Upload
duongkien
View
271
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Reengineering managerial
Ce este?
Care sunt functiile managementului si ce caracteristici are?
Atitudini fata de reengineering.
Modele, teorii, concepte
Management standard versus Management comportamental
DACĂ OAMENII AR FI ÎNGERI, ORICE GUVERNARE AR FI DE PRISOS,
DAR, OAMENII SUNT CA IEPURII: TREBUIE SĂ-I TRAGI DE URECHI.
In
CARACTERISTICI GENERALE
Absenţa pieţei ca output( monopolul)
Constrîngerile legale şi formale
Influenţele politice
Caracterul coercitiv al unor activităţi
guvernamentale
Impactului deciziilor statului
Controlul public şi transparenţa
Aşteptările publicului
CARACTERISTICI TRADITIONALE
• Obedienţă faţă de stat • O puternică centralizare a puterii şi privilegiilor • Un personal recrutat şi coordonat pe baza unui sistem de tip carieră • Respectarea reglementarilor primează în faţa eficienţei • Absenţa conceptului de rentabilitate
• Distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie
• Lipsă de iniţiativă din partea executantului şi un respect strict al procedurilor şi funcţiilor
• Separarea funcţiilor pe verticală (între niveluri ierarhice) cât şi pe orizontală (între birouri şi servicii)
• Distanţă mare faţă de putere
ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE ÎN TRANZIŢIE
Administraţia publică modernă este
total diferită de cea din trecut.
Diferenţele se pot sintetiza în câteva
puncte cruciale:
• (1) ESTE MAI EXTINSĂ ŞI TINDE
SĂ SE LĂRGEASCĂ;
(4) ÎŞI CONSOLIDEAZĂ ELIGIBILITATEA, DAR TREBUIE SĂ
DEVINĂ MAI TRANSPARENTĂ, SĂ ADERE MAI CONVINGĂTOR
LA STANDARDELE JUSTIŢIEI, ECHITĂŢII,CORECTITUDINII,
INCLUSIV ÎN CONTABILITATE
NATURA INTERDISCIPLINARA A ADMINISTRATIEI PUBLICE
Principalele abordări ale administraţiei publice sunt:
1. Abordarea politică, care accentueaza valorile reprezentării, responsabilităţii
politice şi responsabilizării
2. Abordarea managerială, care acentuează valorile eficienţei, eficacităţii şi
economicităţii
3. Abordarea legală, care accentueaza valorile procedurale, drepturile
individuale şi importanţa egalităţii in faţa legii.
(5) ESTE CONSIDERATĂ O ŞTIINŢĂ SOCIALĂ, CLASIFICARE
CARE ATRAGE O DEOSEBITĂ APRECIERE, DAR ŞI MULTE
CONSTRÂNGERI RIGIDE
ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE O ŞTIINŢĂ
ECLECTICĂ
• ÎMBINĂ MECANIC MAI MULTE PUNCTE DE VEDERE
• SISTEMUL DE GÂNDIRE ESTE NEUNITAR
• ÎI LIPSEŞTE CONVERGENŢA ÎN CONVINGERI, IDEI, TEORII
• ALEGE STILUL CARE I SE PARE MAI BUN
• PROMOVEAZĂ PĂRERILE CELE MAI CONVENABILE
CARACTERISTICI FORMALIZATE ALE MP
• MP este:
• Politic
• Eterogen
• Integrator
• Complex
• Parţial ineficient şi ineficace
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
• LEGALITĂŢII;
• REENGINEERINGULUI
• FLEXIBILITĂŢII
• CONDUCERII AUTONOME
• CONDUCERII UNITARE
• Apartenenţa la spaţiul public sau
la cel privat poate fi analizată
după forma de proprietate si
după finanţare:
1. organizaţii deţinute şi finanţate de
către stat;
2. organizaţii aflate în proprietatea
statului, dar finanţate din surse
private;
3. organizaţii private, finanţate de
către stat ;
4. organizaţii deţinute şi finanţate de
către sectorul privat
REENGINEERING MANAGERIAL ÎN DOMENIUL PUBLIC
Sistemul public este obiect de studiu al MP, ceea ce presupune identificarea de
soluţii fezabile pentru stat, invăţământ, cultură, justiţie, sănătate, poliţie,
finanţe, servicii publice, guvern, funcţionari de stat şi birocraţie.
REENGINEERING MANAGERIAL PENTRU STAT
• Statul apare, fie ca “cel mai rece dintre monştrii reci” cum spunea Nietzsche, dacă ne
referim la instituţii si organisme represive {închisori, tribunale, căzărmi militare,
servicii secrete, lagăre} , fie ca un colos uman, un prieten al omului, dacă accentul cade
pe serviciile sociale (de sănătate, de securitate şi de protecţie socială, de învăţământ şi
cultură, de comunicaţie radio-TV, de mass-media), pe infrastructura şi transportul
public.
BIROCRAŢIA ŞI IPOSTAZELE EI.
Sistem public de administraţie
Forme de manifestare a puterii (politice, economice)
Mecanisme de intervenţie (dominaţie) a expertilor
MAX WEBER ( ETICA PROTESTANTĂ) ŞI BIROCRAŢIA
• O birocraţie funcţională este cea care îndeplineşte următoarele condiţii:
• a) funcţionarii birocraţi trebuie să stie să execute toate sarcinile pentru care au fost
recrutati.
• b) funcţionarii birocraţi trebuie să se supună ordinelor şi să execute chiar şi sarcinile
pe care nu le înteleg sau ale caror efecte nu le acceptă.
“Conducerea organizaţiilor publice este inspirarea şi mobilizarea celorlalte, în
vederea unei acţiuni colective ce urmăreşte binele comun.”
• ACESTE MANIFESTĂRI DOMINANTE SUNT SEMNALE CLARE ALE NEBUNIEI:
1. IGNORAREA CELORLALŢI
2. CULTUL PERSONALITĂŢII
3. ILUZIA INVULNERABILITĂŢII
4. SFIDAREA LEGII DE CĂTRE CEI LA PUTERE
DUPĂ CEEA CE VEDEM,
NICI NU NE VINE A CREDE, CĂ
CEVA ATÂT DE COMPLEX ŞI UNIC,
CA VIAŢA ESTE ÎNTINATĂ ATÂT DE UŞOR.
