Çatışma Yönetimi 2009

8/8/2019 Çatışma Yönetimi 2009

http://slidepdf.com/reader/full/catisma-yoenetimi-2009 1/18

1

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERİSTESİ

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ (İ.Ö)

YÖNETİM SOSYOLOJİSİ

ÇATIŞMA YÖNETİMİ

NERMİN EZGİ MORALIOĞLU

2006470047

İZMİR,2009

İÇİNDEKİLER



2

GİRİŞ 3

I) ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE TÜRLERİ 3

A) ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ 3

B) ÇATIŞMANIN KAÇINILMAZLIĞI VE YARARLARI 4

C) ÇATIŞMAYA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR 5

D) ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI 5

a) Kıt Kaynaklar İçin Rekabet 6

b) Görevlilerin Birbirine Bağımlılığı 6

c) Yetkinin Belirgin Olmaması 6

d) Amaçlardaki Farklılıklar 6

aa) Sınırlı Kaynaklara Bağımlılık 7

bb) Rekabetçi Ödül Sistemleri 7

cc) Bireysel Amaçlar Arasındaki Farklılıklar 7

e) Statü Sorunları 8

f) İletişim Engelleri 8

g) Örgütlerde Farklılaşma 8h) Bireysel Özellikler 8

i) Fikir Birliğine Gerek Duyulması 9

j) Davranış Talimatları 9

k) Daha Önce Çözümlenmemiş Çatışmalar 9

E) ÇATIŞMA TÜRLERİ 9

a) Bireylerarası Çatışma 10

b) Gruplararası Çatışma 10

c) Bölümlerarası Çatışma 10

d) Örgütlerarası Çatışmalar 10

II) ÇATIŞMA YÖNETİMİ 10

A) ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR 11

a) Bütünleştirici Sorun Çözme 11

b) Kaynakların Arttırılması 11



3

c) Politika 12

d) Geri Çekilme-Kaçınma-İnkar 12

e) İkna 12

f) Davranış Değiştirme 13

g) Üçüncü Tarafın Müdahalesi 13

h) Bilmezlikten Gelme Veya Kayıtsız Kalma Yöntemi 13

i) Kura Çekme Yöntemi 13

j) Oylama Yöntemi 14

k) Örgütsel Önlemler Alma 14

l) Çatışmanın Olumsuz Sonuçlarının Azaltılması İçin Dikkat Edilecek

Hususlar 14

SONUÇ 14

GİRİŞ Belirli bir amacı gerçekleştirmek için meydana gelen örgütlerde örgütü oluşturan bireylerin tamamenaynı özelliklere sahip olması beklenemez. Bireyler yetenek, amaç, deneyim, kişilik, algı farklılıklarındanötürü belli olaylar karşısında diğerlerinden faklı tutum sergiler. Bu farklılıklardan ve örgütlerdeki homojenolmayan yapıdan ötürü örgütlerde çatışma kaçınılmazdır.

Modern yönetim anlayışı çerçevesinde ortaya çıkan çatışma yönetimi olgusu, örgütteki bireylerin sahipolduğu farklılıkların örgüt yararına şekillenebilmesi için etkin biçimde yönetilmesi gerekliliğine dayanırÇatışma yönetimi çatışmaların bastırılması veya tamamen ortadan kaldırılması yerine, örgüt içindeki yükse

ya da düşük düzeyli çatışmalara müdahale edilerek, örgüt için en uygun çatışma düzeyi sağlanmasıgerekliliğini ortaya koyar.

I) ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE TÜRLERİ

“Yönetimdeki temel amaçlardan biri örgüt içindeki davranış farklılıklarını en alt düzeye indirerekdavranışlarda tek tipliliği sağlamak ve güvenilir davranış kalıpları oluşturmaktır.” (Can, Organizasyon VeYönetim, 1997, s. 302) Bu varsayım Max Weber’in ideal bürokrasi modelinde yatan temel varsayımdır.Örgütsel etkinlik ve verimliliğin temel koşulu farklılıkların kontrol altına alınması biçiminde tanımlanabilirKontrol altına alınması gereken farklılıklar çeşitli kişiliklerin oluşturacağı farklılıklar olabileceği gibi çeşitlkişiliklere bağlı olarak ortaya çıkan amaçlardaki farklılıklar, algılamadaki farklılıklar ve değer yargılarındakfarklılıklar da olabilir. Söz konusu nedenlerin tamamı potansiyel çatışma nedenlerini oluşturur. Çatışmalar



4

kimi zaman açık biçimde olabileceği gibi kimi zaman açık biçimde ortaya çıkmayabilir ve bu durumda hemörgütsel hem de bireysel anlamda davranışlarda ussallıktan ayrılarak davranış bozukluklarına neden olabilir.

A) ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ

“Bennis ve arkadaşları çatışma sözcüğünün, şiddet, yok etme, insanlıktan uzaklaşma, barbarlık, uygardüzeyde kontrolün kaybedilişi ve akıl dışılık özellikleri gösterdiği gibi macerayı, yeniliği, açıklamaygelişmeyi, yaratmayı ve diyalektik düşünmeyi de içerdiğini söylerler. Elton Mayo çatışmayı bir kötülüktoplumsal becerilerin yokluğunun belirtisi olarak değerlendirir.” (Can, Organizasyon Ve Yönetim, 1997,s. 302)

Çatışma çok farklı düzey ve ortamlarda ortaya çıkmakla birlikte genel olarak çatışma ‘Bir seçeneğitercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunun sonucu olarak karar verme

mekanizmalarının bozulması’ olarak tanımlanabilir.Çatışmaya dair birçok tanım bulunmaktadır. Bunlardan biri de çatışmanın ‘Bir örgüt içinde birey ve

grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasınaneden olan olaylar’ olduğu şeklinde yapılan tanımdır. Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmanın önünetamamen geçilmesi mümkün değildir çünkü bireylerin ilgileri, bilgileri, tecrübeleri ve yetenekleri birbirinden oldukça farklıdır.

B) ÇATIŞMANIN KAÇINILMAZLIĞI VE YARARLARI

“Grup içinde, gruplar ve bölümler arasında hatta bir açık sistem olarak çevreyle sürekli ilişkide olanörgütler ve toplumlar arasında aynı seçenekler üzerinde her zaman uyum sağlamak olanak dışıolduğundan hangi düzeyde olursa olsun çatışma kaçınılmazdır.” (Can, Organizasyon Ve Yönetim, 1997,s. 302) . “Buna karşılık çok ender de olsa, bazı örgütlerde bireylerarası çatışmalara rastlanmamaktadırBu örgütlerde bireylerin birbirine çok benzer homojen nitelikte, kişisel özellikleri bakımından tam bir

uyum içinde oldukları söylenebilir. (Eren, 1998, s. 445)

Bu noktada değinilmesi gereken konulardan biri de çatışmanın organizasyona etkisidir. İlk bakıştaçatışma kavramı farklılıklardan ortaya çıktığından ve organizasyonda iş akışında duraksama veaksamaya neden olacağından ötürü olumsuz bir durum olarak görülse de çatışmanın iyi yönetilmesiorganizasyona katkı sağlayacak biçimde de değerlendirilebilir. Örgütlerde çeşitli davranış biçimleri vekarar alternatiflerinin ortaya çıkması bakımından esneklik sağlar, bireylerin zihinsel çabalarını arttırarakyaratıcılığı güçlendirir, modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarını artırıp yayılmasınayardımcı olur. Bu anlamda çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması yararlı bulunmamaktadır.

Çatışmanın olumlu sonuçlarına kısaca değinecek olursak;



5

(a) Çatışan taraflar haklılıklarını kanıtlamak için yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar bununsonucunda orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak bundan örgüt yönetimi de yararlanacaktır

(b) Yeni buluş ve yaklaşımlar elde etmek için çatışan tarafların araştırma eğilimi artacak

(c) Uzun zamandır sürmekte olan çözümü olmayan örgütsel ve bireysel sorunlar incelenipçözüm içim enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde edilecek ve gerilimazalacaktır

(d) Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunlarınçözümünde düşüncelerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır

(e) Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir olumsuz ölçüde etkileyen birçok sorun suyüzünde çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm üçlüsü bir araya gelerek güdülemeyi

arttıracaktır

(f) Çatışan bireyler veya taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerinideğerlendirme şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerlendirme sonucu, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına dakavuşacaklardır.

C) ÇATIŞMAYA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

Çatışmanın kaynakları, çözümleri ve işlevleri üzerinde çeşitli görüşler söz konusu olsa da genel kabugören görüş çatışmanın sosyal ilişkilerin ayrılmaz bir parçası olduğu yönündedir. Çatışma, sosyaletkileşimin ayrılmaz bir boyutudur ve çatışma sorunları bu durum göz ardı edilmeksizin analizedilmelidir.

Örgütlerin gerek oluşturulması aşamasında gerekse var olan örgütlerin sistemler ve süreçler içinde

çatışmanın var olması kaçınılmazdır. Günümüzde çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin, biçimlerinin ve boyutlarının çeşitlenip çoğalması çatışmaya yönelik yaklaşımların da değişmesine sebep olmuştur.

Çatışmaya yönelik yaklaşımlardan ilki geleneksel yaklaşımdır. “Geleneksel bakış açısına göreçatışma zararlıdır ve ondan kaçınılmalıdır. Bu bakış açısı 1930 ve 1940 yılları arasında dikkat çekmiştirÇatışmadan kaçınılması gerektiğinin gerekçesi olarak da grup performansını düşürmesi gösterilmiştir.”(Robbins, 2003, s. 396)

“Yaklaşımlardan ikincisi beşeri yaklaşımdır. Beşeri bakış açısına göre ise çatışma kavramıkaçınılmaz ve doğal bir durumdur.1940 ve 1970 yılları arasında bu anlayış etkili olmuştur.” (Robbins,2003, s. 396)



