新生銀行・新生PIグループ共催

投資家・アナリスト向けスモールグループミーティング

２０１３年１２月１８日＆１９日

1

本日のアジェンダ

第一部： プリンシパルトランザクションズ・グループ（新生PIグループ）の概要

【１】 プリンシパルトランザクションズ・グループ（新生PIグループ）とは P.2

・新生銀行の2012年度決算における新生PIグループの位置づけ

・現状及び今後の計画

・今後の新生銀行における新生PIグループの位置

・プリンシパルトランザクションズ・グループ組織概要

・新生PIグループ各社の主な業務展開

【２】 プリンシパルトランザクションズ・グループの歴史と現状 P.11

・クレジットトレーディング P.12

・プライベートエクイティ投資 P.21

第二部： 新生PIグループ傘下各社の業務展開

・新生企業投資 P.24・新生インベストメント＆ファイナンス P.30・新生債権回収＆コンサルティング P.33

休憩

第三部： まとめと質疑応答

・プリンシパルトランザクションズ・グループ P.38

2

第一部

プリンシパルトランザクションズ・グループ

（新生PIグループ）の概要

3

【１】プリンシパルトランザクションズ・グループ（新生PIグループ）とは

4

新生銀行の2012年度決算における新生PIグループの位置づけ

2012年度（2013/03期） （億円）

新生銀行連結

法人部門計法人部門PTSG以外

PTSG（現新生PIグループ）

業務粗利益 1,990 568 454 114

-資金利益 1,116 298 247 50

-非資金利益 873 270 206 63PTSG

新生銀行グループ

PTSG新生銀行法人部門

経費 1,286 242 204 38

与信関連費用 55 63 68 -5

与信関連費用加算後実質業務純益(A)