REENGINEERING: O ALTĂ ABORDARE, UN ALT DESIGN AL
MANAGEMENTULUI PUBLIC
• Proces dramatic de transformări profunde în vederea măsurarării valorii adăugate, a
costurilor, răspunderii, calităţii serviciilor
• Aruncaţi la gunoi vechiul sistem, nu mai lustraţi trecutul, inventaţi o cale mai bună pentru a
face treaba
• Sporiţi numărul variantelor posibile pentru instituţie, compatibilizându-vă cu micromediul:
• - verificaţi dacă fiecare acţiune “ comandată” se înscrie în misiune şi este legală
• - apelaţi la tehnologia modernă şi la experienţa reuşită a altora
• - focalizaţi-vă pe rezultate şi “ clienţi”
• - eliminaţi sau reduceţi paşii şi hârtiile inutile, dar justificabile pentru impostori
REENGINEERING MANAGERIAL :
o filosofie centrată pe om
• Reengineering a devenit o filosofie astăzi, în susţinerea eforturilor de reformă pentru sectorul public , dar ea nu înseamnă a bifa rapoarte pentru organisme internaţionale
• A fost formulat de Hammer ŞI Champy, în 1993, ca o schimbare radicală în afaceri, menită să crească competitivitatea.
• Principiile şi tehnicile de reengineering sunt atractive pentru reformatorii administraţiei şi serviciilor publice, pentru guverne şi autorităţi de stat.
• A devenit un concept cvasi- unanim agreat pentru adaptarea,uneori, doar pe hârtie, a realităţii la noua ordine (dezordine) mondială.
CE MAI ÎNSEAMNĂ REENGINEERING ÎN DOMENIUL PUBLIC?
1. Este “călcâiul lui Ahile” în procesul de
identificare a soluţiilor de reformare
a instituţiilor birocratice
2. Este o strategie ofensivă îndreptate spre
fortificarea macro sistemelor şi
administraţiilor, confruntate astăzi
cu “glocalizarea”
3. Poate fi acceptat şi ca un aspirant la o
poziţie de lider pe lista “ aleşilor” ,
capabili să ofere teorii, mijloace care
pot submina incompetenţa,
ineficienţa, redundanţa, rigiditatea
staffurilor şi structurile birocraţiilor
contemporane
4. Trebuie să explice antreprenoriatul
pentru guvernanţi, cât şi societăţi
civile.
5.Presupune o revoluţie, dominant
culturală (Osborne şi Gaebler),
care să conducă organizaţiile
publice spre debirocratizare şi
orientare a misiunii spre centre de
rezultate, competitive,
descentralizate, sensibile la nevoile
comune şi atât diferite ale
populaţiei.
6. Reengineeringul public trebuie să
mai însemne înlocuirea rigidităţii
iresponsabile cu flexibilitatea,
focalizarea pe segmente de
populaţie, abandonarea obsesiei
activităţilor şi nu a consecinţelor.
7. Acceptarea inovaţiei şi renunţarea la
formalismul paralizant în situaţii
incerte, imptrevizibile, riscante.
LOGICA UMANĂ ÎN M.P.
• Logica umană ( socială) decurge din ideologiile unei societăţi, din sistemul de valori apărate. Ea evidenţiază rolul statului, normele, cutumele, sistemul axiologic, filosofia şi psihologia socialului, morala şi cultura unei naţiuni. Toate acestea influenţează semnificativ managerii şi M.P, pentru că “ indivizii – actori publici”sunt dependenţi de un sistem de reprezentări şi sensuri existente, limitaţi existenţial, valoric şi social; şi totuşi, “ liberi”. Indivizii sunt mai liberi prin cunoaştere, dar constrânşi de apartenenţa lor reală la un anumit grup( ocupaţional, etnic, de vârstă, naţional, cultural etc.) şi structuri de putere, constituite şi constituante.
LOGICA CONCURENŢIALĂ
ÎN MP
Motto,
“Când un om ştie că va fi spânzurat
în două săptămâni,
se concentrează foarte bine”
S. Johnson
Logica concurenţială presupune
stabilirea de criterii şi indicatori de
calitate şi de performanţă în
managementul public, raportaţi
sintetic la eficienţă, responsabilitate
şi eficacitate.
CE PREVALEAZĂ ?
• Schimbările pur formale creează haos şi
sentimentele cvasi - generale de inutilitate
şi de lehamite. Structurale sau
conjuncturale, dar neautentice decât ca
ambalaj, ele perpetuează instabilitatea, bunul
plac al legii discreţionare şi sărăcia.
Incertitudinea prezentului nu a fost nicicând
mai puternică ca azi.
• Centralizarea la colectare de resurse şi
descentralizarea la dezastre ameţesc,
deopotrivă, pe angajat şi pe cetăţean,
bulversaţi, oricum, de un sistem clientelar,
plin de disfuncţii.
• Confuzia se adânceşte pentru că două
sisteme funcţionează prost, dar simultan :
economie de piaţă, democraţie, supremaţia
legii şi hipercentralizare, prostocraţie şi legea
la dispoziţia câtorva.
Rationalitate si irationalitate in
management
• Logica mintii
• Obiect de studiu al
economiei rationale(
Scoala de la
Chicago..
• Dominante sunt
normele statului si ale
pietei
• Logica inimii
• Obiect de studiu al
economiei
comportamentale
• Dominante sunt
normele sociale
Managementul rational
• Statul are norme rationale, iar in celelalte cazuri, arbitrajul pietei elimina erorile indivizilor( “mana invizibila” are tangenta cu Divinitatea).
• Institutiile, concurenta, piata sunt suficiente pentru decizii rationale
• 2008, Alan Greenspan( fost presedinte Rezerve Federale SUA), RECUNOASTE IRATIONALITATEA PIETELOR
• Economia standard nu este suficienta pentru a calauzi piete, turnuri, temple.
• Psihologia patrunde oficial in MANAGEMENT(Brooks, D., 2008,The Behavioral Revolution, NYTimes, 27.10.2008)
Relativitatea este universala
“Prea-I prunc iubirea cuget sa-I mai ceri!
Dar cugetul e pruncul ei, se stie!”
