Caso BuyVIP

BUYVIP, LA INTERNACIONALIZACIN

DE UNA PUNTO COM ESPAOLA

El Centro Virtual de Experiencias de Internacionalizacin es el resultado de la cola-

boracin del Instituto Espaol de Comercio Exterior ICEX con AEEDE, la Asociacin

Espaola de Escuelas de Negocios, que engloba a once prestigiosas Escuelas de

Negocios. El objetivo ltimo de este proyecto es fomentar la vocacin internacional

de la PYME espaola, apoyndose en el rigor acadmico de las Escuelas de

Negocio que han participado en la generacin de casos.

El Centro Virtual presenta experiencias de xito de empresas espaolas en los mer-

cados internacionales dentro de un canal construido en el portal del ICEX en un for-

mato multimedia que incluye tambin foros de debate y artculos, que generan una

mayor sensibilidad hacia las cuestiones clave del proceso de internacionalizacin en

la comunidad empresarial.

Los casos de xito seleccionados representan a una muestra amplia de sectores y

de orgenes geogrficos en el proceso de globalizacin de nuestras empresas. El

perfil buscado es el de una PYME multinacional que ha llegado a convertirse en refe-

rente en su sector, basando sus estrategias de penetracin internacional en factores

tan diversos como el marketing, su gestin de liquidez o financiera o sus alianzas

empresariales.

Este proyecto pionero en Europa y en el mundo, acta como impulsor y difusor de

una cultura emprendedora global entre las PYMES, promueve la integracin y cone-

xin entre el mundo de la Universidad y de la Empresa, facilita el dilogo e intercam-

bio de opiniones entre las empresas experimentadas y aquellas que inician sus pri-

meros pasos en los mercados internacionales, e incide en la competitividad empre-

sarial en un elemento crtico de su desarrollo a medio y largo plazo: el capital huma-

no.

1 Punto de partida

BUYVIP: LA PUNTO COM ESPAOLA MS INTERNACIONAL

BUYVIP, UN CLUB DE VENTAS PRIVADAS POR INTERNET

BuyVIP es un club privado de compras por Internet fundado en Espaa en 2005. Naci concarcter internacional y vocacin por competir y posicionarse en el mercado europeo.

Su fundador, Gustavo Garca Brusilovsky, defini esta estrategia influido por su propia trayec-toria profesional como alto directivo de IBM en Pars y por su experiencia en proyectos digi-tales en Internet. Su principal inspiracin fue la compaa francesa Vente-privee.com, quehaba conseguido un gran xito en su pas.

El modelo de negocio de BuyVIP se centra en ofrecer a los miembros de su club la comprade productos de las mejores marcas a un precio entre el 30% y el 70% inferior al del merca-do. En la mayora de los casos se trata de ropa, complementos o material deportivo en stock,proveniente de temporadas anteriores, que las compaas no pueden ni quieren comerciali-zar por los canales de distribucin tradicionales.

La clave del xito de BuyVIP reside en la combinacin de varios elementos: facilidad y como-didad de la compra, importantes descuentos, marcas de prestigio y beneficios para los usua-rios que presentan a nuevos miembros en el club.

En su planteamiento empresarial, BuyVIP no nace con la pretensin de crear nuevas lneasde negocio en Internet apoyadas en el first mover advantage1 . Su estrategia es conver-tirse en el lder europeo gracias a la excelencia operativa y a las economas de escala en unmercado en crecimiento.

La configuracin accionarial de BuyVIP repite el esquema habitual de una empresa de estascaractersticas. La compaa cuenta con el respaldo de inversores de reconocido prestigio,como 3i (firma lder mundial de capital riesgo), Bertelsmann (lder mundial en medios decomunicacin), Molins Capital Inversin - MCI, Kennet Partners (lder en la inversin de nego-cios tecnolgicos) o Grupo Intercom (impulsor de Infojobs, eMagister o Softonic).

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BUY VIP, LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PUNTO COM ESPAOLA

1. First Mover Advantage: Ventaja del Primer Llegado. Se suele decir en algunos entornos com-petitivos que ser el primero en entrar en un mercado puede ser una gran ventaja, ya que permitecrear barreras de entrada a futuros competidores.

7Adems, el equipo directivo de BuyVIP tiene una participacin importante en el capital, y enla ltima ronda de financiacin la empresa obtuvo 25 millones de euros, cuyo destino princi-pal fue acelerar el exitoso proceso de internacionalizacin de la compaa.

ACTIVIDAD DE LA COMPAA

La actividad de BuyVIP se encuadra dentro de la categora de comercio electrnico, en tantoque sus transacciones se realizan mayoritariamente en la Red, gestionando de forma elec-trnica la relacin con sus clientes.El comercio electrnico es una actividad econmica reciente que surge con la aparicin deInternet. En Espaa su desarrollo ha sido ms lento que en el resto de Europa y, sobre todo,que en los EE.UU.

En el ao 20082 el comercio electrnico movi 5.362 millones de euros en Espaa, cifra quesupone un crecimiento del 12,6% respecto a 2007. Teniendo en cuenta los problemas de laeconoma espaola y mundial en el periodo analizado, se puede considerar que esta activi-dad no ha seguido la tendencia recesiva de la mayor parte de los sectores de produccin.

La buena salud del comercio electrnico se debe en gran medida al incremento progresivode este sistema de compra por parte de los usuarios. En 2009, el 58,3% de la poblacinespaola mayor de 15 aos es internauta, cuando en el ejercicio anterior apenas se supera-ba el 53%. De estos, un 40,3%, es decir 8,9 millones de personas, compran por Internet3

.Ante estos datos, que ofrecen cifras consolidadas y en constante crecimiento, se puedeasegurar que esta actividad tiene un futuro prometedor tanto a corto como a medio y largoplazo.

2. Datos recogidos del estudio realizado por el Observatorio Nacional de las Telecomunicacionesy la Sociedad de la Informacin (ONTSI), dependiente del Ministerio de Industria. Estudio realiza-do en 2009 sobre la actividad online de los consumidores espaoles en el ao 2008.3. Datos del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Informacin(ONTSI)


8En el caso de BuyVIP las cifras reflejan claramente esta tendencia al alza: tasas de crecimien-to superiores al 50% anual, previsin de ms de 1504 millones de euros de facturacin para2010, presencia en nueve pases europeos (con sede en siete de ellos) y ms de 200 emple-ados (cien en su sede de Madrid). Por utilizar una referencia que sirva de comparacin, elgrupo francs Vente-privee.com, pionero en el negocio del comercio electrnico, prev queobtendr unos ingresos de 840 millones de euros en el ejercicio de 2010.

En los prximos aos, BuyVIP espera seguir creciendo a tasas de dos dgitos, independien-temente de las fluctuaciones de la econmica europea. Este crecimiento llegar por la mayorpenetracin de Internet en los hogares espaoles, por el incremento de internautas compra-dores online que elegirn esta alternativa frente a otras menos atractivas y, especialmente,gracias al proceso de expansin e internacionalizacin de la compaa, que posibilitar lle-gar a nuevos mercados.

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

Desde sus inicios, BuyVIP apost por la internacionalizacin de la compaa con una implan-tacin de partida centrada en Espaa, Italia y Alemania. El resultado fue desigual. En Espaatuvo un xito fulgurante, en Italia result prometedor y en Alemania decepcionante en sus pri-meros pasos.

4. Estimaciones de la compaa.

9BUY VIP, LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PUNTO COM ESPAOLA

Podra haber nacido BuyVIP con otro enfoque o de otra

manera?

Era tan importante la estrategia de internacionalizacin

cuando el lder europeo segua otro camino?

Mereca la pena el riesgo de estar en varios pases a la

vez desde el inicio?

La estrategia de internacionalizacin para pasar de los tres pases iniciales a los nueve actua-les se bas principalmente en el crecimiento orgnico, salvo en dos casos particulares dondese lleg a acuerdos con socios locales. Para lograr un crecimiento sostenible fue imprescin-dible mantener la marca en todos los pases donde se implantaba, conseguir economas deescala a nivel operativo y tecnolgico, y capacidad de negociacin con las marcas provee-doras.