648 263 182 81 13% 31%

セグメント資産(B) 78,682 34,215 30,970 3,245 4% 9%ROA (A)/(B) 0.82％ 0.77％ 0.59％ 2.50％

従業員数（期末） 4,863 1,018 864 154 3% 14%一人当たり与信関連費用加算後実質業務純益

0.13 0.26 0.21 0.53

5

現状及び今後の計画（業務粗利益）

約100億円

250億円超

6

今後の新生銀行における新生PIグループの位置

新生銀行（連結）における新生PIグループの割合推移

新生銀行法人部門における新生PIグループの割合推移

収益は、与信関連費用加算後実質業務純益を表示

7

現状及び今後の計画（資産残高）

現在の資産残高

３年後残高目標

３,３００億円（２０１３年３月時点）

４,７００億円

新規資産取得

４,０００億円

8

現状及び今後の計画（業務粗利益）

約100億円

250億円超

9

プリンシパルトランザクションズ・グループ組織概要

新生銀行 法人部門プリンシパルトランザクションズ本部

100％

投資判断、子会社管理、

案件モニタリング等

新生プリンシパルインベストメンツ

新生企業投資 新生インベストメント＆ファイナンス

新生債権回収＆コンサルティング

クレジットトレーディング業務プライベートエクイティ業務

管理、オペレーション

新生ＰＩグループ

32人16人 60人

35人

計：143人

100％

10

新生PIグループ各社の主な業務展開 ～多様な事業サポート～

創業から成長 困難による低迷 困難克服、再生、飛躍

Pre-IPO投資

ベンチャー投資など

債権債務のリストラクチャリング、ノンコア事業、不

稼働資産の処理など

バイアウト投資

DIPファイナンス

アセットファイナンス

など

＜投資対象企業（事業）のライフサイクルと、各社の主な関わり＞

11

【２】プリンシパルトランザクションズ・グループの歴史と現状

12

クレジットトレーディング

13

マーケット環境に拠らない安定した収益水準の維持

メガバンク不良債権処理終了

リーマンショック

収益額推移

投融資額推移

（億円）

金融円滑化法

14

外部環境と新生銀行クレジットトレーディングビジネスの進化

投資メインターゲット

NPL（破綻先、実質破綻先）

SPL（破綻懸念先、要管理先）

債務者を開拓する事業再生型SPL

良質な資産ながら低クレジット先への

ファイナンス

新生銀行の状況：

・旧LTCB破綻からの再生・外国人経営層による

不良債権ビジネスの持ち込み ・2004 再上場

・上場後の安定性確保・リスクキャピタルの削減要請

・収益性の確保

PTSGへの役割期待：短期目線での収益獲得要請

上場を見据えた収益積み増しの要請

上場後の安定した収益基盤の獲得の為の多面展開⇒よりサステイナブルなプラットフォームへの期待

・安定収益の計上

時代区分 【1】2000～2001年度 【2】2002～2004年度 【3】2005～2008年度 【4】2009～2012年度

外部環境不良債権ビジネス隆盛

大手金融機関不良債権処理終了へ

セカンダリーマーケット確立

ポスト・リーマンショック金融円滑化法

15

年度別投融資PL比率推移

①キャピタル・ゲインからインカム・ゲインへ～クレジットトレーディングビジネスの進化～

SPLへの

シフト

CFに着目した投資・回収の

ノウハウ蓄積マーケット環境・戦略

に応じたキャピタル

ゲイン/インカムゲイン

の最適選択

最大

回収新規融資の組成を含めた

債務者への最適解の提供

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2000-2001 2002-2004 2005-2008 2009-2013

