管理會計 Management Accounting

( Fall 2011, NCKU / STUT)

教學網站: http://myweb.ncku.edu.tw/~yehcc/

主講人:葉 誌 崇

南台科技大學

EMBA 講座教授

國立成功大學

EMBA 教授

1 2012/1/10

管理會計 Management Accounting

(1) (Fall 2011, NCKU/STUT)

管會 Syllabus 、分組報告 and Evaluation

管會英文本 (Jiambalvo) & 管理會計 (葉誌崇)

管會教學網站：http://myweb.ncku.edu.tw/~yehcc/

Google Sites

https://sites.google.com/a/mail.stut.edu.tw/yehcc2011/

Strategy Maps and Management Accounting PPT

Chapter 1 : Management Accounting in

The Information Age (Jiambalvo) PPT

2 2012/1/10

3

Professor James Jiambalvo (UW) &

Professor Chih-Chung Yeh (NCKU)

http://myweb.ncku.edu.tw/~yehcc/

2012/1/10

4

James Jiambalvo 葉誌崇 教授

Chapter Openers

2012/1/10

5

Management Accounting (Jiambalvo)

Chapter Openers

Two Key Ideas:

Decision Making – Incremental Analysis

You Get What You Measure!

Performance Measures Drive Behavior

Link to Practice

2012/1/10

6

You get what you measure! Performance Measures Drive Behavior

(X Theory and Skinner Box)

Performance

Measures

績效衡量

Actions of Managers 影響專業經理人的行為

2012/1/10

7 2012/1/10 7

Seven Days That Shook Wall Street Financial Crisis: Washington Pulls Out the Stops

2008年金融海嘯Sep. 12 – Sep. 19 (BW Sep. 18, 2008)

Henry Paulson

2012/1/10

Paulson’s Big Bank Deposit 2008年金融海嘯(BW. Oct.16, 2008)

2012/1/10 8

9

Bear Stearns‘ Downfall 2008年次級房貸危機 (BW March 31, 2008)

Bear (85-year-old firm) was facing a cash crunch.現金短絀

Bear's stock was trading around $70 as recently as Mar, 10.

JPMorgan Chase's hurriedly arranged bid for Bear on Mar. 16 for a bargain (@$2.0)

Bear shareholders - including most of the firm's 14,000 employees - are crying foul.

Bear Downfall Bear Downfall

2012/1/10

2012/1/10 10 10

Dow Jones Industrial Average 2008年金融海嘯一年來股價走勢圖 (Sep. 10, 2008 – Sep. 9, 2009)

52 Weeks Range : 6,440.08 - 11,656.60

Sep. 2008

DJ 6,440.08 (3/9)

2012/1/10

11

管理會計第一次作業:商業模式

Business Model Competition

Priceline vs. Expedia ZARA vs. M&S Amzaon vs. Ebay vs. Barnes & Noble

Hewlett-Packard vs. Dell

TSMC vs. UMC

巨大(9921) vs.美利達(9914)

華碩 vs.宏碁

裕隆汽車 vs.中華汽車

2012/1/10

12

Priceline vs. Amazon 50 Top Performers一年來股價走勢圖 (9/29/2005 – 9/30/2010)

※ Priceline.com : 50 Top Performers (BW June 27, 2010)

Top No. 1 of 2010 (5-year Return = 911.9%)

52wk Range $154.12 - $358.24 (9/30/2010)

※ Amazon: Top No. 10 of 2010 (5-year Return = 296.1%)

投資報酬率 Return on Investment; ROI

2012/1/10

13

Priceline vs. Expedia 一年來股價走勢圖 8/31/2009 - 9/1/2010

Market Cap: Pcln $14.85b Expe $6.97b

EPS: Pcln $11.09 Expe $1.34

PE: Pcln 27.68 Expe 18.28

2012/1/10

14

Amzaon vs. Ebay vs. Barnes & Noble

一年來股價走勢圖 (9/27/2009 – 9/28/2010) EPS: Amzn $2.42, Ebay $1.9, BKS $-0.7

2012/1/10

15

The Big 4 Accounting Firms 美國四大會計師事務所

Revenues: $26.1bn (2009)

Employees:169,000

Revenues: $26.11bn

Employees:135,000

Revenues: $21.4bn

Employees:144,441

Revenues: $26.2bn

Employees:163,000

勤業眾信 安永

安侯建業 資誠

勤業

2012/1/10

16

Value Creation 價值的創造

Innovation Cycle Operation Cycle Post Sales Service Cycle

Identify

the

Market

Create the

Product/

Service

Build

Product/

Service

Deliver

Product/

Service

Service

The

Customer

Customer

Need

Identified

Resources: Material; Fixed Assets;

Human Assets; Intangible Assets Costs

Revenues

1.Value to Customers

2.Value to Suppliers

3.Value to Stock

Holders & Society

Interfaced by Information Technology Profit

2012/1/10

17

The 100 Top Brands - 2011

Interbrand.com Oct., 2011

排 名 公 司 Brand Value 2011/2010 (2011 $Million)

1 / 1 Cola $71,861

2 / 2 IBM 69,905

3 / 3 Microsoft 59,087

4 / 7 Google 55,317

5 / 4 GE 42,808

6 / 6 McDonald's 35,593

7 / 7 Intel 32,217

8 /17 Apple 33,492

9 / 9 Disney 29,018

10 /10 HP 28,479

11 /11 Toyota 27,764

18 /16 Louis Vuitton 23,172

44 /48 Zara 8,065

66 /69 Hermes 5,356

98/New HTC 3,605

Methodology:

1. Total sales fall under a particular brand

2. How much of those earnings result from

the power of the brand itself

3. Those future earnings are discounted to arrive at a net present value

2012/1/10

18

2011年台灣國際品牌價值排名 (SOURCE: Interbrand, Sep 21, 2011)

1. HTC 宏達電 NT$1,047.6億 (US$36.05億)

2. Acer 宏碁 NT$563.7億 (US$19.4億)

3. Asus 華碩 NT$475.7億 (US$16.37億)

4. Trend Micro 趨勢科技NT$353.49億 (US$12.17億)

5. Master Kong 康師傅 NT$ 345.85億 (US$11.9億)

6. Want-Want 旺旺 NT$214.78億 (US$7.39億)

7. Giant 巨大 NT$97.91億 (US$3.37億)

8. Maxxis 正新 NT$97.41億 (US$3.35億)

9. Synnex 聯強 NT$92.08億 (US$3.17億)

10. Advantech 研華 NT$69.9億 (US$2.41億)

2012/1/10

19

Big Mac Index 2011 January 2011 The Economist

Big Mac = US$3.58

Taiwan $75 = US$2.59

(US$1 = NT$29)

NT$75 ÷US$3.58 = $20.95

2012/1/10

20

購買力平價(PPP)調整後的 GNP

2009 GNP Ranking (IMF)

GNP GNP(PPP)*

Taiwan $16,372 $31,776 (3)

Korea $17,074 $27,938 (4)

Hong Kong $29,803 $42,635 (2)

Singapore $36,379 $50,180 (1)

China $3,735 $6,778

*PPP = Purchasing Power Parity

**Big Mac Index

2012/1/10

21

ECB

2012/1/10

財務報表分析

22

亞洲航空公司 - 資產負債表 - 97年12月31日 單位:千元

流動資產 流動負債

現金 $21,000 短期借款 $118,000

應收帳款 475,000 應付帳款 292,000

存貨 557,000 一年到期長期借款 36,000

流動資產總額 $1,154,000 流動負債總額 $446,000

基金及投資 長期借款 $261,000

固定資產 其他負債 159,000

土地 $255,000 負債總額(負債比46.5%) $968,000

房屋 564,000 股東權益 ROI 9.1%

設備 400,000 股本 $832,000

無形資產 資本公積 185,000

其他資產 保留盈餘 92,000

股東權益總額 $1,109,000

資產總額 $2,080,000 負債股東權益總額 $2,080,000

2012/1/10

23

會計方法改變累積影響數

2012/1/10

財務報表分析

24

亞洲航空公司 97年度 損益表單位:千元

營業收入 $1,916,000 100%

營業成本 1,657,000 86%

營業毛利 $259,000 14%

營業費用 (173,000)

營業淨利 $86,000 4.44%

營業外收入

投資收入 18,000

其他收入 21,000 39,000

營業外費用

利息支出 $21,000

其他 2,000 23,000

稅前淨利 $101,000

所得稅費用 (10,000)

稅後淨利 $91,000 4.76%

EPS $1.09 2012/1/10

25

98年度B公司現金流量表 單位：萬元

期初現金餘額

$400

從營業活動來的現金流量

本期淨利 $1,000

加折舊費用 $500

加存貨的減少 $300

營業活動而來的現金流入 $1,800

從投資活動來的現金流量

購買設備等 -$3,000

從投資活動而來的現金流出 -$3,000

從理財活動而來的流量

發行公司債 $1,000

發放現金股利 - $100

從理財活動而來的流入 $900

期末現金餘額 $100 2012/1/10

26

98年度A公司現金流量表 單位：萬元

期初現金餘額 ＄100

營業活動(Operating Activity)

淨利 ＄100

加折舊 ＄50

減存貨增加 -＄30

加應收帳款減少 ＄20

從營業活動淨現金流入 ＄140

投資活動(Investing Activity)

出售土地 ＄500

購買設備 -＄100

從投資活動的淨現金流入 ＄400

理財(融資)活動(Financing Activity)

發行普通股 ＄1,000

發現金股利 -＄100

從理財活動的流入 ＄900

期末現金餘額 ＄1,540 2012/1/10

27

Q & A (9/29/2011)

1. 資產負債表的資產項目,一般會高估或低估? (GAAP)

IFRS (International Financial Reporting Standards )

2. 機會成本 vs. 沈沒成本(Sunk Cost)

3. 變動成本(直接材料 +直接人工 + 變動製造費用)

vs. 現金(付現)成本(Out of Pocket Cost)

4. ECB* vs.普通股 or 特別股, ADR or GDR

(Debt Security vs. Equity Security)

Acer: (Gateway,北大方正)，鴻海 : China ，Auo :太陽能

中鋼發行GDR籌214億元:為中龍第2期擴建案(2011/07/27)

緯創發行GDR籌2.235億美元，將作為海外購料之用

*海外可轉換公司債(Euro-Convertible Bond; ECB)

為企業在海外發行以外幣計價的可轉換公司債，其為結合債券與股票的金融商品，可視為結合「純公司債」與「選擇權」之金融商品 2012/1/10

28

管理會計 Management Accounting

損益兩平分析及成本數量利潤分析

(2) (Fall 2011 , NCKU/STUT)

Chapter 4 (Jiambalvo)

Cost-Volume-Profit Analysis

Chapter 5 (Jiambalvo)

Variable Costing

2012/1/10

29 2012/1/10 29

產品成本 =直接材料 +直接人工+製造費用

製造費用(Overhead)包括哪些項目:

課長薪資 Supervisors Salary

間接人工 Indirect Labor

加班津貼 Overtime Premium

工廠物料 Factory Supplies

維護與修理 Repair and Maintenance

電費及照明 Electric Power, Heat, Light, Fuel

人工福利成本 Labor Fringe Benefits

財產稅及保險費 Property Tax or Insurance (Fire)

設備及房屋折舊 Depreciation of Building and Equipment

材料處理成本 Material Handling Costs

啟動成本 Set Up Costs

程式改變成本 Program Change Costs

產品發展成本 Product Development Costs 2012/1/10

30

CVP Analysis (1)

CodeConnet Corp.