La seleccin de los pases de entrada se hizo atendiendo principalmente a dos premisas:tamao y nivel de competencia. El objetivo de la empresa era evitar pases donde el comer-cio electrnico estuviese slidamente implantado y la competencia fuese dura. La intencinde BuyVIP con esta estrategia era convertirse, rpidamente, en un jugador relevante a nivellocal. Esto implicaba posicionarse entre los tres primeros de cada mercado donde se deci-di competir. Para ello, se utilizaron diferentes alternativas segn el momento y el pas, bus-cando siempre reducir el riesgo y conseguir un crecimiento slido, amparado por la buenaeleccin realizada de los mercados en expansin.

Su principal competidor, Vente-privee.com, pese a ser la empresa de comercio electrnicode mayor facturacin en Europa, y tener experiencia en este negocio, no acometi inicial-mente este proceso de expansin que BuyVIP tuvo como objetivo desde el inicio de su acti-vidad. En sus primeros aos Vente-privee.com se asent slidamente en Francia, su pas deorigen. Su expansin internacional es bastante posterior, aunque igualmente exitosa.

2 Todo lo que hay que saber

LA COMPAA

BuyVIP es una compaa con amplia presencia internacional dedicada al negocio de ventasprivadas por Internet. Se trata del club de ventas de origen espaol con mayor proyeccininternacional y mejor implantado en Europa. Acta de forma directa en siete pases: Espaa,Italia, Alemania, Polonia, Portugal, Holanda y Austria, y cuenta con acuerdos en otros dosgrandes mercados: Reino Unido y Francia.

Con una facturacin estimada para 2010 de 150 millones de euros, en el caso de cumplircon sus previsiones supondra un crecimiento de ms del cien por cien, ya que en el ejerci-cio 2009 cerraron con 70 millones de euros en ventas. Prcticamente la totalidad de las ven-tas son conseguidas online, gracias a los ms de siete millones de socios con los que cuen-ta en su club de venta privada (Anexo I).

QU ES BUYVIP?

Muchos definiran la compaa como un outlet de moda, pero en realidad BuyVIP es muchoms que eso. Su modelo de negocio es de un club de ventas privadas. Es decir, sus ofertasno estn disponibles para todos los que lo deseen sino exclusivamente para los socios queformen parte de un selecto club al que slo se puede acceder por invitacin de alguno desus miembros. Por lo tanto, constituye una comunidad privada online en la que sus sociosse benefician de la posibilidad de acceder a campaas puntuales de ventas de marcas, siem-pre con importantes descuentos. Estos descuentos, ms tpicos de las rebajas, pueden osci-lar entre el 30% en los productos de menor margen, como por ejemplo la electrnica de con-sumo, pero pueden llegar a ser de hasta el 70% en productos de moda, accesorios o mate-rial deportivo.

Esto puede ocurrir porque en la mayora de los casos son campaas basadas en exceden-tes de stock de otras temporadas. As pues, se trata principalmente de productos de modaque las marcas tienen muy complicado comercializar, ya que al no haber sido vendidos enlos puntos habituales durante su temporada, las marcas se quedan sin canal de venta, ade-ms de incurrir en importantes costes de almacenamiento y gestin.

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Se trata principalmente de productos de moda que las mar-cas tienen muy complicado comercializar, ya que al no haber

sido vendidos en los puntos habituales durante su temporada,

las marcas se quedan sin canal de venta, adems de incurrir

en importantes costes de almacenamiento y gestin


En este sentido, su modelo de negocio se parece mucho al de las tiendas outlets, tiendasque normalmente estn ubicadas en centros comerciales especializados en las afueras delas grandes ciudades. Las marcas buscan monetizar estos importantes stocks, que de otromodo pasaran a ser una prdida para la compaa, pero a su vez no quieren dar excesivasfacilidades a los consumidores, ya que esto puede provocar una devaluacin de la marca yuna reduccin de las ventas al comprar el cliente en el outlet en lugar de hacerlo en tem-porada.

Los clubes de ventas privadas consiguen satisfacer las necesidades de las marcas porquesus precios no son del dominio pblico. Slo tendrn acceso a ellos los miembros del club,quienes adems slo podrn realizar compras durante el reducido tiempo que dure la cam-paa. Es decir, los productos no estn disponibles de manera continua como sucede en lastiendas (tanto fsicas como virtuales), sino que las campaas se conciben desde el primermomento con duracin limitada. Transcurrido el periodo previsto se cierra la venta y ya no esposible acceder a los productos y precios que hasta ese momento han estado a disposicinde los socios. Este proceso de negocio favorece los intereses de las marcas que evitan unaexposicin larga y notoria de sus liquidaciones pero que a la vez consiguen reducir de mane-ra significativa los stocks, consiguiendo una aportacin significativa de margen comercial.

Por otro lado, el carcter temporal ylimitado de las ofertas publicadas den-tro del club provoca en sus socios lanecesidad de chequear a diario o concierta regularidad las ofertas que sepublican, con el objetivo de no dejarescapar las mejores gangas. Algunasde ellas vuelan en apenas minutos.Esto facilita tambin un mayor nmerode socios inscritos a la newsletterinformativa de la empresa.

Se suelen identificar estos clubs contiendas de moda pero, en realidad, suoferta es mucho ms ambiciosa.Venden productos de moda, prendasdeportivas y complementos, perotambin es habitual encontrar otrotipo de productos entre sus ofertas,tales como productos de electrnicade consumo, informtica, de cuidadopersonal o artculos para el hogar.

Incluso BuyVIP ha sorprendido a los miembros de su comunidad con ofertas increbles,como pisos, coches, viajes, entradas de teatro o servicios profesionales diversos, que hancontado con una buena acogida entre los miembros de su comunidad.

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GESTIN DE PROVEEDORES

Inicialmente, BuyVIP parti de la premisa de que centrarse en las marcas europeas era unaopcin que le permita reducir costes operativos. En general, con este tipo de proveedoreslo que se esperaba era que si uno negociaba con la central europea quedara todo gestio-nado para el conjunto de los pases donde operaba la marca. Desafortunadamente, esta nofue la realidad.

En cada pas, las unidades comerciales locales que gestionaban la marca para cada empre-sa tenan mucho poder, y esto haca necesario hablar pas por pas con los responsables,negociando de nuevo en muchos casos y alargando los tiempos de proceso. Sin embargo,este problema de descentralizacin inicial que se manifest desde el lanzamiento de BuyVIP,en 2005, comenz a desaparecer con la crisis que se inicia en 2008-2009. Bsicamente,muchas marcas comenzaron a reducir el poder local para centralizar gestiones de stocks,reducir costes y ser ms operativos.

Desde sus inicios, BuyVIP se encontr con situaciones y problemas de todo tipo. Algunoscompetidores enviaban desde un determinado pas los productos a toda Europa. El casoms tpico era el de Francia, con Vente-privee.com, o el de Yoox, empresa creada en el ao2000 que operaba desde su pas de origen, Italia. En otros casos esta opcin no era viable,porque las marcas presionaban e incluso podan llegar a poner demandas legales, dado queel propietario de la licencia suele ser local, opera y pertenece a un determinado pas, y noquiere que vengan a vender su propia marca desde fuera. En estos casos la ley es gris tantoa nivel europeo como de estados, y las empresas se podan encontrar con graves proble-mas por las licencias y su gestin, adems de campaas en su contra a nivel local por partede los campeones locales o las empresas distribuidoras.

Incluso en los casos de compaas que no licencian la marca a empresas locales para quela gestionen, como puede ser Adidas, no contemplan como una opcin vlida que en unpas, por ejemplo Espaa, se compren productos que se vendan desde Francia, principal-mente por sus cuotas de ventas y estrategias de precios locales. Todos estos hechos deja-ban claro a la empresa que el enfoque de modelo local pareca el adecuado.


