第 4 章 建立清晰的构想、目标和执行方案

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第 4 章

建立清晰的构想、

目标和执行方案

你可能会认为大多数公司开始对于社会化媒体在商业环境中所起的重

要作用是抵制的。事实远非如此。我所知道的大多数公司都十分看好社会

化媒体能带来的潜力。但是他们通常有一段时间很难理解如何让社会化媒

体为公司服务。由于缺乏传道之人，社会化媒体无法融入商业环境。这需

要清晰地向商业经理或者 CEO 解释社会化媒体的价值和社会化媒体能为

公司带来的独特价值。

如果你要为公司买进一个项目，你必须懂得如何让社会化媒体为你的商务

服务。社会化媒体可以支持、加强商业活动，或者扩大追求特定商业目标的商业

社会化媒体营销投资与回报

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职能，并且能在其中找到价值所在。为了获得公司上下的认可，你不仅需要清晰

地列出社会化媒体对整个公司的价值，还需要列出对项目持赞同、支持态度和直

接有利于项目发展的决策者们的好处。

让公司员工由上至下或由下至上支持认同购买

从重要的开始——也就是 CEO 管理公司的主要目的。如果项目能够帮助你

解决重要的商业问题，或者帮助公司更快、更好、更有效地达到目标，那么你就

能找到对这个项目有兴趣的首席执行官了。但是如果，你的社会化媒体项目的价

值对于 CEO 来说是不清晰的，那么你的社会化媒体项目可能就不能实施了。

可以通过清晰阐述你的社会化媒体项目可见的好处来向 CEO 解释社会化

媒体的价值。这里有几个有效解释社会化媒体项目的方式：

如果将你的一些资源从呼叫中心转入社会化媒体渠道，那么就可以节

约 20%的客服成本。这样不仅让工作更加有效，而且也改进了顾客对

公司的看法。

我想要用社会化媒体来增加我们传播的广度。我们需要利用 Facebook

和 Twitter 来与公众互动，那么我们传播的广度可以是现在的两倍。

社会化媒体是一个强化品牌宣传的很好方式。我希望能够从注重顾客

购买的频率和产品的收益开始，这样我们就能够在这个季度结束之前

提高销售额。

现在，我们不知道市场营销对公众的影响。从社交网站得到的数据可

以告诉我们什么是有效的，什么是无效的，并且如何尽可能充分利用

明年的营销预算。

最近我们公司经营并不良好的一个主要原因是我们无法与顾客沟通。

我想利用社会化媒体来与顾客沟通，找出改进我们的产品和服务的方

法，重建顾客对我们品牌的信任和忠实度，并且成为他们所希望的公

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司。

有清晰的概念和明确的目的才能够创造价值。这个道理非常简单。这里有

几个错误的告诉 CEO 的方式的例子：

我们的竞争对手在 Facebook 上有主页。我们也必须有一个。

博客对于优化搜索引擎（SEO）有好处。我们的网站需要这个工具。

我不知道社会化媒体会给我们带来什么，但是尝试一下看看会发生什

么。

我们想要融入我们的顾客并且能够与他们沟通。

注意这些观点是否模糊，并且是否有清晰的目标和可见的价值。他们也许

会实施社会化媒体项目，但是社会化媒体为公司服务的结果并不清晰。如果你

的项目并没有独特之处，如果其不能为公司带来独特可见的利润，那么对于

CEO 来说是没有价值的。

CEO 并不是你唯一需要说服的人。为了让整个公司都能统一，部门经理也

是你必须说服的人。记住，一个新项目的实施意味着很多人有更多的工作，而

不仅仅是你。也就是说，某些部门必须在已有的资源上额外努力。新的任务可

能会导致失败，反而得到负面的反馈。

最后，一个新项目意味着改变，我们都知道这在公司里是非常困难的。

公司里的每个部门都在冒险和回报中寻找平衡：让你的同事在不明确回报的

前提下冒险，你不会得到想要的支持。相反，如果你能够清晰地向决策者解

释新项目的价值，并且回报远远超过风险，那么你就有更多的机会实施你的

项目。

