格力企业战略管理案例分析

一、 公司概况

成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研

发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年实现销售收入 420.32

亿元，净利润 19.67 亿元，2010 年营业额 608.07 亿，利润 42.76 亿，2011

年上半年营业收入 402.39 亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市

公司 100 强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的

“世界名牌”产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。1995 年至今，格

力空调连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，

家用空调产销量连续 5 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800

万。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球

消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合

肥、巴西、巴基斯坦、越南 6 大生产基地，5 万多名员工，至今已开发出包

括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的

产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主

研发的 GMV 数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离

心式大型中央空调、G10 变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产

品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国

际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

二、 外部环境分析

（一）PEST 分析

1.政治环境

中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年 12 月工信部

出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到 2015 年要达到

国内自主品牌产品在国际市场中比重达 30%，培育 5个左右具有综合竞争实力的

国际化企业集团。

此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现， 正在实施普遍的产业准入政

策， 削减乃 至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行

的税制和税收 政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民

待遇原则统一 内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企

业税负，取消外 资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、

环保、节能型空 调主机受到政府产业政策的支持。

2.社会环境

（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。

（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。

（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。

3.经济环境

在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购

买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未

来 的若干年内， 中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一， 中国的整体经

济实力 必将进一步增强。

4.技术环境

为了节约能耗， 开辟新能源的利用， 空调技术的研究发展很快， 主流空调

有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、

舒适等方面的优势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业协会

组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴

定会上, 格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定

为“国际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这

是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变频技术,填补了行业空白,标志着我

国变频空调产业 开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发

展。

（二）行业竞争分析（波特五力模型）

1. 潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低

（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。

（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为

满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸

空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异

化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。

（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投

入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技

术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。

（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。

（5）产品质量、能耗指标要求高。

2. 供应商的讨价议价能力

（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率 25%)、原材料厂商的控制力很强；

（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机

的控制力减弱；

（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源

（铜）的依赖性

（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打

破，美的、格力自建压缩机厂。

3.替代品的威胁

替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、

燃气中央空调等，但目前不是主流。

4. 顾客的讨价议价能力

（1）消费者 ：

客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保

客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。

客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长 11.2%，增长期还很长。

（2）大型零售终端：

以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为

代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。

5.行业内竞争对手分析

中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国 空

调行业 75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、

海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。

美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心

日益凸显。

优势：1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面 远

胜于格力。

2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的 执

行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障 了

最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。

劣势：

在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进 了

中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌

变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的

地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠

苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进

一步发展

海尔：优势： 中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国

产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分

高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

劣势： 海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品

的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。

海信： 作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从 1997 年开始，始终坚定不

移 的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和

领军 品牌，变频销量已连续 13 年稳居第一。08 年海信推出 360 度 R410A 无

氟直流变 频，09 年 8 月又研制出 360 度、低频 10HZ“双模空调”，海信再

度站上空调行业 世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技

术的先进优势彰显 无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量

的保证。

二、内部条件分析

格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器

行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品

牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中，首先对

格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础

上，进行 SWOT 矩阵分析。

（一）财务状况

1．经营成果趋势分析

利润表

项目 2008年（%） 2007年（%） 2006年（%）

一、营业总收入

160.10 144.33 100.00

其中：营业收入

159.61 144.33 100.00

二、营业总成本

156.17 143.61 100.00

其中：营业成本

156.72 144.56 100.00

营业税金及附加

159.66 139.47 100.00

销售费用

149.33 147.53 100.00

管理费用

158.55 108.37 100.00

财务费用

-1,913.82 219.36 100.00

资产减值损失

8.32 46.86 100.00

加：公允价值变动收益

投资收益

-7,774.14 774.70 100.00

三、营业利润

282.78 166.20 100.00

加：营业外收入

246.00 188.52 100.00

减：营业外支出

131.02 99.10 100.00

四、利润总额

283.50 168.05 100.00

减：所得税费用

189.60 94.83 100.00

五、净利润

303.13 183.36 100.00

2．资产负债表

资产负债表（负债及所有者权益）

项目 2008(%) 2007(%) 2006年(%)

