Các mô hình Airline Business Models

Giới thiệu sơ bộ các mô hình Airline Business Models

2 mô hình phổ biến nhất: Full service/ Network Carriers & LCCs

• Trên thế giới

• Tại Việt Nam

Nhu cầu đa dạng dải sản phẩm và Mô hình Dual Brand

Nội dung

1

Hãng hàng khôngtruyền thống

Hãng hàng khônggiá rẻ (LCC)

Hãng hàng khôngphục vụ thuê

chuyến

Hãng hàng khôngkhu vực

Vận tải hàng hóa

Hãng hàng khôngHybrid

Mô hình kinh doanh hãng hàng không trên thế giới

2

Sự khác biệt cơ bản giữa các mô hình

3

Mô hình kinh doanh Mạng lưới/trung tâm hàng không Hãng hàng không khu vực Hãng hàng không giá rẻ Thuê chuyến

Yếu tố thành công

+ bao phủ thị trường rộng lớn / thị phần

và tăng trưởng (do hiệu ứng mạng bay)

+ Liên minh

+ khả năng áp dụng các quy trình tốt,

đồng nhất và chất lượng

+ Phục vụ thị trường ngách

+ Hợp tác liên minh linh hoạt

+ Hiệu quả chi phí

+ Sự thống trị của thị trường

khu vực

+ Quy trình đơn giản

+ Hiệu quả chi phí

+ Dung lượng cao

+ Mối quan hệ/Hợp nhất với các công

ty du lịch

+ Hiệu quả chi phí

+ Tích hợp quản lý năng lực

Yếu tố ảnh hưởng tại thời

điểm+ Tìm kiếm thị trường và thị phần + Tìm kiếm thị trường ngách

+ Thúc đẩy tự tìm kiếm các

đường bay, dung lượng cao

+ Thúc đẩy bởi các công ty du lịch

quan tâm đến thị trường và sự tích

hợp của các chuỗi giá trị.

Tổng quan mô hình kinh

doanh

+ Hợp nhất, phân chia thị trường dẫn

đến việc giảm dịch vụ đến các điểm đến

ngoại vi

+ Tập trung vào việc trả giá tốt nhất

+ Các phân khúc

+ Phù hợp hơn về năng lực với các

phân khúc thanh toán tốt (các tàu bay

càng nhỏ, tần suất càng nhiều)

+ Tập trung kinh doanh vào thị

trường ngách

+ Hợp tác chặt chẽ với các liên

minh

Bảng 1: So sánh mô hình kinh doanh (Bieger & Wittmer 2005) dựa trên các yếu tố thành công và động lực của các mô hình kinh doanh hàng không khác nhau

Mô hình Cargo Airlines

Air Cargo Carriers- Kết hợp chở khách & chở hàng

Belly Cargo Carriers:

Delta, United, Japan, Vietnam Airlines…

Pax Belly Cargo & Freigter Operators

Korean Air, China Airlines, Air China, EVA…

- Chuyên chở hàng hóa

Integrator/Express (door to door)

FedEx, UPS , DHL, TNT,..

Traditional Line Haul (airport to airport)

Cargolux, Polar…

Mô hình Hybrid

5

Các hãng hàng không giá rẻ Aer Lingus Hãng hàng không truyền thống

Đối tượng phục vụ chính + Khách du lịch nhạy cảm về giá + Sự kết hợp của khách du lịch và công vụ + Khách công vụ và du lịch cao cấp

Cung ứng sản phẩm+ Ghế ngồi cơ bản+ Tiện ích hạn chế

+ Sản phẩm cốt lõi chất lượng đi kèm với những tiện tích trả phí đơn lẻ

+ Đa sản phẩm theo gói

Lựa chọn nhà ga + Thứ cấp + Trọng tâm + Chính

Sự tham gia của khách và quản lý mối quan hệ

+ Không+ Tham gia tự nhiên+ Khách hàng thường xuyên cá nhân với các quyền lựa

chọn

+ Tiếp cận cấu trúc trong việc liên kết kháchhàng (1 đối 1)

+ Liên minh khách hàng thường xuyên

Sự kỳ vọng của khách hàng + Thấp + Trung + Cao

Kênh phân phối + Trên internet+ Ưu tiên internet nhưng có thể kết hợp đa phương

tiện khi thích hợp+ Mặc định đa phương tiện

Liên kết mạng lưới + Không + Cung ứng liên kết thích hợp tại các trung tâm + Liên kết phức hợp thông qua vài trung tâm

Hình ảnh thương hiệu + Bình dị + Chuyên nghiệp nhưng nằm trong phạm vi chi trả + Đánh bóng, thượng lưu

Thị trường đa dạng, nhiều phân thị

6

Lý do xuất hiện các mô hình hàng không ?

