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企业创新管理

• 复旦大学管理学院 宁钟 教授 博士生导师

• 电话：13818833488，021-25011171

• Email: ningzhong@fudan.edu.cn

• 新浪微博：宁钟老师

• 个人网站: 创新与创业梦工厂(etv-works.gl.fudan.edu.cn)

本课程所有讲义版权属宁钟教授所有，未经同意的任何形式的复制和传播均将被视为侵权行为

第九讲第九讲 企业企业成长与成长与可持续竞争优势维护可持续竞争优势维护

““企业成长”的定义是什么 它的理论来源是什么企业成长”的定义是什么 它的理论来源是什么？？““企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么？？

定义定义::所谓“企业成长”，一方面是指质量的改所谓“企业成长”，一方面是指质量的改

善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量

的增加。的增加。

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（一）创业与企业成长的烦恼（一）创业与企业成长的烦恼

（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略

（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势

总体而言，创业企业的成长包括“质”和“量”

企业成长企业成长

质的成长主要表质的成长主要表

现为企业素质的现为企业素质的

提高，包括：生提高，包括：生

产过程中不断进产过程中不断进

行技术创新和产行技术创新和产

量的成长表现为量的成长表现为

创业企业在规模与创业企业在规模与

经营范围的扩大，经营范围的扩大，

包括 生产结构专包括 生产结构专

质两个方面

行技术创新和产行技术创新和产

品创新；组织结品创新；组织结

构、经营制度和构、经营制度和

管理方法的创新；管理方法的创新；

优秀企业文化的优秀企业文化的

塑造塑造

包括：生产结构专包括：生产结构专

业化；经营业务多业化；经营业务多

元化；组织结构集元化；组织结构集

团化；市场结构国团化；市场结构国

际化际化

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企业成长企业成长

企业成长的三种常见方式企业成长的三种常见方式

技术创新成长 规模经济与范围经济成长

多元化成长

» 每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛

苦的过程 大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的

半。

• 据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企

业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据

显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命

能达到50岁。

• 另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企

业的平均寿命更短，只有2.9年。

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» 当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验

可能会导致公司的失败——经验成了“行动阻

力”(active inertia)

•“行动阻力”四个特征

战略组织使公司变成了“瞎子” 问题不在于没有采取

业务流程固化成了“例行公事”

各种关系成了企业的 “镣铐”

价值观念变成了“教条”

行动，而是没有采取合适的行动

挑战4：复杂僵硬

大

挑战5：柔性

挑战2：自主权

3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权

挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更

全面的管理体系和管理流程

挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司

1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定

小起点

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“创意成长”与“领导危机”1 创意成长 与 领导危机

“指导成长”与“自治危机”2

“授权成长”与“控制危机”3

“协调成长”与“官僚危机”4

“合作成长”与“X危机”5

1 创业阶段：机会驱动，创业者的魄力

• 早期的“夭折”

2 集体化阶段：业务驱动，引进“管理”

• “领导和内部秩序危机”， “企业的青春期问题”

3 规范化阶段：管理驱动I，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府

主义”或管理失控状态

• “专制危机”

• “控制危机”

4 精细化阶段：管理驱动II，加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资

等重大问题

• “活力危机”

5 合作阶段：创新驱动，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展

• “未知的危机”

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（一）创业与企业成长的烦恼（一）创业与企业成长的烦恼

（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略

（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势

内部成长（子公司、分公司等）内部成长（子公司、分公司等）

购并购并

完全所有权和完全所有权和完全控制完全控制

多数股权多数股权

少数股权少数股权

合作合作

合资合作（合资合作（找到合适的合作人找到合适的合作人））

短期控制（短期控制（项目或品管小组项目或品管小组））

部分所有权和部分所有权和部分控制部分控制

购并购并完全控制完全控制

许可证许可证(licensing)(licensing)

特许经营特许经营(Franchising)(Franchising)