Shakespeare, Sonete, Ed. Tineretului, 1967, p.109
“Love is too young to know what conscience is;
Yet who knows not conscience is born of love?”The Complete Works, Abbey Library, p.1090
Reengineeringul presupune
moralitate?
• Arta a anticipat stiinta;
Freud dezvolta
psihanaliza.Geneza
constiintei morale,
supraeul era
proclamat de geniul
shakesperian,
• Emotional si rational
se recunoaste
importanta afectivitatii
pentru codurile de
etica, pentru
moralitatea sau
imoralitatea
managementului.
Ce influenteaza deciziile
managerilor?
• Ce este
stiinta?Paradigmele
de gandire nu sunt
relative?
• Nu este un demers
empiric accesibil
oricui propune o
teorie alternativa?
• Stiinta este exacta, arta, iubirea nu. Doar
un individ educat rational poate propune o
teorie alternativa,Ne supunem
normelor(rationale sau irationale) de frica
sau din iubire.Adultii nu reactioneaza din
aceleasi cauze?
• Cum se deruleaza normele rationale in management? Prin frica sau atasament.
• Cine formuleaza norme este rational sau irational? Copilaria i-a fost prescrisa normativ prin sanctiune sau prin iubire?
Afectivitatea precede
rationalitatea; vrei din
atasament sau de
frica sa inveti; pentru
tine sau pentru ca
trebuie; sau pentru
amandoua variante
• Codul etic poate
controla
comportamentul, nu si
motivatia managerului
sau a angajatului.
• Sclavia, supunerea
fata de norme este
totusi, pretul omennirii
pentru civilizatie(
Nietzsche)
• Rationalizarea apare ca mijloc de protectie a
eului fata de subconstient, supraconstient,
inconstient( abisuri psihice)
• Ea este procedeul prin care se da o explicatie
logica sau acceptabila etic(moral/0 unei atitudini,
unei actiuni, unei idei, unui sentiment.
Laplanche, J,, PontalisJ.B., Vocabulaire de
psychanalyse, P.U.F., Paris, 1967,p.387
• In management , rationalitatea asigura
fundamentul teoriilor, conceptelor,
instrumentelor utilizate; dar toate acestea
sunt relative si pot fi formulate si prescrise
de irationali si de catre imorali. Cei care
detin puterea decizionala vor sa creada ca
sunt capabili de decizii rationale.
MANAGEMENT PUBLIC MODERN ŞI MANAGERI
PROFESIONIŞTI
• Baza managementului o constituie
felul în care oamenii se influenţează
unii pe alţii, în special din
perspectiva relaţiei cu motivaţia lor
personală.
• Managerii atrag pentru că cei care
îi urmează cred că astfel îşi servesc
propriile valori şi interese
profunde.
MP ARE NEVOIE DE SCHIMBĂRI RADICALE ÎN SOCIETATEA
INFORMAŢIONALĂ
• Munca = vas, recipient;
Clasic: există persoane care administrează şi care sunt administrate
• Modern: activitatea transcede graniţele instituţiei, minţile din organizaţie se confruntă cu altele din exterior, iar managerii îşi asumă riscurile. Vechile structuri, redundante, nu mai corespund realităţilor; eşecul politicilor anacronice este evident. Tehnicile vechi “nu mai ţin”, e nevoie de bun simţ,responsabilitate, profesionalism, intuiţie, curaj, iniţiativă, libertate, respectarea legilor.
• Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient, pentru grup, dezacordurile politice. Un comportament dur conduce la reacţii inverse, materializate în schimbări complexe. Sentimentele şi ideile negative se manifestă subteran şi vor erupe vulcanic.
Ocuparea unei funcţii nepotrivite, dar dorite duce la distrugerea sistemului.
Cei legaţi de funcţii îl dinamitează
MP are nevoie deprofesionişti,
manageri educaţi şi rezonanţi.
Tendinţe generale şi comune pentru managerii publici
• Definirea unor profile de
competenţă pentru manageri: ce
forme are sectorul public şi cu ce
provocări se confruntă, astfel încât
să se identifice şi pregătească oameni
adecvaţi mediului respectiv?
• Cum se face recrutarea corectă a
acestora?
• Formarea continuă şi dezvoltarea
susţinută a managerilor
“Banii sunt al VI-lea simţ: fără ei nu te poţi folosi de celelalte”
W.S.Maugham
Cum formăm mai mulţi funcţionari publici care să le poată insufla şi altora un sentiment puternic faţă de administrarea publică, îndreptat către nevoile societăţii contemporane, făcând astfel ca serviciile oferite să fie mai eficace?
• Motivându-i şi cultivând respect faţă de valori autentice. Fără motivaţie interioară nu vom avea decât funcţionari disciplinaţi, ori societatea are nevoie de manageri rezonanţi, responsabili şi creativi.
Evoluţia managementului public în secolul XXI
depinde de oameni
• Nodul gordian îl constituie
managerii care pot fi buni sau răi,
iar atributele manageriale pot fi
utilizate în interes public, personal
sau de grup. Managerii rezonanţi
disting interesul public de cel
individual.
Managementul “nou” este o condiţie esenţială a bunei “guvernări
româneşti”
MP trebuie să declanşeze angajare,
nu conformare
Conducerea vizează angajarea
informală, administrarea pe cea
formală. Managerul modern
trebuie să le combine
NMP implică toate nivelurile
piramidei europene
instituţionale.
Servilismul şi
oportunismul au
atentat asupra
respectului de sine,
drept şi obligaţie
individuală, de
violarea căruia este
vinovat statul.
AUTORITĂŢILE AU SPUS, ÎNTOTDEAUNA, CETĂŢENILOR ŞI
ORGANIZAŢIILOR CE AU VOIE SĂ FACĂ ŞI CE NU
• ŞI ÎN PRIVINŢA ŞTIINŢEI A
EXISTAT UN SINGUR
PUNCT DE VEDERE, CEL AL
PUTERII
• MP devine multi şi
pluridisciplinar, iar adevărul are
mai multe faţete şi interpretări
care nu mai pot fi ignorate
MANAGEMENTUL PUBLIC, CA ŞTIINŢĂ APLICATIVĂ ŞI DINAMICĂ
TREBUIE SĂ AMELIOREZE PRACTICA PRIN:
• Analize politice , Politică şi
Economie Politică;
• Studii comunitare, sociologice,
psiho- comportamentale şi culturale;
• Management organizaţional,
financiar şi comunicaţional
ANALIZELE POLITICE , POLITICA ŞI
ECONOMIA POLITICĂ
• Valori importante ale unei guvernări, ca reprezentativitatea, responsabilitatea şi transparenţa fondurilor publice au fost considerate cerinţe fireşti ale democraţiilor, incorporabile şi în ştiinţele despre conducere. E firesc sa se regăsească în practica institiţiilor publice, ca regulă şi nu ca rxcepţie.