6

“Üçüncü ve son yaklaşım etkileşimci yaklaşımdır. Etkileşimci yaklaşıma göre çatışma yönetim içintek pozitif etki olmasa da oldukça gerekli bir durumdur. Özeleştiriyi ve yaratıcılığı arttırır.” (Robbins2003, s. 396)

Günümüzde etkili olan kuram ve anlayışlar doğrultusunda örgütsel liderliğin amacı çatışmayı ortadan

kaldırmak olarak değil; serbest bırakılan enerjinin örgütsel yarar sağlayacak biçimde kullanılmasıgerekliliğini sağlayacak doğrultuda yönetilmesi olarak belirlenmiştir. “Sorun çatışmayı örgütsel yararlaroluşturmak için yaratıcı biçime dönüştürmektir.” (Bumin, 1990, s. 9)

D) ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI

Çatışmayı etkin biçimde yönetebilmek çatışmanın kaynağına ilişkin bilgilerin sağlıklı biçimde belirlenmesiyle mümkündür. Çatışmayı başlatan nedenler veya ortaya çıkaran kaynaklarla ilgili

farklı yaklaşımlar bulunmaktadır.

a) K IT K AYNAKLAR İÇİN R EKABET

Çatışmanın ana kaynaklarından biri kıt kaynaklar için yapılan rekabettir. Bütçe, malzeme, personel ve destekleyici hizmetler bu kaynaklara örnek olarak gösterilebilir. Var olan kaynaklar,

bu kaynaklar için rekabet halinde olan tarafların ihtiyacını karşılayamadığı anda çatışma ortayaçıkar. Bu tür çatışmalar çok çeşitli ürün ve hizmet üreten organizasyonlarda açıkçagörülmektedir. Personel tahsisi bu tür çatışmaların ortaya çıkışında önemli bir faktördür.Özellikli personel kıt bir kaynak olduğundan organizasyon içindeki tahsisi rekabet eden taraflararasında çatışmaya neden olur.

b) GÖREVLERİN BİRBİRİNE BAĞIMLILIĞI

Örgütler yürütülen işler bakımından birbiriyle karşılıklı bağımlı olan bölüm ve kısımlardanmeydana gelmiştir. Örgüt içinde birey veya gruplar farklı amaçlarını gerçekleştirmek üzere birbirlerine bağımlı iseler bu noktada çatışma ortaya çıkar. Örneğin gereken zamanda yeterlikalite ve miktarda hammadde ve malzemenin tedarik bölümünce alınmaması üretim işiniaksatmakta ve üretim kalitesini düşürmektedir. Benzer şekilde üretim ve pazarlama bölümleriarasındaki çatışma da bu sebepten kaynaklanır.”Üretim yöneticileri genellikle uzun dönemde

standart mamul, sınırlı çeşitlilik ve faaliyetlerin tahmin edilebilir düzeyde olmasını arzu ederler.Öte yandan pazarlama yöneticileri mamul farklılaştırması veya müşteri ihtiyaçları ile uyumlu



7

mamullerin oluşmasına, hızlı değişim ve çabuk teslime ağırlık verirler. Farklı amaç veyaklaşımları olan bu yöneticilerin çatışması kaçınılmazdır.” (Bumin, 1990, s. 13)

c) Yetkinin Belirgin Olmaması

Çatışmayı arttıran nedenlerden biri de ilişki içinde olan tarafların yetki sınırlarının yeterincenet olmamasıdır. Birbirlerine bağımlı sorumlulukları olan tarafların sorumluluklarının sınırlarıaçık değilse bu ortamda çatışmanın doğması olağandır. Öte yandan, rol tanımları belirginolduğunda taraflardan biri diğerinden belirli davranışları ortaya koymasını bekleyeceğindenanlaşmazlık ve çatışmaya neden olacak bir ortam oluşmaz. Karmaşık işletme örgütlerinde örgüt

tabloları ve iş tanımları yetki belirsizliğini ortadan kaldırarak çalışanların belirtilen sınırlarçerçevesinde tutum ve davranış geliştirmesi işlevini yerine getirir.

d) Amaçlardaki Farklılıklar

Örgütsel alt birimlerin sahip olduğu amaçların farklı olması, amaçları aynı olan örgütsel alt birimlere göre daha fazla çatışma yaşamalarına sebep olur. Amaçlardaki farklılıklara sebep olandört önemli özellik bulunmaktadır.

aa) Sınırlı Kaynaklara Bağımlılık

Bireylerin kendi isteklerini gerçekleştirmek için örgüt kaynaklarına ihtiyaç duyması durumunda buçatışma biçimi ortaya çıkar. Yeterli sayıda müşterisi olan ve kaynak sıkıntısı çekmeyen örgütlerde bu

nedenden kaynaklanan çatışmalar çok sık görülmez. “Kim ne kadar ücret, zam, ikramiye alacaktır, kadroazaltılması durumunda kim yerini koruyabilecektir? Gibi olguların ortaya çıkardığı sorunlar bu türçatışmalara örnek olarak gösterilebilir.” (Eren, 1998, s. 448)

