Centrale Marseille - rapport d'auto-évaluation - octobre 2016

Rapportd’auto-évaluationHCERES

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Précisionsméthodologiques

Afin d’étayer notre propos sans alourdir le texte, nousrecourons largement à des notes de bas de page quirenvoient à des adressesweb et souvent aux sites internetdeCentraleMarseille.Par ailleurs, sont insérés dans le document des renvois àtreizeannexesnumérotéesdeA1àA13etsignaléespardescrochets. La liste complète de ces annexes est dressée àl’avant-dernièrepagedecerapport.

www.centrale-marseille.fr

INTRODUCTION 5

1–Histoireetdimensionnement 6

2–Organisationduprocessusd’auto-évaluation:méthodologieetchronologie 6

I–STRATÉGIEETGOUVERNANCE 9

I.1–Missionsetstratégie 10I.1.1–Missionsetvaleurs 10I.1.2–Stratégie 11

I.2–LapolitiquedePartenariats 11I.2.1–FindupartenariataveclaCCIMP 12I.2.2–Aix-MarseilleUniversitéetlafondationA*MIDEX 12I.2.3–L’associationAix-MarseilleProvenceMéditerranée 13I.2.4–LeGroupedesÉcolesCentrales 13I.2.5–LaConférenceRégionaledesGrandesÉcolesPACA 15I.2.6–Lescollectivitésterritoriales 15I.2.7–Lapolitiquederelationsaveclesentreprises 16

I.3–Organisation,gouvernanceetgrandsenjeux 18I.3.1–L’équipededirection:compositionetfonctionnement 18I.3.2–Lesservices 19I.3.3–Lesinstancesetlaviedémocratiquedansl’établissement 20I.3.4–Stratégiedeconstitutiondemargesdemanœuvrebudgétaires 21I.3.5–Lapolitiquededéveloppementdurable 22

I.4–Lapolitiqueetlesactionsdecommunication 22I.4.1–Unécosystèmed’outilsetd’acteurs 22I.4.2–Unecommunicationinternecollaborative 23I.4.3–Lesmédiassociauxetlacommunicationexterne 23I.4.4–Lerecrutementdesnouveauxélèves:unmoteuràquatretemps 24

II–FORMATION,INTERNATIONAL,VIEDEL’ÉLÈVE,RECHERCHEETVALORISATION 27

II.1–Consolidationetdynamiquedelapolitiquedeformation 28II.1.1–FormalisationduréférentielcentralienetmiseenconformitéavecleprocessusdeBologne 28II.1.2–Évolutionspédagogiquesetprocessusqualité 29II.1.3–L’enrichissementducursusIngénieurCentralien 30II.1.4–IngénieurCentralienparalternanceenapprentissage 31II.1.5–LalicenceMPCI:unecollaborationinéditeetprometteuse 32II.1.6–VAE,formationcontinueetformationprofessionnalisantepost-Master:desavancéesinsuffisantes 33


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II.2–Unepolitiquedemobilitéinternationaleréussie 34II.2.1–Mobilitésortante:unobjectifambitieuxatteint 34II.2.2–Mobilitéentrante:uneprogressionnotable 35II.2.3–Del’ouvertureinternationaledel’écoleàsoninternationalisationréelle:quelquesdéfisàrelever 36

II.3–Lesélèvesaucœurdel’école 37II.3.1–Del’accompagnementpersonnaliséàl’insertionprofessionnelle 37II.3.2–L’implicationdesélèvesdansl’établissementetlavieassociative 38II.3.3–Lesconditionsmatériellesdelavieétudiante 39II.3.4–Uneinitiativesingulière:lelabosociétal 40

II.4–Rechercheetvalorisation 41II.4.1–Périmètreetpositionnementinstitutionneldelarecherche 41II.4.2–Laformationàetparlarecherche 43II.4.3–Lavalorisationdelarecherche 45

III–LEPILOTAGE 51

III.1–Lepilotagedesfonctionsdesoutien 52III.1.1–formationetviedel’élève 52III.1.2–mobilitéinternationale 53III.1.3–recherche,valorisationetrelationsentreprises 54III.1.4–documentation 54

III.2–Lepilotagedesfonctionsdesupport 55III.2.1–Lebudgetetlagestionfinancièreetcomptable 55III.2.2–Lesressourceshumaines 58III.2.3–Lesystèmed’information 59III.2.4–Patrimoine,laLogistiqueetPrévention(PLP) 61III.2.5–LeservicedesAffairesGénérales,juridiquesetdel’AchatPublic(SAGA) 62

LISTEDESANNEXES 67


INTRODUCTION


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1–Histoireetdimensionnement

L’école centrale de Marseille (ci-après nommée Centrale Marseille) est une écoled’ingénieurs en trois ans, résultat de la fusion en 2003 de trois écoles fondatricesuniversitaires, l’ENSPM (physique), l’ENSSPICAM (chimie et procédés), l’ESM2(mécanique),rejointesen2004parl’ESIM,écoleconsulairedelaChambredeCommerceetd’IndustriedeMarseilleProvence(CCIMP).Baptisée «école centrale» depuis septembre 2006, Centrale Marseille forme à titreprincipal des ingénieurs généralistes à forte culture scientifique et technique, dotésd’uneexpérienceinternationalesignificative,enphaseaveclesattentesdesentreprises,etsensiblesauxgrandsenjeuxsociétaux.Sesactivitésderecherchesedéveloppent,pourl’essentiel, auseinde6unitésmixtesderechercheencotutelledepuis2012avecAix-Marseille Université et le CNRS, et d’une unité propre de recherche du CNRS. Pourdéveloppersesprojets,l’écolejouitd’unelocalisationfavorable,aucœurdutechnopôlede Château-Gombert, écosystème territorial dédié à la formation, la recherche,l’entrepreneuriatetl’innovation.Parallèlement,l’établissementbénéficied’équipementssurlesiteuniversitairedeSaint-Jérôme.Centrale Marseille a accédé aux responsabilités et compétences élargies au1erjanvier2014 et exercepleinement son autonomiedepuis lors, en s’engageant dansunepolitiqueambitieusedepartenariats,sanspertedecompétence.MembreduGroupedes Écoles Centrales, Centrale Marseille partage avec ces dernières, au-delà de lamarque,desvaleurs,despratiquesetdesobjectifs.Elleestfortementimpliquéedanslerenforcementdecettepolitiquedegroupe,àlaquelleellecontribueactivement.L’écoleest également membre du comité de pilotage d’A*MIDEX, porté par Aix-MarseilleUniversité, fondationauseindelaquelleelles’investitpleinement.Parailleurs,danslecadredelapolitiquedesite,suiteàlaloidu22juillet2013,l’écoleasoutenulechoixdel’association d’établissements pour le site Aix-Marseille-Provence Méditerranée avecAix-MarseilleUniversité,l’Universitéd’AvignonetdesPaysduVaucluse,l’UniversitédeToulonetl’IEPd’Aix-en-Provence.Enfin,CentraleMarseilleestégalementco-fondatricede la Conférence Régionale des Grandes Écoles PACA, qui comprend les principalesstructuresduterritoire,relevantounondelaConférencedesGrandesÉcoles.À date, l’école compte environ 170 agents et 1000 apprenants. Sur le seul cursusingénieur,largementmajoritairedanslapopulationétudianteetapprentie,leseffectifsontcrud’environ40%entreseptembre2011et septembre2016,alorsmêmequesasélectivitéaprogressé.Seuls7%environdecesélèvessontissusdelaRégionProvence-Alpes-Côted’Azur, tandisque20%desdiplôméss’y insèrentchaqueannée :CentraleMarseillejouedoncàpleinrégimesonrôled’attracteurdetalentspoursonterritoire.2–Organisationduprocessusd’auto-évaluation:méthodologieetchronologie

Coordonnéparlecabinetdedirection,letravaild’auto-évaluationaconduitàunelargemobilisationdespersonnelsetdesélèvesdel’écoleentrejanvieretseptembre2016.LeprocessusaétéprésentéauConseild’Administrationle25février2016[A1].


Letravailaétéorganiséencinqphases:

§ [décembre2015]Préparation

§ [janvier–février2016]Lancementduprocessusd’auto-évaluationSuiteàlaréuniond’informationduHCERESàAix-MarseilleUniversitéprécisantlesenjeuxetattentes,cettephaseadonnélieuàlavalidationdelaméthodologieproposée en Comité Exécutif (COMEX), à la présentation de la démarche enréunion des chefs de services, à la planification des réunions, enfin à saprésentationlorsduConseild’Administrationdu25février2016.

§ [mars-avril2016]Constructioncollaboratived’unpremierdiagnosticpartagéCelui-ciadonnélieuàunequinzainederéunionsdetravailavecchaquedirectionetservicedel’école,danslebutd’expliquerladémarched’auto-évaluationetlespremiersattendusdanscecontexte.Lecœurdutravailaconsisté,pourchaqueéquipe,àsesaisirdelagrilled’évaluationexterneduHCERESpourproduireuneauto-évaluation sectorielle, en regard des documents stratégiques de l’école, eten particulier du contrat pluriannuel. Dans les semaines qui ont suivi cesréunions,undocumentsynthétiquede3pagesenvironaététransmisaucabinetpar chaque service ou direction. Le cas échéant, il s’est accompagné d’uneremontéecomplémentairepermettantd’actualisercertainsindicateurs.

§ [mai–juin2016]AteliersdeconcertationTrois réunions associant très largement le personnel et, dans une moindremesurelesélèves,peudisponiblesàcettepériodedel’année,sesonttenuesles12mai,26maiet8juin2016.- L’atelierdu12mai,ouvertàl’ensembledespersonnelsetdesélèvesélusdans

les Conseils de l’école, a conduit à la présentation par le directeur d’undocumentrelatifà l’étatderéalisationducontrat2012-2017, faisantsuiteàl’ensemble des réunions de la phase précédente. Reprenant sous formed’items résumés les objectifs et sous-objectifs tracés dans le contrat, unesignalétiquemobilisantdes feux tricoloresaétéutilisée.L’atelieravaitpourbutdepartageretdediscutercetautodiagnosticsynthétiquemettantenrelieflespointsfortsetlespointsd’améliorationdel’établissement,dequestionnercollectivement les raisons pour lesquelles certains objectifs n’étaient pasatteints, et de faire émerger quelques enjeux nouveaux pour ledéveloppementdeCentraleMarseille[A2].

- Laséancedu26mai,réservéeàl’ensembledesélusdesdifférentesinstancesetConseilsdel’établissement,aétéconstruitesouslaformedetroisateliersanimés par des binômes issus du COMEX. Trois thèmes transversaux, auxenjeux à la fois rétrospectifs et prospectifs, ont été soumis à la discussioncollective: différenciation / personnalisation (atelier 1); l’école et sonterritoire(atelier2);créativitéetinnovation(atelier3).

- La séance du 8 juin, ouverte à l’ensemble des personnels et aux élus desélèves, a donné lieu à la restitution d’une synthèse des débats des troisateliers, intégrant lesaviset lespropositionsdescollèguesetdesélèves.Cetravailserapoursuividurantl’année2016-2017,envuedelapréparationdufuturcontratpluriannuel.


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§ [juin–octobre2016]RédactionetfinalisationSur la base de l’ensemble de ces travaux, qui ont conduit à une largeappropriationcollectivedesproblématiquesdel’établissement,ladernièrephaseadébouchésurlarédactiondurapportd’auto-évaluation,lechoixdesannexes,etlarestitutiondesindicateurs.

Comme indiqué, le processus d’auto-évaluation a donc d’emblée intégré des enjeuxprospectifsdevantconduireà l’élaborationduprochaincontrat.Enconséquence, sansconfondreévaluationetprojetstratégique,enfiligranedecerapportd’auto-évaluationfigurent,souventencreux,quelqueslignesdirectricesdevantguiderledéveloppementdel’école.

*Sonttraités,dansunepremièrepartie,lesenjeuxrelatifsàlastratégieetlagouvernance.Sontabordées,dansladeuxième,lapolitiquedeformation,lesrelationsinternationales,la vie étudiante, la recherche et la valorisation. La dernière concerne le pilotage desfonctionsdesoutienetdesupport.Chaque partie donne lieu à une analyse de type SWOT autonome, ce qui ne doit pasconduire à penser, bien entendu, que chaque thème est indépendant. Une analyse dumême type, à l’échellede l’établissement, et s’appuyant sur les3SWOTsectoriels, estégalementproduiteenfindedocument.


I–STRATÉGIEETGOUVERNANCE


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I.1–Missionsetstratégie

CENTRALE MARSEILLE EST UN EPSCP DOTÉ DE VALEURS EXPLICITÉES ET DONT LA STRATÉGIE,AMBITIEUSE,VISEÀREJOINDRELE«TOP14»DESMEILLEURESÉCOLESD’INGÉNIEURSFRANÇAISES.

I.1.1–Missionsetvaleurs

CentraleMarseille est une école d’ingénieurs externe, ayant le statut d’ÉtablissementPublic à Caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPCSCP), sous tutelle duMENESR. Ses missions statutaires sont la formation initiale et continue, par unenseignement pluridisciplinaire, de cadres ingénieurs scientifiques et techniques dehautniveau,larechercheetlavalorisationdesesrésultats,ladiffusiondessavoirs,etlacoopérationinternationale.Au-delà de ces missions statutaires, les valeurs qui forgent la culture de CentraleMarseillesedéploientselon4axes:

§ excellenceetambition:danschaquesituation,lesstandardsvisés,personnelsetcollectifs,sontparmilesmeilleursdeceuxquisepratiquent;

§ égalitéetouverture :d'unepart ils'agitde luttersansrelâchecontretoutes lesformes de discriminations (notamment liées à l'origine sociale, au genre, auxapparencesphysiquesouauhandicap),d'autrepartest favorisé ledialoguedescultures;

§ liberté et créativité : sont favorisés, dans le respect de chacun, la liberté de

pensée, d'expression et d'action, et le développement de l'esprit critique (enparticulier, l'autonomie académique et l'indépendance scientifique sontgaranties);simultanément,l'espritd'innovationetlacréativitésontsuscités;

§ coopérationetentraide:auseindelacommunautéCentraleMarseille,lesactions

sont menées selon un mode coopératif qui implique, en particulier, de porterattentionauxmembresrencontrantdesdifficultés.

Ces valeurs, dont l’explicitation a émergé dans le cadre de la préparation du contrat2012-2017,etpubliéesdepuislorssurlesite1,sonttenuespourdesrepèresnormatifspartagés. Si chacun mesure la difficulté de leur incarnation au quotidien, ellesdemeurentnécessairespouréclairernonseulementlastratégiedel’école,maisencorede nombreuses politiques, dispositifs, actions, comportements et choix budgétaires,dans tous les domaines. En ce sens, elles structurent le fonctionnement del’établissement.

1https://www.centrale-marseille.fr/fr/page/vision-valeurs


I.1.2–Stratégie

Lastratégiedel’école,appuyéesursesmissionsetsesvaleurs,estdéfinieparplusieurssupports,déposéssurlesitedel’école,etaccessibleslibrement2.

§ Lepremierdocumentestlecontratpluriannuel2012-2017qui,àdate,continuedefaireréférencepourguiderlepland’action.Commementionnéplushaut,c’estparconséquentcecontratquiaservidepointdesupportàunepremièreétapedel’auto-évaluation.

§ Le deuxième document, délibérément prospectif, est le Plan Stratégique. Il faitsuite aux travaux menés, entre 2010 et 2013 par le Sénat Académique et leComité d’Orientation Stratégique, d’abord séparément puis conjointement,actualisés en2014pour tenir comptedes évolutions relatives à la politiquedesite(désormais:Aix-MarseilleProvenceMéditerranée)etàlapolitiquederéseau(Groupes des Écoles Centrales). Le Sénat Académique était constitué par unedizainedeprofesseursséniorsdel’école,detoutesdisciplines,reconnusparleurspairspourl’excellencedeleurstravaux.LeComitéd’OrientationStratégique,pluslarge,étaitcomposépardesreprésentantsdehautniveaudespartenairessocio-économiquesdel’école.Présentépourdiscussionpuisvalidéàl’unanimitéle27mars2014parleConseild’Administration,lePlanStratégiquefixeuneambition–cellederejoindre les14meilleuresécolesd’ingénieurs françaisesen2022,etdesorientationspouryparvenir.

§ Le troisième repère (car ce n’est pas un texte d’orientation stratégique à

proprement parler) est le projet présenté au Conseil d’Administration le 11septembre2014parFrédéricFotiaduenvuedurenouvellementdesonmandatàladirectiondeCentraleMarseille.Cetteprésentation,quis’appuiesurl’existencedes deux documents précédents, met en relief quatre enjeux sur lesquels ilimporte de mettre l’accent: l’innovation pédagogique, la dimensionentrepreneuriale,ledéveloppementducampus,etlerôlesociétaldel’école.

Ces trois supports ont donc des périodes de références et des statuts différents.Complémentaires, ils convergent vers une orientation stratégique unique et publique,auxquellesseréfèrentlesactivitésdéployéesdansl’établissement.

I.2–LapolitiquedePartenariats

AU FIL DE LA DÉCENNIE ÉCOULÉE, L’ÉCOLE A DÉVELOPPÉ UNE POLITIQUE PARTENARIALE RICHE, ENDÉPITDELAFINRÉCENTEDEL’ACCORDQUILALIAITAVECLACCIMP.PLEINEMENTINTÉGRÉEDANSLAPOLITIQUEDESITE,TOUTENYCONSERVANTSAPLEINEAUTONOMIE,ELLEPARTICIPEACTIVEMENTÀLADYNAMIQUEDUGROUPESDESÉCOLESCENTRALES,DUQUELELLETIRESONIDENTITÉDEPUIS2003ETSAMARQUEDEPUIS2006. LES PARTENARIATS AVEC LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES SONT RÉELS,MAIS DEMEURENT FRAGILES; SI LES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES SONT NOMBREUSES, ELLESDOIVENTDÉSORMAISS’APPROFONDIR.

2https://www.centrale-marseille.fr/fr/page/strategie


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I.2.1–FindupartenariataveclaCCIMP

LaChambredeCommerceetd’IndustrieMarseilleProvenceajouéunrôleimportantàla naissance de l’école et jusqu’à récemment. En effet, l’EGIM, créée en 2003 pourdevenir Centrale Marseille, a été substantiellement renforcée par la signature d’uneconventionavec laCCIMPendatedu17 juin2004,quiprévoyait lamiseàdisposition«jusqu’au départ à la retraite» (art. 7) de 69 collaborateurs (agents administratifs,enseignants, enseignants-chercheurs) issus de l’ESIM, école d’ingénieurs consulaire.Cette convention initiale de long terme fut revisitée en 2009, à la faveur d’unchangement de législation, puis en 2014, dans des conditions progressivementmoinsfavorablespourl’école,avecuneffectifde31agentsmisàdispositiondansladernièremouture. C’est fort logiquement que la dépendance de Centrale Marseille à cepartenariat,soulignéedansdenombreuxrapports(AERES,IGAENER,CTI),aététenuepour unemenace exogène de premier ordre pour la poursuite du développement del’établissement.Danscecontexte,l’écoleasuadopterla«gouvernanced’anticipation»quiluiétaitrecommandéeparsatutelle.Defait,aujourd’hui,cettemenacen’existeplus,puisquelaCCIMP,enpriseàdesérieusesdifficultéséconomiques,adécidéneplusmettreàdispositiondel’écolesespersonnels.Cesderniers,quiétaientparfaitementintégrésdansl’établissement,ontconnudessortsdivers.Certainsontétélicenciés,d’autresontétéréaffectéssurdesmissionsvacantesauseinde laCCIMP,d’autresencoreont fait l’objetdemesuresdemiseenretraiteouenpréretraite.Seuls10d’entreeux,enfin,ontpuêtrerecrutésàCentraleMarseilled’aborden CDD, puis en CDI. Pour pallier ce désengagement massif et éviter que sesconséquencesnepénalisenttropCentraleMarseille,ilaétéconvenuparleministèredetutelle qu’au moins 12 supports d’emplois soient progressivement dégagés sur lapériode 2015-2017, la moitié de ces créations de postes émanant directement duMENESR, l’autre moitié étant issue de la politique de site. Les fonds propres del’établissementsontmobiliséspendant lapériodetransitoired’arrivéedesemplois(cf.III.2.1). Même si le nombre de supports d’emplois publics n’est pas aussi élevé quel’écolel’avaitsouhaitépourfairefaceàcechoc,cettedotationapermisdeconsoliderlesfonctionsvitalesdel’établissement.Uneautreconséquencedecedésinvestissementaétéletravailderévisiondesstatutsdel’école.Ledécretmodificatifdu27septembre2006disposaitquelesenseignantsdelaCCIMP puissent être représentés pour les élections au conseil d’administration et auconseil des études dans un troisième collège, les deux premiers étant classiquementcomposés des professeurs d’université et assimilés et des autres enseignants-chercheurs.Ce troisièmecollègespécifiquen’ayantdésormaisplusderaisond’être,sasuppressionaétéactéeparlapublicationd’unnouveaudécretendatedu26septembre20163.

I.2.2–Aix-MarseilleUniversitéetlafondationA*MIDEX

LepartenariatétroitnouéavecAix-MarseilleUniversité(AMU)trouvesesoriginesdanslacréationdeCentraleMarseille,quirésultedelafusionen2003detroisécolesinternesaux universités, ces dernières ayant depuis lors elles-mêmes fusionné pour donnernaissance à AMU. Les collaborations, nombreuses et approfondies, concernent3https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000033158822&dateTexte=&categorieLien=idCe même décret a été l’occasion d’un toilettage des statuts, qui intégre notamment la coordination territoriale,l’élargissementdesconditionsdedélégationdessignatures,etsupprimedesdispositionsobsolètes.


l’ensembledesdomaines,maisportentàtitreprincipalsurlaformationetlarecherche,danstouslescyclesdeformation(licenceMPCI,mastersco-habilités,écolesdoctoralesco-accréditées) et sur l’ensemble du périmètre recherche (unités et fédérations encotutelle): celles-ci seront abordées plus loin dans le rapport (cf. partie II). Cescollaborations, qui ne cessent de s’intensifier, sont consignées dans une conventiond’association(cf.I.2.3)entrelesétablissementsendatedu9octobre2015[A3].LepartenariatavecAMUestamplifiéparlaparticipationactivedeCentraleMarseilleaucomité de pilotage de la fondationA*MIDEXqui comporte aussi, outreAMU, 6 autresmembresfondateurs:leCNRS,l’INSERM,leCEA,l’IRD,l’APHM,etSciencesPoAix.Aprèsune période probatoire de 4 années, A*MIDEX a obtenu d’être pérennisée le 29 avril2016 suite à l’évaluation et la proposition d’un jury international. Cette confirmationconduit à une dotation annuelle d’environ 25millions d’euros qui va permettre, pourAix-Marseille Université comme pour ses partenaires, dont Centrale Marseille, decontinuerdebénéficierdemoyensimportantspourdesprojetsvisantl’excellence,danslesdomainesdelaformation,delarecherche,delavalorisationetdel’innovation,etdesrelationsinternationales.L’engagementauxcôtésd’AMUdanslecadred’A*MIDEX,actédès2011,adonnélieuàuntravailpartenarialcontinu,confiantetrespectueuxdepuislors.Ilconstitueunatoutdepremierordrepourledéveloppementdel’école.