2006年度損益表(Full Costing)

銷貨收入 $4,000,000 ($200 × 20,000台)

銷貨成本(M., L, Overhead) $2,940,000 ($147* × 20,000台)

銷貨毛利(毛利率=26.5%) $1,060,000

銷售及管理費用(固定) 800,000

本期淨利 $ 260,000 ※假設總固定成本 = $1,123,428 ，單位成本$147 =單位變動成本+單位固定成本

單位固定成本$56.171($1,123,428/20,000台) +單位變動成本$90.829 ($147 － $56.171)

Q1. 廣告費增加$300,000, 可增加銷貨收入$600,000,

是否應該增加廣告費$300,000支出的決策?

Q2. 2006年Break Even Sales ?

Q3. 2007年淨利(Net Income) $350,000，銷貨收入應多少?

2012/1/10

31

CVP Analysis (2)

CodeConnet Corp. 2006年度損益表(Variable Costing)

銷貨收入 $4,000,000 ($200 × 20,000台)

變動成本(M, L,V.O.) $1,816,572 ($90.829 × 20,000台)

變動費用 0

邊際貢獻(54.58%) $2,183,428 ($109.171 × 20,000台)

固定成本 $1,123,428

固定費用 800,000 $1,923,428

本期淨利 $ 260,000 Q1. 廣告費增加$300,000, 可增加銷貨收入$600,000,

是否應該增加廣告費$300,000支出 ?

A1. $300,000 / 54.58% = $549,596; $600,000 > $549,596

Q2. 2006年Break Even Sales ? A2. $1,923,428 / 54.58%

Q3. 2007年Net Income $350,000, 銷貨收入應多少 ?

A3. ($1,923,428 + $350,000) / 54.58% = $4,165,313.3 2012/1/10

32

32

數量

金額

0

總成本(TC)

總收入(TR)

變動成本(VC)

損益兩平分析圖(BEP Chart)

固定成本(FC)

損失

Q*

損益兩平點銷售量

S*

損益兩平點

銷售金額

損益兩平點

利潤

2012/1/10

33

What If Analysis單位售價變動

數量

金額

0

總成本(TC)

總收入(TR)

變動成本(VC)

固定成本(FC)

損失

Q*

損益兩平點銷售量

S*

損益兩平點

銷售金額

損益兩平點

利潤

Q**

新損益兩平點銷售量

新損益兩平點

Incremental Analysis

2012/1/10

34

CVP 分析與 Decision Making

-222萬

-192萬

BEP=352萬 BEP=407萬

400萬 26萬*

0 500萬

50.9萬**

Chapter 4, Chapter Openers (p. 47) 固定成本及費用192萬，單位變動成本$90.829、售價@$200、邊際貢獻54.58%；

若廣告費增加30萬可增加 銷貨收入 100萬，應否增加廣告費支出?

2012/1/10

1. BEP352萬= 192萬 ÷ 0.5458,

2. 26萬* = 400萬× 0.5458 － 192萬

3. BEP407萬= (192萬＋30萬)÷0.5458

4. 50.9萬** = 500萬 × 0.5458 －(192萬 ＋ 30萬)

35

全部成夲法 Full (Absorption) Costing

Inventory: Sold or Unsold

Sold = Cost of Goods Sold

Unsold = Inventory

銷貨成本 存貨

產品成本 期間成本

Sold

2012/1/10

36

變動成夲法 Variable Costing

Inventory: Sold or Unsold

Sold = Cost of Goods Sold

Unsold = Inventory

存貨

產品成本 期間成本

Sold

2012/1/10

37

Full Costing vs. Variable Costing (1) ClausenTube公司資料如下: Chapter 5 (pp182-183, P186)

單位售價@$2,000

單位成本$1,140 (Full Costing), $900 (Variable Costing)

直接材料(Direct Material) $600

直接人工(Direct Labor) $225

變動製造費用(V. Overhead) $ 75

固定製造費用(F. Overhead) $240 (固定製造費用 $1,200,000 / 5,000台) $1,140 單位變動費用@$40, 固定銷管費用$600,000

2006年生產5,000台，並且也銷售5,000台 (生產 = 銷售)

2006年淨利: 全部成本法為$3,500,000 ，變動成本法為$3,500,000 (Next Page)

2007年生產6,000台，銷售4,800台 (生產 > 銷售)

2007年淨利: Full vs. Variable

1. 全部成本法為$3,528,000

2. 變動成本法為$3,288,000 (淨利差異$240,000)

全部成本法淨利: ($2,000 – $1,100 - $40) × 4,800台 - $600,000 = $3,528,000)

變動成本法淨利: ($2,000 - $900 - $40) × 4,800台 - $1,200,000 - $600,000 = $3,288,000)

2007年全部成本法單位成本為$900 + $200 = $1,100, 2006年單位成本為$1,140

(單位固定製造費用 $200 = $1,200,000 / 6,000台) 2007年變動成本法單位成本為$900, 2006年單位成本為$900

2012/1/10

38

Full Costing vs. Variable Costing (2) 2006年生產5,000台，銷售5,000台(生產= 銷售)

2006損益表全部成本法 銷貨收入 ($2,000 × 5,000台) $10,000,000

銷貨成本

期初存貨 0台

製成品成本@$1,140 × 5,000台

減:期末存貨@$1,140 × 0台 5,700,000

銷貨毛利 (43%) $4,300,000

銷售及管理費用

固定費用 $600,000

變動費用(@$40) 200,000 800,000

本期淨利 $3,500,000

單位成本@$1,140 ($900 ＋ $240) 固定製造費用$1,200,000 / 5,000台= $240

直接材料+直接人工+變動製造費用= $900

2006損益表變動成本法 銷貨收入 ($2,000 × 5,000台) $10,000,000

變動成本 ($900 × 5,000台) $4,500,000

變動費用 ($40 × 5,000台) $ 200,000

邊際貢獻 (53%) $5,300,000

減: 固定成本$1,200,000

固定費用 600,000 1,800,000

本期淨利 $3,500,000

單位成本@$900

Break Even Point

Fixed Cost / Marginal Contribution

= $1,800,000 / 53%

= $3,396,226.4

= 1,698台($3,396,226.4 ÷ $2,000)

2012/1/10

39

Full Costing vs. Variable Costing (3) 2007年生產6,000台，銷售4,800台(生產> 銷售)

2007損益表全部成本法 銷貨收入 ($2,000 × 4,800台) $9,600,000

銷貨成本

期初存貨 0

製成品成本@$1,100 × 6,000台

減:期末存貨@$1,100 × 1,200台 5,280,000

銷貨毛利 (45%) $4,320,000

銷售及管理費用

固定費用 $600,000

變動費用 192,000 792,000

本期淨利 $3,528,000

Q1. 2007年銷售4,800台卻比2006年多賺$28,000，高達

$3,528,000?

2007損益表變動成本法 銷貨收入 ($2,000 × 4,800台) $9,600,000 變動成本 ($900 × 4,800台) $4,320,000

變動費用 ($40 × 4,800台) $ 192,000

邊際貢獻 (53%) $5,088,000

減: 固定成本$1,200,000

固定費用 600,000 1,800,000

本期淨利 $3,288,000

Q2. 為何2007年全部成本法與變動成本法淨利差240,000?

A2.存貨1,200台,淨利差240,000

($1,100 - $900) × 1,200台 = $240,000

Q3. Break Even Point ? 2012/1/10

40

Outsourcing 委外

2012/1/10

41

台新金控因投資彰化銀行發行特別股及次順位債，為強化財務結構，提

昇資本適足率，決議舉辦現金增資私募新台幣310億元投資合約，

新橋投資集團投資270億元，野村集團投資40億元。

新橋資本以純投資角色入股台新金控，且認為台灣消費金融業有

好的潛力。野村證券則是長期以來跟台新有良好的互動。

Taishin FHC

台新金控

Newbridge

新橋資本(美國))

野村證券(日本)

Jan-06 27.7%

(US$969m)1

透過發行金融債及私募現增方式，引進GE Capital，GE初步會持有

萬泰銀行10%的股權，之後將以每股16元全額認購萬泰私募發行的

62.46億元可轉換公司債(CB)，總計持股將達 24.9%。

由於其資產品質與資本水準低於業界平均，以及業務集中性和先前出售

不良債權的遞延損失，萬泰需要資金來緩和前述弱勢造成的影響。GE

十分看好台灣消費金融市場發展潛力，於是藉此進入，並且將引進奇異

的管理模式，加強風險控管、行銷策略、客戶服務及關係管理、資訊科

技軟硬體等，並共同開發新的金融商品。預期將有助萬泰銀行強化經營

管理機制，提升經營績效。

Cosmos Bank

萬泰商銀

GE Capital

奇異資融(美國)

Jan-06

24.9%

(US$281m)

China LotSynergy

Group LTd

華彩控股(香港)

2006年1月9日，華彩控股宣布與製造視頻彩票終端設備的 Corich

International Ltd.（Corich）訂立股權認購協議。據此協議，華彩控股

將以9.8億港元(2.53億美元)，認購Corich 50％的股權。

在中國政府嚴令打擊私彩、地下賭場及網路賭博和大力拓展公益性質彩

票的政治大環境下，該併購進一步拓展與鞏固參與中國公益彩票市場的

核心業務範疇。(在中國，福利彩票屬於政府機構主導的公益事業。目

前，中國彩票發行和營運限於政府部門和政府授權的機構，外資的參與

僅限於設備供應、技術支援等層面。)

Corich International

天意電子

Jan-06 50.0%

(US$253m)

