cfs7.blog.daum.netcfs7.blog.daum.net/upload_control/download.blog?fhandle... · 목차목차 I. 회사현황 1. 회사개요 2. 제품소개 3. 경영구조 II. 외부환경분석

경영진단최종보고서

목 차목 차

I. 회사현황

1. 회사개요2. 제품소개3. 경영구조

II. 외부환경분석

1. 세계시장의이해2. 국내시장의이해3. 주요고객의이해4. 전장산업의이해

III. 경영성과및재무분석

1. 경영성과분석 Overview2. 경영성과분석3. 재무비율분석4. 경쟁기업과의비교분석5. 재무분석종합

VI. 운영분석

1. 운영부문진단2. 주요현안

V. 전략분석

1. 전략적현안도출을위한진단2. 이슈트리3. 현안도출

VI. 경영현안분석및개선기회도출

1. 경영현안종합2. 경영현안분석및개선기회도출3. 전략적방향제시

VII. 개선안1. 정보시스템(ERP)의도입2. 인사제도재정립

VIII. Appendix1. 사원의식설문조사2. 4 Stage Model3. 인터뷰정리

1. 회사개요

2. 제품소개

3. 경영구조

I. 회사현황I. I. 회사현황회사현황

- 3 -

HARNESS 란?

6

23

4

51

Harness란 말과 마차를 연결시켜주는 마구를 뜻하며, 자동차에서는 차체의 각 전기장치에 동력을 전달하는 WIRE 배

선을 SET화 한 것을 WIRING HARNESS라 함.

자동차내의 전기회로에 사용되는 WIRING HARNESS는 자동차의 중추신경 역할 및 전장품을 원활히 작동시켜주는

전기통로의 역할을 하고있음.

2. 주요제품 소개

- 4 -

영 업 팀영 업 팀 14 명14 명생 산 팀생 산 팀 14 명14 명구매/외주 팀구매/외주 팀 17 명17 명개발 기획팀개발 기획팀 13 명13 명 품 질 팀품 질 팀 17 명17 명경 리 팀경 리 팀 3 명3 명

사사 장장회사조직도회사조직도

Ⅱ -회사현황

공공 장장 장장

총 무

인 사

경 리

개 발

원 가

총 무

연구소 파견

구 매

외 주

자재창고

경신/중국

관 리

공 무

간 접

조립. 설비

영업창고

광주공장 파견

화성공장 파견

품질 검사

공정 검사

화성공장 파견

부부 사사 장장

급부서

124171459161332계

443417급 사원

11116급 사원

18591215급 사원

296337914급 사원

111124213급 사원

92113112급 사원

221급 사원

계품질영업생산구매개발기획경리관 리

인 원 현 황

2002년 08월 31일 현재2002년 08월 31일 현재

3. 경영구조

II. 외부환경 분석II. II. 외부환경외부환경 분석분석

1. 세계 시장의 이해

2. 국내 시장의 이해

3. 주요 고객의 이해

4. 전장산업의 이해

- 6 -

외부환경 분석 Metrics

기아자동차기아자동차

국내 자동차/

부품 산업

국내 자동차/

부품 산업세계(중국) 자동차/

자동차 부품 산업

세계(중국) 자동차/


Wiring Harness 산업

Wiring Harness 산업

1) 세계(중국) 자동차/자동차 부품 산업과 2) 국내 자동차/자동차 부품 산업에 대한 이해를 토대로3) 기아자동차의 최근 변화가 4) 국내 전장산업(중 Wiring Harness 업체)에 주는 시사점을 중심으로 분석함.

1) 세계(중국) 자동차/자동차 부품 산업과 2) 국내 자동차/자동차 부품 산업에 대한 이해를 토대로3) 기아자동차의 최근 변화가 4) 국내 전장산업(중 Wiring Harness 업체)에 주는 시사점을 중심으로 분석함.

1)세계 자동차/자동차 부품 산업 분석의

의의: 수출 시장에 대한 이해, 전장업체의

생산기지가 위치한 중국 시장에 대한

이해 필요.

2)국내 자동차/자동차 부품 산업 분석의

의의: 국내 자동차/자동차 부품 산업의

변화와 경쟁 구도에 대한 이해, 관련 정부

정책의 변화에 대한 이해 필요.

3)기아 자동차 분석의 의의: 에 종속적인

영향을 주고 있는 기아자동차의 변화와

전략에 대한 이해 필요.

4)전장 산업(중 Wiring Harness 업체)

분석의 의의: 상기의 변화 구도가 주는

시사점을 통해 전장 산업의 당면 과제

도출.

1)세계 자동차/자동차 부품 산업 분석의

의의: 수출 시장에 대한 이해, 전장업체의

생산기지가 위치한 중국 시장에 대한

이해 필요.

2)국내 자동차/자동차 부품 산업 분석의

의의: 국내 자동차/자동차 부품 산업의

변화와 경쟁 구도에 대한 이해, 관련 정부

정책의 변화에 대한 이해 필요.

3)기아 자동차 분석의 의의: 에 종속적인

영향을 주고 있는 기아자동차의 변화와

전략에 대한 이해 필요.

4)전장 산업(중 Wiring Harness 업체)

분석의 의의: 상기의 변화 구도가 주는

시사점을 통해 전장 산업의 당면 과제

도출.

- 7 -

표준화, 전문화 추진

부품의 모듈화 공급체계에 대응하기 위하여 표준

화, 전문화를 적극 추진 하여야 함

1) 치열한 생존전략 구사

- 완성차 대당 5$ 비용절감을 위해 자동차 업계는 M&A, 생산시설의 다국적화, 부품의 글로벌소싱 등 온갖생존전략 구사.

2) 부품 시장의 e-Market화

- 세계 주요 완성차 업체들은 B2B 시스템인 Covisint를공동설립, 부품의 온라인 구매 확대 추세.

3) 부품의 Global Sourcing

- 부품의 조달처를 자국 내로 제한하지 않고 가격 및품질조건만 충족되면 세계 어디서나 조달 받는 세계적조달체계로 전환.

4) 부품 업계의 모듈화, 표준화

- 2010년 전세계 부품 시장의 1/3을 모듈부품이 차지할전망.

- 글로벌 네트워크 본격시행에 따라 부품에 대한 품질 규격, 제품사양도 표준화 되어가고 있는 추세.

글로벌 소싱에 편입 노력

세계적으로 통합되고 있는 부품조달 정보망 및 품

질인증 시스템에 편입될 수 있도록 국내부품업체

의 정보화 및 품질수준향상이 필수적임

국내국내 자동차자동차 부품부품 산업에산업에 주는주는 시사점시사점

세계 자동차/자동차 부품 산업의 변화기아자동차

세계(중국) 자동차/자동차 부품 산업

Wiring Harness

산업

국내 자동차/부품산업

1. 세계 자동차/자동차 부품 산업의 이해

- 8 -

완성차 업체와 부품업체의 일괄 진출

중국 자동차 산업 정책의 부품 산업 육성 정

책으로 인해 실제 시장진출 성공 가능성이 희

박해지므로 완성차 업체와 일체적 동시 공동

진출 방안이 보다 효과적임. (현대차가 그룹

계열사를 중심으로 한 협력업체 공동진출 계

획을 밝힘)

1) 중국 자동차 업계는 외국업체와의 합작기업이 주도

- 중국 정부의 ‘新자동차 산업 정책’인 ‘3大3小2微’ 업체는 모두 해외

주요 선진 자동차업체와의 제휴로 제휴사의 모델을 수입하여 조립생산.

- 외국 자동차업계 19개사가 중국 현지 생산 공장 또는 CKD (Complete Knock Down) 조립공장 소유.

2) 자동차 부품산업 육성 정책

- 현재 경쟁력 있는 대형/전문화된 부품업체 전무함 .

- 부품 산업 거점에 대한 집중 투자로 전문분업화, 생산규모 확대촉진, 부품의 표준화 목표.

- 해외부품메이커와의 합작에 의한 기술 도입, 융자에 의한 진출수용을 통한 기술이전 추진, 신제품의 공동개발 체제 구축 유도. Volkswagen, GM, Toyota 등은 중국에 R&D 센터를 설립하여 부품개발 지원.

중국 자동차/자동차 부품 산업의 변화기아자동차


Wiring Harness

산업


중국 자동차 공업 10차5개년 계획의 개요 中

부품산업 육성

• 메이저 부품메이커 그룹 5~10개사 육성, 상위 3개사의 주요콤포넌트 시장 점유율을 70%로 제고

• 시스템 공급업체 육성으로 모듈부품공급업체를 정비• 1,2,3차 공급업체를 육성하여 부품산업 기반을 정비• ABS, 에어백, 3원촉매, 컨버터 등 기술부품을 육성하여 국내

OE시장에 대한 공급체계를 마련하고 일부는 수출을 목표

중국의 경쟁력있는 부품 업체와의

협조 체계 구축

중국 부품 업체와의 협력을 통한 기업 이미지

홍보.

현지 생산 및 판매로 현지 협력사와 공동 이

익 추구.

1. 세계 자동차/자동차 부품 산업의 이해

중국중국 시장에서의시장에서의 성공을성공을 위한위한국내국내 자동차자동차 부품부품 업체의업체의 전략전략 예시예시






- 10 -

부품업체 도약의 촉매제

GM의 고품질,고가격 컨셉의 영향으로 국내부

품업체는 가격경쟁력 있는 부품개발에서 품

질로 부가가치 높일 수 있는 방향으로 확대

1) 국내 자동차 산업 2002년 5% 성장 전망

- 완만한 경기 회복, 월드컵 특수 등에 의한 민간 소비 확대 및 내수신장세 지속, 각 사의 다양한 신차 투입으로 전년 대비 5% 성장한152만 5천대의 수요 예상됨.

2) GM의 대우차 인수로 내수 시장 구도 변화

- 현대/기아차對 GM-대우/르노-삼성차 간 양자 경쟁구조로 변화

- 현대-기아차의 독점적인 시장점유율은 낮아지나, GM-대우차의라인업 보강이 2~3년 걸리므로 급격한 하락은 없을 것으로 예상

3) RV 수요 증가

- 유류가격 차이에 의한 경유 및 LPG 차량의 증가, 주5일제 등으로RV 수요 증가

- 1998년 16.5% -> 2002.5월 43.6%

부품업체 계열화 붕괴

새로운 차종이 등장할수록 부품 계열화는 사

라질 전망, 오직 경쟁력 있는 소수의 업체만

생존

국내국내 자동차자동차 부품부품 산업에산업에 주는주는 영향영향

국내 자동차 산업의 변화기아자동차


Wiring Harness

산업


2. 국내 자동차/자동차 부품 산업의 이해

- 11 -

부품 업체의 경쟁력 강화 촉구

부품업체의 전문화, 대형화 및 선진부품

업체와의 제휴 유도

기술력 제고로 수출 촉진

1) 정책방향

- 핵심부품 개발, 부품의 모듈화, 시스템화, 우수한 기술력을 바탕으로 한해외시장개척, 생산시설 다국적화 등으로 경쟁력 집중

2) 자동차 부품 혁신 센터 건립 (울산)- 기술 개발, 시험 검사, 품질 인증, 네트워크화 등으로 기술혁신 능력제고

- 미래형 부품 및 ECU(Electronic Control Units)개발에 기술개발자금 집중및 자동차부품 분야별 전문인력 양성

3) 우수제품 수출지원 및 수급 기업간 조율

- 기술혁신, 공정개선을 통하여 얻어진 원가절감에 대하여는 모기업과수급기업이 함께 공유.

- 부품업체의 애로사항인 코스트 삭감이 없도록 분위기 조성

4) 생산과 수출거점 재편성

- 공격적인 해외시장진출을 위한 완성차 업체의 미국 등 현지 투자로부품의 현지생산이 불가피해 짐에 따라 정부의 수출거점의 재편성연구/검토.

5) 모듈화에 대한 투자

- 모듈화를 위하여 완성차 주 생산지인 울산에 25만평 규모의 Supplier Park를 설치해 울산 오토밸리를 조성

관련관련 정책이정책이 주는주는 시사점시사점

국내 자동차 부품 관련 정책기아자동차


Wiring Harness

산업



- 12 -

부품업계의 구조적인 어려움 상존

자동차 부품 산업의 구조로 인한 어려움 (완

성차 업체에 의존, 가격 교섭력 열위, 대규모

물량 확보 어려움 등)을 극복할 수 있는 업체

만이 지속적인 성장 가능.

생산 제품의 신뢰성을 높이고 자체 개발력을

갖추는 것이 급선무임.

1) 특정 완성차 업체에 종속된 단층 구조

- 국내 부품 업체 중 약 58%가 1사에만 납품하고 있는 실정으로전속적인 도급 관행에서 벗어나지 못하고 있음.

- 단품 위주 발주로 부품업체의 연구 개발력 저하, 생산 제품의저부가가치 초래.

- 대부분이 완성차 업체에 설계, 기술 및 자금을 의존하고 있는 상태. 독자적인 설계 능력을 갖춘 부품업체는 전체의 약 33%에 불과

2) 가격 교섭력 열위

- 완성차 업체와의 수직 계열화로 인한 가격 교섭력 열위

3) 규모의 경제 달성 어려움

- 영세한 1,2차 부품 업체 난립하여 대규모 물량 확보에 따른 규모의경제효과 달성 어려움. (일본과 비교해 생산대수 대비 부품 업체 수약 4배 많음)

4) 부품 업체의 제품 개발 참여 증대

- 모기업의 설계도면 및 시방서에 의한 단순생산방식에서 탈피하여부품의 설계 및 생산과 품질확보 등을 동시에 책임지는 “승인도생산업체” 증가로 생산제품의 신뢰성 평가 중요성 대두

- 완성차 업체, 제품 개발 속도 증가시키고 개발비 부담을 줄이기위하여 부품업체의 제품 개발 참여 요구

시사점시사점

국내 자동차 부품 산업의 특성기아자동차


Wiring Harness

산업



- 13 -

해외 자금 유입으로 인한 재무 구조 개선

대규모 완성차 업체들이 부품 구입을 다국적화하고 이러한 프로젝

트에 참여하게 될 해외 대형자동차부품 메이커들이 중심이 되어 경

쟁력 있는 국내 메이커의 참여를 촉진시키는 계기

현대모비스, 만도공조, 덕양산업 등 10여 개의 대형 업체들이 모듈

시스템을 공급하는 업체로의 성장 계기

외국 대형 모듈 회사와의 전략적 제휴를 통해 첨단 기술 확보 기회

기술력 보유한 업체들은 수출을 통한 해외 진출로 수직납품구조 파

괴 가능

1) 외국 부품 업체의국내 진출 가속화

- 국내 최대 부품업체인 만도기계의분열을 시작으로해외 자본 참여 시작

- Delphi, TRW, Visteon, Bosch, Valeo 등 국내 진입

- 외국 업체들은기술력을 보유한국내 업체 (만도기계, 한라공조, 덕양산업, 평화산업, 대성전기등)을 중심으로M&A 또는기술/자본을 제휴

외국 부품 업체의 국내 진출이 주는 긍정적 영향

자동차 부품 산업의 변화

대부분의 국내 부품 산업이 영세하고 기술력이 없어 해외 부품 업

체에 자금과 기술의존도 심화 가능성

외국기업의 기술이전 기피와 기술격차에 따른 개발의욕 저하

고부가가치 핵심부품은 외국계 회사에 의해 생산되고 국내 업체는

비핵심 부품만을 생산하게 되어 독창적인 모델 개발 어려움

부품 업계의 구조조정이 가속화되어 수출 경쟁력과 Global

Network를 가진 업체만이 생존 가능

외국 부품 업체의 국내 진출이 주는 부정적 영향

시사점시사점

전략적 제휴 등을

통한 첨단 기술 확보,

현재의 수직납품구조

파괴 가능성 등의

기회를 제공하나,

부품 업계의 경쟁과

구조조정이

가속화되어 영세하고

기술력이 없는 국내

부품 업체의 생존은

더욱 어려워짐.

기아자동차


Wiring Harness

산업



- 14 -

성장 or 도태 Check Point

아래와 같은 조건을 갖춘 하청 업체들은 성장

이 예상되지만 그렇지 못한 업체들은 도태될

것으로 보임.

자체 기술을 보유하고 있는가?

매출을 다변화 하고 있는가?

특정 부품의 점유율이 높은가?

외국의 투자 업체인가?

2) 전문화, 모듈화, 대형화, 집중화

- 시스템화와 부품의 모듈화로 부품 업체 대형화, 1차부품업체 수 감소

3) 부품 계열화의 붕괴, Global Sourcing 가속

- 완성차 업체가 부품조달체계를 글로벌화 함에 따라 경쟁력있는 부품업체의 가동율은 상승.

- 그러나 기존 수직 계열화로 완성차 업체에 의존하던부품업체들의 영업 환경은 불투명해짐.

- 중소 부품업체들은 해외업체와 전략적 제휴를 통해 Global Sourcing이 가능한 업체로 전환하거나 해외 매각을 통해Global Network에 편입되고 있음

4) GM의 대우차 인수로 대우차 부품 업계 위기

- GM은 자동차 부품에 대해서 Global outsourcing을추진하여, 세계적인 경쟁력을 확보한 부품업체에게는성장의 기회가 주어짐

- 그러나 장기적으로 GM이 요구하는 품질수진을 만족시키지못하는 업체와는 거래를 중단할 것으로 예상됨.

시사점시사점

자동차 부품 산업의 변화 (계속)기아자동차


Wiring Harness

산업



- 15 -

국내국내 자동차자동차 부품부품 산업의산업의

변화에변화에 대응하기대응하기 위한위한

부품부품 업계의업계의 당면당면 과제는과제는??

자동차 부품 산업의 변화가 주는 시사점 종합

모듈 시스템 공급 능력 확보

독자 기술 개발 능력 확보

개발 능력을 갖추어 신차 개발초기부터 참여

모듈 부품 개발과 관련 부품 업체관리 능력 강화

Global 부품 업체로 도약

기아자동차


Wiring Harness

산업








- 17 -

경쟁에 의한 생존

기존 학연, 지연 등 불합리한 납품 계열

관계에서 경쟁의 논리로 전환될 것임. 부

품 업체의 경쟁력 확보가 생존의 관건.

1) “2010년 Global Top 5 도약” 목표

- 신차 쏘렌토를 필두로 주력 차종인 카렌스, 리오, 옵티마 등신모델과 대형승용차 출시

- 해외 시장에서의 광고와 판매 촉진 강화해 브랜드 인지도 높이고대리점의 경영 능력과 A/S 능력 향상에 주력

- 고급 차종의 판매 확대, 물량 위주의 차량과 수익 위주 차량을구분하여 차별화 된 판매전략 실시

2) 현대차와의 통합 시너지로 비용 절감

- 협력업체(벤더) 수 합리화, 납품단가 인하, 생산성 향상 운동

3) 제품 포트폴리오 변화 (‘RV 명가’ 전략)- 제품 포트폴리오를 저가 제품에서 고가제품, RV 중심으로 변화

- SUV(Sports Utility Vehicle) 시장에 ‘쏘렌토’ 출시, 카니발 II 및카렌스의 상품성 보강하여 RV에서의 지역별 판매 및 M/S 1위확고 전략.