I.2.3–L’associationAix-MarseilleProvenceMéditerranée

D’unecertainefaçon,lepremiercercledelapolitiquedesite,surl’aireAix-Marseille,estdonc celui du Comité de Pilotage d’A*MIDEX. Le deuxième cercle, plus large, qui faitsuiteàlaloidu22juillet2013,aconduitàlacréationdel’associationd’établissementsdusiteAix-Marseille-Provence-Méditerranée,officialiséeparleDécret2016-181endatedu23février2016[A4].Outrelestroisétablissementsdéjàprésentsauseind’A*MIDEX,à savoir AMU (chef de file), Sciences Po Aix et Centrale Marseille, cette associationregroupeaussil’Universitéd’AvignonetdesPaysduVaucluseetl’UniversitédeToulon.CentraleMarseilleafortementsoutenucechoix,quipermetàl’établissementdeneriencéderdesesprérogatives,toutenfavorisantunemeilleurecoordinationlorsqu’elleestpossible et pertinente. Une organisation souple et dynamique a étémise en place aupremiersemestre2016.EncequiconcerneCentraleMarseille,participentàsoncomitédepilotageledirecteur,ledirecteurdecabinet,ledirecteurdelarecherche,ladirectricede la formation, le directeur des relations internationales, et le directeur général desservices.Parallèlement,desgroupesdetravailthématiques,impliquantdeshomologuesdanslesdifférentsdomaines,ontpourmissiondefaireremonterdespropositionspourfavoriserlessynergiesentrelesétablissementsdansl’ensembledeschampsconcernés.S’il est trop tôt, à date, pourdresserunbilandu fonctionnementde cette association,plusieurspistesprometteusessedégagent,notammentducôtédesservices.

I.2.4–LeGroupedesÉcolesCentrales

L’appartenance auGroupedesÉcolesCentrales (GEC) estdéterminantepourCentraleMarseille,entantqu’elleentirel’essentieldesonidentité,maisaussidesonambition.L’école partage avec les Écoles Centrales françaises (CentraleSupélec, Centrale Lyon,Centrale Lille, Centrale Nantes), une même vision de la formation d’ingénieursgénéralistesdehautniveaupour les entreprises, au seindesquelles ils sont appelés à


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occuperdespostesdedirection.Sansriensacrifierdeleurscaractéristiquespropres,lesécolesduGECpoursuiventdesobjectifscommuns,parmilesquels:

§ l’attractionet lerecutementdejeunestalentsparmilesmeilleursdeleurclassed’âge,autraversdemodalitésadaptéesauxcontextes:concoursCentraleSupélecpour les elèves de CPGE, CASTIng pour les titulaires de licences oubachelors,sélectionsdecandidatsinternationauxpourlesdoublesdiplômes;

§ la mise en cohérence accrue des projets éducatifs et de cursus, en particulierdans un contexte numérique, afin de favoriser les actions pédagogiquescommunes,développerlesmobilitésd’enseignantsetd’élèvesentrelesdifférentssites,etaméliorerencorel’employabilitédesdiplômés;

§ lamiseencommunetledéveloppementconjointdelapolitiquedepartenariats

et de mobilité internationale, entrante et sortante, en particulier via le réseauT.I.M.E.(TopIndustrialManagersForEurope),crééàl’initiativedeCentraleParisdanslesannéesquatre-vingt;

§ ledéveloppementdesÉcolesCentralesdans lemonde(àdate:CentralePékin-

2005, Mahindra École Centrale - 2013, Centrale Casablanca - 2015) par unemutualisationdesressources;

§ lapromotiondelamarque«ÉcoleCentrale»enFranceetdanslemondeauprès

descandidatsetdesentreprises.Pour atteindre ces objectifs, les Écoles Centrales développent un travail collaboratifpermanent,ellesorganisentdeséchangesetdesmanifestationscommunesdanstouslesdomaines: gouvernance et pilotage, formation, recherche, relations internationales,services, communication, vie de l’élève… Afin de rendre plus efficiente cettecollaboration, disposer d’une gouvernance resserrée à 21 membres, et pouvoirs’appuyersurl’actiond’undéléguégénéral, leGECafaitévoluersesstatutsassociatifslorsd’uneassembléegénéralequis’esttenueàCentraleLyonle6novembre2015.L’école est également impliquée dans deux structures partagées avec d’autres ÉcolesCentrales. D’une part, elle est membre depuis 2011 de Centrale Initiatives, fondationcommuneavecCentraleLilleetCentraleNantes,hébergéepar laFondationdeFrance,dont l’objectifestderecueillirdesdonsdeparticuliersetd’entreprisesaubénéficedesondéveloppement.PourCentraleMarseille,cettefondationfinanceàtitreprincipal,sicen’estunique,lamobilitéinternationaledesélèvesetleurvieassociative.L’écoleestd’autrepartactionnairedepuis2011également,auxcôtésdeCentraleLyon,deCentraleNanteset,depuismai2016,del’ENISE,associéeàCentraleLyon,deCentraleInnovation, filiale de valorisation partagée dont l’objet est faire fructifier les relationsentrelarechercheacadémiqueetindustrielle(cf.II.4.3).Enfin, lesécolessontappuyéesdanscettedémarchepar lesassociationsdesdiplômésdes cinq établissements, réunies au sein de la Confédération des AssociationsCentraliennes et Supélec, qui favorisent la diffusion de l’identité centralienne par desactions (notamment en faveurde l’insertionprofessionnelle avecCentraleCarrières4),des manifestations publiques et des publications. Les élèves des Écoles Centrales

4https://www.centrale-carrieres.com/


bénéficientégalementdeceréseaudanslecadredeleurvieassociative,enorganisanttoutaulongdel’annéeplusieursmanifestationscommunes.

I.2.5–LaConférenceRégionaledesGrandesÉcolesPACA

LaConférenceRégionaledesGrandesÉcolesProvence-Alpes-Côted’Azur(CRGEPACA)estuneassociationloi1901regroupantlesprincipalesécolesduterritoire,membreounon de la Conférence des Grandes Écoles. Cofondée et actuellement présidée parFrédéric Fotiadu, directeur de CentraleMarseille, elle regroupe à date, outre CentraleMarseille, l’ÉcoleNationaleSupérieuredesArtsetMétiers (centred’Aix-en-Provence),l’École Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne (site de Gardanne), l’ÉcoleNationale Supérieure d’Architecture de Marseille, l’École Nationale Supérieure desOfficiersSapeursPompiers(Aix-enProvence), l’ÉcoledesOfficiersde l’Arméede l’Air(Salon de Provence), Kedge Business School (Marseille), l’Institut d’Études Politiquesd’Aix-en-Provence,l’ÉcoleNationaleSupérieureMaritime(sitedeMarseille),l’IAEd’Aix-MarseilleUniversité,l’ISEN(Toulon),SeaTech(Toulon),etEurecom(SophiaAntipolis).L’objectifdecetteassociationestdefavoriserleséchangesentrelesdifférentesécoles,les partages d’informations et de bonnes pratiques, mais aussi de développer descollaborations entre elles dans les domaines de la formation et de la vie étudiante. Àtitre d’exemple, ces échanges auront permis à Centrale Marseille de développer uncursusbi-diplômantavecSciencesPoAix,des’impliquerauxcôtésdesArtsetMétiersd’Aix dans l’usine école Dynéo, et de créer une synergie avec les étudiants de l’Écoled’Architecturedansledomainedesactionsenfaveurdel’égalitédeschancesauprèsdescollégiensetdeslycéensdeMarseille.

I.2.6–Lescollectivitésterritoriales

L’industrieetlafiguredel’ingénieuronthistoriquementsouffertàMarseilleetsursonterritoire d’un déficit de notoriété. Ce constat peut être rapporté à la cultureéconomique du territoire, largement tournée vers les services, le tourisme, et lesactivités portuaires, malgré l’implantation de plusieurs grandes entreprisesemblématiques. Jusqu’à la création de Centrale Marseille, a fortiori, la figure del’ingénieurgénéralisteyétait inconnue.Faut-ilyvoirunecausede l’intérêttrèsrelatiflongtemps porté par les collectivités territoriales au développement de CentraleMarseille?CommelerappellechaqueannéelerapportSTRATER,diagnosticterritorialétabliparleservicedelacoordinationdesstratégiesdel’enseignementsupérieuretdelarecherche(DGESIP-DGRI), laRégionPACAn’estpourtantqu’audixièmerangnationalconcernantlenombred’élèves-ingénieursformés.Malgréuneforteprogressionrécente,à laquelleCentraleMarseillealargementcontribué,ceux-cinereprésententque3,2%deseffectifsrégionaux inscrits dans l’enseignement supérieur, contre une moyenne de 5,1 % enFrance5.Lasituationn’estguèremeilleureàMarseille,quiestpourtantladeuxièmevilledeFrance.Ces dernières années, cependant, un net renforcement dans le soutien à CentraleMarseille de la part des collectivités territoriales a été observé. Le travail constant etrégulier de conviction auprès de l’ensemble des interlocuteurs de l’école, son

5Diagnosticterritorial,Provence-Alpes-Côted’Azur,Ministèredel’EnseignementSupérieuretdelaRecherche,juillet2016.


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implicationmassivedanslacitéautraversdenombreusesactions,maisaussilamontéeen puissance de la thématique de l’attractivité du territoire, un taux de chômagelargement supérieur à la moyenne nationale, et la prise de conscience partagée desenjeuxrelatifsàl’industrialisation,sontautantdefacteursexplicatifsdecetteévolutionpositive.Concrètement,onpeutreleverparmilesmotifsdesatisfaction:

§ desactionsentreprisesouencoursenmatièredetransport(dessertedel’écoleparunBusàHautniveaudeServicedepuis2014),desécurité(auditsécuritésurle site, renfort de la police municipale, installation de caméras de vidéo-surveillance) ou encore d’aménagement du territoire (programme en coursd’extensionetderequalificationdutechnopôledeChâteau-Gombert)[métropole–ville];

§ la programmation de plusieurs opérations immobilières importantes pour unmontanttotald’environ20millionsd’eurosdanslecadre,trèsretardé,duCPER2007-2013,etduCPER2015-2020:- laconstructiond’unnouvelamphithéâtre,programmédans lecadreduCPER2007-2013(livraisonprévue:automne2017);-unsoutienàhauteurde12millionsd’eurospourlarequalificationpartielledesbâtiments, le regroupement des services – aujourd’hui disséminés surl’ensembledessurfacesdel’école–,etlacréationduMarseilleCreativityCenter[Métropole,Région,Département,État];-lacessionparlavilledeMarseilled’uneparcelleattenanteàl’écoledeplusde3hectares,etlaconstructiond’ungymnasedanslecadredesCPER2007-2013et2015-2020[Région,État,Département,Ville];

§ d’une manière plus disséminée, mais néanmoins manifeste, un soutien sousformed’aidefinancièreàlamobilitéinternationale,àlarecherche,ouencoreauxactionsenfaveurdel’équitééducative.

Même si la Ville de Marseille et le Département des Bouches du Rhône participentlargement de cet effort, c’est le couple Région – Métropole, marqué par un contexteinstitutionnel évolutif, qui est au cœur de ce renouveau. En dépit de cette évolutionheureuse, l’école resteparticulièrement attentive auprolongement et à l’amplificationdecesoutien,quiresteencorefragile.

I.2.7–Lapolitiquederelationsaveclesentreprises

Ledéveloppementdesrelationsaveclesentreprisesest,pourCentraleMarseille,undespiliersdéterminantsdesastratégie.L’écolecompteàcejour23entreprisespartenairesconventionnées: AirbusHelicopters,DCNS, CEACadarache, Alten, Altran, Assymptote,CGI, CréditAgricole, EuroControl Projet, Eurogiciel, Eurovia, Gemalto, INEOS,Mazars,ONET Technologie, SAIPEM, SOPRA Group, ST Microelectronics, Subsea 7, TechnipFrance,KONE,VinciEnergie,etAMADEUS.Cespartenariatssedéclinentactuellementàtroisniveaux.Le 1er niveau, le partenariat soutien, correspond à des entreprises qui ont besoin derenforcer leur présence dans l'école pour mieux se faire connaitre des élèves, pourexpliquerplusconcrètementleursmétiers,leursprojetsetpourrenforcerleurimage.Le


recrutement d'ingénieurs généraliste n'est pas, à ce niveau, forcément très élevé. Au-delàdeladiffusiondesupportsdecommunication,leprincipalmoyenmisenplaceesticil’organisationdeconférencesouvertesàl'ensembledesélèves.Le2èmeniveau,lepartenariatprogramme,correspondàdesentreprisesqui,enplusdece qui précède, ont besoin d’un recrutement fort d'ingénieurs généralistes dans unsecteur industriel précis (par exemple: informatique, pétrochimie, énergie). En leurproposant une implication dans la pédagogie, les entreprises disposent d’un accèsprivilégiéauxétudiantsquisouhaitentévoluerdanscesecteur.Ceparrainageprenddesformes variées : interventions pédagogiques, jeux de rôle, projets d'élèves, seriousgames…Le 3ème niveau, le partenariat premium, correspond à des entreprises qui ont desbesoinsderecrutementfortsd'ingénieursgénéralistesdetouttypedeprofil.Ils'agitlàsouvent de grands groupes industriels qui offrent une palette de métiers très variéepourdejeunesingénieursgénéralistes.Lebesoinenexpertiseetenrecherchesetraduitaussipardescollaborationsavecleslaboratoiresderechercheassociésàl'école,souslaformed'étudesoudetravauxdethèse.Cedernieraspectestcependantinsuffisammentdéveloppé(cf.II.4.3)D’unemanière générale, la formation d’ingénieurs bénéficie d’un ancrage satisfaisantaveclemondeindustriel,20%desenseignementsétantréaliséspardesintervenantsdumondedel’entreprise.L’ouverturedel’apprentissageapermisdedynamiserencorecevolet. Ces professionnels et représentants du monde socio-économique participentégalement aux instances dirigeantes de l'école: 10 représentants dans le conseild’administration, 4 représentants dans le conseil scientifique, 2 représentants dans leconseildesétudes.Au seinde cesdeuxderniers conseils, ilsparticipent à la réflexionautour de l’évolution des programmes pédagogiques. D’autres professionnels,représentant des entreprises de référence d’un secteur, sont associés aux audits etconseilsdeperfectionnementmisenplacepourlessemestresd’options.Lesentreprisessontencoreprésentessousd’autresformes:ellessoutiennentlesactivitésassociatives,rencontrent les élèves dans les forums, tables rondes et séminaires organisés pour etpar lesélèves.Danscecontexte, l’associationdesdiplômésde l’école, l’AIECM, joueunrôle important.Hébergéeauseinde l’établissement,ellemobilisesonréseaupourcesdifférentes actions et favorise la rencontre entre les étudiants et lesdiplômés.Depuis2015, en particulier, elle assure le parrainage de tous les nouveaux élèves par uningénieurcentraliendeMarseilleenactivité.Troistempsfortsannuelssontdédiésauxentreprises.LepremierestleFOCÉEN,forumorganiséparl’associationd’élèveséponyme,quiregroupeplusde60entreprisesetunmillier d’élèves ingénieurs des différentes écoles du site. Il est le principal forumingénieurs de la Région, appelé à se développer dans les années qui viennent. LedeuxièmeestdédiéauxPME.Ilestco-organiséavecl’ENSAM,centred’Aix-en-Provence,etl’ÉcoledesMinesdeSaint-Etienne,sitedeGardanne.L’objectifest,pourlesélèvesde1ère et 2ème année, de découvrir l’univers des PME, et le tissu industriel régionalqu’ellescomposent.PourlesPME,c’estl’occasiondeprésenteràunjeunepublicdehautniveauleursactivités,métiers,innovationsetprojets.En2016,lesrencontresPMEontréuni60entreprisesàCentraleMarseille.Letroisième,organiséconjointementaveclesélèves, permet de réunir sur une journée les entreprises partenaires pour présenterleursactivitésindustriellesoudeserviceetlesdifférentsmétiersd’ingénieursquiysontproposés.Malgré ces actions conséquentes, l’écoledoit progresser encoredans l’implicationdesentreprises dans son développement. Si les liens sont désormais établis, ils doivent


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désormaisêtre resserrés.Enparticulier, aucunecréationdechaireavecunpartenaireindustriel n’a pu aboutir durant la périodedu contrat. Ce constat symbolique invite àrepenserlesrelationsentrelesdomainesdelarechercheetdesrelationsentreprises,età faire de la valorisation de la recherche un enjeu réellement prioritaire (cf. II.4.3 etIII.1.3).

I.3–Organisation,gouvernanceetgrandsenjeux

LATAILLEMODESTEDEL’ÉCOLE,LACLARIFICATIONDESRÔLESETMISSIONSDECHACUN(E),AINSIQUELA VOLONTÉ RÉELLE DE FAIRE VIVRE LA DÉMOCRATIE INTERNE PARTICIPENT À L’ÉMERGENCE D’UNCLIMAT APAISÉ, ET AU PARTAGE DES GRANDES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES. LES ADAPTATIONS DESSERVICES AUX CHANGEMENTS VISENT À AMÉLIORER L’EFFICIENCE GÉNÉRALE DE L’ORGANISATION. LACONSTITUTION DEMARGES DEMANŒUVRE BUDGÉTAIRES PERMET D’INVESTIR. ENFIN, SI DES ACTIONSSONTMENÉESPOURINTÉGRERLEDÉVELOPPEMENTDURABLEDANSLAPOLITIQUEDEL’ÉTABLISSEMENT,DESEFFORTSRESTENTÀFAIREDANSCEDOMAINE.

I.3.1–L’équipededirection:compositionetfonctionnement

L’organisation de l’école s’appuie, depuis plusieurs années, sur un organigrammegénéral simplifié stable, incluantdirectionet services6.Pourdiriger l’établissement, ledirecteurs’appuiesurleComitéExécutif(COMEX),quiseréunitchaquemercredimatindepuis sept années. Le travail de programmation est coordonné par le cabinet dedirection,structurelégèrecomposéede3personnes:ledirecteurdecabinet,lachefdecabinet, et l’assistante de direction. Les sujets, proposés par lesmembres du COMEX,éventuellementsaisispard’autrescollèguesdel’école,sontremontésaucabinetauplustard chaque vendredi pour l’envoi de l’ordre du jour. Autant que possible, uneprogrammationanticipée,notammentsurdessujetsrécurrents,estassurée.LeCOMEXestcomposéparhuitpersonnes:

§ ledirecteur§ ledirecteurgénéraldesservices§ ladirectricedesressourceshumaines–DGSA§ ledirecteurduservicefinancieretagentcomptable§ ladirectricedelaformationetdelaviedel’élève§ ledirecteurdelarechercheetdelavalorisation§ ledirecteurdesrelationsinternationales§ ledirecteurdecabinet

LadiscussionauseinduCOMEXestlibreetcontradictoireetreflètesouventladiversitédespointsdevue au seinde l’établissement.Outre sesmembres, leCOMEX invite, enfonctiondesonordredujour,différentsinterlocuteursafind’éclairersesanalyses.Cettecomposition large du COMEX, croisant direction politique et services, et ce dispositifd’invitationsconcourentàuneprisededécisionpolitiqueéclairéeenamontetefficaceenaval.Lasynthèsedesinformationsetlerelevédedécisionsdudirecteursontrédigés,pourapplicationlecaséchéant,parledirecteurgénéraldesservices.

6https://www.centrale-marseille.fr/fr/direction


I.3.2–Lesservices

Parallèlement à l’organigramme général, un organigramme des services exhaustif estactualisérégulièrement7.Dirigésparledirecteurgénéraldesservices(dgs)appuyéparunedirectricegénéraledesservicesadjointe(dgsa),égalementdirectricedesressourceshumaines,cesservicessontdécomposésdemanièreclassiqueenfonctionsdesoutien–quisontprochesdesmissions«cœurdemétier»–etlesfonctionsdesupport–quisonttransversalesàtoutelacommunauté(cf.III)8.Leschefsdeservicesseréunissenttoutesles deux semaines le jeudi matin, sous la responsabilité du directeur général desservices,afinde favoriser l’échanged’informationset lacoordinationdesactions.Plusgénéralement, lemanagement des services vise à développer une culture partagée etunevuesystémique,nécessairesàuneactioncollectivedécloisonnéeetcohérente.Lepilotage effectif des fonctionsde soutien etde support figurait dès2010parmi lesactions stratégiques à mener. Il était certes guidé par la préparation de CentraleMarseille à l’exercice des responsabilité et compétences élargies, mais il était aussiconduitdansl’objectif,quel’onpeutconsidéreraujourd’huicommeglobalementatteint,de structurerprofondément cette jeuneécole, en ladotantd’institutions stables etdeservicesaptesàpratiquer laconduitedeprojets, lereportingdepilotage,etassumantpleinement la gestion d’un établissement autonome. Cette action a pu bénéficier d’untemps long, permis par l’exercice d’un mandat complet du directeur et sonrenouvellementenoctobre2014.Autourdudirecteurgénéraldesservices,recruté fin2010 dans ce but, une équipe administrative et technique a été progressivementconstituée. Elle a su dynamiser les agents grâce à la réalisation de projets successifs,constituant autant d’échelons désormais gravis, dans la foulée des responsabilités etcompétences élargies. Deux illustrationsemblématiques sont le schéma directeur dusystème d’information et la planification stratégique en matière patrimoniale. Untroisième exemple, non des moindres, est la réorganisation des services opérée àl’automne2014surlabased’unchantierimportantdémarréen2013,encollaborationavec les chefs de services. Faisant suite à un processus détaillé d’analyse des besoinsconstatésetprospectifs,saviséeprincipaleétaitdemettre l’écoleenordredemarchepourassurerdansdebonnes conditions l’exercicedes responsabilitéset compétencesélargies,entenantcomptenotammentdesobservationsdel’AERESetdel’IGAENR.Surla base des fiches de postes ouvertes à la mobilité, tous les agents ont candidaté enclassantleursvœux(ycomprissurleurpropreposte).Dansuneimmensemajoritédescas,ilsontobtenusatisfaction.Si des ajustements réguliers facilitent depuis lors l’adaptation au changement, troisévolutions plus marquantes, récemment intervenues, ainsi qu’une quatrième, quiinterviendradansunavenirproche,méritentcependantd’êtrerelevées.La première, déjà évoquée (cf. I.2.1) et dont les conséquences seront à nouveaumentionnées (cf. III), concerne le départ, à l’été 2015, d’un grand nombre decollaborateurs de la CCIMP.Dès son arrivée dans l’équipe enmars 2015, la dgsa-rh aconduitenmodeprojetavecledgslanégociationetlesactionsrenduesnécessairesparle désengagement de la CCIMP, en particulier la révision des fiches de poste, le

7https://www.centrale-marseille.fr/sites/www/files/page/organig_services_2016.pdf8Lesfonctionsdesoutiencomprennentlecentrededocumentation,lesservicesformationetviedel’élève,mobilitéinternationale, relations à l’entreprise, et recherche et valorisation. Les fonctions de support sont composées parl’agencecomptable–servicefinancier,leservicedesressourceshumaines,ladirectiondusystèmed’informations,leservicedupatrimoine, de la logistique et de la prévention (PLP), le servicedes affaires générales, juridiques et del’achat public (SAGA), la cellule d’aide au pilotage, et le service communication, en proximité également avec lecabinet.