Acquirer Target Transaction Highlights % Acquired

(Amount) Date

台新金控因投資彰化銀行發行特別股及次順位債，為強化財務結構，提

昇資本適足率，決議舉辦現金增資私募新台幣310億元投資合約，

新橋投資集團投資270億元，野村集團投資40億元。 (Temasek: 285億元)

新橋資本以純投資角色入股台新金控，且認為台灣消費金融業有

好的潛力。野村證券則是長期以來跟台新有良好的互動。

Taishin FHC

台新金控

Newbridge

新橋資本(美國))

野村證券(日本)

Jan-06 27.7%

(US$969m)1

透過發行金融債及私募現增方式，引進GE Capital，GE初步會持有

萬泰銀行10%的股權，之後將以每股16元全額認購萬泰私募發行的

62.46億元可轉換公司債(CB)，總計持股將達 24.9%。

由於其資產品質與資本水準低於業界平均，以及業務集中性和先前出售

不良債權的遞延損失，萬泰需要資金來緩和前述弱勢造成的影響。GE

十分看好台灣消費金融市場發展潛力，於是藉此進入，並且將引進奇異

的管理模式，加強風險控管、行銷策略、客戶服務及關係管理、資訊科

技軟硬體等，並共同開發新的金融商品。預期將有助萬泰銀行強化經營

管理機制，提升經營績效。

Cosmos Bank

萬泰商銀

GE Capital

奇異資融(美國)

Jan-06

24.9%

(US$281m)

China LotSynergy

Group LTd

華彩控股(香港)

2006年1月9日，華彩控股宣布與製造視頻彩票終端設備的 Corich

International Ltd.（Corich）訂立股權認購協議。據此協議，華彩控股

將以9.8億港元(2.53億美元)，認購Corich 50％的股權。

在中國政府嚴令打擊私彩、地下賭場及網路賭博和大力拓展公益性質彩

票的政治大環境下，該併購進一步拓展與鞏固參與中國公益彩票市場的

核心業務範疇。(在中國，福利彩票屬於政府機構主導的公益事業。目

前，中國彩票發行和營運限於政府部門和政府授權的機構，外資的參與

僅限於設備供應、技術支援等層面。)

Corich International

天意電子

Jan-06 50.0%

(US$253m)

Acquirer Target Transaction Highlights % Acquired

(Amount) Date

Growing Foreign Inbound Acquisitions

2012/1/10

42

電路保護裝置大廠Littelfuse(LFUS)於2月22日宣布以2,600萬美元

購併製造突波吸收器（Transient Voltage Suppressor Diode,

TVS Diode）的康可電子。

購併後，在 TVS Diode 的製造技術與市佔率獲得提升，且可增加

亞洲人 員、矽(Silicon)的生產設備投資，如此可強化全球第一大

電路保護裝置技術與產品的地位。

康可生產高品質電路保護裝置零件的能力，可填滿 Littelfuse

現有設計、 發展和製造矽晶棒的不足。

Feb-06 Concord Semiconductor

康可電子

Littelfuse Inc

100%

(US$26m) Littelfuse

力特(美國)

E. Sun FHC

玉山金控

2006年以來第三個國外機構投資台灣金融產業。

3月14日玉山金控宣布與 Temasek 子公司亞洲金融控股締結

策略聯盟， 將透過投資玉山金發行的4億美元可轉換公司債，

取得玉山金控15％ 股權。此策略聯盟主要將在公司治理、

風險管理、企金和資產管理方面，進行技術、人才交流，

不僅能強化玉山金控的資本結構，也有助於提升長期競爭力。

Temasek

淡馬錫(新加坡)

Mar-06 15.0%

(US$400m)

Memory Devices

儲科電子(新加坡)

TwinMOS

Technologies

勤茂資通

Mar-06 100.0%

(US$111m)

3月14日新加坡上市公司儲科電子(記憶體模組製造商)正式簽約全面收購了台灣勤茂資通，以新台幣36億 (1.11億美元) 完成此收購活動。

儲科收購勤茂電子，欲打造記憶體業第二大廠商。

Acquirer Target Transaction Highlights % Acquired

(Amount) Date

Growing Foreign Inbound Acquisitions (Cont’d)

2012/1/10

43

鴻海 vs. 宏碁ECB概況 啟動中國大西部計畫 & 併購銀彈

併購北大方正

溢價33.5% 溢價40%

$88.9

(10/28/2010)

$116.0

(10/29/2010)

2012/1/10

44

友達 8 億美元ECB

友達這次發行8億美元ECB，溢價為27.5% 靠著公司經營績效與基本面就讓海外投資人買單

(Oct. 8, 2010) $30 (10/25)

2012/1/10

ADR and GDR Comparison (TDR)

London listed GDRs New York listed ADRs

• London or Luxembourg listed

GDR is usually marketed to QIBs

in the US by way of 144a private

placement

• Level III ADR offering on

NASDAQ or NYSE will require

full SEC registration and

disclosure

Public

Offering

• Local GAAP sufficient • US GAAP reconciliation

mandatory

Accounting

Standard

• Same as local stock

exchange disclosures

• Ongoing US GAAP financial

statements; otherwise follow

local practice Disclosures

• Global institutions and all

institutional and retail

investors in the US

• Global institutions and

Qualified Institutional

Buyers (QIBs) in US Investor Base

• Enhanced profile • Enhanced profile Profile

• 10 - 12 weeks • 14-18 weeks (subject to

availability of US GAAP

accounts) Timing

The requirements

under ADR

programmes are

more onerous

Other than cost,

the key differential

between ADRs and

GDRs is access to

all institutional &

retail investors . . .

• Lower

• Significantly higher on

account of legal accounting

listing Costs

45 2012/1/10

46

管理會計Management Accounting

作業基礎成本制度及作業礎管理 (3) (Fall 2011, NCKU/STUT)

ABC & ABM

作業基礎成本(Activity Based Costing; ABC),

作業基礎管理(Activity Based Management; ABM)

Peanut-Butter Costing 花生醬成本

供應鏈金融 eSupply Chain與金流計劃

Process Innovation – ZARA (PPT)中文本 pp. 37-437

35 號會計公報利空來襲 (資產減損) 固定資產 、無形資產、商譽、長期投資等

2012/1/10

A Greek drama -

The Greek Referendum公民投票 (Nov. 1, 2011 The Economis)

2012/1/10 47 2012/1/10 47

1. Raise taxes.

2. Cut public spending.

3. Borrow money from

their EU neighbours.

4. Default希臘國債違約 (5折)

“Orderly Bankruptcy”

- German economy minister (Philipp Roesler)

S&P downgrades Italy’s credit rating Long and short-term sovereign credit ratings from A+/A-1+ to A/A-1

(September 20, 2011 FT.com)

2012/1/10 48 48

Nov. 9, 2011 10年公債殖利率7.4%

Italy‘s Troubles (Nov. 9, 2011 The Economist )

Italian bond yields 7.4%, Dow －389.24 (12,170；3.19%)

台股 － 253 (7,308 ；3.46%), HANG SENG INDEX－5.25%,

DAX － 1.74% , Korea Index － 4.94%, NIKKEI － 2.98%,

2012/1/10 49

義大利總理 Berlusconi

Nov. 13, 向總統Napolitano

提出辭呈

Ch. 6 製造費用分攤(Traditional)與作業基礎成本(ABC) 成本分攤 (Cost Allocation)與成本追溯(Cost Tracing) (p. 198)

傳統製造費用分攤的方法 : 採直接人工成本法、直接材料成本法或

機器時間法，分攤製造費用到各產品(因果關係,受益程度,負擔能力,公平合理 )。

製造費用分攤率(Applied Rate) (p. 209) (年製造費用÷年機器時間 ) 作業基礎成本制度(Activity based Costing)分攤製造費用的方法:

1. 與數量有關的作業(Activity)成本: 與傳統製造費用分攤方法相同

2. 與數量無關的Activity成本: Batch-Level , Product-Level的成本:

貣動成本(Set Cost)、程式設計成本、材料處理成本

(Material Handling )(訂購,檢驗,搬運,領料) (p. 211, 中文本 p. 30)

傳統法(Traditional) vs. 作業基礎成本法 (pp. 212-214,中文本 p. 27)

作業基礎管理(ABM) :消除或抑減無附加價值活動的成本，績效衡量

較精確，急單的決策 Rush Order,流程再造Reengineering , p. 217

作業基礎管理: 銷售及管理費用也可以採ABC法的觀念，

對服務業的顧客別、產品別的銷售分析將更精準。(pp.292-293)

You Get What You Measure! (p. 218)

經理會注意公司製造費用分攤的方法 (中文本p. 45)

Link to Practice (p. 215, p. 216, p. 218)

Chapter openers (題目在p. 197, 答案在J. pp. 213-214, 中文本pp26-27)

2012/1/10 50

51

The BusinessWeek 50, 2009 (BusinessWeek April 6, 2009)

Methodology: 1. Sales and earnings growth, 2. Net profit margins, 3. Total shareholder returns for 1 year - and 3 year periods

1. Gilead Sciences(克流感Tamiflu)

8. Microsoft

10. MasterCard

15. Apple

16. Coach

23. Amazon.com

26. Coca-Cola

32. Starbucks

35. Google

38. AT&T

40. PepsiCo

42. Nike 2012/1/10

花生醬成本法 Peanut-Butter Costing

Drinks Entrée Dessert Total

Lisa $4 ＄11 ＄0 ＄15

Patricia 14 20 8 42

Melody 8 15 4 27

Jackie 6 14 4 24

Total $32 ＄60 ＄16 ＄108

Red Wine + Dessert Wine $40

Average Method (＄108 + $40) ÷ 4 ＝ $37

傳統法：會產生 Peanut-Butter Costing

ABC法：成本(Drinks, Entrée, Dessert)追溯(Cost Tracing) ,

Wine按照每人喝的數量分攤 (Allocation)

2012/1/10 52

53

製造費用(Overhead) (間接製造成夲)

Peanut-Butter Costing vs.現金成夲 vs.變動成夲

2012/1/10

製成品存貨成夲(M+L+Overhead)

銷售: 銷貨成夲

庫存: 存貨

銷售費用$20

管理費用$20

利息費用$10 (非營業費用)

製成品存貨$100 銷貨成夲$80

製造費用

費用 製成品存貨成夲

銷貨收入 $300

54

服務部門的成本分攤 Allocating Service Department Costs J. pp. 204-205

2012/1/10

製造部門 服務部門

55

成本分攤基礎之選擇因素pp. 202-203

1. 因果關係

(Cause and Effect)

2. 受益程度

(Relative Benefits Approach to Allocation)

3. 負擔能力

(Ability to Bear Costs)