长期合约长期合约(long(long‐‐term contract)term contract)※※

无所有权的部无所有权的部分控制分控制

短期控制（短期控制（项目或品管小组项目或品管小组））

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外部成长战略内部成长战略 外部成长战略

主要依靠和第三方建立关系，如合并、并购、战略联盟、合资企业、许可证经营和特许经营。

内部成长战略

主要包括企业内部自身活动，如新产品开发、其他产品相关战略和国际扩张。

优势 劣势

渐进的、平稳的成长

提供最大的控制

保护组织文化

鼓励内部创业

缓慢的成长

需要开发新资源

很难收回对某项失败

内部发展战略的投资鼓励内部创业

允许企业从内部提拔员工

内部发展战略的投资

增加产能

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合并与并购合并与并购

外部成长战略

许可证经营许可证经营

战略联盟战略联盟合资企业合资企业

战略

特许经营特许经营

优势 劣势

减少竞争

获得专有产品

获得新产品和新市场

获得技术专业知识

获得现有品牌名称

高层管理的冲突

合作文化的冲突

经营问题

增加企业复杂性获得现有品牌名称

规模经济

商业风险的分担

丧失组织灵活性

反托拉斯的含义

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第1步

并购另一家企业的过程

第2步

评估目标企业的心态

第4步

持续协商

第6步

与要保留的目标企业的关键员工协商非竞争协议

第5步

如果对方接受条件，提高并

步

与目标企业的

高层管理者会

面

第3步

识别并购交易的融资来源

第7步

保留一个律师准备最终并购

文件

第8步

尽快与所有受影响的员工会面

协商非竞争协议购价格

第9步

实施并购方计划

一元？ 顾青说：“明年一个亿，应该没问题！”

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» 许可证经营

˃ 是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。

˃ 实际上，企业拥有的受专利、商标或版权保护任何知识产权都可以许可给第三方。

» 许可证经营协议

˃ 许可证经营条款通过此协议细化。˃ 许可证经营条款通过此协议细化。

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»高通公司27亿美元的1/3是通过许可证经营实1/3是通过许可证经营实现的

