Caso Farmacias_Estrella.pdf

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Farmacias Estrella

C15-11-001

Este caso fue escrito por la Profesora Karla Gámez Pérez con el propósito de servir como material de

discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones

involucradas.

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Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 09 de julio, 2008Tecnológico de Monterrey Última revisión: 27 de agosto, 2008

Después de dos años de operaciones y de lo que el director General de Farmacias Estrella,Kaleb Gómez, consideraba buenos resultados, los socios de la empresa --creada en 2004 para hacer frente a la competencia de los supermercados-- se planteaban la posibilidad derelevar a Kaleb. Había dudas con respecto a las estrategias y a la administración delnegocio. El director General, quien también era socio, sabía que requería más de la mitad

de los votos para permanecer en su puesto y sólo tenía siete días para preparar un informeque convenciera a la mayor parte de los miembros de la junta. Para el director General eraimportante que sus proyectos y estrategias tuvieran continuidad, pero para algunos sociosno había resultados tangibles en materia de utilidades y urgía un cambio.

Farmacias Estrella

Kaleb Gómez, farmacéutico independiente desde hacía 20 años, había iniciado un proyectoa lado de 11 socios en el otoño de 2004. Los empresarios, dueños de pequeñas farmacias,habían manifestado su interés ante el nuevo reto: la construcción y administración de unconcepto farmacéutico diferente, que no solamente fuera innovador por los productos queofreciera, sino por su administración y estrategias.

Así nació Farmacias Estrella, en León, Guanajuato, y a dos años de haberse creado laempresa, en octubre de 2006, contaba con cuatro farmacias que proponían un concepto propio. Kaleb había sido seleccionado por los socios como director General y en esosmomentos observaba que las farmacias tenían éxito debido a que las ventas se habíanincrementado en 40% en el último año; además, la inversión en activos fijos se habíaduplicado en el mismo periodo y las utilidades se habían reinvertido en nuevos proyectos(ver Anexo 1).

Antes de la constitución de Farmacias Estrella, los socios de varias farmaciasindependientes habían observado ciertas tendencias descritas en varios artículos que



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señalaban, por ejemplo: “La flexibilidad de horarios en la atención al público, precios bajosy variedad de productos, son características que han provocadas que las grandes cadenas desupermercados se conviertan en una seria competencia para las pequeñas farmacias.

Además, los volúmenes de compra en medicamentos de las grandes cadenas desupermercados han colocado en desventaja a las pequeñas farmacias, que también luchan por mantener la fidelidad de sus clientes.”1

En septiembre de 2004 se creó Farmacias Estrella, una empresa que surgió de la idea devarios farmacéuticos independientes, con negocios familiares pequeños y que anteriormentehabían formado una empresa integradora para hacer compras por volumen y aprovechar lasventajas de mejores pecios y condiciones de crédito. Fue entonces cuando se presentó lainiciativa de reunir esfuerzos y abrir una farmacia cinco veces más grande que la que cadauno de ellos tenía y al mismo tiempo mantener sus pequeñas farmacias. Once socios seintegraron al proyecto y el concepto que acordaron incluía consultorio médico en dos

turnos: matutino y vespertino; servicio nocturno, venta de abarrotes, perfumería, regalos y juguetería.

Todos se lanzaron con gran entusiasmo a la constitución del nuevo concepto de farmacias, pero según el testimonio de Kaleb Gómez, uno de los socios, había obstáculos que superarcomo modificar la forma conservadora de hacer negocios. En opinión de Kaleb, los sociosse resistían a utilizar sistemas de información, nuevas estrategias de ventas ymercadotecnia, además de que, para ellos, el exceso de inventario era positivo para laorganización. Por todo esto, Kaleb consideraba “difícil convencerlos de utilizar estrategiasinnovadoras”.

Por otra parte, no tenían una misión establecida y la visión que tenía la farmacia eraimpulsar su crecimiento y volverse una cadena farmacéutica importante. En cuanto a laestrategia, se mantuvo la de la empresa integradora, es decir, la compra en volumen paramejorar los precios de compra y de manera directa los precios de venta que ofrecía laorganización.