Por otra parte, el proveedor principal y uno de los factores clave de xito en ecommerce esel operador de logstica, y a nivel europeo no exista ninguno fiable en todos los pases. Estosupuso que de nuevo fuera necesario buscar operadores locales. De hecho, la complejidadfue un poco ms all, ya que este proceso de logstica no es almacenaje puro y duro, sinoms bien algo conocido como picking pack o cross docking. Por explicarlo de una mane-ra sencilla, se basa en el concepto del almacn catico, mucha gente operando al mismotiempo en un almacn pequeo pero con un puerto o zona de docking (carga y descarga)grande.

En BuyVIP reciban de forma agregada el global del pedido que se haba realizado a la marcatras poner en marcha la campaa, y posteriormente, una vez recibido en sus almacenesdeban convertirlo en mltiples pequeos envos para cada uno de los clientes de la comu-nidad que haba realizado una compra, con sus consiguientes empaquetados, etiquetadosy fechas de entrega comprometidas.

LA COMPAA, POR QU UNA COMUNIDAD PRIVADA?

Parece un contrasentido ceir el acceso a la compra de estos productos y servicios slo aunos pocos, cuando se podra vender mucho ms si las ofertas se hiciesen en abierto. Sinembargo, el modelo encuentra su justificacin en la medida en que las marcas ven reducidosu miedo a la erosin de su ensea y de su prestigio. Adems, el acceso al club a travs deinvitacin hace que cada socio tenga una tasa de conversin en pedidos mucho mayor quesi la comunidad fuese pblica, ya que elimina la incertidumbre del comprador primerizo y setiene la garanta de que una persona de confianza (el mismo que le ha recomendado e invi-tado) ya lo ha probado con xito y satisfaccin suficiente como para invitarle. El sistema seretroalimenta porque el cliente satisfecho dispone adems de un activo que puede hacerlequedar bien con otras personas: la invitacin de acceso a este club.

En la mayora de los casos sus ofertas se concentran en marcas de lo que Garca Brusilovskydenomina lujo accesible. Es decir, artculos de precio elevado pero accesible para compra-dores de clase media o media alta, con ciertas connotaciones aspiracionales. Marcas quetrabajan con mrgenes importantes, con producciones significativas y que nunca vendencompletamente todas sus colecciones, por lo que cuentan con importantes excesos destock al final de cada temporada. El elevado margen del producto unido a un precio inicialelevado permite hacer grandes descuentos y seguir generando ingresos suficientes comopara que el negocio sea interesante para la marca y, por supuesto, para el club.

Operativamente es un negocio complejo, ya que no se compran los stocks que ofertan ensus campaas. Cuando BuyVIP lanza una promocin los productos que ponen a la ventasiguen en los almacenes del proveedor. Una vez finalizada la campaa y, dependiendo delas ventas realizadas, se hace el pedido al proveedor, quien se limitar a servir al almacn deBuyVIP y facturar las unidades adquiridas por los clientes. Estos pagan en efectivo en elmomento de hacer el pedido y el club paga a la marca como cualquier otro cliente, es decir,a crdito, por lo que tambin se consigue generar un capital circulante negativo que facilitala financiacin del crecimiento y limita casi en su totalidad los costes de obsolescencia.Finalmente el proceso termina con el envo del pedido que BuyVIP hace a cada miembro de

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la comunidad.

BuyVIP tiene claramente estudiado su target: mujeres (80%), de 24 a 45 aos, con poderadquisitivo medio o medio alto, aficionadas a la moda y a las marcas, residentes en grandesurbes, con estudios universitarios, la mitad son casadas y, en estos casos, suele comprarpara toda la familia. Este target se repite de forma casi mimtica en todos lo pases dondeestn implantados, lo que favorece extraordinariamente el desarrollo de las actividades demarketing y captacin. Es un segmento de cliente que tiene propensin a la compra, conuna media de 60 euros por persona y campaa.

BuyVIP es una empresa con una propuesta de valor que consigue llegar a un segmentoimportante formado por un grupo elevado de gente, con buenas tasas de conversin5 , tic-ket medio relativamente alto y un fuerte potencial de compra repetitiva.

LA COMUNIDAD DE CLIENTES

Todo lo anterior no tena sentido sin clientes. La necesidad principal a nivel era construir lasbases de datos de clientes. Este proceso fue muy costoso. La supuesta y esperada virali-dad de Internet no era tan rpida, por lo que las inversiones en marketing online se llevaronms capital de lo planificado inicialmente. Por tener algn dato de referencia, el crecimientocost alrededor de 25 millones de euros, la mayora de ellos destinados a financiar la capta-cin de clientes. Sin embargo, en la empresa tenan claro que este era uno de los factoresclave del xito.

Los directivos de BuyVIP descubrieron que era conveniente, aunque ms complicado, hacercampaas locales. Las iniciativas de Search Engine Marketing6 , o SEM, se deban hacer anivel local, por lo que era imprescindible contar con un equipo local con conocimientos demarketing online adems de sobre el mercado de cada pas.

Esto supuso un crecimiento ms lento, perotambin ms slido, al permitir una mayortasa de conversin de cliente a pedidos y

sobre todo de fidelizacin y recomendacionespor parte de los clientes del servicio

5. Tasa de Conversin: % de visitas a la web que se transforman en pedidos. Es un ratio de efi-cacia comercial muy extendido en comercio electrnico.

6. Utilizar las herramientas de comunicacin de pago que ofrecen los buscadores para hacerpublicidad. Esto se realiza a travs de los enlaces patrocinados que aparecen en las bsquedasms frecuentes.


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Por otra parte limitaba mucho el crecimiento la propuesta de entrada por invitacin. Paraacceder a la plataforma uno no poda registrarse si no haba recibido una invitacin. Estosupuso un crecimiento ms lento, pero tambin ms slido, al permitir una mayor tasa deconversin de cliente a pedidos y sobre todo de fidelizacin y recomendaciones por partede los clientes del servicio.

LA FINANCIACIN DEL CRECIMIENTO

La estructura de capital y financiacin, aunque pueda parecer compleja, es bastante tpicapara un proyecto de estas caractersticas.

El crecimiento fue financiado principalmente gracias a Molins Capital Inversin (MCI), fondode capital riesgo gestionado por Active Venture Partners, ms el fondo 3i, que posteriormen-te abandona el negocio de venture y vende sus fondos donde se encontraba BuyVIP,momento en el cual entra en su lugar Cipio, otro fondo radicado en Munich.

Para lograr todos los fondos necesarios, la compaa tuvo que realizar dos rondas ms decaptacin de capital riesgo, capital imprescindible para poder crecer adecuadamente. Unaronda fue con Bertelsmann y la otra con Kennet Capital Partners, este ltimo ms un fondode crecimiento que de riesgo o de capital semilla.

Un punto a tener en cuenta es que una parte importante de la empresa es propiedad de losemprendedores. Tambin, de cara a construir los equipos, se encontraron con limitacionesrelacionadas con este particular, ya que, por ejemplo, utilizar stock options no era unaopcin sencilla, y el coste de buscar emprendedores locales para crecer en cada mercadoera mayor, ya que no era posible contratar directivos cualificados con salarios ms bajos alofertarles entrar en el capital de manera directa o indirecta. Y construir buen equipo era vital,como veremos ms adelante en este documento.


LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

El principal competidor internacional, con mucha diferencia en cuanto a volumen de negocioy pionero en este sector, es Vente-privee.com, que nace en Francia en 2002. CuandoGustavo Garca Brusilovsky funda BuyVIP en 2005 todava no exista nada parecido fuera deFrancia. A da de hoy, en el pas galo el mercado se ha desarrollado con fuerza. Para hacer-nos una idea, hay unos 40 clubs de venta privada, algunos de ellos verticalizados (especiali-zados) en sectores, como los viajes, inmobiliario o servicios financieros. Pese a su menor ytarda presencia en Espaa, Vente-privee.com ha facturado en nuestro pas 45 millones deeuros en 2009 y cuenta con ocho millones de socios en todo el mundo.