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recrutement, le repositionnement de certains agents, et l’évolution des processus detravail. Si cette étape décisive a été délicate et éprouvante pour les personnels, elle aoffert au final à l’établissement la libération d’une tutelle incertaine. Une année plustard, il est possible de considérer que l’opération a donné satisfaction, en dépit desconditionsdifficilesdanslesquellesellefutpréparée.Ladeuxièmeévolutionestrelativeàl’organisationinterneauservicedelaformationetde la vie de l’élève, qui a été à nouveau modifiée à la rentrée 2016 au terme d’uneanalyse,accompagnéeparunconsultant,desesdysfonctionnementsetdesesmargesdeprogression.Cetterestructurationpartiellevisaitàrépondreàdeuxenjeuxprincipaux:tirerprofitdunouveausystèmed’informationpédagogiqueencoursdedéploiementetmieuxrépondreauxdemandesdesusagersetinteracteurs(cf.III.1.1).La troisième évolution, actuellement, concerne le rapprochement des servicesrecherche-valorisationetrelationsentreprises,afindecréerunemeilleuresynergie(cf.III.1.3).Ledernierenjeuconcernelesprochainesannées.Endépitdel’organisationglobalementsatisfaisante du fonctionnement du cabinet, du COMEX, des services et de leurcoordination,quelquesdifficultésfonctionnellessontrégulièrementrelevéesetnuisentparfoisl’efficienceglobaledufonctionnementdel’école.Unedeleurcausemajeureaétédiagnostiquée dans l’éclatement spatial des directions et des services, répartis surl’ensembledessurfacesde l’établissement.Leprojetde leurregroupementà l’horizon2019auseinde l’ailedebâtimentdit «la jetée», faisant suiteàun travail approfondimenéavecuneprogrammiste,aétéconçudanslecadreduprésentCPERpourrépondreàcetenjeu.Laréussitedecetteopérationdépendcrucialementdesabonnepréparationetdel’accompagnementauchangement.

I.3.3–Lesinstancesetlaviedémocratiquedansl’établissement

La vie institutionnelle de l’école est rythmée par différentes rencontresfavorisant ladémocratieinterneetpermettantl’expressiondelacommunauté.Leprincipalespacededialogueestceluides instancesauseindesquelles lespersonnelset lesétudiantssontlargementimpliqués,afortiorientenantcomptedelataillemodestedel’établissement.

Lesréunionsdesinstancesde2013à2015INSTANCES 2013 2014 2015conseild’administration 6 6 5conseild’administrationrestreint 6 6 6conseilscientifique 3 3 4conseilscientifiquerestreint 7 5 8conseildesétudes 4 5 6comitétechnique 5 5 5commissionparitaired’établissement 6 6 5commissionparitaireagentnontitulaire 0 1 0comité d’hygiène, de sécurité et desconditionsdetravail

3 3 3

Total 40 40 42


Lesitewebdel’écoledécritlesmissionsetdétaillelescompositionsdechacunedecesinstances9.Ilestàreleverque,cesdernièresannées,lesavisouvotesonttémoigné,enrèglegénérale,d’un très largeconsensusdespointsdevue.Pour laseuleannée2015,cesinstancessesontréunies42fois,cequifaitunemoyenned’environuneréuniond’unconseil,comitéoucommissionparsemaine.À ces rencontres statutaires, nécessaires au bon fonctionnement de l’établissement,s’ajoutent des temps moins formels, centrés sur l’échange d’informations, laconsultation des usagers, le débat contradictoire et la communication autour desdifférents projets de l’établissement (par exemple: organisation d’une journée derentréepourtouslespersonnels,petits-déjeunersmensuelsdespersonnelsenprésencedu COMEX, Assemblées Générales post-CA ou thématiques animées par le directeur,présentation des vœux, rencontres mensuelles entre la direction et l’ensemble desassociationsétudiantes,amphithéâtresd’échangeavecchaquepromotion,...).

I.3.4–StratégiedeconstitutiondemargesdemanœuvrebudgétairesL’accèsauxresponsabilitésetcompétencesélargiesainsiqueleurexercicesupposaitdedisposerd’unesituationbudgétairesaine.Enoutre,lareprisedelagestionpatrimoinaledu sitedeChâteau-Gombertpar l’école impliquait d’établir unplandeprogressiondesescapacitésàmaintenirlesbiens.Auseinduplanstratégiquedel’établissementetdupland’actionRCE,uneséried’actionsdemaîtrisedesdépensesetdedéveloppementdesressources a été menée. Elle a permis à l’école de renforcer considérablement sesfondamentauxbudgétairesentre2012et2014.Évolutionpluriannuelledequelquesindicateursbudgétairesetcomptables

L’évolution lors de ces trois années est marquée par: l’augmentation du résultat defonctionnement, ledégagementd’unecapacitéd’autofinancementpermettantd’opérerdes investissementsàunniveaucourantélevéet l’alimentationdufondsderoulement

9 La présentation du rôle des instances et la composition des principales d’entre elles figurent sur le site:https://www.centrale-marseille.fr/fr/instances

0500000

10000001500000200000025000003000000350000040000004500000

Exercice2012

Exercice2013

Exercice2014

Exercice2015


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offrantunesourcedefinancementauxprojetsd’investissementetpatrimoniaux.L’année2015initieledébutdelamobilisationdecesressources,destinéeàs’amplifieren2016et 2017 avec les premiers éléments de prélèvement sur fonds de roulement pour desopérations immobilières (gymnase, réhabilitation d’un amphithéâtre, autres) et lamobilisation du fonds de roulement en 2016 et 2017 afin d’amortir le tempsd’implantationdesemploisobtenuspourfaire faceaudésengagementde laCCIMP(cf.III.2.1).

I.3.5–LapolitiquededéveloppementdurableLapriseencomptedudéveloppementdurablen’estpasencoresystématique,malgrédenets progrès. Une correspondante "développement durable" a été désignée. Elle a encharge l'auto-évaluation annuelle de l'établissement à travers l'outil EVADDES10, quiapporteuneaideenmatièred'orientationdesactionsdel'écolepourmieuxintégrerledéveloppementdurable.Dupointdevueacadémique,ledéveloppementdurableesttraitéàunbonniveau.Surunplanpédagogique,ilestaucœurdenombreuxenseignementsouprogrammes11.Enmatière de recherche, la préoccupation environnementale est au cœur de nombreuxtravaux,enparticulierdans lesdomainesde la chimieverte,desénergiesoffshore,del’efficacitéénergétique,oudelapollutiondel’eau.Encequiconcernelepatrimoine,denombreuxeffortsrestentàfairepourdisposerd'uncampusàlahauteurdesattentes:ilyalàunchantierimportant,quiacommencéd'êtreengagé, et sera déployé notamment dans le cadre des travaux associés au CPER. Parailleurs,desactionsontétéamorcéessurletrietsurlarationalisationdesimpressions.Parallèlement, laquestiondesdéplacementsaété largementabordée :d'unepart,parl'incitationfaiteauxpersonnelsàdavantageutiliserlestransportsencommun(priseencharge financièrepartielle) ; d'autre part, par l'engagement dediscussions finalementcouronnéesde succès concernant ladessertedu site en transport collectif. Enfin, si lapolitique d'achat de l'établissement est déjà attentive à cette dimension, il reste untravaildeformalisationetdeconvictionàréaliser.

I.4–Lapolitiqueetlesactionsdecommunication

PREMIÈRE ÉCOLE D’INGÉNIEURS INSCRITE SUR TWITTER (JUILLET 2009), CENTRALE MARSEILLE ATRÈS TÔT DÉVELOPPÉ UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION AXÉE SUR LE NUMÉRIQUE AFIN DEPROMOUVOIR SON OFFRE DE FORMATION, DE DIFFUSER DES INFORMATIONS, D’ÉCHANGER AVEC SONÉCOSYSTÈME, ET D’ANIMER SES COMMUNAUTÉS. FACE À UN ENJEU MAJEUR DE NOTORIÉTÉ, CETTESTRATÉGIEAFAVORISÉL’ESSORDEL’ÉCOLEETL’AFFIRMATIONDESONIDENTITÉ.

I.4.1–Unécosystèmed’outilsetd’acteurs

Lacommunicationjoueunrôledéterminantdansl’accompagnementdudéveloppementdel’école,avecunbudgetdont l’utilisationesttoujours«manifestementoptimisée»12.Le service, organisé autour d’une équipe de quatre personnes, appuyé sur certaines

10http://evaddes.com/11https://www.centrale-marseille.fr/fr/page/developpement-durable12RapportAERES,décembre2011,p.31.


actionsparlecabinetdedirection,adéveloppédespratiquespleinementancréesdanslaculturenumérique.Ilestenchargedelastratégie,delaréalisationdessupportsetdel’animation de la communauté. Il développe une communication, active et réactive,adaptéeàladiversitédespartenairesetdespublics,appuyéesurunécosystèmed’outilsetd’acteurs.Ainsi,danslalogique«horizontale»etparticipativedunumérique,chaquepersonnel,élève,associationd’élèves,partenaireestconsidérétoutàlafoiscommeunrelai et comme une source potentielle de diffusion de l’identité de l’école. Lacommunication numérique, dont la pierre angulaire est un siteweb quotidiennementmis à jour qui se rattache à un usage intensif des réseaux sociaux et les nourrit, estcoordonnée avec la production d’une série de supports imprimés (plaquettes,kakémonos, affiches, flyers) et d’objets promotionnels (goodies). À titre d’illustrationemblématique de cette intégration du numérique et de l’imprimé, la dernière«plaquette» à l’adresse des admissibles du Concours CentraleSupélec fait un usagelargedelaréalitéaugmentée.

I.4.2–Unecommunicationinternecollaborative

Surleplandelacommunicationinterne,cesontd’abordlescircuitsdediffusionlespluscourtsquisontvisés.Dans lamesuredupossible,chaqueentité interneyparticipeencommunicant directement auprès de son public. Toutes les directions et certainsservicesontainsilapossibilitédemettredirectementàjourlespartiesdusitewebquilesconcernent.Unenewsletterciblée,le«filformation»,estenvoyéetouslesvendredispar le service de la formation aux étudiants et enseignants. Enfin, une signatureapparaissantaupieddescourriels,permettantladiffusiond’uneactualité,aétémiseàdispositiondetoutlepersonnel.Leservicecommunicationdiffuse,encequileconcerne,deux types de lettres d’information par courriel. La première, «les rendez-vous de lasemaine», est envoyée chaque lundimatin, et informe la communautédesprincipauxévénements, conférences,manifestations…L’autre, «CentraleMarseille Infos» revientsurdesmomentsclésselonunepériodicitétrimestrielle.L’écoleorganiseégalementdenombreusesmanifestations.Parmicelles-ci,laremisedesdiplômesconstitue lepointd’orguede l’année.Coordonnéepar lecabinetet leservicecommunication dans le cadre prestigieux du Palais du Pharo, elle rassemble ennovembre plus de 800 personnes (diplômés, parents, personnels administratifs,enseignants,étudiants,partenaires)pourlacérémonieetplusde400pourlerepasquis’ensuit. Cette cérémonie, marquée par le concours volontaire d’une trentaine depersonnelsdel’école,estunmomentdécisifdepartaged’uneculturecommune.

I.4.3–Lesmédiassociauxetlacommunicationexterne

Les médias sociaux occupent une place particulière dans la communication externe.Troisréseauxsontmobiliséàtitreprincipal :Facebook,TwitteretLinkedIn.Facebookconcerne la vie à l’école: on y trouve des informations sur l’actualité de l’écolemaisaussi sur la vie associative des étudiants. Le réseau est structuré autour d’une pageinstitutionnelle(plusde3200abonnés,àdate),d’unepagedédiéeauxadmissibles(plusde800abonnés),etd’unemyriadedepagesaniméesparlesassociationsétudiantes(37associationsetclubsrecensésàce jour).Twitterviseunpublicplus large,étenduà lacommunautédel’enseignementsupérieuretdelarecherche,auxpartenairesdel’école,à la presse, à la sphère institutionnelle et politique. Plus de 4500 followers suivent


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actuellementlecomptedel’école,avecuneprogressiond’environunmillierparan13.Enplus, plusieurs services communiquent sur leur propre compte, plus ciblé(documentation, informatique, MC2…), trente comptes d’associations étudiantes sontrecensés14, ainsi que 216 comptes d’élèves ou de diplômés15. Enfin LinkedIn est plusparticulièrementorientéverslesdiplômésafindeslesinformerdesévolutionsdeleurécole.C’estleréseaudesalumnietdumarchédel’emploi.Plusde6000diplômésysontréférencés. Outre ces trois réseaux, l’école organise une présence sur de nombreusesplateformes sociales: Instagram, Pinterest, ScoopIt, Storify, Youtube, Snapchat (609abonnés,etseuleécoled’ingénieuràdisposerdececompte16),Tumblr….

I.4.4–Lerecrutementdesnouveauxélèves:unmoteuràquatretemps

Lerecrutementdesnouveauxélèvesdehautniveauétantunenjeucrucial,unprocessusàquatretemps,désormaisbienrodé,aétémisenplace17.Le premier temps est celui des forums dans les lycées (octobre à janvier), pendantlequel les élèves de première et deuxième année se déplacent dans leurs anciensétablissements. En 2015-2016, 128 élèves se sont rendus dans 66 lycées pour ytémoigner. Une réunion de préparation ainsi qu’un «pack forum» constitué deplaquettesetdenotices lesaidentàpréparer leurprésentationde l’écoleetducursusingénieur.Ledeuxièmetempsestceluidessalonslocauxetnationaux:entrenovembreet janvier, l’écoleestprésentesurdenombreuxsalonsd’orientation,àParis,Marseilleouailleurs,seuleoudanslecadreduGEC.Letroisièmetempsestceluidel’admissibilitédesélèvesauconcoursCentrale-Supélec(mai,juin):laplaquettedétailléeducursusestenvoyéeàtouslesadmissibles(plusde4000),lesitewebestentièrementremisàjourafinquelescandidatspuissentdisposerd’uneinformationfiable.Lederniertempsestcelui de la boucle qualité: à l’occasion de la rentrée de la nouvelle promotion(septembre), un questionnaire permettant un «feed back» précis concernantl’accessibilité, la lisibilitéet l’efficacitédessupportsestsoumisauxnouveauxentrants.Desinformationsensontretiréespouraméliorerlacampagnederecrutement.

13 Centrale Marseille est classée 4ème en termes d’influence (activité et interactions): http://www.headway-advisory.com/blog/enseignement-superieur-qui-la-forte-twitterinfluence/14https://twitter.com/CentraleMars/lists/centralemars-associations15https://twitter.com/CentraleMars/lists/centraliens-marseille16http://www.manuelcanevet.fr/2016/09/09/ecoles-universites-snapchat/17LecasdesélèvesinternationauxesttraitédansleII.2


SWOT1

STRATÉGIEETGOUVERNANCE

POSITIF NÉGATIF

INTERNE

FORCES FAIBLESSES

• établissementRCEsans

abandondecompétence• marqueCentrale• structurationdusite

• taillemodeste• partenariatsentreprisesà

approfondir

EXTERNE

OPPORTUNITÉS MENACES

• développementduGEC• A*MIDEXetpartenariats

locaux• transformationducampus

• désengagementdes

collectivitésterritoriales• remiseencausedes

relationséquilibréesauseindelapolitiquedesite


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II–FORMATION,INTERNATIONAL,VIEDEL’ÉLÈVE,RECHERCHEETVALORISATION


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II.1–Consolidationetdynamiquedelapolitiquedeformation

LESACTIONSENGAGÉESDURANTLAPÉRIODE2012-2016ONTPERMISLAPROGRESSIONDEL'ÉCOLEENTERMES DE NOTORIÉTÉ ET D'ATTRACTIVITÉ, EN AUGMENTANT SIMULTANÉMENT LE NOMBRE DEDIPLÔMÉS, LE NOMBRE DE FORMATIONS, LA QUALITÉ ET LA DIVERSITÉ DU RECRUTEMENT. ENCONTREPARTIE, QUELQUES VOLETS DU CONTRAT 2012-2017 N'ONT PU ÊTRE DÉVELOPPÉSSUFFISAMMENT, ET FONT L'OBJET D'UNE ANALYSE ET D'UN REPOSITIONNEMENT POUR LA PÉRIODE ÀVENIR18.

II.1.1–FormalisationduréférentielcentralienetmiseenconformitéavecleprocessusdeBologne

LeprojetdeformationCentraleMarseilleestdéveloppédepuislesoriginesdemanièrecoordonnée avec l'ensemble des écoles du GEC, autour de la figure de l’ingénieurcentralien. Pour franchir un palier supplémentaire, favoriser la cohérence entre lesécoles, et viser la délivrance du diplôme par la voie de la VAE par une démarchecommune au sein du GEC, un référentiel de compétences unique de l'ingénieurcentralien a été établi [A5]. Centrale Marseille a été très engagée dans ce travail dedéfinition du référentiel, qui a impliqué activement des équipes enseignantes et lesdirectionsdes étudesdans le cadrede groupesde travail. Par-delà le seul référentiel,cette étape décisive a abouti à des documents de cadrage pour les équipes, àl’organisationdeséminairesentrelesécolesduGEC,quisepoursuiventactuellement,etàunedémarched’appropriationinterne,toujoursencourségalement[A6].Selonceréférentiel,l'ingénieurcentralienestdéfinicommeuningénieurgénéralistedehautniveauscientifiqueettechnique,expertdanslelancementetlepilotagedeprojetsinnovants,àfortecultureinternationale.Ilsaitappréhenderlessystèmescomplexesparune approche globale sans nécessairement être spécialiste de chacune de sescomposantes.Ilsaitaussimobilisersescompétencespourlestransférerd'undomaineàl'autre. Il développe durant son cursus une grande adaptabilité, qui va lui permettred'évoluer aisément dans sa carrière et d'êtremobile tant sur le plan fonctionnel quegéographique ou sectoriel. Il peut exercer très rapidement des responsabilitésimportantes au sein d'entreprises ou d'organisations. Il développe également, dans lecadredesonécole,lesensdelaréussitecollectiveetlerespectdespersonnes,lavolontéd'entreprendre,lesensdesresponsabilitéssociales.Cette définition est accompagnée de l’analyse des capacités, compétences etconnaissancesattenduesàl’issuedesaformation.Outilstructurantpourtouteréflexiontouchant la formation, le référentiel qui s’ensuit ne délivre pourtant pas un moded’emploi prescriptif et exhaustif: il faut le tenir pour un cadre souple au sein duquelchaqueécoledisposed'unegrandelibertépourconcevoirsesprogrammesdemanièredétaillée, en s'appuyant sur ses orientations propres, son potentiel local et sespartenariats.

18Pour mémoire, sept grands objectifs avaient été identifiés dans le contrat 2012-2017: consolider la formationgénéraliste et l'ouvrir à d'autres publics, créer de nouveaux diplômes en formation initiale, créer une offre deformationpost-master,créeruneoffredeformationcontinue,développerl'usagedesTICE,développerl'attractivitéinternationale,développerl'accompagnementdelaviedel'élève.


Parallèlementà l’élaborationdeceréférentiel,CentraleMarseilleamenéuntravaildemiseenconformitédesonrèglementdesétudesetdecertainesdesespratiquesaveclecadre défini par le processus de Bologne. Il s’est agi, à titre principal, de faciliter lareconnaissancedesacquisdesélèvesdansuncontexteoùl'ouvertureinternationaleestfortementmiseenavant.Ce double travail a permis des avancées significatives sur les programmes et lesmodalités de leurmise enœuvre. Des réformes et évolutions se sont déjà succédéespendant la période, tandis que d’autres vont être enclenchées, dans un soucid'améliorationcontinuede laqualitéducursus.TouscesélémentsontétéanalysésetapprouvésdanslecadredeladernièrehabilitationdelaCTI[A7,A8].Leurprésentationdétailléeneseradoncpasreproduiteici.Afinde conduire ces changementset fairepartager sesorientations, ladirectionde laformation a été consolidée ces dernières années. L’école n’étant pas organisée endépartements, les responsabilités pédagogiques assurées par les enseignants sont dedeuxtypes.D’unepart,celuidesgroupesthématiques,quirassemblentlesenseignantsd’une même discipline ou de disciplines voisines, dont les responsables ont pourmission de coordonner les enseignements tout au long du cursus, en veillant à lacohérenceetàlaprogressivité.D’autrepart,celuidesdiverssegmentsd’études.C’estàce deuxièmeniveauque les ajustements ont été réalisés. La directionde la formations’appuie désormais sur une équipe étoffée, composée des responsablesdu tronccommun(S5,S6,S7),dusuividescolarité,desprojetstransverses,del’entrepreneuriat,des stages,de l’apprentissage,de l’alternance rechercheetde chacundesparcoursdesemestre8,desoptionsetdesfilièresmétierdusemestre9.