0-12ヶ月 9-18ヶ月 12-48ヶ月 18-36ヶ月

②回収手法の多様化～クレジットトレーディングビジネスの進化～

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

回収手法比率推移

保有期間推移

安定調達ゆえに可能となる資産保有期間の調整

キャッシュフロー回収を中心とする多様な回収手法

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～クレジットトレーディングビジネスの進化～

③サービシングからコンサルティング

設立時～

債権投資を通じて向かいあった債務者数 （6,200件、投資額8,800億円）

2005年～

自ら“開拓”した債務者と事前合意したプリパッケージ型の投資

東京（都心5区）を中心に展開（57件、投資額527億円、収益65億円）

コンサルティングの原型の確立

18

～クレジットトレーディングビジネスの進化～

④短期収益追求からサステイナブルなビジネスへ

従業員平均勤続年数 銀行とは異なる人事制度改革ローテーション排除によるプロフェッショナル要員の確保 （経験年数・ノウハウ）

7年越しの人事制度への取り組み

～組織・処遇の改革

～新生ＰＩグループの誕生

ワンフロアーの新オフィスに移転

3階層に職位をフラット化

↓

職位によらない、チームワークに基づく

パフォーマンス重視の報酬制度

管理職 11.3年

担当者 9.61年

事務担当 8.91年

※2004～2012年度の離職率：3.8％

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～クレジットトレーディングビジネスの進化～

⑤そして今、改めて「金融機関開拓」と「事業法人への取組」へ

債権買取のための金融機関開拓新生債権回収＆コンサルティングによる金融機関への営業

銀行系サービサーとしての信頼

サービサーでありながら「コンサルティング」機能を有する強み（担保処分に囚われない納得の回収）

経験とノウハウの蓄積されたサービサーが主体的に債権買取を働きかけることによる説得力と信頼感

グループの経験と強みを発揮するビジネス展開

金融機関から事業法人へ新生インベストメント＆ファイナンスによる事業法人へのソリューション提供

バランスシートソリューションの役割を金融機関から事業法人へ

長年の債権回収において債務者へ向き合うことで培ってきた対事業法人へのソリューション提供ノウハウを活用

金融機関が自行債権を譲渡する先としての安心感 蓄積された経験を事業法人のために

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海外展開への応用（韓国投資）

2011年に韓国での投資再開

国内投資のノウハウを適用

- ﾌﾟﾗｲｼﾝｸﾞ、ﾃﾞｭｰﾃﾞｨﾘｼﾞｪﾝｽ

- ｻｰﾋﾞｼﾝｸﾞ （現地サービサーとの連携）

- ﾚﾎﾟｰﾃｨﾝｸﾞ、ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ

経験値の高い現地人材の活用 （SB Advisors）

再開後累計投資実績約650億円

マーケットシェア 5～10％

韓国における外資系プレーヤー最大手

NPL投資マーケットマーケット規模 （バルク入札）

2013年： 約6,700億円

効率的な競売マーケット

売り手

韓国大手銀行

参加投資家

韓国地場 （メインは大手2社）

外資系数社

21

プライベートエクイティ投資

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プライベートエクイティ バイアウト投資

【バイアウト投資チーム】

自らが事業に関わり共に汗を流す投資スタイルを確立

定性・定量の両面で厳選された投資

① マーケットサイクルへの理解• チームは、2002年以降多くのファンド組成に関与• 100社以上の企業への投資、投資先への経営支援を経験

• 一貫して日本の投資業界にとどまることによる、マーケットサイクルへの経験と理解

② 過去の失敗に学んだことによる主体的な投資へのシフト （GP指向）• 過去に多数の国内外LP投資に積極参加してきたが、それらLP投資ではエグジットのタイミン

グ・価格への裁量が限定的であり、多額のロスを出した。この失敗に学び、裁量幅がより高く、かつ、ノウハウの蓄積が可能なGP投資を指向し、自らファンドを組成。

③ 新生PIグループのクレジットトレーディングビジネスから培ったノウハウの活用• プロフェッショナル人材の派遣

コンサルティングを手掛けながら多くの事業会社（債務者）を見てきた豊富な人材ターンアラウンドの現場でハンズオン経験のある人材プール

• 資産査定を含む確実なデューデリ能力キャッシュフローと資産価値を考慮したプライシングにより、独自の投資戦略を策定

＜新生プライベートエクイティ投資の特色＞

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第二部

新生PIグループ傘下各社の業務展開

※A/B/Cグループに別れ各社ブースでご説明いたします

24

新生企業投資

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新生企業投資の概要

会社名 新生企業投資株式会社SHINSEI CORPORATE INVESTMENT LIMITED

設立 2012年11月

資本金 5,000万円

株主 新生プリンシパルインベストメンツ株式会社100%

役員 代表取締役社長

取締役

取締役

監査役

松原 一平

中村 学

小座野 喜景

北澤 敬二

役職員数 16名

（MBA：5名、証券アナリスト：6名、米国CPA：3名）

2002年7月 伊藤忠商事とラフィアキャピタルを設立、バイアウトファ

ンドを設立（ファンド規模：133億円）

2004年7月 新生銀行でPre-IPO投資を開始

2006年9月 債権回収会社と共同で事業承継・事業再生に特化した

ファンド設立（ファンド規模：37億円）

2008年2月 日本政策投資銀行と共同でバイアウトファンドを設立

（ファンド規模：100億円）

2012年7月 ソーシャルゲーム開発会社のgumiとモバイル・エンター

テインメント企業を対象としたファンド設立

2012年11月 新生銀行グループの投資会社として新生企業投資株式

会社を設立

2013年4月 磯崎哲也氏と新生企業投資によりアーリーステージのイ

ンターネット企業を対象とするフェムトグロースキャピタ

ルファンドを設立（ファンド規模：16億円）

代表取締役社長

ベンチャー投資チーム(6)

バイアウト投資チーム(5)

ポートフォリオ管理チーム(2)