说到风险，让你的公司能够实施社会化媒体项目并不像阐述其商业价值这

么简单。进程的一个部分是注重管理的目标。“为什么我们需要做这个项目”是战

斗的一半。现在，我们必须将“为什么我们不做这个项目”成为讨论的一部分。

如果人们开始说我们非常不好的事情该怎么办？

社会化媒体营销投资与回报

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如果我们说了或者写了尴尬的事情该怎么办？

如果我们在某些社交网站上不小心泄露了商业信息该怎么办呢？

如果我们被批评了该怎么办？

这似乎有很多工作。我们目前没有这么多人力管理这些东西。

如何知道我们的客户在使用社会化媒体。

是不是所有的社会化媒体都面临法律诉讼的问题？有没有人考虑过这

个问题。

我们该如何将 Facebook 上的活动与经营表现结合在一起？

在你变得强硬和有防御趋势之前，需要理解这些都是有效的问题。这部分

是良性的。这给了你机会告诉你的同事，向他们阐述你的项目已经覆盖了所有

这些“未知因素”，并且给了你一个机会阐述项目是如何管理的。这些所有“如果”

的问题是回答“这个项目为什么适合公司”最好的机会。如果发现自己不能回答

这些问题，这也是你在实施之前还需要多做些准备的信号。目标会把你领向大

门，但是一个扎实的计划会让你径直向前。

让我们进一步看一下你该如何回答这些问题。

Q：如果人们开始说我们非常不好的事情该怎么办？

A：有些确实如此。但是我们不能仅仅只能看到不好的部分。我们可以这

么看：不去主动倾听是不可靠的。相反，社会化媒体能够让我们看到负面评论

和投诉。这些可见的评论给了我们机会去回应这些我们忽视的批评、投诉和攻

击。最小化负面评论是项目的目标之一，我们能够评估它的影响并且在项目进

展中定期报告。

Q：如果我们说了或者写了尴尬的事情该怎么办？

A：那么，让我们确保这种事不要发生。首先：我们会为公司制订出社会

化媒体的指导手册和制度。第二，一旦这个制度是有效的，就会培训我们的

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员工——甚至有些并不是社会化媒体项目的员工——以避免在社交网站上出现

不必要的麻烦。第三，我们会精心挑选能够在线上表现非常专业的员工，并

且进一步培训确保失言情况不会发生。这个项目将会由专家管理，而不是外

行人。

Q：如果我们在某些社交网站上不小心泄露了商业信息该怎么办呢？

A：社会化媒体指导手册和制度会清晰地将其指出，并且会通过员工培训

强化。当然，公司账户也会有专人管理。所有员工都知道各种形式交流的守则

——口头、电子邮件、传真等，同样也适用于社会化媒体。

Q：这似乎有很多工作。我们目前没有这么多人力管理这些东西。

A：确实如此，我们没有。我们会注意整个公司成本节约和商业发展的目

标，通过完成的目标和指标来判断是否需要投资。社会化媒体并不需要很多投

资，我们可以从小做起，但是如果希望社会化媒体对公司发展行之有效，那么

我们就需要认真对待。如果没有效果，我们就会减少项目的预算并且尝试其他

的项目。

Q：如何知道我们的客户在使用社会化媒体？

A：有些人不使用，但是对于他们来说，这没有很大的影响。使用的这部

分人将为我们社会化媒体的活动产生利润。同时，在社会化媒体上的表现说明

我们是可以沟通的。记住，我们的目标之一是获得新的客户，他们中的一些人

可能会在我们的社会化媒体上发现我们。这不会代替我们现行的其他东西。

Q：是不是所有的社会化媒体都面临法律诉讼的问题？有没有人考虑过这

个问题。

A：关于法律、曝光和诽谤方面的问题。我们会和我们的法律部门紧密合

作。我们需要很重视和解决这个问题，首先是我们的社会化媒体指导手册和制

度。这是一个很好的问题。我很高兴你能提出来。

Q：我们该如何将 Facebook 上的活动与经营表现结合在一起？

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A：在社交网站上评估是非常简单的，得到的有关经营表现的数据和报告