II.1.2–Évolutionspédagogiquesetprocessusqualité

La conséquence principale du travail décrit plus haut est la nécessité d’adaptater lecadreetlespratiquespédagogiquesauréférentieldecompétences,toutenintégrantparailleurs lesnouveauxenjeuxassociésà l’irruptiondunumériqueetà ladiversificationdespublics.Plusieursactionsstructurantes,allantdanslesensduchangementsouhaité,ontétéentreprisesdurantlapériodeécoulée.Onpeutnotammentciter:

§ le renforcement de la part du cursus dédié aux projets (13 % du tempsréservé,horstravailpersonnel,sanscompterlestempspratiquesauseindesUnitésd’Enseignement);

§ la libération des mercredis après-midi pour faciliter les travaux enautonomie, les projets associatifs, les temps collectifs, et l’organisation deconférences;

§ l’incitation au développement du contrôle continu (dont les plateformes

numériques QCM et la plateforme numérique interactive d'exercices etévaluationWIMS);

§ lanumérisationetmiseenlignedessupportsdecours;

§ le développement de plateformes pédagogiques actualisées (plateforme

signal, plateforme chimie, cluster de calcul parallèle CPU/GPU pour


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mathématiques, informatique, mécanique, salle spécifique informatique,plateformephotoniqueencours).

Parallèlement,plusieursinitiativesrelativesauxpédagogiesactivesontétéobservéesetencouragées. Pour en discuter dans un cadre collégial et favoriser le partaged’expériences,des«atelierspédagogiques»,regroupant lesenseignantsvolontairesdel’école, ont été créés en 2014. Dans cet ensemble, certaines pratiques encore isoléesrelevantdelamobilisationdesoutilsnumériques,quis’inscriventdanslevoletTICEducontratpluriannuel, sont à relever. Il en va ainsi, par exemple, de laparticipationdesélèvesde1èreannéeàunMOOCdegestiondeprojetréaliséàCentraleLille,ouencorelacréation, en cours, d’un SPOC dédié à l’activité d’accompagnement individualisé.Maiscesessais,quidonnentsatisfaction,n’ontpasencoreessaimé,dufaitnotammentde lafortemobilisationdeséquipespourabsorberlesréformessuccessives.Malgré ces avancées concrètes, généraliser la transformation des pratiquespédagogiques reste donc nécessaire pour répondre aux exigences du référentielcentralien.C’estdans le cadred’une réellepriseenchargecontinueet collectivede laquestionpédagogique,irréductibleauxeffetsdemodeetauxannoncescosmétiques,quel’école entend mener ce chantier, en lien avec les autres écoles du GEC. Dans cetteperspective,unerévisionde lamaquetteducursus ingénieur,prévuepour2018-2019defaçonsynchroneaveclesnouvellesaccréditationsdesautresdiplômes,déterminelecalendrieretcréeuneopportunitédepremierordrepourmenerdesdiscussionsetfixerun cadre partagé. Parallèlement, le travail sur l’évolution des espaces pédagogiquesintégrant ladimensionnumérique,déjàengagéà l’occasionde l’écritureducahierdeschargespourleMarseilleCreativityCenter,vasepoursuivre.Enfin,dans lebutde consolider sadémarched’améliorationcontinuede la formation,l’école doit mettre en oeuvre une politique d’évaluation plus complète. Si celle desenseignements, traduite depuis 2012 par des questionnaires administrés en fin desemestreetdesauditssurlesprogrammesde3A,estdéjàengagée,cettedémarchen’estpasencoreaboutie.Nonseulementcesévaluationsnesontpassystématiques,mais labouclederetourverslesusagers,quiestaucœurduprocessusd’amélioration,demeuredéficiente.Pouryremédier,desconseilsdeperfectionnementontétécréésen2016afinde remplacer les audits de troisième année, et ont déjà été organisés pour 3 options,tandis que d’autres sont déjà programmés. De surcroît, la consolidation du processusqualitépourraprochainementtirerpartidudéploiementencoursdunouveausystèmed’information pédagogique, qui intègre l’obligation d’évaluation en fin de tous lessemestres.

II.1.3–L’enrichissementducursusIngénieurCentralien

Centrale Marseille a développé de manière significative ses partenariats lors de cesdernièresannées,aubénéficedel’enrichissementdel’offredeformationpoursesélèvesingénieurs.Cetenrichissements’appuied’abordsurl’ouvertureinternationaledel’école(cf.II.2),quis’accompagned’unemobilitéobligatoired’unsemestre.Lecursusaétérevuen conséquence, et conçudemanière à ce que chaque élève trouve la formulequi luiconvient lemieux, entre un semestre demobilité académique, une césure, un doublediplôme ou un stage en entreprise ou en laboratoire de recherche. Ces optionspermettent à la fois de répondre à la diversité des aspirations et des compétencesindividuelles,maiségalementderégulerlesfluxsortantssurlesdeuxdernièresannéesdeformation.


La structure retenue pour permettre la mobilité internationale, appuyée sur lasemestrialisation, a facilité le développement d’autres possibilités de cursus doublecompétencesenFrance,enpleinessor,quivientcomplèter l’offredéjà foisonnantededoublediplômesinternationaux19:

§ la création d'un cursus bi-dipômant en management, avec l'IAE d'Aix-MarseilleUniversité;

§ lacréationd'uncursusbi-dipômantavecSciencesPoAix,premierdecetypeenFrance:cepartenariatinnovantesttenupourstratégique,ilestprévuqu’ilsedensifiedans lesannéesquiviennent, endonnant lieuenparticulierà lacréationd’unsemestredeformationàCentraleMarseilleouvertauxélèvesdeSciencesPoAix;

§ unespécialisationd’uneannéesurlathématiquedelaSmartCity,sousforme

d'unecésure,danslecadred’unpartenariatavecl’InstitutMéditerranéenduRisque, de l’Environnement et du Développement Durable (IMREDD) del’UniversitédeNiceSophiaAntipolis.

D’autres projets sont actuellement à l’étude, en particulier avec l’École NationaleSupérieured’ArchitecturedeMarseille.L’intérêtdesétudiantspourcetteoffrenouvelleest réel, et la qualité des partenariats est attestée. Pour l’avenir, cette ouverture doitpermettred’attirerdenouveauxpublics,françaisouinternationaux,pourlesquelsnousauronstrèsprobablementàbâtirunepropositionadaptée(semestrespluridisplinaires,enfrançaisouenanglais).

II.1.4–IngénieurCentralienparalternanceenapprentissage

Dans le même temps a été ouverte la possibilité d’accéder au diplôme d’ingénieurcentraliendeMarseilleparlavoiedel’alternance.Lechoixdel’écoleaclairementétédeproposerlemêmediplômed’ingénieurgénéralisteàtouslesélèvesissusdesconcoursou recrutés sur titres, à l’instar de Centrale Paris et de Centrale Nantes quil’expérimentaient.Lesalternancesproposéessont longues,demanièreàrépondreauxdemandesdesentreprises,manifestementtrèsintéresséesparuneoffrequeseulescestroisÉcolesCentralesproposentenFrance.Lapremièrepromotionayantsuivicecursussera diplômée en 2016. Afin de proposer une voie spécifique à l’apprentissage, nousavons engagé une réflexion sur un recrutement de titulaires deDUT, avec la créationd’une année passerelle leur permettant de les préparer au cursus généraliste 20 .L’habilitationdudiplômedanscecadreparlaCTIétantdetroisannées,unepropositionsera élaborée en ce sens en 2017. Parallèlement à l’alternance, des contrats deprofessionnalisation commencent à se développer en 3ème année. Au total, lesalternantsétaientaunombrede38en2015-201621: l’objectifestde ledoublerd’ici3ans.

19Oufrançais,avecl’ENSAE.20Sur laquestionde ladiversificationdesmodalitésderecrutement,annoncéedans lecontrat,onpeutnoteraussil’intégrationchaqueannéedequelquesélèvesdanslecadredelaparticipationdel’écoleàlafédérationGay-Lussac(ÉcolesdeChimie).21Lesdonnées2016-2017nesontpasconsolidéesàladated’écrituredurapport.


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Notonsquecetteouverturede l’apprentissageapermisdecréerunrythmespécifiquepourlesalternants,quiaétéétendudepuis2015àl’alternancedansleslaboratoiresdel’école,danslecadredelacréationd’unefilièrerecherche(cfII.4.2).Sondéploiementaubénéficedudéveloppementdel’entrepreneuriatestactuellementàl’étude.

II.1.5–LalicenceMPCI:unecollaborationinéditeetprometteuse

Au début du contrat, l’école envisageait de créer de nouveaux diplômes en formationinitiale. Trois modalités concernaient l’offre de formation au niveau master. Lapremière, qui reposait sur les diplômes nationaux demaster, n’a désormais plus lieud’être, compte tenu de l’évolution du cadre institutionnel. La deuxième, relative auxmastersErasmusMundus,adonnélieuàuneimplicationdeCentraleMarseilleauseindu parcours POESII-Europhotonics 22 du master de physique, coordonné par Aix-Marseille Université, et aux montages de différents projets qui ne pourront êtredéployés dans le cadre des nouvelles accréditations. La dernière, qui indiquait lapossibilité de créer des diplômes d’ingénieurs spécialisés, a fait l’objet d’uneréorientation stratégique pour deux motifs: le risque d’une dispersion des moyenshumains, critiquedans le contexte dedéparts anticipés desnombreux enseignants destatutconsulaire,etlacrainted’unbrouillagedusignaldudiplômed’ingénieursdélivréparl’école,audétrimentdel’ingénieurcentralien.En revanche, l’école a atteint tous ses objectifs au niveau Licence. Le diplôme deBacheloraétécréé.À titreprincipal, sadélivranceestutilepour lesélèvesentréssurconcours afin de leur permettre une reconnaissance pour l’entrée en master dans lecadredelamobilitéinternationale.Maissurtout,CentraleMarseilles’esteffectivementinvestie dans la création d’une licence originale, en partenariat avec Aix-MarseilleUniversité. C’est, à date, le seul diplôme de niveau licence co-habilité entre uneuniversité et une grande école d’ingénieurs. Filière à spectre large, couvrant lesmathématiques, laphysique, lachimie,et l’informatique(MPCI),cette licencesélectivesur dossier ouvre au maximum 24 places. Les taux d’échec ou d’abandon sontmarginaux, grâce à une pédagogie et un accompagnement spécifiques. Cette licencepermet à ses étudiants depoursuivre leurs étudesdansunmaster de l’undes quatredomaines,oudeprésenteruneadmissionsurtitredansuneécoled’ingénieurs.CentraleMarseille est concrètement impliquée dans cette licence par la participation de sesenseignants, l’accueildesétudiants chaquemercrediouencore leurparticipationàdemultiplesconférencesoumanifestations.Lespremiersrésultatssontexcellents.Lapremièrepromotionadiplômé11étudiants,qui ont tous été admis en écoles d’ingénieurs (Centrale Paris, Télécom Paris, ENSTABretagne, Centrale Marseille). La seconde promotion a diplômé 12 étudiants, enpoursuite études: Centrale Paris, Centrale Lyon, Centrale Marseille, Telecom Paris,Telecom Bretagne, UTC, Masters. La L1 et L2 sont actuellement composées de 24étudiants, et bénéficient de la forte attractivité de cette formation, unique en France.Danslesannéesquiviennent,CentraleMarseillesouhaitepromouvoirlalicenceMPCIàl’international,auniveauL3etinscrirecesétudiantsàl’école.

22http://www.europhotonics.org/wordpress/


II.1.6 – VAE, formation continueet formation professionnalisante post-Master : desavancéesinsuffisantes

Quelquesélémentsontétémisenplacedansledomainedelaformationtoutaulongdelavie.Laréflexionsur le référentiel centralienad’abordpermisd’ouvrir ladélivrancedu diplôme par la voie de la VAE depuis 2014. Mais si quelques demandes sontadresséesàl’écolechaqueannée,aucunen’aencoreaboutiàlaconstitutiondupremierlivret. En cela, CentraleMarseille ne s’éloigne guère de la réalité nationale de la VAEpourlesformationsd’ingénieursgénéralistes.Sur le plan de la formation continue, ensuite, alors que l’ouverture des contrats deprofessionnalisation en troisième année, appelés à se développer, a déjà permis degénérer26k€en2015,lamontéeenpuissancedel’offreexterne,pourtantinscritedansle contrat, se fait encore attendre. Après deux tentatives infructueuses ces dernièresannées,l’effortactuelviseuneactionparpaliers,mieuxadaptéeànotreenvironnement,quipeuts’appuyersurunedynamiquepartagéeauniveauduGECet laréorganisationdel’équipeenappuiàcetteactivité.Enfin,lavolontédeconstitueruneoffreformationpost-master,quines’adressepasenprioritéauxélèvesingénieursdel’école,aététraduitepartroisactions.Lapremièreestcelle d’une formation conjointe de MBA avec Kedge, qui n’a pas abouti faute decandidats. La deuxième est celle d’un mastère spécialisé dédié à l’entrepreneuriat,ouvert pendant deux années, et fermé depuis faute de candidats également. D’autresinitiatives seront prises dans ce domaine, mieux adaptés aux besoins. La troisièmeaction est la création d’un mastère spécialisé dédié à l’ingénierie et aux énergiesmarines, qui fonctionné en donnant satisfaction durant plusieurs années. Le départrécentduporteurdeprojetaconduitàlasuspensionen2016-2017decetteformation.Soncontenudevraêtrerevisité.Le bilan d’ensemble de ces trois champs (VAE, formation continue, formation Post-Masters),quiontencommund’ouvrirdenouvellesressourcespotentiellesàl’écoleenmêmetempsqued’étendresonrayonnementens’adressantàdenouveauxpublics,estpourlemoinsinsatisfaisant.Ilimpose,lucidement,dereprendreceschantiersetmieuxlesaccompagner. Ilconvientaussideconsidérerque lescirconstancesont lourdementpénalisé cet axe de développement. Dans la perspective du contrat élaboré en 2011,l’offre nouvelle de formation de spécialités, continue ou post-masters, devait assezlargements’appuyersurlespersonnelsconsulairesdontlesprofilsetl’expérienceenlamatièreconstituaientunatout.ConséquencedudésengagementdelaCCIMP,ledépartentre 2011 et 2016 de 36 de ces personnes, dont une majorité d’enseignants, adrastiquementréduitlesmargesdemanœuvreetcondamnéplusieursprojets.Une exception notable et très atypique, qui ne nuance certes pas le tableau, méritecependant d’être relevée. Centrale Marseille, par son «Labo Sociétal»23, a ouvert«SIMPLonMARS24» enmars2015, formationprofessionnalisantede8moispionnièreen France, non diplômante, ouverte prioritairement aux jeunes chômeurs issus desquartiersprioritairesdeMarseille.Préfigurantla«GrandeÉcoleduNumérique»,cetteformationaudéveloppementwebadéjàbénéficiéà36stagiairessurdeuxpromotions,avecuntauxdesortiespositivestrèssatisfaisant.Cette initiative,quientendrépondreaudoubleenjeuduchômagedemassedesjeunesetdeladifficultédesPMEàrecruterdes développeurs dans le domaine du web, particulièrement dans le contexte trèsdynamiquedulabelFrenchTech,marquelavolontédel’écoledeproposerdessolutions23VoirauII–3.3.24https://www.centrale-marseille.fr/fr/simplonmars


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créatives et opérationnelles, en répondant aux besoins du territoire. Ce programmeconstitue, en outre, un champ privilégié d’expérimentation et d’appropriationd’approches pédagogiques disruptives, potentiellement transposables au cursusd’ingénieurcentralien.

II.2–Unepolitiquedemobilitéinternationaleréussie

L’OBJECTIF PRINCIPAL DU CONTRAT PLURIANNUEL 2012-2017, QUI FIXAIT À 95 % LA PART DESDIPLÔMÉSAYANTEFFECTUÉUNEMOBILITÉSORTANTE(CONTRE26%EN2010-2011)ESTATTEINTDEPUIS2014.MAISLESEFFORTSDOIVENTSEPOURSUIVREPOURCONSOLIDERL’EXCELLENCEDÉSORMAISRECONNUEDEL’ÉCOLEDANSCEDOMAINE.

II.2.1–Mobilitésortante:unobjectifambitieuxatteint

L'internationalisationducursusingénieuraétéunaxefortdetransformationdepuislamise en place de l'obligation demobilité à l’étranger d’aumoins un semestre pour lapromotion diplômée en 2014. Le résultat visé est atteint. L'école se positionne trèsfavorablement dans les classements nationaux parmi les écoles d'ingénieurs dans cedomaine 25 . Au-delà de l’objectif quantitatif de la généralisation de la mobilitéinternationale, il importede soulignerque celle-ci est opérée avecdes établissementsd'enseignementsupérieurparticulièrementrenommés,souventparmilesplussélectifsdeleurpaysrespectifs.Desurcroît, lesélèvesdel’écoleyréussissentglobalementtrèsbien,cequiattestedelaqualitédeleurniveauacadémique.Cetteoffreriche,constituéeàl’échelleduGroupedesÉcolesCentrales,impliquedeprendreactivementsapartàsonentretien et à son développement, ce que l’école réalise à travers de nombreusesmissions, la présence au sein de Campus France, la production de supports decommunication dédiés, l’accueil de délégations internationales et l’organisation demanifestationsàMarseille26.Meneràbiencettepolitiquedemobilitésortanteanécessitéplusieursréorganisations,àcommencerparcelleducursus,quilaissedemultiplespossibilitéspourrépondreàcetteobligation. Les différentes fenêtres proposées permettent aux élèves d'effectuer leurmobilité internationale en fonction de leur objectif professionnel et personnel, maisaussi de leurs capacités. Les exigences sont différentes selon le type de mobilité. Ledoublediplômeestplutôt l'apanagedes trèsbonsélèvesayantunprojetpersonneletprofessionnel clair. Les autres mobilités sont plus souples et permettent des échecsrelatifs,mêmesilacompensationdescréditsn'estpastoujoursaisée.Faceàcesmultiplesoptions,lesélèvessontaccompagnésetsoutenusdansleurchoix.Ilssontd’abordlargementinforméspourfaciliterleurprisededécision.Jusqu’en2014,unforum international était organisé annuellement afin de leur faire part des multiplespossibilitésdemobilitéacadémiquedanslecadredesprogrammesd'échange.Ceforumimpliquaitlaparticipationdesétudiantsétrangers,desétudiantsfrançaisayanteffectuéunemobilité,desétudiantsenmobilitéenvisioconférences,etdesdifférentsacteursdes

25En particulier pour le classement de l’Étudiant, pour lequel l’école est en tête du classement (ex-aequo avecd’autresÉcolesCentrales) cesdernièresannées. Ladifficultéà sepositionnerdans les classements internationaux,égalementbienréelle,s’expliquelargementparsafaibletailleauregarddesstandardsconcernantlespérimètresdeconsolidation.26Par exemple, en 2016, l’assemblée générale annuelle des acteurs des relations internationales du GEC a étéorganiséeàMarseille.


relations internationalesde l'école.Lamodificationdeshabitudesdecommunicationasuscité la remise en cause de son existence. Depuis 2015, l’option retenue consiste àorganiser des événements plus segmentés, sous la forme d’une série de réunionsthématiques dénommées «Let's go». Elles permettent de délivrer une informationciblée par et pour les élèves sur un domaine d'études, dans une zone géographiquedonnée.Àcelas’ajouteunetablerondesurlamobilitéorganiséeparlesélèvesdanslecadreduForumEntreprises,desressourcesaccessiblessurlaplateformepédagogiqueClaroline(avecdestémoignages),denombreuxrendez-vousindividuelsetunepolitiquedecommunicationnumériquetrèsdynamique27.Non seulement informés, les élèves sont aussi soutenus par le service des relationsinternationalesquilesaccompagne,enparticulierdupointdevuedel’aidefinancièreàlamobilitéenactivantdivers leviersen fonctiondessituationpersonnelles:Erasmus,CROUSAMI,PRAMEdelarégionPACA…Enfin,touslesélèvesducycleingénieurapprennentunesecondelanguevivante,parfoisnouvelle pour eux, en plus de l'anglais. Une troisième langue est proposée en option.Pour lesélèvessortants, les languesproposéesà titreprincipalcorrespondentàcellesde la grande majorité des partenaires internationaux : anglais, allemand, espagnol,portugais,italien,japonais,chinois,russe.

II.2.2–Mobilitéentrante:uneprogressionnotable

Symétriquement, lamobilité entrante a aussi progressé durant lamême période. Elles’achemine tendantiellementvers les25%dediplômésayantundiplômeautreque lebaccalauréatfrançais,constituésdesélèvesinternationauxendouble-diplôme,recrutésavecleGEC,etdesélèvesétrangersayantpasséleconcoursd’entréeenFrance.Chaqueannée, le résultat des recrutements est analysé avec le calcul des proportions desgrandesmasses:Chine,Brésil,Europe,restedumonde.L'établissement s'est mis en conformité pour la structure des formations avec lespréconisationsde l'espaceeuropéend'enseignement supérieur : semestrialisation,UE,ECTS,etutiliselagradationinternationaleGPA.L'écolepratiqueunepolitiqueactivederecrutement d'élèves étrangers, notamment en double diplôme, et dans unemoindremesure enmobilitéde crédits.Des informations spécifiques sontdisponiblespour lescandidats étrangers en amont de leur recrutement, avec des présentations desEcolesCentralesdans leursétablissements,maisaussi toutau longde leur cursusàCentraleMarseille. Pour augmenter l’attractivité et la visibilité de l’établissement, différentesplaquettes, présentations et brochures ont été conçues, et accompagnent utilement lesite des relations internationales, sur lequel les étudiants peuvent se renseigner etcandidaterenligne.Le dispositif d'accueil physique des étudiants a été significativement amélioré. Enparticulier,lesétrangersbénéficientd'unepré-rentrée,avecuneaidepourl'inscriptionadministrative,etunaccueilorganiséparuneassociationétudiantedédiée, ICM,crééeen2008.Composéed'étudiantsfrançaisetétrangersafindepromouvoirunedimensioninternationaleauseindedifférentespromotions,ICMparticipeactivementauxsemainesde pré-rentrées pour les élèves étrangers, à la rédaction de brochures et au ForumInternational.Elleorganiseégalementdesmanifestationsmensuellesautourd'unthèmegéographique,cultureloulinguistique.Parallèlement,lesélèvesinternationauxentrants

27En particulier sur Pinterest, Instagram, avec l’usage Cartes Postales numériques, et l’utilisation des hashtag#S8ECM,#DDECM,#CesureECm,#VIEECM,#abroad.