未上場企業のPre-IPOラウンドへのマイノリティ投資外部パートナーと共同でのインダストリーまたはステージフォーカスのファンド組成

事業承継ニーズのある国内中堅・中小企業に対しハンズオンでの経営支援を行い、企業の成長や円滑な事業承継をサポート

当社投資先ファンドの運営管理、アドミニストレーション等

会社概要 沿革

当社組織概要

（ ）投資担当数

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新生企業投資の戦略と強み

市場環境市場環境

当社の戦略当社の戦略

競合状況競合状況

当社の強み当社の強み

チーム ベンチャー バイアウト

新規上場社数拡大局面

コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）増加

政策面でのバックアップ

金融機関系VCの撤退・業務縮小

→セカンダリーでの投資機会

外資系ファンドの参入

Pre-IPOはセレクティブな投資継続

ソーシングと目利きが可能なパートナーとのCVC設立

投資先の約3割がIPOコアメンバーは10年以上の投資経験広範なネットワークに基づく厳選投資（3%）

自己勘定投資ならではのスピード

事業承継ニーズの高まり

LBOファイナンスの良好な調達環境

競合ファンドの投資サイズ小規模化

事業承継のマイノリティ投資は競合緩やか

非価格面で差別化し、相対案件への取り組み事業承継のマイノリティ投資案件への注力

経験豊富な人材によるハンズオン支援

グループ内の資産評価機能活用

ベンチャーネットワークのレバレッジ

ベンチャーとバイアウトをワンストップで手掛けるユニークな投資会社ベンチャーとバイアウトをワンストップで手掛けるユニークな投資会社

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【ベンチャー投資チーム】

2004年にミドル・レイターステージを中心とする企業への投資（Pre-IPO投資）をスタート

マクロ経済、株式市場を見ながら、成長性ある分野を見極めて投資⇒ 結果として、製造、小売、情報通信、メディア・エンターテイメント、不動産、金融等へ投資

これまでの投資先50数社のうち10社が上場、向こう12ヶ月以内に更に5社が上場予定

プライベートエクイティ ベンチャー投資

競争優位なポジション

• 「系列VCではなくプリンシパルの投資」、「IPO前のラスト

ラウンドにフォーカスした投資」で競合との差別化をはか

り競争優位なポジションを確保

厳選した投資

• 幅広いネットワークを構築し数多くの投資案件を集め厳選して投資実行することで高パフォーマンスを達成

• 投資件数/投資検討案件数は2.9%

＜新生ベンチャー投資の特色＞

シード ミドル レーター IPO成長ステージ

企業価値

アーリー

Pre-IPO投資フェムトグロース

キャピタルファンド

gumi ventures

＜ターゲット企業の成長ステージ＞

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プライベートエクイティ バイアウト投資～なぜ事業承継に特化するのか～

60歳以上の自営業主の人数が増加し、自営業主の平均年齢が上昇

→事業承継案件の裾野は拡大傾向

経営者が55歳以上の中小企業の15％は、適切な後継者がおらず悩んでいる。経営者が55歳以上の中小企業の13％は、M&Aを検討。

（2006年三菱UFJリサーチ＆コンサルティング㈱『「事業承継」「職業能力承継」アンケート調査』）

オーナー経営者は役職員の雇用･処遇の維持や社名を残すことなど経営の継続・発展をより重視する傾向にあり、経営管理面をサポートする人材の派遣など株式譲渡価額以外の点で買い手を評価