»赛博系统公司20亿美元的收入的40%是通过许可证经营实现的证经营实现的

优势 劣势优势 劣势

获得特定资源

规模经济

风险和成本分担

进入国外市场

丧失专有信息

管理复杂

财务和组织风险

依赖合作伙伴的风险外市场

学习

快速进入市场

压制或阻碍竞争对手

依赖 作伙伴 风险

决策自主的部分丧失

合作伙伴之间的文化冲突

丧失组织灵活性

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» 历史

˃ “特许经营”一词来源于旧法语方言，意味特权或自由。

˃ 很多人们熟悉的美国特许经营商，包括肯德基 (1952), 麦当劳

(1955), 和布洛克 (1958)都是在二战后五十年代出现的。特许经营

是一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业 (特许

授权商) 将其商标和企业经营方法授权给其他企业 (特许加盟商) 使授权商) 将其商标和企业经营方法授权给其他企业 (特许加盟商) 使

用，并由此换取加盟费和特许权使用费

˃ 有些特许授权商是已建企业 (例如麦当劳) ，而有些则是创业者创

办的新企业。

» 产品与商标特许经营

˃ 特许授权商授权给特许加盟商购买其产品和使用其商标名称

的一种安排

˃ 这种方法往往能将单一制造商与零售商或分销商网络联结起

来

+ 例如，通用汽车公司建立了一个零售商网络销售通用汽车，并可

以在营销活动中使用通用的商标以在营销活动中使用通用的商标

+ 产品与商标特许经营体系的其他例子包括农业

+ 机械零售商、罐装软饮料商、啤酒分销商等

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» 经营模式特许经营

˃ 特许授权商通过培训、广告和其他帮助等形式将一种经营模式提供给特

许加盟商的一种安排

˃ 快餐业、便捷储物、网络服务提供和咨询服务是这类特许经营的主要例

子

+ 经营模式特许经营是更为流行的特许经营方法，而且更多地为创业企业使用。

+ 经营模式特许授权商主要是从特许加盟商的加盟费和特许权使用费获得收入

特许经营协议分类特许经营协议分类

个体特许经营协议

特许授权商

在某特定地方只销售一个特许经营权

特许加盟商

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特许经营协议分类特许经营协议分类

区域特许经营协议

特许授权商允许特许加盟商在某一地区开办和经营一定数量的

店面

特许加盟商 特许加盟商 特许加盟商

特许经营总经销权协议

特许经营协议分类特许经营协议分类

特许加盟商 特许加盟商次级

特许加盟商

特许授权商

特许加盟商

特许经营总经销加盟商拥有在该地区销售

允许特许加盟商在某一地区开办和

+ 特许加盟商

特许加盟商特许加盟商 特许加盟商

在该地区销售特许经营权的

权利

地区开办和经营一定数量的店面

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（一）企业“长不大”的困惑（一）企业“长不大”的困惑

（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略

（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势

»» 有一个价值有一个价值20002000万的问题无法解决，试试小孩的游万的问题无法解决，试试小孩的游

戏吧。戏吧。

»» 日本一家电子公司总裁桥山高吉日本一家电子公司总裁桥山高吉20052005年年11月份由于不月份由于不

能决定让克里斯蒂还是索斯比拍卖其公司能决定让克里斯蒂还是索斯比拍卖其公司20002000万的万的

艺术收藏品，要求使用石头剪刀布游戏。艺术收藏品，要求使用石头剪刀布游戏。————《《泰泰

晤士报晤士报》》20052005‐‐66‐‐1111

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»» 博弈论开始于博弈论开始于19441944年，由冯年，由冯..诺依曼（诺依曼（Von Von NeumennNeumenn）和摩）和摩

根斯坦恩（根斯坦恩（Morgenstern)Morgenstern)合作的合作的《《博弈论和经济行为博弈论和经济行为》》中，中，

提出了博弈论的一些概念。提出了博弈论的一些概念。

»» 纳什在纳什在19551955年发表年发表《《nn人博弈的均衡点人博弈的均衡点》》，，19511951年发表年发表《《非非

合作博弈合作博弈》》，提出纳什均衡的概念和均衡存在定理。，提出纳什均衡的概念和均衡存在定理。

»» 19941994年诺贝尔经济学奖授给了三位博弈论专家：纳什、泽年诺贝尔经济学奖授给了三位博弈论专家：纳什、泽

尔藤和海萨尼。尔藤和海萨尼。20052005年罗伯特年罗伯特∙∙奥曼和托马斯奥曼和托马斯∙∙谢林谢林

»» 博弈论（博弈论（Game TheoryGame Theory））研究互动关系的游戏中参与研究互动关系的游戏中参与

者如何各自选择策略，是研究机智而理性的决策者者如何各自选择策略，是研究机智而理性的决策者

之间冲突及合作的学科。之间冲突及合作的学科。

»» 游戏三要素游戏三要素：（：（11）博弈或游戏参加者。假定参与者）博弈或游戏参加者。假定参与者

机智而理性 （机智而理性 （22）行动或策略空间 参与者知道自）行动或策略空间 参与者知道自机智而理性。（机智而理性。（22）行动或策略空间。参与者知道自）行动或策略空间。参与者知道自

己及对手策略选择范围，并了解各种策略之间因果己及对手策略选择范围，并了解各种策略之间因果

关系。（关系。（33）有可评价优劣高下的决策行为结果，并）有可评价优劣高下的决策行为结果，并

用数字表示这类结果，称之为支付（用数字表示这类结果，称之为支付（Payoff)Payoff)。。

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˃˃ ““我做我所能做最好的，不管你做什么”我做我所能做最好的，不管你做什么”

˃˃“你做你所能做最好的，不管我做什么”“你做你所能做最好的，不管我做什么”

˃˃负和、零和与正和（狼与狐哩的故事）负和、零和与正和（狼与狐哩的故事）

»» 纳什均衡纳什均衡(The Nash Equilibrium)(The Nash Equilibrium)指一组给定对手行为前提下对各博弈方指一组给定对手行为前提下对各博弈方

存在的最佳选择 这时只要其它参与者不变换策略选择 任何单个参与存在的最佳选择 这时只要其它参与者不变换策略选择 任何单个参与存在的最佳选择，这时只要其它参与者不变换策略选择，任何单个参与存在的最佳选择，这时只要其它参与者不变换策略选择，任何单个参与