能够帮助我们更好地将各个点联系起来——而且是实时的。所以我们评估的重

点是这个项目直接支持针对商业目标的关键绩效指标。我们也可以看到一些商

业的非金融影响和金融影响——换句话说，投资的回报率。我想要确保这个项

目能够促进商业活动。这是所有的关键点。

回答好这些问题对于说服公司的决策者同意这个方案是非常重要的。理解

目标，明确价值，并且阐述你理解的风险、障碍和所面临的挑战，包括之后通

胀的恐惧并且在努力当中建立自信。

当向 CEO 提出一个想法的时候，你必须像 CEO 那样想问题。同样，当向

市场部经理和客服监管提出想法的时候，你必须设身处地考虑他们的情况。你

必须能够有目的地平衡项目的优缺点和投资，并且必须愿意接受任何你的项目

可能失败的原因。简单地希望成功是不够的。你必须在各方面诚实地面对自

己，可能会出错，所以必须考虑各种情况。

我要强调的是，让整个公司的员工支持认同购买对于这类项目来说是多么

重要，简单地获得 CEO 的同意是远远不够的。如果没有 IT 部门跟进，你可能

没有机会为你的项目来定制软件和带宽。如果没有销售部门的跟进，就不能将

社会化媒体活动和 F.R.Y.（频率、广度、收益）或者投资回报率（ROI）联系

起来。如果没有 HR 和法律部门的帮助，你的社会化媒体制度和守则就不能合

适地起草，并且也无法进行员工培训。没有你身边的网站设计者，准确无误地

将社交网站和你的其他网络特性联系起来是无法办到的。你可以与公司中的每

一个同事商议，找到你的支持者和反对者。这个选择在于你。你有越多的支持

者，你社会化媒体项目就会更有机会通过并且比较顺畅地实施。你必须知道如

何售卖你的项目，你也必须知道这样做的重要性。你不能成为前期努力的唯一

获奖者。

这里还有些其他的事情你需要知道：公司由很多部门和社交圈组成。很少

有决定围绕着一个人。更常发生的事是这个决定会被背后许多看不见的人支

持。即使 CEO 打算交给你全权处理，还是会征询他信任的人的意见。他会衡

量员工的情绪以及企业的整体倾向，探讨不同意见。如果不能说服公司的大多

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数员工在背后支持你，你可能会发现自己不仅对反对者毫无还手之力，而且还