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JPE

プライベートエクイティ バイアウト投資～なぜ中堅中小企業に特化するのか～

ハイエンド

上場企業間

500億～

ミドル市場

上場企業部門・子会社

30～500億

ローエンドローエンド

オーナー系・非上場オーナー系・非上場

3030億円以下億円以下

投資規模

投資金額30億円以上の案件は、アドバイザーを介しての入札多く、投資額が割高な

ケースが多い一方、小型案件は比較的競合が少なく、相対取引になるケース多い中堅中小企業は概して経営管理が弱く、ファンド関与により、企業価値向上の余地が大きい

競争入札多く、敗退時の機会損失や高値掴みのリスク大手PEファンドとの競合厳しいディール規模が大きく、効率性高い

相対取引になり得る大手PEファンドは参入しないディール規模が小さく、効率的なエグゼキューションが必要

小 中 大

200億 500億

J-Star

投資サイズ

10億

50億

100億

ユニゾン丸の内

キャピタル

APポラリスキャピタル東京海上キャピタル

Target

ファンド規模

30

新生インベストメント＆ファイナンス

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バランスシート・ソリューションのご案内

バランスシートの整理（バランスシートソリューション）とは「事業はチャレンジの連続です。成長を見込んだ事業が環境変化により予想通りにいかず、

その結果生じた、長期に亘り保有せざるをえない固定化債権を譲り受けます。」

既に事業法人からの固定化債権購入実績あり （6件、収益46億円）

Ⅰ　流動資産 XXX Ⅰ　流動負債 XXX

XXXXX XXX XXXXX XXX完成工事未収金 XXX 短期借入金 XXX短期貸付金 XXX XXXXX XXXXXXXX XXX XXXXX XXX

Ⅱ　固定資産 XXX Ⅱ　固定負債 XXX

XXXXX XXX 長期借入金 XXXXXXXX XXX XXXXX XXXXXXXX XXX XXXXX XXX

投資 XXX 自己資本 XXX

入居保証金返還請求権 XXX 資本金 XXX関係会社投融資 XXX XXXXX XXX破産更生債権 XXX XXXXX XXX

資産の部 負債の部

信用力に問題のある取引先に対する完成工事未収入金

信用力に問題のある取引先に対する完成工事未収入金

業況不振な子会社、関係会社への投融資、破産更生債権

業況不振な子会社、関係会社への投融資、破産更生債権

店舗、事業所撤退後、長期分割弁済となっている入居保証金返還請求権

店舗、事業所撤退後、長期分割弁済となっている入居保証金返還請求権

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取組意義

潜在的なマーケット規模が大きいと想定されること。現時点では事業法人のニーズに対応可能な唯一の存在。競合なく高い収益性を確保できること。過去の不良債権投資、及びその回収ノウハウが最大限に活用できること。

お客様のメリット

事業の選択と集中を加速し、限られた経営資源をコア事業に再配分できること。固定化債権の資金化で財務体質を改善できること。引当済み資産であれば、損益通算による税務メリットを享受できること。

マーケット規模&ターゲティング

東証一部（除く金融機関等）1,675社、連結売上高は約700兆円。毎年その1%が未収となり、5年程度滞留した場合、固定化債権は約35兆円。上記対象の流動／固定資産の引当約6兆円、2割の引当なら30兆円。