Estructura organizacional

Entre las primeras decisiones de los socios de Farmacias Estrella se contaban ladesignación de Kaleb Gómez como director General y la realización de reunionestrimestrales en donde los socios recibirían un reporte del desempeño de la empresa. Kalebse encargaría de la administración completa de la farmacia, así como de su funcionamiento

y desarrollo.

El organigrama de la compañía (ver Figura 1) estaba integrado por un director General, undirector de Logística y de Nuevos Proyectos, que en este caso era el C.P. Carlos Ramírez,responsable del control de inventarios, compras y surtido de mercancía; un director deFinanzas, el C.P. Juan Pablo Sánchez, quien se encargaba de la parte contable y financierade las farmacias y una directora de Operaciones, la C.P. María de Lourdes Tejeda, cuyasfunciones eran la atención al público y los servicios de la farmacia. Y en cada sucursaloperaban tres jefes de turno y seis empleados de mostrador.

1

Chen, Huberto; Terrizano, Fernando; Maduro, Roberto. Farmacias y supermercados se disputan la venta demedicinas. Noticias Financieras. Miami: Enero 11, 2004. Página 1.




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Figura 1. Organigrama de Farmacias Estrella a julio de 2006.

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Mercado

Farmacias Estrella no tenía un segmento de mercado definido, debido a que no se habíahecho ningún estudio especializado, pero en opinión del director General el mercado principal eran los habitantes de la colonia Villas de San Juan, ya que las cuatro sucursalesse encontraban ahí. Villas de San Juan era una zona con más de seis mil casas. Comomercado secundario, en opinión de Kaleb, se encontraban las personas que vivían encolonias aledañas como San Juan de Otates y Sangre de Cristo, entre otras.

El plan de crecimiento para dichas colonias era inminente, de acuerdo a información

obtenida de la página del Instituto Municipal de Viviendas de León (Imuvi). En estos tresfraccionamientos había tres constructoras cuyos planes de construcción para el siguienteaño eran: Pulsa con tres mil 084 viviendas, Divsa con dos mil 070 y Kekasa con 3362.Villas de San Juan era un fraccionamiento edificado por el Imuvi en conjunto con entidades privadas y de gobierno, que ofrecía vivienda a trabajadores, derechohabientes del Institutodel Fondo Nacional para la Vivienda de los trabajadores (Infonavit), entre otros, coningresos de uno a tres salarios mínimos3. Tenía una población aproximada de 25 mil

2 Información de la página principal de onternet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. sección deFraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007

3 Salario diario vigente a octubre de 2006: $47.16. Información de la página principal de Servicio deAdministración Tributaria de México.




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leoneses (ciudadanos de León, Guanajuato), ubicados en cinco mil 490 viviendas en unterreno aproximado de nueve mil metros cuadrados4.

De las familias que habitaban Villas de San Juan por lo general sólo trabajaban loshombres, y en caso de que las mujeres lo hicieran, buscaban empleos de medio tiempocomo por ejemplo: empleadas de mostrador, servicio doméstico, obreras en fábricas. Lasfamilias tenían entre cinco y seis miembros que vivían en casas de 42m2 en promedio. Enuna casa vivía la familia nuclear, es decir, padres y tres o cuatro hijos, y algunas veces otrosmiembros de la familia (abuelos, a veces tíos y en algunos casos la pareja de alguno de loshijos cuando se casaban).5

Los clientes que frecuentaban Farmacias Estrella, en palabras del director General:

Son principalmente mujeres con hijos, debido a que se ofrece servicio de consultas

médicas a precios más bajos que los de los consultorios de la zona. Los productosque más consumen los clientes son pañales, leche de fórmula, y medicamentos delaboratorios mexicanos, comúnmente denominados genéricos, que tiene un preciomás accesible que la de laboratorios internacionalmente reconocidos. Esta medicinaes vendida por la farmacia, debido a su precio competitivo, y al porcentaje deutilidad que genera.

Y continuaba, “los consumidores buscan productos de consumo básico, como pañales yabarrotes, pero hay otros productos en los que gastan más dinero como la leche de fórmula,refrescos, cigarros. Las ventas suelen aumentar a inicio de la quincena, ya que es cuandolos clientes cobran su sueldo”.