“Amaçlardaki farklılık kaynaklar zengin ve alt birimler birbirinden bağımsız olduğunda çok belirgin veetkili değildir. Her birim kendi doğrultusunda, bir ölçüde göreli olarak kendi amaçlarına yönelir. Fakatkaynaklar kuruyunca ve karşılıklı bağımlılıklar artınca, amaçlardaki farklılık daha belirgin ve hayati olmay başlar.” (Bumin, 1990, s. 14)

bb) Rekabetçi Ödül Sistemleri



8

Çoğu çatışmaların kökeninde bireylerin gösterdikleri başarıların ödüllendirilmeleri yatmaktadır.“Ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması hatta eldeki örgütsel kaynakların bu başarılar ölçüsündedağıtılması kişileri yarışma içine sokmaktadır. Bu yarışma havası duygusal açıdan bireyleri düşmanca bitutum içine sokmakta işin içine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi ve örgüiçinde güç birliği yerine adeta birbirinin gücünü azaltan, kötüleyen kişi ve grupların ortaya çıkmasına nedenolabilmektedir. Bu tür çatışmalar iyi bir çözüme kavuşturmadıkları zaman tüm örgütsel etkinliği ve işbirliğsistemini zayıflatacaktır.” (Eren, 1998, s. 448)

Örgütlerde çoğu kez bir bölüm bir davranışı için ödüllendirilirken bu ödüllendirme öteki bölümünamaçları ile çatışma halinde olabilmektedir. “Örneğin üretim bölümü minimum maliyetle maksimum üretimyapması için genelde özendirilir. Üretim amaçları, üretim sürecinin çok hızlı ve üretim akışının sürekliolması yoluyla gerçekleşir. Öte yandan, kalite denetim amaçları yavaş ve gözetim için çoğu kez üretim

yöntemlerine müdahaleyi gerektirir. Her iki bölüm de çatışan davranışları için ödüllendirirler.” (Bumin1990, s. 15)

cc) Bireysel Amaçlar Arasındaki Farklılıklar

Bireyler birbirlerinden farklı kültürler içinde doğup büyüdüklerinden, yetişme tarzları, duyguları vezevkleri birbirinden farklı olduğundan örgütlerde farklı bireysel arzu ve ihtiyaçları vardır. Her birey farkl

amaç ve ihtiyaca sahip olduğundan olaylar karşısındaki tutum ve davranışları da değişiktir. Bazen bireylerden birinin amacı diğer bireylerin amaçlarına ters düşebilir. Bireyler arasındaki bu ayrılıklaörgütlerde çatışmanın önemli bir kaynağını oluşturur.

e) Statü Sorunları

Örgütlerde statü sorunlarından kaynaklanan çatışmaların birkaç değişik biçimi olabilir. Statüsorunlarına verilebilecek ilk örnek personelin işin tamamlanması aşamasında kendisinden daha

alt düzey beceri sahibi personel tarafından yönlendirilmek istememesidir. Benzer şekilde örgütiçinde bireyler genç ve az tecrübeli personelden fikir almak istemedikleri gibi üretimintamamlanması aşamasında tecrübesiz ve genç personelin kendilerine ihtiyaç duyulduğu fikrinekapılmasını da asla istemezler.

f) İletişim Engelleri

“Örgüt üyelerinin başvurdukları sözlü ve sözsüz iletişim yolları ya da örgütte rollerin belirginşekilde tanımlanmamış olması örgütte çıkabilecek çatışmaların niteliğini belirleyebilir.”(Dökmen, 1998, s. 38) “Çalışanlar arasında geçmiş yaşam, tecrübe, gözlem düzeyleri bakımından



9

farklılıklar vardır. Örgüt içindeki kişiler arasında oluşan uyuşmazlıkları çözerek iletişim sorunlarıortadan kaldırılabilir.” (Can, Akgün, & Kavuncubaşı, Kamu Ve Özel Kesimde PersonelYönetimi, 1998, s. 296)

İletişimi engelleyen etmenler çatışmanın artmasına neden olur. Tarafların biri diğerinden

fizik veya zaman bakımından ayrılırsa taraflar arasında yanlış anlamalar oluşur bu da çatışmayıdoğurur. Gündüz ve gece vardiyalarının durumu iletişim engellerinin görülme olanağının bulunduğu potansiyel çatışma gruplarıdır. Gündüz ve gece vardiya gruplarında iletişimeksikliğinden ötürü doğal gruplaşmalar ve bu grupların kendine özel menfaatleri olacaktır. Öteyandan, karmaşık örgütlerde bölümlerin bir diğerine ilişkin ayrıntılı bilgiye sahip olmalarıdurumunda daha çok çatışma yaşandığı gözlenmiştir.

g) Örgütlerde Farklılaşma

Örgütlerde farklılaşma derecesi arttıkça çatışmanın da arttığı gözlenmektedir. Karmaşık örgütlerde işbirliği içinde çalışmak zorunda olan bireyler, örgütsel düzeylerin ve farklı uzmanlıkalanlarının sayısı ve insan gücünün dağılım derecesi nedeniyle çatışmayı örgüt bütünündehissederler. Örgütsel düzeylerin sayısının çok olması, iletişim sorunları yarattığı gibi gruplarınçıkar çatışması içine girmelerine de neden olabilir. Aynı nedenlerle, bir diğerine bağımlı işlerin