流动负债：

短期借款 16.47 - 100.00

吸收存款及同业存放 868.90 2,949.96 100.00

应付票据 149.94 109.68 100.00

应付账款 125.31 132.11 100.00

预收账款 181.55 143.66 100.00

应付职工薪酬 73.97 71.13 100.00

应交税费 234.56 180.01 100.00

应付利息 269.63 - 100.00

应付股利 61.06 93.38 100.00

其他应付款 239.29 115.75 100.00

一年内到期的非流动负

债

其他流动负债 2,210.76 1,142.61 100.00

流动负债合计 177.52 151.48 100.00

非流动负债：

递延所得税负债 308.07 234.72 100.00

非流动负债合计 3.81 2.90 100.00

负债合计 176.32 150.45 100.00

所有者（股东）权益：

实收资本（股本） 155.50 103.67 100.00

资本公积 421.11 642.62 100.00

盈余公积 117.58 107.06 100.00

一般风险准备 138.30 104.55 100.00

未分配利润 446.66 236.91 100.00

外币报表折算差额 -189.07 312.96 100.00

归属于母公司所有者（股

东）权益合计

225.64 169.82 100.00

少数股东权益 106.41 99.08 100.00

所有者（股东)权益合计 217.75 165.14 100.00

负债和所有者（股东）权

益合计

185.16 153.58 100.00

3．财务状况结构分析

资产部分 格力电器 美的电器 青岛海尔

项目 2008(%) 2008（%） 2008（%）

货币资金 11.90 9.77 20.13

应收票据 43.11 10.08 20.54

应收账款 1.84 12.56 6.50

预付账款 2.91 3.19 1.38

存货 15.55 21.97 15.15

流动资产合计 75.58 58.96 64.29

固定资产 13.97 21.49 20.08

在建工程 0.87 2.73 1.67

无形资产 1.46 5.11 1.10

非流动资产合计 24.42 41.04 35.71

资产总计 100.00 100.00 100.00

由上表可以看出，公司的营业收入逐年增加，平均每年 20%，同时营业成本

也逐年增加，增长率略低于营业收入，所以毛利率也在增长；由于销售规模的增

加和营业收入增长，相应的增值税和出口免抵额大幅增加，使营业税金及附加增

长；与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加，主要是由于销售规模的增加导

致的。

其次在货币资金方面，格力电器货币资金占总资产 11.9%，美的电器货币资

金占总资产 9.77%，青岛海尔货币资金占总资产 20.13%。青岛海尔货币资金所占

比重是三家电器公司中最大的，格力电器排第二位。格力电器独特的“先款后货”