4. 公平合理

(Equity Approach to Allocation)

2012/1/10

56

Chapter Opener – Gardenrite p. 197 Model 250 Spade Model 900 Mower

Quantity (2009年10月) 85,000台 800台

Direct Material @$1.8 $153,000 @$60 $48,000

Direct Labor @$1.08 $91,800 @$15 $12,000

$2.88 +$5.4 (O) $75 +$75(O)

Selling Price @$9 @$300

2009年預估 Direct Labor $8,000,000

2009年預估 Overhead $40,000,000 分攤率(Applied Rate) = $5*

1.Setup Costs $4,000,000

(1,000次, $4,000/per setup) 2次 5次

2.Material Handling Costs $2,000,000

(2,000張, $1,000/per requisition) 3張 50張

3.Depreciation of Equipment $10,000,000

(20,000小時, $500/per machine hour) 40小時 100小時

4.Other $24,000,000

(3,000 Stations $8,000/per workstation ) 1 Station 15 Station 2012/1/10

57

Chapter Opener - 解答 (1) pp. 212-214

傳統分攤制度(以直接人工成本法來分攤製造費用) 預計製造費用分攤率: $40,000,000 ÷ $8,000,000 = 500%

1.鏟子M-250應分攤製造費用:

$459,000 (5 × $91,800) ÷ 85,000台 = @$5.4

2.刈草機M-900應分攤製造費用:

$60,000 (5 × $12,000) ÷ 800台= @$75

作業基礎成本制度(Activity Based Costing; ABC)

1.鏟子M-250應分攤製造費用: 【$4,000 × 2次＋$1,000 × 3張＋$500×40小時＋$8,000× 1站 】÷ 85,000台

= $0.4588

2.刈草機M-900應分攤製造費用: 【$4,000 × 5次＋$1,000 × 50張＋$500×100小時＋$8,000 ×15站】÷ 800台

= $300

傳統 vs.作業基礎

製造費用: M-250 ($5.4 vs. $0.4588), M-900 ($75 vs. $300)

2012/1/10

58

Chapter Opener - 解答(2)

CEO 預期生產複雜的刈草機M-900時，預估前三年獲利會較低。鏟子M-250產銷量85,000台，刈草機M-900產銷800台在傳統分攤基礎下，M-250分攤太多的製造費用，稍有虧損，而M-900分攤太少的製造費用，獲利頗鉅 。

使用ABC後，用更多的成本動因(Driver)去分攤成本，而這些動因跟數量沒有關係，因為 M-900為更精細複雜的產品 ，需要更多的作業活動(Activity)，分攤較多的製造費用，因此ABC可以改進成本管理(Cost Management)，更有效的控制成本。

2012/1/10

59

傳統Overhead分配到產品的方法 因果關係,受益程度,負擔能力,公平合理 pp. 202-203

甲產品 (85,000台) 10月Direct Labor Cost $91,800

乙產品 (800台) 10月Direct Labor Cost $12,000

預估Overhead

$40,000,000:

預估甲產品1,000,000台 乙產品10,000台

預估直接人工成本

$8,000,000 按直接人工成本

、直接材料成本 或機器時間基礎 分配Overhead到各產品

2012/1/10

1. 分攤率(Applied Rate) =

年製造費用÷年直接人工成本 ($40,000,000 ÷$8,000,000) = $5

2. 分攤率(Applied Rate) =

年製造費用÷年機器時間

p. 212

60

Overhead

$40,000,000

甲產品(2次)

乙產品(5次)

Pooling(1)

Set up @4,000

甲產品(3張)

乙產品(5張)

Pooling(2) M. Handling

@$1,000

甲產品(40小時)

乙產品(100小時)

Pooling(3) Depreciation

@$5,000

甲產品(1站)

乙產品(15站)

Pooling(4)

Other 每站$3,000

按活動分派

ABC分派 Overhead 的方法 ABC分派 Marketing Expense 的方法(J. pp.292-293)

Set up(1,000次) = $4,000,000 Material Handling (2,000張) =$2,000,000 Depreciation (20,000Hrs.) = $10,000,000

Other = 8,000站. $24,000,000

Total Overhead = $40,000,000

2012/1/10

pp. 212- 214

中文本 p. 27

61

Reducing Non-Value-Added Activities

減少無附加價值的活動

移動 Movement

材料處理 Material Handling

程式變動 Program Change

貣動 Setup

等待 Waiting

檢驗 Inspection

Process reengineering工程再造 seek to

minimize non-value-added activities

2012/1/10

62

將Activity 依效率(Efficiency)及效果(Effectiveness) 做區分：

ABM係運用ABC所提供之成本資訊從事成本管理，刪除不具附加價值之作業，並持續改善無效率之作業。短期而言，乃以控制無效率之作業為重心，包括第二類與第四類作業之控制。長期而言，透過工程再造 (Reengineering)，重新設計更有效果及效率之作業方式，刪除第3與第4類作業。

效 果

效 率

有效率

無效率

附加價值

1

2

不具附加價值

3

4

Activity Based Management (ABM)

2012/1/10

63

個別客戶的獲利情形 (pp. 292-294)

(出處:R.S.Kaplan, “Kanthal (A),” Case 9-190-002 (Boston: Harvard Business School, 1989),

13. Reprinted by permission of Harvard Business School)

以坎道爾(Kanthal)

公司為例 $500

$400

$300

$200

$100

$0

$-100

$-200

從客戶身上獲得的利潤

1 2.… 5.… 10… 20… 40… 60… 80… 100… 120… 140… 160… 180… 190… 195… 198… 199… 200

利潤最高的客戶 最無利潤可言的客戶 選擇性挑選出的客戶

針對無利潤可言的客戶：找出問題的癥結後，並以降低成本的

方式解決問題

or Educating them

2012/1/10

64

資訊流計畫與金流計畫中文本 pp. 34-36

資訊不對稱 (Information Asymmetry)

中心廠

廣達公司 仁寶公司

(13家)

國外Buyer

Dell IBM HP

協力廠商

甲公司 乙公司

(4,500家)

銀 行

X銀行 Y銀行 (9家)

A 計畫 資訊流

接 單

B 計畫 資訊流

下 單

C 計畫-金流

融 資 C 計畫-金流 融 資

2012/1/10

65

供應商 動用-撥款

帳務資訊交換

東陽集團

堤維西

奇美

驗貨後融資

應收帳款承購/融資(Factoring)

訂單/合約融資

全程營運資金融資

訂單/合約 確認發票 付款日 驗貨 營運週期

資訊流

PO 出貨 確認發票 預約付款

預約付款

預約付款融資

XX

銀行 支付貨款

供應鏈金融平台線上流程 - (1)

供應鏈金融平台

2012/1/10

66

營運週期

資訊流 訂單/

合約

買方確認發票

付款日 買方預約付款通知

備料 生產 買方驗貨

訂單/合約融資

驗貨後融資

應收帳款承購/融資

預約付款融資

訂單/合約

貸款

應收帳款承購/融資(Factoring)

一般貸款

供應鏈金融平台線上流程 - (2)

供應鏈金融平台 全程營運資金融資 2012/1/10

67

Zara – Process Innovation中文本 pp. 37-437

Copy Fashion, Low Cost Strategy (McFashion)

McFashion 的概念:一流的形象，二流的產品，

三流的價格

垂直整合的供應鏈 (Supply Chain Management)

完善的 Distribution Center, 將服飾配送出去

(Wal-Mart)

Zara vs. H&M (Hennes &Mauritz) vs. Gap

營業毛利 : Zara 14.7%, H&M 12.3%, Gap 10.6%

廣告費 : Zara 0.3%, H&M 3%, Gap 3%

Lean Production vs. Mass Production

http://www.chanel.com

http://www.zara.com

2012/1/10

68

Q & A 奇美公司8.5代廠投入資本支出$1,200億，其中 500億發行

ECB或向銀行聯貸；利息費用5億， 5億是製成品存貨成本或當期的費用？ 5億是現金成夲或費用？

試問，發行ECB或現金增資發行股票或私募股票，

那一種Funding(籌資$1,200億)對股東較有利？

奇美公司完成甲產品100台投入直接人工成本100萬，如果加班期間完成，必須增加支付33.3萬的加班津貼(Overtime

Premium)，33.3萬加班津貼是否為甲產品的直接人工成本？

台積電公司股本$2,591.43億，每股淨值$23.1

如果今天(11/10)股價每股$75 ，明天發行5%股票股利，

則明天股價會下降到每股$71.4 ($75 ÷105%) ？

資本適足率(Bank of International Settlement Ratio; BIS )

2012/1/10

Occupy Wall Street - We are the 99 % 公平正義為號召, 反對失業率、貪婪和腐敗 (Oct. 26, 2011 The Economis)

2012/1/10 69

經濟衰退

Top 1%

貧富差距

Dotcom

Wall Street: 美國具有影響力的金融市場NYSE, NASDAQ, 和金融機構總部(JP Morgan, Citi, DB…) 訴求公平正義為號召, 因為銀行高層以領取巨額紅利，卻不承擔相對的責任。

Historic Stock Market Returns Oct. 14, 2011 The Economist

2012/1/10 70

餘波

71

管理會計 Management Accounting

決策管理會計 (4) (Fall 2011, NCKU/STUT) (Decision Making)

管理會計中文本簡報 PP. 11-14 Incremental Analysis (增額分析) (pp. 249-250) Jensen Center

Plan A: Open From 6 A.M. - 8 P.M.

Plan B: Open From 6 A.M. - Midnight

Plan C: Open 24 Hours

Additional Processing Decision (pp. 251-252)

Make or Buy Decision (委外決策)(pp. 252-256)

Dropping a Product Line (pp. 256-257)

Allocation of Joint Costs (聯合成本) (pp. 229-260)

Qualitative Considerations (委外決策定性的考慮)

Relevant Cost (攸關成本) and Irrelevant Cost

Avoidable (Escapable)Cost (可免成本) & Nonavoidable Cost

Imputed Interest (設算成本) Target Costing (目標成本) (Cost Management) (p. 292)

2012/1/10

2012/1/10 72

Terminology Summary

Avoidable Costs 可免成本 (p. 254) – Costs that can be avoided if a particular action is

undertaken (Make-or-Buy Decisions委外決策)

Opportunity Costs 機會成本 (p. 258)

(Make-or-Buy Decisions委外決策)

Relevant Cost (攸關成本) & Irrelevant Cost

Sunk Costs 沉沒成本 (p. 258) Replacement Equipment (更換設備決策)

Sunk Costs Effect 沉沒成本效應 (p. 260)

73

Incremental Analysis Example (1) p.249

6 A.M. - 8 P.M. 6 A.M. - Midnight

2012/1/10

非攸關成本

74

Incremental Analysis Example (2) p.250

6 A.M. - Midnight 24 Hours

2012/1/10

非攸關成本

75 2012/1/10 75

Additional Processing Decision – Bridge Computer Example p. 251

Sale Price @$500 Sales Price $1,000

2012/1/10

76 2012/1/10 76

Additional Processing Decision Incremental Analysis Summary p. 252

2012/1/10

增額成本

77 2012/1/10 77

Make-or-Buy Decisions General Refrigeration Example p. 254

委外決策

Outsourcing

Make: (Cost Saving $110,000) 2012/1/10

Avoidable可免成本

78

聯合成本(Joint Cost) (P. 259)

當多種產品的製造原料一直都是同樣的時,就 產生了所謂聯合產品(Joint Products) –其成本就是聯合成本(Joint Cost)

–成本分攤的方式將影響管理者的決策!