4) 수출 강화 전략

- ’10년 10만 마일’ 품질 보증 정책으로 북미 시장에서의 급성장

- 공격적인 마케팅으로 서유럽지역의 꾸준한 판매 신장

- 2001년 전년 대비 수출부문 12% 성장, 2002년 완성차 수출 52만2천대 목표 (내수 44만대)

선택과 집중 전략 필요

기아의 전략상 쏘렌토와 세도나(카니발)

등 RV라인업 확대로 특정 차종의 매출 급

성장 예상되는 바, 이에 따른 부품 업체의

대응 전략(선택과 집중) 필요

기아자동차기아자동차 부품부품 업체에업체에 주는주는 시사점시사점

기아자동차의 전략기아자동차


Wiring Harness

산업



- 18 -

1) 현대-기아차의 부품업체 통합

- 조달면에서 현대-기아차의 부품 업체 통합을 통해 부품 업체의규모의 경제와 엔지니어링 능력 향상을 통해 완성차의 품질 향상꾀함

- 2003년까지 1차 벤더 300개로 통합 계획

2) 현대-기아차의 플랫폼 등 생산설비 공유

- 중복 비용 절감과 규모의 경제 효과 나타남. (원가율 98년 92.4%

-> 99년 85% -> 2001년 79%로 하락)

경쟁력 갖추지 못한 부품 업체

도태 위협

자체기술 보유업체, 매출 다변화업체, 특정부

품의 점유율이 높은 업체 등은 성장이 예상되

지만, 그렇지 못한 업체는 도태

플랫폼 통합은

기아차 부품업체에 불리

기존의 기아차 플랫폼 보다 현대차가 새로 개

발한 플랫폼 쪽으로 통합하는 방식이 많아 기

아차 부품 업체에게는 불리

기아자동차의 변화

현대자동차는 기아를 인수하면서 ‘2 Brand-2 Corporation’을 표방했으나 주요 R&D, 조달, 마케팅 등에서는통합 전략을 취해, 경쟁력을 가지지 못한 부품 업체들은 치열한 경쟁을 통한 도태가 심화되고 있음.

현대차 1차 벤더265개

기아차 1차 벤더275개

115개현대차1차 벤더

98개

기아차1차 벤더159개

280개

1999.12월 2001.12월 2003년

300개

부품업체 통합 현황

118개 도태 237개 도태

기아자동차


Wiring Harness

산업


기아자동차기아자동차 부품부품 업체에업체에 주는주는 시사점시사점







- 20 -

1) 임가공 산업으로 국내 생산 한계 도달, 생산 기지 이전 가속화

- 전장 산업은 노동집약적인 임가공 산업으로 인건비와 부대 비용 등의 부담이 커국내 생산 한계에 도달, 중국, 베트남 등으로 원가절감을 위한 생산 기지 이전가속화 되고 있음

- 중국의 경우 임금은 저렴하나 화물선 빈도가 낮아 페리호로 수송하기 때문에물류비 부담 큼

2) 전장의 중요성 증가

- 자동차의 upgrade, 추가 기능(navigation 등)은 모두 전선으로 작동하므로 과거와이어 가격, 차량 대비 1.5~1.8%에서 2% 이상으로 증가

3) R&D 등 기술 투자 증가

- 독자 기술 개발과 신차종 개발 참여를 위한 R&D 센터 구축 등 기술 투자 증가

4) 부품 사업으로 다각화 추진

- 하네스에 소요되는 부품을 생산하는 부품 업체가 하네스 업체보다 더 커, 공급자교섭력 우위.

- 부품 자가 생산 추진, 수입 부품의 국산화를 목표로 하네스 업체들의 부품 사업진출 추세

전장산업(Wiring Harness)의 동향

전장산업은 과거 노동집약적, 단순 조립 산업으로 여겨졌으나 최근 자동차의 다양한 upgrade 기능 등의 추가로그 중요성이 더욱 강조되고 있으며, 제품의 독자 개발과 신차종 참여를 위한 기술 투자도 증가하고 있음.

Cost 절감이 최우선

인건비, 물류비 등의 원가 절감이

경쟁의 핵심 부문임

시사점시사점

기아자동차


Wiring Harness

산업



- 21 -

경신공업㈜

사업 개요

중앙연구소

인원: 84명 (Guest Engineer 16명)

조직: 시스템팀, 개발팀, DFM팀, 시험팀,

기술정보팀, 관리팀

하네스 시스템 설계 및 부품설계

하네스 시스템 및 부품 Validation

강 점

합작 및 기술제휴

미국 Packard 사

와 Junction

Block 기술 계약

Benchmarking Point

Guest Engineer 16명 등

최대 규모의 중앙 연구소

운영으로 하네스와 부품 개

발 노력

사업

제품

합작사

하네스하네스

• Control, Airbag, Roof, Engine, Main, Floor, Door, Rear

해외합작사

• 위치: 인도 Chennai• 명칭: Kyungshin

Industrial Motherson

• Santro W/H• Accent W/H

부품류부품류

• Connector, Fuse, Terminal, Housing

국내 전장(Wiring Harness) 업체 벤치마킹


- 22 -


세원 ECS

전 략

국내 W/H 부문 1대 전문 기업

도약 Vision기술 자립 전략

설계>독자 개발력 확보

부품 개발력 확보

제조>독자 제조 기술 확보

품질 고급화 달성

국제적 COST 경쟁력 확보 전략

부품 사업 진출로 수익성 제고 전

략

강 점

세원기술연구소: W/H 설계 및 자동차 부품 개발

1) R&D 인원: 55명2) 신차종 참여 현황: HMC 개발 신차종 4(TB, NF,

SA, GH), KMC 개발 신차종 2(LD, BL)3) 설계 참여 현황: HMC 7차종, KMC 11차종4) HMC, KMC 신규 자동차 전장용 부품 개발 설계:

Junction Box, Clip, Grommet, Protector 등

1999년 기아전자㈜ Wiring Harness 사업부 인수로 매출 증대, 각 부문 시너지 효과 발생

해외 기술 제휴: Japan YAZAKI社

산학 협동 연구 추진 등으로 개발 활발

1) MWS(Multiplexed Wiring System) 장치 개발: 홍익대학교 메카트로닉스 센터

2) 회로 TEST기 개발

특허출원1) 특허출원: W/H 시험 System2) 실용신안: 단자 압착 장치 등3) 의장등록: W/H Connector 외

Benchmarking Point

R&D에의 적극적인 투자로 독

자 개발 기반 마련

해외 기술 제휴, 산학 협동 연

구 추진 등 활발한 연구 개발

활동

부품 개발 역량 강화, 사업 다

각화

참고) Junction Box: Fuse box 기능에 추가하여 W/H의 배전 기능을 가진 배전 box.Clip: W/H를 차량에 장착 시 차체에 고정을 시키는 역할을 함.Grommet: 브레이크 호스에 조립하는 고리.Protector: 전선 보호 역할을 함.


- 23 -

보림

사업 개요

97년 HMC EF SONATA W/H 및 관련 부품납품개시로 사업 시작, Grandeur XG, Trajet XG, KMC Optima 등으로 영역 확대

매출액: 99년 407억, 00년 505억, 01년 505억, 02년 520억 예상

강 점

부품 설계 역량

제품의 구상, 설계,

해석, 제작, 신뢰

성 시험에 이르는

total solution 보

유

부품 생산 역량

부품용 금형의 가

공 및 생산에 필

요한 장비 보유

Benchmarking Point

부품 사업 부문의 핵심 성공

요소인 설계 역량과 생산 역

량을 동시에 갖추고 있어 지

속적인 수익성 확보 가능함

사업

제품

협력

업체

W/H W/H 사업사업 부문부문

• Grandeur XG• EF SONATA

(Engineer/Air Bag)• Optima(Main)

해외 협력업체• 중국 사마스

전자(위해): XG(main), EF(F/L ENG)

• 중국일우전장(청도): XG(roof외 4종)

• 중국중앙전장(청도): XG(floor)

국내 협력업체• 중앙전장(안성)• 일우전장(천안)• ㈜수성(아산)• ㈜사마스전자(청양)

부품부품 사업사업 부문부문

• Fuse & Relay, Junction Box

• Clip & Band Cable • Terminal, Cable

Guide, Protector

국내 협력업체• 대청산업(인천):

사출• 세화공업사(경기도)

: 금형제작 및 사출• 상은공업사(충남):

프레스 금형 관리• 삼일기업사(부산):

금형제작 및 사출



- 24 -

IT 관련 전장 시장 분야

- 전장 부품의 비중 2001년 20%에서 2004년25%, 2009년 31.5%로 확대 전망

- 자동차 전자 시스템의 50%를 모바일멀티미디어 시스템이 점유할 것으로 전망

전장산업(Wiring Harness) 전망

전자 및 컴퓨터 기술이 자동차 산업에 광범위하게 이용되면서 자동차와 IT 기술을 결합한 Telematics가급부상하고 있어, 향후 다른 여타 부품보다 전장 부품의 강한 성장 잠재력을 시사함.

높은 시장 성장성

편의성과 안정성을 추구하는 소비

자의 특성과 차세대 유망 사업인

Telematics의 급부상 등으로 전장

부품의 시장 잠재력은 매우 높음.

시사점시사점

기아자동차


Wiring Harness

산업


안전/편의

전자 및컴퓨터 기술 응용환경

연료절감

위성라디오위성라디오

이동통신서비스

이동통신서비스

GPSGPSTelematics

(자동차+IT)

(Source: 영국의 EIU: Economist Intelligent Unit)

Needs


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전장(Wiring Harness) 업체의 당면과제 도출전장(Wiring Harness) 업체의 당면과제 도출

세계 자동차/자동차 부품 산업의 변화

국내 자동차/자동차 부품 산업의 변화

현대-기아차의 부품업체 통합

현대차와 플랫폼 등 생산설비 공유

외부 환경 분석을 통한 국내 전장(Wiring Harness) 업체의 당면 과제 도출

완성차 업체간의 치열한 원가절

감 노력

자동차 부품의 Global Sourcing자동차 부품의 모듈화, 표준화

외국 부품 업체의 국내 진출

가속화

부품 계열화의 붕괴

Global Sourcing 가속

기아자동차의 변화기아자동차의 변화

국제적 Cost 경쟁력 확보

하네스 소요 부품에 대한 자체 개발/생산 능력 보유

독자적인 하네스 설계능력 보유

신차종 W/H 설계 참여(승인도 업체)

Guest Engineer육성 및 R&D 센터 운영

모듈 발주에 대한 대비능력


원가절감 품질향상

““국내국내 전장전장 업체는업체는 자동차자동차 부품부품 업계업계 공통의공통의구조적인구조적인 어려움어려움 속에서속에서 외국계외국계 부품부품 업체의업체의 국내국내진출진출 가속화와가속화와 현대현대//기아차의기아차의 부품업체부품업체 통합으로통합으로

극심한극심한 경쟁에경쟁에 노출되어노출되어, , 생존을생존을 위한위한 수익성수익성확보를확보를 위해서는위해서는 ‘‘원가절감원가절감’’과과 ‘‘품질향상품질향상’’이라는이라는

두두 마리의마리의 토끼를토끼를 동시에동시에 잡아야잡아야 하는하는당면과제를당면과제를 안고안고 있음있음””

III. 경영성과 및 재무 분석III. III. 경영성과경영성과 및및 재무재무 분석분석

1. 경영성과 분석 Overview

2. 경영성과 분석

3. 재무비율 분석

4. 경쟁기업과의 비교분석

5. 재무분석 종합

- 27 -

경영성과분석의 기본 전제사항 및 제약사항

전사차원의 과거 경영성과 및 재무상태를 분석하며 적용된 재무분석의 기본적인 전제사항은 다음과 같음.

[전사차원의 재무분석의 기본 전제사항 및 제약사항]

재무분석은 1996년부터 2001년까지 6개년간의 재무자료로 최근 5년간의 경영성과 및 재무현황을 사업성과분석 및 재무비율분석을 하였음.

본 재무분석은 감사보고서를 근거로 분석하였으며, 1998년 이전의 재무자료는 외부감사인의 회계감사를 받지 않아 회사제시자료를 참조하였음.

경쟁사 재무자료는 KIS-LINE을 통해 입수한 자료를 참고로 분석하였음.

[경쟁업체 재무분석의 기본 전제사항 및 제약사항]

경쟁 업체는 ㈜에서 언급한 업체중 ㈜세원이씨에스, 경신공업㈜로 선정하여 분석하였음.

경쟁업체의 제조원가 명세서는 공시 되지 않아, 일부 회계연도 누락부분이 있음

㈜세원이씨에스는 기아전자를 인수 하는 등 일부 특수요인으로 2000년 대비 2001년 매출액이 2배 이상 급성장하여 일부지표 분석이 의미를 상실하였음.

경신공업㈜의 1999년 회사분할 하였으나, 재무분석에 대한 영향은 고려하지 않았음.

[전사차원의 재무분석의 기본 전제사항 및 제약사항]

재무분석은 1996년부터 2001년까지 6개년간의 재무자료로 최근 5년간의 경영성과 및 재무현황을 사업성과분석 및 재무비율분석을 하였음.

본 재무분석은 감사보고서를 근거로 분석하였으며, 1998년 이전의 재무자료는 외부감사인의 회계감사를 받지 않아 회사제시자료를 참조하였음.

경쟁사 재무자료는 KIS-LINE을 통해 입수한 자료를 참고로 분석하였음.

[경쟁업체 재무분석의 기본 전제사항 및 제약사항]

경쟁 업체는 ㈜에서 언급한 업체중 ㈜세원이씨에스, 경신공업㈜로 선정하여 분석하였음.

경쟁업체의 제조원가 명세서는 공시 되지 않아, 일부 회계연도 누락부분이 있음

㈜세원이씨에스는 기아전자를 인수 하는 등 일부 특수요인으로 2000년 대비 2001년 매출액이 2배 이상 급성장하여 일부지표 분석이 의미를 상실하였음.

경신공업㈜의 1999년 회사분할 하였으나, 재무분석에 대한 영향은 고려하지 않았음.


- 28 -

경영성과 분석지표에 대한 소개 (1)

경영성과 분석에 사용된 재무분석 지표의 선정 배경, 지표의 유용성, 기초적인 산출논리 등은 다음과 같음.경영성과 분석에 사용된 재무분석 지표의 선정 배경, 지표의 유용성, 기초적인 산출논리 등은 다음과 같음.

기업의 목표로서 기업가치의 극대화는 궁

극적으로 주주가치를 극대화 하는 것임

기업가치는 기업이 미래에 창출할 수 있는

현금흐름을 가중평균자본비용율로 할인하

여 산출하게 됨(단 본 보고서에서는 제외

되었음)

경영성과의 평가지표로는 MVA, EVA, ROI,

ROE, 총자산경상이익율, 매출액영업이익

율 등이 있음

기업의 과거 경영성과 분석에는 투하자본

의 기대 수익율을 감안한 자본비용이 고려

되어야 충실한 결과를 산출할 수 있음

이러한 측면에서 과거의 경영성과를 보다

충실 하고 측정 용이하게 파악할 수 있는

지표가 경제적 부가 가치(EVA) 임.

경제적부가가치 = 경제적이익

기업의 목표로서 기업가치의 극대화는 궁

극적으로 주주가치를 극대화 하는 것임

기업가치는 기업이 미래에 창출할 수 있는

현금흐름을 가중평균자본비용율로 할인하

여 산출하게 됨(단 본 보고서에서는 제외

되었음)

경영성과의 평가지표로는 MVA, EVA, ROI,

ROE, 총자산경상이익율, 매출액영업이익

율 등이 있음

기업의 과거 경영성과 분석에는 투하자본

의 기대 수익율을 감안한 자본비용이 고려

되어야 충실한 결과를 산출할 수 있음

이러한 측면에서 과거의 경영성과를 보다

충실 하고 측정 용이하게 파악할 수 있는

지표가 경제적 부가 가치(EVA) 임.

경제적부가가치 = 경제적이익

기업가치기업가치

극대화극대화

자본비용자본비용

미래현금흐름미래현금흐름

기업가치기업가치 결정요인결정요인

경영성과경영성과 평가지표평가지표

Financial Analysis


- 29 -

측정의 용이성측정의 용이성

기회비용 인식기회비용 인식

적정이윤 반영적정이윤 반영

현금흐름 반영현금흐름 반영

MVAMVA EVAEVA 총자산경상이익율

총자산경상이익율

매출액영업이익율

매출액영업이익율

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

경제적부가가치(EVA)

가치중심 경영의 대표적인 성과지표임.

순수한 영업활동을 통한 이익에서 투하자본의

자본비용을 차감함.

총투하자본에 대한 이익의 개념에 충실한

수익성 평가 지표임

EVA (Economic Value Added) 선정배경

자기자본에 대한 비용을 인식하지 않는 현행

회계적인 이익측정방법의 한계성 인식

기업가치 극대화를 목표로하는 가치 경영에

부합하는 성과 지표임.

주주들에 대한 회사의 소극적인 책임에서

적극적이고 능동적인 책임을 부여하기 위하여

도입한 것임

EVA 지표선정에 대한 시사점

기업가치 창출에 대한 성과지표로 활용가능

자기자본의 투하 분에 대한 비용을 인식하여 총 투하자본의 Cost를 반영함

순 영업이익을 기준으로 회사의 성과를 측정하므로 영업활동 이외에서 발생한

성과는 배제함

EVA 증가는 기업가치 창출을 의미하므로 이를 성과평가의 기준으로 책정할

수 있음

경영성과 분석에 사용된 재무분석 지표의 선정 배경, 지표의 유용성, 기초적인 산출논리 등은 다음과 같음.경영성과 분석에 사용된 재무분석 지표의 선정 배경, 지표의 유용성, 기초적인 산출논리 등은 다음과 같음.



- 30 -

경제적부가가치(EVA) 산정 및 그 산정을 위한 세후 순영업이익, 투하자본, 자본비용 산출을 위한 기본 논리는 다음과 같음.경제적부가가치(EVA) 산정 및 그 산정을 위한 세후 순영업이익, 투하자본, 자본비용 산출을 위한 기본 논리는 다음과 같음.

