CASO ENRON

Antecedentes

Enron es una empresa fundada en 1985 debido a la fusión de las empresas Houston Natural Gas e InterNorth. La empresa originalmente se dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque luego expandió sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos y plantas de energía, por todo el mundo, convirtiéndose rápidamente en una empresa de renombre internacional. En su momento se le consideró como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos (1996 - 2000) por la revista Fortune. Sin embargo, la reputación de la empresa comenzó a decaer debido a los rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en distintas partes del mundo.

Asimismo, una serie de técnicas contables fraudulentas, que fueron avaladas por su empresa auditora, la famosa firma Arthur Andersen, permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.

La empresa Enron antes de protagonizar el escándalo que la llevaría a la quiebra en año 2001, tuvo un anterior episodio de malos manejos por parte de sus empleados.

Tal es así que en 1987, Apple Bank de Nueva York alertó a los auditores de Enron sobre extrañas transferencias de dinero por parte de dos de sus operadores: Louis Borget y Thomas Mastroenique trabajaban en una entidad llamada Enron Oil Co. Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego de una serie de operaciones terminaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Por lo que según esta entidad, Borget y Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a sí mismos. A pesar de las recomendaciones de sus auditores el CEO de Enron de despedirlos, Lay ordenó que los dos hombres se mantuvieran en sus cargos, pero ya no podrían abrir cuentas bancarias ni hacer transferencias de dinero. Sin embargo, Borget y Mastroeni todavía tenían el poder para implicar a la empresa en contratos por varios millones de dólares. Durante casi 6 meses, asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones, que pondrían a Enron al borde de la quiebra. Muchas de estas operaciones eran simuladas, diseñadas para enriquecerse a ellos mismos no importándoles las graves pérdidas que generarían a Enron. Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron presentó una demanda contra los dos y una serie de otras empresas e individuos.

Asimismo otro hecho que serviría como antecedente del escándalo de 2001, fue la contratación de Jeffrey Skilling, el cual pidió que se adoptara el moderno sistema contable llamado “mark-to-market” (Precio de Mercado), proponiendo que reflejaría "el valor económico real" de los activos. Esto fue adoptado por el Comité de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. Este nuevo sistema permitía cambiar los resultados de los balances de manera

constante, calculando el valor de un activo según una estimación de rendimiento hipotético, lo que permitía cierta manipulación, consiguiendo así estimaciones falsas.

Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la firma Arthur Andersen, trabajaron para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles problemas, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituyó el inicio de sus grandes fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su información contable. A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-to-market” y así pudiesen reflejar su valor “real”.

HECHOS IMPORTANTES:

La situación durante la década de los años 70’ y 80’s del mercado del gas en los Estados Unidos estaba fuertemente regulada, con controles de precios y escaza oferta. El negocio de las compañías administradoras de gasoductos dependía de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y vender a sus clientes. Sin embargo, en 1978 comienzan a desaparecer algunas trabas: se eliminan las barreras de entrada. Así, en 1985 se emite la orden 436 de la FERC (Federal Energy Regulatory Comission) ordenando el “acceso abierto” para el transporte de Gas Natural.

En julio del mismo año se juntan las empresas Houston Natural Gas e InterNorth, una empresa de gas natural del estado de Nebraska. A estas dos compañías fusionadas se les nombra como Enron. A partir de entonces, Enron trabaja para convertirse en un transportador de acceso abierto, permitiendo así que otras compañías transportaran gas por sus gaseoductos. En un principio, se dedicó a la transmisión y distribución de electricidad y gas en los Estados Unidos, y al desarrollo, construcción y operación de plantas de energía y oleoductos. De esta forma, Enron llegó a ser el comerciante más grande de gas natural en Norteamérica y el Reino Unido.

En diciembre de 1992 Enron adquiere la transportadora de Gas del Sur en Argentina, estableciendo la primera presencia de Enron en Sudamérica. Enron creció de manera exponencial mediante la incursión y desarrollo de nuevos mercados en el área de electricidad y gas. Incluso la revista Fortune la designó como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos, entre 1996 y 2000. Además apareció en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en el año 2000. De esta manera, Enron se convierte para el año 1994 en el más grande comercializador de electricidad de América. Así consiguió expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente.