エリア、業歴、決算期、純資産規模等で絞り込み、貸引率、ROA、連単差異等の大きさで優先順位を付けた460社をコアターゲット先として、11月よりアプローチ開始。

バランスシート・ソリューションのご案内

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新生債権回収＆コンサルティング

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債権投資家としての専門性と銀行系としての信頼の融合

ＳＴＡＮＤＡＲＤ＆ＰＯＯＲ‘Ｓ商業用ローン・スペシャル・サービサー総合評価：能力が極めて高い

（アウトルック：安定的）

取扱債権は投資したもののみ「要注意先」以下がお客さま

債権回収能力と過去のデータに裏付けられた精度の高い債権価値評価

要員派遣によるモニタリング、事業価値向上へのアドバイス等、ハンズオンでの債権投資実績

中小企業金融円滑化法下における真摯な顧客対応

担保処分よりもキャッシュフロー重視の投資スタンス

地域金融機関との連携による、リファイナ

ンスでの出口

→通常の金融取引への復帰

→競売は回収全体の数％のみ

債務者から相談を受けて始まる投資事例多数回収減額を前提とした投資等、オーダーメイドの案件組成

債権投資家としての専門性 銀行系としての信頼

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投資機会

中小企業金融円滑化法に基づく条件変更状況

・債務者が中小企業者である場合

件数金額

（億円）件数

金額（億円）

主要行等 531,029 278,326 14,399 7,531

地域銀行 1,842,601 524,062 51,014 13,157

その他銀行 27,493 3,531 2,683 981

信用金庫 1,391,778 260,186 34,206 6,162

信用組合 217,484 43,836 4,039 963

その他 64,679 13,549 1,187 408

合計 4,075,064 1,123,490 107,528 29,202

2013.8.7　金融庁

実行 謝絶

主要行で①円滑化法に対応した実績27兆円、②金融再生法開示債権5兆円。2002/3の開示債権が28兆円だったことを踏まえれば、実質的な問題債権は未だ相応の規模。

①および②の10％程度がＳＰＬとして売却対象となれば額面3兆円程度。投資額で1.5-2兆円。これを３年程度で処理するとして、弊社グループの過去のマーケットシェア10-15％を勘案すれば年間600-1,000億円の潜在的な投資機会。

金融再生法開示債権

（億円） （参考）

主要行等 地域銀行協同組織金融機関

合計主要行等2002/3

破産更生等債権 5,640 12,850 14,330 32,820 35,290

危険債権 29,140 43,600 34,380 107,130 129,790

要管理債権 16,180 11,610 5,000 32,800 118,770

金融再生法開示債権計 50,970 68,060 53,720 172,750 283,850

2013.3現在　金融庁

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サービサーはコンサルティングの時代へ

「金融円滑化法の精神」は今後も継続する可能性が高い。

その中で弊社は「金融機関にとって売却し易い投資家」といえる。

• 銀行系サービサーとして、「金融円滑化法の精神」を遵守する立場にあるため債務者等の理解も得られ易い。

• コンサルティング機能を発揮して債務者の事業再生、債務整理を支援する安心感。

• 自己勘定投資であるため投資期間をコントロールでき、長期の投資も可能。

＜ターゲット＞

• きめ細かいコンサルティング活動を行うため、東京を中心に展開以下に該当する、債務について問題を抱えている企業に直接アプローチ

• 既存の債権投資先

• 過去に会社更生、民事再生等を申し立てた企業の早期終結、再リストラクチャリング

• 過大な負債を抱える不動産賃貸業、ビジネスホテル、小売業

コンサルティング機能をアピールし、新たな投資機会を獲得

⇒フィー獲得ではなく、債権投資価値向上に資する弁済原資増加施策の助言

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第三部

まとめと質疑応答

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プリンシパルトランザクションズ・グループ～環境変化の中で変わらぬ強み・積み上げてきた強み～

［1］ 自己勘定投資であること

資金調達不要

攻め手の検討・実行に資源を集中できる

マーケット環境に合わせて自らの意思決定の下に投資テナーをコントロールできる

⇒ 回収の極大化

［２］ インハウスで全て完結することグループ内勤続年数の高さ（低離職率）

ローテーションを排除した最適配置の人事政策

⇒ 投資～回収のファンクションを通してプロフェッショナルを擁することによるノウハウ蓄積の好循環

⇒ 適切なリスク・リターン目線／債権価値評価に裏付けられた投資の実行

⇒ 外部と組む基礎となる、プロフェッショナル人材の外部派遣

（債務者へのアドバイス、バイアウト投資における人材派遣、等）

［3］ 業法の異なる4社がグループとして１つとなっていること

投資プライシング

管理モニタリング

回収エグジット

39

参考資料

40

（参考）本日のスピーカー

氏名／役職 経歴

小座野 喜景

新生銀行 常務執行役員

プリンシパルトランザクションズ

本部長

新生プリンシパルインベストメンツ（株）

代表取締役社長

1986年、日本長期信用銀行（現 新生銀行） 入行。2003年クレジットトレーディング部長就任。企業再生本部長を経て2007年プリンシパルトランザクションズ本部長。2011年常務執行役員 プリンシパルトランザクションズ本部長 （現職）。2013年新生プリンシパルインベストメンツ代表取締役社長にも就任。