Descripción de los productos

Farmacias Estrella dividía sus productos por sectores, debido a cuatro razones principales:los reportes diarios que se generaban, el acomodo de la tienda (dónde se ubicaba lamercancía), el proveedor del cual se adquirían y el margen de ganancia que tenían. Lossectores eran:

- Medicina de patente: medicina de laboratorios reconocidos, tanto mexicanos comointernacionales.

- Medicina de genéricos: medicina de laboratorios mexicanos, la cual tenía un preciomás reducido que la de patente, y generaba un margen de utilidad más alto.

- Perfumería: productos de belleza y limpieza personal como desodorantes, shampoo, pasta de dientes y tintes, entre otros.

- Pañales y leches de fórmula: marcas de pañales y de leche de fórmula de diferentesrangos de precio.

- Tarjetas telefónicas: tanto para celulares como para teléfonos públicos, dentro yfuera del país, principalmente a Estados Unidos.

- Abarrotes: desde alimentos empaquetados y enlatados, hasta artículos para limpiezadel hogar.

http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/asistencia_contribuyente/informacion_frecuente/salarios_minimos/.Octubre 20074 Información de la página principal de internet del Instituto Municipal de Vivienda de León, Gto. en lasección de Fraccionamientos/Villas de San Juan. Marzo 2007

5 Información de la página principal de internet del Instituto Nacional de Estadística, Geográfica eInformática (INEGI). http://www.inegi.gob.mx/inegi/default.aspx. Octubre 2007




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- Juguetes: en su totalidad importados, de diferentes rangos de precio.- Refresco y jugos.- Paletas de hielo.

- Dulces como chicles, chocolates y caramelos.- Cigarros.- Artículos sin sector: los productos nuevos que estaban pendientes de ser agregados a

un sector, o que dadas sus características (como precio, utilidad, entre otras) nocoincidían con ninguno de los sectores establecidos.

Distribución de la mercancía

Los sectores dependían del abastecimiento de producto de la siguiente manera: la medicinade patente, pañales y algunos artículos de perfumería, los compraban a distribuidoresmayoristas que les surtían pedidos diariamente en camionetas. Los requerimientos de productos se mandaban vía internet al mayorista todos los días entre las 22:00 y las 24:00

horas, dependiendo de los faltantes y promociones. La medicina de genéricos, abarrotes yalgunos artículos de perfumería, se compraban a una distribuidora local cada tercer día, yFarmacias Estrella debía acudir a dicha distribuidora. Los refrescos los abastecían los proveedores cada tercer día mediante camiones repartidores, y también se manejaban conmínimos y máximos de producto necesario. En abarrotes y productos de diversas marcas,como Bimbo, Gamesa, Ricolino, Marinela, Tarjetas telefónicas y Sabritas, los proveedoressurtían el producto cada semana bajo la dinámica de mínimos y máximos y mediantecamionetas repartidoras. Los productos de dulcería y cigarros se compraban en clubes decompra como Sams y Costco de manera semanal.

Para el control de inventarios se manejaba un sistema de información llamado POSS punto

de venta. POSS era un sistema que se instaló en el lugar de la venta de productos (caja), yestaba relacionado con los inventarios del negocio, por lo que notificaba cuando lamercancía se encontraba cerca del rango mínimo o máximo permitido de inventario.

Descripción de la competencia

A pesar de que Farmacias Estrella estaba situada en una colonia recién formada, ya habíafarmacias importantes que luchaban por ampliar sus ventas y se encontraban en constantecompetencia con la organización, sobre todo tres negocios independientes que en opiniónde Kaleb no poseían un surtido extenso de mercancías, ni abarrotes.

Otra organización era Farmacias de Similares S.A. de C.V. Con su eslogan “Lo mismo pero

más barato” era parte medular de un grupo de empresas 100% mexicanas denominado“Grupo por un País Mejor”, el cual fue formado por el contador público Víctor GonzalezTorres. A octubre de 2006 era un sistema de franquicias que impulsaba su expansión ycrecimiento atrayendo la atención de inversionistas, quienes estaban dispuestos aemprender un negocio que además de ayudar a la población con medicamentos a preciosmuy accesibles, les representara importantes beneficios económicos.

