ISBN 978-957-729-916-1休閒產業的財務管理(三版) 杜麗娟‧許秉翔 合著

第三章 資本決策的效益評估

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本章大綱

編製資本預算表的重要性

資本決策的類型

資本決策的評估架構

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編製資本預算表的重要性

一個休閒事業會因應市場策略的需要，以及企業的願景 方向，進行多次的投資活動以創造最大的公司價值。透 過編製資本預算表(Capital Budget)作為投資決策的評估基 礎，然後盡可能將各項與該投資案攸關的現金流量因素 納入評估內容，其中有兩個目的：

瞭解投資計畫所創造的現金流量，是否足以在適當的 投資評估期間內回收成本

進行資金來源與資金用途的發生時點的規劃，增加投 資計畫的成功性

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資本決策的類型(1/2)

新產品或新市場型的資本決策

主要是為了掌握新商機或迎合大量市場需求而進行的 資本支出。

現有產品或市場的擴充型的資本決策

主要係指營運階段的現有產品的產量、品質或新市場 的擴充等投資，由於休閒產業主要的產品是設施結合 服務，兩者幾乎缺一不可，因此，無論是原有設施的 擴充，或是連鎖據點的開發等資本支出，在投資之前 ，都必須評估服務投資能否與設施投資同時到位。

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資本決策的類型(2/2)

維持現況的必要投資

係指若企業要維持營運現況的水準，所進行汰換老舊 或損壞的資產設備的必要性資本支出。

成本降低型（重置型）的資本決策

係指更換現在仍可使用但已過時的設備或設施，目的 是希望透過支出後人力、物力成本的降低，進而帶來 獲利的提升，與營業收入無直接關係。

符合法令及維護環境安全型的資本決策

是配合政府法令要求所進行的無效益的資本性投資。 又稱為強制性投資或非收益性投資，若金額不大，其 分析不須太過複雜；若金額不小，則應進行較詳細的 數據分析。

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資本決策的評估架構(1/19)

休閒產業是否進行一項金額重大的長期投資之關鍵，乃 決定於最後計畫終了時，股東可放入自己口袋的現金多 寡。

可以將與計畫「攸關」的所有現金流入及流出預估金額 ，按照流入或流出的可能發生時點，編製一個現金流量 表，此種報表即為資本預算表。

決定一個合適的折現率將現金流量折現，折現的動作是 為了反映出投資期間內所有可能的投資風險，即將可能 的所有投資風險納入評估過程當中，最後求得現金流量 的淨現值(NPV) ，來進行投資決策。

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資本決策的評估架構(2/19)

決定攸關現金流量

攸關現金流量係指因投資計畫的執行而影響的現金流 量，其數量、產生時點及風險都在評估的範圍內。其 內容包含：

– 初期的投資成本、經營期間再投入的重置及擴張成 本、營業收入、直接及間接的營業成本及費用、稅 金等項目，但不包含沈沒成本。

– 機會成本也是決定攸關現金流量必須關注的成本項 目。一般而言，會以捨棄的投資計畫之類似案例的 報酬率為基準，或以執行該項計畫所需的資金成本 呈現。

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資本決策的評估架構(3/19)

編製資本預算時，應注意攸關決策的各種預期收入及 支出的精確度（包含產生金額及發生時點）。換言之 ，擬定一個考慮周詳且符合企業需求的資本預算，是 採用投資決策準則工具，進行評估投資計畫前的重要 步驟，如圖3-1所示。

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圖3-1 休閒產業新產品、新市場投資的決 策與開發流程

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資本決策的評估架構(4/19)

資本預算表的編製

新產品或新市場型的資本決策案例

– 休閒產業在進行重大金額的資本投資評估時所編製 的資本預算架構，是將所有攸關的現金流量分營業 、投資、理財三大部分進行評估。

– 對於規模甚小的休閒產業如餐廳或咖啡店，只需計 算以現金流入合計數減去現金流出合計數的簡單現 金流量架構即可。

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資本決策的評估架構(5/19)

– 營業部分的現金流量

直接法：乃直接列示營業收入淨額扣除營業成

本、費用及營利事業所得稅後的營業活動淨現 金流量，其中營運費用不含沒有實際現金流出 的折舊及攤提費用，而計算營所稅的稅基則是 已扣除折舊、攤提後的稅前淨利。

間接法：係以損益表中的稅後淨利為基礎，加 減一些非實質現金調整項目（例如加回稅後折 舊及攤提費用）後之淨現金流量。但完工營運 前支付的融資利息支出，不能列示在營運部分 的現金流量中，此稱為利息資本化，至於完工 營運後所支付的融資利息支出，則仍列入營業 部分的現金流量中。