Khách đường dài 35%

Khách đườngdài công vụ

Khách đườngdài cá nhân

Khách chặngngắn công vụ

Khách chặngngắn cá nhân

Công vụ 30%Doanh thu 40-50%

Cá nhân 70%Doanh thu 50-60%

Khách chặng ngắn 65%

Mô hình của một số Hãng HK trong khu vực Đông Nam Á

7

Khách đường dài 35%

Khách chặng ngắn 65%

Công vụ 30%Doanh thu 40-50%

Cá nhân 70%Doanh thu 50-60%

Nhiều yếu tố tác động tới hoạt động kinh doanh hàng không

8

2 mô hình phổ biến nhất: Full service/ Network Carriers & LCCs

2 mô hình phổ biến nhất

10

Mô hình kinh doanh Truyền thống Giá rẻ

Chiến lược mạng lưới Trung tâm, liên minh thế giới Bay thẳng, điểm đến điểm

Đội tàu bay Nhiều Đồng nhất

Khoang/hạng ghế 2-3 loại 1 loại

Sân bay Trung tâm, sân bay chính Sân bay thứ cấp

Chiến lược bán Kĩ thuật quản trị doanh thu Doanh thu trung bình thấp, dung lượng cao

Hệ số sử dụng Thấp hơn Cao hơn

Chi phí trên chặng trên ghế Cao hơn Thấp hơn

Dịch vụ Phòng chờ, đồ ăn thức uống…. Cơ bản, dịch vụ miễn phí không phổ biến

Mô hình Hàng không giá rẻ (LCC) truyền thống

•Điều hành đơngiản

•Tỷ lệ sử dụngtàu, phi hànhđoàn cao hơn

•Giảm chi phí

Đơngiảnhóa

•Giá vé thấp, đơn giản

•Chuyển hướngkhách hàng

•Kích thích nhucầu mới

Tạonhucầu

Các hãng HK truyền thống ngày càng nhìn nhậnvà áp dụng tích cực các ưu thế của Mô hình LCC

Giá rẻSản phẩm đơn giản

Truyền thống - đầu những năm 2000Sản phẩm phức hợp

Giá vé

• Thấp, đơn giản - 1 chiều

• Ít hạn chế

• Giá tăng gần thời điểm xuất phát

• Giá đơn lẻ

• 2 chiều - phức hợp

• Nhiều hạn chế

• Giá thấp hơn ở phút cuối

• Giá gói

Phân phối

• Tránh phụ thuộc vào đại lý

• 100% trực tiếp: công cụ online hoặc tổng đài

• Không vé giấy

• Phụ thuộc vào các đại lý

• Sở hữu phòng vé / tổng đài, vé giấy

Trong chuyến bay

• 1 hạng

• Mật độ ghế cao

• Không chỉ định ghế ngồi

• Không có đồ ăn thức uống miễn phí

• Điều hành đơn giản

• 2 hoặc 3 hạng

• Khoảng cách ghế ngồi rộng hơn

• Chỉ định ghế ngồi

• Phục vụ trên chuyến bay

• Điều hành phức hợp

Tàu bay

• 1 loại - tối đa 2

• Tần suất sử dụng cao (11 tiếng / ngày)

• Ngắn - 500 đến 1000 km

• Point-to-point

• Không tập trung hoặc kết nối các chuyến bay

• Nhiều loại - tàu bay phù hợp tùy theo đường bay

• Tần suất sử dụng thấp trên chặng ngắn

• Cẳ ngắn lẫn dài

• Mạng lưới trung chuyển lớn

• Khách/chuyến bay kết nối tại các trạm trung

chuyển

Lịch bay

• Thay đổi nhu cầu

• Thứ cấp hoặc không kiểm soát (nếu có thể)

• 20-30 phút quay đầu

• Đáp lại nhu cầu hiện tại

• Tập trung vào các sân bay lớn hơn

• 1 giờ quay đầu trên các chặng ngắn

Nhân viên

• Lương cạnh tranh

• Chia sẻ lợi nhuận

• Năng suất cao

• Lương cao hơn

• Ít chia sẻ lợi nhuận

• Nhân viên quá tải

Trong thực tế một số LCCs đã có sự điều chỉnh trong mô hình

12

Trong thực tế một số LCCs đã có sự điều chỉnh trong mô hình

13

Đặc điểm hãng LCC Ryanair Easyjet Norwegian Wizz Air Southwest JetBlue Spirit AirAsia Jetstar