El fundador de Vente-privee.com, Jacques Antonie Granjon, declaraba que haban facturadocasi 700 millones de euros en 2009, esperaban llegar a 840 en 2010 por puro crecimientoorgnico y no se planteaban acometer ninguna adquisicin ni operacin similar en el merca-do. Pese a no ser Francia uno de los pases con mejores indicadores de conectividad, trans-acciones online o predisposicin, el hecho deser de los primeros mercados en contar con unoutlet online facilit que madurase antes eneste sentido, ya que el lder hizo un importantetrabajo de desarrollo de mercado.

En Espaa es reconocido el caso de Privalia,creado por Lucas Carn y Jos ManuelVillanueva, principal competidor de BuyVIP en elmercado nacional. La empresa cuenta con unequipo de ms de 400 trabajadores, tras nacercon cuatro empleados en 2006. En poco msde tres aos super la cifra de dos millones desocios, alcanzando una facturacin en 2009 dealrededor de 55 millones de euros, el doble queen 2008.

Privalia tiene un equipo formado por profesiona-les proveniente de ms de 20 pases, una mediade edad joven y poca rotacin. En una accininnovadora, Privalia organiz incluso una ventaprivada en vivo y en directo, denominadaShopping Fighters.

En su desarrollo estratgico, Privalia tambinapost por la internacionalizacin, entrando enItalia, Mxico y Brasil. El lanzamiento en Mxicoimplic una importante inversin en marketing,pero qued compensada por el incremento detrfico a su web.

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EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE BUYVIP

BuyVIP naci con clara vocacin de competir en el mbito europeo. Desde el principio inicioperaciones en tres pases, con la idea de extenderse rpidamente por otros de Europa yconvertirse en el lder de cada pas o ser su principal competidor. Para gestionar el crecimien-to se apoy en un socio tecnolgico que deba aportar las soluciones apropiadas para eldesarrollo del portal, base y centro en torno al cul se articula el negocio.

En cada pas suele haber un campen nacional7 , que adems coincide a menudo con ellder del mercado, y uno o dos seguidores con tamao suficiente para competir. En el casode Espaa, BuyVIP es colder con Privalia, empresa que tambin est presente en Italia yadems se ha lanzado a la conquista de Latinoamrica (Mxico y Brasil).

Antes de la llegada de BuyVIP, en Alemania la empresa lder era Brands for Friends y en ItaliaBorn for Shop. Born for Shop se fusion con Saldiprivati como reaccin a la llegada deBuyVIP, pero aun as no pudo arrebatar el liderazgo en cuota de mercado alcanzado por lacompaa espaola.

En el Reino Unido no exista una compaa con suficiente potencial como para tener un lide-razgo claro, y posiblemente sea complicado que esto llegue a ocurrir, ya que hay un merca-do maduro, donde adems se compite tambin con los Estados Unidos.

Uno de los principales motivos por los que es fundamental alcanzar una posicin de lideraz-go en cada uno de los mercados donde se compite es por tener la confianza de las grandesmarcas y conseguir una buena capacidad de negociacin con ellas. Estas marcas trabajancomo mucho con tres proveedores, lo que permite poder negociar margen y reducir costesde gestin y operacin. Consecuentemente, ser uno de esos tres proveedores es el princi-pal objetivo de los clubs de ventas privadas, ya que no slo permite generar trfico a la webal disponer de productos atractivos para los usuarios, sino que tambin limita y bloquea laentrada de ms competidores.

7. Campen Nacional: Se suele llamar a la empresa de referencia en un pas dentro de un deter-minado sector. Puede coincidir o no con el lder del sector. Suele ser el referente y tener ciertasparticularidades. Por ejemplo, el caso de Portugal Telecom y la accin de oro del gobierno paracontrolar quin entra en su capital.


BuyVIP naci con clara vocacin de com-petir en el mbito europeo. Desde el princi-

pio inici operaciones en tres pases...

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Para hacernos una idea de lo que son las marcas continentales, podemos comprobar queCalvin Klein tiene productos distintos en Europa y en los EE.UU, de este modo evita que secrucen productos entre regiones y adems pueden negociar a nivel Europeo. Por lo tanto, esnecesario poder de compra y de negociacin en todo el continente, hecho que confirma loacertado de la estrategia y la necesaria visin internacional de un proyecto de estas carac-tersticas.

SELECCIN DE PASES

Una vez claro que el objetivo era operar a nivel europeo, se deba buscar un criterio paraseleccionar los pases donde operar. La decisin era complicada y, finalmente, despus dediversos anlisis de mercado, BuyVIP se asienta en sus inicios en Espaa, Italia y Alemania,seguido rpidamente de Austria (que se gestiona desde Alemania), Portugal (gestionadadesde el mercado espaol) y Polonia, entre otros.

En esta primera fase, BuyVIP renunci a dos grandes mercados europeos: Reino Unido yFrancia. El primero, por ser un entorno maduro y complicado, y donde adems otras com-paas europeas haban fracasado al chocar con una fuerte influencia norteamericana en esemercado; y el segundo, por existir ya un campen y lder claro, lo que dificultaba conseguirun buen posicionamiento competitivo.

Otro mercado relevante al que BuyVIP decidi no acudir fue Pases Bajos. Los motivos fue-ron su tamao y su idioma. Es decir, es relativamente pequeo en volumen de negocio y tienecomplicaciones idiomticas que hacan menos ventajoso su lanzamiento, adems de casiimposible conseguir sinergias locales o europeas.


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En el caso de las regiones del sur de Europa, BuyVIP consigui ventajas importantes, sobretodo al aprovechar en ese quinquenio final de la dcada el crecimiento en las cuotas de acce-so a Internet. Adems, la empresa se posicion muy bien en estos mercados al no habersustitutivos. No ocurra lo mismo en pases como Alemania, donde s existan sustitutivos, erams caro y adems tena mayor oferta de servicios en Internet. Sin embargo, su potencial yel tamao del mercado inclinaron la balanza hacia el asentamiento en este entorno.

Determinado el mbito general de actuacin, la empresa enfoc sus recursos hacia los pa-ses que tenan mayor tamao, en tanto que era ms factible alcanzar masa crtica y crecer.Concretamente, Espaa, Italia y Alemania, en 2006, y Polonia en 2007. El mercado total erade ms de 225 millones de personas (45 en Espaa, 60 en Italia, 80 en Alemania y 40 enPolonia)8 (Anexo III).

El resto de pases vienen un poco por aadidura. Una vez servido el mercado alemn ofer-tar en Austria no era nada complicado. Una vez lanzada la operativa en Espaa comerciali-zar en Portugal era simplemente un tema de traduccin.

As, la gestin de la pennsula Ibrica estaba centralizada en Espaa, aunque casos concre-tos como el de alguna marca, tipo Salsa Jeans, se gestionaban de manera especfica encada pas.

El modelo de negocio de BuyVIP es el clsico de una empresa de Internet, pero con la par-ticularidad de ser una tienda virtual, un ecommerce. Esto implica la necesidad de una ope-rativa fsica local y la existencia de una oficina en la mayora de los pases.


8. Cifras aproximadas

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Esta necesidad de presencia fsica supona limitaciones y complicaciones para la internacio-nalizacin. Esto ocurri por ejemplo en los pases nrdicos. Aunque los cuatro pases quecomponen la regin (Noruega, Finlandia, Suecia y Dinamarca) parecan mercados muy simi-lares, la realidad era muy distinta. Implicaba replicar campaas de venta en cuatro idiomas,en muy poco tiempo y de manera muy eficiente. El problema no era slo el incremento decostes, sino tambin los tiempos de traduccin, algo que podan retrasar el lanzamiento deuna campaa y generar conflictos entre la marca y el proveedor. Por si esto fuera poco, eltamao de cada uno de esos mercados no lo haca atractivo (la suma de los habitantes delos cuatro pases nrdicos es menor que la poblacin de Polonia). La decisin de no entraren estos mercados se materializ por la inviabilidad de implantar cuatro oficinas locales, portener que utilizar cuatro idiomas y por no tener un mercado potencial ni ventas que lo justifi-caran. Sin embargo todas las cifras advertan sobre lo interesantes que eran los cuatro pa-ses escandinavos. Con altas tasas de utilizacin de Internet, o transacciones y servicios,superando o igualando en estos aspectos a Reino Unido o Alemania.