的营销模式，以及格力电器的财务公司都为其提供了充裕的现金流保证。

最后，在无形资产方面，格力电器无形资产占资产 1.46%，美的电器无形资

产占资产 5.11%，青岛海尔无形资产占资产 1.1%。格力电器每年投入技术研发的

资金都超过销售收入的 3%，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。而格

力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的 1200 多人。

（二）产品地位

据有关数据显示，今年九月，格力变频空调总销量达到118万套，市场占有率

为45.64%，环比增长11.95%，继续位居第一。美的跟随其后，以77万套的销量、

29.78%的市场占有率位居第二。报告还显示，2011年1至9月，格力累计实现变频

空调销量850.60万套，占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩，格力空调稳坐变

频空调行业“一哥”地位。

持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全

体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将

科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的

品牌理念。

品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖，市场销量是信赖的重要体现。

10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示，报告期内，格力电器实现营业总收

入640.75亿元，同比增长44.65%，比2010年全年的608亿元高出32亿元。业界预

计，格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元)”，成为我国家电行

业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业。同时，2011年格力空调销量也将冲上

历史新高，达到3600—3800万台，比2010年销量增长约1000万台，增长率超过30%。

（三）市场营销模式

1．1994 年，首创“淡季贴息返利”模式；

2．1996 年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至

今；

3．1997 年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，

被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；

4．21 世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球

开设了 2000 多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内

的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从 1995 年开始产销量、市场占有

率、销售额连续 10 年居于行业前列；

5．格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜；

6．格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，

曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成

为无可争议的赢家；

纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史，我们会发现其

靠的是单一的产品--空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠

军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，

格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

（四）设施及技术条件

格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为

座右铭，致力于技术创新 ，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电

器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无 二的技术研发体系，组建

了一支拥有外国专家在内的 4500 多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研

究 院、机电技术研究院和家电技术研究院 3个基础性研究机构，拥有近 300 多

个国家实验室。

在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了

中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅 2010 年，格力电器在技术研

发上的投入就超过 30 亿元。此外，格力电器在国内外累计拥有专利 3500 多项，

其中发明专利 560 多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一

不受制于外国技术的企业。

（五）组织文化

1.企训：忠诚、友善、勤奋、进取；

2.企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以

业绩和回报；

3.企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容

纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

(六)SWOT 矩阵分析

1．优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售

管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信

誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。

2．劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，

体制受限。

3．机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产

品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；

加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。

4．威胁：在空调领域，海尔的价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、

美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到

极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重

损害了其诚信形象。

三、 战略选择

（一）公司战略选择

1.纵向一体化战略

1986 年 4 月 中瑞公司表壳投入批量生产；

1986 年 12 月 4 日 塑胶公司正式投入生产；

1998 年 9 月 8 日 珠海对口支援万州移民开发区移建工程重庆格力新元电子元

件有限公司正式开业

2.相关多样化战略

格力电器（中山）小家电制造有限公司，是珠海格力电器股份有限公司旗下

的大型小家电专业制造商，也是国内领先的小家电专业制造商。自 1989 年创立

以来，公司不断强化在研发、生产、销售等方面的综合优势,不断扩大产能、扩

充产品品种，巩固作为小家电顶级制造商的地位。目前，公司经过各方面的优化

重组，并采用了格力电器的各种资源优势平台，迅速地将产能、研发技术力量、

管理能力、供应链等。

3.跨行业非相关多样化战略

（1）旺角百货，旺角百货位于珠海市未来行政文化中心和新兴商业核心区新

香洲，总建筑面积 3万多平方米。它以“商业+文化+社区”的全新商业模式，推

出“主力店+专业店+主题街区”的最优化业态组合，有望成为新香洲区域商业规

模化、集约化、多元化发展的领军旗舰。

（2）格力集团财务有限公司

财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立

以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务

一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持

（3）新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和 2005 年推出的拱北御枫

美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得

了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。

（4）格力集团石化公司，为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有

步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建

设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、

成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业

4.收购和合资经营战略

（1）2005 年珠海格力电器股份有限公司全资收购珠海格力小家电有限公司，

正式进军小家电，对小家电项目重资投入，旗下现已形成包括电风扇、电暖器、

电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群，年

产销量 2000 万台。格力小家电以“做精、做大、做强”为目标，始终坚持格力

电器的精品路线，拥有 50 多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材

料均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、美国华福、

日本 NEG、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生产工艺严格控制产品质量。

（2）2004 年 8 月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联

手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化

物流平台。

（二）经营单位战略选择

1.差异化竞争战略

空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行

业 里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场

需求， 形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价

也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的

低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策

略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术

不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。

（1）当今社会健康、节能的变屏空调已经成为主流，格力应该进行详尽的

市场调查，了解消费者的需求，并且满足消费者的需求；

（2）发展核心技术，创新技术，避免产品的同质化，新技术为武器，赢得

差异化竞争的胜利 ；

（3）特殊类型的管理技能和组织结构；

（4）良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新；

（5） 对业务领域做全新定位，也对经营理念做更新，是以调整战略，应对

外部环境。

2.专业化经营战略

“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和 “高”。现代社会化

大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和 人力专攻一业，才

能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化可为格力的技术创新奠定

了坚实的基础、提供了可靠的保证。格力集团的专业化经营战略主要包括以下几

个方面：

(1)市场开发战略 实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖

店，通过良好的售后服务保证顾客利益。

(2)产品开发战略 格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市

场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场.