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資本決策的評估架構(6/19)

– 投資部分的現金流量

投資部分的現金流量則按「直接法」列示初次

投資成本、後續重置或擴張的投資成本、最終 評估年期可能產生的資產處分價值（或殘值） 等現金流入與現金流出情形，以及現金流入減 現金流出後的各期淨現金流量。

– 理財部分的現金流量

理財部分的現金流量同樣以「直接法」明列因

財務活動而在評估期間產生的各期現金流量， 其內容包含舉債、發行新股、長短期投資、現 金股利的支付、償還負債本金等項目。

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表3-1 資本預算表架構示例 —購物中心為例(1/2)

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表3-1 資本預算表架構示例 —購物中心為例(2/2)

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資本決策的評估架構(7/19)

成本降低型的資本決策案例

– 對於通常在營運階段發生的第三類、第四類與第五 類等的資本支出，則採用投資後所產生的稅後增量 現金流量來進行投資評估，可以公式3-1來表示

稅後增量現金流量＝專案執行時所產生的稅後現金流量 －未執行專案時的稅後現金流量

（公式3-1）

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資本決策的評估架構(8/19)

營運階段之成本降低型的資本決策效益評估案例

陳老闆投資了一個綜合型的水療館(SPA)，由於在開幕 時是當時具有最新設施的水療館，因此生意相當興隆 。陳老闆今年想把過濾器更新，新系統市價270萬元， 可使用6年，帳面殘值為0，屆時這套設備預計可以38

萬元售出。更換加上試機需要2個工作天，新設備可以 降低每年水質處理費用約60萬元。欲淘汰的舊過濾器 當初購入價格為220萬元（直線法分5年提列折舊，帳 面殘值為0），其折舊年限剩下1年，在今年（第5年） 1月1日還剩下帳面殘值44萬元，如果汰換後將之出售 預計可賣得25萬元。陳老闆決定利用新年農曆春節假 期進行施工。

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資本決策的評估架構(9/19)

– 投資計畫的投資淨額預估

處分舊過濾器的資產處分帳面損失19萬元。計算說明：

今年初舊過濾器的剩餘帳面價值

＝購入成本－累計折舊金額

＝$2,200,000－2,200,000×(4/5)＝440,000（元）出售舊過濾器的資產處分利得為250,000元。出售舊過濾器的資產處分利得－舊過濾器的剩餘帳

面價值＝$250,000－$440,000＝－$190,000的資產 處分帳面損失。

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資本決策的評估架構(10/19)

舊資產處分帳面損失稅盾效益＝舊資產處分帳 面損失金額×營所稅率＝$190,000×20%＝38,000

（元）

當費用增加時，對稅後淨利的影響實際上為： 費用×（1－營所稅率）。因此，上述的38,000

元即為所得稅稅盾效益。

更換及試機時間成本，它相當於停業時間所減 少的營收金額。因為更換設備的時間選在不營 業的休假日，所以此項成本為零。

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資本決策的評估架構(11/19)

預估投資淨額為2,412,000元。

新購資產成本

$(2,700,000)

舊資產處分所得（實際現金流入）

250,000

舊資產處分帳面損失抵稅效果

38,000

預估投資淨額

$(2,412,000)

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資本決策的評估架構(12/19)

– 投資計畫的產出增量現金流量

增量稅後淨利

• 由於過濾器重置投資計畫所創造的價值會融 入營業活動中，因此，仍須以稅後淨利為出 發，衡量實際影響稅後淨利的增量現金流量 是加項還是減項。

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表3-2 成本降低型的增量後淨利計算示例

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資本決策的評估架構(13/19)

折舊費用稅盾效益

• 在表3-3中，第(1)欄新資產每年採直線法提 列折舊如下：

（資產購入總成本－殘值）／折舊年限

＝($2,700,000－$0)/ 6

＝450,000（元）（每年新資產折舊費用）

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表3-3 投資後折舊增量金額及稅盾效益 金額計算

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資本決策的評估架構(14/19)

營業期間現金流量

• 將表3-3的第(4)欄「折舊稅盾效益金額」加 回到重置計畫的增量稅後淨利上，則過濾器 的重置投資計畫在營業期間所產生的增量現 金流量如表3-4所示。

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表3-4 營運期間之增量現金流量計

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資本決策的評估架構(15/19)