örgütsel yapı nedeniyle çok olması çatışma kaynağı olarak ortaya çıkar. Örgütlerin farklılaşmaderecesi arttıkça çatışmaların da bu doğrultuda artmasını beklemek ve hazırlıklı olmak yönetselgörevler arasındadır.

h) Bireysel Özellikler

Tarafların bireysel özellikleri de çatışmanın oluşması ve gelişmesinde önemli rol oynar.Bağımsız çalışma yapısına uygun bireylerin otoriter, sıkı denetimi yönetsel stil olarak benimsemiş bir yönetici ile çalışmaları durumunda çatışma yaşamaları kaçınılmazdır. Benzer biçimde, farklı sosyal, politik, ahlak ve din değerleri olan kişiler arasında da çatışma görülmeihtimali oldukça yüksektir.

i) Fikir Birliğine Gerek Duyulması

Tarafların bir konu üzerinde hemfikir olmaları gerektiğinde çatışma artacaktır. Bireylerin farklıözellikleri nedeniyle sahip olduğu algı farklılıklarının bulunduğu bilinmektedir. Herhangi bir konu üzerinde fikir birliğine gerek duyulduğunda bu farklı düşüncelere sahip olan taraflar



10

düşüncelerinin haklılığını kanıtlamayı amaçlarken karşıt düşüncelerin karşılaşmasıyla çatışmayaşanır.

j) Davranış Talimatları

Davranış talimatlarına uymak zorunlu kılındığında çatışmanın artması doğaldır. Davranışlarıdüzenleme mekanizması standart kurallar ve politikaları kapsar. Davranış düzenleme politikasının iki görevi bir arada gerçekleştirdiği söylenebilir. Bir taraftan, ilişkileri tahminedilebilir biçime dönüştürürken, bir yandan da keyfi karar verme ihtiyacını azaltır. Öte yandan,davranışları düzenleme mekanizmaları taraflar üzerindeki denetimi arttırır ve bu denetim tepkigörür. Çatışmanın boyutları, bireylerin yüksek düzeydeki otonomi ve kendi kendini denetleme

isteklerinin söz konusu olduğu örgütlerde daha artacak ve davranışları belirli kalıplaradönüştürmek olumlu sonuç vermeyecektir.

k) Daha Önce Çözümlenmemiş Çatışmalar

Daha önce çözümlenmemiş çatışmaların sayısının artması çatışmaların büyümesine neden olur.Bu boyut, çatışmayı yönetmek yükümlülüğünü taşıyan sorumluların dikkatlerini ve ilgilerini

çözümlenmemiş çatışmalar ve bu çatışmaların kaynaklarına yöneltmelerine neden olur.

E) ÇATIŞMA TÜRLERİ

Örgütsel yapılar sadece onları oluşturan bireylerden ibaret değildir. Ayrıca örgüt içinde bireylerinoluşturduğu gruplar ve bölümler hatta grupların ve bölümlerin yanı sıra örgütün çeşitli sebeplerleilişki içinde olduğu veya çalışmalarını takip etmeleri gerektiği farklı örgütler de vardır. Dolayısıylaçatışma örgütte bireylerarası olmanın yanı sıra, gruplar arası, bölümler arası ve örgütler arasıçatışmalar olarak da ortaya çıkar.

a) Bireylerarası Çatışma

“Bireylerarası çatışmalar iki bireyin birbirleriyle çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarınadüşmeleridir.” (Eren, 1998, s. 452) Örgütlerde en çok rastlanan bireylerarası çatışma türleri ast-



11

üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğançatışmalardır. İşçiler arasındaki geçimsizlikler, müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş,fikir ve çıkar ayrılıkları bireylerarası çatışma türüne girer.

b) Gruplar arası Çatışma

Gruplar arası çatışmalar daha çok aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleriylemücadeleye girmelerinden doğar. Örgütlerde biçimsel olarak kısımlar arasında düşünce planlama

ve uygulama yolları bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir. Ayrıcaişletmelerde kurmay gruplar ile komuta yöneticileri bazı planlama ve uygulama açısındankarşılıklı gruplar olarak anlaşmazlıklara düşebilir.

c) Bölümler arası Çatışmalar

Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev,

yetki ve sorumlulukları farklı bulunan örgütsel bölümler arasında önemli bazı çatışmalar meydana gelmektedir. Örneğin finans bölümü ile üretim bölümünün bazı kaynaklar bulma vezamanlama yapma bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri, ya da personel bölümünün terfi plan ve uygulamalarının bazı bölümler tarafından, örneğin pazarlama bakımından uygun bulunmaması da bu tür çatışmaya örnek gösterilebilir.

d) Örgütler arası ÇatışmalarBurada bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmalar söz konusudur. İkirakip işletmenin birbiriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile bir işletmenin uygulanan çeşitli personel politikaları ve uygulamaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri örgütler arasıçatışmalara örnektir.