者不可能单方面通过变换策略来提高支付。者不可能单方面通过变换策略来提高支付。

»» 与支配均衡区别在于：在纳什均衡下，“我（你）所做的是与支配均衡区别在于：在纳什均衡下，“我（你）所做的是给定给定你（我）你（我）

的选择我（你）所能做的最好的”，支配均衡下，的选择我（你）所能做的最好的”，支配均衡下，“我（你）所做的是“我（你）所做的是

不论不论你（我）的选择我（你）所能做的更好的”。你（我）的选择我（你）所能做的更好的”。在对手的策略选定的在对手的策略选定的

条件下，各个对局者所选择的策略都是最好的。条件下，各个对局者所选择的策略都是最好的。

»» 支配均衡必然是纳什均衡，纳什均衡未必是支配均衡。支配均衡必然是纳什均衡，纳什均衡未必是支配均衡。萨缪尔森有一句萨缪尔森有一句

调侃的话，你可以将一只鸎鹉训练成经济学家，因为它需要学习的只有调侃的话，你可以将一只鸎鹉训练成经济学家，因为它需要学习的只有

两个词两个词——供给与需求。博论专家坎多瑞引申说：要成为现代经济学家，供给与需求。博论专家坎多瑞引申说：要成为现代经济学家，

这只鸎鹉必须再多学一个词，就是纳什均衡。这只鸎鹉必须再多学一个词，就是纳什均衡。

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»» ““囚徒困境囚徒困境””可以表示为一个支配均衡博弈：对囚犯可以表示为一个支配均衡博弈：对囚犯AA，，BB来说，来说，

无论对方如何选择，无论对方如何选择，““坦白坦白””都是各自最优选择。都是各自最优选择。

»» 从他们共同利益看，最好的选择是合作，即同时选择保持沉默，从他们共同利益看，最好的选择是合作，即同时选择保持沉默，

然而竞争性动机阻碍了达到更好互利选择结果然而竞争性动机阻碍了达到更好互利选择结果然而竞争性动机阻碍了达到更好互利选择结果。然而竞争性动机阻碍了达到更好互利选择结果。

-3，-3

-1，-1-6，0

0，-6

坦白

坦白

保持沉默

保持

囚犯B

囚犯A，

沉默

降价 维持

中国电信与中国联通的囚徒困境

联通

降价 维持

降价

电信

‐5, ‐5 15, ‐6

两家公司将会如何选择?

维持 ‐10, 15 5, 10

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»» 背景背景：：在一个猪圈里住着一大一小两头猪。它们从同一个食槽中获得食在一个猪圈里住着一大一小两头猪。它们从同一个食槽中获得食

物。但食槽的按钮与食物的出口分布在相反的两端。每按一次按钮，可物。但食槽的按钮与食物的出口分布在相反的两端。每按一次按钮，可

得得1010个单位食物，但需付出个单位食物，但需付出22个单位劳动。个单位劳动。

»» 规则：若大猪按按钮：大猪吃规则：若大猪按按钮：大猪吃66个单位，小猪吃个单位，小猪吃44个单位；个单位；

若小猪按按钮：大猪吃若小猪按按钮：大猪吃99个单位，小猪吃个单位，小猪吃11个单位；个单位；

若一起去按：大猪吃若一起去按：大猪吃77个单位，小猪吃个单位，小猪吃33个单位；个单位；

»» 问题：哪头猪将会去按按钮？问题：哪头猪将会去按按钮？

小猪小猪

按按 等待等待

按按 55，，1                41                4，，44

等待等待 99，，‐‐1                01                0，，00大猪

答案：答案：小猪将选择小猪将选择““搭便车搭便车””策略，策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲而大猪则会为一点残羹不知疲猪则 为 残羹猪则 为 残羹倦地奔忙于踏板和食槽之间。倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为小猪踩踏板将原因何在？因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。所以只好亲历亲为了。

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»» 实力悬殊公司之间的价格竞争策略实力悬殊公司之间的价格竞争策略

“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪的食

物份额没有受到小猪严重威胁时才会出现。物份额没有受到小猪严重威胁时才会出现。

在类似于“智猪博弈”的商场竞争中。如果公司是弱小的一在类似于“智猪博弈”的商场竞争中。如果公司是弱小的一

方，则可以选择如下策略：方，则可以选择如下策略：等待。允许市场上占主导地位的等待。允许市场上占主导地位的

品牌开拓本行业所有产品的市场需求。将自己的品牌定位在较品牌开拓本行业所有产品的市场需求。将自己的品牌定位在较

低价格上，以享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。低价格上，以享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。

如果公司在行业市场中占主导地位，则可采取以下策略：如果公司在行业市场中占主导地位，则可采取以下策略：

接受小公司接受小公司

对于创业小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；大公司，要接纳创业企业，也要小心其壮大。

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““顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈