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MODELO DE INTERNACIONALIZACIN

El modelo de internacionalizacin de BuyVIP fue, en general, bastante descentralizado, algoque poda parecer contradictorio en una empresa tecnolgica. Muchas de estas empresasbuscan crear ventajas competitivas mediante las sinergias de los sistemas de informacincompartidos por unidades de negocio de distintos paises9.

En el caso concreto de BuyVIP, vindolo con mas detalle, la tecnologa y las traduccionesestaban centralizadas. Con la primera se conseguan mejoras operativas y reduccin de cos-tes; con la segunda un mayor control de las campaas. Sin embargo, los elementos deecommerce clave, tales como las relaciones mercado-proveedor, mercado-cliente y las ope-raciones ligadas al modelo de usuario, estaban replicados en cada pas. Este hecho supusouna mayor dificultad en el proceso de expansin internacional e implic un go-to-market dedescentralizacin ms directo.

La experiencia demostr que era ms til y operativo descentralizar. Esto supuso un cambiode modelo operativo sobre el planteamiento inicial y, en 2010 el 80% de las campaas eslocal y el 20% global. Es decir, se opera con oficinas comerciales locales que ejecutan cam-paas globales, aunque todava la mayora de las campaas se desarrollan en cada pas, conmarcas y productos locales. En todo caso existe una apuesta decidida de la direccin de lacompaa por una centralizacin progresiva que permita aprovechar al mximo las sinergiasde una posicin global y slida a nivel continental. Esta nueva situacin implica poder ampliarel mercado, aumentar la capacidad de negociacin y disponer de mayor nmero de marcas.

Este cambio es importante si tenemos en cuenta que el equipo directivo de BuyVIP consi-deraba en la concepcin de la empresa que se podan conseguir importantes ventajas com-petitivas de escala negociando con grandes marcas a nivel europeo. De este modo espera-ban cerrar acuerdos a nivel europeo y crear barreras de entrada para otros competidores (espoco probable que una gran marca firme con muchos proveedores ya que perdera exclusi-vidad). La realidad demostr que las grandes marcas estaban fuertemente descentralizadas,incluso con cuentas de resultados separadas y country managers en cada pas con poderde decisin, por lo que fue necesario para la empresa adaptarse a esta realidad.

Es importante valorar que se podan haber seguido otros modelos de crecimiento e interna-cionalizacin, tal y como hicieron otros operadores. Vente-privee.com ha comenzado a ope-rar locales comerciales, aunque manteniendo la logstica y el marketing en Francia, lo quesupone de nuevo un alto grado de centralizacin. Sin embargo, este modelo, sobre tododebido a la localizacin tan exigente que se requiere para la gestin, ha hecho que se plan-teen algunos cambios y ahora se acerquen ms al modelo de BuyVIP.

9. Caso ING Directo: Guillermo de Haro, Pedro Bustillo y Enrique Dans, Dpto Publicaciones de IEBusiness School


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Otro modelo diferente es el que sigue Privalia, quien al lanzarse a Latinoamrica podramosdecir que divide la empresa. El objetivo parece ser posicionarse muy fuerte y de manerasimultnea en Europa y en Amrica. Para la aventura americana han entrado en Brasil yMxico, las dos economas latinas ms grandes, con 192 y 107 millones de habitantes10,respectivamente. Sin embargo, estas regiones estn todava muy por detrs de Europa engrado de penetracin y desarrollo de utilizacin de Internet. Es una apuesta de futuro dePrivalia, quien est incurriendo en un mayor riesgo pensando sobre todo a largo plazo.

BuyVIP, por su parte, se ha enfocado en conseguir rditos a corto plazo, y aunque podranencontrar interesante un pas como Brasil, sera romper el exitoso modelo actual sin obtenersinergias relevantes (si acaso pequeas en el uso de la tecnologa, por ejemplo). Adems, eneste caso es imposible una estrategia de centralizacin, y se necesitara duplicar completa-mente las operaciones, con el sobrecoste que esto supone.

Por otra parte, en Europa estamos hablando de un mercado potencial de 5.000 millones deeuros en 2013, con lo que el objetivo de mantener el 30% de cuota de mercado que tieneactualmente BuyVIP es ambicioso e interesante sin necesidad de asumir el riesgo de entraren otros continentes, ni de utilizar un modelo de internacionalizacin ms agresivo en suexpansin.

IMPLICACIONES TECNOLGICAS DE LA INTERNACIONALIZACIN

No siempre se tiene en cuenta el impacto de la tecnologa en la internacionalizacin. Casoscomo el de ING Direct (Guillermo de Haro, Pedro Bustillo y Enrique Dans, Publicado por IEBusiness School), donde se estudia el impacto de los sistemas de informacin para obtenereconomas de escala y tomar decisiones de internacionalizacin, son excepciones. En elcaso de BuyVIP, por la naturaleza de su negocio como una tienda virtual, hay determinadosaspectos a tener en cuenta, y que el propio equipo directivo plante como claves.

Por ejemplo, la decisin inicial sobre desarrollo tecnolgico, que se realiza eligiendo entretecnologas .Net, PHP y Java. Finalmente se decidi utilizar lenguaje Java porque el nivel deinversin en servidores era mucho menor, adems de permitir una alta escalabilidad. Al com-parar esta propuesta de valor con la de la tecnologa PHP, donde es necesario un mayor nivelde adaptacin y retoques en la programacin, era evidente que existan en PHP importantesimplicaciones en un negocio que buscaba entrar en varios pases en poco tiempo, y lanzarcampaas con rapidez. Por ltimo, se decidi no utilizar tecnologas .Net por el alto coste deencontrar buenos programadores y por la poca flexibilidad que permite una tecnologa cerra-da como la basada en Microsoft.


10. Brasil: Fuente Banco Mundial. Dato del 2008 (http://ddp-ext.worldbank.org/ext/ddpreports/ViewSharedReport?&CF=&REPORT_ID=13609&REQUEST_TYPE=VIEWADVANCED&HF=N&DIMENSIONS=9)Mxico: Fuente Banco Mundial. Dato del 2009 (http://datos.bancomundial.org/pais/mexico) Datoexacto 107.431.225 habitantes

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Uno de los objetivos fue evitar tener que repetir todo cada vez que se lanzase una nueva ver-sin, una new release. Para ello, se decidi utilizar principalmente software de cdigo abier-to, ms conocido por su nombre ingls Open Source. Sin embargo, esto era vlido para laparte ms genrica y comn a nivel europeo, pero las tiendas deban ser mantenidas a nivellocal en gran medida por equipos locales, que eran los responsables del negocio en cadapas.

La implicacin de esta decisin supuso que, con siete pases y dos marcas blancas en otrostantos pases, era necesario realmente mantener nueve tiendas. A nivel de coste y operativoel impacto era importante. La mayor parte del tiempo (el equipo calculaba que unos dos ter-cios) era dedicado a mantenimiento en lugar de al desarrollo de nuevos productos y servi-cios, lo cual era un cifra muy elevada.

Consecuentemente, de cara a la siguiente evolucin del negocio, se determin que era nece-sario contar con paquetes de software que fueran escalables. Se buscaba con esto incre-mentar la capacidad de desarrollo y crecimiento del Front Office, es decir, de las aplicacio-nes de cara al cliente, la tienda y los servicios ms locales. Para ello se toman decisionescomo, por ejemplo, a nivel de rendimiento, cambiar las bases de datos de MySQL a Oracle,migrando la plataforma. Esta, por ejemplo, se convirti en una decisin muy positiva y queha dado buenos resultados, ya que permiti reducir los problemas de escalabilidad y facilitque el sistema pudiera llegar a triplicar trfico en caso necesario sin realizar grandes inver-siones de hardware, ya que el software podra gestionarlo.