在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”

—制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最

便宜的空调器。

在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制

冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空

调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自

己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战

略的优势。

(3)市场渗透战略 格力市场渗透的主要方式：

a. 扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额；

b. 广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实

实在在的质量与服务来赢得顾客;

c. 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一

条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作;

d. 科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

(三)国际化战略选择

实施国际化战略，必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力一直把技术、质

量和规模，作为企业的三大核心竞争力加以培育和强化。

2001 年格力集团技术改造和新品开发投入达 1.5 亿元，新品销售收入预计占全

部产品销售收入的 48％。以格力的主导产品空调为例，其技术开发体系、生产

体系和质量保证体系均具有国际先进水平，在空调的变频、智能、降低噪音和节

能等技术研究领域，格力始终站在世界同行业的前列。现在格力每年都要推出

200 多个新产品，部分主要产品在许多技术领域都赶上或超过了国外品牌。此外，

格力集团的其他主要产品也在技术创新、质量保证的前提下实现了规模生产。

近几年，格力品牌的空调以技术、质量和价格的优势得到了国际上的普遍认

可，出口已经遍及全球 100 多个国家和地区。 格力商标已经在全球 77 个国家申

请了国际注册，为格力产品国际化奠定了品牌基矗预计 2001 年出口 28 万台（套）

空调器，可完成出口交货值 8.3 亿元。 此外，格力集团“MMC”品牌的电脑耗材

也加快了国际化步伐，在几十个国家建立了商务代表处，年出口销售过亿元，产

品 80％出口到北美和东南亚市场，产品外销量占全球市场的 3％。

格力集团的石英手表、漆包线、小家电、电子元器件等其他产品也有一定

数量的外销。同时，格力正在把生产流水线延伸到国外，以增强国外经销商和消

费者对格力的信心，提升格力品牌的国际形象。2001 年 6 月，格力在巴西投资

3000 万美元、年产 20 万台空调的生产基地正式投产。目前，格力在巴西的销售

网点遍布 24 个州，拥有 200 多家代理商，近 1000 家经销商。格力巴西工厂的投

产，受到国际空调业的极大关注，其产品不仅能够满足巴西市场的需求，而且还

将辐射到整个南美市常致力于把企业做大做强的格力集团，正在大步走向世界

四、战略实施

（一）市场营销策略

现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑

得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企

业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因

此，逐步掌握了市场的主动权。1999 年，格力空调销售额超过 60 亿元，位居全

国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，

销售业绩平均以每年 30％的速度递增。在市场竞争的实践中，格力人摸索出一

套独具风格的销售经验。

1. 专业生产专业销售

格力电器结合自身特点，扬长避短，选择专业化生产作为我们的发展战略。

身为大型国有企业，弘扬民族品牌，振兴民族工业是格力义不容辞的责任，格力

的目标是生产世界上最好的空调产品，做世界级的企业。

配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，销售工作落实在“专”