会被不确定性所困扰。

经过所有的这些紧张激烈的过程，你就可以得到答案，“我喜欢你提出的想

法，但是我们还没有做好准备。”这说明你并不能实施它。“让我们 6 个月以后再

讨论，我们的事已经够多了。”也是同样的意思。不要失望，找到真正的目标，

找出真正没有回答的问题是什么，然后解决它们。最后，通过勤奋、耐心和足

够的支持，你的社会化媒体项目一定会实施的。

我会以一个比较为难你的问题结束这个话题，但是如果你的项目被拒绝

了，你必须自省这个问题。这和澄清你项目所能带来的价值以及列出可能所需

要面对的挑战是没有关系的。问你自己：是不是有可能当 CEO 和他的执行团

队意识到社会化媒体项目可能带来的机会以及被你的企划所吸引的时候，他们

并不能 100%相信你有能力经营它？或者说，有没有可能他们认为你是一个聪

明的、有想法的人，但是你不是一个能使之转变为现实的人？

这个问题对于自己来说很难回答，但是它不能回避。更糟的是，你可能直

接问你的 CEO，并且伤了自尊，而你最害怕的正是答案。在这种情况下，你不

得不找到最关键的：伤害你的自尊还是完成工作？

如果自尊赢了，那么找个其他地方工作。如果完成工作是更好的选择，那

么这样做：建立一个团队，找一个在领导上毫无疑问的人，建立并管理这个项

目。换句话说，你从中间位置领导，而不是凌驾在所有人之上。将政策方面的

工作委派给其他人。你虽然不是团队的一把手，但是也是这个项目实行的实际

操作者。这些事情经常发生，这样的安排会有一个比较完满的结果。没有成为

项目的主管而是策略的制订者并没有什么可羞耻的，因为这么安排对于项目、

公司甚至你都是最好的。

尽可能地在社会化媒体中避免过于自我是非常好的，特别是在项目发展的

早期。你要做的是能够让项目通过并且能够得到足够的预算。如果这意味着你

必须分享一些光环并且委派给别人一些工作，那就这样吧。之后你就会为之高

兴，因为当工作和职责分开时，该项目就有机会真正落实。就让项目这样开始

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并且顺着你的规划发展。

改变管理社会化媒体的方式

好吧，我们不要拐弯抹角了：改变是不可预见的，改变是危险的，改变是

疯狂的。改变是安全的敌人，对于花了多年，虽然不是几十年，但是一路辛苦

走到主管或者经理这个职位的你来说确实是个不容易的事情，一个错误就可能

失去你一直努力得到的一切。

风险对于大多数活动执行来说并不是一个很好的职业竞赛。正因为如此，

改变对于一个公司来说往往很难接受，而将社会化媒体融入公司就是一种改

变。

这很重要，因为对于建立社会化媒体项目来说，从规划、雇佣合适的人，

选择合适的工具、创建内容以及计算回报率与努力改变管理相比，并没有那么

困难。这就是为什么会有整个第 2 篇“社会化媒体项目的融合”，告诉你如何合适

并且不费力地将社会化媒体和公司融合这一过程。

你已经跟整个公司沟通了社会化媒体项目的价值，说明各种担忧、疑虑并

且确保公司上下都能实施这个企划。你已经说服公司的关键部门并且开始为这

个项目建立团队，不仅仅对社会化媒体拥护，并且要管理好这个项目。这是一

个非常好的开始，但是这还没有结束。

下一步是开始从公司里去除社会化媒体的神秘色彩。

你的公司由两种人组成：首先是熟悉社会化媒体的人。属于这一类型的人

会在那儿玩、读博客、分享视频，以及和朋友、同事聊天。一些可能已经使用

社会化媒体，可以称之为半专业使用者，比如在 LindedIn 上与业内的人联系，

甚至可能管理行业内的博客。第二个类别由那些不那么熟悉社会化媒体的人构

成。

对于第二个类别，通过公司的渠道发布一个声明，说明你的公司正在融入

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社会化媒体的活动。他们可能是这样听说的：“我们将要开始使用 Facebook 和

Twitter”，一个仅有的并且合理的反应是“那又怎么样？”或者是“房间里不错的娱

乐活动”。谁会责备他们呢？社会化媒体？这不是他们在电脑旁无聊时做的事

吗？

误解一：社会化媒体是在浪费时间

这是排行第一的误解，你必须将其赶出你的公司。应该这样开始：如果你

的公司会讨论社会化媒体项目的发展，那么必须清楚其目标、价值和它所支持

的商业职能。记住你是如何向你的 CEO 和其他管理层解释你的想法的，公司

的其他同事需要你同样程度的澄清。你可以这样解释：

错误：“我们十分高兴地宣布，John Smith 将要升级为社会化媒体项目

的主管。他上任后，会探索社会化媒体帮助公司带来利润的方式。”

正确：“我们十分高兴地宣布，John Smith 将要升职为社会化媒体项目

的主管。他上任后，会和公司的其他重要部门合作，帮助开发新业务，融

合商业智能，并进一步带领我们到客户身边。”

另外，员工每十分钟评论朋友 Facebook 上的照片集与注重商业的公司对

社会化媒体的使用的区别是必须前期建立并定期维护。如果公司足够大，内部

简报可以用来与员工交流有关社会化媒体角色的问题。当 HR 培训员工时，个

人使用和官方使用的区别必须澄清。公司全新的社会化媒体守则和制度应该清

晰地指出两者的区别。

当被同事问，“你的工作就是整天在 Facebook 和 Twitter 上和其他人聊天？”