Contribuţiile teoretice aplicate:
• Au înlesnit înţelegerea polilor de putere, a dinamicii grupurilor politice, a birocraţiei, a relaţiilor politice şi a influenţei lor
• Au fost oferite modele de analiză economică
• S-au studiat presiunile şi interesele de grup, conflictele între diferiţi jucători ai scenei politice şi s-au construit modele decizionale, care să permită adoptarea de decizii raţionale şi reale
• Adiţional, psihologia managerială a explorat personalităţile care conduc,”birocraţii”, le-a creionat portretele şi a sugerat soluţii
STUDII COMUNITARE, SOCIOLOGICE, PSIHO- COMPORTAMENTALE ŞI
CULTURALE
Motto,
Dacă soluţiile rămân pe hârtie,
Orice ştiinţă e de prisos
• “ Vocea” societăţii are un rol
primordial în racordarea
ştiinţei managementului la
realitatea concretă, la validarea
de către practică a enunţurilor
ştiinţifice. MIP trebuie să ofere
soluţii consonante cu tradiţia,
normele culturale, valorile
sacre, stilul de viaţă,
standardele de muncă, calitatea
vieţii şi alte conexiuni
contemporane ale societăţii
româneşti.
Management organizaţional, financiar şi comunicaţional
Aceste discipline, coroborate cu
componenta socială şi
comportamentală oferă soluţii
fezabile administraţiei şi serviciilor
publice. Latura emoţională a
organizaţiei publice, ignorată de
ştiinţele exacte, este parte organică a
noului management public care
poate fi mix între: Reengineering,
Benchmarking, Reinventarea
Guvernării,Noul Management
Public.
MANAGEMENTUL PUBLIC ESTE ÎN DERIVĂ
( LEGEA ESTE NECESARĂ, DAR NU ŞI SUFICIENTĂ DOAR PRIN
PROMULGARE, PENTRU A CONDUCE LA PERFORMANŢE ÎN DOMENIUL
PUBLIC)
CAUZE :
- INPUTURI POLITICE, SOCIALE ŞI CULTURALE
- CONSTRÂNGERI ORGANIZAŢIONALE, MANAGERIALE ŞI ECONOMICE
- LEGI ŞI ORDONANŢE EXCESIV DE MULTE ŞI INCOERENTE
- MANAGERI DE VÂRF POLITICI, ADESEORI NEPROFESIONIŞTI
- LIPSA DE MOTIVAŢIE PENTRU MANAGERI ŞI FUNCŢIONARI DE LA BAZA
PIRAMIDEI
- EXCES DE INSTITUŢII ŞI FUNCŢII ALE STATULUI, ÎNDEOSEBI LA NIVEL
CENTRAL
- ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE EXECUTANT ŞI NU PRESTATOR DE SERVICII
PUBLICE
CRIZA DE PARADIGME ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
• Aplicarea reengineeringului în MP este dificilă, dar nu imposibilă. În
confruntare cu un mediu ostil, un public autist, scăderea credibilităţii etc.,
MP, fără a fi un panaceu, poate utiliza multiple modele, combinaţii de teorii
vechi sau noi, în funcţie de componenta publică specifică unor condiţii date de
loc şi timp.Se pot deschide mii de ferestre, “ochiuri” care dezvăluie virtuţi şi
vicii ale modelelor, de unde nevoia exerciţiului intelectual şi emoţional de a le
selecta pe cele mai potrivite.MP pune întrebări, noi trebuie să răspundem
• Rădăcinile legăturilor dintre managementul modern şi administraţia publică sunt
reprezentate de complexitatea comunităţilor, care nu mai pot fi conduse prin ignorarea
laturii emoţionale a acestui gigant
• SOLUŢII
Reengineering
Benchmarking (Hammer and Champy, Camp)
Reinventarea guvernării (Osborne and Gaebler)
Noul Management Public (NPM: Lynn; Stewart and Ranson)
REENGINEERINGUL ÎN PRACTICĂ
• Poate fi folosit pentru a analiza şi schimba proceduri în domenii ca : evidenţa populaţiei,
serviciul paşapoarte, înmatricularea autuvehiculelor, acordarea de licenţe şi permise speciale,
autorizarea construcţiilor, evidenţă servicii edilitare, parcări publice, precum şi oricare alte
servicii publice ce pot fi izolate
• Este greoi pentru ansamblul administraţiei publice, pentru sectoare şi domenii care se
întrepătrund, se încrucişează, se influenţează şi nu pot fi separate, analizate şi evaluate uşor
nici cantitativ.
Cel mai dificil este pentru managementul judiciar şi al altor structuri similare în care nu se poate
implementa un sistem modern şi eficient peste noapte. Codul penal şi legile specifice se urmăresc în
timp, se validează generaţii de-a rândul, nu se pot supune rapid unor schimbări radicale
Cultura “remodelată” are numeroşi adversari printre conservatori, grupuri de interese, cutumiari
fervenţi.
Numeroase proiecte au căzut şi în domeniul privat, motiv pentru care unii experţi consideră
reengineeringul “ mort în faşă”.
REENGINEERINGUL ÎN PRACTICĂ
• Natura incrementală a politicilor guvernamentale militează împotriva lui, sau cum spunea Robert Kennedy, “ progresul este un cuvânt frumos, dar schimbarea, chiar motivată şi motivantă are foarte mulţi duşmani”.
• Mai mult, reengineeringul necesită tehnologii moderne, investiţii costisitoare, risc asumat, noi priorităţi care ar elimina altele, de genul sărăcie, servicii sociale primare, catastrofe naturale, integrare.
• Succesul guvernării constă nu în a lua decizii, ci în a găsi suport politic pentru a le aplica.