原油提煉:

分離點Split Off

2012/1/10

79

TOC限制理論(1) J. p. 264, p.266

水管式流程圖: 理想狀態 vs. 實務狀況

水管A 水管B 水管C 水管D 成品輸出

水管B 水管C 水管D 成品輸出 水管A

原料輸入

原料輸入

水管C限制了產能 , 故為瓶頸製程

2012/1/10

Bottleneck

80

TOC限制理論(2)

為何有瓶頸限制出現:以半導體製程為例

– 機台價格高昂擴充不易:曝光機~NTD10億元

– 機台製程不穩,時常當機或是須要頻繁保養

– 產品少量多樣,趕貨必須頻繁轉換製程條件

鍍光阻 曝光機 顯影機 下製程 清洗機

堆貨 上製程

2012/1/10

81

TOC限制理論(3) 如何對待瓶頸限制 5-Step of TOC (pp. 263-265)

最佳化(較高的邊際貢獻率或邊際貢獻額？P. 264)

1. 調動人力到限制部門 2. 改善流程 3. 減少瑕疵單位數

將心力放在限制 生產的流程或部門

優先將限制生產產能用於 每單位最高貢獻率的產品

尋找定位出有約束力的限制生產站點

4. 打破限制

3. 放鬆限制

2. 最佳化限制

1. 找出限制所在

5. 定義新的限制

前一個限制被打破以後， 原本非限制部門可能成為 新的約束。

2012/1/10

The Theory of Constraints; TOC 限制理論 (p. 264, p.266)

• The Five-Step Process of TOC

2012/1/10 82

Department 4 Finished 100台

Department 1

生產100台

Department 2

生產300台

Bottleneck

Department 3

Assembly 100台生產 A or B ?

生產較高的邊際貢獻率或邊際貢獻額？(p. 264)

83

TOC限制理論(4)

如何對待瓶頸限制:以半導體製程為例 改善機台妥善率和製程最佳化,發揮最大效率

排程集中同類待製品大量過貨,降低轉換次數

最後才考慮機台擴充(含無塵室廠房空間)

鍍光阻 曝光機 顯影機 下製程 清洗機

攻堅 產出提升 上製程

2012/1/10

84

TOC限制理論(5) 何謂貣動(Setup)成本:以半導體製程為例

1.曝光機:轉換製程時須作

退下原Mask,新Mask上機,試曝光確認後才開工

2.蝕刻機

將製程管線Purge作Dummy Run, DM確認後才開工

3.測試機

退下原P/C,新P/C上機,Correlation確認後才開工

2012/1/10

85

Qualitative Considerations in

Decision Making (J. pp. 261-262)

Make-or-Buy Decisions & Special Order Decisions

委外決策與特殊訂單決策

Psychological Consideration and

Economical Consideration 心理與經濟的考慮

1. Quality (品質) - 品質成本

2. Commitment and Loyalty (承諾與忠誠度)-Suppliers

3. Trust (信任) - Employee 4. Employee Morale (士氣)

5. Customer Satisfaction - Customer

6. Price discrimination - Roberson & Patman Act

2012/1/10

86

心得與結論

魔鬼藏在細節裏—只靠直覺是危險的

–沉沒成本偏見,共同成本陷阱

–錯誤的決策比貪污還嚴重!!

決策時須面面俱到的考慮所有非計量因素

–知識工作者的忠誠度,品質,策略

管理者要隨時思考有無更好的替代改進方案

–須要有足夠的知識廣度才能知道方案的存在

•多求知,ex.葉老師的百寶補充資料

2012/1/10

87

管理會計 Management Accounting Ch. 8 存貨管理(Inventory Management) (5) (Fall 2011, NCKU/STUT)

存貨攸關成本 = 購價成本+訂購成本+ 持有成本

+ 缺貨成本+品質成本 (Relevant Total Costs = Purchasing

Costs + Ordering Costs + Carrying Costs + Shortage Costs +

Quality Costs) 中文本 pp. 53-60， (供給需求曲線)

經濟訂購量(Economic Order Quantity；EOQ)

JIT or ZIP (Just in Time or Zero Inventory Production)

經濟訂購量是訂購成本與的持有成本Trade off

最適的安全存貨量是持有成本與缺貨成本的Trade off

最低的品質成本是預防、鑑定成本與失敗成本(Failure Cost) 的Trade off

Inventory Planning using Payoff Table

Cost (Price) Management (Early Bird, Twilight) 2012/1/10

存貨評價 - 阿基里斯腳跟 Inventory Valuation - Achilles’ Heel

期初存貨(10台) ＋本期購貨 (100台) = 銷貨成本(90台) + 期末存貨(20台)

期初存貨 10台 @$10, 本期購貨 100台 @$12 (Total $1,300)

銷貨成本90台, 期末存貨 20台, 期末存貨 $? , 銷貨成本$?

成本法Cost Methods:

1. FIFO (First in First Out) 期末存貨 = $240 ($12 × 20台)

2. LIFO (Last in First Out) 期末存貨 = $220 ($10 × 10台 + $12 × 10台)

3. Avg. (Average Method)期末存貨 = $236.2 ($1,300 ÷ 110台) × 20台)

成本與市價孰低法Lower of Cost or Market Method

Achilles’ Heel 阿基里斯腳跟

When Achilles was an infant, his mother tried to make him immortal by bathing him in a magical river. (The River of Promise)

88 2012/1/10

90

Hofstede’s Cultural Score

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Power Distance Individualism Masculinity Uncertainty

Avoidance

Long-Term

Thinking

Japan

Taiwan

United States

Locus of Control (中文本 p. 79), The Toyota Way

陽剛性 權力的跨距 個人主義 不確定性的規避 長期的考量

2012/1/10

The Toyota Way Toyota 的價值觀

1. 堅持尊重挑戰

2. 貫徹現地現物 (到現場去看 , 從現場來思考問題點 )

3. 發揮團隊精神

4. 持續改善 (Continuous Improvement)

Toyota 的策略

1. 少量多樣 , 精實生產 (Lean Production ) (Just In Time)

2. 把員工當資產 (Human Assets)

3. 加強供應商向心力 (Supply Chain Management)

4. 根回制度, 提升效率 (Nemawashi- going around the roots)

5. 「大部屋模式」(Big Room) 刺激創新

Pull vs. Push, Lean vs. Mass

存貨攸關成本 = Purchasing Costs

+Ordering Costs** (訂購成本) + Carrying Costs* (持有成本)

+ Shortage Costs + Quality Costs

D ＝ 每年銷售13,000台（每週250台，一年52週）

＝ 持有成本Carrying Cost= Q/2)*$5.2(每台每年＄5.2)

＝訂購成本Ordering Cost = D/Q*$200 (每訂購一次成本＄200)

EOQ ＝ ＝ 1,000台 (中文本 p. 54)

Deliveries ＝ 13,000台 / 1,000台 ＝ 13次

Order Point ＝ Lead Time ( 250台 × 2 週 ) ＝ 500台 *Carrying Costs = Deterioration, Obsolescence, Storage, insurance, Interest, etc.)

** **Ordering Costs = 招標、認證、評鑑

1C

1

32

C

DC

3C

+ Shortage Costs + Quality Costs

Purchasing Cost

Payoff T.

EOQ

92 2012/1/10

經濟訂購量(EOQ) (中文本 p. 54) :

採購存貨(材料)會發生訂購成本(Ordering Cost)，進貨(料)之後會發生持有成本(Carrying Cost)，考慮公司銷量、前置時間(Lead Time)後，所計算出可讓總成本最低之每次訂購量。(Irrelevant Costs: Purchasing Cost, Shortage Cost, and Quality Cost)

每次訂購量

成本

訂購成本

持有成本

EOQ

經濟訂購量(Economic Order Quantity) 經濟訂購量是持有成本與訂購成本的Trade off

0

總成本

Back

1,000台

$x

93 2012/1/10

Shortage Cost vs. Safety Stock

最適的安全存貨量是持有成本與缺貨成本的Trade off

一週 二週 三週 四週 五週

250台

500台

750台

1000 台

訂購點

安全存貨400台 (持有成本$2,080)

400台

0台 一週 二週 三週 四週 五週

250台

500台

750台

1000台

EOQ＝1,000台(中文本 pp. 54-57)

Lead Time＝2週，(最多3週)

每週銷售250台，(最多300台)

訂購點 = 250台 × 2週= 500台

訂購點500台

0台

Back 94 2012/1/10

缺貨成本(Rush Order) $4.0/台

持有成本$5.2/台中文本 p. 55

品質成本(Quality Cost)項目間的關係 最低的品質成本是預防、鑑定成本與失敗成本(Failure Cost) 的Trade off

1. 對預防作業的投 資,

可減少鑑定成本。

2. 對預防作業和

鑑 定作業的投資，

可減少內部失敗成本

3. 當預防成本、鑑定成本增加時，則外部失敗成本可能降低。

品質成本($)

完好品百比(%) $0

總品質成本

失敗成本

(Source: Adapted from H. Roth and W. Morse, “What Are Your Client’s Quality Costs?” CPA Magazine, Apr 1998, pp.58)

