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绩效管理在护理管理中的应用思考
杜圣普 2017年9月16日
目 录
绩效管理在护理管理中的应用思考 3
绩效管理 1
绩效管理在医院管理中的实践 2
绩效管理概念
绩效管理 绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效
计划
绩效
实施
绩效
考核
绩效
反馈 目标
结果应用 通过反馈改进工作，确定薪酬奖金、职务调整，职称晋升，培训与再教育等
组织目标
岗位职责
目标任务 绩效改进 .
任务执行
绩效评估
绩效反馈
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效管理各个环节关系如下图：
绩效管理基本流程
绩效管理意义
意义
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈
工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进
被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体
工作方法和工作绩效的提升。
保证组织战略
目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通组织战略、指引奋斗方向、
层层落实推进公司战略实现的作用
促进组织和个人
绩效改善的途径
有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整
（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的
依据与评判标准。
绩效管理作用
绩效管理
组织战略
组织结构
岗位职责
处职责
部门宗旨职责
组织年度目标
处季度目标
部门年度目标
部门季度目标
岗位目标
作业程序
核心业务流程
系统流程 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？
这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？
做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？
如何保证把事情做对、做好？
绩效管理方法
目标管理（MBO）
关键绩效指标（KPI）
二八法则（帕累托法则）
平衡记分卡（BSC）
关键成功因素（KSF）
标杆管理（Benchmarking）
……
目 录
绩效管理在护理管理中的应用思考 3
绩效管理 1
绩效管理在医院管理中的实践 2
北医三院简介
医院概况
北京大学第三医院（北医三院）始建于1958年
国家卫生计生委委管的集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院
1958～2016 北医三院发生着翻天覆地的变化
北医三院简介
占地面积：6.018万平方米
1958年，建筑总面积8.07万平方米
2006年，建筑总面积14.06万平方米
2011年，建筑总面积16.74万平方米
2013年，建筑总面积22.08万平方米
2001 2004 2005 2006 2011
五官科楼(20,600㎡)
药剂楼(7,300 ㎡)
外科大楼(37,600)㎡
教学科研楼 (10,400 ㎡)
门、急诊大楼(77,000 ㎡)
床位数： 1752(截止2016年底)
北医三院简介
人力资源 医院人员编制数：1650人。
截止2016年12月，在岗职工4861人，其中在编2786人，非在编2075人。
2016年人员类别分布 十年人员数量趋势
北医三院简介
人才队伍
中科院院士1人
教育部 “长江学者特聘教授”2人
科技部“973”首席科学家1人
卫生部突出贡献专家6人
北医三院简介
重点学科建设
全院临床医技科室共48个
211重点学科（10个）
内科学（心血管、血液科、肾病）、儿科学、
皮肤与性病学、外科学（泌尿外科、骨科）、
妇产科学、眼科学、运动医学
教育部创新团队（3个） 骨 科、运动医学研究所、妇产科
北医三院简介
重点学科建设
国家临床专科重点建设项目（20个）
2010：骨科、消化内科、药剂科（临床药学）、专科护理、病理科、
检验科、妇科、产科、职业病科
2011：耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽实验室
2012：呼吸内科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿外科、麻醉科
2013：运动医学科、康复科、成形科（整形外科）
国家临床医学研究中心（1个）
妇产科
北医三院简介
医疗工作——门急诊
2006～2016年门诊量情况 （万人次）
2006～2016急诊量情况 （万人次）
北医三院简介
医疗工作——住院
2006～2016年出院人数和手术例数情况
北医三院简介
平均住院日（天）
CM
I
值
医疗工作——住院
北医三院简介
单位：%
2007～2016年药品收入占医药收入的比例
40.7941.28
42.35 42.33
41.0841.84
40.6840.16
38.7537.97
30.00
32.00
34.00
36.00
38.00
40.00
42.00
44.00
2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