• Poate fi aplicat doar în mixuri de politici sectoriale, în combinaţii cu alte teorii fezabile pentru domeniul public, ce va deveni sintagma “PUBLIC- PRIVAT”
• Benchmarkingul este un proces continuu de ameliorare a rezultatelor din sectorul
public, prin imitarea unor entităţi compatibile care înregistrează performanţe
semnificative. Procesul impune observarea celor din topul performanţelor publice, a
procedurilor şi detaliilor, care pot fi adoptate într-un context spaţial, legislativ şi politic
chiar şi diferit.
• Poate fi considerat un proces de management public standard, acceptat ca bază de
referinţă în căutarea excelenţei.
• Benchmarkingul în domeniul public
necesită tehnologii adecvate şi manageri
profesionişti, capabili să selecteze, să
evalueze, să măsoare tehnici, modele,
instrumente folosite cu succes de alţii,
dar care nu pot fi pur şi simplu
multiplicate la noi.
• Garanţia reuşitei altora într-un segment
public specific validează alegerea
implementării modelului în variantă
specifică, dă curaj şi suport iniţiativei,
inovaţiei.
• Sigur, multe agenţii guvernamentale
imită practici bune din domeniul privat.
Legislaţia trebuie gradual adaptată
coerent la noile trenduri.
BENCHMARKINGUL ÎN DOMENIUL PUBLIC
BENCHMARKING – A CĂUTA CELE MAI BUNE PRACTICI , ACESTA
ESTE APEXUL UNUI MANAGEMENT PERFORMANT FLEXIBIL
• A copia pare a fi o tactică bună pentru adulţi, deloc condamnabilă, pentru că este la
vedere şi este consimţită de reprezentanţii legali ai modelului . Acestei copieri i se spune
benchmarking, începuturile lui fiind date de managementul calităţii.
BENCHMARKINGUL ÎN PRACTICĂ
• Încercaţi să aflaţi satisfacţia cetăţenilor faţă de parcuri, comparând Cartierul Păcurari cu Zona Nicolina- Cug. Analizaţi răspunsurile folosind Analiza Pareto, Matricile BCG, GE, Analiza SWOT etc.
• Verificaţi câţi locuitori ai Sectorului 2 de Poliţie Iaşi cunosc sediul acesteia şi pe poliţistii de proximitate.
• Urmăriţi în ce măsură mass media publică şi alte PJ autorizate informează şi comentează legile, ordonanţele, ce interesează cetăţenii, ca şi contribuabili şi - sau suportatori ai consecinţelor necunoaşterii lor.
• Mobilizaţi resursele într-o acţiune în forţă de aplicare corectă a legii rutiere, dar iniţiaţi la prefectură şi prezentarea unui raport din partea celor în drept în legătură cu calitatea şoselelor.
• Răspundeţi singuri şi fără a copia la testele pe care le pregătiţi studenţilor, subalternilor, revedeţi calitatea prestaţiei proprii şi apoi cereţi rezultate.
• Comparaţi eficienţa încasărilor fiscale de
la contribuabilii din judeţele Moldovei,
analizaţi- le, segmentaţi după vârstă,
mediul urban - rural, pregătire, public,
privat, mari şi mici, trageţi concluzii,
copiaţi cele mai bune practici, popularizaţi
rezultatele, premiaţi-vă angajaţii dacă
sunteţi lider.
• Sondaţi satisfacţia bolnavilor din spitalul
pe care îl conduceţi, cauzele le centralizaţi
şi înaintaţi un raport la departamentul de
management al ministerului.Alegeţi aliaţi
ai studiului managerii din spitalele
similare din cele 7 judeţe ale Moldovei.
• Realizaţi o analiză a indicatorilor vamali
de performanţă la un seminar regional şi
prin brainstorming, mmetoda cartonaşelor
ovale etc comparaţi rezultatele şi “copiaţi”
în context propriu propunerile notabile.
Înaintaţi –le celor cu drept de decizie.
NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)
- De ce este “nou”?
1. Managerialismul, ca spirit, este acceptat
în domeniul public
2. Managementul, ca teorie aduce o nouă
şi înviorătoare perspectivă
3. Ideile şi metodele managementului se
aplică natural administraţiilor moderne
4. Vizează formarea de specialişti în MP
Poate fi înţeles ca o ştiinţă
interdisciplinară specifică sectorului
public, un mix flexibil între funcţiile
clasice ale managementului şi
resursele fizice, umane,
informaţionale, politice ale acestui
colos.
Zonele – modele pentru NMP sunt Marea
Britanie, Noua Zeelandă şi Australia.
NMP este focalizat pe perspectiva managerială
a politicilor guvernamentale.
• Noua abordare solicită colaborarea între
instituţiile statului, centralizate şi
descentralizate, departamente din
ministere, de la buget şi contabilitate,
audit, evaluare şi calitate la relaţii de
muncă, servicii şi relaţii publice.
• Analizele sunt coerente şi argumentează
pertinent eficienţa şi eficacitatea
legăturilor dintre scopuri,context, politici
şi alegeri.
• NMP apare ca un proces managerial
flexibil, care se derulează pe fondul
respectării legilor intercorelate şi a
analizelor rezultate.
• Accentul cade pe flexibilitatea şi
fezabilitatea politicilor, în funcţie de
rapartele analizalor şi managementului
sistematic.
• NMP urmăreşte componentele organizaţională şi politică, prin intermediul cărora politicile
statului îşi schimbă locul în sistem. Procesul de management este astfel influenţat de o
multitudine de condiţii, instituţionale şi neinstituţionale, de care trebuie să se ţină cont,
compatibilizând posibilitatea schimbării unei politici cu măiestria derulării unor acţiuni care
să satisfacă acceaşi nevoie, dar mai bine şi cu iz antreprenorial.
• Un alt punct de vedere esenţial în NMP vizează analiza şi evaluarea avantajelor şi
dezavantajelor mixurilor guvernamentale, instituţionale, diferite de la un context la altul.
• Procesul de management şi analiza contextuală sunt definitorii pentru NMP
• Stilul NMP este dat de distincţia clară între procesul decizional şi serviciile
publice oferite. Serviciile publice se apropie cel mai bine de antreprenoriat, ceea
ce înseamnă descentralizare, competiţie între prestatori, salarii bazate pe
rezultate şi performanţe, mecanismele pieţei libere, ca şi alte calităţi ce nu se
regăsesc în birocraţia noastră.