字上。因此，格力选择了专业经销商作为合作伙伴。

格力有这样一个观点：空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、

养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑，格力把销售、安装和维修任

务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商

家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，商家实际上成为企业的

一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明，这种

销售方式相当有效，格力空调在消费者中口碑十分好。

与有些厂家看中售后服务不同，格力人的服务注重服务内容，注重从心理上

消除消费者的后顾之忧。空调服务应该贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售

前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给

消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，我们在全国各地建立完

善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务

上，格力有数千家特约维修点，维修人员呼之即来，来之能干，三重服务的保障

使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌，为消费者服务的积极性

也更高。

与其他企业不同，格力不靠广告“轰炸”，不靠吹嘘“售后服务”，格力靠消

费者的互相推荐，靠口碑。短短几年，累积销售达 10000 多万台（套），使用格

力空调的消费者越来越多，至今用户也已经突破了 1000 万大关。事实证明，找

专业经销商作合作伙伴，是格力攻取市场、占领市场的正确选择。

2.遵循市场规律灵活操作

空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用，而且普

遍采用“年终返利”的手段。格力同样借鉴了这种做法，但不拘泥于此，而是注

重把“信用原则”贯穿其中，形成长久稳定的合作关系。

销售工作要和社会各界打交道，因此，再好的销售政策也要靠人去操作。成

功的销售政策，不是政策本身制订得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。

只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让

消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通

过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树

立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，

不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸

化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。

对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转化成巨大

的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空

调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和

销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使 1999 年的销量突破 150 万

台套，有 18 个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了 15 亿元。旺季

时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达 20000

台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销

售的连贯性、灵活性。

3.厂商双赢 为消费者服务

近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产

品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模

的空调企业离不开专业经销商的合作。双方的服务大体也是一致的——都是消

费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。

在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，即要以商家为中心，操作过程

要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观

能动性，进而维护“格力”品牌。

（二）财务战略

格力在经营空调公司时就充分意识到流动资金的重要性。公司一方面利用

供应商进行举债，另一方面加强了对客户的货款预收，减少形成坏帐的机会，降

低财务风险。

格力电器的财务状况良好，风险控制得较好，较高的资产负债率反而为其经

营活动提供了较大比例的财务杠杆。公司 2000 年的销售毛利率 29%，销售净利

率仅 4%，但股东权益收益率高达 16%，原因正是有效地利用了负债经营。

今年对空调生产企业影响最大的莫过于价格战，由于利润率较高，还存在一

定的降价空间。另外空调普及率远低于彩电，市场空间更大。市场的扩大对格力

电器这种生产销售已经形成规模的厂商来说较有利。

格力电器去年 6月底在西班牙成立了以销售为主的子公司，目前格力空调在

欧洲空调市场占有率已经超过 15%，预计今年格力电器的海外市场销售额仍将保

持稳步增长。

（三）制造战略

格力既注重技术，同时通过先进的设备和工装，以及不断提高的工艺水

平，始终保持着制造方面的优势；格力不仅有适应多种工质（R22、R407C、

R134A、R410A）的智能总装生产线，而且通过室外机管理的充氮焊接工艺、

高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检

系统和自动打包、套包工艺的配合，形成了一套高质量、高效率的整机生

产流程。

为了在企业获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，

格力推行精益管理法和 6σ管理方法，随着各种先进管理方法在格力的应

用，资源将可得到更加合理的配置和充分的利用，生产管理水平也将不断

提高。

生产线采用条形码自动化管理，可同时生产和测试不同机型，所有机

组的测试全部实现了条形码自动化管理，电脑对测试产品进行自动定位和

识别，计算机根据条形码自动设定控制参数和合格判定参数，测试数据自

动记录，对不合格项进行实时报告并打印出不合格标签（注明具体不合格

参数及机身编码），具有快速、准确的特点，不仅大大提高了功效，而且

有效消除了人工主管判断失误的风险，使产品质量更有保障。该系统具有

业界国际领先水平。

“好空调，格力造”一流的生产环境，一流的生产线，一流的生产工

艺。在不断地进取开拓中始终贯彻"一流"的原则，格力的生产工艺将始终

走在国际前列。

（四）人力资源战略

格力公司本着以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的

人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红

计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。

此外，格力公司每年花费大量金钱和时间用于员工的培训与福利。格力电器

在迅速发展的同时，不忘回报广大员工，近年来员工人均工资收入每年保持一定

的增长率，使员工分享公司的发展成果。

为满足广大员工职业发展、自我实现的需求，公司积极地与国内外权威机构

进行合作，及时引入外部先进管理理念，开创了“双轨制”职业发展模式，并通

过内部招聘、人才储备、竞聘上岗等方式给员工提供了更为多样的职业发展机会。

（五）研究发展战略

格力电器自诞生之日起，在空调研发和技术创新方面就一直是领先者，并且

这种创新精神一直鼓励着格力人。至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的

20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，申请注册国家专利 700 多项，

成功研发出 GMV 数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术，并全球首创国

际领先的超低温热泵中央空调，填补了国内空白，打破了美、日等制冷巨头的技