En 1997, se formó Enron Energy Service (EES), el único proveedor de energía a lo largo y ancho de Estados Unidos, dando servicios a clientes industriales y comerciales. Asimismo, se crea Chewco, la primera Sociedad de Propósito Especial (Special Purpose Entity -SPE). A partir de entonces, Enron empieza a adquirir empresas de otros países y así va formando sus propias compañías en diversos países y de distintos rubros, convirtiéndose así en una compañía de servicios diversificada. Por ejemplo, en enero de 1999 Enron Broadband Services da inicio a Enron Itelligent Network, una plataforma de aplicaciones de Internet. En febrero, se creó

Enron Investment Partners con el propósito de administrar fondos de inversión privados, en noviembre lanza Enron Online, el primer sitio web de transacción de commodities, convirtiéndose en la primera compañía de e-commerce más grande del mundo. Con todo ello, el año 2000 fue el más beneficio para Enron considerando que las acciones de la empresa habían subido en un 89%, sus utilidades habían aumentado en un 25% y las ventas se duplicaron. Cabe señalar que con su expansión, Enron fomentaba la participación de sus trabajadores en sus actividades. De esta manera, el 60% de sus trabajadores recibían una bonificación anual en opciones equivalente al 5% de su sueldo básico.

Para el año 2001, a medida que el negocio de Enron se iba volviendo más complejo, su capital crecía también pero Enron había creado varias empresas de asociados con el propósito de que sus directivos pudieran traspasar deudas fuera de los libros contables de la compañía, como fue el caso de Chewco y Whitewing. Esta compleja estructura corporativa de más de 3.000 sociedades, unidas a través de holdings, hacía prácticamente imposible poder auditarla, lo que permitía que se puedan ocultar y crear resultados.

En agosto del mismo año, la vicepresidenta de Desarrollo Corporativo de Enron, Sherron Watkins envía una carta y entrega antecedentes al chairman y CEO de Enron, Kenneth Lay, expresando sus inquietudes acerca de la contabilidad de la compañía en ciertas sociedades. James Hecker, el socio de la firma de auditoría de Arthur Andersen estaba al tanto de estas cuestiones, sin embargo, no consideró las consecuencias y destruyó documentos cuando empezaron a surgir problemas. Como auditor contable externo de la compañía, la firma Arthur Andersen certificaba que los informes financieros proporcionaban la correcta contabilidad de la empresa. Los beneficios de los últimos cinco años se habían reducido en 20% además, Enron había perdido un 68% de su valor en Bolsa lo que hizo que el precio de sus acciones cayera. Como consecuencia de ello, la SEC, inició una investigación sobre la empresa. Esa investigación sacó a la luz numerosas prácticas irregulares por parte de Enron: destrucción de documentos, manipulaciones contables, beneficios inflados, ocultación de información y pagos de cantidades muy elevadas de dinero a los ejecutivos a través de una compleja red de sociedades.

INICIO DE LA CRISIS

La comienzo de la crisis se puede decir que ocurrió el 12 de febrero de 2001, cuando Skilling ascendería al cargo de Director General (CEO) de la compañía. Para aquel entonces, las consecuencias de los malos manejos ya no podían sostenerse más y los problemas de liquidez eran bastante serios. Enron comenzó a ser perseguida por sus deudores, a su vez que varias Entidades de Propósito Especial (SPE) que eran propiedad de Enron, mostraban signos de insolvencia. Gran parte de estas SPE formaban parte de un plan para esconder deudas o inversiones fracasadas de la propia empresa.

Para mediados de julio de 2001, a pesar de que Enron reportó ingresos por $ 50,1 mil millones superando incluso las previsiones de los analistas en 3 centavos por cada acción, el margen de ganancias de Enron se había quedado en alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones había caído más de un 30% desde el mismo trimestre de 2000.