ANTREPRENORIAT ŞI ANTREPRENORI
• Ce sunt antreprenorii şi prin ce se deosebesc ei de intraprenori, întreprinzători şi alte categorii de manageri?
• 1. Antreprenorii sunt persoane dinamice, entuziaste, care ştiu să adune persoanele potrivite pentru o anumită activitate care se şi finalizează cu succes.
• 2. Intraprenorii sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi asumă responsabilitatea de transforma o idee într-un” produs” bun pentru “clienţi”.
• Ambele categorii sunt inovative, energice, bine pregătite şi îşi asumă riscul încercării.
Antreprenorii într-o instituţie sau orice alt tip de entitate legal constituită
devin intraprenori, antreprenoriatul devine intraprenuriat.
Intraprenorii trebuie să câştige libertate, bani, încredere pentru a risca şi a fi
inovativi. Ei necesită intracapital ( Pinchot,1993) pentru a-şi încerca
proiectele, ori libertatea de a dispune de resurse într-o instituţie publică
trebuie obţinută dominant la extrabugetat.
ANTREPRENORUL ÎN
ORGANIZAŢIE = INTRAPRENOR
Antreprenorii sau intraprenorii sunt visători care fac!
( Copil inadaptat la idei şi adult raţional în aplicare)
• Într-o instituţie sunt şi visători şi realişti; ei trebuie să se accepte şi să formeze echipe
• Intraprenorii sunt manageri şi inventatori, manageri sconcşi în domeniul public, ei păstrează
puţin din managerul public tradiţional, dar au şi ceva din antreprenorul clasic sau modern.
• Ei au intuiţie, dar fac şi analize ştiinţifice, îşi asumă riscul, dar îl minimalizează, nu sunt
motivaţi de lupta pentru putere, ci de atingerea obiectivelor de către grupul condus. Pe scurt,
sunt liberi politic în profesiune, dar şi responsabili.
• Intraprenorii pot fi mai buni decât antreprenorii pentru că ei pot folosi pârghii multiple într-o
organizaţie, interne şi externe, cu condiţia ca “ideea”să servească concomitent publicului
vizat, unităţii, echipei implicate, să fie înţeleasă şi susţinută.
• Intraprenorii au nevoie de sponsori, care să fie motivaţi să lupte cu birocraţia, legi
incoerente, atacuri politice, concurenţă neloială.
Intraprenorii în acţiune
• Deosebiţi intraprenorii de promotori: cei din urmă doar vând idei, le fac reclamă, dar nu sunt interesaţi de altceva. Antreprenorul face mii de calcule, are “n” opţiuni, ştie de riscurile aferente unui proiect, calculează costul eşecului, în timp ce promotorul doreşte doar fonduri pentru o alternativă aleasă, întrevăzând exclusiv câştigul. Promotorii pot avea magnetisn emoţional, dar acesta nu este suficient într-o organizaţie publică cu resurse mereu insuficiente. Perseverenţa , numită des, încăpăţânare îi deosebeşte clar.
• Intraprenorii sunt emoţional -raţionali, şi intuitiv – analitici. Ei au curaj şi luptă pentru ideea lor, pe care o susţin după analize pertinente. Nu sunt conformişti, nu vor să placă, nu acceptă compromisuri politice.
MODELUL POTCOAVĂ ÎN REENGINEERINGUL PUBLIC
• 1) Analiza sistemului existent:
îndepărtarea artefactelor şi recuperarea a
ceea ce este bun, caseriozitate-
credibilitate, securitate, performanţă
• 2) Transformări logice necesare: pe
arhitactura redescoperită se analizează
scopurile, constrângerile şi oportunităţile
• 3) Dezvoltarea noului sistem: al treilea
nivel nu se poate clădi fără cele
anterioare.Inclusiv cadrul legal este
reanalizat, astfel încât alternativele
strategice ce vor fi alese să aibă coerenţă,
în urma interconexiunilor esenţiale.
MODELUL POTCOAVĂ ÎN REENGINEERINGUL PUBLIC
• Este un punct de vedere ce trebuie
inserat în setul de reconstrucţie
managerială a fiecărui tip de instituţie
publică, set care trebuie să cuprindă,
obligatoriu, pentru procesul decizional,
metoda Analiză Opţională de
Reengineering ( AOR). Metoda
promovează coerenţă în alegerile
strategice din sectorul public şi
autonomie responsabilă în
implementarea politicilor în teritoriu,
pe specificul reconturat al modelului
urmărit, în funcţie de echilibrarea
balanţei Scopuri- Resurse .
ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ
(Gifford & Elizabeth Pinchot
Berrett Koehler, 1997 )
Libertatea de a alege
Responsabilitate individuală şi pentru grup
Limitarea intervenţiei statului
Formează triada indispensabilă reengineeringului public modern, minima
cerinţă – cadru care permite aproprierea antreprenoriatului, a jocului pieţei
libere de rigorile inerente birocraţiei publice.
DIALOGURI MORALE PENTRU GUVERNANŢI
• O instituţie publică nu este bună “ în sine”; ea trebuie să valideze anumite atribute, un echilibru relativ între legăturile sociale şi valorile comune apărate. Ea nu excude conflictele, dar reprezintă garanţia unui angajament general faţă de virtuţile protejate.
• O organizaţie publică aplică în alocarea intercomunitară a “ produselor” regulile care permit satisfacerea unui “ minim rezonabil” pentru populaţie, urmărind reducerea inegalităţilor flagrante, dar nicidecum egalitatea.
• Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implică , trebuie să producă schimbări în valorile sprijinite, ca şi noi angajamente. Deliberarea raţională şi nu viscerele trebuie să fie baza deciziilor.
• O democraţie în care se evaluează emoţional şi intempestiv- haotic politica nu va converge spre convingeri, pentru că opinia şi înţelegerea duc la credinţă, în timp ce impulsul, pasiunea împlică scăparea raţiunii.
• Cănd valorile morale contează din ce în ce mai puţin, o societate exagerează în legi, autorităţi, regulamente, excluderi, sancţiuni.