术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。

另外，格力还在积极开拓全球市场。目前，格力电器全球用户超过 1.5 亿，

并拥有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等 8大生产基地、8万多名员工。 坚持“先

市场，再工厂”。

近年来，格力空调在持续不断的国际化进程中，已多次获得“国际最佳品牌

奖”、“国际质量之星金奖”等荣誉。格力电器总裁董明珠表示：“作为国际化

的品牌，我们仍有巨大的增长空间。许多外国人曾评价格力，中国也能生产出高

档的、耐用的产品。格力电器不仅要走大量出口之路，而且要立志成为空调品牌

中的翘楚。”

未来五年，格力电器仍将继续家用、商用、中央空调等全方位空调领域的专

业化路线。

五、组织结构

格力电器主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职，并直接

管理投资证卷部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接管理家用空调经营

部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、小家电经营部、成品库中心、

财务部。而总经理助理和副总经理管理管理余下的部门和分厂，并直接对总经理

负责。

此外，格力在销售渠道上的操作模式也非常独特，立足点是“大户激励机制”

通过在区域内联合当地具有实力的经销商来共同组建区域销售公司，利益同享，

风险同当。这些区域销售公司起到了一级批发商的作用，直接面对一级市场零售

商及二、三级市场批发、零售商进行产品的分销，这是格力最核心的特色。

由于国内各地区的地理特点不同，经济发展不均衡，格力在通路上还补充了

区域总代理制和区域多家代理制，同时也开设了少量意在展现形象的格力专卖

店。

六、领导风格与战略

“格力电器只有一条路往前走，这种压力成为我们的动力，坚持自主创新走

核心技术的道路就使我们有了行业里的核心地位，可以推动和引导我们在行业里

面继续发展，也才更有生命力。”格力电器总裁董明珠说。

格力集团总裁董明珠的管理风格

（一）应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是

技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是

企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是

以其销售额取得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目

的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，让经销

商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。

（二）为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现

漏洞，董明珠掌握了公司全部的对外财务。

（三）在职场工作，要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求，不

会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。职

场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞

争而失去发展机会，甚至受到不应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要

求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋

升与权力无缘。

（四）工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格

的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。

特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话

一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余

对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠

对这种人的态度是一定要清理出队伍：“因为你不想再发财了，就给别人来发财。”

（五）在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规

定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己

的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行

禁止。

（6）董明珠对公司的改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职

工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售

人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。

七、发展历程及各阶段战略目标定位

（一）创业阶段 (抓产品)

1991～1993 年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一

条简陋的、年产量不过 2 万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事

长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，

开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，

为公司后续发展打下良好的基础。

（二）发展阶段(抓质量)

1994～1996 年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、

上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完

善质管理体系量，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力

产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树

立良好的口碑。1994 年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的

营销模式，95 年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

（三）壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)

1997～2001 年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21 世

纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市

场的“法宝”。1998 年公司三期工程建设完毕，2001 年重庆公司投入建设，

巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，

通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、

市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争

激烈的家电业内一枝独秀。

（四）国际化阶段 (争创世界第一)

2001 年至 2005 年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理

上不断创新，引入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国

际市场力度，向国际化企业发展。2005 年，公司家用空调销量突破 1000 万

台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格

力空调，领跑世界”的时代已经来临！

（五）创全球知名品牌阶段

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006 年公司提出“打造精

品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，

追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造

全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

格力能走到今天，凭借的是因时而不断改变发展战略的策略。