II) ÇATIŞMA YÖNETİMİ



12

“Modern yönetim yaklaşımı örgütsel çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması veya engellenmesinekarşıdır. Söz konusu yaklaşım, çatışmayı teşvik ederek çatışma yönetiminin öneminde değinmektedir.”(Şahin, Emini, & Ünsal)

A) ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

Çatışmaların çözümüne yönelik pek çok yaklaşım vardır. Ancak çatışmaya yönelik yaklaşımlarındanhangisinin hangi çatışma durumunda kullanılacağı önemli bir sorundur. Bu nedenle çatışmalarınanalizi hangi çözümün kullanılacağına yönelik önemli bir adımdır. Çatışmanın iyi bir şekilde teşhisedilebilmesi için yöneticilerin, çatışmanın ortaya çıkış nedenlerini, tarafların örgüt içindeki rollerini

ve ilişki düzeyleri ile tarafların arzuladığı durumun ne olduğu hakkındaki sorulara cevap bulunmasıgerekir. Yönetici bu bilgileri topladıktan sonra örgüt içinde optimal bir çatışma düzeyi sağlamak içingerekli müdahaleler yapabilecek duruma gelir. Etkin bir çatışma yönetimi yöntemine karar vermekiçin şu işlemlerin yapılması gerekir:

(a) Çatışmanın belirlenmesi ve açıkça tanımlanması

(b) Çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin araştırılarak tespit edilmesi gerekli ve yeterli

bilginin toplanması

(c) Toplanan bilgiler doğrultusunda çatışmayı çözecek yöntem alternatiflerinin belirlenmesive bu yöntemlerden söz konusu çatışma için en uygun olanına karar verilmesidir.

a) Bütünleştirici Sorun Çözme

Bütünleştirici sorun çözme her iki tarafın ihtiyaçlarını bütünleştiren bir anlaşmaya ulaşmak için oluşturulan bir çabadır. Çatışma durumunda iki taraf da sorun içinde bulunduğundansorunun çözümü için karşılıklı olarak diğer tarafın da ihtiyaçlarını göz önüne alarak işbirliğiyaparlar. Bütünleştirici sorun çözme yönteminde amaç çatışmaya diğer tarafın da bakış açısınıdikkate alarak bakmak ve çatışmaya iki tarafın da ihtiyacını tatmin edecek bir çözüm bulmaktır. Bütünleştirici sorun çözme yöntemi için karşılıklı bilgi akışının olması şarttır.Güvenin bulunmadığı örgütsel ortamlarda karşılıklı bilgi akışı da mümkün olmayacağından bu yöntemde ön koşul örgüt içinde güvenin var olmasıdır.

Bütünleştirici sorun çözme yönteminde taraflar yüz yüze getirilerek anlaşmazlık konularıüzerinde tartışmaları sağlanır. Çatışan tarafların anlaşabilecekleri ortak yönleri üzerinde



13

durulur. Yöntemin temel mantığı, çatışan tarafları bir araya getirip sorunları tartışmaları,sorunları anlamaları ve tarafsız bir biçimde analiz etmelerine imkân vererek tatmin edicisonuçlara ulaşılmasıdır.

b) Kaynakların Arttırılması

Çatışmanın kaynakların sınırlı olması nedeniyle meydana gelmesi durumunda bu yöntemuygulanır.”Sınırlı kaynaklar nedeniyle çatışan tarafların her birine istediği imkân verildiğinde,çatışma sebebi ortadan kalktığı için çatışma çözülmüş olur.” (Şahin, Emini, & Ünsal, s. 559)Örneğin aynı bilgisayarı kullanan iki kişiye birer bilgisayar, belirli bir kadroyu paylaşamayan

iki kişiye birer kadro verildiğinde kaynaklar arttırılarak çatışma ortadan kaldırılmış olur.“Çatışmanın çözüm yöntemi olarak kaynak arttırma yöntemi önemli ölçüde etkilidir.Çünkü çatışma içinde olan tarafların tümü için doyurucu bir çözüm yoludur, ancak kaynakların arttırılması her zaman ve her durumda olanaklı olmayabilir. Bu nedenle, kaynak arttırma yöntemi söz konusu taraflar yönünden doygunluk verici olsa da her zamankullanılmayan bir yöntemdir.” (Bumin, 1990, s. 131)

c) Politika

Bu yöntemde yönetici uzun vadeli ve etkili bir çözüm sağlayabilmek için tarafların her ikisinede destek sağlayacağına söz vermekte, taraflardan birinin vereceği ödün sonucunda kendisininyeni olanaklara kavuşturulacağını ve destekleneceğini garanti eder. Böylece anlaşmazlığınçözümü sırasında kaybeden veya ödün veren tarafın başkaları tarafından aşağılanamayacağı bir yol izlenir.

d) Geri çekilme – Kaçınma – İnkâr

Çatışmayı önlemenin bir yolu da ya bir taraf ya da iki tarafın ilişkiden çekilmesidir. Örneğin,iki birey çatışma halindeyken bireylerden biri örgütten ayrılır veya taraflar birbirleriyleetkileşim halinde olmaktan kaçınırlar. Karşılıklı kaçınma örgütsel rollerin gerçekleştirilmesiiçin her iki tarafın etkileşimine gerek yoksa örgütsel anlamda çatışmayı önlemek için etkin biraraçtır.