慶應義塾大学法学部卒業、テキサス大学経営大学院（MBA取得）、ハーバード大学ビジネススクールAMP修了

山田 茂新生インベストメント＆ファイナンス

（株）

代表取締役社長

1989年に日本長期信用銀行に入行。1995年より不良債権回収、管理回収システムの開発、米系サービサーへの出向を経て、2000年より債権投資ビジネスに従事。2006年よりクレジットトレーディング部長を務め、2007年クレジットトレーディング部長兼新生債権回収代表取締役社長。2013年に新生インベストメント＆ファイナンス（株）代表取締役社長に就任。

慶應義塾大学経済学部卒業、青山学院大学大学院国際マネジメント研究科（MBA取得）

41

（参考）本日のスピーカー

氏名／役職 経歴

舛井 正俊新生債権回収＆コンサルティング（株）

代表取締役社長

1990年に日本長期信用銀行入行。1995年より4年超、不良債権回収の現場、その後、債権投資ビジネスに継続して従事。2007年よりクレジットトレーディング部長、2009年よりクレジットトレーディング部長兼新生銀ファイナンス（株）代表取締役社長を務める。2013年より新生債権回収＆コンサルティング（株）代表取締役社長に就任。

早稲田大学政治経済学部政治学科卒業

社団法人日本証券アナリスト協会検定会員

松原 一平新生企業投資（株）

代表取締役社長

1990年に日本長期信用銀行入行。金融債販売（窓口業務）、中堅中小企業の新規開拓、不良債権管理・回収、CP等の短期金融商品のトレーディング、米国留学を経て、2003年より企業再生投資、プライベートエクイティ業務に従事。2010年プライベートエクイティ部長に就任。2012年に新生企業投資（株）代表取締役社長に就任。

東京大学法学部卒業、ウイスコンシン大学マディソン校（MBA取得）

社団法人日本証券アナリスト協会検定会員

42

（参考）用語解説

NPL = Non Performing Loan不良債権

典型的には、不良化した不動産担保ローン

主なエグジットは、担保物件の処分（競売、任意売却、他）

SPL = Sub Performing Loan準正常債権

いったん不良化したものの、その後返済条件の見直し（アモチの長期化）等を経て見直し後の条件下で返済が継続しているもの、等

主なエグジットは、任意売却、借換、他

PE = Private Equity広義には、未上場企業への投資／狭義には、バイアウト投資

Pre-IPO 投資／ベンチャー投資

上場前のミドル・レイターステージを中心とする企業への投資

Buy-Out 投資

過半数の株式の取得・引受を行う投資

LP 投資 = Limited Partnership 投資

有限責任組合員として、他社組成・運営のファンドへ一定期間の投資枠をコミットする投資

43

免責条項

本資料に含まれる当行の中期経営計画には、当行の財務状況及び将来の業績に関する当行経営者の判断及び現時点の予測について、将来の予測に関する記載が含まれています。こうした記載は当行の現時点における将来事項の予測を反映したものですが、かかる将来事項はリスクや不確実性を内包し、また一定の前提に基づくものです。かかるリスクや不確実要素が現実化した場合、あるいは前提事項に誤りがあった場合、当行の業績等は現時点で予測しているものから大きく乖離する可能性があります。こうした潜在的リスクには、当行の有価証券報告書に記載されたリスク情報が含まれます。将来の予測に関する記載に全面的に依拠されることのないようご注意下さい。

別段の記載がない限り、本資料に記載されている財務データは日本において一般に公正妥当と認められている会計原則に従って表示されています。当行は、将来の事象などの発生にかかわらず、必ずしも今後の見通しに関する発表を修正するとは限りません。尚、特別な注記がない場合、財務データは連結ベースで表示しております。

当行以外の金融機関とその子会社に関する情報は、一般に公知の情報に依拠しています。

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