双方互不相让对开车，要么是双方互不相让对开车，要么是英雄英雄，要么是，要么是胆小鬼胆小鬼

AA司机司机

避让避让 顶撞顶撞避让避让 顶撞顶撞

避让避让 胆小鬼，胆小鬼胆小鬼，胆小鬼 胆小鬼，胆小鬼，英雄英雄

BB司机司机

顶撞顶撞 英雄英雄，胆小鬼，胆小鬼 ，，

策略：策略： 低调威慑低调威慑——告诉对方你的立场和行动告诉对方你的立场和行动

惩罚惩罚——不做台面上的英雄，要有措施不做台面上的英雄，要有措施

»» 策略行动的有效性取决于承诺或威胁的有效性策略行动的有效性取决于承诺或威胁的有效性

(credible commitments and threat)(credible commitments and threat)。。

““与最低价找齐与最低价找齐””表示降价威胁的有效性表示降价威胁的有效性»» ““与最低价找齐与最低价找齐””表示降价威胁的有效性。表示降价威胁的有效性。

»» 购置大量沉没成本性质的固定资产，使打压进入者购置大量沉没成本性质的固定资产，使打压进入者

的承诺的承诺//威胁有效。威胁有效。

»» 项羽破釜沉舟，使决一死战的承诺项羽破釜沉舟，使决一死战的承诺

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竞争优势的持续创新竞争优势的持续创新

看别人所看不到的（不愿、不想看，视而不见）看别人所看不到的（不愿、不想看，视而不见）

听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻）听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻）听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻）听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻）

想别人所想不到的（不敢、不愿想，思而不深）想别人所想不到的（不敢、不愿想，思而不深）

悟别人所悟不到的（不能、不肯悟，想而不透）悟别人所悟不到的（不能、不肯悟，想而不透）

学别人所学不到的（不想、不愿学，学而不精）学别人所学不到的（不想、不愿学，学而不精）

做别人所做不到的（不能、不愿做，为而不果）做别人所做不到的（不能、不愿做，为而不果）

成别人所不能成的（不能、不愿做，动而不成）成别人所不能成的（不能、不愿做，动而不成）

保护创新可以从以下几个方面入手：保护创新可以从以下几个方面入手：

通过创新提高资源的模糊性

» 主要是“潜默化知识”、“事物的复杂

性”以及“专用性”

» 正如沃尔玛经理人所说：“零售业

就象是一本滩开的书，大家几乎都可以

看到其中的内容 这中间也似乎没有什1 3

2看到其中的内容，这中间也似乎没有什

么秘密，我们的竞争者完全可以走进我

们的商店，观察我们的销售，但要搞清

我们如何受益将是非常困难”

» 更多地体现在其组织能力基础上。误解

4

3

5

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通过创新提升远见性

» 苹果公司的远见：未来每一个男人、女

人和儿童都会拥有计算机；

» “码王”王永民又发明了基于手机的

输入法。

1 32

误解4

3

5

记住 懂得放弃才有收获

通过创新摆脱旧观念

˃ 记住：懂得放弃才有收获

˃ 佳能放弃大型复印机市场，极

力开发个人复印机，并且将墨

盒设置成“抽屉状可遗弃式单

元盒”，便于用户调换而不是1 23

加粉。

误解4

5

3

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通过创新打破常规

˃ 拍立得一次成像照相机发明

人是柯达公司的Land博士。

瑞士微电子和钟表公司总裁

N.Hayek认为，钟表应该结

合记时器和流行配饰两种功1 32

合记时器和流行配饰两种功

能，这样可以战胜日本石英

表对瑞士钟表业的巨大打击。

斯沃奇手表5年卖了5000万误解

3

5

4

通过创新超越用户导向

˃ SONY公司盛田昭夫：“我们的政策不是先

调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去

引导他们消费”

1 32

误解4

3

5

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七人带七瓶酒一起参加聚会，各自酒量都有一斤，超过就会喝醉。如何在七人带七瓶酒一起参加聚会，各自酒量都有一斤，超过就会喝醉。如何在

没有称量用具情况下分酒是个难题。于是，设计了六种分酒制度：没有称量用具情况下分酒是个难题。于是，设计了六种分酒制度：

指定一个人负责分酒1

大家轮流主持分酒2

民主选出分酒委员会4

大家轮流主持分酒。2

民主选一个人主持分酒3

每个人轮值分酒，但分酒人只能最后拿酒。5

大家参与分，抓阄决定谁得哪份6

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结论结论结结““胜人者有力，自胜者强胜人者有力，自胜者强””

创造持续优势定要绸缪未来创造持续优势定要绸缪未来！！