경제적부가가치경제적부가가치(EVA) = (EVA) = 세후세후 순영업이익순영업이익(NOPLAT) (NOPLAT) –– 투하자본투하자본(IC) x (IC) x 가중평균자본비용율가중평균자본비용율(WACC)(WACC)

세후순영업이익 =영업수익 –영업비용 –조정법인세

순 운전자본 = ( 유동자산 – 영업과 관련 없는 유동자산 ) – ( 유동부채 – 영업과 관련 없는 유동부채)

순 고정자산 = ( 고정자산 – 영업과 관련 없는 고정자산 ) – 영업과 관련 있는 고정부채

본 보고서의 투하자본 산출에서 할인어음 및 할인어음과 유사성격의 과목도 포함하여 산출함

순 운전자본 = ( 유동자산 – 영업과 관련 없는 유동자산 ) – ( 유동부채 – 영업과 관련 없는 유동부채)

순 고정자산 = ( 고정자산 – 영업과 관련 없는 고정자산 ) – 영업과 관련 있는 고정부채

본 보고서의 투하자본 산출에서 할인어음 및 할인어음과 유사성격의 과목도 포함하여 산출함

영업수익 = 영업수익 + 영업외수익 중 영업관련 수익

영업비용 = 영업비용 + 영업외비용 중 영업관련 비용

조정 법인세 = 납부하여야 할 법인세

영업수익 = 영업수익 + 영업외수익 중 영업관련 수익

영업비용 = 영업비용 + 영업외비용 중 영업관련 비용

조정 법인세 = 납부하여야 할 법인세

타인자본비용율 = 발행비용, 세금효과, 시장이자율, 환율 등을 고려한 실질 이자비용율

자기자본비용율 = 현실적으로 적용 가능한 기대수익율 = 무위험이자율 + (Spread x β계수)

본 보고서의 자기자본비용을 산출하면서 3년 만기 국공채수익율을 무위험이자율로,

Spread인 적정 Risk Premium을 7%로 가정하여 산출함

타인자본비용율 = 발행비용, 세금효과, 시장이자율, 환율 등을 고려한 실질 이자비용율

자기자본비용율 = 현실적으로 적용 가능한 기대수익율 = 무위험이자율 + (Spread x β계수)

본 보고서의 자기자본비용을 산출하면서 3년 만기 국공채수익율을 무위험이자율로,

Spread인 적정 Risk Premium을 7%로 가정하여 산출함

투하자본 =

순 운전자본 +

순 고정자산

가중평균자본비용율

= 타인자본비용율

x 부채비율

+ 자기자본비용율

x 자기자본비율









- 32 -

EVA(경제적 부가가치)

과거 5년동안 투하자본의 기회비용을 감안한 경제적부가가치로는 2000년을 제외하고는 마이너스(-) 성과를 기록한 것으로 분석되며, 이는

안정적인 자본조달비용에 비하여 충분한 수익률을 달성하지 못한 것에 기인한 것으로 나타남

과거 5년동안 투하자본의 기회비용을 감안한 경제적부가가치로는 2000년을 제외하고는 마이너스(-) 성과를 기록한 것으로 분석되며, 이는

안정적인 자본조달비용에 비하여 충분한 수익률을 달성하지 못한 것에 기인한 것으로 나타남

2000년을 제외한 4개년동안 투하자본에 대한 수익률이 가중평균자본비용보다 하회하고 있어 경제적 이익은 마이너스(-)를 기록 하였음.

2001년 회계상으로는 이익을 실현한 것으로 되어있으나, 기회비용을 감안한 경제적 부가가치(EVA)는 창출하지 못하였음.

시장 실세금리의 안정에 의한 자본조달비용의 감소에 비하여 투하자본 수익률이 저조하여 경제적부가가치를 창출하지 못한 것으로 분석됨.

2000년을 제외한 4개년동안 투하자본에 대한 수익률이 가중평균자본비용보다 하회하고 있어 경제적 이익은 마이너스(-)를 기록 하였음.

2001년 회계상으로는 이익을 실현한 것으로 되어있으나, 기회비용을 감안한 경제적 부가가치(EVA)는 창출하지 못하였음.

시장 실세금리의 안정에 의한 자본조달비용의 감소에 비하여 투하자본 수익률이 저조하여 경제적부가가치를 창출하지 못한 것으로 분석됨.

(600)

(400)

(200)

-

200백만원

경제적이익 vs 회계적이익

EVA (34) (313) (539) 198 (55)

Net income 143 (47) (194) 46 173

1997 1998 1999 2000 2001(600)

(400)

(200)

-

200백만원

경제적이익 vs 회계적이익

EVA (34) (313) (539) 198 (55)

Net income 143 (47) (194) 46 173

1997 1998 1999 2000 2001

투하자본수익율(ROIC)vs가중평균자본비용(WACC)

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

ROIC(%) 14.41 8.94 2.74 12.91 7.12

WACC(%) 15.33 16.45 13.44 9.73 7.77

1997 1998 1999 2000 2001

투하자본수익율(ROIC)vs가중평균자본비용(WACC)

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10.00

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20.00

ROIC(%) 14.41 8.94 2.74 12.91 7.12

WACC(%) 15.33 16.45 13.44 9.73 7.77

1997 1998 1999 2000 2001


- 33 -

2001투하자본회전율이 전년 대비 급격히 둔화된 것은 매출액 증가율이 투하자산 증가율 이상의 실적을 실현하지 못했다는 것을 반증하므로

투하자산 규모와 매출액성장의 측면에 그 적정성을 검토해야 함 .

최근 매출액 대비 세후 영업이익(EBIT)율이 3% 대에 머물러 있어 IMF 이전보다는 수익성이 낮은 것으로 나타나며, 1999년 매출액 단위 당

수익성이 크게 악화된 요인은 단위 당 재료비 상승으로 인한 제조원가 급증에 기인한 것으로 분석됨.

회사는 기아차와 OEM생산납품특성상 판매단가 가격협상력을 가지지 못하며, 원.부자재의 가격도 정가화 되어 있어, 재료비를 제외한 생산원

가 및 판매관리비등에 대해서만 원가통제력을 가지고 있는 것으로 나타남.

회사는 투하자본수익률을 올리기 위해 매출 성장에는 한계가 있으므로 매출액 단위 당 수익성 향상에 보다 집중하여야 함.

2001투하자본회전율이 전년 대비 급격히 둔화된 것은 매출액 증가율이 투하자산 증가율 이상의 실적을 실현하지 못했다는 것을 반증하므로

투하자산 규모와 매출액성장의 측면에 그 적정성을 검토해야 함 .

최근 매출액 대비 세후 영업이익(EBIT)율이 3% 대에 머물러 있어 IMF 이전보다는 수익성이 낮은 것으로 나타나며, 1999년 매출액 단위 당

수익성이 크게 악화된 요인은 단위 당 재료비 상승으로 인한 제조원가 급증에 기인한 것으로 분석됨.

회사는 기아차와 OEM생산납품특성상 판매단가 가격협상력을 가지지 못하며, 원.부자재의 가격도 정가화 되어 있어, 재료비를 제외한 생산원

가 및 판매관리비등에 대해서만 원가통제력을 가지고 있는 것으로 나타남.

회사는 투하자본수익률을 올리기 위해 매출 성장에는 한계가 있으므로 매출액 단위 당 수익성 향상에 보다 집중하여야 함.

투하자본 수익률의 증감요인이 주로 매출액 단위 당 수익성에 의해 좌우되고 있는 것으로 분석되며, 2001년 투하자본 수익률의 하락은 매출 단위 당수익성 뿐만 아니라 투하자본 단위 당 생산성 둔화 요인의 동반 작용에 의한 것으로 나타남

회사의 영업방식 특성상 매출 성장에는 한계가 있는 것으로 나타나므로, 매출액 단위 당 수익성 향상에 집중 관리가 필요

투하자본 수익률의 증감요인이 주로 매출액 단위 당 수익성에 의해 좌우되고 있는 것으로 분석되며, 2001년 투하자본 수익률의 하락은 매출 단위 당수익성 뿐만 아니라 투하자본 단위 당 생산성 둔화 요인의 동반 작용에 의한 것으로 나타남

회사의 영업방식 특성상 매출 성장에는 한계가 있는 것으로 나타나므로, 매출액 단위 당 수익성 향상에 집중 관리가 필요

투하자본 회전율

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

IC Turnover(times) 2.47 2.24 3.23 3.23 2.06

1997 1998 1999 2000 2001

투하자본 회전율

0.00

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2.00

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IC Turnover(times) 2.47 2.24 3.23 3.23 2.06

1997 1998 1999 2000 2001

세후 영업이익율

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

NOPLAT to Sales(%) 5.83 4.00 0.85 3.99 3.46

1997 1998 1999 2000 2001

세후 영업이익율

0.00

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NOPLAT to Sales(%) 5.83 4.00 0.85 3.99 3.46

1997 1998 1999 2000 2001

ROIC 결정 요소


- 34 -

1998년을 정점으로 계속 감소되어 오던 1사업회전기간이 2001년 다소 증가하였으며, 이는 매출 급감에 따라 일시적으로 상대적인 운전자

본 누적에 기인하는 것으로 분석되며 향후 매출이 회복되지 못할 경우 운전자본 관리에 대한 검토가 필요할 것임.

2001년 사업회전기간의 변동에 대한 세부내용을 살펴보면 원재료보유기간 4일, 재공품 보유기간 5일등 재고보유기간이 길어지고 있는 것

이 주요 원인으로 분석되므로 재고관리에 더욱 신중을 기해야 할 것으로 판단됨.

1998년 이후 사업회전기간의 단축으로 보아 회사의 자체 자금유동 능력은 향상되어 온 것으로 나타남.

* 사업회전기간: 매출채권회수기간+재고자산보유기간

1998년을 정점으로 계속 감소되어 오던 1사업회전기간이 2001년 다소 증가하였으며, 이는 매출 급감에 따라 일시적으로 상대적인 운전자

본 누적에 기인하는 것으로 분석되며 향후 매출이 회복되지 못할 경우 운전자본 관리에 대한 검토가 필요할 것임.

2001년 사업회전기간의 변동에 대한 세부내용을 살펴보면 원재료보유기간 4일, 재공품 보유기간 5일등 재고보유기간이 길어지고 있는 것

이 주요 원인으로 분석되므로 재고관리에 더욱 신중을 기해야 할 것으로 판단됨.

1998년 이후 사업회전기간의 단축으로 보아 회사의 자체 자금유동 능력은 향상되어 온 것으로 나타남.

* 사업회전기간: 매출채권회수기간+재고자산보유기간

2001년 1사업회전기간이 1998년 대비 32일이 단축된 것으로 분석되는바, 영업활동을 통한 현금유동능력이 향상되었음을 나타내고 있음2001년 1사업회전기간이 1998년 대비 32일이 단축된 것으로 분석되는바, 영업활동을 통한 현금유동능력이 향상되었음을 나타내고 있음

Operating Cash Cycle(사업회전기간)

14

74

59

11

6

68

13

14

10

76

8

4778

61

42

39

0 20 40 60 80 100 120

1997

1998

1999

2000

2001

원재료보유기간 재공품보유기간 제(상)품보유기간 매출채권회수기간

사업회전기간 분석


- 35 -

1998년부터 2001년까지의 최근 4년 동안의 가용현금흐름(Free Cash Flow) 유입과 현금증가의 상관성 분석을 통하여

전사차원에서 현금의 증감요인 및 자금흐름 내역을 분석함.

‘98년 기초잔액 ‘01년 기말잔액 현금유입 현금유출

’98~’01 총 현금예금 증가 1,994 백만원’98~’01 총 현금예금 증가 1,994 백만원

총 현금 및 예금(장기금융상품포함)

702 백만원

총현금 및 예금

(장기금융상품포함)

2,696 백만원

증가

1,994 백만원여유자금

1,994 백만원

’98~’01 Free Cash Flow 유출 1,955 백만원’98~’01 Free Cash Flow 유출 1,955 백만원

잉여잉여

Free Cash Flow 유출에도 불구하고 현금이 증가한 주요 요인

감사보고서상 재무제표를 이용하여 산출함

FCF 유출 1,995 백만원

순이자비용 1,426 백만원

순기타영업외비용685 백만원

차입금 증가 4,365 백만원

유상증자 1,500 백만원

순 외환차익 36 백만원

기 타 199 백만원

현금흐름 분석








- 37 -

재무비율 분석은 성장성, 수익성, 안정성, 활동성, 생산

성의 5가지 측면에서 전사차원의 재무비율을 산정하고,

분석대상 기간 동안의 추세분석을 통하여 가치 있는 정

보를 파악하는 것임

재무비율 분석은 다음과 같은 한계성을 가짐

재무비율 분석은 과거의 자료를 토대로 이루어짐으로

인해 미래의 경영상황을 예측하는 데에는 한계가 있음

비교대상 재무비율을 선정함에 있어 업종별 또는 생산

제품별 특성이 고려되지 않음

특정기간이나 시점에서 현금유입에 관한 정보를 직접적

으로 산출할 수 없다는 한계가 있음

재무비율 분석의 산출근거가 되는 기말의 자산과 부채

들이 년도 별로 많이 변동할 수 있으므로 특정 년도의

재무비율이 전년도와 많이 달라질 수 있음

기업회계기준의 변경이 있거나 또는 회사의 회계기준

적용방법의 변경 등이 있는 경우에도 달라질 수 있음

재무비율 분석은 성장성, 수익성, 안정성, 활동성, 생산

성의 5가지 측면에서 전사차원의 재무비율을 산정하고,

분석대상 기간 동안의 추세분석을 통하여 가치 있는 정

보를 파악하는 것임

재무비율 분석은 다음과 같은 한계성을 가짐

재무비율 분석은 과거의 자료를 토대로 이루어짐으로

인해 미래의 경영상황을 예측하는 데에는 한계가 있음

비교대상 재무비율을 선정함에 있어 업종별 또는 생산

제품별 특성이 고려되지 않음

특정기간이나 시점에서 현금유입에 관한 정보를 직접적

으로 산출할 수 없다는 한계가 있음

재무비율 분석의 산출근거가 되는 기말의 자산과 부채

들이 년도 별로 많이 변동할 수 있으므로 특정 년도의

재무비율이 전년도와 많이 달라질 수 있음

기업회계기준의 변경이 있거나 또는 회사의 회계기준

적용방법의 변경 등이 있는 경우에도 달라질 수 있음

재무비율분석의 기본방향과 한계성을 재무비율분석 정보 이용자의 사전지식 차원에서 언급함.재무비율분석의 기본방향과 한계성을 재무비율분석 정보 이용자의 사전지식 차원에서 언급함.

재무비율 분석의 전제 사항


- 38 -

단기자금을 갚을 수 있는 힘의 원천인 유동성 비율이 일반적인 표준비율로 사용되는 200%수준에 현저히 떨어지고 있는 상황이며. 현금화가 용

이한 당좌자산을 기준으로 한 당좌비율 또한 100% 미만에 머물러 있어 단기채무지급능력이 위험수준에 있는 것으로 나타남.

장기적인 채무지급능력을 나타내는 부채비율 수준은 자기자본 확충과 당기순이익 발생에 따라 개선되는 추세를 보이고 있으나, 외부 차입을 단

기차입에 의존함에 따라 유동부채 비중이 상대적으로 높아 자금상환 압박 위험에 항시 노출되어 있는 상황임.

단기자금을 갚을 수 있는 힘의 원천인 유동성 비율이 일반적인 표준비율로 사용되는 200%수준에 현저히 떨어지고 있는 상황이며. 현금화가 용

이한 당좌자산을 기준으로 한 당좌비율 또한 100% 미만에 머물러 있어 단기채무지급능력이 위험수준에 있는 것으로 나타남.

장기적인 채무지급능력을 나타내는 부채비율 수준은 자기자본 확충과 당기순이익 발생에 따라 개선되는 추세를 보이고 있으나, 외부 차입을 단

기차입에 의존함에 따라 유동부채 비중이 상대적으로 높아 자금상환 압박 위험에 항시 노출되어 있는 상황임.

’98~2001년 계속적인 자본 증자에도 불구하고 유동성 위험에서 벗어나지 못하고 있으며, 장기적인 채무지급능력을 나타내는

부채비율은 개선되는 추세를 보이고 있으나 차입금 의존도는 지속적으로 증가하고 있어 차입금 상환에 대한 위협요인은 오히려가중된 것으로 분석됨

’98~2001년 계속적인 자본 증자에도 불구하고 유동성 위험에서 벗어나지 못하고 있으며, 장기적인 채무지급능력을 나타내는

부채비율은 개선되는 추세를 보이고 있으나 차입금 의존도는 지속적으로 증가하고 있어 차입금 상환에 대한 위협요인은 오히려가중된 것으로 분석됨

유동비율 분석

71.6%

109.2%87.0% 76.4% 82.5%

13.1%9.4%

10.6%

7.7%

18.0%

1997 1998 1999 2000 2001

유동비율 분석

71.6%

109.2%87.0% 76.4% 82.5%

13.1%9.4%

10.6%

7.7%

18.0%

1997 1998 1999 2000 2001

당좌비율

재고비율

부채비율 분석

257.3% 268.5%

435.2%

307.6%

103.1% 82.3%

355.8%

18.1%19.8%

24.6%

1997 1998 1999 2000 2001

부채비율 분석

257.3% 268.5%

435.2%

307.6%

103.1% 82.3%

355.8%

18.1%19.8%

24.6%

1997 1998 1999 2000 2001

고정부채비율

유동부채비율

안정성 분석(1)


- 39 -

1999년 외형 성장을 위한 구매자금을 조달하기 위하여 단기차입금이 급증한 것으로 분석되며, 이것이 차입금 의존도가 심화되는 요인으로

작용된 것으로 분석됨.

2001년 차입금 증가는 주주,임원,종업원단기대여금 증가와 연결된 것으로 나타남과 아울러 매출규모가 급감하여 매출액 대비 차입금 비중

이 급증한 것으로 분석됨. 조달된 차입금이 직접적인 수익창출활동에 투하되지 못함에 따라 향후 재무안정성에 위협요인으로 작용할 것으로

판단됨.

1999년 외형 성장을 위한 구매자금을 조달하기 위하여 단기차입금이 급증한 것으로 분석되며, 이것이 차입금 의존도가 심화되는 요인으로

작용된 것으로 분석됨.

2001년 차입금 증가는 주주,임원,종업원단기대여금 증가와 연결된 것으로 나타남과 아울러 매출규모가 급감하여 매출액 대비 차입금 비중

이 급증한 것으로 분석됨. 조달된 차입금이 직접적인 수익창출활동에 투하되지 못함에 따라 향후 재무안정성에 위협요인으로 작용할 것으로

판단됨.

2001년 외부 조달 차입금이 직접적인 영업활동에 투하되지 아니하고, 내부 단기대여금으로 운용되어 조달비용에 상응하는 수익을창출하지 못함에 따라 향후 재무안정성에 위협요인으로 작용할 것으로 분석됨. 또한, 이러한 차입금이 모두 단기성 자금으로 구성되어단기적인 재무안정성을 더욱 불안하게 하고 있음.

2001년 외부 조달 차입금이 직접적인 영업활동에 투하되지 아니하고, 내부 단기대여금으로 운용되어 조달비용에 상응하는 수익을창출하지 못함에 따라 향후 재무안정성에 위협요인으로 작용할 것으로 분석됨. 또한, 이러한 차입금이 모두 단기성 자금으로 구성되어단기적인 재무안정성을 더욱 불안하게 하고 있음.

29.3%30.4%

21.0% 21.8%

34.2%

1997 1998 1999 2000 2001

매출액 대비 차입금 비

29.3%30.4%

21.0% 21.8%

34.2%

1997 1998 1999 2000 2001

매출액 대비 차입금 비

-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000백만원

차입금 구조 분석

장기차입금 1,133 1,445 198 - -

단기차입금 1,649 1,438 3,762 4,833 7,147

1997 1998 1999 2000 2001-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000백만원

차입금 구조 분석

장기차입금 1,133 1,445 198 - -

단기차입금 1,649 1,438 3,762 4,833 7,147

1997 1998 1999 2000 2001

안정성 분석(2)


- 40 -

최근 들어 외주업체에 대한 관리 철저 등을 통하여 원가율은 개선되고 있으나 판매관리비 부담은 증가하고 있는 바, 관리 효율화에

보다 집중하여 수익창출능력 향상을 도모하여야 할 것임

최근 들어 외주업체에 대한 관리 철저 등을 통하여 원가율은 개선되고 있으나 판매관리비 부담은 증가하고 있는 바, 관리 효율화에

보다 집중하여 수익창출능력 향상을 도모하여야 할 것임

최근 5년간 영업이익률은 감소추세에 있는 것으로 나타나며, 1999년 영업이익률 급감은 주로 단위 당 재료비 급등에 기인하는 것으로 분석됨.