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(enéchangedecrédits, inscritsenmaster,endoctorat)ontaccèsaucoursdeFrançaisLangueÉtrangèreàl’école.Enoutre,lesélèvesendoublediplômeentrantssontincitésàsuivreuneformationFLEintensivelorsdel'étéprécédantlarentréescolaire.

II.2.3–Del’ouvertureinternationaledel’écoleàsoninternationalisationréelle:quelquesdéfisàrelever

La stratégie d'internationalisation est une nécessité pour répondre aux besoins desentreprises en cadres aptes à participer à leur développement à l'international.L’ambitiondeCentraleMarseilleestdoncd’allerplus loindans lesprochainesannées,en passant du statut d’établissement largement ouvert à l’international à celuid’établissementvéritablement international.Cettestratégieadéjàétéévoquéedans ledossierdecandidaturedelaCharteErasmus2014-2020etlorsdecertainsévénementstelsque lescandidaturesauxboursesEiffel (déclarationdepolitique internationaledel'établissement).Pourpassercecap,d’unpointdevuepartenarial,CentraleMarseilleentendprolongeretamplifierletravailcollaboratifmenéauseinduGroupedesÉcolesCentrales.Maisils’agiraaussidemieuxtirerpartidesopportunitésoffertespar ledéveloppementde lapolitique internationale guidé par A*MIDEX, et de réseaux tels que le RéseauMéditerranéen des Ecoles d’Ingénieurs (dont le siège social est à l’école), le réseauMaghalãesoulaFédérationGay-Lussac.Il s’agira de mobiliser ces partenariats pour favoriser le développement de projetsrecherche internationaux (veille sur les appels à projets et les partenaires actuels oupotentiels), mais aussi de développer l’ouverture à l’international de la relationentreprise (participation plus active dans les job fairs, par exemple, même si l’écolecommenceàparticiperàl'organisationdenetworkingevents).L’internationalisationde l’écolepasseraégalementparunmeilleur recrutement sur lecycle ingénieurgénéraliste,avec lacréation,déjàenvisagéedans lecontrat2012-2017maisretardéedufaitdesacomplexitédemiseenœuvre,d’unconcoursinternationalauniveaulicence/bachelor,detypeCASTING.Ellepasseraencoreparledéveloppementdel’offredemastersinternationaux(avecunobjectifaffichéde100élèvesen2022),quiimpliquelamontéeenpuissancedesenseignementsenlangueanglaisepourattirerdespublics non francophones. Elle passera enfin par une plus grande mobilitéinternationale des enseignants, par une participation plus active à la stratégie dedéploiement international du groupe des Écoles Centrales, ou l’accroissement dunombred’enseignantsétrangerssurlecampus.Quelques difficultés périphériques devront également être traitées, comme certainsfreinstechniquesàl’inscriptionpédagogiquedanslesmasterspourlesélèvesétrangersdufaitde leurco-habilitationavecAMU,ouuneattributioncontraintedesECTSsur lecursus d'ingénieur généraliste centralien, actuellement préjudiciable à la mobilitéd'élèvessuivantdesformationsplusspécialisées.Restefinalementunenjeudetaille:ilestpatentqu’unemauvaiseimagedelavillenuitactuellementà lamontéeenpuissancedel’accueild’étudiants internationauxà l’école.Un travailaétéengagécesdernièresannéesavec lescollectivitéspubliques. Ildoit sepoursuivre,enadressantconjointementlesproblématiquesdelasécuritédusiteetdelaVilleet ceuxde l’attractivitéde l’écoleetdesoncampus,grâceà l’améliorationdeseséquipementsetdesesservices.


II.3–Lesélèvesaucœurdel’écoleLES ÉLÈVES DE CENTRALE MARSEILLE CONSTRUISENT LEUR CURSUS, ILS S’IMPLIQUENT PLEINEMENTDANS LA VIE DE L’ÉCOLE, DANS LA VIE ASSOCIATIVE ET ILS S’ENGAGENT DANS LA CITÉ. SI LESÉQUIPEMENTS SPORTIFS, QUI S’AMÉLIORENT, RÉPONDRONT PROCHAINEMENT À LEURS ATTENTES,L’ABSENCEDERÉSIDENCEPROPREÀCENTRALEMARSEILLEDEMEURETRÈSPÉNALISANTE.

II.3.1–Del’accompagnementpersonnaliséàl’insertionprofessionnelle

De manière générale, les étudiants construisent leur cursus au fil des années deformation. Ils ont accès à des choix demodules ou demenus d'électifs, des parcourstournés vers des enjeux sociétaux, un approfondissement disciplinaire associé à unapprofondissement métier en troisième année, sans compter les double cursus (IAEd’Aix, Science Po Aix, IMREDD), lamobilité entre Écoles Centrales, ou le parcours bi-diplômant avec l’ENSAE. Ces multiples opportunités sont encore enrichies par lesexpériences associatives extra-scolaires, et les projets personnels développés dans lecadredesmobilités.Infine, et c’est trèsmanifeste chaqueannée lorsde la remisedesdiplômes,touslesparcoursaccomplissontdifférents.Cette diversité des possibles offre une combinatoire complexe qu’il n’est pas faciled’appréhenderpourdesétudiantssouvent inscritsdepuisde longuesannéesdansuneprogression plutôt linéaire. Un dispositif spécifique a donc été développé afind’accompagner les élèves à faire leurs choix en conscience, et devenir acteurs de laconstruction de leur cursus. S’appuyant sur une vingtaine d’enseignants formés à lapostureducoaching,ilinvitechaqueélèveàsequestionnersursesvéritablesobjectifs.Les enseignants y interviennent donc sous une forme qui ne sollicite pas leurscompétencesdisciplinaires,maisbienleuraptitudeàaccompagnerunchoixéclairé.Cedispositif, qui a bénéficié au démarrage de la contribution de formateurs extérieurs,continuedemobilisernotreattention.UnprojetdecréationdeSPOCdevantservirdesupport à cette activité est à l’étude. Il devrapermettre de consolider la coordinationentre lesenseignants,maisausside favoriser lacontinuitépour lesétudiantsau fildeleurstroisouquatreannéesdeformationàl’école.Lamultiplicationdestrajectoiressingulières,généréeparlamultiplicationdesprofilsetdes cursus, a conduit à adapter l’organisation du suivi des élèves. Un responsable descolaritéetunresponsabledesuividesmobilitésontétédésignéspourrépondreàcetenjeu. De même, un enseignant est également mobilisé pour le suivi rapproché desétudiantsensituationdedifficultéponctuelle.Leséchecspossibles,partielsoucomplets,dans le cadre des mobilités internationales, ont également poussé à construire dessolutions de rattrapage. La prochaine étape conduira probablement à l’évolution del’organisation des enseignements eux-même, de manière à faciliter les modalitésd’accompagnementetpermettreàchaqueélèvedetrouverlavoiedelaréussite.Une dimension décisive de cette personnalisation est celle de la connaissance del’entreprise. La formation centralienne est conçue pour répondre aux attentesd’entreprises cherchant des profils d’ingénieurs polyvalents, ayant une vision globaledes problèmes, et capables de travailler en équipe dans un contexte de forteinternationalisation.LesactivitésplusparticulièrementviséesàCentraleMarseillesontla conception, la réalisation, la mise en œuvre et le maintien en conditionsopérationnellesdeproduits,deprocessusetdesystèmesdansdessituationsfortementévolutives,nécessitantunegrandecapacitéd’adaptation.Lesactionsproposéesenlienaveclesentreprisessontnombreusesetvariées:découvertedel’entrepriseetdumétier


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(stages1Aet2A),projetstransversesde2A,projetsingénieurd’optionsde3A,visitesdesites industriels sont planifiées. Les professionnels participent également auxenseignements,sousformedecoursoudeconférences,notammentdurantlatroisièmeannée.Plusieursséancesdeprésentationd’entreprisessontréaliséesdanschaqueannéedeformation.Ultimeétapedelascolaritédel’élève, letravaildefind’études(TFE),est lerévélateurdescompétencesetsavoirsacquisparlefuturingénieurdansunesituationconcrète.Ilconstituesouventunevéritablepasserelleverslepremieremploi.Cestage,d’uneduréede4à6mois,estréaliséenentrepriseouenlaboratoire,enFranceouàl’étranger.LesélèveseffectuentleurTFEdansdessecteursvariéstelsqueceuxdel’énergie,l’industrieautomobile,aéronautiqueetnavale,lesbureauxd’études,lesinstitutionsfinancièresetbanques, en y occupant de multiples fonctions. Cette diversité est une desmanifestations les plus visibles de la personnalisation des cursus et du caractèrevéritablement généraliste du diplôme. L’insertion professionnelle qui s’ensuit traduitfidèlementtantlavariétédesparcoursqueleurqualité.Enfévrier-mars2016,troismoisaprèslaremisedesdiplômes,seuls20%desdiplômésétaientencoreenrecherched’unemploi,parfoisaprèsavoirrefuséunepremièreproposition.Lesalairebrutmédianavecprimeétaitde37200euros.

II.3.2–L’implicationdesélèvesdansl’établissementetlavieassociative

Lesétudiantssonttrèsimpliquésdanslaviedel’école.D’unpointdevueinstitutionnel,ils sont largement représentés et écoutés (quoiqu’ils enpensentparfois), au seindesinstances.Septélusreprésentantlesélèvesingénieurssiègentauconseildesétudes,ettrois au sein du conseil d’administration. Au-delà de ces temps institutionnels, desrendez-vous, rencontres, réunions publiques sont régulièrement organisées pourinformeretécouter lesélèves.La taillerestreintede l’établissement faciliteégalementleséchangesinformels.Lavieassociativeestparticulièrementdynamiqueà l’école.Loind’êtreunphénomènespontané, ce dynamisme est le fruit d’un véritable projet éducatif, qui tient laparticipationauxdiversprojetsassociatifscommeunlevierdeconnaissancedesoietdedéveloppement de compétences. En cohérence, de nombreuses actions ont étédéveloppéesafindefavorisersonessor.Environ1550m2desurfacessontgratuitementmisàdispositiondesélèves,avecdesopérationsrégulièresderénovationdeslocaux.Unminibus mutualisé de 8 places est également disponible, de même qu’un matérielimportant(scèneescamotablede20m2,100tables,200bancs,électroménagerdivers),etdenombreux locaux (dontunehallede600m2et le grandamphithéâtre).Deplus,une subvention annuelle de 40 000 euros est dédiée aux associations. Elle peut êtrecomplétéed’unsoutienà larecherchedefinancementsoud’autrestypesd’aidesselonles projets. Un accompagnement permanent est effectué par le service PatrimoineLogistiquePréventionpourtoutprojetdemanifestationauseindel’école.Pour favoriser lepartagedes informationset faciliter la coordinationdesactions,uneréunionmensuelleentrelesassociationsetledirecteuretseséquipesestorganisée.Enpréparationdechaquerentrée,untravailesteffectuéparladirectiondelaformationetlesreprésentantsassociatifsafindeconstuireunplanningannuelquitiennecomptedesprincipalesmanifestationsprévues.Enfin,depuisunan,undispositifdereconnaissanceacadémiquedesresponsabilitésassociativesestexpérimenté.


Afindeluidonnerunemeilleurelisibilité,tantauseindel’écolequepourlespartenairesextérieurs, la vie associative s’organise depuis 2014 en pôles, coordonnés parl’AssociationdesÉlèvesdel’ÉcoleCentraledeMarseille(AEECM):

§ le pôle citoyenneté comprend Cheer Up, qui intervient auprès des enfantsatteintsducancerdansleshôpitaux;IngénieurssansFrontières,quiagitsurles domaines du développement durable et de la solidarité internationale;ÉchangesPhocéens,quiœuvreenfaveurdel’égalitédeschances(cf. II.3.4);ICM, qui favorise l’intégration des étudiants internationaux (cf. II.2.2);l’Aumônerie,dontl’objetestdefavoriserleséchangesautourdescroyances;

§ le pôle Business est composé de Focéen (I.2.7) qui organise un ForumEntreprisesannueletdeKSI,quiestlaJuniorEntreprisedel’école;

§ lepôleInnovationregroupeleFablab,premierdugenreenRégionPACA,qui

estaussiouvertàdespublicsextérieurs,leGInfo,clubinformatiquedel’école,ete-Gab,leclubrobot;

§ le Pôle Sports comprend le Bureau des Sports, avec lequel la politique

sportive de l’établissement est développée, et le Massilia Défi Voile, quiproposedesinitiationsàlavoile,laplancheàvoileetlaplongéesous-marine,maisaussidescroisièresoudesrégates;

§ lePôleCultureregroupeleBureaudesArts,avecdemultiplespropositionsde

pratiques artistiques et de soirées, et la Farigoule, la fanfare de l’école quipasserarementinaperçueàMarseilleetailleurs;

§ leBureaudesÉlèves,enfin,quin’estpasunpôleàproprementparler,mais

une composante de l’AEECM, est notamment en charge de la périoded’intégration de la nouvelle promotion, de l’organisation du gala annuelfaisantsuiteàlaremisedesdiplômes,ouencorede«LaTraverséeduVieuxPort».

Au seinde chaquepôle,plusieursde ces associations sont elles-mêmes composéesdeclubs,oudesous-projets.Chacunedisposedesespropresoutilsdecommunication,etd’une autonomie juridique. Une sensibilisation aux différents risques esteffectuéechaqueannée ;enparticulier,avec lerelaiduBureaudesÉlèves, l’accentestmis sur l’information concernant toutes les formes d’addictions, en particulier lasurconsommationd’alcool.L’écoleveilleàcequedesmesuresconcrètes,aucasparcas,traduisentenactecettesensibilisation.

II.3.3–Lesconditionsmatériellesdelavieétudiante

L’écoleestdesservieentransportencommunparunbusàhautniveaudeservice,surune large plage horaire. La restaurationméridienne est assurée par le Restaurant duCROUS, situé au cœur du campus. Même si une diversification et une améliorationqualitativedel’offrealimentaire,ainsiqu’unesécurisationaccruedesdéplacementssurle technopôle de Château-Gombert sont visées, les deux principaux domaines dans


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lesquels une progression est attendue concernant les conditionsmatérielles de la vieétudiantesontlelogementetleséquipementssportifs.InstalléesurletechnopôledeChâteau-Gombert,quin’étaitpasdestinéàaccueilliruneécolecentraleà l’origine,CentraleMarseillenedisposepas,pour l’heure,derésidencedédiéepouryaccueillirsesélèves.Siceux-citrouventàselogergrâceàuneoffreprivéeabondante, à proximité immédiate de l’école, cette situation n’est cependant passatisfaisante pour deux raisons. La première est sociale: elle pénalise les élèves quin’ontpaslesmoyensfinanciersdeselogerdanscesconditions.Ladeuxièmeconcernelamoindre attractivité de CentraleMarseille, qui se trouve en situation de concurrenceobjectiveavecd’autresétablissements,enFranceetdanslemonde,qui,eux,disposentd’uneoffredelogement.Conscientedelonguedatedecettesituation,l’écoleaagidèssacréationauprèsde lavilledeMarseillepourquecettedernièrepuissecéderà l’État,àsonbénéfice,uneparcelleadjacente (diteBecquerel)deplusde troishectaresdans laperspective, notamment, d’y faire construire une résidence. Annoncée en 2009, lacession s’est concrétisée en 2016. Le CROUS ayant fait savoir qu’il ne souhaitait pass’impliquer dans ce projet, l’école s’est rapprochée de la Caisse des Dépôts et desConsignationsquiaacceptéàl’été2016des’engager,dansunpremiertempsaumoins,dans une étude de faisabilité sur la base du cahier des charges transmis par l’école.Celui-ci repose sur l’hypothèse de 300 logements qualitatifs permettant de loger aminimalesélèvesde1èreannée,desétudiantsdePolyTechd’Aix-MarseilleUniversité,etoffrantdesservicesassociésfavorisantlavieducampus.Ledeuxièmesujetdepréoccupationestceluideséquipementssportifs.Pourlesmêmesraisonsquecellesévoquéesprécédemment,cesdernierssontnettementinsuffisants,afortioripourunétablissementquiimposelapratiquesportive(ouartistique)danssoncursus. Ces dernières années ont cependant été marquées par des progrès concrets,grâceàdesaménagementsdeslocauxdel’école28.Surtout,laconstructiond’ungymnaseadaptéauxbesoinsdel’école,etmutualiséàl’échelledusiteAix-Marseille,quiavaitétéactéemaisavecunbudget insuffisantdans le cadreduCPERprécédent, seraeffectived’ici2019grâceàdescomplémentsdefinancementsduCPERencours.

II.3.4–Uneinitiativesingulière:lelabosociétal

Le«Labosociétal»29deCentraleMarseilleestuneentitédel’écoledédiéeàl’innovationsocialedans les champsde l’éducationetde la formation. Iln’estniun laboratoirederecherche,ni un laboratoired’idées,maisplutôtun laboratoired’actions, qui s’inscrit,surunregistreparticulier,dans la familledesdotankanglo-saxons,oudel’innovationpubliqueetterritorialefrançaise.Ainsi,ilréintègre,auseindel’enseignementsupérieur,la notion de «Labo» telle qu’elle estmobilisée par la société civile. Ses programmespeuventselireselontroisapproches:cellesdelaformation,del’engagementétudiant,etdelaresponsabilitésocialedel’écoleenlienavecsonterritoire.Soutenusurprojetspardessubventionspubliques,deuxdesesprogrammesemblématiquesontprécédéetinspirélapolitiquepublique.L’un,SIMPLonMARS,adéjàétébrièvementdécritauII.1.6.L’autre,démarrédès2004-2005, inscrit en décembre 2008 dans le cadre des Cordées de la Réussite, puis à larentrée 2016 dans celui des «Parcours d’Excellence» est opéré en partenariat étroit

28Avec la création d’un dojo, d’une salle polyvalente, d’une salle demusculation, de vestiaires et de douches. Unterrainmulti-sportsenpleinairdevraitêtreréaliséaupremiersemestre2017.29https://www.centrale-marseille.fr/fr/page/labo-societal


avec l’association Échanges Phocéens, qui regroupe chaque année une centained’étudiantsbénévoles.Ilviseàdévelopperl’égalitédesopportunitésentrelesélèvesdel’enseignement secondaire, en s’adressant auxplus défavorisés d’entre eux, et en leurpermettant de viser des poursuites d’étude dans l’enseignement supérieur, en touteconnaissance et en confiance. Premier établissement d’enseignement supérieur às’impliquer dans le tutorat étudiant en direction des collégiens30, l’école accompagneaujourd’hui chaque semaine près de 300 jeunes scolarisés dans une vingtaine decollèges et lycées relevant de l’éducation prioritaire, dans les quartiers Nord deMarseille.Danslemêmeesprit,elleamisenplacetroisautresprogrammesinspirésdecetteexpérience:lepremier,baptiséD-Impulse,enpartenariatavecAirbusHelicopters,vise à favoriser la découverte précoce de l’industrie (adressé aux collégiens); ledeuxième, dénomméHTTP31, est une extension du dispositif Échanges Phocéens auxcollégienset lycéensen situationdehandicap– il estdevenucordéede la réussiteen2016, et se trouve désormais fortement accompagné par le Rectorat ; le troisième,appeléGenredesciences, consisteenuneséried’interventionsdans les lycéesvisantàpromouvoirlessciencesauprèsdeslycéennes.Toutescesactionssontcoordonnéeset impulséespar leLaboSociétal,maisellessontconcrètement rendues possibles par le bénévolat étudiant mobilisé au sein del’associationÉchangesPhocéens.Uneévaluationexterne,établieàlademandedel’écoleen 2015, l’estime à 13400 heures par an. Le rapport juge très positif l’impact de cetengagementsurlesjeunesbénéficiaires,maisilleconsidèreaussitrèsefficientavecunSROIsupérieurà432.Parailleurs,ilvalideuneautredimensiondecetteaction:l’aspectformateur du dispositif pour les étudiants eux-mêmes. Plus précisément, parmi lessavoirsoucompétencesqu’ilsont leplusdéveloppés, lesétudiants-tuteursd’ÉchangesPhocéenscitentprioritairement lacommunicationoraleetdestechniquesd’animation(73%),l’ouvertureauxenjeuxsociauxetculturels(70%),etlacapacitéàprendreuneinitiative(43%).Enfin,92%destuteurssouhaitentvalorisercetteexpériencedansleurCV, et 94,5% d’entre eux déclarent vouloir continuer de s’engager dans le secteurassociatif.

II.4–Rechercheetvalorisation

LATRÈSGRANDEQUALITÉETLADIVERSITÉDELARECHERCHEACADÉMIQUEDEL’ÉCOLEPERMETTENTUNEFORMATIONÀLARECHERCHEDÉVELOPPÉE,ENDÉPITDESDIFFICULTÉSÀFINANCERLESTHÈSES.ENREVANCHE,LAVALORISATIONESTACTUELLEMENTINSUFFISANTE,ETACONDUITÀUNRENFORCEMENTDELAPOLITIQUEDERAPPROCHEMENTDELARECHERCHEAVECL’ENTREPRISE.

II.4.1–Périmètreetpositionnementinstitutionneldelarecherche

CentraleMarseille bénéficie d’un environnement de recherche caractérisé par sa trèshaute qualité et sa très grande diversité. Produit de l’histoire de la construction del’école,cettediversitédesdomainesscientifiquescouvertsparsesunitésderecherchea

30C’est bien l’ESSEC qui a ouvert la voie à ce type d’interventions, mais elles ne s’adressaient qu’à des lycéens àl’origine. CentraleMarseille, faisant le diagnostic que la charnière collège-lycée était lemaillon faible, a porté sonactiondèslaclassede4ème.31PourHandicapTuToratPhocéen.32CeSocialReturnOnInvestmentesttelquepour1eurod’argentpublicdépensé, l’impactsocialestmonétisableàhauteur de 4 euros. «Études d’évaluation du dispositif d’équité éducative de l’École Centrale de Marseille»,Résurgences,Août2015,112p.