• Aplicarea legii, multiple şi discreţionare pentru a consolida valorile nu va crea organizaţii mai bune. Legea trebuie să fie continuarea moralităţii în căutarea valorilor ce întrunesc consens, paralelism mondial, criterii formale şi procedurale, dar şi sentimentul că anumite valori sunt universale şi evidente de la sine .
SPRIJINIŢI-VĂ PE CULTURĂ
Centralismul juridic ( Hobbes) este demontat de primatul normelor sociale, de “ obligaţiile
imperfecte” care devin suportul unor legi mai bune. Analizaţi vina generată de interior şi
ruşinea , generată de exteriorul în care trăiţi.Conformismul bazat pe valori intrinseci este mai
ieftin, mai stabil, mai eficient decât sancţiuni externe, sau stigmatizare după reguli scrise , dar
puţin acceptate moral. Plătim diferit impozite dacă credem într-o distribuţie corectă a
obligaţiilor, faţă de situaţia generalizată acum când le plătim pentru a nu fi prinşi.
Politicile publice pragmatice ale reengineeringul managerial propun folosirea legii pentru a
diminua comportamentul ilegal, sancţionat deja de norme sociale, care nu exclud conflictul,
dar alienează mai puţin.În plus, ignorarea lor şi folosirea forţei politice, obliterează orice
autonomie şi chiar libertate.
BUN ŞI RĂU ÎN CULTURA INTRAPRENORIALĂ
TRĂSĂTURI PIVOT POZITIVE:
• 1. Integritate
• 2. Spirit antreprenorial
• 3. Flexibilitate
• 4. Supunere faţă de lege
• 5. Onestitate intelectual-
emoţională
• 6. Respect
• 7. Statornicie în idei mari
NORME DE COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL ÎN NMP:
• Căutarea celei mai eficiente şi eficace soluţii
• Urmărirea unui avantaj comparativ
• Focalizarea unei acţiuni pe “clienţii” reprezentativi
• Lucrul în echipă
• Evidenţierea satisfacţiilor individuale şi de grup
• Transparenţă în acţiuni
• Acceptarea dezechilibrelor şi a schimbării
RĂU ÎN APLICAREA REENGINEERINGULUI MANAGERIAL ÎN MP
TRĂSĂTURI ŞI TABUURI NEGATIVE:
1. Fariseism şi minciună
2. Iresponsabilitate
3. Respingerea cooperării
4. Aroganţă politică, ierarhică, bănească
5. Resemnare sau izolare
6. Protejarea statutului
7. Neprofesionalism
8. Rigiditate
9. Abuz
10. Concentrarea pe “ eu”
11. Aversiune faţă de risc şi schimbare
12. Lene
13. Dezinteres
14. Laşitate
ORGANIZAŢIE BUNĂ ?
1978, Gifford and Elizabeth Pinchot folosesc termenul de antreprenor, paternitatea fiindu-le
recunoscută 4 ani mai târziu.
1992, The American Heritage Dictionary adiţionează termenul, preluat ulterior şi
internaţionalizat, ca vector al progresului noilor timpuri şi actori.
Anii ‘’90 şi 2000 aduc în prim plan organizaţia inteligentă, care ştie să atragă şi să păstreze
profesioniştii emoţional- raţionali , cei mai adaptabili lumii demasificate, sofisticate,
globalizate şi individualizate. Aceşti oameni trebuie să antreneze dialoguri, megaloguri care
să impună valori interiorizate consimţite şi apărate de instituţii şi legi sigure şi puţine.
MANAGEMENT PUBLIC DE TIPUL “CÂŞTIG –CÂŞTIG”
• Folosiţi 15℅ din timpul de la servici pentru a vă imagina ce aţi face în locul şefului
• Verificaţi compatibilitatea prescripţiei externe cu vocea interioară
• Nu vă conformaţi , iniţiaţi dialoguri şi validaţi sau schimbaţi-vă valorile
• Sigur, nu timpul va trece, ci dumneavoastră îl veţi trece zâmbind.
NPM ŞI GUVERNARE ANTREPRENORIALĂ
NMP presupune separarea deciziilor politice de serviciile publice, ultimele
pretându-se antreprenoriatului managerial, bazat pe standarde de
performanţă, descentralizarea autorităţii, reducerea drastică a autorităţilor
centrale, competiţie şi calitate. NMP prin aceste dereglementări poate
favoriza corupţia, îngreunând contabilizarea activităţilor
antreprenoriale.Dar, tot NMP poate conduce la discreţie şi transparenţă,
asigurate de parteneriatul public- privat, stat-clienţi. Alegerea este a
dumneavoastră.
CORUPŢIA ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
Citiţi cu grijă!
• Ce este corupţia ?
• Stare de abatere de la norme sociale sau
legale
• Denaturare, alterare, depravare
• Contaminare, deteriorare, infectare morală
• Folosirea de practici imorale ca frauda,
înşelăciunea, intimidarea, condiţionarea,
promisiunea, mita în practica instituţională
• Efortul de a asigura puterea sau bogăţia
prin mijloace ilegale : câştig pricat prin
cheltuială publică ( Harrison şi
Huntington, 2001)
• Folosirea puterii publice în interes privat
(Smelser, 1971)
• Abuz intenţionat al puterii publice în
folos personal
DE CE ESTE REA CORUPŢIA ?
• Banca Mondială o consideră cel mai
mare obstacol al dezvoltării economico-
sociale
• O creştere cu 0,78% a corupţiei în
domeniul public echivalează cu
scăderea cu 7,8% a PIB ( Lipset, Lenz,
Harrison şi Huntington, 2001)
• Are consecinţe grave asupra cetăţenilor
care îşi pierd încrederea şi
generalizează manifestarea ei în
structurile publice.
DE CE SE MANIFESTĂ ?