영업이익을 구분하여 보면, 매출액 대비 매출원가율은 외주업체의 관리 철저, 외주가공비 축소 및 지급어음 기일 단축으로 인한 원자재 단가

인하 등으로 인해 1999년 이후 개선되고 있으나, 판매관리비 부담이 증가하여 매출액영업이익률이 하락하는 것으로 분석되므로, 관리효율화

에 보다 집중하여야 할 것으로 나타남.

1999년 영업이익 급감과 함께 차입금 증가에 따른 이자비용 상승으로 총자본경상이익률이 마이너스(-)를 기록하였음.

최근 5년간 영업이익률은 감소추세에 있는 것으로 나타나며, 1999년 영업이익률 급감은 주로 단위 당 재료비 급등에 기인하는 것으로 분석됨.

영업이익을 구분하여 보면, 매출액 대비 매출원가율은 외주업체의 관리 철저, 외주가공비 축소 및 지급어음 기일 단축으로 인한 원자재 단가

인하 등으로 인해 1999년 이후 개선되고 있으나, 판매관리비 부담이 증가하여 매출액영업이익률이 하락하는 것으로 분석되므로, 관리효율화

에 보다 집중하여야 할 것으로 나타남.

1999년 영업이익 급감과 함께 차입금 증가에 따른 이자비용 상승으로 총자본경상이익률이 마이너스(-)를 기록하였음.

7.0%

3.71%

5.9%

-0.15%

1.8%

-1.56%

5.1%

1.83%

4.3%

1.44%

1997 1998 1999 2000 2001

매출액영업이익율&총자본경상이익율

매출액영업이익율 총자산경상이익율

7.0%

3.71%

5.9%

-0.15%

1.8%

-1.56%

5.1%

1.83%

4.3%

1.44%

1997 1998 1999 2000 2001

매출액영업이익율&총자본경상이익율

매출액영업이익율 총자산경상이익율

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

비용율 비교분석

영업외비용율 6.16% 9.24% 7.35% 6.23% 7.09%

판매관리비율 12.71% 9.57% 10.93% 11.89% 15.30%

매출원가율 80.30% 84.52% 87.27% 83.04% 80.38%

1997 1998 1999 2000 20010.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

비용율 비교분석

영업외비용율 6.16% 9.24% 7.35% 6.23% 7.09%

판매관리비율 12.71% 9.57% 10.93% 11.89% 15.30%

매출원가율 80.30% 84.52% 87.27% 83.04% 80.38%

1997 1998 1999 2000 2001

수익성 분석(1)


- 41 -

2001년 매출대비 금융비용 부담율은 3.6%로 ,동업계 평균2.1%보다 상당히 높은 수준임.기아차와의 판매단가 조정이 어려운 현실에서 차

입금 규모를 낮추어 금융시장의 변화에 대한 대응력을 갖추어야 할 것으로 판단됨.

이자보상배율은 1.23배를 기록하여 영업활동을 통하여 창출된 자금 대부분을 이자 상환에 충당하여 자체 성장 기반을 갖추지 못하고 있

음.’98~99년에 비하여 상당한 개선을 보이고는 있으나,일반적으로 양호한 수준으로 판단되는 이자보상배율 1.5~2.0배에는 현저히 미치지

못하고 있음.

P/L상의 영업이익에서 영업관련 영업외 손익을 감안한 EBIT기준의 이자보상배율 역시 1.36배로 저조한 편임

2001년 매출대비 금융비용 부담율은 3.6%로 ,동업계 평균2.1%보다 상당히 높은 수준임.기아차와의 판매단가 조정이 어려운 현실에서 차

입금 규모를 낮추어 금융시장의 변화에 대한 대응력을 갖추어야 할 것으로 판단됨.

이자보상배율은 1.23배를 기록하여 영업활동을 통하여 창출된 자금 대부분을 이자 상환에 충당하여 자체 성장 기반을 갖추지 못하고 있

음.’98~99년에 비하여 상당한 개선을 보이고는 있으나,일반적으로 양호한 수준으로 판단되는 이자보상배율 1.5~2.0배에는 현저히 미치지

못하고 있음.

P/L상의 영업이익에서 영업관련 영업외 손익을 감안한 EBIT기준의 이자보상배율 역시 1.36배로 저조한 편임

매출액 대비 금융비용 부담율이 변동이 심하고 상대적으로 높아 잠재적인 가격경쟁력 상실의 위협요인이 되고 있으며, 영업을 통해

창출한 이익으로 금융비용은 충당하지만 자체 성장기반을 갖출 정도의 안정적인 수익은 창출되지 못하는 것으로 분석됨.

매출액 대비 금융비용 부담율이 변동이 심하고 상대적으로 높아 잠재적인 가격경쟁력 상실의 위협요인이 되고 있으며, 영업을 통해

창출한 이익으로 금융비용은 충당하지만 자체 성장기반을 갖출 정도의 안정적인 수익은 창출되지 못하는 것으로 분석됨.

금융비용부담율 vs 이자보상배율

0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%

0.000.200.400.600.801.001.201.401.60

금융비용부담율(%) 5.87% 7.08% 4.20% 2.92% 3.64%

이자보상배율(배)-경상이익 1.37 0.98 0.79 1.31 1.23

1997 1998 1999 2000 2001

금융비용부담율 vs 이자보상배율

0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%

0.000.200.400.600.801.001.201.401.60

금융비용부담율(%) 5.87% 7.08% 4.20% 2.92% 3.64%

이자보상배율(배)-경상이익 1.37 0.98 0.79 1.31 1.23

1997 1998 1999 2000 2001

EBIT, EBITDA, EBIT대비이자보상배율

-

500

1,000

1,500

2,000백만원

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

EBIT 761 533 197 1,150 867

EBITDA 1,014 669 751 1,491 1,314

이자보상배율(배)-EBIT 1.42 0.81 0.29 1.95 1.36

1997 1998 1999 2000 2001

EBIT, EBITDA, EBIT대비이자보상배율

-

500

1,000

1,500

2,000백만원

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

EBIT 761 533 197 1,150 867

EBITDA 1,014 669 751 1,491 1,314

이자보상배율(배)-EBIT 1.42 0.81 0.29 1.95 1.36

1997 1998 1999 2000 2001

수익성 분석(2)


- 42 -

회계상 나타난 총자산 증가율 23.1%는 실질적 성장성과는 무관한 주.임종 단기대여금(21억)증가가 주요 요인으로 나타남

2001년 동사 매출액중 중국공장을 포함한 외주 거래처의 원.자재 부분 매출액 26억이 포함되어 있어 이를 배제한 동사의 실질적인 매출

액은 150억 수준으로 전년대비 25%이상 큰 폭의 하락폭을 보이고 있음. 이는 이란 크루주사에 수출하던 2000년 기준 35억 규모의 KD부

분 물량이 현지 자체생산으로 거래중단 된 것이 주요요인으로 분석됨

그러나,2002년 주요 제품인 쏘렌토의 영업호황으로 성장성 뿐만 아니라 수익성 면에서도 큰 폭 개선 할 것으로 예상됨.

회계상 나타난 총자산 증가율 23.1%는 실질적 성장성과는 무관한 주.임종 단기대여금(21억)증가가 주요 요인으로 나타남

2001년 동사 매출액중 중국공장을 포함한 외주 거래처의 원.자재 부분 매출액 26억이 포함되어 있어 이를 배제한 동사의 실질적인 매출

액은 150억 수준으로 전년대비 25%이상 큰 폭의 하락폭을 보이고 있음. 이는 이란 크루주사에 수출하던 2000년 기준 35억 규모의 KD부

분 물량이 현지 자체생산으로 거래중단 된 것이 주요요인으로 분석됨

그러나,2002년 주요 제품인 쏘렌토의 영업호황으로 성장성 뿐만 아니라 수익성 면에서도 큰 폭 개선 할 것으로 예상됨.

분석기간 동안 수익 확대를 위한 설비투자가 미미하다가 2000년 대규모 설비투자가 이루어졌으나, 이후 매출규모의 동반상승이

뒤따라주지 못하였던 것으로 나타나 투자시점에 대한 판단이 적절하지 못하였던 것으로 분석됨. 한편, 2001년 총자산 증가는 실

질적인 자산증가가 아닌 주.임종 단기 대여금 증가에 기인 한 것임

분석기간 동안 수익 확대를 위한 설비투자가 미미하다가 2000년 대규모 설비투자가 이루어졌으나, 이후 매출규모의 동반상승이

뒤따라주지 못하였던 것으로 나타나 투자시점에 대한 판단이 적절하지 못하였던 것으로 분석됨. 한편, 2001년 총자산 증가는 실

질적인 자산증가가 아닌 주.임종 단기 대여금 증가에 기인 한 것임

성장성 분석

-20.0

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

-5.00.05.010.015.020.025.030.035.0

매출액증가율(%) 2.8 2.1 74.5 23.9 -13.1

총자산증가율(%) -0.4 53.1 29.9 -12.8 23.1

유형자산증가율(%) -2.4 -3.1 1.6 30.9 3.6

1997 1998 1999 2000 2001

성장성 분석

-20.0

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

-5.00.05.010.015.020.025.030.035.0

매출액증가율(%) 2.8 2.1 74.5 23.9 -13.1

총자산증가율(%) -0.4 53.1 29.9 -12.8 23.1

유형자산증가율(%) -2.4 -3.1 1.6 30.9 3.6

1997 1998 1999 2000 2001

성장성 분석


- 43 -

매출채권회전율은 안정적인 추세를 보이고 있으며, 매출채권 회수기간 또한 3개년 평균 47일 정도로 안정적인 상태를 보이고 있음.

매입채무회전율은 상승추세에 있는바,이는 과거 원.부자재 대금을 120일 어음에서 90일 수준으로 단축 했기 때문이며 이는 납품단가

3~5%의 개선효과가 있는 것으로 분석됨.

2001년 재고자산회전율 악화의 주요요인은 의 주력제품인 쏘렌토 차종의 양산이 2001년 12월에서 2002년 3월로 늦춰졌기 때문인 것

으로 판단되나, 동사 제조원가의 90%이상이 원자재 및 외주가공비로 구성되어 있는 만큼 재고자산에 대한 적극적인 관리가 필요함.

매출채권회전율은 안정적인 추세를 보이고 있으며, 매출채권 회수기간 또한 3개년 평균 47일 정도로 안정적인 상태를 보이고 있음.

매입채무회전율은 상승추세에 있는바,이는 과거 원.부자재 대금을 120일 어음에서 90일 수준으로 단축 했기 때문이며 이는 납품단가

3~5%의 개선효과가 있는 것으로 분석됨.

2001년 재고자산회전율 악화의 주요요인은 의 주력제품인 쏘렌토 차종의 양산이 2001년 12월에서 2002년 3월로 늦춰졌기 때문인 것

으로 판단되나, 동사 제조원가의 90%이상이 원자재 및 외주가공비로 구성되어 있는 만큼 재고자산에 대한 적극적인 관리가 필요함.

국내 대기업에 주로 제품을 납품함에 따라 매출채권 관리에 대한 통제력을 가지는 것이 비현실적인 상황이지만 안정적인 채권회

수 상태를 보이고 있으며, 2001년 재고자산의 효율성 지표가 하락한 요인은 거래처인 기아차의 내부 생산계획 연기에 따른 여파

에 의한 일시적인 현상으로 분석됨

국내 대기업에 주로 제품을 납품함에 따라 매출채권 관리에 대한 통제력을 가지는 것이 비현실적인 상황이지만 안정적인 채권회

수 상태를 보이고 있으며, 2001년 재고자산의 효율성 지표가 하락한 요인은 거래처인 기아차의 내부 생산계획 연기에 따른 여파

에 의한 일시적인 현상으로 분석됨

활동성비율 분석

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

매출채권회전율(회) 7.82 4.68 5.97 8.71 9.37

재고자산회전율(회) 13.54 20.51 26.05 26.51 20.32

매입채무회전율(회) 7.17 8.43 8.77 9.51 14.87

유형자산회전율(회) 3.60 3.78 6.65 7.08 5.33

1997 1998 1999 2000 2001

활동성비율 분석

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

매출채권회전율(회) 7.82 4.68 5.97 8.71 9.37

재고자산회전율(회) 13.54 20.51 26.05 26.51 20.32

매입채무회전율(회) 7.17 8.43 8.77 9.51 14.87

유형자산회전율(회) 3.60 3.78 6.65 7.08 5.33

1997 1998 1999 2000 2001

활동성 분석








- 45 -

1999년부터 2001년까지 최근 3년간 경쟁기업의 경영성과를 분석하여 본 결과 , 의 투하자본 단위 당 가치창출규모로 본 경영성과가

상당히 저조하였던 것으로 분석됨

1999년부터 2001년까지 최근 3년간 경쟁기업의 경영성과를 분석하여 본 결과 , 의 투하자본 단위 당 가치창출규모로 본 경영성과가

상당히 저조하였던 것으로 분석됨

최근 3년간 경쟁사들의 경제적부가가치 창출능력이 에 비해 상대적으로 양호한 것으로 분석되고 있으며, 특히 2001년 경영성과에서 의 가

치창출 실적이 상당히 저조한 것으로 나타나고 있음.

투하자본의 규모를 배제한 EVA지수 비교에서도 은 경쟁사 대비 2~4배 낮아 가치경영 성과에서 열세에 있음을 알 수 있음.

* 참고) EVA 지수분석은 투하자본 규모를 배제하고 세후 영업이익률 대비 가중평균자본비용을 비교 하기 위한 분석임. ( EVA 지수 = NOPLAT ÷ (IC* WACC) )

최근 3년간 경쟁사들의 경제적부가가치 창출능력이 에 비해 상대적으로 양호한 것으로 분석되고 있으며, 특히 2001년 경영성과에서 의 가

치창출 실적이 상당히 저조한 것으로 나타나고 있음.

투하자본의 규모를 배제한 EVA지수 비교에서도 은 경쟁사 대비 2~4배 낮아 가치경영 성과에서 열세에 있음을 알 수 있음.

* 참고) EVA 지수분석은 투하자본 규모를 배제하고 세후 영업이익률 대비 가중평균자본비용을 비교 하기 위한 분석임. ( EVA 지수 = NOPLAT ÷ (IC* WACC) )

-

1.00

2.00

3.00

4.00

EVA 지수

용성전장㈜ 0.20 1.33 0.92 ㈜세원ECS 3.40 1.81 3.43

경신공업㈜ 2.49 0.64 2.38

1999 2000 2001-

1.00

2.00

3.00

4.00

EVA 지수

용성전장㈜ 0.20 1.33 0.92 ㈜세원ECS 3.40 1.81 3.43

경신공업㈜ 2.49 0.64 2.38

1999 2000 2001

EVA

(2,000)

-

2,000

4,000

6,000

경쟁사대비 경제적이익 비교

용성전장㈜ (539) 198 (55)㈜세원ECS 1,483 1,264 4,308

경신공업㈜ 4,161 (1,142) 3,090

1999 2000 2001(2,000)

-

2,000

4,000

6,000

경쟁사대비 경제적이익 비교

용성전장㈜ (539) 198 (55)㈜세원ECS 1,483 1,264 4,308

경신공업㈜ 4,161 (1,142) 3,090

1999 2000 2001

경제적 부가가치(EVA) 비교분석

4. 경쟁 기업과의 비교 분석

- 46 -

의 가치창출 경영성과가 경쟁사에 비하여 열악한 요인이 투하자본 단위 당 수익성과의 저조함과 동시에 투하자본 조달비용에서도

상대적으로 높은 원가를 부담하고 있는 것으로 분석됨.

의 가치창출 경영성과가 경쟁사에 비하여 열악한 요인이 투하자본 단위 당 수익성과의 저조함과 동시에 투하자본 조달비용에서도

상대적으로 높은 원가를 부담하고 있는 것으로 분석됨.

경쟁사는 최근 3년간 투하자본수익률(ROIC)이 계속 큰폭의 개선추세를 보이고 있으나, 은 둔화추세로 반전됨.

가중평균자본비용은 을 비롯한 경쟁사 공히 하락 하였으나, 은 경쟁사 대비 가장높은 비용율을 보이고 있음.

은 투하자본수익률과 가중평균자본비용의 차이가 경쟁사보다 높아 기업가치 파괴의 폭이 큼.(수익율 차이 용성 -0.7%, 세원 17.0%, 경신

10.1%)

경쟁사는 최근 3년간 투하자본수익률(ROIC)이 계속 큰폭의 개선추세를 보이고 있으나, 은 둔화추세로 반전됨.

가중평균자본비용은 을 비롯한 경쟁사 공히 하락 하였으나, 은 경쟁사 대비 가장높은 비용율을 보이고 있음.

은 투하자본수익률과 가중평균자본비용의 차이가 경쟁사보다 높아 기업가치 파괴의 폭이 큼.(수익율 차이 용성 -0.7%, 세원 17.0%, 경신

10.1%)

0.0%

10.0%

20.0%

경쟁사대비 WACC 비교

용성전장㈜ 13.44% 9.73% 7.77%㈜세원ECS 5.74% 7.06% 6.97%경신공업㈜ 14.71% 9.62% 7.21%

1999 2000 20010.0%

10.0%

20.0%

경쟁사대비 WACC 비교

용성전장㈜ 13.44% 9.73% 7.77%㈜세원ECS 5.74% 7.06% 6.97%경신공업㈜ 14.71% 9.62% 7.21%

1999 2000 20010.00%

20.00%

40.00%

경쟁사대비 ROIC 비교

용성전장㈜ 2.74% 12.91% 7.12%㈜세원ECS 19.51% 12.77% 24.01%경신공업㈜ 36.61% 5.54% 17.17%

1999 2000 20010.00%

20.00%

40.00%

경쟁사대비 ROIC 비교

용성전장㈜ 2.74% 12.91% 7.12%㈜세원ECS 19.51% 12.77% 24.01%경신공업㈜ 36.61% 5.54% 17.17%

1999 2000 2001

경영성과 결정 요인


- 47 -

의 투하자본 단위 당 생산성이 경쟁사들에 비하여 상당히 낮은 수준에 머물러 있는 것이 투하자본수익률에서 경쟁 열세를 보이는

주요한 요인으로 분석되고 있음

의 투하자본 단위 당 생산성이 경쟁사들에 비하여 상당히 낮은 수준에 머물러 있는 것이 투하자본수익률에서 경쟁 열세를 보이는

주요한 요인으로 분석되고 있음

투하자본 생산성 면에서 의 성과는 경쟁사에 비하여 상당히 낮은 수준에 있으며, 최근 2001년 성과에서도 경쟁사들은 생산성이 호전되는 데

반해 은 오히려 둔화됨으로써 2.5배~3배의 차이를 보이고 있음.