FINAL DE LA CRISIS

A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o “Entidades de Propósito Especial” para financiar o gestionar los riesgos relacionados con ciertos activos. Las SPE eran generadas por Enron y fueron utilizadas para trasladar una parte de sus activos y poder solicitar préstamos bancarios con bajas tasas de interés u realizar otros tipos de negocios financieros, dado que las SPE poseen activos pero no deudas, lo que las hacía empresas menos riesgosas. Sin embargo Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus entidades de propósito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con inversores independientes, que usualmente fueron los propios directivos de Enron, y se financiaban con deuda. Desde fines de los años 90’ hasta el año 2001, Enron utilizó estas empresas, para eludir los acuerdos contables y en sobre todo para maquillar su deuda. Como resultado de estas prácticas engañosas, la hoja de balance de Enron siempre mostraba resultados favorables, disminuyendo sus pasivos y exagerando su patrimonio y sus ganancias.

Al descubrirse todas estas prácticas engañosas si dio lugar a la quiebra de la empresa, a la ruina de los inversionistas, al desempleo de los trabajadores, a la insolvencia del pago a los acreedores y a enjuiciar a los directivos de Enron, entre ellos, Kenneth Lay, CEO, Andrew Fastow, CFO, acusados de fraude y de crear empresas “fantasmas” para beneficiar a Enron, entre otros.

Tras la caída de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales vinculadas sufrieron enormes pérdidas. Ésta se convirtió en la mayor bancarrota de la historia de EE.UU. Todos se vieron afectados de forma negativa, los empleados perdieron sus trabajos, incluso, el 62% de los ahorros de 15,000 empleados estaban basados en los planes de acciones de Enron, por lo cual no pudieron hacer uso de dicho dinero.

También, los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro años previos a la quiebra de la empresa. Enron acumulaba casi $ 67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debió realizar subastas para vender diversos activos y poder cumplir con sus obligaciones.

Actualmente, la empresa está en un proceso de liquidación. Aún mantiene una gran deuda a diversas empresas y el proceso judicial de los ejecutivos involucrados en este caso sigue en curso. Muchos de ellos han sido encontrados culpables por inflar cifras en la contabilidad de la empresa y sobretodo se ha demostrado que la firma Andersen fue responsable de la destrucción de material contable para ocultar la verdadera situación financiera de la empresa.

ANÁLISIS DEL CASO

En estos tiempos todos sabemos del caso famoso de Enron empresa que aparentaba ser una empresa líder en el mercado norteamericanos, que era una empresa modelo que todos debíamos seguir por lo exitosa que era su gestión. Enron entro en su pico más alto siendo una compañía diferente e innovadora, con este análisis ético que realizaremos no queremos intentar excusar y dar a conocer que la compañía podría haber sido salvada, pero se pudo anticipar y corregir errores antes que suceda con la corporación.

Ken Lay, Jeff Skiling, Andy Fastow y Lou Pai los responsables de Enron se esforzaron para permanecer en los puestos más alto de la compañía reafirmando y mejorando las fortalezas de la empresa, sin embargo debido a las irregularidades que habían era cuestión de que el tiempo haga que la empresa termine por quebrar y perjudicar a todo lo relacionado con Enron.

Enron fantaseo ganancias, hizo inversiones fantasmas y saturo el mercado de energía de california, de esta forma aseguraba sus ganancias a corto plazo, pero a largo plazo era una incertidumbre.

El único objetivo de los representantes de Enron era que la comunidad los percibiera como una compañía confiable, seria, sólida y rentable y así seguir con sus grandes fraudes. Y después de todos estos indicadores que daban a que Enron era una empresa falsa, insostenible que el final de camino era evidente, no podemos dar una explicación de la falta de visión y prevención de los líderes de la compañía estaban más preocupados por llenar sus bolsillos sin importar el cómo lo harán.

Nadie se esperaba lo que se venía el resultado fue catastrófico, profesionales sin empleo y sin dinero, proveedores quebrados, denuncias, juicios, crisis financiera y muchas cosas más. Fue una decepción mundial y más para Estados Unidos que era la empresa que daban respaldo y se sentían orgullosos por el buen manejo. Pero de los errores se aprende y dejo mucho que aprender.

Creemos que si hubieran tenido un sentido Ético un análisis por parte de los líderes de la compañía nada de lo acontecido hubiera ocurrido. La ética para los negocios implementadas por Enron, se observó que poseía varias pero sin embargo no ejecuto en la práctica ninguna de ellas. Poseía políticas anticorrupción, publicaciones de protección medioambiental la cual solamente era una pantalla para poder cubrir todos los malos manejos.