14

Geri çekilme bireyler ya da gruplar arasında görüş ayrılığının söz konusu olduğudurumlarda sık sık sergilenen bir davranıştır. Görüş ayrılıklarının açıkça sergilenmesiniistemeyen tarafların her biri fiziksel uzaklığı tercih eder ve karşı taraftan uzak durur. Üstleriile görüş ayrılığı yaşayan görevliler bu yolu çözüm yolu olarak görür ve denerler fakat birbirine eşgüdüm gerektiren görev rolleri ile bağlı olan durumlarda karşılıklı kaçınmagörevdeki başarıyı ciddi biçimde aksatır.

İnkâr yaklaşımında kişi, çatışmayı var olduğunu inkâr ederek ortadan kaldırır. Genellikle,çatışma ortadan kalkmaz ve yönetilemeyecek bir noktaya ulaşılır. Fakat sorun çok önemlideğilse çatışmayı önlemede inkâr etkin bir yoldur.

e) İknaÖrgütlerde ortak amaçlara hemen ulaşmanın kolay olmayışı birçok anlaşmazlığı beraberindegetirir. Söz konusu anlaşmazlıkları çözmek için her iki tarafın kabul edeceği daha yüksek düzeyde amaçları araştırmak için çaba göstermeleri ısrarla istenir ve her iki tarafın benimseyecekleri yaklaşımın ortak amaca katkı vereceğine ikna edilir. İkna etmenin temelvarsayımı grup alt amaçları farklı olsa da üst amaçlar için esnek olunmasına dayalıdır.

f) Davranış Değiştirme

İşlevsel olmayan çatışmanın örgüt işleyişini aksattığı durumlarda karşıt tarafların bazıdavranışlarını değiştirmesi gerekebilir. Bu yöntemde sonucun alınması için uzun bir zamangerekse de elde edilen sonuç anlamlı, kalıcı ve etkilidir. Grup süreci yoluyla bireylerin değer yargılarının ve tutumlarının değiştirilmesi sağlandığından elde edilen sonuç geçici değilsürekli bir çözüm sunar.

g) Üçüncü Tarafın Müdahalesi

“Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları ortak bir noktada buluşturamıyorsa, objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine başvurularak aralarındaki çatışmaların çözümüne ya da en azından aralarındaki çatışmanınhafifletilmesine neden olacaktır.” (Akkirman, 1998)

Hakemlik çatışma içinde olan tarafların üçüncü tarafça dinlenip bir hâkim gibi bağlayıcı bir sözleşmenin yapıldığı bir süreçtir.



15

Aracılık ise yeni bir sözleşmenin oluşturulması mümkün olmadığında yönetim ve sendika,devlet veya devlet devletin aracı kuruluşuna müracaat ederek yardım istenmesi durumundadevreye girer.

Taraflar arası süreç danışmanlığında ise danışmanlığın temel amacı her iki taraf arasındaki

ilişkileri ve gelecekte çatışmaların etkin biçimde çözümü için gerekli olan kapasitelerinigeliştirmektir. Süreç danışmanı aracılık rolü yapmaz tarafların ortak gerçekleri bulması vesorun çözmeleri için rehber görevi yapar.

h) Bilmezlikten Gelme Veya Kayıtsız Kalma Yöntemi

Çatışmanın varlığı ve ciddiyetine fazla önem verilmediği durumlarda uygulanan bu yöntemde

yöneticiler çatışmanın ileride kendiliğinden çözüleceğine inanırlar. Örgütte bir çatışmanınolduğunu bilmezlikten gelme bazen tarafların birbirine anlayış göstererek sorunlarıçözümlemesi ve zaman içinde anlaşmanın gerçekleşmesi ile sonuçlanacağı gibi, sorunun çoğuhallerde kökleşmesine ve boyutlarının çok genişlemesine yol açabilir. Çatışan tarafların birbirlerini anlamaları ve inatlaşmamaları halinde bu çözüm yararlı olabilir.

i) Kura Çekme Yöntemi

Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir konuda uzlaşmalarını gerekligörüyorsa sorunun çözümü için taraflar arasında şanslarına veya kaderlerine razı olmayaklaşımı öne sürülebilir. Kura çekme yöntemi sorunu çözerken bazı önemli kayıplara nedenolabilir çünkü kura sonucunda kaybeden taraf ya şansına razı olur ve örgütte kalmaya devameder ya da prestij kaybından ötürü örgütü terk eder.