社会化媒体项目的员工应该准备好稍微复杂地解释他们的工作。会有一些内容

比如研究、客户支持、声誉管理、关键词监控、关系的建立、交叉社区的管

理，并且有很多细节报告。更重要的是，它能直接支持关键部门比如市场部、

销售部、人力资源部和公共关系部。这个工作当然是社交，但它也是商业活

动。

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误解二：社会化媒体是复杂的

当谈论社会化媒体的作用或者活动的时候，我们真正在讨论社会交流——

社会化媒体所做的事，不是社会化媒体本身。

让大多数人感到复杂的是社会化媒体是一种让人感到陌生的高科技工具的

一种，一种无尽的叫做平台和网站的奇怪的东西。事实上，社会化媒体非常简

单：人们之间互相交流而已。不要害怕把交流带回原始的状态。

如果有人不理解社会化媒体是如何操作的，你可以这样给他们解释：“你可

以打电话和人们交谈，对吗？”（是的。）“你和朋友通过电邮交流，是吗？”（是

的。）“你会和他们谈论行业新闻、派对，或者其他社会上的聚会？”（是的。）“好

的，那么，同样的事情。这也发生在网络世界里，就像电话交流那样。”

确实，这需要花点时间适应，但是如果我 76 岁的母亲能够学会在

Facebook 上传照片，和外孙聊天，那么任何人只要有一张桌子、一台电脑和一

部电话就可以。虽然对于外界的人来说有些复杂，但是社会化媒体的现实就是

用科技让公司能够融入用户并且更加友好。太注重科技会有威胁的感觉。相

反，注重商业目标，可以让公司的人更容易理解。

误解三：任何人都可以做这个工作

这取决于工作，但是不是。并不是每个人都能做。首先，我们要澄清什么

是社会化媒体“工作”：随着社会交流变成公司的一部分，有些工作开始被部门

吸收，直到社会化媒体像电子邮件和电话那样成为另外一种工具。第二，公司

里每一个社会化媒体的功能要求培训和具有特定的技能。仅仅因为有人花了很

长的时间在 Facebook 上和朋友聊天、在 YouTube 上分享视频并不意味着他是

一个公司称职的社区经理。

为公司管理社会化媒体账号并不像管理个人社会化媒体账号那么简单。不

是所有人都能在这个领域成为合格的专家，并且公司建立一个内部培训和员工

的评价机制是非常重要的。这些不仅能够确保社会化媒体能够交给公司里的专

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业人才，也告诉每一个员工一个信息：这是个严肃、有规范的活动。尽管事实

上首先出现的可能是“孩子们在业余时间干什么？”，它在商业环境中的应用并

不是没有计划的。

误解四：社会化媒体只是闪耀的新生事物，过两年这个泡沫就会破碎

是的，这是闪耀的新生事物。但是，两年后，这个泡沫不会破碎，事实上

这里不存在泡沫。社会化媒体代表了交流领域的一个变革，就好像先前的网络

和移动电话一样。工具是会改变的，平台是会进步的，但是人们互相交流的方

式通过网络和电子产品开始发展为社会化媒体。

我们并没有厌倦电话、电视、网络或者其他的便携产品。我们也不会厌倦

社会化媒体。它的价值太棒了，我们根本不会弃之不用，对公司的价值也是如

此。社会化媒体会始终存在。

误解五：它将会改变我的工作方式

是的，你也许不得不稍许做些改变，但是并不比 IT 部门帮助更新你的电

脑、操作系统或者智能手机时多多少。这种改变很容易掌握，也不会对现在的

工作有多大破坏。

这个误解的核心是害怕改变。对于大多数人来说，改变是突然的。改变

是强制的。改变就是改革。这些东西都是能引起惊慌的。但是对于某些人来

说，改变是非常受欢迎的事情。对于他们来说，这没什么好担心的。他们能

够很好地适应，并且渴望你选择的任何方式。还有一些，害怕和不确定性是

障碍，对于他们来说，改变需要较少的强制性。关注这个团体。从改变转变

为改进，最好不要花太多的时间讨论改变自身，相反应关注结果。

目标是一切。新的科技、新的工具、新的程序，所有的这些事情都是商业

世界中的部分生活。适者生存，这没有区别。也就是说，我们不需要退出，这

个改变自然就发生了。

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倾听员工的担忧并且将其指出。询问他们希望看到什么。如果他们要求培