그러나, 긍정적인 면은 매출 단위 당 수익성은 많이 개선되어 2001년 수익성이 경쟁사들과 대등한 수준에 달한 것으로 나타남.

따라서, 투하자본수익률을 개선하기 위하여 투하자본 단위당 생산성 향상에 보다 집중적인 관리가 필요한 것으로 분석됨.

투하자본 생산성 면에서 의 성과는 경쟁사에 비하여 상당히 낮은 수준에 있으며, 최근 2001년 성과에서도 경쟁사들은 생산성이 호전되는 데

반해 은 오히려 둔화됨으로써 2.5배~3배의 차이를 보이고 있음.

그러나, 긍정적인 면은 매출 단위 당 수익성은 많이 개선되어 2001년 수익성이 경쟁사들과 대등한 수준에 달한 것으로 나타남.

따라서, 투하자본수익률을 개선하기 위하여 투하자본 단위당 생산성 향상에 보다 집중적인 관리가 필요한 것으로 분석됨.

투하자본회전율(회)

3.2 3.2

2.1

4.13.5

6.66.8

3.8

5.5

1999 2000 2001

㈜㈜세원ECS 경신공업㈜

세후EBIT율(%)

0.8

4.03.5

4.7

3.6 3.7

5.3

1.4

3.1

1999 2000 2001

용성전장㈜㈜세원ECS 경신공업㈜

투하자본수익율 결정요인


- 48 -

매출액 단위당 Free Cash Flow

0.01 0.00

-0.13

-0.21

0.020.00

-0.21

0.15

0.05

1999 2000 2001


운전자본투자 및 설비투자 등 자본투자를 차감하기 전의 매출액 단위 당 영업활동을 통한 현금창출능력은 이 경쟁사에 비해 양호한

것으로 나타나지만, 자본투자를 차감한 실질적인 현금창출능력은 부족한 것으로 분석되고 있음

운전자본투자 및 설비투자 등 자본투자를 차감하기 전의 매출액 단위 당 영업활동을 통한 현금창출능력은 이 경쟁사에 비해 양호한

것으로 나타나지만, 자본투자를 차감한 실질적인 현금창출능력은 부족한 것으로 분석되고 있음

매출액 단위 당 영업활동을 통한 총현금유입(운전자본 및 설비투자 차감 전) 창출능력으로는 이 경쟁사에 비해 전반적으로 양호한 성과를 보

이고 있는 것으로 분석됨.

그러나, 투하운전자본 및 설비투자를 차감한 매출액 단위 당 현금(잉여현금흐름)창출능력에서는 이 경쟁사에 부족한 것으로 나타나고 있는

바, 이는 자금 조달측면에서 이 상대적으로 외부자금에 대한 의존도가 높다는 것으로 분석됨.

매출액 단위 당 영업활동을 통한 총현금유입(운전자본 및 설비투자 차감 전) 창출능력으로는 이 경쟁사에 비해 전반적으로 양호한 성과를 보

이고 있는 것으로 분석됨.

그러나, 투하운전자본 및 설비투자를 차감한 매출액 단위 당 현금(잉여현금흐름)창출능력에서는 이 경쟁사에 부족한 것으로 나타나고 있는

바, 이는 자금 조달측면에서 이 상대적으로 외부자금에 대한 의존도가 높다는 것으로 분석됨.

매출액 단위당 영업활동 총현금유입

0.04

0.07 0.070.06 0.070.06

0.10

0.05 0.05

1999 2000 2001


현금흐름 비교분석


- 49 -

동사의 안정성 지표는 분석 기간 3개년 동안 차입금 의존도를

포함한 제반 안정성지표가 경쟁사 대비 취약한 구조를 보이고

있음.

유동비율 및 차입금의존도는 경쟁사 대비 가장 취약한

수준으로 채무변제의 압박을 받을 가능성이 상대적으로 높음,

따라서 유동성을 확보할 수 있는 적절한 검토가 필요함.

부채비율 역시 경쟁사인 경신공업 및 동업계 평균(195.3%)

보다 2배 가까이 재무 위험에 많이 노출되어 있는 것으로

나타남.

동사의 안정성 지표는 분석 기간 3개년 동안 차입금 의존도를

포함한 제반 안정성지표가 경쟁사 대비 취약한 구조를 보이고

있음.

유동비율 및 차입금의존도는 경쟁사 대비 가장 취약한

수준으로 채무변제의 압박을 받을 가능성이 상대적으로 높음,

따라서 유동성을 확보할 수 있는 적절한 검토가 필요함.

부채비율 역시 경쟁사인 경신공업 및 동업계 평균(195.3%)

보다 2배 가까이 재무 위험에 많이 노출되어 있는 것으로

나타남.

0.0

50.0

100.0

150.0

유동비율 비교

용성전장㈜ 97.7 85.8 95.7㈜세원ECS 83.7 75.5 104.0

경신공업㈜ 110.4 122.4 133.5

1999 2000 20010.0

50.0

100.0

150.0

유동비율 비교

용성전장㈜ 97.7 85.8 95.7㈜세원ECS 83.7 75.5 104.0

경신공업㈜ 110.4 122.4 133.5

1999 2000 2001 0.0%

200.0%

400.0%

600.0%

부채비율 비교

용성전장㈜ 459.8% 375.5% 325.7%㈜세원ECS 394.1% 517.3% 324.4%

경신공업㈜ 343.0% 208.1% 156.1%

1999 2000 20010.0%

200.0%

400.0%

600.0%

부채비율 비교

용성전장㈜ 459.8% 375.5% 325.7%㈜세원ECS 394.1% 517.3% 324.4%

경신공업㈜ 343.0% 208.1% 156.1%

1999 2000 2001

0.0%

50.0%

100.0%

차입금 의존도

용성전장㈜ 37.4% 52.3% 62.9%㈜세원ECS 20.6% 16.3% 18.4%

경신공업㈜ 27.0% 19.8% 9.8%

1999 2000 20010.0%

50.0%

100.0%

차입금 의존도

용성전장㈜ 37.4% 52.3% 62.9%㈜세원ECS 20.6% 16.3% 18.4%

경신공업㈜ 27.0% 19.8% 9.8%

1999 2000 2001

안정성 지표 비교


- 50 -

분석기간 3개년 동안 의 매출 단위 당 영업이익은 경쟁사와

대등한 수준을 유지하는 것으로 나타남.

그러나, 총자본경상이익율 비교에서는 상당한 열세에 있는

것으로 분석되고 있는 바, 이는 자본구조상 상대적으로

타인자본에 의존하고 있다는 것을 반증하고 있음.

그 결과 이자보상배율도 경쟁사에 비해 상당히 낮은 수준에 있어

금융시장 환경변화 위험에 심하게 노출되어 있는 것으로 나타남

* 참고) 이자보상배율 = (경상이익+이자비용)/이자비용

분석기간 3개년 동안 의 매출 단위 당 영업이익은 경쟁사와

대등한 수준을 유지하는 것으로 나타남.

그러나, 총자본경상이익율 비교에서는 상당한 열세에 있는

것으로 분석되고 있는 바, 이는 자본구조상 상대적으로

타인자본에 의존하고 있다는 것을 반증하고 있음.

그 결과 이자보상배율도 경쟁사에 비해 상당히 낮은 수준에 있어

금융시장 환경변화 위험에 심하게 노출되어 있는 것으로 나타남

* 참고) 이자보상배율 = (경상이익+이자비용)/이자비용

-

5.00

10.00

이자보상배율 비교

용성전장㈜ 0.79 1.31 1.23 ㈜세원ECS 9.48 2.72 6.72

경신공업㈜ 1.86 2.88 7.04

1999 2000 2001-

5.00

10.00

이자보상배율 비교

용성전장㈜ 0.79 1.31 1.23 ㈜세원ECS 9.48 2.72 6.72

경신공업㈜ 1.86 2.88 7.04

1999 2000 2001

매출액영업이익율 비교

1.8%

5.1%4.3%

6.1%

4.3%5.2%

3.3%

1.4%

2.4%

1999 2000 2001


매출액영업이익율 비교

1.8%

5.1%4.3%

6.1%

4.3%5.2%

3.3%

1.4%

2.4%

1999 2000 2001


총자본 경상이익율

-1.6%

1.8% 1.4%

17.1%

5.2%

15.6%

8.3%

4.1%6.6%

1999 2000 2001


총자본 경상이익율

-1.6%

1.8% 1.4%

17.1%

5.2%

15.6%

8.3%

4.1%6.6%

1999 2000 2001


수익성 지표 비교


- 51 -

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

매출원가 비교

용성전장㈜ 87.27% 83.04% 80.38%㈜세원ECS 90.71% 89.97% 88.80%경신공업㈜ 92.14% 94.61% 92.97%

1999 2000 200170.0%

80.0%

90.0%

100.0%

매출원가 비교

용성전장㈜ 87.27% 83.04% 80.38%㈜세원ECS 90.71% 89.97% 88.80%경신공업㈜ 92.14% 94.61% 92.97%

1999 2000 2001 0%

10%

20%

매출액대 판매관리비 비교

용성전장㈜ 10.93% 11.89% 15.30%㈜세원ECS 3.18% 5.68% 6.05%

경신공업㈜ 5.48% 4.01% 3.78%

1999 2000 20010%

10%

20%

매출액대 판매관리비 비교

용성전장㈜ 10.93% 11.89% 15.30%㈜세원ECS 3.18% 5.68% 6.05%

경신공업㈜ 5.48% 4.01% 3.78%

1999 2000 2001

의 매출원가율은 99년 이후 경쟁사 대비 가장 양호한 상태

를 보이고 있으며, 이는 외주업체관리와 결제대금 기간단축

등으로 인한 원.부자재 가격인하가 주요 원인임.

판매관리비 비율이 상대적으로 높은 수준에 있으며,최근 증

가하는 추세를 보이고 있어 비용지출 통제에 대한 검토가 필

요한 것으로 나타남.

매출액대비 총인건비 비중이 경쟁사에 비하여 상대적으로

높은 비중을 보이고 있음.이는 종업원1인 당 생산성이 저조

함을 의미하며 동사 인원의 효율적 검토가 필요함 .

의 매출원가율은 99년 이후 경쟁사 대비 가장 양호한 상태

를 보이고 있으며, 이는 외주업체관리와 결제대금 기간단축

등으로 인한 원.부자재 가격인하가 주요 원인임.

판매관리비 비율이 상대적으로 높은 수준에 있으며,최근 증

가하는 추세를 보이고 있어 비용지출 통제에 대한 검토가 필

요한 것으로 나타남.

매출액대비 총인건비 비중이 경쟁사에 비하여 상대적으로

높은 비중을 보이고 있음.이는 종업원1인 당 생산성이 저조

함을 의미하며 동사 인원의 효율적 검토가 필요함 .

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

매출액대비 총인건비 비율

용성전장㈜ 12.64% 13.35% 14.57%㈜세원ECS 8.17% 11.97% 2.43%경신공업㈜ 20.92% 16.97% 14.21%

1999 2000 20010.00%

10.00%

20.00%

30.00%

매출액대비 총인건비 비율

용성전장㈜ 12.64% 13.35% 14.57%㈜세원ECS 8.17% 11.97% 2.43%경신공업㈜ 20.92% 16.97% 14.21%

1999 2000 2001

비용구성 지표비교


- 52 -

-

10.0

20.0

30.0

40.0

재고자산 회전율 비교

용성전장㈜ 26.0 26.5 20.3 ㈜세원ECS 8.6 6.2 13.2

경신공업㈜ 31.3 17.5 23.0

1999 2000 2001-

10.0

20.0

30.0

40.0

재고자산 회전율 비교

용성전장㈜ 26.0 26.5 20.3 ㈜세원ECS 8.6 6.2 13.2

경신공업㈜ 31.3 17.5 23.0

1999 2000 2001

-

5.0

10.0

매출채권 회전율 비교

용성전장㈜ 6.0 8.7 9.4

㈜세원ECS 5.7 4.8 8.2

경신공업㈜ 6.6 4.3 7.0

1999 2000 2001-

5.0

10.0

매출채권 회전율 비교

용성전장㈜ 6.0 8.7 9.4

㈜세원ECS 5.7 4.8 8.2

경신공업㈜ 6.6 4.3 7.0

1999 2000 2001-

5.0

10.0

15.0

매입채무 회전율 비교

용성전장㈜ 8.8 9.5 14.9 ㈜세원ECS 6.8 4.5 7.1

경신공업㈜ 11.4 6.2 7.9

1999 2000 2001-

5.0

10.0

15.0

매입채무 회전율 비교

용성전장㈜ 8.8 9.5 14.9 ㈜세원ECS 6.8 4.5 7.1

경신공업㈜ 11.4 6.2 7.9

1999 2000 2001

주요 운전자산의 활동성지표로 보면, 의 자산 효율성은

경쟁사와 대비하여 양호한 수준으로 나타나며, 다만,

재고자산회전율이 경쟁사와는 달리 다소 둔화되었음.

매출채권회전율로 보면, 경쟁사 및 동업계 평균(7.02%)

대비하여 매우 양호하게 나타나고 있음.

매입채무 회전율이 경쟁사에 비해 빨라, 상대적으로

자금유동성에 부담을 지고 있는 것으로 나타나나, 결제기일

단축만큼 자재대금 단가인하의 이점을 보유하고 있음.

주요 운전자산의 활동성지표로 보면, 의 자산 효율성은

경쟁사와 대비하여 양호한 수준으로 나타나며, 다만,

재고자산회전율이 경쟁사와는 달리 다소 둔화되었음.

매출채권회전율로 보면, 경쟁사 및 동업계 평균(7.02%)

대비하여 매우 양호하게 나타나고 있음.

매입채무 회전율이 경쟁사에 비해 빨라, 상대적으로

자금유동성에 부담을 지고 있는 것으로 나타나나, 결제기일

단축만큼 자재대금 단가인하의 이점을 보유하고 있음.

활동성 지표비교








- 54 -

투하자본수익률이 자본비용에 미달함에 따른

부(-)의 경제적부가가치 창출

매출 증가율 둔화로 수익성 약화

경쟁사 중 매출액대비 판관비 비중 높음

과다한 외부차입에 따른 금융비용 가중 및 낮은

이자보상배율

경제적부가가치를 중심으로 한 경영전략 수립

고부가가치 제품비중 강화.

매출원가를 관리할 수 있는 효율적인 관리 시스템

필요→ERP시스템 도입 필요성 검토

판매 및 영업활동과 연계된 생산계획의 수립을 통한

최적 재고관리 –운전자금 규모 감축.

투하자산의 효율적 관리

수익성을 고려한 비 핵심 부문 아웃소싱

성수기/비수기 Product mix 필요

적정 Margin 확보할 수 있는 영업전략

전체 인원의 적정성 검토

체계적 외주관리로 매출원가 개선

경제적부가가치를 중심으로 한 경영전략 수립

고부가가치 제품비중 강화.

매출원가를 관리할 수 있는 효율적인 관리 시스템

필요→ERP시스템 도입 필요성 검토

판매 및 영업활동과 연계된 생산계획의 수립을 통한

최적 재고관리 –운전자금 규모 감축.

투하자산의 효율적 관리

수익성을 고려한 비 핵심 부문 아웃소싱

성수기/비수기 Product mix 필요

적정 Margin 확보할 수 있는 영업전략

전체 인원의 적정성 검토

체계적 외주관리로 매출원가 개선

Summary of Current Status 개선기회도출

매출채권 회전율은 양호한 수준

재고자산회전율 둔화

수익성

수익성

활동성

활동성

차입금의존도 증가 및 단기차입에 의존

표준비율에 현저히 떨어지는 유동비율

매출 단위당 현금 창출 능력 부족

현금 유동성 위험 노출

안정성

안정성

주요 재무성과 및 현안 분석


IV. 운영 분석IV. IV. 운영운영 분석분석

1. 운영 부문 진단

2. 주요 현안

- 56 -

운영현안 및개선기회 도출

Value Chain 관점

• 4-Stage 분석• 인터뷰 실시• 운영지표 분석

현재 은 ?

운영부문의 진단은 Value Chain 관점에서 진행되나 ㈜은 기아자동차 1차벤더인 중소기업체로서 R&D,생산부문,구매부문, 외주부문이 상대적으로 중요도가 높은 Business구조를 가지고 있어 이 부문에 중점을 두어진행하였음.

따라서 운영부문 진단 및 현안 도출은 이러한 점들에 초점을 맞추어 경영진 및 실무진 인터뷰와 운영지표분석,4-Stage분석등을 통한 문제점 파악 및 개선기회 도출 하는 것으로 실시됨

운영부문의 진단은 Value Chain 관점에서 진행되나 ㈜은 기아자동차 1차벤더인 중소기업체로서 R&D,생산부문,구매부문, 외주부문이 상대적으로 중요도가 높은 Business구조를 가지고 있어 이 부문에 중점을 두어진행하였음.

따라서 운영부문 진단 및 현안 도출은 이러한 점들에 초점을 맞추어 경영진 및 실무진 인터뷰와 운영지표분석,4-Stage분석등을 통한 문제점 파악 및 개선기회 도출 하는 것으로 실시됨

운영 부문 진단 프롤로그


모기업인 기아자동차의 정기 평가와 의 자발적인 노력으로 운영개선은 상당 부문 이루어져 있으나, 향후 통합 관리 시스템을 도입함으로 운영상의 효율은 극대화될 수 있음.

- 57 -

2.구매/조달

2.구매/조달

•구매/조달 전략 운영•구매/조달 전략 운영

•공급사 관계 관리•공급사 관계 관리

•원/부자재 서비스 주문•원/부자재 서비스 주문

•입고•입고

•재고 관리(원/부자재)•재고 관리(원/부자재)

3.생산

•제품과 서비스 관리•제품과 서비스 관리

•제품생산과 품질관리•제품생산과 품질관리

•생산 계획•생산 계획

•제조 일정 관리•제조 일정 관리

•생산과 운영 관리•생산과 운영 관리

4.납기

• 고객 관계 관리• 고객 관계 관리

•고객 주문 진행•고객 주문 진행

• 분배 관리• 분배 관리

•수주 관리•수주 관리

• 수배송 관리• 수배송 관리

•고객 지원•고객 지원

1.계획1.계획

•공급사슬 설계•공급사슬 설계

•수요 예측과 운영•수요 예측과 운영

•생산/운영계획 수립•생산/운영계획 수립

•생산 설비 배치•생산 설비 배치

•사업성과 지표 관리•사업성과 지표 관리

4 Stage Model은 SCM에 대한 Best Practice를 도출하기 위한 표준진단 Tool로, 구성내용은 선진기업의 프로세스를 바탕으로 각 항목별

Level을 1단계에서 4단계까지 정의, 단계별로 표준 업무내용을 규정한 것으로 이를 통하여 ㈜의 현재 프로세스 위치를 정의하고 상위 Level과의

Gap에 따른 개선기회를 도출하는 것으로서 항목별 구성내용은 다음과 같음.