Enron trabajaba con uno de los más reconocidos auditores Arthur Andersen quien ejercía la función de auditor interno y externo a la vez, lo cual no era ético y contribuyo a los actos fraudulentos de la compañías ocultando información financiera, además Enron ofrece un código de ética corporativo que no se cumple debido a que no era transparente ni sincero en la información que ofrece al público, a proveedores, Etc. Estas herramientas de ética solamente tenían la función de proyectar una buena imagen hacia la sociedad.

Pero al final él se descubrió los ingresos inflados y pasivos no registrados que causo una agitación en la economía global.

Visión

La visión de Enron es convertirse en la compañía mundial de creación de energía líder en soluciones energéticas innovadoras y eficientes para las economías en crecimiento y un mejor medio ambiente en todo el mundo.

Misión

Valores 

Respeto: Tratamos a los demás como nos gustaría ser tratados nosotros mismos. No toleramos el trato abusivo o irrespetuoso. La crueldad, la insensibilidad y arrogancia no pertenecen aquí.

Integridad: Trabajamos con clientes actuales y potenciales abierta, honesta y sinceramente. Cuando decimos que vamos a hacer algo, lo haremos; cuando decimos que no podemos o no vamos a hacer algo, entonces no vamos a hacerlo.

Comunicación: Tenemos la obligación de comunicar. Aquí, nos tomamos el tiempo para hablar unos con otros... y escuchar. Creemos que la información está destinada a moverse y que la información se mueve la gente.

Excelencia: Estamos satisfechos con nada menos que lo mejor en todo lo que hacemos. Vamos a seguir para elevar el listón para todos. La gran diversión aquí será para todos nosotros para descubrir lo bueno que realmente podemos ser.

Objetivos

• Crear en cada proyecto un producto o servicio que satisfaga al cliente, utilizando herramientas de calidad con un costo adecuado para obtener utilidades a corto, mediano o largo plazo.

• Proveer soluciones especializadas que permitan a corto, mediano y largo plazo optimizar el manejo de la información, facilitando la comunicación, colaboración y coordinación entre las diferentes personas que integran al cliente.

• Creación constante de unidades de negocio relacionadas entre sí con independencia de decisión.

• Mejorar permanentemente la calidad de vida de los empleados, brindándoles condiciones de trabajo adecuadas, generando un ambiente laboral y un desarrollo organizacional que propicie en ellos el sentido de equidad.

FODA

Análisis

A continuación se presenta un análisis esquematizado en relación con las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa Enron, mediante el cual se podrán detectar las necesidades de adiestramiento en relación con el proyecto de implantación del Programa Integral de Calidad y la ejecución del Sistema de Riesgo Laboral, los cuales forman parte de las fortalezas, que afianzan la confianza de nuestros clientes.

Al igual que otras necesidades de adiestramiento que logren una transformación de las debilidades y amenazas planteadas, en fortalezas y oportunidades, sembrando así una cultura que aporte un valor agregado en favor del personal que conforma la Organización.

Fortalezas Ubicación estratégica. Sistema de información adecuada. Marco legal requerido. Cobertura amplia de seguros. Espacios amplios y apropiados. Disponibilidad de nacionalización y almacenaje de mercancías a través de filiales Capacidad de endeudamiento. Unidades de transporte propio. Personal calificado. Implantación del Sistema Integral de Riesgos. Implantación de la primera Fase del Sistema de Calidad.

Debilidades Recursos humanos sin cultura hacia la seguridad. Alta dependencia del sector petrolero. Alto índice de cambios del personal obrero. Falta de esmero en la atención al cliente.

Oportunidades Aprovechar la flota para crecer en nuevos mercados. Utilizar sistemas de información, programación y logísticas de actividades. Consolidar operaciones en el Centro del país. Mayor y mejor captación del personal.

Amenazas Recesión de la economía por la mala implementación de políticas macroeconómicas en

el sector. Alta competencia en el área. Aumento de los precios en los insumos. Alto número de competidores.