Otra gran ventaja de esta decisin fue la estabilidad del sistema, que a nivel de una tiendaonline es imprescindible. Igual que una cadena de televisin no se puede permitir que se veatodo negro porque algn problema tcnico est impidiendo la emisin, una tienda online nose puede permitir que la web no est disponible. La nueva plataforma mejoraba sustancial-mente la estabilidad y disponibilidad.

Una importante conclusin que se obtuvo a nivel de tecnologa, por ejemplo, es que cuan-do internacionalizas una empresa los paquetes de software in-house11 pueden generarcomplicaciones. Para empezar el soporte y mantenimiento se debe realizar desde la casa

11. Software creado a medida por la propia empresa, normalmente mediante desarrolladores dela propia compaa.


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La premisa bsica de BuyVIP es que si nocuentas co n un perfil excelente al frente de

un pas no puedes empezar operacionesen este tipo de negocio

matriz, comprometiendo recursos que podran dedicarse de manera mas rentable a tareascomo el desarrollo de nuevos productos. Adems esto no siempre es posible, dependemosdel conocimiento del otros idiomas o del ingles del equipo local de desarrollo para dar servi-cio o formar a los equipos de cada pas si fuera necesario. Y esta ultima opcin nos hacerperder bastantes de las ventajas de la centralizacin tecnolgica.

El siguiente desafo a nivel tecnolgico era buscar la manera de ser ms giles en el desarro-llo de nuevas versiones, con nuevos productos y servicios, as como poder trasladarlas atodas las tiendas de la cadena con agilidad, lo que nos lleva a los principales desafos de lainternacionalizacin.

PRINCIPALES DESAFOS DE LA INTERNACIONALIZACIN

En cada nuevo pas, lo primero era conseguir crear el equipo de profesionales apropiado. Estoera lo ms importante para el xito del negocio. Eran necesarios como mnimo tres perfilesdistintos para cada oficina, siendo imprescindible el del proceso de relacin con las marcas ygestin de las campaas.

La experiencia demostr que crear y gestionar la comunidad de clientes se poda subcontra-tar sin problemas, pese a ser un proceso de marketing, y tambin que una vez seleccionadoel operador logstico su gestin no sola suponer mayores problemas, ni interferencias, ni cos-tes.

Segn las operaciones locales iban cogiendo tamao, la clave fue tener al frente de cada pasa emprendedores/directores generales que gestionaran las operaciones y el da a da, por elalto grado de descentralizacin y por la importancia de la operativa en el negocio. La premi-sa bsica de BuyVIP es que si no cuentas con un perfil excelente al frente de un pas no pue-des empezar operaciones en este tipo de negocio. Al tratarse de un negocio de ejecucinprincipalmente, un ejecutivo local inadecuado poda suponer millones de euros y aos perdi-dos (es decir, coste de oportunidad). En uno de los principales pases se tard tres aos endar con el directivo clave, y en cuanto se le contrat y se le puso al frente la unidad pas deperder a ganar dinero. El modelo funcionaba, pero la gente era la clave.

Para puestos clave vale la pena pagar a un buen headhunter. Por ahorrarse 20.000, 30.000o, incluso, 50.000 euros se pueden perder millones con una mala decisin. Quiz no en dine-ro, pero s en coste de oportunidad.


EPILOGO

El negocio de los clubs privados de compra online tipo outlets es un negocio de moda.Desde la aparicin de Vente-privee.com en Francia a principios de la dcada hasta el actualproceso de consolidacin, slo unas pocas empresas han sido capaces de establecerse consolidez suficiente como para ser tenidos en cuenta a nivel internacional. BuyVIP es una deesas empresas. Con una facturacin esperada de 150 millones de euros en 2010 y presenteen nueve pases europeos ocupa claramente la segunda posicin en el ranking europeo declubs de compra.

BuyVIP fue consciente desde el primer momento de que uno de los factores clave de su xitodebera ser necesariamente tener dimensin internacional. Posteriormente qued claro quesu estrategia era acertada. No es posible acceder a los stocks de las mejores marcas sin dis-poner de una dimensin adecuada a nivel europeo.Para tener xito en el proceso de internacionalizacin, los factores clave de BuyVIP fueron elequipo con el que se lanza el negocio en cada pas y la tecnologa sobre la que se sustentala mayor parte de sus procesos de negocio. Una de las grandes lecciones aprendidas porGustavo Garca Brusilovsky fue que nunca hay que lanzarse a un nuevo mercado sin tener elequipo profesional de gestin perfectamente seleccionado. Esto qued en el ADN de la com-paa.

El fundador afirmaba en 2010 que, en Internet, si una empresa no piensa en la internaciona-lizacin se est jugando desaparecer, con una probabilidad bastante alta de que eso ocurrasegn su visin personal. En un caso como el de BuyVIP, que no es un negocio puramentedigital sino que involucra productos y logstica, no tener tamao y masa crtica suficientepuede suponer que te echen de tu propio pas por quedarte pequeo. As que no haba otraopcin con este modelo que ser internacional y lo ms grande posible.

Relativo a la tecnologa se aprendi que era necesario dedicar ms tiempo a la definicin delmodelo como paso previo al desarrollo. En lugar de hacerlo as, inicialmente se inspirarondirectamente en el modelo del lder europeo, sin llegar a plantearse seriamente lo que habapor detrs de la foto que copiaban. Adems, al crear la empresa con un socio tecnolgico,que fue el desarrollador de la plataforma, se encontraron con problemas a medio plazo, al sermuy difcil gestionar o apretar12 a un proveedor que es a la vez accionista de la compaa.

Las ventajas esperadas de la internacionalizacin se alcanzaron de forma rpida en Espaae Italia, segn estaba planeado, pero se tard mucho ms en Alemania por la seleccin err-nea del equipo directivo. En cambio, en Polonia, en seis meses, pudieron ver claramente quehaban acertado al elegir un socio estratgico para lograr un desarrollo rpido.

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12. Entendido como negociar precios a la baja, solicitar mejoras en el contrato o las condiciones

EL FUTURO Y LOS RETOS PRINCIPALES

BuyVIP haba demostrado que el modelo de ventas privadas tena sentido y mucho futuro. En2009 facturaron 70 millones de euros, consiguiendo de media un 30% de cuota de mercadoen los pases donde operaba. Aunque el mercado se volviera ms difcil, la empresa debaasegurarse de estar haciendo todo lo que se deba hacer para mantenerse con ese 30% decuota de mercado a nivel europeo en 2013.

El modelo de crecimiento tambin debera cambiar. Se estaba reinventando el retail conempresas como BuyVIP, y esto poda suponer una oportunidad mayor que slo la venta destock de marcas. Gracias a estas empresas la venta de textil por Internet se haba hecho rea-lidad. Inditex, por ejemplo, reticente inicialmente a la venta por Internet, anunciaba finalmen-te el lanzamiento de su primera tienda online para Zara, su marca estrella a nivel internacio-nal.

Pensando en nuevos pases, Brasil o China eran opciones interesantes, pero se haca impres-cindible una seleccin clara de dnde arriesgar recursos y si de esa seleccin vendra unretorno u otro. Adems, pareca que quedaban pocas oportunidades en el mercado. El nivelde madurez y el nivel de las empresas compitiendo era ya importante. Existan empresas enBlgica, India, China o Pases Nrdicos. El crecimiento inorgnico por va de fusiones y/oadquisiciones podra comenzar a estar justificado, en lo que sera la segunda derivada de estemercado, donde parece que ya no hay mucho hueco para nuevos actores.

Gustavo Garca Brusilovsky tena muyclaro que haba que estar preparado paraeste reto, y que no todos tienen el pul-mn financiero para enfrentarse a estetipo de procesos. Facturar 70 milloneses poco, no se genera suficiente caja. Ysalir a buscar dinero a mercados como elespaol MAB (Mercado AlternativoBurstil) no es interesante. .

Desde su punto de vista, por esta va nose puede conseguir suficiente capital ypresenta importantes implicaciones decoste y reporting al mercado. No parecepor tanto que ninguna de las empresasdel mercado generar suficiente cajacomo para realizar una compra impor-tante.