預防和

鑑定成本

Back 95 2012/1/10

Inventory Planning using Payoff Table

將 Expected Value 列表則為 Payoff Table中文本 p. 57

Price ＝ $20

Cost ＝ $14

Discard ＝ $14

每天銷售量 機率

100 10% 訂購 100 期望值 $600*

200 50% 訂購 200 期望值$1,000**

300 40% 訂購 300 期望值 $400

* $6 × 100台 = $600

** ($6 × 100台 －$14 × 100台) × 10% ＋ ($6 × 200台 ) × 50%

＋ ($6 × 200台) × 40% ＝ $1,000

96 2012/1/10

Expected Value of Perfect Information

(EVPI)中文本 p. 57

Expected Payoff with Perfect Information ＝$1,380*

Less Expected Payoff under Uncertainty ＝ 1,000

EVPI $380

* $6 × 100 × 0.1 ＋ $6 × 200 × 0.5 ＋ $6 × 300 × 0.4

＝ $1,380

97 2012/1/10

供應商管理庫存 (VMI) VMI (Vendor

Management

Inventory) 假設中心廠是

JIT (Zero

Inventory

Production ;ZIP)

由於大多數的庫存累積在供應商端, 供應商必須承受這些庫存的現金週轉壓力,庫存費用及跌價損失

98 2012/1/10

預算規劃與控制 Budget Planning and Control (中文本 70-71)

預算的功能 Functions of Budgeting

1.規劃 2.協調 3.Communication, 4. Motivation, and 5. Control

預算的編製

1. Sales budget 2. Production budget

3. Material purchase budget 4. Direct labor budget

5. Overhead budget 6. Selling and administrative expenses budget

7. Cash budget 現金預算, 8. Budgeted income statements

改善預算(Kaizen Budgeting) - 星辰錶

預算與獎酬(Budget & Compensation) (英文本 pp. 375-376)

預算制度潛在的反功能行為：

1. 預算浮編 Budget Slack 2. 操弄會計Accounting Manipulation

2012/1/10 99

100

Performance Relative to Budget

潛在的兩個問題

預算浮編(Budget Slack) 操弄會計:將銷貨收入延後或提前認列

1. 預計銷售標準降低

2. 降低銷售差異與成本差異

1. 違反GAAP

2. 人性的挑戰

80% of Budget 90% of Budget 100% of Budget

Salary

Hurdle Bonus

Variable Bonus

Sa

lary

an

d B

on

us

Dysfunctional Behavior 反功能行為

2012/1/10

英文本p. 376

101

改善預算(Kaizen Budgeting)

Continuous Improvement

在預算期間內，持續不斷改進預算數字。

星辰錶使用 Kaizen預算制度

星辰錶是世界上最大的手錶製造商。該公司工廠之組合區域具

高度自動化。每隻手錶的組成零件成本佔全部成本的 5 0 %至

6 0 %。星辰錶成本管理制度的中心就是K a i z e n預算制度。供應

鏈中的每個部分，包括零件供應商。都被要求持續找尋減少成

本 的 機 會 。 例 如 ， 該 公 司 在 東 京 的 工 廠 ， 建 構 材 料 成 本

須遞減3%的預算。星辰錶的工程師與供應商協同工作，協助供

應商減少成本 3 %。能將成本減少超過 3 %的供應商可賺得更

多利潤

2012/1/10

102

歐洲債務危機以及道瓊指數5月6日 短暫狂跌近1000點 (Dow May 7, 2010)

P&G 52 Wk Range: 39.37 - 64.58 J&J 52 Wk Range: 53.86 - 66.20

Dow 52Wk Range: 8,057.57 - 11,309.00

2012/1/10

管理會計 Management Accounting

Ch. 9 資本支出 (6) (Fall 2011, NCKU/STUT)

資本預算的程序與重要性 Capital Budgeting Procedures (中文本68-69)

資本支出方案的抉擇:淨現值法(英文本pp. 334-336) 、內部報酬率法(IRR) (pp. 324-326) 、還本回收法 (Payback Period Method) (中p. 62)

期望報酬率(Required Rate of Return; RRR) vs.加權平均資金成本(Weighted Average Cost of Capital; WACC)

稅後淨現金流入Net Cash Flow ≠稅後淨利(Net Income After Tax)

下決策時會考慮量化因素，與 Soft Benefit (中文本65, pp. 326-328)

Decision Making/Incremental Analysis (pp. 321-322) Skip p. 45

Auto Equipment Cost ＝$70,000, N=5年, Residual Value $5,000, Maintenance +$1,000/年, labor Saving -$20,000/年, Material Saving -2,000/年, NPV = +$8,538 , IRR = ？(英Using Excel計算IRR pp. 339-343)

資本支出方案的Achilles Heel (中67-68), 低估資本支出的總額，延遲正式營運日，高估未來的現金淨流入

Link to Practice (中65-66, 英p.318, pp. 326- 327, p. 331)

You Get What You Measure! (英p.336,補充資料 pp. 15-16 )

Chapter Openers (題目在中文本61, p. 317, 答案在 pp. 337-338)

103 2012/1/10

資本支出範例(Long-Run Decisions) -應否購買$300萬的設備？

CodeConnet公司2009年度損益表(Full Costing)

銷貨收入 ($200 × 20,000台) $4,000,000

銷貨成本(材料,人工,製造費用) ：

直接材料 $1,000,000

直接人工 200,000

製造費用-其他 200,000

製造費用 - 折舊 1,000,000 $2,400,000

銷貨毛利(毛利率=40%) $1,600,000

銷售及管理費用 400,000

稅前淨利 $1,200,000

營利事業所得税(20%) 240,000

稅後淨利 $ 960,000

Q1. CodeConnet公司2009年稅後現金淨流入 (Net Cash Inflow After Tax) ？

Q2. CodeConnet公司2008年投入設備支出$300萬, 3年後殘值0萬，預估2009年-2011年稅後淨利 96萬，假設期望報酬率(Required Rate of Return)10% , CodeConnet公司是應否購買設備？

Q3.資本支出方案的Achilles Heel

2012/1/10 104

Nov. 23, 2011

－ $300 +$196 +$196 +$196

2009 2010 2011 2012

資本預算的程序 Capital Budgeting Procedures

1. Identification Stage (Strategy: A380 vs. B787)

2. Search Stage (LCD第8.5代2200*2500mm, 投入成本$1,200萬)

3. Information-Acquisition Stage (成本效益分析Cost and Benefit Analysis)

4. Selection Stage (NPV, IRR, Payback)

(Financial and Non-Financial Factors)

5. Obtain Project Funding籌資(NCKU-MC)

(Equity or Debts or Cash Flow From Operations)

6. Implementation and Control Stage: Evaluate

有否On Schedule及Within Budget，並作Variance Analysis。

105 2012/1/10

Weighted Average Cost of Capital加權平均資金成本(WACC)

WACC =

【Bonds Payable × Interest

Rate × (1- Income Tax

Rate)＋Market Value of

Equity × Cost of Equity

Capital（假設RRR=14%】

÷ (Bonds Payable＋Market Value of Equity)

Interest Rate vs. Cost of

Equity Capital (RRR)

106 2012/1/10

Capital Expenditure: 淨現值法 NPV Method (Net Present Value)

A 方案(英文本pp. 342-343)

1. 投入金額 $120

2. 預估每年 Net Cash Inflow $40

3. Useful Life = 4年, Salvage value = $0

4. Required Rate of Return = 8%

-$120 $40 $40 $40 $40+0

淨現值(NPV) = - $120 × 1 + $40 × 【1/(1+8%) +

1/(1+8%)**2 + 1/(1+8%)**3

+ 1/(1+8%)**4 】= + $12.49 107 2012/1/10

Capital Expenditure:

A 方案及 B 方案

N= 4年

S = $ 0

投入

金額

每期

收益 6％ 8％ 10％ 12％ 14％ 16％

A方案 $120 $40 138.60 132.49 126.79 121.49 116.55 111.93

NPV 18.60 12.49 6.79 1.49 -3.45 -8.07

B方案 $65 $22 76.23 72.87 69.74 66.82 64.10 61.56

NPV 11.23 7.87 4.74 1.82 -0.90 -3.44

108 2012/1/10

A、B 兩方案不同利率下的 NPV

RRR 6% 8% 10% 12% 14% 16%

A方案

(NPV) $18.60 $12.49 $6.79 $1.49 -$3.45 -$8.07

B方案

(NPV) $11.23 $7.87 $4.74 $1.82 -$0.90 -$3.44

109 2012/1/10

Fisher Rate (Irving G. Fisher)

0.06 0.12 0.140.100.08 0.16

($3.45)

$1.49$6.79

$12.49

$18.60

($8.07)

$11.23

$7.87

($3.44)($0.90)

$1.82

$4.74

-10

-5

0

5

10

15

20

A方案

B方案Rate

NP

V

110 2012/1/10

111

淨現值法 Net Present Value Method ; NPV

將投資方案各期之現金流入及流出折現，求出淨現值(NPV)。

當淨現值為正時，投資方案就可採行；反之，則不可採行。

例題：英文課本 P.322

預估投入設備 $70,000，使用年限5年，殘值 $5,000，5年中，

每年成本節省 $21,000，假設期望報酬率為12%，是否應

購此項設備？ 答： NPV>0，應該購買此設備。

2012/1/10

英pp. 342-343

112

內部報酬率法Internal Rate of Return Method ; IRR

Using EXCEL to Calculate NPV and IRR (pp. 339-342)

投資方案的現金流入量和現金流出量相等之折現率，即內部報酬率(IRR)，然後依該折現率 (IRR)是否大於 Required

Rate Return 12% ，作為決策之依據(假設期望報酬率為12%)

英文課本：p. 326

16% + 2% * 26

(26+4,514) = 16.0115 %

或 18% - 2% * 4,514

(26+4,514) =16.0115%

結論：IRR = 16.0115%,

大於RRR 12% ,可接受此方案

2012/1/10

英pp. 342-343

113

What’s the Soft-Benefit 無法量化的因素：1.信譽 2.創新 3.汙染 4.前置時間 5.開發新產品

例題：英文課本 pp. 326-327 Superior Medical Equipment 投資高科技輪椅, N = 10年, RRR = 15%

NPV= -$80,000。假設考慮Soft Benefits帶來的信譽及技術上的創新等,

則每年至少需要多少的 Soft-Benefit 才願意投資此計劃 ?

Need Present Value = Discount Factor* Value of Benefits

Value of Benefits = Need Present Value / Discount Factor

Value of Benefits = $80,000 / 5.019 = $15,959

Soft-Benefits = $15,959

答：每年至少有 Soft-Benefit $15,939.4方可採行。

結論：許多無法量化之因素決定於決策者主觀之判斷 , 所以不同決策者所作之選擇也可能不同。

2012/1/10

114

Chapter Opener - 解答 Net Cash Flow = 稅後淨利 + 折舊

投入資本 $1,000,000 , 5 年後殘值約 $500,000

英文課本 p. 338

Net Cash Flow = $120,000＋$100,000 = $220,000

NPV = - $1,000,000 + $833,976 + $310,450 = $144,426

結論：NPV > 0 表示本投資方案$1,000,000

不僅達到期望報酬率10%，且還有

淨現 值 $144,426，Wilson Air公司

應可投入$1,000,000，增加7人座飛機旗隊。

1 2 5

5

1 1 1= -$1,000,000+$220,000* + +.....