Indicadores

FACTOR INDICADOR FINANCIERO

Fórmula 1999 2000

LIQUIDEZ

Liquidez Corriente

Activo Circulante $ 7.255

$ 30.381

Pasivo Circulante $ 6.759

$ 28.406

1,07 1,07

El Activo circulante es 1,07 veces más grande que el pasivo circulante, hay un capacidad de

pago , la empresa tiene para pagar 1,07 por cada dólar que

debe

El Activo circulante es 1.07 veces más grande que el pasivo circulante, hay un

capacidad de pago la empresa tiene una capacidad

de pago 1,07 veces

Capital de Trabajo

Activo Circulante $

7.255,00 $

30.381,00

(-) Pasivo Circulante $

6.759,00 $

28.406,00 $ 496,00

$ 1.975,00

Se cuenta con un capital de trabajo de 496 para poder cumplir con su actividad

Se cuenta con un capital de trabajo de 1975 para cumplir

con las obligaciones con terceros

Periodo promedio de

Cobranza

Cuentas por Cobrar $ 3.030

$ 10.396

Ventas /360 $ 111

$ 280

27 37

La empresa recupera en 27 días las ventas a crédito

La empresa recupera en 37 días las ventas a crédito

SOLVENCIA

Endeudamiento del Activo

Pasivo Total 20381,00 50715,00

Activo Total 33381,00 65503,00

61,06% 77,42%

El 61,06% de los Activos es financiados por capital de terceros

El 77,42% de los Activos es financiados por capital de terceros

Apalancamiento

Activo Total 33381,00 65503,00

Patrimonio $ 9.570

$ 11.470

3,49 5,71

por cada $ invertido por los socios tiene 3,49 veces

por cada $ invertido por los socios tiene 5,71 veces

GESTION

Rotación de la Cartera

Ventas 40112,00 100789,00

Cuentas por Cobrar 3030,00 10396,00

13,24 9,69

La rotación de cartera es de 13 días

La rotación de cartera es de 10 días

Periodo Promedio de

Cobranza

Cuentas por Cobrar *360 1090800,00 3742560,00

Ventas $ 40.112

$ 100.789

27,19 37,13

La empresa debe esperar 27 días para poder recibir el efectivo de la venta realizada

La empresa debe esperar 37 días para poder recibir el efectivo de la venta realizada

Rotación del Activo

Ventas 40112,00 100789,00

Activo Total $ 33.381

$ 65.503

1,20 1,54

Se está colocando 1,20 veces entre los clientes el valor de la inversión efectuada

Se está colocando 1,54 veces entre los clientes el valor de la inversión efectuada

Rotación de proveedores

Cuentas por Pagar * 360

$ 775.440

$ 3.519.720

Compras $ 34.761

$ 94.517

veces 22 37

Las cuentas por pagar se cancelan 22 veces durante el

año

Las cuentas por pagar tardan alrededor de 37 días en

cancelarse

Rotación de caja y

bancos

(Caja + Bancos )*360 1194480 4237200,00

Ventas $ 40.112

$ 100.789

30 42

Se cuenta con una liquidez para cubrir 30 días de venta

Se cuenta con una liquidez para cubrir 42 días de venta

RENTABILIDAD Margen Utilidad Bruta 5351,00 6272,00

Bruto

Ventas $ 40.112

$ 100.789

13% 6%

Se ha obtenido una ganancia del 13% luego de deducir el costo de ventas

Se ha obtenido una ganancia del 6% luego de deducir el costo de ventas

Margen Operacional

Utilidad Operacional 802,00 1953,00

Ventas $ 40.112

$ 100.789

2,00% 1,94%

Se ha obtenido una ganancia del 2% luego de deducir los gastos administrativos y de ventas

Se ha obtenido una ganancia del 1,94% luego de deducir los gastos administrativos y de ventas

Margen Neto

Utilidad Neta 893,00 979,00

Ventas $ 40.112

$ 100.789

2,23% 0,97%

Se ha obtenido una ganancia del 2,23% luego de deducir todos los gastos e impuestos

Se ha obtenido una ganancia del 0,97% luego de deducir todos los gastos e impuestos

Rentabilidad Operativa del

Patrimonio

Utilidad Neta $ 893

$ 979

Patrimonio $ 9.570

$ 11.470

9,33% 8,54%

Por cada dólar invertido por el Socio genera un rendimiento del 9,33% sobre el total del patrimonio, debido a las utilidades retenidas cada año

Por cada dólar invertido por el Socio genera un rendimiento del 8,54% sobre el total del patrimonio, debido a las utilidades retenidas cada año

ANALISIS DE COMPETITIVIDAD (LAS CINCO “5” FUERZAS DE PORTER).