4 Stage Model은 SCM에 대한 Best Practice를 도출하기 위한 표준진단 Tool로, 구성내용은 선진기업의 프로세스를 바탕으로 각 항목별

Level을 1단계에서 4단계까지 정의, 단계별로 표준 업무내용을 규정한 것으로 이를 통하여 ㈜의 현재 프로세스 위치를 정의하고 상위 Level과의

Gap에 따른 개선기회를 도출하는 것으로서 항목별 구성내용은 다음과 같음.

4- Stage 분석


- 58 -

㈜ 주요 프로세스

계

획

구매/

조달

생산

납

기

공급사슬 설계

• 수요 예측과 운영

• 생산/운영계획 수립

• 생산 설비 배치

• 사업성과 지표 관리

• 구매/조달 전략 운영

• 공급사 관계 관리

• 원/부자재 서비스 주문

• 입고

• 재고 관리(원/부자재)

• 제품과 서비스 관리

• 제품생산과 품질관리

• 생산 계획

• 제조 일정 관리

• 고객 관계 관리

• 수주 관리

• 고객 지원

1단계

2단계

3단계

4단계

• 전체적인 관점에서 효율적공급사슬 관리를 위한 전략의 부재.

• 운영부문의 성과측정을 위한성과지표가 있으나 통계적

접근 필요함.

• 전체적인 관점에서 효율적공급사슬 관리를 위한 전략의 부재.

• 운영부문의 성과측정을 위한성과지표가 있으나 통계적

접근 필요함.

주요 현안

• 공급사 선정에 제약이 있으며 구매단가 조절에 한계있음.

• 구매주문 및 재고관리가data관리 수준으로써 신속한경영정보 파악 어려움

• 공급사 선정에 제약이 있으며 구매단가 조절에 한계있음.

• 구매주문 및 재고관리가data관리 수준으로써 신속한경영정보 파악 어려움

• 자체 품질관리는 되고 있으나외주협력사의 품질관리에 어려움 있음

• 자체 품질관리는 되고 있으나외주협력사의 품질관리에 어려움 있음

• 납품 후 사후고객관리는 적절히 이루어지고 있으나, 고객과의 접점은 상대적으로미흡 함.

• 납품 후 사후고객관리는 적절히 이루어지고 있으나, 고객과의 접점은 상대적으로미흡 함.

4- Stage 분석


- 59 -

기능별 운영 현황 요약


인사/기타마케팅/판매

(Marketing & Sales)생산/품질

(Producing)구매(Purchasing)제품개발(R&D)

• 핵심역량 집중을 위한 중점전략 미비- CAD설계 및 INST제조부문 (핵심역량)

• Guest인력에 대한 육성책 부재

• 후속 프로젝트 불확정으로 인한 연구인력운영의어려움

• 선진/동종업계 벤치마킹부재

• 외주업체에 대한 품질관리 집중화 필요

• 핵심역량 집중을 위한 중점전략 미비- CAD설계 및 INST제조부문 (핵심역량)


• 후속 프로젝트 불확정으로 인한 연구인력운영의어려움


• 외주업체에 대한 품질관리 집중화 필요

• 사후원가관리로 의사결정반영에 미흡

• 자금결제방법 변경에 의한 구매원가 인하정책 미흡

• 수작업 수준의 data관리로 인한 신속한 정보관리미흡

• 외주업체 재고관리 미흡으로 인한 운용자금부담가중

• 사후원가관리로 의사결정반영에 미흡

• 자금결제방법 변경에 의한 구매원가 인하정책 미흡

• 수작업 수준의 data관리로 인한 신속한 정보관리미흡

• 외주업체 재고관리 미흡으로 인한 운용자금부담가중

• 기계설비 노후화로 인한불량 및 가동율 저하

• 품질 관리의 세분화/전문화 부족.- 외주업체 Capa초과시불량율 증가

• 해외클레임에 대한 대책무방비


• 기계설비 노후화로 인한불량 및 가동율 저하

• 품질 관리의 세분화/전문화 부족.- 외주업체 Capa초과시불량율 증가

• 해외클레임에 대한 대책무방비


• 기아자동차 영업담당자의 정보취합의 중요성

-단종 및 설계변경으로인한 재고부담

• 각 외주업체와의 의사전달체제의 재정립 필요

• 비수기/성수기의 존재

• 후속 프로젝트 수주의 정책적인 문제존재

• 중국 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

• 기아자동차 영업담당자의 정보취합의 중요성

-단종 및 설계변경으로인한 재고부담

• 각 외주업체와의 의사전달체제의 재정립 필요


• 후속 프로젝트 수주의 정책적인 문제존재

• 중국 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

• 직무관리 기준미비

• 인사관리 기준미비

• 성과보상 체계 미흡

• 체계적인 교육.연수시스템 필요

• 높은 이직율

• 직무관리 기준미비

• 인사관리 기준미비

• 성과보상 체계 미흡

• 체계적인 교육.연수시스템 필요

• 높은 이직율

기능별 인터뷰와 운영지표분석에 의해 아래와 같은 현황이 도출됨

IV. 운영 분석IV. IV. 운영운영 분석분석


2. 주요 현안

- 61 -

주요 운영 현안 종합

2. 주요 현안

운영 현안 단기적 개선을 위한 제안

• 후속 프로젝트 수주를 위한 교섭력 강화• 자금결제방법에 의한 구매단가 인하 방안고려• 신 전산시스템 구축(중소기업 ERP도입)

I. 의사결정 단축, 생산 리드타임 단축II. 관리효율성 증대(구매/재고/생산/관리등)

• 사내 및 외주업체 의사전달시스템 효율화• 인사 및 직무제도 정비

• 핵심역량 집중을 위한 운영전략 수립• 중국신성 외주확대를 위한 세부계획 수립• 선진/동종업계 벤치마킹• Guest인력에 대한 육성책 마련

• 후속 프로젝트 불확정으로 연구 인력운영 및 향후 투자어려움

• 해외크레임에 대한 대책 무방비• 기아자동차 설계변경.단종 등에 대한 신속한 정보 수집력 부족으로 내부 비효율 존재


• 핵심역량 집중을 위한 중점전략 미비• Guest인력에 대한 육성책 부재• 선진/동종업계 벤치마킹 부재

• 외주업체에 대한 품질관리 집중화 필요• 중국공장의 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡• 외주업체의 재고관리 미흡으로 인한 운영자금부담• 중국신성의 재고관리 집중 필요(향후 외주확대)• 각 외주업체와의 의사전달체제의 재정립 필요

• 사후원가관리에 의한 원가관리• 수작업관리 수준의 전산화로 인한 신속한 정보관리 미흡

• 자금결제방법 변경에 의한 구매원가 인하정책 미흡• 설비 노후로 인한 불량 및 가동율 저하• 품질관리의 세분화/전문화 부족으로 인한 관리 한계점

• 인사관리/직무관리 기준미비• 높은 이직율

중기적 개선을 위한 제안

교섭력

R&D

외주관리

원가관리

인사

V. 전략 분석V. V. 전략전략 분석분석

1. 전략적 현안 도출을 위한 진단

2. 이슈트리

3. 현안 도출

- 63 -

의 핵심 역량에 대한 이해를 근간으로, 현대/기아차 거래업체의 현 경쟁구도가 주는 시사점, 하네스 시장에서 의 Positioning, 자

동차 부품 산업 성장단계 및 자동차 산업 경기가 에 주는 시사점을 도출한 후,

기 분석된 재무, 운영, 직원의식 분석과 상기의 시사점을 토대로 의 현황을 종합하였음.

인터뷰 결과 도출된 이슈들을 Issue Tree를 통하여 정리하였음.

정리된 Issue Tree를 바탕으로 의 현 상황을 고려, 가장 시급한 당면 과제를 전략적 주요 현안으로 도출함.

의 핵심 역량에 대한 이해를 근간으로, 현대/기아차 거래업체의 현 경쟁구도가 주는 시사점, 하네스 시장에서 의 Positioning, 자

동차 부품 산업 성장단계 및 자동차 산업 경기가 에 주는 시사점을 도출한 후,

기 분석된 재무, 운영, 직원의식 분석과 상기의 시사점을 토대로 의 현황을 종합하였음.

인터뷰 결과 도출된 이슈들을 Issue Tree를 통하여 정리하였음.

정리된 Issue Tree를 바탕으로 의 현 상황을 고려, 가장 시급한 당면 과제를 전략적 주요 현안으로 도출함.

전략부문 진단 프롤로그


의 핵심역량

현대/기아차 거래업체의

경쟁구도

하네스 시장에서

의 Positioning


성장단계가 주는 시사점

자동차 산업 경기가 주는

시사점

현

황

종

합

이

슈

트

리

현

안

도

출

- 64 -


의 핵심역량

핵심역량이란?

기업이 시장에서 경쟁을 벌이는 기반이 되는 중요한 역량.

모든 기업은 핵심역량을 바탕으로 하여 지금까지 생존해 왔고 ,앞으로의 성장 또한 핵심역량을 통해 이루짐.

핵심역량이 기업의 상황에 따라 적절하게 변경되거나 추가 되지 않으면, 빈틈을 노린 경쟁자의 공격에 쉽게 무너지게 됨

자사만이 가지고 있는 독특하고 탁월한 역량 중 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없어야 한다

고객의 입장에서 의미가 있고 가치가 있어야 한다

다양한 부분에서 응용하고 활용할 수 있어야 한다

지속적으로 축적되고 강화될 수 있어야 한다

핵심역량의 조건

CAD 설계능력,

직원 단결력임직원인터뷰

직원 설문조사

의 핵심역량

- 65 -

Fact 1Fact 1:거래업체별 매출액 현황은 (2001년 기준), 경신공업 + 보림(2,213억원)> 세원ECS + 유라(1,993억

원) > 동해전장(1,131억원) > 유진(686억원) > (175 억원) 순으로 동업계 5위를 점하고 있음.

시사점 :경신+보림, 세원ECS+유라가 업계 1,2위를 차지하고있으며, 이는 원가절감이 가장 중요한 경쟁요소가 됨에 따라규모의 경제를 통해 cost down을 실현하려는 하네스 업계의대형화 구조조정 추세를 반영.

Fact 2:Fact 2: 2000년 매출 3위였던 세원ECS가 2001년 세원ECS+유라로 동업계 2위로 진입함.

시사점 1:세원ECS는 현대차와의 인적 유대관계를 통해 시장2위로 급부상, 이는 하네스 업계에 기존의 학연, 지연 등 불합리한 요소가 여전히 존재함을 보여줌.

시사점 2: 경쟁구도의 급격한 변화는 각 업체간 제품 품질의차이가 미미함을 증명함.

시사점 3: 한정된 시장에서 경쟁사의 급신장은 으 매출부진의주요 원인으로 작용함.

(단위:백만원)

-

50,000

100,000

150,000

200,000

경신 세원 동해 유라 유진 보림 용성

업체별매출액현황

2000년 2001년

(근거자료:CRETOP 한국 보증기금,유라는 인터뷰를 통함)

17,520 20,165 용성

50,543 50,583 보림

68,582 57,119 유진

70,000 유라

113,142 120,642 동해전장

129,313 74,138 세원ECS

170,788 137,498 경신공업

2001년2000년업체명

현대/기아차 거래업체 현황과


- 66 -

Fact Fact : 기아/현대차 거래업체별 매출액 현황은 아래와 같으며 은 기아차 거래업체 중 2위를 점유하고 있음<현대> <기아>1.경신공업 + 보림 1.세원ECS + 유라2.동해전장 2.3.유진 3.경신공업

시사점: 단기적으로는 현재의 순위가 유지될 것으로 전망. 그러나 중기적으로는 현대,기아 통합으로 경신공업 + 보림, 세원ECS + 유라, 동해전장 3파전이 될 것으로 예상됨.

이러한 현황 속에서 이 살아남기 위해서는 품질,단가, 납기 등 완성차 업체의 요구 사항에 대한 최선의 노력은 기본적인 지상과제이며 이러한 기본과제에 더하여 향후안정적인 성장을 위한 전략적인 접근이 필요하다고 판단됨


현대/기아차 거래업체 현황과 (계속)

(근거자료:CRETOP 한국보증기금,유라는 인터뷰를 통함)

(단위:백만원)2001년도 기아 업체별 매출현황

세원ECS,129,313

유라,70,000

용성,17,520

경신공업,5,000

(단위:백만원)2001년도 현대 거래업체별 매출현황

경신공업,170,788

보림,

50,543

동해전장,

113,142

유진,68,582

기본적 과제

품질,단가,납기

기본적 과제

품질,단가,납기 전략적인 접근전략적인 접근

- 67 -


하네스 시장에서 의 Positioning

시장리더제품사양 전체에 걸친 제품 커버리지와 시장전체에 걸친 유통 커버리지를 가지고 있으며 통상적으로 시장점유율 1위이다.

도전자보통 시장점유율 2-3위 기업으로서 시장 리더에 전면적으로 대항하는 경쟁기업을 말한다. 시장리더와 비슷한 수준의 제품, 지역 커버리지를 가지고 있다.

추종자시장 리더의 제품을 모방하여 그와 동일하거나 약간나은 제품을 생산, 판매한다. 추종자는 시장 리더 제품에 전면적으로 대항하는 제품을 공급할 능력이나 의사가 없다.

니치 플레이어본격적인 시장 경쟁에 뛰어들지 않고 시장 리더나 도전 또는 추종자 기업이 무시한 틈새시장을 근거로 해서 살아가는 소규모 기업이다.

경쟁포지션에 대한 설명

니치플레이어

기타업체

시장 리더

경신공업 + 보림

세원ECS + 유라

도 전 자

동해전장

도 전 자

동해전장

추 종 자

유진, 위협

위

협

하네스 시장의 경쟁포지션에 대한 설명

- 68 -

당분간 하네스 시장은 기아/현대차로 양분된 체제를 유지하겠지만 부품업계 통합을 통해 궁극적으로는 합쳐질 것이므로 시장

리더들은 점유율 확대에 전력질주 할 것으로 판단됨.

당분간 하네스 시장은 기아/현대차로 양분된 체제를 유지하겠지만 부품업계 통합을 통해 궁극적으로는 합쳐질 것이므로 시장

리더들은 점유율 확대에 전력질주 할 것으로 판단됨.

의 경쟁 포지션은 4가지 중 추종자 포지션으로 파악됨.

은 위로는 시장 리더에서 탈락된 도전자의 위협을 받게 될 것이며 아래로는 니치 플레이어의 위협을 받게 될 것이다.

추종자 포지션은 외적으로는 선두 기업의 제품 전략을 추종하며 내적으로는 자사의 핵심역량을 최대한 발휘하여 도전자 및

니치 시장의 위협으로부터 차별화될 수 있어야 한다.

의 경쟁 포지션은 4가지 중 추종자 포지션으로 파악됨.

은 위로는 시장 리더에서 탈락된 도전자의 위협을 받게 될 것이며 아래로는 니치 플레이어의 위협을 받게 될 것이다.

추종자 포지션은 외적으로는 선두 기업의 제품 전략을 추종하며 내적으로는 자사의 핵심역량을 최대한 발휘하여 도전자 및

니치 시장의 위협으로부터 차별화될 수 있어야 한다.


하네스 시장에서 의 Positioning (계속)

의 전략

시장 리더의 전략

점진적 시장 점유율 확대점진적 시장 점유율 확대현재의 점유율 유지현재의 점유율 유지

- 69 -

““자동차자동차 부품부품 산업은산업은 LIFE CYCLELIFE CYCLE상상 성장기성장기, , 다만다만 내수의내수의 경우경우 성숙기에성숙기에 진입한진입한 것으로것으로 보임보임””

성숙기단계에있어서의기업의필요조건

1. 이익의극대화

성숙기는이미대부분의경쟁자들이시장에진입했고, 수요가있는고객은거의구매했거나하려고마음먹은시기이다. 따라서산업전체의매출규모와시장규모는사상최고수준에 다다른다, 그러나시장규모의성장자체는극히미미하거나멈추고, 심지어서서히감소한다

2. 시장점유율과매출수준의유지

성숙기의가격경쟁은경쟁사의고객을빼앗지못하면시장에서도태되기때문에수익성의극한까지밀어

붙이는등매우필사적으로전개된다. 막대한투자를했다가시장성장이멈추어엄청난자금압박을 받고

있는기업에서부터가격경쟁이시작된다. 과잉설비를가진기업의입장에서는이익이나지않더라도변동비이상만벌수있다면하나라도더팔아야손해를줄일수있기때문이다

3.고객탈취

성숙기에있어서시장점유율을높이기위하여가격인하 경쟁이벌어지며이러한가격파괴현상은종국적

으로 자금력이약한기업부터퇴출하기시작한다. 따라서성숙기의전략목표는기존의고객을지키고나아가서경쟁사의고객을탈취하며기존의고객기반으로이익을 극대화하는것이되어야한다

4. 제품차별화및시장세분화

성숙기에는경쟁사가자사의고객에대해접근하거나탈취하지못하도록장벽을쌓아야한다. 시장이세분화되고제품이차별화된다는것은곧그만큼고객을더만족시킬수 있기때문이다

성숙기단계에있어서의기업의필요조건

1. 이익의극대화

성숙기는이미대부분의경쟁자들이시장에진입했고, 수요가있는고객은거의구매했거나하려고마음먹은시기이다. 따라서산업전체의매출규모와시장규모는사상최고수준에 다다른다, 그러나시장규모의성장자체는극히미미하거나멈추고, 심지어서서히감소한다

2. 시장점유율과매출수준의유지

성숙기의가격경쟁은경쟁사의고객을빼앗지못하면시장에서도태되기때문에수익성의극한까지밀어

붙이는등매우필사적으로전개된다. 막대한투자를했다가시장성장이멈추어엄청난자금압박을 받고

있는기업에서부터가격경쟁이시작된다. 과잉설비를가진기업의입장에서는이익이나지않더라도변동비이상만벌수있다면하나라도더팔아야손해를줄일수있기때문이다

3.고객탈취

성숙기에있어서시장점유율을높이기위하여가격인하 경쟁이벌어지며이러한가격파괴현상은종국적

으로 자금력이약한기업부터퇴출하기시작한다. 따라서성숙기의전략목표는기존의고객을지키고나아가서경쟁사의고객을탈취하며기존의고객기반으로이익을 극대화하는것이되어야한다

4. 제품차별화및시장세분화

성숙기에는경쟁사가자사의고객에대해접근하거나탈취하지못하도록장벽을쌓아야한다. 시장이세분화되고제품이차별화된다는것은곧그만큼고객을더만족시킬수 있기때문이다


자동차 부품 산업 성장단계가 주는 에게 주는 시사점

(우리은행 산업분석팀 자동차부품산업에서 발췌))

““의의 경우경우 단기적으로단기적으로

‘‘2. 2. 시장점유율과시장점유율과 매출매출

수준의수준의 유지유지’’ 후후, , 장장

기적으로기적으로

‘‘4.4.제품차별화제품차별화 및및 시장시장

세분화세분화 ‘‘전략을전략을 추진추진

해야해야 한다한다 ””

- 70 -

완성차생산 320만대로 사상최고 기록

우리나라의 자동차 생산은 외환위기 직전 288만대까지올랐다가 외환위기로 200만대를 밑돌았다. 그러나 외환위기 이후 급속한 내수와 수출증가로 지난 2000년에는사상처음으로 300만대를 돌파하였고 지난해에는 295만대로 300만대 수준을 약간 밑돌았다.