(1+10%) (1+10%) (1+10%)

1 +$500,000*

(1+10%)

= -$1,000,000+$833,976+$310,450

= $144,426

NPV

2012/1/10

英文本 pp. 342-343

115

最低稅負制 所得稅最低稅負95年1月1日施行,個人海外所得自98年1月1日始納入

94年營利事業所得稅 95年營利事業所得稅

2012/1/10

116

管理會計 Management Accounting

(7) (Fall 2011, NCKU/STUT)

分權化 Decentralization vs. Centralization

責任中心 Responsibility Center & 移轉訂價 Transfer Pricing

績效衡量 Performance Measurement:

1. 投資報酬率 ROI, 2. 剩餘收益 RI,

3. 經濟附加值 EVA, 4. 銷售收益率 ROS

代理理論 Agency Theory & Agency Problem

為避免代理問題 Agency Problem，

Manager 和 Owner 應注意哪些事項？

2012/1/10

Ch. 12 分權化(Decentralization) & 績效衡量(Performance Evaluation)

管理控制系統 (Management Control Systems )理論,目的,方法與反功能行為

投資中心與績效衡量 Investment Center & Performance Evaluation(中文本pp.78-79)

1. 投資報酬率 (Return on Investment) ROI = 稅前淨利 ÷ 股東權益

英文本 ROI = (稅後淨利＋利息費用 × (1－所得稅率)) ÷((資產－流動負債)

2. 資產報酬率 ROA =【稅後淨利＋利息費用 × (1－所得稅率) 】÷平均資產

3. 純益率或銷貨報酬率Return on Sales ; ROS =稅前淨利 ÷ 銷貨收入

4. 剩餘利潤 Residual Income RI = 稅前淨利－ 股東權益 × 期望報酬率RRR

英文本 RI =(稅後淨利＋利息費用 × (1－所得稅率)) －(資產－流動負債) × WACC

5. 經濟附加價值 Economic Value Added EVA = 【稅後淨利＋利息費用 ×

(1－所得稅率) 】 －【(資產－流動負債) × 加權資金成本率 WACC】

You Get What You Measure! (英文本 p. 442, p. 449 pp. 458-459)

1. 若以Profit成長作績效衡量的指標，會造成部門Overinvestment (英文本p.449)

2. 若以ROI作績效衡量的指標，會造成部門Underinvestment (英文本 p. 449)

3. 若以RI or EVA作績效衡量的指標，就長期言也會影響財務績效

4. 用平衡計分卡 (Balanced Scorecard)作績效衡量 (英文本p.456)

Link to Practice (英文本 pp. 445-446, p. 452)

策略地圖(Strategy Map) vs.平衡計分卡成功要件(英文本 pp. 459-460)

2012/1/10 117

1. Profit Center → Transfer Price 問題 及 Sub Optimization

2. Investment Center → ROI , RI , EVA, ROS

1. Compensation → Stock options, Cash or Stock Bonus, Stock

Appreciation Rights, Performance Shares

2. Agency Theory → Agency Problems

管理控制制度 Management Control Systems

X Theory , Skinner Box (Professor B. F. Skinner – Harvard University)

Management Control Systems 目的, Performance Measurement

and Management Compensation

Decentralization 分權化優劣點

Dysfunctional Behavior 反功能行為

118 2012/1/10

Skinner Box

2012/1/10 119

Burrhus F. Skinner教授

心理學家 Burrhus F. Skinner教授 (Harvard

University)做了一個實驗 ，在盒子裡(Box)訓練一隻老鼠，只要老鼠按到藍色的按鍵就可吃到食物，按到紅色的按鍵將電擊處罰，藉由不斷的被強化訓練，老鼠便知道如何才能得到想要的。因此，只要在行為背後給予鼓勵或獎賞，便能夠強化(Reinforcement)此行為，此行為發生的頻率也就逐漸升高了，這就是管理學上的

“X理論”為基礎而推演出來。

2012/1/10 120

121

Chapter Opener p. 439

Action公司是一家分成許多部門，生產辦公用品、家用產品等塑膠類的公司。在最近一次董事會中，CEO Bill說Marie Greco是家用產品部門經理，公司賦予他決策的權利，該部門利潤每年成長10-15%。CEO考慮要讓他升遷為副總裁。但董事長Alister Hurd認為，利潤應隨著規模成長而成長，如果把投資金額考慮進來，家用產品部門利潤還有如此亮眼嗎？

應把重點放在ROI、EVA，或是用平衡計分卡BCS來衡量績效。

2012/1/10

122

Responsibility Center – Profit Center

Ommitech 公司有甲部與乙部，甲部生產α產品，

成本@$35，直接出售@$50，乙部接收甲部門α產品再加工$10，此時變成α’產品，售價 @$65。

Ommitech 公司獲利$20 , 甲、乙兩部門各賺多少？

α’售@$65

α產品 獲利$20 售$50

1. Market Based Transfer Prices ,甲部門獲利$15 ,乙部門獲利$5

2. Cost-Based Plus Transfer Prices, 甲部門獲利$7 ,乙部門獲利$13

3. Negotiated Prices ,甲部門獲利$10, 乙部門獲利$10

乙部門 $35 + 加工$10

Unit Cost @$45

甲部門 Variable Cost $29

Fixed Cost $6

Unit Cost @$35

2012/1/10

123

投資報酬率與股東價值(J. p.446)

ROI & Shareholder Value: US vs. Germany and Japan

2012/1/10

124

投資報酬率 (Return on Investment; ROI)

Total assets 資產總額 $70,000,000

Bonds payable 應付公司債 25,000,000

Stockholders equity 40,000,000

Non-interest-bearing current liabilities 5,000,000

ROI = Income before Taxes ÷ Stockholders Equity

= $6,000,000 ÷ $40,000,000 = 15%

ROA = NOPAT ÷ Assets = $4,550,000 ÷ $70,000,000 = 6.5%

Jiambalvo ROI = NOPAT ÷ Invested Capital

= $4,550,000 ÷ $65,000,000 = 7% 2012/1/10

p. 447

稅後淨利

稅後淨利

營業淨利

股東權益

利息費用

125

剩餘利益 (Residual Income; RI) p.447

Total assets 資產總額 $70,000,000

Bonds payable 應付公司債 25,000,000

Stockholders equity 40,000,000

Non-interest-bearing current liabilities 5,000,000

RI = Income before Taxes – (Stockholders Equity *RRR)

= $6,000,000 – ($40,000,000 * 10%) = ($2,000,000)

Jiambalvo RI = NOPAT- Total Assets – NIBCL) * Cost of Capital

= $4,550,000 – ($70,000,000 - $5,000,000) * 10%

= ($1,950,000) 2012/1/10

股東權益

稅後淨利

利息費用

營業淨利

稅後淨利

業主與專業經理人如何分享經濟附加值

(Economic Value Added; EVA)

1. 稅前淨利

2. 營利事業所得稅 25％

3. (資產－流動負債) ×

平均加權資金成本率

5. 業主與專業經理人分

享EVA

5.EVA 經濟附加價值

資金成本(Cost of Capital)

4. (資產－流動負債)*WACC

2.營所稅25%

126 2012/1/10

127

EVA ＝ NOPAT**－( Investment*×WACC)

NOPAT** ＝ Net Operating Profit After Tax + 利息×(1- Rate)

Investment* ＝ (Total Assets － NIBCL) $6,500萬

$2,500萬

$4,000萬

$500萬

2012/1/10

128

資訊不對稱 (Information Asymmetry)

舊車市場中，買主 vs. 賣主

醫病之間關於你我健康情況的資訊不對稱

內線交易 – Director vs. Investor

信息不對稱下的銀行授信 (金流計畫)

保險公司 vs. 投保人

律師其專擅領域、服務態度、效率及品格，多難為一般消費者所知悉，因此其間容易因為「資訊不對稱」而產生不必要之疑慮與困擾

Manager vs. Owner, 代理人(Manager)瞭解更多資訊的情況下會選擇欺騙委託人(Owner)的行爲，實現自身利益的最大化 ?

資訊不對稱，終於殞落 ? (Google)

2012/1/10

129

The Top 100 of 2007 (Wine Spectator )

Each year, Wine Spectator editors survey the wines

we've reviewed over the past 12 months and select

the most exciting for our Top 100.

Four criteria:

1. Quality (represented by score)

2. Value (reflected by release price)

3. Availability (measured by case production)

4. an X-factor we call excitement More than 15,000 wines from around the world in

blind tasting

The average price for the wines on this year's list is $42

Average score of 93 points

2012/1/10

130

Yellow Tail Shiraz The

Reserve 2005 (72名 /90分/US$11)

Wine Spectator

Casella Wines (Australian)

2012/1/10

企業倫理 (Business Ethics)

盈餘管理 (Earning Management)

1. 平滑的盈餘管理

2. 避免損失的盈餘管理

3. 積極性的盈餘管理

Cost Management (Target Costing)

Price Management (Early Bird, Twilight)

Course Management (Golf)

Earning Management

131 2012/1/10

管理會計 Management Accounting

平衡計分卡與策略地圖 (8) (Fall 2011, NCKU/STUT)

平衡計分卡Balanced Scorecard (BSC)

構面(Perspective)權重 & KPI權重

關鍵績效指標KPI (Key Performance Index)

領先指標(Leading Indicator)：績效驅動因素

落後指標(Lagging Indicator)：成果衡量指標

策略地圖(Strategy Map)

平衡計分卡與獎酬 BSC & Management Compensation

Cash Bonus, Stock Bonus, and

Stock Option 132 2012/1/10

133

平衡計分卡之權重設定 構面 構面權重 關鍵績效指標(KPI) KPI權重

財務面 20%

1.邊際貢獻率 10%

2.自費收入比 7%

3.衛材費用比重 3%

顧客面 30%

4.無痛檢查人次 10%

5.病患滿意度 10%

6.內部顧客滿意度 10%

內部流程 30%

7.異常報告件數 5%

8.未確實完成麻醉交班之病例數 5%

9.非計劃性滯留恢復室超過2小時比率 10%

10.麻醉恢復室再度插管率 10%

學習成長 20%

11.研究表現指數(RPI) 7%

12.教學反應調查分數 3%

13.參予院內院外之各項教學時數 3%

14.教育訓練時數 7% 2012/1/10

134

平衡計分卡- 結論

連結(Link) 麻醉部的BSC必須連結醫院的使命(Mission)、願景(Vision)與策略

(Strategy)。

聚焦(Focus) 由專家、麻醉部、部外醫療主管及行政主管提供KPI後，將策略議題

數量化與聚焦化。(59 KPI→20 KPI→14 KPI)

權重(Weight) 4個構面與14個KPI權重的決定。

策略地圖(Strategy Maps) 麻醉部策略地圖的繪製，以達成特定價值主張之行動方針的路徑圖。

回饋(Feedback) 麻醉部明年實際的KPI與預計的KPI進行差異分析後，持續改善

(Continuous Improvement)提高績效，修正或確定後年的KPI。

135

Partial Strategy Map (J. p. 459)

KPI

(Lead Time)

(ERP Skills)

2012/1/10

Mayfield Software公司的部份策略地圖

136

You Get What You Measur Customer Satisfaction or Reduce Cycle Time p. 458

2012/1/10

※ Blue Ocean Strategy – Value Innovation (Cirque du Soleil)

Process Innovation vs. Value Innovation (Zara vs. Cirque Du Soleil 太陽馬戲團)

價值創新Value Innovation:

1. Profit = WTP – Cost (1) Increase Willing to Pay (Create, Raise) (2) Decrease Cost

2. 創造新的市場空間Creating New Market Space

P. 2 1. 價值曲線 - 太陽馬戲團, Yellow Tail為例,

2. 6 Paths (Substitute , Strategic groups, Focus, Functional / Emotional , Complements , ..)