Điểm đến điểm, không kết nối v v x v x o o x x

Loại tàu bay đơn giản v o x o o x o v x

Không bán trên GDS x x x x v x x x x

Sân bay thứ cấp o x x v o x x x x

Không có chương trình khách hàng thường xuyên

v v x v x x x x x

Không dịch vụ miễn phí x x x x v x v x x

Không bay đường dài v v x v v v v v x

Mô hình kinh doanh đa dạng hóa truyền thống của các hãng hàng không giá rẻ

Chú thích:v: Tuân theo tính chất của hãng hàng không giá rẻo: Phát triển theo hướng khácx: Không tuân theo

Sự phát triển của mô hình LCC

14

Mô hình LCC đặc biệt phát triển tại khu vực Đông Nam Á

15

Mô hình LCC phát triển trên cả các đường bay tầm trung và xa

16

Một số nhận định về tương lai của mô hình LCC

Tiếp tục phát triển nhờ lợi thế về chi phí và giá vé giẻ

Có sự chọn lọc khi hầu hết các LCC tồn tại và phát triển phải đạt quy mô đủ lớn. Nhiều LCC quy mô nhỏ không duy trì hoạt động hoặc phải kết hợp với các LCC lớn hơn

Do tỷ trọng CP trực tiếp chiếm tới 70-80%, LCC dễ bị tổn thương trước những cuộc khủng hoảng về chi phí (VD Giá nhiên liệu tăng cao )

Không còn nhiều cơ hội tăng doanh thu phụ trợ

Nhu cầu đa dạng dải sản phẩm& Mô hình dual brand/ multy brand

Nhu cầu đa dạng dải sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh nói chung

19

Iphone:• Sản phẩm chất lượng cao, giá cao

• lợi nhuận của Apple năm 2018 là 99,95 tỷ USD, giảm 8,74% so với 2017,

Samsung:

• đa dạng dải sản phẩm từ bình dân tới cao cấp

• Duy trì thị phần cao

Ví dụ tại thị trường smart phone

20

Chiến lược dual brand/multy brand của một số Airline• Một số Airline phát triển LCCs làm công cụ cạnh tranh và bổ trợ mạng bay• Hãng mẹ (HK truyền thống) tập trung phục vụ phân khúc ưa thích dịch vụ tốt, chấp nhận giá thành cao• LCCs tập trung phục vụ phân khúc ưa thích giá rẻ, chấp nhận chất lượng dịch vụ thấp hơn

21

Mô hình VNA Group

22

VNA: là hãng hàng không quốc gia, đóng vai trò chủ lực, tập trung phục vụ phân khúc có khả năng chi trả tương xứng với chất lượng dịch vụ hiện đã được công nhận

quốc tế 4 sao, đem lại lợi nhuận chính cho Group

JPA: phối hợp VNA tập trung phục vụ đối tượng khách nhạy cảm về giá, là lực lượng cạnh tranh chủ đạo của Group trong phân khúc giá rẻ. Kiểm soát chi phí, phấn

đấu nâng dần hiệu quả hoạt động.

VASCO: khai thác những đường bay ngách bằng tàu ATR 72 mà máy bay phản lực chưa khai thác tới được.

Đa dạng dải sản phẩm, phục vụ tất cả các phân khúc khách hàng

Đa dạng sản phẩm đem lại nhiều lựa chọn và lợi ích cho khách hàng

23

Phát triển quy mô mạng bay và quy mô vận chuyển hành khách, đồng thời duy trì thị phần đảm bảo sức cạnh tranh của VNA Group

Chiến lược dual-brand với JPA giúp VNA vừa đảm bảo được HQKT vừa có thể thực hiện các nhiệm vụ chính trị, xã hội của hãng hàng không quốc gia.

Phối hợp sử dụng hiệu quả nguồn lực trong Group

• Sử dụng tàu bay

• Slot, sân đậu máy bay

• Mạng bán, kênh phân phối,

Cải thiện hiệu quả chung của VNA Group nhờ chuyên môn hóa, tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ, mở rộng đội bay, mạng bay

• VNA Group đã có tăng trưởng lợi nhuận liên tục và lần đầu tiên cán mốc trên 2000 tỷ trong năm 2018.

• Hãng mẹ VNA có thể tập trung vào chuẩn bị nguồn lực, nâng cấp chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đảm bảo ổn định việc khai thác và đúng giờ.

• Thành công của năm 2018 sẽ tạo nền móng quan trọng cho sự phát triển của Vietnam Airlines trong năm 2019 và các giai đoạn tiếp theo.

Hiệu quả của mô hình VNA Group

24

Phát triển quy mô và duy trì vị thế cạnh tranh tại thị trường nội địa, đặc biệt trên các đường bay trục chính HN- DN – Tp HCM

25

Hiệu quả khai thác VNA Group được cải thiện mạnh từ khi tiếp nhận JPA

26

XIN CẢM ƠN !!!