1. Intensidad de la Competencia.

El número de competidores existente no es muy elevado ya que el principal es Dynegy.

El ritmo de crecimiento del sector es reducido, ya que está en fase de madurez.

Los costos de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos.

No existe grado de diversificación en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el precio.

Pueden aparecer des economías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores.

Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional.

2. Competidores Potenciales.

El mercado no se encuentra saturado.

En la producción si existen barreras por la existencia de economías de escala y el capital mínimo necesario es alto.

Las posibilidades de reacción de las empresas ya establecidas ante los nuevos entrantes son reducidas.

Tanto las barreras de entrada como de salida son muy bajas por lo que cualquier empresa podría entrar en el sector sin ninguna dificultad. Dichas barreras pueden ser una gran inversión de capital, alcanzar economías de escala, contar con una distribución rápida, ubicarse en las mejores zonas y conseguir la información sobre los gustos de los consumidores a tiempo para poder dar respuesta a ellos.

3. Productos Sustitutivos.

No existen productos sustitutivos para los artículos, si se considera como única función la de brindar energía. Por ello, los productos sustitutos no presentan ninguna amenaza.

4. Poder negociador de los clientes.

Los clientes del sector son muy numerosos y están escasamente organizados para defender sus intereses.

El volumen de compra del cliente es pequeño.

En distribución el cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia atrás; el caso contrario ocurre en producción.

En distribución no existe prácticamente riesgo de cobro porque la mayoría de las ventas son al contado, caso contrario al de producción.

Cambios significativos en los hábitos de compra del consumidor por cambios demográficos, de estilo de vida, cultural o tecnológico, que implican cambios en la demanda del producto.

El cliente es el que crea la tendencia e influye en la creación de modas, es también el actor principal por lo que el servicio va orientado a él pero yo creo que el cliente por sí solo no puede establecer sus condiciones de fecha o cantidad de pago, es decir que no tiene poder de negociación. Los costos de cambio para el cliente son bajos pero como no puede influir en las condiciones de la venta, su poder de negociación es bajo.

5. Poder Negociador De Los Proveedores.

Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses.

Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las condiciones de la moda.

Los proveedores son los encargados de suministrar la materia prima. Para Zara, ante un gran volumen de producción necesita de una gran cantidad de suministros por lo que el proveedor estará bastante interesado de ser él el que provea a dicha empresa, por tanto el poder de negociación lo tiene la empresa puesto que si el proveedor no le cumple en calidad, precio o entrega frente a lo establecido, Zara podrá cambiar de proveedor sin coste alguno, ya que existen muchos en el mercado.

Estructura organizacional y funcional

La estructura no fue la adecuada pues esta se fue perdiendo a medida que se daba el crecimiento de la compañía y fue reemplazada por estrategias y malos manejos estructurales y administrativos los cuales estaban enfocados básicamente a sacar desesperadamente de la empresa a un nivel de excelencia y buenos rendimientos económicos basados en reportes falsos y balances maquillados.

Reglamento de funciones X puesto

Marco legal reglamentos

EEFF análisis

Informes de auditoría periodos anteriores

Bibliografías

http://www.csus.edu/indiv/m/merlinos/enron.html

http://www.tcfrank.com/essays/the_age_of_enron

https://es.wikipedia.org/wiki/Enron

https://www.academia.edu/3480864/El_caso_Enron_Fracaso_de_una_de_las_empresas_m%C3%A1s_poderosas_de_estados_unidos

http://www.ejemplode.com/11-escritos/1195-ejemplo_de_objetivos_generales_de_una_emrpesa.html

https://docs.google.com/document/d/1-TwdtMkbBZjI6rEOvqwoiOChPCdj04HkWlmutf_GQ8c/edit?hl=es

https://www.emaze.com/@ALFCCTLF/MOMENTO-4-TEORIAS-CONTEMPORANEAS-DE-ADMON

file:///C:/Users/USUARIO/Google%20Drive/Forence/07585.pdf