En el año 2000 llegó a 200 unidades propias y 175 franquicias repartidas en toda laRepública Mexicana. En ese momento era la única cadena de farmacias que contaba por lomenos con un establecimiento en cada una de las entidades federativas. A octubre de 2007




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eran tres mil 534 unidades de negocio en toda la República y además en Guatemala, ElSalvador, Honduras, Costa Rica, Ecuador, Perú, Chile y Argentina5.

Generalidades de la empresaLos socios sabían que la empresa no tenía un manual con detalles de labores yresponsabilidades para los empleados, tampoco se había desarrollado un sistema decontratación específico, ni un sistema de administración de personal con tabulador desueldos dependiendo del puesto que se desempeñara, no había descripciones de puestos oestudio de perfiles necesarios para cada puesto.

Setenta por ciento de los empleados de la farmacia tenía menos de seis meses colaborando.Kaleb y los socios consideraban que la falta de experiencia y capacitación de lostrabajadores generaban problemas durante la venta de mercancía y la atención al cliente, pues se reportaban quejas.

Creían que la rotación de personal no solamente provocaba quejas de los clientes, pues cadavez que ingresaba personal nuevo había faltantes de mercancía y problemas en elinventario. La razón no estaba definida aún, pero Kaleb creía que podría ser por la falta deexperiencia del personal, que traía como consecuencia errores de captura en las ventas oque el personal con mayor experiencia aprovechara la inexperiencia de los nuevosempleados para sustraer mercancía y justificar las faltas como errores del personal reciéncontratado.

Las funciones del director General eran específicas: se encargaba de la administración derecursos y del personal de la farmacia y todos los empleados tenían relación directa con él.

Los dependientes en mostrador se reportaban con el director de Operaciones, el cualtrasladaba las decisiones y objetivos que el director General se planteaba para laorganización. Kaleb consideraba que no existía una adecuada comunicación entre él y eldirector de Operaciones, pues en ocasiones las instrucciones que se daban no eran lasadecuadas, o había problemas de comprensión al trasmitir el mensaje.

Pese a ello, Kaleb Gómez estaba seguro de que su trabajo era el correcto y las cifras eranclaras: 40% de incremento en las ventas en el último año. Sin embargo, Kaleb tenía unos días para presentar un análisis detallado y convencer a los socios de que la actual organizaciónde la farmacia era la correcta y, de esta manera, continuar como director general de FarmaciasEstrella.

5 Página principal Farmacias Similares http://www.farmaciasdesimilares.com.mx/historia.html




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Anexo 1. Información sobre ventas y alances generales consolidados del 2005 y 2006.

Balances Consolidados al 31 de Diciembre2006 2005

Activo

Activo circulante

Efectivo 17,051.00 6,963.00

Clientes 15,236.00 18,440.00

Otras cuentas por cobrar 8,488.00 8,979.00

Inventario 12,884.00 12,009.00

Otros activos circulantes 2,079.00 1,850.00

Total activo circulante 55,738.00 48,241.00

Activo no circulanteCuentas por cobrar a largo plazo 9,567.00 8,324.00

Propiedades, maquinaria, estantería 185,714.00 49,942.00

Activos intangibles 65,025.00 36,631.00

Total activo no circulante 260,306.00 94,897.00

Total activos 316,044.00 143,138.00

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante

Deuda a corto plazo 13,514.00 9,788.00

Proveedores 18,541.00 15,771.00

Total pasivo circulante 32,055.00 25,559.00

Pasivo a largo plazo

Deuda a corto plazo 65,029.00 46,609.00

Otros pasivos 13,506.00 11,227.00

Total pasivo a largo plazo 78,535.00 57,836.00

Total pasivo 110,590.00 83,395.00

Capital contable

Capital social 3,956.00 3,954.00

Prima en colocación de acciones 54,893.00 19,056.00

Utilidades retenidas 120,913.00 22,283.00

Utilidad neta 25,692.00 14,450.00 Total del capital contable 205,454.00 59,743.00

Total pasivo y capital contable 316,044.00 143,138.00

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