j) Oylama Yöntemi

Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümünde izlenebilecek en iyi yöntemlerden biri,taraflara ayrı ayrı bir topluluk önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi ve bununsonucunda anlaşmazlık konusunda belirli bir görüşe sahip olan bu topluluğun oyuna başvurularak çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yolunagitmektir.

k) Örgütsel Önlemler Alma



16

Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev yetki ve sorumlulukları yeniden düzenlenerek birbirleriyle ilişkileri azaltılır ya da görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve işilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınır.

l) Çatışmanın Olumsuz Sonuçlarının Azaltılması İçin Dikkat Edilecek Hususlar

Aralarında çatışma çıkması muhtemel olan bireylerin birbirlerini yakından tanımalarına imkanverecek örgüt geliştirme tekniklerine başvurulmalıdır. Birbirini tanımayan bireyler arasında bilinmeyen konulardan dolayı korku ve endişe oluşması ihtimali bu şekilde ortadankaldırılabilir. Bir yönetici gruplar arası, bireylerarası ilişkileri arttırarak hiç olmazsa grupliderlerinin birbirleri ile görüşmelerde bulunmalarını teşvik ederek sorunları çözmeye

yönelmelidir.

SONUÇ

Amaçları, beklentileri, ilgileri, deneyimleri birbirinden farklı olan bireylerin toplumsal yaşamın her alanında olacağı gibi örgüt içinde çatışma yaşamaları da kaçınılmazdır. Örgüt içinde yaşanan çatışmayakarşı oluşan genel görüş çatışmanın olumsuz etkileri olan örgüt içi eylemlerin aksaması ve faaliyetlerindurması yönünde olsa da çatışmanın iyi yönetilmesi durumunda örgüte pek çok alanda katkı sağlayacağı da bilinmektedir.

Çatışmanın örgüte katkı sağlayacak biçimde yönetilmesi modern yönetim anlayışı çerçevesindeçatışmanın kaçınılmazlığının kabulü ile gündeme gelmiştir. Bu görüşe göre çatışmalar örgütteki



17

farklılıklardan meydana gelir ancak bu faklılıklar örgüt çalışmasını aksatacak ve faaliyetleri durduraracak biçimde görülmemeli iyi yönetilmesi durumunda örgüte katkı sağlayacak biçimde değerlendirilmelidir.

Çatışmanın yönetiminde amaç çatışmayı optimal düzeyde tutmaktır. Çatışmanın optimal düzeydeseyretmeye devam etmesi ise çatışmanın çözümüne yönelik yaklaşımlardan hangisinin tercih edileceği ile

doğrudan ilişkilidir. Çatışmanın çözümüne yönelik olarak hangi yöntemin kullanılacağı ise çatışmanın hangsebepten ortaya çıktığı ile ilgilidir. Bu anlamda çatışmanın kaynağına ilişkin bilginin elde edilmesiçatışmanın analizi için sorulacak bazı sorulara alınacak yanıtlar doğrultusunda şekillenir.

Günümüzde yaşanan kürselleşme ve küreselleşme nedeniyle değişen rekabet koşulları ve sürekli gelişimhalinde olan teknolojik koşullar içinde örgütsel etkinliğin önemi yadsınamaz. Örgütsel etkinlik ve verimliliğsağlamanın yollarından biri de çatışmaların iyi yönetilmesi ve ideal düzeyde tutulması ile mümkündür. Buortam ve koşullar içinde çatışmaları en iyi biçimde yönetebilecek nitelikte yöneticilere duyulan ihtiyacınşiddetinin her geçen gün arttığı da bir gerçektir.

KAYNAKLAR

KİTAPLAR

Bumin, Birol (1990). İşletmelerde Organizasyon Geliştirme Ve Atışmanın Yönetimi.Ankara



18

Can, Halil (1997).Organizasyon Ve Yönetim.Ankara: Siyasal Kitabevi.

Can, H., Akgün, A. & Kavuncubaşı, Ş. (1998). Kamu Ve Özel Kesimde Personel Yönetimi. Ankara: SiyasalKitabevi.

Dökmen, Üstün (1998). İletişim Çabaları Ve Empati. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Eren, Erol (1998).Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basım Yayım.Robbins, S. P. (2003).Organizational Behavior . Pearson Education.

MAKALELER

Akkirman, A. D. (1998). Etkin Çatışma Yönetimi Ve Müdahale Stratejileri. DEU İİBF dergisi13 (2) 1-11

Şahin, A., Emini, F. T., & Ünsal, Ö.(t.y).Çatışma Yönetimi Yöntemleri Ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama. http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler/Ali%20ŞAHİN%20-%20Filiz%20Tufan%20EMİNİ%20-%20Ömer%20ÜNSAL/ŞAHİN,%20Ali%20ved..pdf. 29 Ekim 2009

http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler/Ali%20%C5%9EAH%C4%B0N%20-%20Filiz%20Tufan%20EM%C4%B0N%C4%B0%20-%20%C3%96mer%20%C3%9CNSAL/%C5%9EAH%C4%B0N,%20Ali%20ved..pdf.





Documents

Çatışma Yönetimi 2009