• Interesul personal primează în relaţiile intersociale, iar acesta este declanşat de cauze obiective şi subiective : societatea nu valorizează individul, individul are propria scară axiologică, formată în timp şi susţinută sau nu de virtuţi universale, ca cinstea, moralitatea, respectul faţă de semeni. Eudaimoismul, hedonismul, egoismul etic şi tendinţa de a-i domina pe alţii sunt suportul multor teorii subiective ale explicării abuzurilor puterii. Raţionaliştii aduc în plin plan legea morală, un imperativ general valabil, independent de înclinaţii subiective. Voinţa, ca autonomie trebuie să urmeze raţiunea. Absenţa imperativului moral trebuie suplinită de legea echidistantă a societăţii
• Legiferările şi definiţiile împotriva corupţiei nu acţionează de la sine, ceea ce conduce la bivalenţa unui răspuns rezonabil : nu sunt bune sau nu are cine să le aplice. Ultima parte este contrazisă de puzderia de instituţii româneşti, care sunt înfiinţate în acord global, de reprezentanţii puterii care îşi ascund neputinţa sau ipocrizia.Cu tot alaiul de ordonanţe, instituţii şi politicieni, suntem cetăţenii unei ţări în care abuzul de funcţie, favoritismul şi nepotismul sunt legea.
97% DIN POLITICIENII ŞI MANAGERII PUBLICI ROMÂNI DAU
CELORLALŢI 3% PROASTĂ REPUTAŢIE, NEÂNCREDERE ŞI
INSTABILITATE
• Aristofan spunea unui politician:
“Ai toate defectele, o voce oribilă, proastă
creştere şi maniere vulgare”
• În mentalul colectiv, oricând şi oriunde ,
politicienii au o proastă imagine. Ei sunt
acuzaţi de corupţie, dezinteres, lăcomie,
plictiseală şi aroganţă. Problema crucială
este cu totul alta: încrederea este redusă în
politicieni, dar mare în instituţiile
democratice care îşi fac datoria. Actorii
politici trec, dar forma de guvernare şi
instituţiile rămân, sunt supuse legii, stabile
pe termen lung, pentru că, dincolo de
partide şi “turiştii” lor, sistemul este
credibil.
DIAGRAMA CORUPŢIEI
CENTRALISM
EXCESIV, LIPSĂ DE
COERENŢĂ ŞI
RĂSPUNDERE ÎN
ADMINISTRAREA
BANILOR PUBLICI
SISTEM JURIDIC,
ADMINISTRATIV ŞI
CONTABIL ASERVIT
POLITICULUI, NU
LEGII
INEGALITATE
FĂŢIŞĂ, CREATĂ
PRIN ABUZ DE
PUTERE ŞI DISPREŢ
EXCES ŞI SUPRAPUNERI
Miniştrii dau ordine care contrazic legile fundamentale, subminează autoritatea managerilor publici, autonomia instituţiilor statului. S.R.L. –uri dubioase sau noi şi multe şcoli politice sau “asociaţii profesionale” execută lucrări importante, primesc cadouri contracte publice, creează “experţi”, vând diplome şi obţin monopol asupra unor, nişe , deodată “descoperite” : formulare unice, legitimaţii, adeverinţe la diplome,management spitalicesc, administraţie publică, perfecţionări şi specializări care fac din români “cei mai titraţi oameni”; forme fără fond, abuzuri permanente, un carusel de noi autorităţi şi reglementări, după cum “vrea muşchii lor”.
- Cum să aplici management performant într-un astfel de haos?
- Dumneavoastră decideţi!
Prin poziţia şi titlurile cumpărate,
Prin averea acumulată fraudulos,
Cameleonul român,
Pretinde aureolă,
Oricât de neânsemnată,
Îi este valoarea personală
• Autorităţile publice româneşti se întrec
în talk- show-uri şi concurează cu
maneliştii, becaliştii, homosexualii şi
prostituatele la cât mai multă imagine
pe post.Toţi bălăcăresc, acţionează sub
impuls emoţional şi propun lustraţii.
Măria sa “banul”are un singur
contracandidat sau aliat : circul
televizat al non valorilor.
CE PROPUNE NMP VIS-A-VIS DE CORUPŢIE?
• Diminuarea corupţiei se realizează exclusiv prin descentralizare, la nivel local, pe tipuri de
instituţii, folosindu-se instrumente, actori şi reguli specifice :
- Mijloace specifice, ceea ce înseamnă empowerment local, alocare directă de resurse şi
responsabilităţi pe contracte, granturi, lucrări, proiecte, activităţi. Instrumentele se
repartizează de manageri publici profesionişti şi nu de indivizi care cotizează politic.
- Actori specifici, adică autorităţile publice autonome şi celelalte părţi implicate în
managementul antreprenorial.” A treia parte” devine foarte importantă în NMP, concomitent
cu scăderea implicării instituţiilor centrale.
- Reguli specifice, pe de o parte de la autoritatea centrală ( birocraţia funcţională inerentă
oricărei guvernări), pe de altă parte, reţea de reguli emanate de la autorităţile locale şi
parteneri.
ROLUL MANAGERULUI ÎN NMP ŞI DIMINUAREA CORUPŢIEI
• Managerul public trebuie să fie şi lider, dubla calitate fiind susţinută de fluenţă în înţelegerea
şi alegerea instrumentelor, actorilor şi regulilor, dar şi de abilitatea de a face sistemul să
meargă în risc şi incertitudine, să aducă bani, să satisfacă nevoile planificate a fi satisfăcute la
un standard definit şi acceptat.Corupţia devine controlabilă la nivel de buget descentralizat,
creşte transparenţa acţiunilor, ca şi calitatea serviciilor, pentru că există monitorizare,
concurenţă, control direct şi reguli clare. Este vorba de un nou manager public capabil să
atragă resurse, să le cheltuiască, să răspundă pentru acestea, să-şi asume plusurile şi
minusurile inerente domeniului cercetat.
SERVICIILE PUBLICE ŞI ADMINISTRAŢIA – DOMENIU SPECIALIZAT
AL MANAGEMENTULUI
• B. Fisher, C. Clark si J. Fourastié, fondatorii modelului trisectorial al economiei (primar,
secundar, terţiar) formulează sintagma „sector terţiar” şi includ în această componentă
comerţul, transporturile, sănătatea, comunicaţiile şi alte servicii.
• Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient, pentru grup, dezacordurile politice. Un comportament dur conduce la reacţii inverse, materializate în schimbări complexe. Sentimentele şi ideile negative se manifestă subteran şi vor erupe vulcanic.
Ocuparea unei funcţii nepotrivite, dar dorite duce la distrugerea sistemului.
Cei legaţi de funcţii îl dinamitează
MPE foloseşte profesionişti,
manageri educaţi şi rezonanţi.