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puêtreperçue,àtort,commeunfacteurdedispersiondesesforces.Orcettediversitéd’expertises se retrouve dans le corps professoral, très pluridisciplinaire. C’estprécisémentcelaquipermetàCentraleMarseillededispenserlaformationd’ingénieurvéritablementgénéralistequiestsamarque.L’école est cotutelle depuis 2012 de six unités mixtes de recherche, aux côtésprincipalementd’Aix-MarseilleUniversitéetduCNRS:leGroupementdeRechercheenÉconomie Quantitative d’Aix-Marseille (GREQAM), l’Institut Fresnel, l’Institut desSciences Moléculaires de Marseille (ISM2), l’Institut de Mathématiques de Marseille(I2M), l’Institut de Recherche sur les Phénomènes Hors Équilibre (IRPHE) et leLaboratoire de Mécanique, Modélisation et Procédés Propres (M2P2). L’école estégalement très impliquéeauprèsduLaboratoiredeMécaniqueetd’Acoustique(LMA),UnitéPropredeRechercheduCNRS,etpartenaireactifduLaboratoired’InformatiqueFondamentale. Un projet de rattachement en cotutelle de ces deux dernières unités(sous l’hypothèse probable où le LMA deviendrait une UMR) est en cours. CentraleMarseille est par ailleurs associée à l’Institut des Sciences duMouvement (ISM), et àl’InstitutMatériauxMicroélectroniqueNanosciencesdeProvence(IM2NP).Au-delà des unités de recherche, l’école est encore cotutelle de deux fédérations derecherche,laFédérationdesscienceschimiquesdeMarseille(FR1739)etlaFédérationNicolas-ClaudeFabridePereisc(Mécanique-Énergétique),etassociéeàlaFédérationderecherche des Unités Mathématiques (FRUMAM) et à la Fédération ÉcosystèmeContinentaux et Risque Environnementaux (ECCOREV). CentraleMarseille est de plusimpliquéedanstroisLaboratoiresd’Excellence:LabexMEC(mécaniqueetcomplexité),Labex Archimède (mathématique et informatique) et AMSE (Aix-Marseille School ofEconomics). Enfin, comme cela a déjà été énoncé, l’école est impliquée au seind’A*MIDEX.Certainesdecesunitésderecherchesontprochesde l’école.LeM2P2,déjàhébergéàCentrale Marseille, va y être relocalisé en 2017 et bénéficiera d’espaces plusfonctionnels et plus visibles. Le LMA est installé depuis moins d’un an à quelquesdizaines de mètres, dans un nouveau bâtiment: un des objectifs de ce projet étaitprécisémentdebénéficierduvoisinageavecCentraleMarseille.L’IRPHE,quiestlocalisésur le technopôle de Château-Gombert, se trouve également à proximité. L’InstitutFresnelet l’ISM2sesituentsur lecampusuniversitairedeSaint-Jérôme,dans le13èmearrondissement de la ville également. Les autres unités sont plus éloignées, mais lesenseignants-chercheursconcernéssontinstallésdansleslocauxdel’école.L’évolutioninstitutionnelledeCentraleMarseille,devenuecotutelledepleinexerciceen2012,aconsidérablementmodifiélarelationauxunitésderecherche,quisontenretourtrèsimpliquéesdanslaviedel’école.Lesdirecteursdesunitésencotutelle,duLMAetde la fédération Fabri de Pereisc sont systématiquement invités par le directeur auconseilscientifique.Ilsparticipentactivementauxorientationsstratégiquesenmatièrede recherche, et interviennent dans la procédure de recrutement des enseignants-chercheurs.Leconseilscientifiqueetleconseilscientifiquerestreintsontégalementencharge de la gestion des campagnes d’enseignants invités, des ATER, des doctorantschargés d’enseignement, des chargés d’enseignement effectuant plus de 20h ETP, ouencore des primes (PEDR/PES). Neuf recrutements d’enseignant-chercheursfonctionnairesontintervenussurlapériode2012-2015:sixprofesseursdesuniversités(3 IRPHE,1 ISM2,1M2P2,1LIF)et troismaîtresdeconférences(1LMAet2 I2M).Ànoter l’existence, en partenariat avec le LMA, d’une chaire de recherche etd’enseignementsupérieuravecleCNRSsurlathématiquescientifique«mécaniquedessolides».Ladotationannuelledesunitésderechercheétaitde122500eurosen2015,


la répartition étant faite en fonction du nombre d'enseignant-chercheurs de l’écolemembresdulaboratoire.Cettesommeestabondéedequelquesmilliersd’eurosdanslecadredubonusqualitérecherche.UneconventionentreAix-MarseilleUniversité, leCNRSetCentraleMarseille,attenduedepuis le début du contrat et retardée du fait de la restructuration consécutive à lafusion des universités, a été signée en 2016 [A9]. Elle règle les responsabilitésrespectivesdesinstitutions,leursdroitsetleursobligations,danslecadredelacotutelledes unités de recherche. Son aspect probablement le plus important pour CentraleMarseille,quiconcernelagestiondescontratsderecherche,estabordéauII.4.3.Cetteconvention,quiviseégalementlapropriétéintellectuelle,préciselesrèglesrelativesàlasignature des publications scientifiques 33 . Elle favorisera le juste repérage despublicationsscientifiquesdel’école,danssonpérimètrelepluslarge.Enl’absenced’unepratiqueuniformiséededéclarationouderecensementauseindesunitésderechercheet d’un système d’information interopérable entre les tutelles, le processus deconsolidation des publications des seuls enseignants-chercheurs de l’école n’est passatisfaisant.En2015,ondécomptait141donnéessurHALet95surWebOfScience,cequiestnotablementinférieuràlaréalitécommelemontreaujourd’huilebilanproduitpour l’évaluation. Une tentative menée en 2013 d’incitation de dépôt redondant detoutes lespublications suruneplateformedédiéepropre à l’école ayant échouée, unenouvelle politique concertée de déclaration de l’activité scientifique des enseignants-chercheursestenvisagéeavecAMUetleCNRS.Enfin, une attention croissante est désormais portée à la visibilité de l’activitéscientifique associée à l’école. Les conférences des laboratoires, les soutenances dethèses, et les diverses manifestations associées font régulièrement l’objet depublicationssurlesitewebetsontégalementannoncésvialesréseauxsociaux.

II.4.2–Laformationàetparlarecherche

Laformationàetparlarecherches’incarneàquatreniveaux.Lepremierestceluidudoctorat.L’écoleestco-accréditéepourquatreécolesdoctorales(chimiemoléculairedemarseille,sciencespourl'ingénieur:mécanique,physique,microetnanoélectronique,physiqueetsciencesdelamatière,mathématiquesetinformatiquedeMarseille), et associée àdeux autres (sciences économiques et gestion, sciencesdel’environnement).Lesdoctorantsinscritsdansl’écolesontpleinementengagésdanslesécoles doctorales. Ils participent également au moins une fois dans leur thèse auColloquedeRechercheInterÉcolesCentrales(CRIEC),colloquequeCentraleMarseilleorganiseraen2017.Si jusqu’en 2012, Centrale Marseille ne délivrait pas en propre le titre de docteur,aujourd’hui le fluxannueld'inscriptionen thèseest enmoyennede15doctorants. Lamoitiédecesdoctorantssontchinois,issusdesaccordsCSCavecleGEC.Lacroissancedeseffectifsendoctoratestaujourd’huibloquéedufait,enparticulier,d’unedifficultéàaccéderaufinancementdecontratsdoctoraux.Cettesituationrestedommageablepourla progression de l’établissement, car les 38 enseignants-chercheurs HDR de l’écoledirigentdenombreuxdoctorants,parfoismêmed’anciensélèves,quisontinscritsàAix-Marseille Université ou dans d’autres institutions. L’établissement y remédie très

33Selon les modalités suivantes: Titre de l’article, Nom Prénom de l’auteur 1, Nom Prénom de l’auteur 2, Aix-Marseille,CNRS,CentraleMarseille, lecaséchéant,autretutellede l’UMR, intitulédéveloppéunité,(éventuellementacronymeUMR,labelUMR),CodePostal,Ville,France.


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partiellement endélivrant troisdemies-bourses sur fondspropres, en complémentdefinancements reçus par le Conseil Régional. La stratégie de l’école vise désormais às’orienterdavantageversdesfinancementsprivés,danslecadredepartenariatsaveclesentreprises.Néanmoins,l’objectifserad’obtenirunedotationenpropredesupportsdecontratsdoctorauxdanslecadredelacontractualisationàvenir.Ledeuxièmeniveauestceluidesmasters.L’écoledélivreenproprelemaster,elleestco-habilitéepour11mentionsetplusieursdizainesdespécialités.Desaménagementsontétéréalisésdanslecursuspourfaciliterlesuividemaster,enparallèleaveclatroisièmeannée, et la réforme de cette troisième année, intervenue à partir de 2013, a étéattentiveàbienfaireapparaîtrel’adossementàlarecherchedechaqueoption.42élèvesétaientinscritsenmaster2015-2016,oùilsontréussisouventavecbrio.Danslecadrede la préparationduprochain contrat, CentraleMarseille collabore avecAix-MarseilleUniversité pour réexaminer cette offre et favoriser son attractivité, tant nationalequ’internationale.Lenombred’élèvesinscritsenmastercommelepourcentagedepoursuiteendoctoratdes jeunes diplomés n’ont pas encore atteint le niveau des objectifs particulièrementambitieux fixésen2012.LesperformancesdeCentraleMarseilleen lamatièrerestentnéanmoins significativement meilleures que la moyenne des écoles d’ingénieurscomparables.Le troisième niveau, est celui du parcours recherche, ouvert sur le format del'alternance,quiarencontréunnetsuccèsdèssonlancementen2015.Ils’adresseauxélèvespassionnésdesciencesquisouhaitentdécouvrirlemondedelarechercheparunapprentissageprogressif,adosséàleurcursusingénieurcentralien.Leparcoursestbasésur la conduite d’un projet de recherche sur trois ans au sein d’un laboratoire dupérimètredel’école.Commedanslecursusparapprentissage,l’élèveingénieurpartagesontempsentreCentraleMarseilleetsonlaboratoire(36semaines).L’élèvebénéficieaucoursdesoncursusd’unencadrementpédagogique(tuteurécole)etd’unencadrementscientifique (référent scientifique). Ce dispositif novateur vise à renforcer encore lesliens entre l’école et les unités de recherche. Il ambitionne surtout d’augmenter lacohorte des élèves d’abord inscrits en master, puis en doctorat après le diplômed’ingénieur.Au-delàdesélèvesdeceparcours, l’écolealloueparailleursunbudgetde20 000 euros pour prendre en charge tout ou partie de la gratification des élèvesingénieursquisouhaitenteffectuerleurstagededeuxièmeoudetroisièmeannéedansles unités de recherche. Ce dispositif remporte une adhésion croissante auprès desélèves.Le quatrième niveau passe par des actes de sensibilisation de l’ensemble des élèvescentraliensàlarechercheetàsesenjeux.Denombreusesconférencesmettentenvaleur,toutaulongdel’année,rechercheetindustrie.Unejournéedelarecherche,obligatoirepourlesélèvesde1èreetde2èmeannée,estorganiséedèslemoisdelarentrée.Elleleurpermetderencontrer très tôt leschercheursdesdifférents laboratoiresetorganismespartenairesdel’écolequiprésententleursactivitésetrépondentàtouteslesquestionsqu’ilspeuventseposersurlemondedelarecherche.Cesjournéespermettentaussidemettre en avant une thématique développée dans l’industrie avec des conférenciersvenantdesdomainesd’activitésprochesdeceuxdeslaboratoiresdel’école.34

34Lesdeuxdernièresthématiquesontété:Ingénieursetsanté(2016),LesBigData(2015).


II.4.3–Lavalorisationdelarecherche

Malgrécertainsprogrès,larecherchepartenarialeenlienaveclesentreprisesdemeuretrop faible à Centrale Marseille. Il s’agit d’un sujet qui retient depuis lontempsl’attention,quiaétésingulièrementrenforcéecesdernièresannées.Conduitesauseind’unités mixtes universitaires passées progressivement sous co-tutelle de l’école àl’occasion des contrats signés en 2007, puis en 2012, les activités de recherche desenseignants chercheurs de Centrale Marseille présentent globalement un caractèredavantageacadémiqueetfondamentalquepartenarialetappliqué.Commelemontrentles rapports annuels de l’Observatoiredes Sciences etTechniques [A10], ses activitésrelèventmoinsdel’ingénieriequedesautresdisciplinesscientifiques.CentraleMarseillese distingue en cela de la plupart des écoles d’ingénieurs. Par ailleurs, les activitésd’études et de prestations étant principalement assurées au sein de l’école par lespersonnels consulaires, les départs successif ont conduit à y mettre fin et fermercertainesplateformes, comme le centremoteurs thermiquesen2015.Lesobjectifsducontrat en matière de transfert et de valorisation, trop ambitieux en termes decalendrierdansuncontextede structurationdupotentielde rechercheetdepertedeforcesvives,ne sontpasetne serontpasatteints.Cetétatde fait constitueun freinàl’augmentationsignificativedesressourcespropresdel’établissement.Pouryremédier,unestratégiededéveloppementreposantsurquatrepiliersaétémiseenplace,avecdepremiers effets tangibles. Elle passe par des liens renforcés entre l’école et deuxstructures d’appui (SATT-SudEst, Centrale Innovation), une base juridiquedésormaissolideetplusfavorableàl’école(conventionspécifiquepourlagestiondesunitésenco-tutelle),unepolitiqueactived’investissementdansdesplateformestechnologiques,enlien avec les pôles de compétitivité et les réseaux socio-économiques, et unrenforcementdesressourceshumainesdédiées.CentraleMarseilled’abordestactionnairede laSociétéd’AccélérationdeTransfertdeTechnologies - Sud Est (SATT-SE). Depuis février 2012, date de la convention cadresignée avec la SATT-SE, l’école confie à la SATT-SEde façon exclusive ses activitésdevalorisation relatives à la propriété intellectuelle, à savoir la gestion des déclarationsd’inventions, la protection et la gestion de la propriété intellectuelle, l’investissementdansdesprojetsdematurationd’inventionsetletransfertversl’industrieetlagestiondesdroitsd’exploitation.CentraleMarseilledélègueégalementàlaSATT-SEsousformede prestations ses activités degestion de portefeuille de droits de propriétéintellectuelle(pourlesdossiersantérieursàlaSATT-SE,oupourlesquelslevalorisateurest extérieur à son périmètre). Il en va de même des activités de détection,sensibilisationetformationrelativesàlapropriétéintellectuelle.Entermesdefonctionnement,CentraleMarseillesiègeauConseild’AdministrationdelaSATT-SE (sans droit de vote du fait de la limitation statutaire du nombred’administrateurs),participeauxdifférentscomitésdepropriétéintellectuelleàlaSATT,et dispose d’un point de contact identifié à l’école permettant d’assurer le suivi desdossiersetde faire le lienentre lesenseignants-chercheurset laSATT.Lesprincipauxindicateurs sur la propriété intellectuelle sur la période d’activité concernée sontdonnésdansletableauci-dessous.


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Année 2012 2013 2014 2015 2016

Nombrededéclarationsd’inventions(co-propriétéCentraleMarseille)

2 3 10 20 5*

Dontcellesincluantaumoins1personneldel’école 2 3 4 5 3*

Nombrededemandesdebrevetsprioritairesdéposés(+horsSATT) 0 3 0(+1) 7 10*

NombretotaldefamillesdebrevetsactifsauseindeCentraleMarseille(+horsSATT)

0(+2) 0(+2) 1(+2) 1(+2) 5*(+3)

NombredeprojetsimpliquantCentraleMarseilleenmaturationàlaSATT-SE

0 0 3 7 8*

ProjetslicenciésimpliquantCentraleMarseille 0 0 0 0 1*

*donnéesàfindupremiersemestre2016Onnoteraune forteprogressiondunombrededéclarationsd’inventionsdepuis2014,notammentliéeauxaccordsdepartagedeco-propriétésétablisentreCentraleMarseille,Aix-MarseilleetleCNRSpourlesdossiersimpliquantleslaboratoiresenco-tutelles.Parailleurs, compte tenu du délai entre les différentes étapes d’un projet(dépôt de ladéclarationd’invention,demandedebrevetprioritaire,maturationduprojet,extensionPCT,phasesnationales,prospectioncommerciale…),onrelèvequelesprojetsinitiésen2013et2014commencentseulementàaboutiren2016(délivrancedebrevet,transfertsousformedelicenced’exploitation).Ledeuxièmeoutildedéveloppement,et leprincipal,estCentrale Innovation, filialedevalorisationpartagéeentrelesÉcolesCentralesdeNantesetdeLyon(etrécemmentdel’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Saint-Etienne, partenaire de Lyon). La mission deCentraleInnovationestdouble:-gérerlesconventionsderecherche,dedéveloppementetdevalorisationencollaborationavec lesunitésde rechercheouéquipesde chercheurs etdes entreprisesouorganismesordonnateurs,l’écolerestantgestionnaireenpropredesprojetsANRetFUI.-assisterCentraleMarseilledanssesrelationsdansledomainedelarechercheaveclemondeindustrielenassurantladiffusiondesescompétencesetsessavoir-faire.SilagestiondecontratsparCentraleInnovationdonnedéjàpleinementsatisfaction,lesoutien aumontage des contrats va pouvoir se développer par le recrutement récentd’unchargéd’affaire«contrats»parCentraleInnovationetsondétachementàCentraleMarseille. Samission est d’assurer, en liaison avec les chercheurs et les enseignants-chercheurs,lemontage,lanégociation,lesuiviadministratifetjuridiquedescontratsderechercheindustriels,voireinstitutionnels(contratseuropéensdetypehorizon2020).Sonactionserafacilitéeparl’aboutissementen2016duprocessusdesignatureparAix-MarseilleUniversité, leCNRSetCentraleMarseillede laconventionspécifiquepour lagestiondesunitésencotutelle.Cetteconventionapourobjet:-decheminerversunprocessusconcertéd’affectationdesressources;-defixerunepolitiqueuniquedesignaturedespublications;-d’établirdesrèglesrelativesàlapropriétéintellectuelle;-d’établirdesclausesspécifiquesrelativesàl’activitécontractuelle.


En fixant les règles du jeu sur ce dernier sujet, la convention offre un cadre dedéveloppementde l’activité contractuelle.Concrètement, sapremière conséquenceestque,d’unepart,tousenseignantsdel’écolequisontporteursdecontratsderecherchelefontgérer,selonlecas,soitparCentraleInnovation,soitparl’école–cequin’étaitpassystématiquementpratiqué jusqu’alors.LadeuxièmeconséquencedecetteconventionestqueleM2P2,hébergéàCentraleMarseille,faitdésormaisgérerunelargepartdesescontratspartenariauxparCentraleInnovation.Le développement de la recherche contractuelle dépend aussi crucialement del’existencedeplateformes et demoyensd’essais adaptés auxbesoinsdes entreprises.L’écoleentendseconcentrerdésormaissurdesplateformesmutualisées,associéesauxstructuresderecherche,pourrépondre,nonseulementauxenjeuxpédagogiques,maisencore à ceux du développement de son activité contractuelle. Les efforts ont portéjusqu’ici sur troisplateformes.Lapremière, laplateformedechimie,a fait l’objetd’unimportantprogrammedetravauxetd’équipementslivrésen2010.Ellecontinued’êtreaujourd’hui un exemple pour les plateformes en cours de rénovation sur différentscampus dont celui de Saint-Jérôme. Des actions pour améliorer ses liens avec lesentreprises, notamment en partenariat avec l’ISM2 et NOVACHIM, le Centre Régionald'InnovationetdeTransfertdeTechnologiequiaccompagnelesPMEdelafilièrechimieetmatériaux,sontdéveloppées.En deuxième lieu, une plateforme de génie côtier, financée dans le CPER 2015-2020comme partie du projet CEMEA35, sera accueillie en 2017-2018 dans les locaux del’établissement.Danssonensemble,leprojetCEMÉAapourobjectiflerenforcementetledéveloppementdesgrandsmoyensd’essaisprésentssurlesitedeChâteau-Gombertainsiquelacréationd’uneplateformedecaractérisationautourdesproblématiquesenénergie,mécanique et acoustique développées dans les laboratoires du site. Géré parCentrale Marseille, ce projet est porté par la Fédération de Fabri de Peiresc.L’investissement total représente 2 385 k€. La plateforme de génie côtier viendracompléter utilement les équipements existants, notamment l’hexapode et le canal àhoule. Dans ce cadre, un deuxième recrutement a été opéré par Centrale Innovation,pour le compte de Centrale Marseille. Sa mission, celle d’un ingénieur transfert, estd’assurer lamise en place, le suivi et la valorisation d’activités d’études et de R&D àcaractèreexpérimentalauseindel’équipeStructures-Océan-Atmosphèredel’IRPHE.La troisièmeplateforme, qui concerne la photonique, est à l’état de projet avancé, lespremierstravauxdetransformationdes locauxayantétéréalisés.LeprogrammeaétérédigéenintégrantunpartenariatvolontaristeaveclepôledecompétitivitéOPTITECetl’Institut Fresnel. Un investissement pluriannuel devra conduire à sa réalisationprogressive, en mobilisant les fonds propres de l’établissement et en sollicitant desressourcesextérieures.Enfin, il convient de noter que le développement de la recherche contractuelle passeaussiparlesliensnouésavecInovsys36,PlateformeMutualiséed’Innovationdontl’écoleest actionnaire, et quelques grands projets structurants du territoire Régional (HenriFabre, PIICTO, FrenchTech, pour citer ceux dans lesquel elle est d’ores et déjàimpliquée).