训，就给他们培训。如果他们需要资源，他们随时都能咨询。公司里的每一个

人都会不同程度地适应。做好准备。

管理改变，特别是与社会化媒体融合到公司相关的，可以这样做：尽可能

缓和地不费力地引入新的工具、方法和活动到现有的环境中。你对疑问管理得

有多好决定你的项目能够多快上线运行，并且在第一年中有多有效。

为融合和管理打好基础

因为社会化媒体会首先和公司的一些部门和团队起争执——障碍可能是文

化、政治，或者程序上的问题，你可能开始感到你在为你的项目“战斗”，将社

会化媒体插入公司的核心战斗是为了权力：旧方式和新方式。

不要这么做。

不要将项目的推广看做是一场战斗，或者将自己的意愿强加给其他人。推

广你的项目，部分同事可能会不同程度地反对，那么就选择阻力最小的推广

方式。

开始的时候，你会很忙。将整个公司和社会化媒体融合需要时间和耐心。

你会在某一时间注重一个项目。这意味着那段时间只有一个目标，直到这个目

标完成并且项目团队开始有自己的社会化媒体活动。

有明显的行动就开始有明显的机会，其中一些会需要一些制度上的坚持。

不断阐述结果，你就越能证实你的项目的价值，越有可能被叫去帮助其他团队

和项目。

坚持的道路也很简单：就是乐于帮助。去一个团队或者部门，告诉他们你

能做什么。询问他们你如何才能帮助他们实现目标。开始和这些商业反战团队

建立战略联合，比如 HR、市场部、公共关系部、产品经理和销售团队，与他

们分享看法。每隔几天就给他们打电话——或者更好的是，走到他们的办公桌

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旁——然后问他们进展如何，是不是有新的促销活动？很好！为什么不放到公

司 Facebook 上去呢？是不是这个月之后有打折计划？为什么不在快到的时候

发微博提供链接呢？如果新的出版商正在寻找一名读者，正在寻找一位印刷机

操作员或者新产品下个季度主打会怎么样呢？你都可以提供帮助。

你不能期望公司的其他人来找你，社会化媒体项目经理是寻找帮助的。他

不是等待发生。至少不是现在。这需要几个月的时间来改变习惯，为了你的新

的社会化媒体友好的架构和融入的进度，你需要自己把握。在事情开始并且成

为每个人的习惯之前，你应该每天寻找或者服务需要你的人。

最后一件事：在你和其他部门或团队一起处理问题的时候，不要花太多过

程或过多讨论你在做什么或怎么做。重点是确定他们的需求并且报告结果。这

里有个例子：

错误：“那么，对于刚刚开始使用的人，我们能做的就是上传一些链

接，链接到你 Facebook，在 Twitter 和博客上做一些广告。我们能够一天

更新 3 到 4 次。每次改变可能需要一些时间……”

正确：“非常好。给我一些信息，我们会上传上去。”之后：“现在我们做

了的是：我们跟踪了那些点击，你的广告界面似乎新增了 1235 个访问

者。这份报告告诉你他们是哪里的。这个图表告诉你最近两个星期评论的

改变。中间的增加来自于你的活动。想要明天开会并且讨论我们如何更好

地为你服务吗？”

关注目标、指标和结果。不要让人们为过程厌烦，除非他们询问或者你报

告说明了你的成功。同样需要将要做的活动简单列出。

之后强化成功并且呈现出来，将结果和你的活动联系起来：“这里我们成功

了，因为我们做了这些而不是那些，你看见了吗？”

解释并展示出来，每天都在创造价值。