올해는 내수와 수출의 견조한 상승세로 완성차 생산은 이전의 최고치였던 2000년의 311만대를 훌쩍 뛰어 넘는320만대로 전망한다.

또한 소렌토 매출호조에 힘입어 사상최고의 매출을 기록하고 있음

완성차생산 320만대로 사상최고 기록

우리나라의 자동차 생산은 외환위기 직전 288만대까지올랐다가 외환위기로 200만대를 밑돌았다. 그러나 외환위기 이후 급속한 내수와 수출증가로 지난 2000년에는사상처음으로 300만대를 돌파하였고 지난해에는 295만대로 300만대 수준을 약간 밑돌았다.

올해는 내수와 수출의 견조한 상승세로 완성차 생산은 이전의 최고치였던 2000년의 311만대를 훌쩍 뛰어 넘는320만대로 전망한다.

또한 소렌토 매출호조에 힘입어 사상최고의 매출을 기록하고 있음

(단위:천대,%)2001년 2002(F) 증가율

승용차 1,397 1,480 5.9상용차 104 100 -3.8합계 1,501 1,580 5.3

(단위:천대,%)2001년 2002(F) 증가율

승용차 2,471 2,697 9.1상용차 475 498 4.8합계 2,946 3,195 8.5

<수출전망>

(자동차 경제 2002. 7. 16 발췌)

2002년 상반기 매출현황

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

1월 2월 3월 4월 5월 6월

전체매출 기아 CKD 기타

<생산전망>


자동차 산업 경기가 에게 주는 시사점

- 71 -

경쟁 포지션

추종자 포지션

• 점진적인 점유율확대 필요.

• 시장리더에서 탈락된 도전자의 위협과 니치 플레이어의 위협을 동시에 받게 될 것이다.

추종자 포지션

• 점진적인 점유율확대 필요.

• 시장리더에서 탈락된 도전자의 위협과 니치 플레이어의 위협을 동시에 받게 될 것이다.

시장 LIFE CYCLE

성숙기

• 매출/시장규모는사상최고수준에다다르나 시장 규모의 성장자체는극히 미미하거나멈추고, 심지어 서서히 감소한다.

가격인하경쟁으로자금력이 약한 기업부터 퇴출하기시작한다.

성숙기

• 매출/시장규모는사상최고수준에다다르나 시장 규모의 성장자체는극히 미미하거나멈추고, 심지어 서서히 감소한다.

가격인하경쟁으로자금력이 약한 기업부터 퇴출하기시작한다.

경기 주기

호황기

•완성차 시장의 사상 최대의 호황기•매출증가,이익증가•불황기 대비한 내부역량 강화 필요

호황기

•완성차 시장의 사상 최대의 호황기•매출증가,이익증가•불황기 대비한 내부역량 강화 필요

재무적 관점

불안정

• 높은 부채비율

• 낮은 이자보상 배

율

• 경쟁사 비교 매출

액 대비 판관비 높

음

• 낮은 유동비율

• 재고자산회전율의

둔화

불안정

• 높은 부채비율

• 낮은 이자보상 배

율

• 경쟁사 비교 매출

액 대비 판관비 높

음

• 낮은 유동비율

• 재고자산회전율의

둔화

운영적 관점

• 후속프로젝트 미확

정으로 인한 문제

외주업체 관리체제

의 개선

Data관리 수준의

전산 시스템 등

• 후속프로젝트 미확

정으로 인한 문제

외주업체 관리체제

의 개선

Data관리 수준의

전산 시스템 등

직원의식관점

• 체계적인 조직 운

영/관리기준 미비

• 구성원의 사기 저

하

• 복리후생개선

• 체계적인 조직 운

영/관리기준 미비

• 구성원의 사기 저

하

• 복리후생개선

㈜이 처해 있는 종합적인 현황을 고려하여 볼 때 아래와 같은 현황 진단이 내려짐.


의 현황 진단 종합

안정적 질적 성장 방안 모색 시급



2. 이슈트리

3. 현안 도출

- 73 -

안정적 질적 성장방안

안정적 매출 확보

효율적 원가관리

안정적 인적 구조 유지

핵심고객의 전략적 관리

품질 및 핵심역량의 유지

계절성에 따른 수요관리

사업다각화 추진 및 틈새시장 정착

원가관리 관행의 혁신

체계적인 원가자료관리

내부적 원가혁신 노력 추구

조직의 발전성/향후 비전 제시

조직의 공감대/의사소통 체널 형성

관리지표/목표에 대한 조정

자체적 역량개발 체제 구축

LEVEL 1LEVEL 1 LEVEL 2LEVEL 2 LEVEL 3LEVEL 3

2. 이슈트리

이슈트리(Issue tree)

- 74 -

핵심고객의 전략적 관리

품질 및 핵심역량의 유지

계절성에 따른 수요관리

사업다각화 추진 및 틈새시장 정착

원가관리 관행의 혁신

내부적 원가혁신 노력 추구

•후속 프로젝트에 대한 정책적인 문제•후속 프로젝트 불확정으로 인한 연구인력운영의 어려움•Guest인력에 대한 육성책 부재•기아자동차 영업담장자의 정보취합의 중요성

•핵심역량 집중 육성을 위한 실행계획 미비•시설노후로 인한 불량 발생 및 가동율 저하•품질관리 전문성 부족으로 인한 한계점•우수품질업체에 대한 벤치마킹 미비•외주업체 capa초과시 품질하락•선진/동종업계 벤치마킹 부재

•비수기/성수기의 존재

•중국으로의 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

•자금결제방법 변경에 의한 cost down 미비•외주업체의 재고관리 미흡으로 인한 자금부담•설비 노후로 인한 불량 및 가동율 저하•해외크레임에 대한 무방비/10년 A/S•원활한 의사소통 미비•역삼각형 구조의 인력구조•직무관리/인사관리 미비•조직내 재고자산 이동에 관한 관리미비로 인한 loss

LEVEL 3LEVEL 3 LEVEL 4LEVEL 4

2. 이슈트리


체계적인 원가자료관리

•재고관리 수작업관리로 인한 data취합의 어려움•수작업에 의한 관리•전산관리 외주화로 인한 업무개발/보수의 한계점•업무별 data관리 수준의 전산화

- 75 -

조직의 발전성/향후 비전 제시

조직의 공감대/의사소통 체널 형성

관리지표/목표에 대한 조정

자체적 역량개발 체제 구축

•인사평가의 공정성 미비•직무관리 및 CDP관리 부재•복리후생제도의 미비•인원의 적정배치

•직급간 회사에 대한 NEED상이•잘못된 점만을 이야기함•부서간의 이기주의•불필요한 회의

•관리목표가 너무 많음

•IT투자의 미흡•전문교육의 미흡•전문인력 양성을 위한 의식부족

LEVEL 3LEVEL 3 LEVEL 4LEVEL 4

2. 이슈트리




2. 이슈트리

3. 현안 도출

- 77 -

3. 현안도출

전략적 현안 도출

비수기/성수기의 존재

• 핵심역량 집중 육성을 위한실행계획 미비

선진/동종업계 벤치마킹 부재

• 후속 프로젝트에 대한정책적인 문제

자금결제방법 변경에 의한cost down 미비

88

99

1010

1111

1212

77

직급별 인원 불균형


• 재고관리 수작업관리로 인한data취합의 어려움

전산관리의 외주화로 인한 한계점

• 낮은 이자보상배율

• 외주업체 capa초과시 품질하락

• 외주업체의 재고관리 미흡으로인한 자금부담

안정적.질적성장방안모색 시급

안정적.질적성장방안모색 시급

22

33

44

55

66

11

VI. 경영현안 분석 및 개선기회 도출VI. VI. 경영현안경영현안 분석분석 및및 개선기회개선기회 도출도출

1. 경영현안 종합

2. 경영현안 분석 및 개선기회 도출

3. 전략적 방향제시

- 79 -

현안3.정보시스템 미흡

자동차 부품의Global

Sourcing

완성차 업체의원가절감 노력

자동차 부품의모듈화.표준화

현대-기아차의부품업체 통합

현안4.구매 결제조건변경 노력부족

현안6.인사관리

시스템 부재

현안1.기술역량 증진

부족

현안5.직급별 인력 불균형

현안2.생산설비노후화와

생산성 저하

외국부품업체의국내진출 가속

시장환경

내부상황


경영 현안 종합

현안7.매출액

계절성(성수기/비수기)존재





- 81 -

경영현안 1: 기술 역량 증진 부족

원인 1: 후속 프로젝트 불확정으로 개발실 인력, 설비투자 곤란함.

원인 2: 개발 핵심 인력인 Guest Engineer 육성 미흡.

원인 3: 외국 선진 업체와의 기술 제휴, 업계 내 경쟁업체 Benchmarking 미흡.

원인 1: 후속 프로젝트 불확정으로 개발실 인력, 설비투자 곤란함.

원인 2: 개발 핵심 인력인 Guest Engineer 육성 미흡.

원인 3: 외국 선진 업체와의 기술 제휴, 업계 내 경쟁업체 Benchmarking 미흡.

문 제 점

경쟁사 대비 개발 능력 미흡

향후 프로젝트 참여의 핵심인 Guest Engineer 4명(경쟁사 K: 16명) 보유

경쟁사 대비 개발 능력 미흡

향후 프로젝트 참여의 핵심인 Guest Engineer 4명(경쟁사 K: 16명) 보유

현황

2010년까지 Global Top5 도약을 목표로 하고 있는 기아/현대차의 부품업체에 대한 기술개발 요구 수준은 향후 계속적으로 높아질 것으로 예상됨.

완성차 업체들은 제품 개발 속도를 증가시키고개발비 부담을 줄이기 위해 부품 업체의 개발 참여를 요구하고 있음.

은 현 규모와 매출수준에 적정한 기술개발 인력육성에 집중적으로 투자하여 경쟁사 대비 동등한 기술력 보유를 단기 최우선 과제로 삼아야 함.

쏘렌토 이후의 후속 프로젝트 참여 여부가 향후의 생존을 좌우하므로 중장기적으로는 제품과 관련 공정에 대한 동시병행적 설계와 품질,납기, 가격 및 고객 사양에 대한 통합적 접근이 가능한 수준이 되도록 R&D에 대한 지속적인 투자가 필요함.

개선기회


- 82 -

경영현안 2: 생산 설비 노후화와 생산성 저하

원인 1: 생산 설비 노후화


기계 연령 현황

5년이상

1년 이하 1년~2년

3년~4년

1 10 2002선 꼬아줌트위스트기

2 10 1998절단반자동절단기

2 10 2000AIR 공급콤푸레셔

2 10 1996스트립중간스트립

2 10 1995테이핑테이핑기

17 10 1999수동압착프레스

1 10 2000" 자동절단기;MEGO

4 10 1998" 자동절단기;OPT

3 10 2001" "

8 10 1997자동절단 압찰자동절단기

대 수내용년수구입년도용 도기계명

29%

55%

14%2%

33년년 이상이상 기계설비기계설비 전체전체 84%84%를를 차지하고차지하고 있어있어, , 기계기계 노후로노후로인한인한 생산성생산성 저하저하 우려됨우려됨

개 선 기 회

생산성 제고 방안 모색

하네스 공정의 핵심은 절단/압착이며 현재 불량의 대

부분이 절단/압착시의 미묘한 압력, 수치의 차이로 발

생하고 있음.

섬세함을 요하는 절단/압착 공정은 철저한 설비 보수

와 이력 관리가 요구되는데, 현재 의 절단/압착 생산

설비는 5년 이상이 29%, 3~4년이 55%를 차지, 대부

분이 노후화 되어 있음.

따라서 생산 설비 노후로 인한 불량이 생산성 저하의

가장 큰 요소로 파악되며, 생산 설비의 철저한 이력 관

리를 통한 설비 효용 증대와 향후 설비 투자 고려가 요

구됨.

- 83 -

경영현안 2: 생산 설비 노후화와 생산성 저하(계속)


개 선 기 회

생산성 제고 방안 모색

하네스는 작업이 단순하고 소음이나 유독성

냄새 등이 없어 생산직의 근무 환경은 쾌적

한 편임.

비교적 짧은 시간에 숙련공이 양성되나, 현재

생산직의 대부분은 인근 부녀자들로 구성, 가

정사 등의 변화로 인한 이직이 높아 업무 난

이도에 비해 숙련공 보유율은 낮은 상태로

파악됨.

인터뷰/설문조사 등에 따르면 ‘후생복지, 임

금’에 대한 만족도가 매우 낮았으며

작업자의 이직률을 감소시켜 숙련공을 보유,

생산성을 향상시키기 위해서는, 지속적인 후

생복지 향상, 동종 업계 평균 수준의 임금 유

지 및 장기적 관점의 직무 개발 프로그램 개

발 등으로 생산직 근무자의 만족도를 제고하

는 것이 시급한 과제임.

0

20

40

60

80

100

120

140

사원 대리 과장 차장 부장이상

3035404550556065707580

관리직 생산직

0

1020

30

4050

60

7080

90

남 여

-1

1

3

5

7

9

11

13

15

중도입사자 중도퇴사자

직급별 직종별

성 별 입사/퇴사

2001.1 2002.8 2001.1 2002.8

2001.1 2002.8 2001.1 2002.8

2001년 이후 현재 까지의 인적 구성을 살펴보면 한달 평균퇴사 4.2명,입사3.8명으로 그 변동 상황이 매우 심하게 나타남

- 84 -

현 은 각 부문간 단절된 정보시스템의 운영으로 상호간 정보의 흐름이 단절되어 정보이용의 효율성이 저하되어 있으며, 관리회계를 위한Data의 축적 및 활용 역시 낙후되어 있음.

구매

지급

판매

수금

개발 영업

생산 총무

자재 품질

제조

부서+업무 프로세스 / 활동

인적자원인적자원

설비자원설비자원

자재자원자재자원

기아 자동차제품제품

현장관리 (주문에서 출하까지)

투입자원관리

산출가치

부서+계정부서+계정

SupplierMarket

?

?관리회계

원재료 관리

공급사 대금지급프로세스/IT Infra 미비

재고관리

생산공정관리

사후정산관리 업무 프로세스

주문변경 프로세스 IT지원 미흡

외주업체 재고파악 및 의사소통/IT 관리시스템 미흡


경영현안 3: 정보 시스템 미흡

- 85 -

경영현안 4: 구매자금 관리전략 미비

구매비중 상위 70%를 차지하는 업체에 대한 구매 금액을 집중적으로 관리함으로써 의 현금흐름 개선

구매비중 상위 70%를 차지하는 업체에 대한 구매 금액을 집중적으로 관리함으로써 의 현금흐름 개선

2000가지 아이템 구매상위 거래업체 22%(7개)가 전체 구매비중 약70% 차지

2000가지 아이템 구매상위 거래업체 22%(7개)가 전체 구매비중 약70% 차지

현황 시사점

2001년도 총 구매금액 대비 어

음 사용 율은 56%, 현금/어음

사용 율은 11%로 나타남.

반면 구매자금 사용 율은 13%

로 저조한 실정임

현재 거래선 중 어음. 현금 및

현금/어음으로 거래하는 공급사

에 대하여 구매자금으로의 전환

등을 검토 하여야 함.

특히 상위 7개 업체를 집중관리

함으로써 원가율 인하 및 현금

흐름 개선을 하여야 할 것임.

개선 기회


총거래

업체수: 32개

19.9%

한국단자

31.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Last 254th 33rd 2

2rd VendorTop Vendor

19.6%

대원특수

업체 수 기준 금액 기준

17.1%한성전자유 니 온

12%

구매결제조건현황(2001. 12월말현재)

13%

20%

11%

56%

(단위: 억원)

8.5

14

7.3

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40

구매자금 현금 현금/어음 어음

- 86 -

2.경영현안 분석 및 개선기회 도출

경영현안 5: 직급별 인원 불균형

과장 중심의 조직임을 알 수 있음

사원인원 대비 과장과 사원의 중간역할을 하

는 대리급이 상대적으로 적음

과장급 이상은 현재 연봉제 시행 중

문제점

I. 단기목표 치중

II. 실패를 두려워함-목표의 하향화

III. 개별화로 조직 연대감 약화

IV. 소극적 업무태도

V. 부하육성 경시

개선기회

0

50

100

150

직급별 인원현황

계열2 2 0 1 9 11 101임원 부장 차장 과장 대리 사원

0

50

100

150

직급별 인원현황

계열2 2 0 1 9 11 101임원 부장 차장 과장 대리 사원

임원.차장

과장 9명

대리 11명

사 원 101명

Top-Down

Bottom-Up 직급별 인원 불균형을 인식하고 있는 상태

로 향후 1~년 내에 정상화 예상됨.

업무 능력 향상을 위하여 사원.대리급의

교육.훈련 필요.

전형적인 삼각형 구조를 구축하여

I.전략공유 및 임직원 연계를 위한 Top-Down

II.실천을 위한 Bottom-Up

III.상하간 원활한 커뮤니케이션

현 조직구조의 문제점

- 87 -


경영현안 6: 인사관리 시스템의 부재

원인 1: 전사적인 인사/조직 규정의 미흡

원인 2: 성과 평가 체계 및 정례적인 인사고과시행 미흡

원인 3: 조직 구성원의 역량 강화를 위한 교육/훈련 체계 미흡

원인 4: 회사 장기 전략에 따른 인적 자원 개발 전략 전무

원인 1: 전사적인 인사/조직 규정의 미흡

원인 2: 성과 평가 체계 및 정례적인 인사고과시행 미흡

원인 3: 조직 구성원의 역량 강화를 위한 교육/훈련 체계 미흡

원인 4: 회사 장기 전략에 따른 인적 자원 개발 전략 전무

문 제 점

신입사원의 업무 적응, 역량 강화 어려움

중간 관리자 이상의 경우, 회사 차원의 career development 미비로 이직율 높음

신입사원의 업무 적응, 역량 강화 어려움

중간 관리자 이상의 경우, 회사 차원의 career development 미비로 이직율 높음

인사/복무, 승진, 급여, 복리 후생, 연수(교육 훈련)등을 포괄하는 총체적인 인사/조직 규정의 제정을 통해 직원의 동기 유발을 촉진하고, 운영상의 단순화와 탄력성을 확보할 수 있음.

성과평가 체계 마련 및 구속력을 지니는 인사고과의 정례적인 시행으로자기 개발의 동기 부여 및 업무 효율 향상.

기업의 전략과 교육 훈련의 연계성을 강화하여, 현장 중심적인 교육 훈련을 실시하며 실제 작업과 연관 시킨 결과를 상호 공유 전파.

경력개발시스템(Career Development Program) 설계를 통해, 개인 목표와 조직 목표를 조화, 경력 경로 확립, 경력 개발 기회를 제공함.

개선기회

인사/조직규정 제정

•제도/ 운영의•단순화

•제도/ 운영의•단순화

•인력운영의•탄력성 확보

•인력운영의•탄력성 확보

•동기 유발•능력개발 유도


- 88 -

경영현안 7: 매출의 계절성(성수기/비수기 존재)

성수기와 비수기의 매출 기복이 매우 큼. (비수기인 2~4월 매출 급감)

특정 업체(기아)의 경영 상황이 의 매출에 주는 영향이 매우 큼.