35PlateformedeCaractérisationetd’EssaisenMécanique,ÉnergieetAcoustique.36http://inovsys.fr/inovsys-sas/cms/1/inovsys-plate-forme-mutualisee-d-innovation.dhtml


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SWOT2

FORMATIONINTERNATIONALVIEDEL’ÉLÈVERECHERCHE

POSITIF NÉGATIF

INTERNE

FORCES FAIBLESSES

• employabilitédesdiplômés• mobilitéinternationale• développementde

l’alternancesoustoutessesformes

• qualitéducorpsprofessoraletdelarecherche

• formationcontinue

insuffisante• faiblevalorisationdela

recherche• absencederésidence

étudiante

EXTERNE


• développementduGEC

(RI)• accréditationd’une

nouvelleoffredeformationdeniveaulicenceetmasterpourl’international

• soutiend’A*Midexauxplateformespourletransfert

• baissedesfinancements

delamobilitéinternationale

• contraintessurl’apprentissage

• réputationdeMarseille


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III–LEPILOTAGE


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III.1–Lepilotagedesfonctionsdesoutien

LA SITUATION DE CENTRALE MARSEILLE AU REGARD DU PILOTAGE SEMBLE AUJOURD’HUI TRÈSDIFFÉRENTE DE CELLE DE 2010-2011. LES SERVICES ET LES AGENTS ONT VU LEURS MISSIONSREDÉFINIESETSONTMONTÉSENCOMPÉTENCES,LESCHEFSDESERVICESCOLLABORENTETS’UNISSENTPOURMENERDESPROJETS.LESPERSONNELSAUJOURD’HUIPRÉSENTSDANSL’ÉCOLERELÈVENTDUSEULÉTABLISSEMENT, ET D’UN SEUL RÉGIME DE FONCTIONNEMENT. POUR AUTANT, LE TRAVAIL N’EST PASACHEVÉ: EN DÉPIT DE CES AVANCÉES CONSIDÉRABLES, IL RESTE BEAUCOUP RESTE À FAIRE POURCONSOLIDER L’ÉDIFICE, EN TOUT PREMIER LIEU DANS LE DOMAINE DES FONCTIONS DE SOUTIEN. CESDERNIÈRESONTÉTÉPARTICULIÈREMENTAFFECTÉESPARLACROISSANCEDESEFFECTIFSETLEDÉPARTDEPERSONNELSDELACCIMP.LEURPILOTAGEDOITAUSSIRÉPONDREÀDENOUVEAUXENJEUX,CENTRÉSAUTOURDUSYSTÈMED’INFORMATIONPÉDAGOGIQUEETDELARELATIONRECHERCHE-ENTREPRISE.

III.1.1–formationetviedel’élève

La définition et le suivi du projet de formation sont menés par diverses instances.L’équipedeformation,composéedesresponsablesdeformationetdeladirectricedelaformation, anime les projets et actions avec les équipes enseignantes. Un serviceadministratif dedixpersonnes est réuni autourd’une responsable administrative. Lesorientations politiques générales sont discutées au sein du comité exécutif del’établissement,auquelparticipeladirectricedelaformation.Lesinstancesimpliquéesauniveaudel’établissementsontleconseildesétudesetleconseilscientifique.Afindesuivre laprogressionquiétaitvisée lorsducontratpluriannuel, l’équipede laformation a établi et fait vivre un plan d’actions, identifiant des observables et desresponsablesd’actions, construit sur labasedesorientationsviséesetdesdocumentsstratégiquesproduits.D’une manière générale, une forte évolution des processus de pilotage caractérise leserviceformationetviedel’élèvesurlapériode.Leseffectifsontconnuunecroissanceimportante,del’ordrede40%en5ans,cequiestunsigneévidentdelabonnesantédel’écoleetdesprogrèsdesanotoriété.Toutefois,cettecroissance, ladiversificationdesprofilsetdesrythmesaveclesalternants,maisaussil’évolutiondelaformationdanslecadreduréférentielcentralien,ontplacé l’organisationet lesoutilssous forte tension.Le système d’information pédagogique doit être changé. Après quelques années detentatives infructueusespour adapter l’ancien système, etdevant l’inadéquationentrel’urgencedenosbesoinsetlescalendriersprévisionnelsdesfuturessolutionsproposéessoitparl’AMUEsoitparleconsortiumCocktail,l’acquisitiond’undispositifcommercial,baptiséKONOSYSetconçuparlasociétéE-charlemagne,aétédécidée.L’anciensystèmeétantmoribond,letravailaétémenéàmarcheforcéedepuis2014.Ils’estagid’écrireuncahier des charges exigeant, de définir un accompagnement AMOA, et de passer audéploiement progressif. L’adaptation desmodules et l’implantation ont commencé en2015,etdevraientsefinaliserauplustôten2017.Cettephaseimpliquedemanièretrèsimportante à la fois les acteurs administratifs, particulièrement de la DSI et de laformation,etlesresponsablesenseignants.L’équipedoitégalementprendreencompteles agacements et les frustrations des usagers comme des enseignants face auxdysfonctionnementsrencontrésdurantcettelonguephasededéploiementetdetestdunouveauSIP.Lesattentesconcernantcenouveausystèmesonteneffetnombreuses:ildevrapermettrelagestionfacilitéedetouslescursuspersonnalisés,entenantlachargedelamontéeenpuissancedeseffectifsetdelamultiplicitédesvoiesàouvrir.


Parallèlement, de nombreux processus ont été revus ou sont en passe de l’être. Trèsrécemment,à larentrée2016, l’organisationduservicede la formationetde laviedel’élèveaétémodifiéepourfaciliterlesmodalitésd’accueildesétudiants.Cettedernièreévolution, dans une logique délibérément orientée vers les usagers et la qualité deservice,faitsuiteàd’autres.Enparticulier,lefonctionnementdesjurysaétélargementprofessionnalisé:unprésidentaétédésigné,lasoliditéadministrativeaétéconsolidéeavec l’organisation de pré-jurys, de commissions de consolidation des données et desarrêtés de nomination de tous les jurys sont édités. Par ailleurs, des instruments depilotage de l’offre de formation ont été également construits. Le module « OPERA »permet de mesurer le coût de la maquette et son adéquation avec les ressourcesenseignantes. Il est complété par un module « PRELUDE » dédié aux déclarationsprévisionnelles de services d’enseignement.Sur un autre registre, l’augmentation deseffectifsaégalementunimpactsurl’occupationdeslocaux.LesplateformesdeTPetlessallessontenrénovationetenaméliorationsignificativesaufildutemps,tandisqu’ungrand amphithéâtre permettant d’accueillir une promotion entière et adapté auxtechnologiesnumériquesestencoursdeconstruction.Malgré ces nombreuses avancées, il demeure cependant des difficultés à traiter. Lagestion des rattrapages, pour ne prendre qu’un exemple, est en questionnementpermanent et devrait amener à des adaptations d’organisation de la maquette et aurenforcementdel’accompagnementindividualisé.

III.1.2–mobilitéinternationale

Ladirectiondesrelationsinternationalesassureladéfinitionetlamiseenœuvredelapolitiqueeuropéenneetinternationaledel'établissement,enlienavecledirecteur,dansle respect des grandes orientations stratégiques définies. Sous son autoritéfonctionnelle, mais sous l’autorité hiérarchique du directeur général des services, leservicedelamobilitéinternationaleestautonome.Composédetroisagents,ilvientenappuiauxdifférentesactionsimpliquantunedimensioninternationale,principalementla mobilité entrante et sortante, mais aussi, de façon plus rare, la mobilité despersonnels, et la coopération institutionnelle. Si la mise en place de l'obligation demobilitéinternationaleaentraînéunetrèsfortemontéeenchargeduservice,tantdanslagestiondes fluxdesélèvesquedesmoyens financiersàgérer, ilyanéanmoinsuneadéquation correcte entre les compétences des agents et son activité, dans sonpérimètreactuel37.Le service assure un suivi des conventions de partenariat passées avec desétablissements d'enseignement supérieur situés hors de France. Après avoir utilisépendant quelques années le logiciel MoveOn, Centrale Marseille est le premierétablissement françaisàavoirdéployé laplateformeMobilityOnline.Cetteplateformepermetdegérer lamobilitéétudianteentranteetsortante, lamobilitédespersonnels,lesaccords,lebudget,lepublipostageetl'e-mailingdansunelogique«zéropapier».Leseul bémol est la difficulté à assurer un suivi des coopérations internationales enrecherche, puisque cette information est délocalisée dans les unités de recherche.Cependant certaines actions, comme la création et renouvellement de GDRinternationaux, sont suivies au niveau des directions. Le site web des relationsinternationales, administré par le service, explique les mobilités offertes de manièreglobalementsatisfaisante.Unemargedeprogrèsexistesurlessyllabusdessemestres,et

37Ledéveloppementdesmissions,telquedéfiniauII.2.3,changeraitladonne.


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l’on peut relever que l'information n'est disponible qu'en français. De plus, quelquesdifficultésrésiduellesàarticulerlesdifférentsacteursimpliquésdansl'internationaloulamiseenplacedelamobilitéobligatoiresontencoreàrelever.Ledéploiementcompletdunouveausystèmed’informationpédagogiqueetd’unconnecteuravecMobilityOnlinedevraitfaciliterlesuividelasituationdechaqueélèvesurunepromotion.

III.1.3–recherche,valorisationetrelationsentreprises

Àlarentrée2016,lefonctionnementdesservicesrechercheetvalorisation,d’unepart,et relations entreprises, d’autre part, est disjoint. Les principalesmissions du servicerecherche, réduit ces dernières années à deux agents, sont le soutien etl’accompagnementdesenseignants-chercheursdel’écoleetdesesunitésdanstouteslesactionsquiconcernentlarecherche,ainsiquelagestionadministrativedesdoctorants,del’inscriptionàladélivrancedudiplôme.Lesmissionsduservicerelationsentreprises,impacté par les départs successifs des personnels consulaires, restructuré au fil dutemps,etcomposédésormaisdequatreagents,portentsurlagestiondesstagesetdelataxe d’apprentissage, le suivi d’insertion des diplômés et sur la construction etl’animationdepartenariats.Uneresponsabledesdeuxservices,dehautniveauetdotéed’une forte expérience, a été recrutée en septembre2016, avecpourobjectif de créerune entité unique en charge de la relation entreprise, de la recherche et de savalorisation. Cette fusion, renforcée par le recrutement d’un chargé d’affaires parCentrale Innovation, répond à un double enjeu: donner une taille critique au servicepourenaméliorerl’efficienceetmieuxintégrerladimensionrecherchedanslarelationaveclesentreprises.Elledoitsecomprendre,enparticulier,commelasuitelogiquedesactionsmenéespourdévelopperlavalorisationàCentraleMarseille.

III.1.4–documentation

Lecentrededocumentationviseàrépondreauxbesoinsde l’ensembledesacteursdel’écoleenmettantàleurdispositiondesressourcesdocumentairesetinformationnellesciblées. Toutefois, sa préoccupation est principalement tournée vers la formation desélèves ingénieurs, étant entendu que les enseignants-chercheurs peuvent voir leursbesoins satisfaits via les unités de recherche et les ressources des bibliothèquesuniversitaires.Le centre de documentation dispose d’environ 4500 ouvrages.Doté de 2,3 ETP, il estactuellement ouvert 43,5 heures hebdomadaires, du lundi au vendredi. Ladocumentation dispose d’un système intégré de gestion de bibliothèque libre danslequel tous les documents sont référencés et visibles par tous les internautes. Lapolitiqued’acquisitionestconcertéeauseindel’école:elles’appuiesurlesenseignantsresponsablesdesgroupesthématiques,oulespersonnesqu’ilsontprissoindedésigner,qui ont le rôle de «correspondants documentation» relayant les demandesd’acquisitionémanantdelacommunauté.Lesenseignantssontégalementconsultéssurles questions concernant la conservation, l’élimination des documents propres à leurgroupethématiqueetletraitementdesdons.Lessuggestionsdeslecteurssonttraitéesaucasparcas,selonlescritèresdechoixdesdocumentsenadéquationaveclesmissionsducentrededocumentation.Afind’élargircetteoffredocumentaire,dansladoublelogiquedelapolitiquedesiteetderéseau,deuxactionsontétémenées.Lapremièreestuneconventiondepartenariatavec AMU qui permet aux étudiants et personnels d’AMU et de Centrale Marseille


d’accéderauxcollectionsimpriméesainsiqu’auservicedeprêtentrebibliothèquessansfraissupplémentaire.Laconventionprévoitégalement lapossibilitédemutualiserdesaccès aux ressources documentaires. De manière complémentaire, une plateformecommunedesÉcolesCentralespourl’accèsauxebooksaétéinitiéeavecCentraleLyon.Elles’élargiradansunsecondtempsauxautresécoles.Le personnel du centre de documentationprésente à tous les nouveaux étudiants sesservices,outilsetméthodesdocumentaires;ilintervientégalementdanslecadred’uneUE «Management de projets» dans des TD de veille technologique et recherched’informations.Parailleurs,ilparticipelorsdechaquerentréeàdesateliersauprèsdetouslesélèvesinternationaux,encollaborationaveclesenseignantsdeFrançaisLangueÉtrangère; inversement, il met à disposition un fonds «culture et mobilitéinternationale»permettantdepréparerlesséjoursàl’étrangeretlesexpatriations.En outre, il valorise et facilite l’accès en ligne de la production de l’école: thèses,mémoires, publications scientifiques en gérant notamment une «collection» sur leserveur d’Archives Ouvertes HAL. La mise en place d’un flux RSS permet l’affichageinstantané des publications déposées dans HAL par les enseignants-chercheurs deCentraleMarseillesurlesiteweb.Au-delàdecesactions«cœurdemétier»,lecentrededocumentations’engagedansdesactionsculturellespour,d’unepart,valoriseretpromouvoirlesœuvresetlesauteursenlienavecsesfondsthématiqueset,d’autrepart,sensibiliserlacommunautécentralienneaux grands sujets d’actualité et aux questions sociétales. Différentes animations sontproposées,surethorssite,encollaborationaveclesacteurscentraliens,lespersonnelsd’AMU et territoriaux: organisation et visite d’expositions, interventions «criée auxlivres» sur d’importantes manifestations, ou encore «doc nomade». Par ce biais, lecentrededocumentationcontribueàladécouverte,l’échangeetlarencontre.

III.2–Lepilotagedesfonctionsdesupport

LE FONCTIONNEMENT DES FONCTIONS SUPPORT A FORTEMENT PROGRESSÉ DEPUIS LE DÉBUT DUCONTRATETDONNESATISFACTION.CEPENDANT,LESPERTESD’EFFECTIFSDUESAUDÉPARTDESAGENTSDELACCIMPAINSIQUEDENOUVELLESMISSIONSOCCASIONNENTUNEFORTECHARGED’ACTIVITÉ.

III.2.1–Lebudgetetlagestionfinancièreetcomptable

L’agence comptable et le service financier de l’école sont rapprochés dans un mêmeensemblequicomprendcinqagents.Pardérogationautoriséeauprincipedeséparationdel’ordonnateuretducomptable,ladualitédesfonctionsd’agentcomptableetdechefdes services financiers est appliquée dans l’établissement. Détaché de la directiongénéraledesfinancespubliques,ilestsecondéparunfondédepouvoirpourledomainede l’agence comptable, et par une adjointe du service financier encadrant deuxgestionnaires sur la partie ordonnateur. Ce service a su rapidement prendre sesmarques malgré trois départs pour des motifs différents et les arrivées quasi-simultanéesdel’agentcomptable–chefduservicefinancier,dufondédepouvoiretdel’adjointeduservice financier fin2015. Ilasuaccompagner,dansdesdélaiscourts, latransition pour se conformer au décret du 7novembre2012 relatif à la GestionBudgétaireetComptablePublique(GBCP).Centrale Marseille a accédé le 1er janvier 2014 aux RCE enmatière budgétaire et degestiondesressourceshumaines.Decefaitelleesttenuedefairecertifiersoncompte


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annuelpardescommissairesauxcomptes.Lebudgetdel’écoleestprésentésuivant lacirculaireministérielledu19novembre2013dedeuxfaçons:àlafoisparnature,selonunenomenclaturedéfinieparlaréglementation,etselonunedivisionenquatreUnitésBudgétaires(UB),enprésentant lesdépenseset lesrecettespardestinationsLOLF.Lastructure budgétaire de l’établissement a été modifiée pour rendre plus lisibles lesdivers grands secteurs d’activités, y compris au niveaudes centres de responsabilités(23en2015),eux-mêmesdétaillésparunitésdecompte(UC).LapremièredesquatreUBcorrespondauxactionsdeformationsinitialeetcontinue.Lasecondeest cellede l’administrationgénéralede l’établissementpour tous lesaspectsgestion.Latroisièmeestl’unitébudgétairedédiéeaupatrimoine,c’est-à-direàlagestiondescampusdeChâteauGombertetdeSaintJérômeainsiqu’àlalogistique.Ladernièrecomprend toutes les activités liées à la recherche, et aux sept unités de recherchepartenaires.L’écoleporteégalementdes contratsANR,des contrats subventionnésetdesactivitésindustrielles et commerciales. Ces contrats sont soit positionnés à l’école, soit pris encharge par sa filiale partagée Centrale Innovation, laquelle lui rétrocède une part desfrais de gestion conformément à la convention liant les deux parties. La situation detutellemultipledesunitésderechercheconduitàpartagerlagestiondescontratsentrelesdifférentsétablissementsimpliqués.Lessubventionsliéesauxcontratsderecherchesont comptabilisées en appliquant laméthode à l’avancement des dépenses engagéesconformémentàl’instructionBOFIP-GCPn°13-022du05/12/2013.En lienavec laGBCP, laméthodede re-prévisionbudgétairepermet chaque trimestred’établir la situation de chaque centre financier (CF). Il est opéré une observationconjointeentre leservice financieret leresponsableduCFsur lesdépensesexécutéesavec les commentaires associés. Ces échanges permettent de fiabiliser l’exécutionbudgétaire. La méthode évoquée a pour objectifs essentiels la bonne utilisation descrédits et l’exécution d’un budget sincère. Cela implique un effort de qualité de laprévision et du suivi budgétaire tout au long de l’année, mais aussi la mobilisationprioritaireetlerepositionnementdescréditsdéjàouverts.L’établissement tireprofit de sa taille etde sa structurepourmettre àdisposition lescrédits dont le financement est assuré au moyen des outils souples et rapides demodificationsquesontleréajustemententreUCauseind’unmêmeCF(dontlagestionetlesuivisontassurésparleresponsabledeCF)etlevirementinter-UB(dontlagestionetlesuivisontassurésparleservicefinancier).Cettelogiquedemodificationsbudgétairesprogressivespermetden’avoirrecoursàunbudget rectificatif, soumis au Conseil d’Administration, que lorsque toutes lespossibilitésdetransfertdecréditsontétéopérées.Un ambitieux programme patrimonial, d’équipement et d’investissement pose lastratégie de l’école, matérialisée par un plan pluriannuel d’investissement [A11]. Lesopérations pluriannuelles d’investissement sont un paramètre important dansl’exécution budgétaire. Pour permettre d’actualiser le PPI, des réunions d’arbitrageanticipé sont organisées pour les investissements patrimoniaux et le systèmed’information. Les services concernés, patrimoine-logistique-prévention (PLP) et ladirectiondes systèmesd’information (DSI),présentent l’étatd’avancementbudgétaireetlesautorisationsdedépensesnouvellesàladirectionpourvalidation.Lefondsderoulementpermetdesoutenirleprogrammed’investissementmaisaussideprendre en charge demanière transitoire lamasse salariale des recrutements opéréssuite au départ des agents de la CCIMP. L’école s’est trouvée face à un événement


exceptionnel,puisqu’elleaétéprivéeau31juillet2015de31collaborateurs,soitprèsde 17% de ses effectifs, du fait de la fin de mise à disposition par la CCIMP de cespersonnels. Le MENESR accompagne l’école à titre exceptionnel avec 6 emplois. Parailleurs,CentraleMarseillepeutaussimobiliser6emploisallouésautitredelapolitiquedesite.Cesontdoncces12emploisquiontétéproposésaurecrutementenseptembre2015.S’ilsseronttousallouésparleministèrepourle1erjuillet2017,leurarrivéedansl'établissementestprogressive:-autitredelapolitiquedesite,lesemploissontdéployéssur3ans:2enjuillet2015,2enjuillet2016et2enjuillet2017;-autitred'unsoutienexceptionneldel'école,leministèredélèguelesemploissurdeuxannées:3au1erjuillet2016et3au1erjuillet2017.Autotal,seulementdeuxemploisontdoncétédisponiblesau1erjuillet2015,etcinqau1erjuillet2016,lescinqderniersl’étantau1erjuillet201738.Unplande financementparprélèvementsur fondsderoulementaétéautorisépar leRecteur d’Académie, Chancelier des Universités et par la DGSIP. La mobilisation dufonds de roulement en 2016 et 2017 amortit le temps d’implantation des emploisobtenus, Centrale Marseille ayant procédé au recrutement anticipé d’ancienscollaborateursdelaCCIMPn’étantplusmisàdisposition.Enrecrutant12agents,avecune reprise d’ancienneté, et dans des conditions équivalentes à celles des grillesstatutaires de la fonction publique, l’école est allée au bout de ses possibilités en lamatière. Le financement transitoire sur fondsde roulementdes emplois correspondà441537€pourl’exercice2016.En conséquence, l’école n’est plus liée à la CCIMP par convention. Par conséquent, laressourcequ’elleretiraitd’uneconventiond’objectifspluriannuellepuisannuelle,etquiluiassuraitenviron3M€deressourcesn’estplusinscriteen2016.L’opérationdemeureneutre,puisqueplusaucunerefacturationdepersonnelsdelaChambren’estdue.Les ressources allouées proviennent essentiellement de subventions publiques quireprésentent 87 % de la section de fonctionnement. Les ressources propres sont enconstante progression et doivent être un levier pour permettre à l’établissement deconserverunesectiond’exploitationéquilibrée.Parmicesdernières, il fautpréciser labonneprogressiondesdroitsliésàlaformation.Lesrecettesissuesdelataxed’apprentissagechangentdenature:l’effetdelaréformedecetimpôtaréduitlacollectesurlapartbarèmedeplusde40%entre2014et2015.Maisladiminutionestplusquecompenséeparlamontéeenpuissance(+235%)delapart quota (financement direct de formations par apprentissage via le Centre deFormationparApprentissageEPUREetcontratsdeprofessionnalisation).Enévolutionde479000eurosen2013, à 572000eurosen2014,puis617000eurosen2015, lacollecte de la taxe d’apprentissage a été favorable. Ce résultat peut être attribué à lapolitique volontariste de collecte et au développement de la formation parl’apprentissage.Lesressourcesliéesàlagestiondusite(refacturationsauxoccupantshorsECM)sontenfortedécroissance(-46%parrapportà l’année2014)dufaitdesdépartsdedifférentsoccupants relevantd’Aix-MarseilleUniversitéquiontpuêtre relogésdans le cadredel’optimisation de sa gestion patrimoniale. Les perspectives d’accueil de nouveaux38Lorsqu’on parle d'emplois délégués par l'État, il s'agit en réalité de lamasse salariale correspondant à un coûtmoyende60000€brutschargésparemploietdel'emploilui-même,c'est-à-direl'autorisationderecruteruneunitéd'équivalenttempsplein,fonctionnaireoucontractuel.