北医三院简介
科研情况
SCI收录论文数多年来位于全国前20位。
5个科研平台（国家药物临床试验机构、临床干细胞研究中心、
中心试验室、动物实验中心、临床流行病与循证医学中心）为临
床研究提供强力支持。
北医三院简介
教学情况
每年1000余名本科生、350余名研究生、60余名专科
基地学员的教学任务；每年培养进修医900余名。
拥有16个北京市专科医师培训基地 11个卫生部亚专科
医师培训基地。
北医三院简介
2015、2016年，北京市卫生计生委公布《北京地区医疗机构及重点专科医疗服务评价报告》，以DRGs（按疾病诊断相关分组）为工具评价北京地区主要二、三级医院，从医疗服务范围、服务效率、医疗安全、专科能力等维度综合考虑。
2014年医疗服务绩效综合评价排名（综合医院，前10名） 2015年医疗服务绩效综合评价排名（综合医院，前10名）
拥有2～3个国内顶尖、国际一流的学科，8～10个国内一流学科，综合实力达到国内先进水平。
医院每年初明确提出可量化的年度工作目标
医院将年度工作目标在充分考虑相关因素的前提下，具体量化逐一分解到的科室，并以此作为科室绩效考核的依据
目标
医院总体
发展目标
医院年度
工作目标
科室年度
工作目标
医院绩效管理
绩效考核体系
激励分配机制
考核与评价
科学、客观、真实地反映科室业绩
建立灵敏的运营信息反馈机制
修正与完善
如何将目标变成现实？
医院绩效管理
如何将目标变成现实？
医院绩效管理
手术奖励
增加手术
室、麻醉
科手术奖励
出院奖励
合理设定
科室平均
住院日计划
调整手术奖励标准
增加CMI监测奖励
调整手术奖励方案
调整出院奖励方案
效率奖励
如何将目标变成现实？
医院绩效管理
平均住院日 (单位：天/人次)
增加CMI
监测奖励
医院绩效管理
如何将目标变成现实？
岗位、奉献、风险、责任
效率优先，兼顾公平
谁参与谁受益、按劳分配
公开、公平、公正
绩效考核遵循的几项基本原则
强化科室收支核算，取消收支差按比例计奖的办法
统筹兼顾，采取存量不动（或微调）、增量调节的办法逐步缩小临床与医技科室之间的差距
工作量等考核指标实行院内办公网公示，考核公开透明
实行院科两级核算，医院制定大的分配原则，具体分配由科室核心组按个人业绩进行考核二次分配
采取以工作量为主要考核指标，结合工作质量、效率、效益和成本控制等多因素进行全面考核
医院绩效管理的总体思路
教学工作 科研工作
效率效益指标
科室管理
医疗质量
护理质量
处方质量
疾病疑难程度 抗生素使用控制
质量指标 手术例数
出院人数
专家门诊人次
门诊人次
核心指标
医德医风
百元固定资产产值 医生人均负担门诊人次 医生人均负担住院床日 平均住院日 床位使用率 同期指标对比情况 计划指标完成情况 成本控制
医院绩效管理的主要考核指标
岗位 基本奖
月度奖
季度奖
加班贡献奖
全勤奖
年终奖
绩效奖金体系
效率
公平
举例：加班贡献奖
★考核周期：上半年考核1—6月指标，
全年考核上一年度11月1日---当年11月30日
★分档奖励：临床医技科室分四档
职能处室分三档；
★科室奖金：档次×科室有效人数
科室纵向对比 全院横向对比
考核指标
绩效奖金体系
门诊人次 增长率
CMI值 同期对比
人均门诊量
平均住院日 增长率
出院人数 增长率
人均住院 权重工作量
内科系统 考核指标
绩效奖金体系
举例：加班贡献奖
门诊人次 增长率
CMI值 同期对比
人均门诊量
平均住院日 增长率
出院人数 增长率
人均住院 权重工作量
内科系统 考核指标
手术例数增长率
绩效奖金体系
举例：加班贡献奖
绩效管理实现：
医疗质量
社会效益
群众满意度
经济效益
平均住院日
术前平均住院日
病人平均医疗费用
药品占医疗费用比例
目 录
绩效管理在护理管理中的应用思考 3
绩效管理 1
绩效管理在医院管理中的实践 2
思考1：绩效考核向绩效管理的转变
绩效管理与绩效考核的比较
项目 绩效考核 绩效管理
内容 结果 结果与过程
着眼点 监督、控制 激励、发展
重心 考核表格 与战略的关联
上级角色 警察、裁判 教练
流程 一次性考核 持续评估和沟通
沟通模式 上级主动 单向
上下级都主动 双向/多向
思考2：如何构建有效绩效指标体系？
绩效指标的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则
绩效指标来源于两个方面： 组织的战略目标； 部门和员工的工作任务。
思考2：如何构建有效绩效指标体系？
设定绩效考评指标权重的方法 主观经验法 等级序列法 对偶加权法 倍数加权法 层次分析法
SMART原则
原则 正确做法
Specific 具体的 切中目标
适度细化
随情境变化
Measurable 可度量的 数量化 行为化 数据或信息具有可得性
Attainable 可实现的 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现
Realistic 现实的 可证明的 可观察的
Time-bound 有时限的 使用时间单位 关注效率
订水电话
客户 接线员
调度员
送水员
调度单
订水信息
送水
付款
需求征询 业务员
订水信息
客户开发
纯净水配送流程——优化之前
案例分享
纯净水配送流程——优化之前 关键绩效指标定义
职位 关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 调度员 车辆效率
送水及时性
3. 送水员 车辆效率
送水及时性 客户满意度
4. 业务员 新客户开发
客户满意度 回款
职位承担了不合适的绩效指标
同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿
绩效考核的结果存在很大的争议
案例分享
纯净水配送流程——优化之后
自动拨号
客户 接线员
送水员
送水
付款
业务员
客户开发
CRM中央数据库
信息录入
信息录入 送水信息
案例分享
纯净水配送流程——优化之后 关键绩效指标定义
职位 关键绩效指标
1. 接线员 需求信息准确性
2. 送水员
车辆效率 送水及时性 客户满意度
回款
3. 业务员 新客户开发
绩效指标明确，由恰当的职位承担
避免了绩效考核的结果的争议
案例分享
思考3：如何制定有效计划？
标杆管理（Benchmarking） 通过衡量比较来提升组织竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的组织作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。按标的不同分类
1、内部标杆管理 2、竞争性标杆管理 3、非竞争性标杆管理 4、功能性标杆管理 5、通用性标杆管理
标杆管理四要素：立标、追标、超标、创标
案例分享
相对评估法 在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
类别 优点 缺点
排序法 （直接、交替）
简单、易操作 结果一目了然
不适用人数较多情况 对员工产生一定心理压力
配对比较法 操作简单，准确度较高 不适用人数较多情况 时间成本比较高
强制分布法 避免绩效考核中集中分布趋势 明确筛选出特定对象
侧重群体状况，忽视个人绩效
思考4：如何进行绩效考核？
绝对评估法 在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。
自我报告法 业绩评定表法 因素考核法 360度考核 工作标准法（劳动定额法） 自我考核法 短文法 面谈考核法
思考4：如何进行绩效考核？
各种绩效考核偏差及规避措施
误区 规避措施
1、近因效应 分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法
2、晕轮效应 关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生
3、居中趋势 采用强制分布法；加强对主管人员培训
4、偏松或偏紧倾向 采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督
5、暗示效应 以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通
6、评价者的个人偏见 建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通
7、人际关系影响 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督
思考4：如何进行绩效考核？
绩效沟通的方式
思考5：如何进行绩效反馈？
正式沟通 非正式沟通
书面报告 定期管理者和员
工的面谈 管理者参与的小
组会议或团队会议
咨询 进展回顾
非正式的交谈 吃饭时的闲聊 郊游 聚会时的谈话 走动式管理 开放式的办公
绩效面谈的注意事项
思考5：如何进行绩效反馈？
该做的 不该做的
√事先做好准备 ×教训员工
√聚焦于绩效与发展 ×与工资、晋升一起谈论
√具体解释考核结果 ×只强调不好的一面
√确定今后发展的措施 ×只讲不听
√思考负责人对下属发展的责任
×过分严肃或对某些问题喋喋不休
√强化理想的表现 ×期望在所有方面达成一致
√重点强调未来绩效 ×与其他员工进行比较
思考6：如何激励员工？
马斯洛 需求层次理论
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性
人身安全、工作职位保障、健康保障 财产所有性、资源所有性
友情、爱情、性亲密
自我尊重、对他人尊重 被他人尊重、信心
道德 自我价值
实现、自觉性 公正度、接受度
安全需要
生理需要
尊重需要
归属需要
自我实现需要
思考7：让数据说话
某医院产科护理人员劳动力评估表
00 01 02 03 04 05 06 07
病房实际床位数 33 33 33 33 40 45 45 51
产房床位数 7 7 7 7 7 7 7 7
产科出院总人数 1603 1709 1885 1627 2199 2325 2567 2897
分娩总数 1156 1040 1293 812 1517 1633 2020 2277
剖宫产数 755 714 862 584 1097 1066 1296 1512
正常分娩 401 326 431 228 420 567 724 765
未分娩 447 669 592 815 682 692 547 620
平均住院日 7.3 6.3 6.8 5.7 5.7 6 5.89 6.2
出院总人数 1603 1709 1885 1627 2199 2325 2567 2897
患者平均需要护理时间 28.42 26.75 27.59 25.5 25.5 26.25 25.82 26.58
科室所需护理人员数 22.98 21.13 25.49 17.52 26.94 29.88 34.18 39.74
产房实际护理人员数 11 11 11 11 11 11 11 11
病房实际护理人员数 13 13 13 13 16 18 18 22
科室实际护理人员数 24 24 24 24 27 29 29 33
员工效能 0.96 0.88 1.06 0.73 1 1.03 1.18 1.20
谢谢聆听