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Posiblemente slo Vente-privee.com podra hacerlo, al tener un EBITDA13 positivo de cienmillones de euros y una facturacin prevista en 2010 de 840 millones de euros, pero pareceque su filosofa es seguir creciendo de manera orgnica y no mediante compras. Y una fusinentre iguales o complementarios parece complicada tal y como est configurado el mercado.

Este negocio y estos mercados exigen excelencia operativa. La clave est en la ejecucin,pero por la rapidez con la que se mueven y cambian las circunstancias competitivas la empre-sa depende de un continuo y profundo planteamiento estratgico. Esto hace que sea mscomplicada si cabe la gestin de ambas cosas a la vez. Para conseguirlo, GustavoGarcaBrusilovsky utilizaba una tradicional libreta de papel donde tomaba notas y apuntaba tareas.Esta libreta la renovaba cada mes, lo que le obligaba a repasarlo todo para seleccionar lo quesegua pendiente y deba traspasar a la nueva libreta.

...Un viejo truco de tendero para un negocio de ltima generacin en plena ebullicin.

EL DESENLACE

El jueves 7 de Octubre de 2010 BuyVIP convoc a la prensa para comunicar oficialmente loque ya se llevaba varios das comentando en el mercado: Amazon haba adquirido el 100%de la compaa por considerarla un referente del comercio electrnico en Europa.Definitivamente su carcter multinacional con slida implantacin en Europa fue un factordeterminante en la decisin del gigante americano.

En la rueda de prensa se le pregunt a Greg Greeley, vicepresidente del rea minorista paraEuropa de Amazon, Por qu BuyVIP?. Su respuesta fue: Conversamos con empresas detodo el mundo. Buscamos empresas con potencial de crecimiento y que hagan cosas nicaspara el cliente, y BuyVIP cumple ambos requisitos.

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13. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization: Ganancias Antes de Impuestos,Intereses, Amortizaciones y Depreciaciones

Por qu BuyVIP? Su respuesta fue:Conversamos con empresas de todo el

mundo. Buscamos empresas con potencial decrecimiento y que hagan cosas nicas para el

cliente, y BuyVIP cumple ambos requisitos

ProfundiceAA:: RReessppeeccttoo aall pprroocceessoo ddee iinntteerrnnaacciioonnaalliizzaacciinn

1.- Qu ventajas se esperaban obtener con la internacionalizacin?

2.- Qu configuracin empresarial se consider la ms apropiada para lainternacionalizacin?

3.- Era realmente imprescindible ser internacional desde el principio? Porqu?

4.- Cules eran los principales desafos de la empresa en la internacionali-zacin?

BB:: RReessppeeccttoo aa llaass ddeecciissiioonneess ddee eennttrraaddaa eenn uunn ppaass

1.- Qu aspectos sociopolticos mencionara como ms relevantes?

2.- Cuales son los principales criterios de seleccin de un pais. Por queestos y no otros. Analizarlos para el caso de BuyVIP

3.- Por qu no en Latinoamrica como ha hecho su principal competidorEspaol?

CC:: RReessppeeccttoo aa llaa eessttrraatteeggiiaa

1.- Por qu es tan importante ser lder en cada mercado donde se opera?

2.- Considera necesario crecer por adquisiciones? Por qu o por qu no?

3.- En el caso se considera que BuyVIP fue consciente desde el primermomento de que uno de los factores clave de su xito debera ser necesa-riamente tener dimensin internacional. Posteriormente qued claro que suestrategia fue acertada.

Fue esta estrategia realmente la ms acertada? Qu criterios deberamosutilizar para valorar que estrategia podra ser la ms acertada?

Qu tasas de supervivencia tienen los pure players que no tienen tamaointernacional histricamente?

DD:: RReessppeeccttoo aall ffuuttuurroo

1.- Cules considera BuyVIP que son los principales desafos de la empre-sa en la internacionalizacin futura? Est teniendo la empresa en cuentatodos los factores clave de xito a futuro y las posibles evoluciones del mer-cado de los outlets?

2.- Estaba BuyVIP haciendo todo lo que deba para mantener su 30% decuota de mercado en el creciente mercado de los outlets? Liste las princi-pales lneas de actuacin en este sentido.

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4 Analice 1. Analice qu errores y aciertos considera que puede haber cometido el Emprendedor, quehayan condicionado o influido ms en el proceso de internacionalizacin.

2. Determine los principales factores externos (del entorno) e internos (de la empresa) por suimpacto en la internacionalizacin.

5 Conozca a los protagonistas

ENTREVISTA REALIZADA A GUSTAVO GARCA BRUSILOVSKYCONSEJERO DELEGADO DE BUYVIP.

IIggnnaacciioo SSoommaalloo yy GGuuiilllleerrmmoo ddee HHaarroo:: BBuueennooss ddaass GGuussttaavvoo,, lloo pprriimmeerroo ddee ttooddoo,, ccuunnttaannoossqquuee eess BBuuyyVVIIPP yy ccuull eess ttuu ccoommeettiiddoo..

GGuussttaavvoo GGaarrccaa BBrruussiilloovvsskkyy:: Buenos das a ambos. Pues yo soy cofundador y CEO(Consejero Delegado) de BuyVIP.com desde 2006. BuyVIP es la principal ShoppingCommunity de Espaa, Italia y Alemania, con ms de siete millones de socios. Mi cometidoes dirigir la empresa y liderar la expansin internacional de la misma desde su estrategia.

Y lo que hace BuyVIP es muy sencillo: nos dedicamos a organizar ventas puntuales de pro-ductos de marca con descuentos tpicos del Outlet o las rebajas, pero durante todo el ao.Para ello hemos creado una comunidad de interesados en cada pas, y adems negociamoscon las marcas para vender su producto a los miembros de nuestras comunidades pormedio de nuestro sitio web.

Por cierto, tambin fueron cofundadores Gerald Heydenreich y Media Net Software.

IISS yy GGddHH:: PPoorr qquu nnaaccee BBuuyyVVIIPP??

GGGG:: Pues BuyVIP nace por una parte por mi inters personal en emprender proyectos y, porotra, porque en el ao 2005 detect la oportunidad de negocio al conocer el caso de Vente-privee.com en Francia. Pensaba que era un modelo de negocio fcilmente exportable a otrospases y, adems, escalable a nivel Europeo, lo que lo haca atractivo para montar una

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empresa de este tipo y captar el capital necesario para crearla y hacerla crecer con garant-as.

La idea no fue mal porque ahora mismo estamos en tasas de crecimiento que nos llevan acasi duplicar facturacin cada ao.

IISS yy GGddHH:: NNoo eess uunn ccrreecciimmiieennttoo ddeemmaassiiaaddoo rrppiiddoo?? EEss ssoosstteenniibbllee??

GGGG:: En principio el crecimiento no es tan rpido como parece. Si lo vemos relativamentehablando al estar creando un mercado nuevo desde cero, ya que apenas llevamos cincoaos de operacin, es normal que un porcentaje importante de las compras tradicionalesahora se hagan por este nuevo canal que proveemos.

Por ello considero que es bastante sostenible, mxime cundo aun hay varios pases msdonde podemos entrar, y todava nos queda bastante mercado por desarrollar en los pasesdonde estamos, con nuevos productos y servicios a ser lanzados.

IISS yy GGddHH:: QQuu iinnfflluueenncciiaa hhaa tteenniiddoo llaa tteeccnnoollooggaa eenn eell pprroocceessoo ddee iinntteerrnnaacciioonnaalliizzaacciinn??

GGGG:: Ms de la deseada a veces. La tecnologa es lo que nos ha permitido llegar a diversospases con unos costes aceptables, la ventaja de los negocios digitales es que puedes llegara un mercado internacional con menor coste. Por otro lado una mala decisin tecnolgica sevuelve ms crtica, porque afecta a todo tu negocio.

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Pero podramos decir que, como en cualquier negocio punto com, la tecnologa ha sido unfacilitador y una de las claves en el inicio del mismo para poder llegar a donde hemos llega-do.