計畫終止時資產處分增量為28萬元• 由於新設備在使用6年折舊完畢時，水療館

會將設備以35萬元售出，而這35萬元在扣除 應繳交給政府的所得稅，其實際影響公司現 金流量為28萬元（＝35萬元×(1－20%)）。

– 整體現金流量變化表

有關整體現金流量變化，見表3-5所示。若本例

的加權平均資金成本為10%，則以淨現值法 (NPV) 評估此計畫的報酬情形，得到 6 年的 NPV(10%)為313,918元＞0，表示此一成本降低 型的投資計畫可為陳老闆帶來正面的貢獻。

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表3-5 過濾器重置後之整體現金流量變化表

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資本決策的評估架構(16/19)

決定投資評估期間

所謂的投資評估期間係指假設一個營運終止時點，從 這個時點往回推，為資本預算表上所列示的開發期間 與營運開始起的若干營運期間為止的總投資期限。

一般休閒購物中心需要取得大片土地，然後規劃、設 計、興建施工、裝潢、招商、培訓等，其開發期往往 超過3年以上，加上動輒數十億的龐大投資成本，通常 營運後必須有10年，甚至是20年以上的盈餘貢獻，才 能回收初期投入的資金，如果資本預算的投資評估期 間設定為20年，而休閒購物中心的開發期為5年時，則 便需編製15年期的營運現金流量，換言之，投資評估 年期實際上隱含有「回收期間」的概念。

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資本決策的評估架構(17/19)

在台灣，因整體休閒市場規模不大，實務操作上

– 若市場上有投資規模相仿的案例可比較，則應以相 仿案例的投資評估年期為準；

– 若無案例可依循，則評估年期通常會設定為15年或 20年。

– 一些市場定位為跨區域或跨國的休閒產業，因其投 資金額龐大，其投資評估年期往往會設定30年～50

年之久，例如美國環球影城、迪士尼樂園等。

– 對於營業地點是承租而來的休閒事業，因不能掌握 房東是否願意續租，為求保守起見，可直接將租期 設定為投資評估期間，進行投資評估。

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資本決策的評估架構(18/19)

決定資金成本（折現率）

一般在評估一項長期投資計畫的效益時，會採用折現 率將投資計畫所產生的成本及收入折現到計畫開始年 ，此利率稱為代表時間的機會成本。

當評估年期愈長，期間牽涉到的市場競爭變化、物價 波動、消費習慣改變、政經環境變化等變數的影響就 愈深刻和複雜；相對地，企業所承受的投資風險也隨 之增大。因此，在評估一項休閒產業的整體投資效益 時，對於產生時點愈後面的預期盈餘，必須先將之折 現到投資發生年度，才能與成本進行比較，這種折現 的動作，除了具有反映通貨膨脹（未來的貨幣時間價 值）的影響之外，更具有反映投資期間的投資風險的 意涵。

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資本決策的評估架構(19/19)

實務上，有關折現率的決定，通常採用加權平均資金 成本來作為折現率；若是評估與現行業務相同風險的 投資計畫，則採用投資者目前公司資金成本的水準； 但若已知評估標的之風險或投資所需新資金的資金成 本，明顯高於或低於目前公司的平均資金成本時，則 應該重新計算一個適當的加權平均資金成本作為該投 資案的折現。

第三章 資本決策的效益評估本章大綱編製資本預算表的重要性資本決策的類型(1/2)資本決策的類型(2/2)資本決策的評估架構(1/19)資本決策的評估架構(2/19)資本決策的評估架構(3/19)圖3-1 休閒產業新產品、新市場投資的決策與開發流程資本決策的評估架構(4/19)資本決策的評估架構(5/19)資本決策的評估架構(6/19)表3-1 資本預算表架構示例�—購物中心為例(1/2)表3-1 資本預算表架構示例�—購物中心為例(2/2)資本決策的評估架構(7/19)資本決策的評估架構(8/19)資本決策的評估架構(9/19)資本決策的評估架構(10/19)資本決策的評估架構(11/19)資本決策的評估架構(12/19)表3-2 成本降低型的增量後淨利計算示例資本決策的評估架構(13/19)表3-3 投資後折舊增量金額及稅盾效益�金額計算資本決策的評估架構(14/19)表3-4 營運期間之增量現金流量計資本決策的評估架構(15/19)表3-5 過濾器重置後之整體現金流量變化表資本決策的評估架構(16/19)資本決策的評估架構(17/19)資本決策的評估架構(18/19)資本決策的評估架構(19/19)