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occupants sont réelles, mais elles ne se réaliseront pas de façon significative surl’exercice2016.

III.2.2–Lesressourceshumaines

L’établissement a réorganisé le service des ressources humaines, composé de cinqagents, pour faire face au passage aux RCE. Il a reconnu la fonction «pilotage» de lagestiondesressourceshumainesencréantunefonctionDGSA-RH,membreduCOMEX.Cechoixpermetd’assureruneinformationrégulièreetéclairéeduCOMEXentermesdemoyens et de ressources,mais également en termesde stratégie et d’organisation. Laconnaissancedétailléedelagestiondessupportsd’emplois,accordéeaucontrôledelamasse salariale, permet ainsi d’accompagner les réflexions stratégiques et d’identifierlesmargesdemanœuvre.Parallèlement, le serviceRHparticipe activement audialoguedegestion interne, aveclesservicesfinanciers,aumomentdel’élaborationbudgétaire.L’établissementrépondàtoutes les enquêtes ministérielles. Le service RH nourrit, quatre fois par an, undocumentprévisionneldegestion,adresséauministère.LeserviceRHestconnectéavecdes états de situations budgétaires et comptables, permettant un suivi desconsommationsdesdifférenteslignes.Destableauxdesuividelamassesalarialeetdessupportsemploi,desoutilsdesimulationdescoûtssalariauxpermettantuneprévisionbudgétaire, ligneparligne,plafondparplafond,mensuelleetannuelle,renseignentsurlafaisabilitédesdifférenteshypothèsesdetravailetdespropositions.Ces propositions sont par ailleurs fondées sur une connaissance fine des enjeux etbesoinsdechaqueservicedel’établissementets’appuientsuruneapprocheentermesde Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), actualisée chaqueannée,quiinformesurlesdépartsprévisionnelsàcinqans,parcorpsetgrades,IRTFetenseignants-chercheurs. L’établissement porte une politique des ressources humainesvisantunéquilibreentre lesbesoinsexpriméset les ressources, enportantun regardaigusur lescompétenceset lespotentielsdechacundesagents.Ledéveloppementdecette GPEC s’est traduit par la réalisation de l’ensemble des fiches de postes despersonnelsITRFetAENES,complétéepardesentretiensannuelsprofessionnelsréaliséstouslesans,quiconcernentlepersonnelIATStitulaireetnontitulaire.Cettedémarchepermet aussi une identification des besoins de formation, notamment dans laperspective d’une évolution de carrière. À un niveau plus collectif, le service desressources humaines, dans samission de pilotage, accompagne les services dans leurprojet de réorganisation, de changement ou d’adaptation dans un souci de qualité duservice public et de qualité de vie au travail. Il identifie les services et les postes entensionetlespointsdefragilité.Decesanalysesrésulteunplandeformationcontinuedes personnels, présenté chaque année au comité technique, qui tient compte despriorités interministérielles et ministérielles, des enjeux de la politique RH del’établissementetdesbesoinsdeformationformulésparlespersonnels.Comptetenudelatailledel’établissement,ceplandeformationn’estpasprogrammatique,maislaisselaplaceàunaccompagnementindividualisé.Ilenrésulteaussidescampagnesd’emploi,présentéesaucomitétechniqueetauconseild’administrationetdans le cadredudialoguedegestion.Lesvacancesd’emploi et lesprocéduresderecrutementqui lesaccompagnentsontdiffuséessur lesite internetdel’école, communiquées en réunion des chefs de service pour une diffusion interne etrelayéessurlesplateformes(Galaxie,BIEP,Pôleemploi,sitedel’école,réseauxsociaux).Elles traduisentet concrétisent les orientations stratégiques de l’établissement en les


rendantvisibles et compréhensibles.Elles veillent également àmaintenirunéquilibreentre fonctions d’enseignement et fonctions administratives et techniques. Lerecrutementdepersonnelsvacataires,commelamobilisationdespersonnelsenheurescomplémentaires, reste une variable d’ajustement encadrée par une enveloppeprévisionnelleestiméedanslecadredudialoguebudgétaireetajustéeenfonctiondelamaquettepédagogiqueetdesmoyensdisponibleschaqueannée.Lapolitiquedequalitéportéepar l’établissementconcerneégalement laqualitédevieautravail(QVT).Àcetitre,l’écoleaengagéunedémarchevolontaristeensesaisissantd’elle-mêmed’un auditQVTambitieux, réalisé en2013-2014. Lespropositions enontété rapportées au CHSCT en juin 2014. Il en résulte un plan d’action régulièrementactualisé.D’une manière générale, le dialogue social, c’est-à-dire l’ensemble des processusd’échanges organisés entre représentants des employeurs et des salariés, est riche etapaisé (cf I.3.3). Le service RH produit chaque année un bilan social présenté auxinstancesstatutaires.Ilconstitueunvéritableoutildepilotage,d’aideàladécisionetdecontrôle de gestion de la politique des ressources humaines. Les différents projetsmenésauseindel’établissementsontconcertés,managésparunchefdeprojet,autourd’uneéquipeprojetetd’uncomitédepilotage(ex:RIFSEEP). Deplus, l’établissementfacilite l’accès de ses personnels à des activités sportives et culturelles ensubventionnant l’association Centrale Sports, qui suscite une large adhésion. Enfin,l’établissement a créé une Commission d’Action Sociale, ayant pour périmètre lessecours d’urgence, afin de pouvoir proposer une réponse aux personnels rencontrantdesdifficultéspassagères.

III.2.3–Lesystèmed’information

L’élaboration du plan stratégique 2012-2017 a démontré la nécessité, pour CentraleMarseille,dedisposerd’unsystèmed’information(SI) luipermettantderépondreauxenjeuxdesonambitieuxplandedéveloppement.ForceestdeconstaterquesiCentraleMarseillea,depuissesorigines,investidanssonSIpourproposerdenouveauxoutilsettoujoursplusdeservices,certainsdemeurentpeuintégrésousontutilisésdefaçonstrèshétérogènes selon le type de population. Outre sa capacité à supporter pleinement leplan stratégique, le SI doit également s’adapter aux nouveaux usages et apporter desréponsesefficacesauxnouvellesmissionsdespersonnelsdel'école.C’estpourrépondreàcesmultiplesdéfisqu’unevasteétudeaétéengagée,visantàréaliserunétatdeslieuxobjectif du SI, des besoins présents et futurs, afin d’élaborer un schéma directeur dusystème d’information 2014-2017 (SDSI) particulièrement volontaire [A12]. LarédactionduSDSIaétéréaliséeencollaborationaveclecabinetTrexia,quiaassistéladirectiondusystèmed’informationsurunplanméthodologique.CeSDSIanotammentdéterminé un effectif cible du service dédié qui, aujourd’hui, n’est pas encore atteint.Avec sept agents, laDSI a étéparticulièrement affectéepar le retrait des agentsde laCCIMPetaperdutroiscollaborateursàl’été2015.Unrecrutement,viséàcourtterme,permettracependantdes’enrapprocher.L’unedesdécisions crucialesprise à la suitede ces travaux est la refontedu systèmed’information pédagogique, déjà évoquée. En cours de déploiement à l’heure actuelle,elleconstitueralecœurdunouveauSIunifié,enliennotammentaveclasuiteCocktail,utilisée pour la gestion financière et comptable. Dans un souci d'urbanisation de sonsystème d'information, l'école a opté ses dernières années la mise en œuvre etl’exploitation de nouvelles briques, essentiellement dans le domaine RH (Mangue,


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Hamac,Profiler) et comptepoursuivredans cettevoie.Cette intégrationa accentué lasensibilisation à la notion de qualité des données, préalable nécessaire à la mise enœuvred'indicateursperformants.Pourmeneràbienl’ensembledeschantiersidentifiés,l’écolemobilisependanttroisannéesdesmoyensfinanciersethumainsimportants,del’ordrede400000euros.Parallèlement,unestratégiedepartenariatsdansladroitelignedelapolitiquedel’écoleestdéployée.Elleviseàdévelopperleséchangesdesavoirsetdebonnespratiques,maisaussi à bénéficier des opportunités de mutualisation de coûts pour proposer desservicestoujoursplusefficients.Cettepolitiqueestmenéetantauniveaudusitequeduréseau.Surunplan local,depuisplusde10ansdéjà, l'écoleestmembreducomitédepilotageetducomitédesuividuréseaumétropolitainRAIMUregroupantlesprincipauxacteursdel'enseignementsupérieuretdelarecherchedelaplaqueAix-Marseille(AMU,CNRS, IEP, CEREQ, ENSAM, INSERM ...). De plus, lesmembres de laDSI interviennenttrès activement au sein de l'association CESAR, qui regroupe les administrateurssystèmes du Sud-Est, en qualité de responsable de l'association, animateurs deformationtechniques,co-organisateursdesjournéesannuellesVVT.Parailleurs,afinderenforcer la politique de site et envisager des actions et perspectives communes, lesdirecteurs des D(O)SI de l’association Aix-Marseille Provence Méditerranée ontrécemmententaméunesériederéunionsdetravailquis’annoncefructueuse.AuniveauduréseaudesÉcolesCentrales,depuisbientôt10anségalement,laDSIafaitlechoixdela mutualisation de l'hébergement de ses infrastructures de gestion financière etcomptable. Par ailleurs, les DSI des Écoles Centrales collaborent et se réunissentrégulièrement pour échanger sur les applicatifs déployés. Enfin, à l’échelle nationale,l'établissement s'est engagé auprès des associations métiers (CSIESR, A-DSI) etcollaboreraàl'organisationdesJRES2017(plusde1500personnes).Afind'accompagnerlepilotagedel'activitédeformation,laDSIamisenplacedifférentsoutils d'informatique décisionnelle. Cette information consolidée permet l'élaborationdetableauxdebords(PRELUDE,OPERA)relatifsauxchargesd'enseignement(cfIII.1.1).Cesaspectsdevrontêtrereprisetrenforcésdanslecadreduprojetdemiseenplacedusystème d'information pédagogique. En revanche, conformément au SDSI, la DSIn'intervient pas directement sur la stratégie de développement de l'innovationpédagogique.Elle opère en supportde cette activité enmettant àdisposition certainsoutils (salles informatiques,plateformeLMS)maisnedisposepasdemoyensdédiésàl'accompagnement, à l'animation et au soutien des activités pédagogique numériques.Comme signalé précédemment (cf III.1.4), la DSI apporte également son soutien enmatièredediffusiondocumentaireenveillantàl'intégrationauSIduSGBD,maisaussienayantmisenplacelesinfrastructuresmatériellesetlogiciellespermettantàl'écolederejoindre la Fédération d'Identités RENATER. Ce service devrait permettretechniquement l'accès (entre autres) àd'autres systèmesdegestiondocumentaire, enrespectantlesnormesnationales(Shibboleth).Si une large part de cet effort ambitieux et nécessaire est orientée in fine versl’améliorationfuturede laqualitéduservicerenduauxétudiants,celui-ciestd’oresetdéjàmanifeste. Ilse traduitparunegrandedisponibilitédesressources informatiques(prèsde200postesen libreservicehorsenseignements),desconfigurationsdesallesadaptéesauxpetitsgroupes,unebonnejouvencedespostesdetravail(95%despostesont moins de 4 ans), un déploiement wifi couvrant plus de 80% des surfaces utilesd'enseignement et la totalité des locaux associatifs. Au-delà des infrastructuresmatérielles,laDSIs'emploieàsoutenirlesactivitésétudiantesenmettantàdispositiondetousunespacewebpersonnel,encontribuantavecleclubinformatiquedel'école(G-


Info)àfournirauxassociationsd’élèvesdessiteshomogènes,maisaussienassurantunservice d'écoute et de mise à disposition d'expertise technique permanent. Pluslargementencore,unservicedequalitéestproposéà tous lesusagers,avecdifférentsoutils de communication: sondages, agendas, serveur demail, de listes,wiki, espacesweb institutionnel et personnels, plateforme de gestion de demandes et d'incidentsmutualisée,créationdecompteswifiinvités...Enfin,dansladroitelignedesesvaleurs,CentraleMarseilleesttrèsattachéeauxenjeuxliésàlaprotectiondesusagers,àladurabilitédessolutionsproposéesetàlaqualitédel’informationdélivrée.Elleestd’abord,delongue,datesoucieusedubontraitementdesquestions afférentes à l'identité numérique, et s’est dotée d'un CorrespondantInformatiqueetLibertésquiasudevenirpivotderéférence juridiqueet techniqueenmatière de protection des données personnelles auprès des différents services.Lesdroits et devoirs des différents acteurs du système d'information sont clairementénoncés (et approuvés formellement par tout utilisateur) au travers de la charteinformatique. Elle est ensuite attentive à bénéficier d'une bonne interopérabilité desressourcesmisesenplace,l'écoleayantdepuistoujoursfaitlechoixdesformatsouvertset de l'utilisation raisonnée des solutions issues du logiciel libre, conformément auxdispositions et recommandations gouvernementales (Loi Fioraso, circulaire Ayrault,miseenplacede laDINSIC).Endernier lieu,pourgarantirune totale transparencedesesactions, laDSIveilleàunecommunicationsystématiqueautraversdefluxTwitter,de documentations web, d'amphithéâtres de présentation et accompagne chaqueévolutionouperturbationdemailsd'informationspréalablesàtouslesutilisateurs.

III.2.4–Patrimoine,laLogistiqueetPrévention(PLP)

La question patrimoniale constitue depuis toujours un sujet épineux pour CentraleMarseille.Ilyaquelquesannéesdecela, l’écolesetrouvaitencoresurunsitegéréparunGroupementd’IntérêtPublicquireprésentaitsestroispropriétaires,l’État,laRégionetlaCCIMP.Sonpatrimoineluiétaitinadapté,malentretenuetmaléquipé.Toutnes’estpastransforméd’unemanièreradicalecesdernièresannées,loins’enfaut.Enrevanche,tousleschantiersdetransformationducampus,ausensfigurécommeausenspropre,ont été démarrés. L’État est désormais unique propriétaire du site. Les prochainesannéesserontdonccellesdelatransfigurationvisibledeCentraleMarseille.Depuisle1erjanvier2011,CentraleMarseilleestattributairedecerôledegestionnaire,etacréé leservicepatrimoine, logistiqueetpréventionpourfaire faceàsesnouvellesresponsabilités. Un chef de service, ingénieur BTP, a été recruté en 2012 pour enprendre la responsabilité. Dans un souci de professionnalisation, le service n’a cesséd’évoluertantdupointdevuedesoneffectif(quicomportedésormais10agents,dontun deuxième ingénieur) que du point de vue organisationnel. Le service PLP estdécomposéencinqpôles:maintenance,logistiquegénérale,logistiqueenseignementetévénementiel,travauxneufsetréhabilitation,etprévention.Parallèlementàl’affectationen interne de ces responsabilités, des marchés sont passés pour la maintenancetechnique (6 lots),pour legardiennageet la sécurité incendie,pour lenettoyageainsiquepourlesespacesverts.Unecampagnedediagnostics(réglementairesoudeconseil)aétélancée,afindemieuxconnaître le patrimoine de l’école (conformité PMR, amiante, ascenseur, thermique,vérifications périodiques, diagnostic du clos couvert…). Il convient de relever que lareprisedelagestiondusiteaabouti,en2013,àlarécupérationdel’avisfavorabledelacommissiondesécurité,quiavaitétéperdulorsdelapériodeprécédente.Lamissionde


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conseil prévention a été récemment confiée à un personnel qui avait l’expérience decettefonctionavantderejoindrel’école.Cettearrivéeapermisd’inscrirelesactionsduCHSCTdansunenouvelledynamique.L’école dispose désormais de plusieurs bases de données (affectation, graphique,quantitatif, qualitatif, utilisation etc..) qui lui permettent enfin de piloter la politiquepatrimoniale, dans une logique de service rendu et d’efficience. Ce processus destructuration a conduit à l’élaboration d’une vision sur les dix prochaines années entermes de travaux d’investissement. Un schémad’implantation cible, construit en vued’unerationalisationd’occupationdessurfacesaétéétabli.En sus de cette approche de long terme, l’école a validé un Plan Pluriannueld’Investissementsur4ans,ainsiqu’unplanningconcernantles20projetspatrimoniauxles plus importants [A13]. Ces documents, qui augurent d’une évolution radicale desconditions de vie à l’école, ont été présentés en début d’année 2016 au conseild’administration, en assemblée générale et sont mis à disposition sur notre intranet.Deuxopérations,laconstructiond’unamphithéâtrede300placesetcelled’ungymnase,figuraient déjà dans le précédent CPER (2007-2013), mais n’avaient pu aboutir pourdiverses raisons exogènes. S’y ajoutent, dans le cadre du CPER 2015-2020, deuxopérationsdéjàévoquées:leregroupementdupersonneladministratifdansuneailedubâtiment dénommé «La jetée», et un projet de rénovation d’environ 4000m2 desurfacespouryinstallerunespaceinnovant,baptiséMarseilleCreativityCenter,dédiéàl’émergence de projets créatifs, à la rencontre, à l’information et au rayonnementextérieurdel’établissement.Lesautresactionssontfinancéessurressourcespropresoudonnerontlieuàdesrecherchesdefinancementscomplémentaires.Cestransformationsintègrentl’adaptationdeslocauxauxétudiantsetauxpersonnelshandicapés,quin’avaitdonnélieuàaucuneactionoupresquedepuislacréationdel’écoledurantlagestionduGIP.Ellessontégalementinséréesdansunepolitiquedesiteetterritoriale.Ces opérations, débutées ou programmées, conduisent à porter une attentionscrupuleuse au processus d’élaboration de la décision et d’accompagnement auchangement.Toutprojetsur lepatrimoineimmobilier,surdeséquipementsimpactantlesutilisateursousurl’occupationdeslocaux(usageetdéménagementnotamment),faitl’objet d’une communication déclinée en plusieurs phases: constitution d’un groupeprojet impliquant notamment des volontaires, réalisation d’enquête interne,présentation du projet abouti avec planning en assemblée générale et en Conseild’Administration,campagnedemailingavant,pendantetaprèsdéroulementdelaphaseopérationnelle du projet. Bien évidemment, les différentes instances sont sollicitéesdans ce processus de décision et d’information. De plus, un point sur les avancéespatrimonialesestrégulièrementprogramméauseinduCOMEX.

III.2.5–LeservicedesAffairesGénérales,juridiquesetdel’AchatPublic(SAGA)

LeServicedesAffairesGénéralesetdesachats(SAGA),composédequatreagents,aétérécemmentcréépour,d'unepart,assurerlagestionadministrativeintégréedesachatsde Centrale Marseille, à l’exception des dépenses liées aux missions traitées par leservicefinancieret,d’autrepart,pourregrouperlescompétencesjuridiquesnécessairesau traitement des marchés publics, des affaires institutionnelles, des dossierscontentieux.En ce qui concerne les achats inférieurs au seuil de 25 000 € HT, le SAGA, aprèsvérification de la procédure validée dans la charte des achats votée par le conseild'administration(miseenconcurrence,disponibilitédescrédits,autorisationd'effectuer


l'achat),procèdeàlasaisiedubondecommande,signéparledirecteurdel’école.Pourlesachatssupérieursauseuilde25000€,leSAGAconseillelesservicesprescripteurssurlaprocédureadéquateàlancer(MAPAouprocédureformalisée)danslerespectdela réglementation en vigueur, publie le marché sur la plate-forme dématérialisée del’école et en assure le suivi administratif jusqu'au choix du titulaire. D'autre part, leSAGAestégalementchargédelasécurisationjuridiquedelapolitiquecontractuelledel’école ainsi que de l’instruction directe des conventions soumises à la signature dudirecteur.


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SWOT3

PILOTAGEPOSITIF NÉGATIF

INTERNE

FORCES FAIBLESSES

• compétencedesagents• organisationrobustedes

servicessupport• capacitéd’évolutiondes

servicessoutien• desagentsattachésàleur

école

• faiblessedesressources

privées• faibletailledel’effectif

globaldesservices

EXTERNE


• mutualisationdes

pratiquesetdescoûtsdanslecadredelapolitiquepartenariale

• baissedesfinancements

publics• multiplicationsdes

sollicitationsexternesetépuisementdesagents

• fiabilitéàlongtermeduSIP


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SWOTGÉNÉRAL–CENTRALEMARSEILLE

SWOT4CENTRALEMARSEILLE

POSITIF NÉGATIF

INTERNE

FORCES FAIBLESSES

• qualitéacadémique

(enseignementetrecherche)

• attractivitédel’écoleetemployabilitédesdiplômés

• compétencedesservices• forteidentitécentralienne

construiteenpeudetemps

• situationpatrimoniale• partenariatsentreprises

insuffisammentdéveloppésdanstouslesdomaines(formation,recherche,international)

• faibleeffectifglobaldesservices

EXTERNE


• développementduGEC• A*MIDEXetpartenariats

locaux• croissancemondialedes

besoinseningénieursgénéralistesdehautniveau

• risquesinstitutionnelset

budgétairesrelatifsàlataillemodestedel’école

• désengagementdescollectivitésterritoriales

• réputationdeMarseille


LISTEDESANNEXESA1–Démarchedetravailpourl’auto-évaluationprésentéeauCAdu25février2016A2–Atelierdeconcertation–HCERESdu12mai2016A3–Conventiond’associationAMU–CentraleMarseilleA4–Décretdecréationdel’associationd’établissementsdusiteAix-MarseilleProvenceMéditerranéeA5–FicheRNCPingénieurdiplômédel’ÉcoleCentraledeMarseilleA6 – Référentiel de compétences de l’ingénieur Centralien – contribution de laformationA7–CTI–Dossierdedemanded’habilitationàdélivrerletitred’ingénieurdiplômédel’ÉcoleCentraledeMarseille-2014A8–Rapportdemissiondel’auditCTIetcommentairesdel’école.A9–Conventionspécifiquepourlagestiondesunitésderechercheenco-tutelleAMU-CNRS-CentraleMarseilleA10 – Projet IPERU «indicateurs de production des établissements de rechercheuniversitaires»A11–Planpluriannueld’investissementsA12–Schémadirecteurdusystèmed’informationA13–Planningdesopérationsimmobilières


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Documents

Centrale Marseille - rapport d'auto-évaluation - octobre 2016