IISS yy GGddHH:: QQuu eexxppeerriieenncciiaass aanntteerriioorreess ttee hhaann aayyuuddaaddoo oo iinnfflluuiiddoo eenn eell llaannzzaammiieennttoo ddeeBBuuyyVVIIPP??

GGGG:: Anteriormente, desde el ao 2000, fui Director General de Portum.com (especialista eneProcurement, sistemas on line para optimizar el abastecimiento de las grandes empresas)en Espaa, Francia e Inglaterra. Empresa fundada en Alemania en el ao 1999 por GeraldHeydenreich, con quien ya llevo una dcada emprendiendo a nivel internacional. En el ao2002 cofund una empresa de servicios B2B para los departamentos de compra (GrupoSinergia) que hoy en da tiene clientes como Repsol, Caja Madrid, Siemens o Enags.

Anteriormente a esta etapa emprendedora, desarroll una carrera ms formal en la multina-cional americana, empezando en Procter & Gamble como Marketing Analyst en 1991,Coordinador de Marketing en McDonalds (obteniendo el Premio Tony en Oak Brook,Chicago, 1995), Director de Servicios de Marketing en la PC Co de IBM Espaa y, finalmen-te, Director de Marketing en la central europea de IBM en Pars, desde donde viv de cercael boom de Internet. Hasta mi etapa parisina, impart clases como profesor en varias univer-sidades y Msters, principalmente en temas relacionados con el Marketing.

De formacin multidisciplinar, ya que soy Qumico-Bioqumico e Informtico, tengo un MBApor la Universidad de Houston, un Mster en Marketing y Comercio Internacional por CEPA-DE-UPM, estoy Diplomado en Marketing por el Chartered Institute of Marketing (UK) y cursun PDG en el IESE.

IISS yy GGddHH:: RReeaalliizzaass aallgguunnaa oottrraa aaccttiivviiddaadd rreellaacciioonnaaddaa ccoonn eell eemmpprreennddiimmiieennttoo iinntteerrnnaacciioonnaall??

GGGG:: S. Soy socio y cofundador del Captulo de Madrid de la EO (Entrepreneur Organization)as como del CEO-CF (CEO Collaborative Forum) desde donde se comparten ideas y retosde negocio con otros emprendedores y CEOs.

IISS yy GGddHH:: QQuu ccoonnsseejjooss ddaarraass aa oottrrooss eemmpprreennddeeddoorreess iinntteerrnnaacciioonnaalleess??

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...podramos decir que, como en cual-quier negocio punto com, la tecnologa

ha sido un facilitador y una de las clavesen el inicio del mismo para poder llegar a

donde hemos llegado


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GGGG:: Una vida equilibrada y que disfruten. Por ejemplo, mi gran aficin es el cine (de hechofui director amateur los aos 2002-2005) y mi familia, tratando siempre de conciliar la vidaempresarial con la personal.

Tambin me encanta compartir y conocer a otros, por eso participo como orador habitual-mente en foros relacionados con el comercio electrnico (AECEM) o el Management (IESE,

6 Bibliografa y Enlaces webBIBLIOGRAFAAnderson, Chris. La economa Long Tail. Ed. Tendencias, 2007

Snchez Martn, A. Estrategias de internacionalizacin. Ed. Pirmide, 2006.

Varios, Libro blanco del comercio electrnico. AECEM

Liberos, E; Somalo, I et al. El libro del comercio electrnico. ESIC

ENLACES WEB

BBUUYYVVIIPPPgina Web de la Empresa.http://www.BuyVIP.com/

OONNTTSSIIPgina web del Observatorio Nacional de las Tecnologas y la Sociedad de la Informacin.http://www.ontsi.red.es/estudios-informes/109

AAEECCEEMMPgina web de la Asociacin Espaola de Comercio Electrnico y Marketing Relacionalhttp://www.aecem.org/comercio_electronico.html?11_opm=156

EEccoommmmeerrccee VViiaa IInntteerrnneett EEuurroossttaatthttp://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/product_details/dataset?p_product_code=TSIIR100

EEUURROOSSTTAATT -- YYeeaarrbbooookkhttp://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-10-220/EN/KS-CD-10-220-EN.PDF

NNOOTTIICCIIAASS RREELLEEVVAANNTTEESS

Entrada de eBay en el mundo de los Outletshttp://muypymes.com/actualidad/empresas/4857-ebay-quiere-competir-en-el-mundo-de-la-moda.html

Entrevista a Greg Greeley, VP para Europa de Amazon, tras la compra de BuyVIPhttp://www.cincodias.com/articulo/empresas/BuyVip-mantendra-marca-independen-cia/20101008cdscdiemp_5/cdsemp/

7 Anexos

ANEXO 1: MILLONES DE SOCIOS POR PAS

44

ANEXO 2: EVOLUCIN DE PLANTILLA

Grfico 1: Millones de Socios por PasFuente: BuyVIP

Grfico 2: Evolucin del Nmero de Empleados de BuyVIPFuente: BuyVIP


ANEXO 3: NUEVOS PASES POR AO

45

Grfico 3: Expansin, Nmero de Pases por AoFuente: BuyVIP

ANEXO 4: EVOLUCIN DE LAS VENTAS EN ESPAA, ITALIA Y ALE-MANIA

Grfico 4: Evolucin de las ventas en Millones de Euros en Espaa, Alemania e ItaliaFuente: BuyVIP


46

ANEXO 5: EVOLUCIN DEL NMERO DE EMPLEADOS POR PASES

Grfico 5: Evolucin de Plantilla en Espaa, Alemania, Polonia e ItaliaFuente: BuyVIP


47

ANEXO 6: COMERCIO ELECTRNICO EN PAISES DE EUROPA


Fuente: Estadsticas de Eurostat Yearbook 2010

48


ANEXO 7: ACCESO A INTERNET DE EMPRESAS Y ANCHO DE BANDAEN PAISES DE EUROPA, ENERO 2009

ANEXO 8: ACCESO A INTERNET DE HOGARES(%) EN PAISES DE EUROPA, 2008



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ANEXO 9: LUGAR DE ACCESO A INTERNET (%)

ANEXO 10: FRECUENCIA DE USO DE INTERNET




INDIVIDUOS DE 16 A 74 EN LOS 3 MESES ANTERIORES A LA ENCUESTARESPUESTAS MULTIPLES POSIBLES, POR ESO LOS PORCENTAJES NO SUMAN 100%

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ANEXO 12: GRAFICO DE EMPRESAS QUE HAN REALIZADO TRANSAC-CIONES COMERCIALES ONLINE (% DE EMPRESAS)

ANEXO 11: PERSONAS QUE COMPRARON PRODUCTOS O SERVICIOSPOR INTERNET

PARA USO PRIVADO Y EN LOS 12 MESES ANTERIORES A LA ENCUESTA



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ANEXO 13: POBLACION MUNDIAL (%)

ANEXO 14: TABLA CON EL PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE HANREALIZADO TRANSACCIONES ONLINE, 2008



(1) Enterprises with 10 or more persons employed; enterprises that have their main activity in NACE Rev. 1.1Sections D, F, G, I and K or Groups 55.1, 55.2, 92.1 and 92.2; only enterprises having purchased/receivedorders on-line (at least 1 % of total purchases/orders received) are included.(2) EA-15 instead of EA-16.(3) 2007.(4) Made purchases on-line, 2007


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ANEXO 15: POBLACION TOTAL Y PREVISIONES (MILLONES A 1 DEENERO)

(1) From 2010 onwards the data refer to projections (EUROPOP2008 convergence scenario).(2) Excluding the four French overseas departments (French Guyana, Guadeloupe, Martinique and Runion)for 1960 to 1990 and from 2010 onwards.(3) Thousand instead of million.


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ANEXO 16: POBLACION POR EDAD (% TOTAL), 2008



BUYVIP

CCAASSOO RREEAALLIIZZAADDOO PPOORR:: IIEE IInnssttiittuuttoo ddee EEmmpprreessaa

AAUUTTOORR:: Ignacio SomaloGuillermo de Haro

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Caso BuyVIP