P. 6 價值曲線 –請簡化成功 因素(Success Factors)

P. 7 新的價值曲線 (太陽馬戲團, Yellow Tail, Callaway Big Bertha, Swatch, )

P. 9 供應商(Supplier)價值曲線 (Dell : Acer, 仁寶, 廣達,華碩)

P. 10 Red Ocean Strategy vs. Blue Ocean Strategy

P. 16 新的價值曲線 (太陽馬戲團)

P. 17 價值曲線 –簡化成功 因素 (Success Factors)

P. 22 Profitable Growth (Profit = WTP – Cost)

1. High WTP太陽馬戲團 vs. Ringling Brothers

2. High Volume - Different Show, Global Product

3. Low Cost - No Animals

P. 26 創造新的市場空間 Creating New Market Space (Yellow Tail)

P. 27 6 Paths

1. How to Increase WTP, and to Decrease Cost (新的價值曲線 – Eliminate, Reduce, Raise, Create)

2.創造新的市場空間 - Substitute , Strategic groups, Focus, Functional / Emotional, Complements

2012/1/10

137

138 2012/1/10 138

1. “Value Innovation: The strategic Logic of High

Growth,” Harvard Business Review (1997)

2. “Creating New Market Space,” Harvard Business

Review (1999)

3. “Knowing a Winning Business Idea When You See

One,” HBR (2000)

4. “Charting Your Company’s Future,” Harvard

Business Review (2002)

The INSEAD

Boston

Consulting

Chair Professor

of Strategy and

International

Management

The INSEAD

Distinguished

Fellow and

Professor of

Strategy and

International

Management

Kim and Mauborgne on Value Innovation

2012/1/10

139

An Alternative Approach

Red Ocean Strategy

Value Innovation (Blue Ocean Strategy)

Strategic Focus

Choosing attractive

industries and building

competitive positions

within them

Redefining industry

boundaries and creating

new market space

Strategic Goal

Outperforming the

competition

Making the competition

irrelevant

Analytic Tools

Porter’s 5 Forces

Value Chain

Generic Strategies

Value Curves

6 Paths 2012/1/10

140

Value Curves 價值曲線

2012/1/10

High

Low

Industry Average

Un

ion

pro

tecti

on

s

Sla

ck

Qu

ali

ty o

f c

ow

ork

ers

Em

po

werm

en

t

Ma

na

gem

en

t R

es

pe

ct

Co

rpo

rate

im

ag

e

Pro

fit

sh

ari

ng

Wa

ge

WAL MART

Average

Success Factors

141 2012/1/10

Supplier Value Curves (仁寶, 廣達,華碩) – Success Factors

Employee Value Curves

142

Cirque du Soleil Eliminated Elements

Animals

Ring Master

Stars

Language

Aisle concession sales

Is it still a circus?

Is it still a circus?

2012/1/10

143

Cirque du Soleil Kept Elements

Acrobatics

Music

Clowns

Tent (important for keeping circus image)

Audience Participation

Seating

Magic

Exotic Feel

PRICE

2012/1/10

144

Cirque du Soleil Created Elements

Theme / Story

Dance

Lighting

Singing

Programs

Intellectual, artistic orientation

Where do these elements come from?

1. Adult Focus (Children or Parent?)

2. Substitute: Broadway show, Ballet, Opera

2012/1/10

Raise

What factors

should be raised

well beyond the

industry standard?

Create

What factors

should be created

that the industry

has never offered?

WTP*

Cost Eliminate

What factors should

be eliminated that

the industry has

taken for granted?

Reduce

What factors

should be reduced

well below the

industry standard?

The Key to Discovering a New Value Curve

Lies in Asking Four Basic Questions

How Do You Discover New Value Curves?

145 2012/1/10 WTP* = Willing to Pay

2012/1/10 146

Value Innovation : Six Paths 1. Substitute (替代) :

Cirque du Soleil : Music, Ballet, Lighting

Southwest : Other Transport , 台灣高鐵 : 遠東航空,立榮航空,復興航空

2. Strategic groups (策略群組) :

Ralph Lauren / Polo / Polo Jean, Burberry / Blue Burberry,

Banana Republic / Gap / Old Navy

3. Focus (破解顧客鏈) :

Cirque du Soleil shifts emphasis

from kids to adults (payer)

4. Complements (互補) : B&N(Barnes & Noble), IKEA, Eslite(誠品)

5. Functional / Emotional (理性 vs.感性) :

From functional to emotional: Swatch

From emotional to functional: Body shop, L’Occitane

6. Time Trends (看見未來趨勢) : Technology, Social Changes,

and Customer Learning

147

管理會計 Management Accounting (10) (Fall 2011, NCKU/STUT)

財務分析就像一本故事書 (PPT)

Repayment Ability: (償債能力) Current Ratio, Acid Test or Quick Ratio,

Times Interest Earned

Operating Efficiency: (經營能力) Accounts Receivable Turnover, Inventory Turnover,

Turnover of Fixed Assets (Times)

Earning Ability: (獲利能力) Return on Equity, Return on Assets, Gross Profit Margin,

Earnings Per Share (EPS)

Degree of Leverage : (槓桿度) Degree of Operating Leverage, EBIT的變動百分比除以銷售的變動百分比

Degree of Financial Leverage 財務槓桿度：

息前稅前淨利 (EBIT) ÷ (息前稅前淨利－固定利息支出) 2012/1/10

148

Profitability Ratios (J. p. 519)

2012/1/10

149

Turnover Ratios (J. p. 520)

2012/1/10

150

Debt-Related Ratios (J. p. 522)

2012/1/10

151

EBITDA vs. Times Interest Earned

1. EBITDA = 稅前、利息前、折舊前、及攤銷前純益

2008 = $254,428 + $29,013 = $283,441** 2. 利息保障倍數 (Times Interest Earned )

= 營業淨利* ÷ 利息費用

= Operating Income* ÷ Interest Expense

2008 = $254,428* ÷ $14,747 = 17.2529

EBITDA ÷ 利息費用 = $283,441** ÷ $14,747

= 19.2202

*營業淨利(EBIT) = 用以衡量企業由稅前息前純益支付利息費用的能力 ** EBITDA則主要用於衡量企業主要營業產生現金流入的能力

2012/1/10

152

Examples of Operating Activities

Operating Activities

Cash collected on the sale of merchandise

Cash received (paid) related to interest income (expense)

Cash received related to dividend income

Cash paid to purchase merchandise inventory

Cash paid for general and administrative expenses

Cash paid for income taxes

2012/1/10

153

Investing Activities

Investing Activities

Cash paid to buy land, machinery, or

buildings

Cash paid to buy a business

Cash paid to buy debt or equity securities

2012/1/10

154

Financing Activities

Financing Activities

Cash received from selling bonds

Cash received from using a line of credit

Cash received from issuing common stock

Cash paid to retire long-term debt

Cash dividends paid

2012/1/10

155

Statement of Cash Flows

General Format

Net cash flows from operating activities $638,503

Net cash flows from investing activities (14,000)

Net cash flows from financing activities (689,636)

Net increase/(decrease) in cash ($65,133)

Beginning cash balance $80,586

Cash and cash equivalents, end of year $15,435

•

2012/1/10

Overview of Valuation Methodologies

Other Valuation

Indicators

ROE

Replacement Cost

EV / Operation Indicator

Not commonly used

indicators for retail sector

Comparable Trading Companies

Analysis

Comparable publicly traded

companies as a valuation benchmark

Discounted Cash Flow Analysis (DCF)

Net present value of future cash flows, sensitive to

assumptions

Precedent Transactions

Analysis

Recent industry precedent

transactions as a valuation

benchmark

Commonly used multiples in

public investment community

Most

commonly

used

valuation

indicator

P / E

Multiple

EV / Sales

Multiple

E V / E B I T

Multiple

Market Cap /

NAV Multiple

Eliminating

variation in

capital

structure

Valuation for

tangible

value of

existing

assets

EV / EBITDA

Multiple

Eliminating

variation in

capital

structure

Focus on

revenue earning

capability

EV / EBITDAR

Multiple

Eliminating

variation in

capital

structure

156 2012/1/10

公司評價方法 (Valuation Methodology)

最常用的三種評價方法有：

1. 現金折價法 (Discounted Cash Flow; DCF)

2. 類比公司乘數法 (Multiple Method) (P/E, P/B, EBITDA,(Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization))

3. 以前交易分析 (Precedent Transaction

Analysis)

現金折價法 (DCF) 為最常用的評價方法，

類比公司乘數法及以前交易分析大作為 合理性分析的參考資料

157 2012/1/10

158

What is Private Equity Fund? Private equity provides capital to companies and exits

through secondary market, IPO, or private placement to

earn higher return than public traded equities.

Breakeven

Re

ve

nu

e

Product Development

Product Launch

Market Penetration

Product Maturity

Seed Capital Start Up Expansion Phase Later Stage

Early Stage Expansion / Develop-ment / Growth Capital

Buyout

J Curve (Private Equity Segmentation)

Time

Reven

ue

Loss

2012/1/10

Q & A

謝謝指教!

159 2012/1/10