2000년 이후 KD 이란 수출 감소.

성수기와 비수기의 매출 기복이 매우 큼. (비수기인 2~4월 매출 급감)

특정 업체(기아)의 경영 상황이 의 매출에 주는 영향이 매우 큼.

2000년 이후 KD 이란 수출 감소.

기아자동차의 1차 벤더로서 기아의 경

영환경이 주는 영향에서 자유로울 수는

없으나, 성수기/비수기별 잉여/부족 인

력, 설비 가동, 자금 등에 대한 체계적이

고 전략적인 대처 방안을 마련하여 매

출 기복이 주는 영향의 부정적인 효과

를 최소화할 수 있음.

기아자동차의 KD 수출은 2001년 12만

5천대에서 2002년 13만대 목표임. 이란, 이집트, 필리핀, 베트남, 인도네시아, 파키스탄, 중국, 말레이시아 및 에콰도

르 등이 대상국. 은 현재 이란 수출 중단, 이집트는 소물량 수출하고 있으며 품질, 납기, 가격 뿐 아니라 KD 수출 증대를

위한 전략적 접근을 통해 매출의 계절

성을 극복할 수 있음.

개선기회


-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월

1999년 기아매출




2000년 CKD

1999년 CKD2002년 CKD 2001년 CKD

As-is

단위: 백만원

자동차 업계임금협상기간

비 수 기

- 89 -





- 90 -

Strength(강점) Weakness(약점)

CAD 시스템 보유

국내 및 중국 생산시설의 보유

직원의 단결 및 집중력

품질 및 정확한 납기 등 모기업의 요구사항에 신속한

대응력

해외시장에서 국산 자동차 품질에 대한 급속한

인식 개선

향후 수요 잠재력이 가장 큰 중국 등 아시아 시장과

의 지리적 근접성

해외 업체의 국내 생산진출로 인한 자동차부품산업

의 글로벌 소싱 참여기회 확대

기아,현대 통합으로 기아차 부품업체에게도 현대차

참여기회 열림

글로벌 업체의 국내생산 진출로 해외메이커의 단순

조립 생산기지화 우려

해외업체의 내수시장 잠식

선진메이커와 첨단 기술력 격차 확대우려

중국,인도,태국 등 신자동차 생산국의 도전

해외투자확대로 인한 국내자동차산업의 공동화 우

려

기아, 현대 부품업체 통합 정책으로 경쟁력 없는 부

품 업체는 도태 위기

SS WW

OO TT

후속 프로젝트에 대한 정책적인 문제핵심역량 집중 육성을 위한 실행계획 미비성수기/비수기 존재중국 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡기능별 DATA관리 수준의 전산화재무구조 취약

Opportunity(기회요인) Threat(위협요인)


SWOT 분석 (1)

- 91 -

Summary of Current Status 개선기회도출

• 후속 프로젝트에 대한 정책적인 문제


• 핵심역량 집중 육성을 위한 실행계획 미비

• 선진/동종업계 벤치마킹 부재

• 자금결제방법 변경에 의한 cost down 미비

• 외주업체의 재고관리 미흡으로 인한 자금부

담

• 외주업체 capa초과시 품질하락

• 직급별 인원 불균형


• 수작업 재고관리로 인한 data취합의 어려움

• 전산관리의 외주화로 인한 한계점

• 낮은 이자보상 배율

핵심고객에 대한 교섭력 강화

핵심역량 육성을 위한 실행계획 수립

선진/동업계 벤치마킹

내부적인 원가혁신 추진

적정 인원산정 및 인력구조 효율화

중소기업 ERP 조기도입

재무구조 개선

기술역량 증진을 위한 투자

S

W

O

T

분

석


전략적 현안 종합

- 92 -

의 전략 나침반

고부가 / Down Stream고부가/Down Stream고부가/Down Stream

저부가/ Middle Stream

Production Centric

Production Centric

MarketingCentric

MarketingCentric

완전상사형

설계위주의 OEM

완전자체개발

직접생산

판매

아웃소싱 아웃소싱/

낮음

중간

높음영업 /관리

강화영업/관리

중심

완전상사형

영업/관리 중심

고부가 생산 중심형

저부가 생산 중심형

생산중심

직접 제조 판매

사업축소

저부가 영업/관리 중심형

고부가 영업/관리 중심형

영업/관리 강화

현 사업투자 강화

의 현 위치

생산위주OEM

Option#2• 내부역량강화• 국내점유율 확대

완전공동개발OEM

Option#3• R&D 집중투자• 아웃소싱 확대

Option#1• R&D센터 설립• 중국생산시설투자확대


- 93 -

강점 약점

CAD 시스템 보유

생산시설의 보유 – 국내 및 중국

직원의 단결 및 집중력

품질 및 정확한 납기능력

후속 프로젝트에 대한 정책적인 문제

핵심역량 집중 육성을 위한 이행계회 미비

성수기/비수기 존재

중국 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

기능별 DATA관리 수준의 전난화

재무구조 취약

앞서 도출된 추진 가능한 4개의 전략적 대안들을 기회/위협분석, 강점/약점분석을 토대로 3개의 전략적 대안을도출하였음.

최적 추진옵션 차선 추진옵션

장기적 추진옵션 제외 영역

사업전략의 수립 및 실행방향의 제시- SWOT Analysis에 따른 전략적 대안

기회

위협

글로벌 업체의 국내생산 진출로 해외메이커의 단순조립 생산기지화 우려

해외업체의 내수시장 잠식

첨단 기술력 격차 확대우려

중국등 동남아 신자동차 생산국의 도전

해외투자확대로 인한 국내자동차산업의공동화 우려

Option#2Option#1

Option #3

권고

안

권고

안

해외 국산차 품질에 대한 인식 개선

중국등 아시아시장과의 지리적 근접성

글로벌업체의 국내 생산진출로 인한 글로벌

소싱 참여기회 확대

기아,현대 통합으로 참여기회 열림R&D 센터 설립

중국 생산시설 투자확대

내부역량 개선

국내 점유율 확대

R&D 집중투자

아웃소싱 확대


SWOT 분석 (2)

- 94 -

Option#2

최적추진옵션으로 선택된 “Option#2”을 의 단기 전략적 대안으로 제시 합니다.

•내부역량 개선•국내 점유율 확대

단기 전략적 대한

전략목표

이익극대화

시장점유율/

매출수준 유지

고객탈취

경쟁전략

제품차별화 및

시장세분화

치열한 가격 경쟁

자원활용의 극대화

재무 구조조정

관리 구조조정

조직,인력 구조조정

R&D 투자

현금흐름 개선

수익성 개선

조직인력의 효율화

제품경쟁력 강화

핵심고객에 대한 교섭력 강화

핵심역량 육성을 위한 실행계획 수립

선진/동업계 벤치마킹

내부적인 원가혁신 추진

적정 인원산정 및 인력구조 효율화

중소기업 ERP 조기도입

재무구조 개선


사업전략의 수립 및 실행방향의 제시

- 95 -

핵심고객에 대한 교섭 강화핵심고객에 대한 교섭 강화 HH LL MM M/HM/H

핵심역량 육성을 위한 실행계획 수립핵심역량 육성을 위한 실행계획 수립

선진/동종업계 벤치마킹선진/동종업계 벤치마킹

적정인원 산정 및 인력구조 효율화적정인원 산정 및 인력구조 효율화

내부적인 원가혁신 추진내부적인 원가혁신 추진

중소기업 ERP 도입중소기업 ERP 도입

기술역량 증진을 위한 투자기술역량 증진을 위한 투자

재무구조 개선재무구조 개선

개 선 기 회개 선 기 회 개선효과개선효과 실행용이성실행용이성 성공가능성성공가능성 우선순위우선순위

HH MM MM M/HM/H

MM HH HH H/MH/M

HH MM HH H/MH/M

MM MM MM M/HM/H

HH HH HH HH

HH LL MM MM

LL MM MM M/LM/L

개선기회 우선순위 선정

H – High , M – Medium , L – Low H – High , M – Medium , L – Low


- 96 -

최고 경영자의 변화에 대한 의지가 절대적이며, 지속적인 지원이 있어야 한다.

경영층이 도입에 깊게 개입하여, 명확한 방침을 전달해야 한다.

현업이 반드시 추진주체가 되고, 프로젝트에 우수한 인재를 배치해야 한다.

전체 최적화를 위해서는, 부분 최적화를 지양해야 한다.

프로젝트 목적을 명확하게 하고, 전사가 공감 및 공유해야 한다.

표준화된 RULE과 기준(POLICY)은 반드시 지켜져야 한다.

정보(DATA)와 업무에 대한 투명성이 보장되어야 한다.

업무 프로세스와 조직체계가 TO-BE에 맞는 체계로 변경이 되어야 한다

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

8.8.

경영층의확고한 의지

인적자원의효율적인 배치

체계적변화관리 수행

변화수용을 위한Infra-structure 구성

본 컨설팅을 통하여 제시된 제반 개선기회의 적용 및 추진을 통하여 기업가치 제고효과가 발생되기 위해서는 다음과 같은 전제조건이이행되어야 합니다.

기업가치 제고를 위한 전제 조건


VII. 개선안VII. VII. 개선안개선안

1. 정보시스템(ERP)의 도입

2. 인사제도 재정립

- 98 -

개선안

Ⅰ. 정보시스템(ERP)의 도입

Ⅱ. 인사제도 재 정립

목 차

짧은 투입기간과 경영진과의 충분한 인터뷰를 실시하지 못하였고,또한 도출된 현안에 대하여도 일부 항목은

정량적인 분석이 이루어 지지 않았으며, 개선안에 대하여 충분한 협의가 이루어 지지 않았기 때문에 자체적인

설계에 의존 하였습니다.

본 설계는 내부 실행을 위한 기본적 개념 제공이 목적이며 구체적 실행을 위해서는 상세한 분석과 설계작업이

이루어져야 할 것입니다.

제시하는 개선안 대부분은 DTT에서 제공하는 Best Practices 위주로 구성되어 있습니다

짧은 투입기간과 경영진과의 충분한 인터뷰를 실시하지 못하였고,또한 도출된 현안에 대하여도 일부 항목은

정량적인 분석이 이루어 지지 않았으며, 개선안에 대하여 충분한 협의가 이루어 지지 않았기 때문에 자체적인

설계에 의존 하였습니다.

본 설계는 내부 실행을 위한 기본적 개념 제공이 목적이며 구체적 실행을 위해서는 상세한 분석과 설계작업이

이루어져야 할 것입니다.

제시하는 개선안 대부분은 DTT에서 제공하는 Best Practices 위주로 구성되어 있습니다

- 99 -

급속히 변화하는 경영환경에 적절히 대응하기 위하여 ㈜는 정보시스템도입을 통하여 환경변화에 대한 적절한 방안을

수립해야 합니다.

• 글로벌 네트워크

• 경쟁의 심화

거시환경의 변화거시환경의 변화 경영환경의 변화경영환경의 변화

경쟁환경의 심화

• 변화의 스피드

• 비즈니스 스피드

의사결정속도의 중요성 강조

• 정보량 증대

• 업무프로세스의 다양화

• 정보시스탬의 거대화

업무의 복잡화

• 대용량 데이터의 처리 가능

• 다양한 Application 등장

정보기술의 발전

1.글로벌화 진행- 다국적,다통화,다언어

시대

2.프로세스 리엔지니어링- 비용 vs 이익의 중시- 경영자원의 전체적

최적화

3.기능의 통합- 생산과 판매의 연결- 본사와 외주업체의 통합- 공급업체와의 통합- 전사기능의 실시간 통합

및 연계

4.변화에 대한 적응력과스피드

- 새로운 경영기술- 새로운 정보기술

정보기술의 변화정보기술의 변화

1.아웃소싱- 단기간에 개발,도입,보수

버전업 가능- 팩키지 소프트웨어 이용

2.Web 베이스 시스템- 다운사이징- 거리의 제약요소 해소

3. 데이터 축적처리- 데이터를 통한 새로운

가치 창출- 데이터 마이닝

ERP의 도입으로 경쟁환경 변화에 적극대응ERP의 도입으로 경쟁환경 변화에 적극대응

Ⅵ-개선안

경영환경의 변화


- 100 -

ERP는 기존 정보시스템과 달리 개발 및 유지보수의 비용과 노력이 적게 소요되며 특히 전사기능의 통합과 선진기업의 베스트

프렉티스를 기준으로 업무프로세스의 개선이 가능합니다.

•다국적통화,다국적언어대응(글로벌대응)

ERP의특징ERP의특징 세부내용세부내용

•통합업무시스템

ERP vs시스템개발ERP vs시스템개발

1.개발 및 도입기간- 상대적으로 짧다

2.개발,유지 및 보수 비용- 적다

3. 도입 및 개발주체- 사용자 중심의 개발 가능

4. 시스템 단위- 전사적 기능의 통합관점

5. 업무와 시스템의 관계- 시스템을 중심으로 업무의개선 추진

6. 시스템의 목적- 전체 최적화에 중점

7. 업무개선- 선진기업의 베스트 프렉티스도입

•비즈니스프로세스리엔지니어링지원

•원장형통합데이터베이스

•단기간의도입과개발이가능

•다양한어플리케이션의도입가능

•각나라의법률,상거래방식등이시스템에입력되어있어선택이가능함.

•선진기업의베스트프렉티스를기준으로프로세스를공통화표준화하였음

•표준화된프로세스를바탕으로 BPR의실행

•통합데이터베이스를중심으로기업활동전반의통합의진행

•파라메타의설정을통해서기업각부문에대한특수성고려가능

•오픈형시스템으로다양한어플리케이션의도입이가능

Ⅵ-개선안

ERP의 특징


- 101 -

현재 모든 업무프로세스를 수작업으로 진행함에 따라 통합적 관점에서 업무프로세스가 진행되지 않고 있으며 또한 기업활동의 자료가축적되지 않음에 따라 객관적 의사결정을 저해하고 있습니다. 따라서 ERP의 도입을 통해서 업무개선 과 기업활동에 의해 발생된정보의 적극적 활용이 되어야 합니다.

개선효과개선효과

• 현 전산수준으로 2,000개

이상 Item최적관리 어려움

㈜의 현상㈜의 현상 원인원인

• 이메일, 팩스, 전화등으로의사소통하여 정보의 누락 및재고파악 불가능

• 회계,생산 및 구매자재업무가부분별로 진행되고 통합 전산시스템이 없음

• 외주거래처의 원시적인 의사소통

ERP를 통한 개선방향ERP를 통한 개선방향

• 전 업무에 대한 통합

정보시스템 구축

• 업무프로세스를 통합하고

재편성 해야 함

• 업무처리속도의 향상으로

생산리드타임의 단축

• 보유재고량의 감축 및 제조손실

방지

• 개인컴퓨터에 정보가입력되어 있어 재활용이어렵고 공유가 안됨

• 데이터가 일부 부서에

고립되어 있고 타 업무와

공유가 어려움

• 개인이 개별적으로 자료를저장하고 통합적으로 운영될 수있는 DB가 없음

• 업무표준 및 서식표준에 대한규정이 명확하지 않으며 부서개별적으로 업무진행이 됨

• 판매,생산,회계 및 인사 등

기업 전부문에 대한

데이터의 검색과 집계

• 업무부문 별로 표준화된

정보를 구축 전사 차원에서

공유 가능 함

• 중복작업의 방지로 업무처리

속도의 개선과 업무간소화 가능

• 입력된 데이터의 반복활용과

데이터를 통한 의사결정 가능

• 업무개혁이나 프로세스의개선이 적절히 이루어지지않고 있음

• CAD시스템으로 설계 이후양산까지의 리드타임이 길고작업지시서 등이 수작업으로이루어짐

• 경영자 및 종업원의 변화에 대한

두려움이 있거나 혹은 독단적

의사결정

• 업무프로세스가 전체적인

관점에서 설계되지 않고

단위작업을 위주로 진행

• 선진프로세스의 제공으로

검증된 프로세스의 도입이

가능

• 기업특성에 적합하도록

프로세스를 개선

• 업무 프로세스의 개선으로

전체적인 업무의 간소화, 표준화

및 의사결정 프로세스의 개선이

가능 함

Ⅵ-개선안

업무현상과 ERP를 통한 개선방안


- 102 -

성공적인 ERP의 도입을 위해서는 필수적으로 CEO의 절대적 지원이 필요하며, 또한 ㈜에 대한 명확한 이해를 바탕으로 ERP 패키지의선정 및 업무프로세스의 개혁 과 시스템의 도입을 적절히 지원해 줄 수 있는 지원회사의 선정이 매우 중요합니다.

본격적인 도입단계도입기반 정비단계

• 기업의 경영과제와 현장업무를 정확히 파악

• 적정인력을 선발 프로젝트에 투입

추진주체를 핵심인원 중심으로

• 최고경영자의 명확한 비전 제시

• 최고경영자의 추진력이 성공적의 절대적 요소

최고경영자의 리더 역할

• 현재 운영되고 있는 정보 시스템의 명확한

문제 정의

• 개선방향에 대한 수립

사내 IT팀의 적극적인 참여

• 기업의 미래에 대한 불안요소를 찾아내서 전

사원이 공유

• 전임직원이 문제를 파악, 해결방안을 모색

위기의식의 공유

• 경쟁기업과의 차별화,비용절감 및 경영의

효율적 관리 등 목적을 명확화해야 함

도입목적의 명확화

• 부분최적화가 아닌 전체최적화를 할 수 있는

시스템의 선택

장애요인에 대한 대처

• 경영환경에 적합한 업무시스템 및 회계시스템의

명확화

접근방식의 명확화

• ERP 선정과 업무개혁 및 현안문제에 대한

명확한 이해를 기반으로 ERP도입을 지원할 수

있는 외부기관의 선정이 절대적인 성공요소 임

외부 컨설텅의 적극적 활용

• ERP 패키지의 기능의 명확한 이해

• 자사의 이슈와 제공기능의 대비

도입 시 유의사항도입 시 유의사항

팩키지의 다면적 검토

• 자사의 명확한 이해가 필수요소

• ERP의 도입지원 경험 여부

지원회사의 결정

• 업무분석 및 명확한 프로세스 개선

목표에 많은 시간을 투자해야 함

• 외부거래처와의 연계 검토

상위공정의 시간투자

• 각 업무영역 별 KPI의 설정과

개선방안의 명확화

정량적 목표 설정

Ⅵ-개선안

성공적인 ERP도입을 위한 핵심요소


- 103 -

VII. 개선안VII. VII. 개선안개선안



- 104 -

1. 1단계 - 인사/조직 관련 규정의 제정 / 운영

기본 방향

Vision / Strategy달성 지원

•제도/ 운영의 단순화 •인력운영의 탄력성 확보


합리주의 능력 / 업적 주의

도전의식 중시 전문성 확보

실적관리 중시 자아실현 /개성발휘 존중

운 영기본 방향

인사/조직규정 제정의 기본 방향은 직원의 동기유발을 촉진하고,운영상의 단순화를 지향해야 하며, 인력운영상의 탄력성을 확보 할 수 있는 방향으로 제정 되어야 함.


- 105 -

인사/복무 규정

승진 규정

급여 규정

복리 후생 규정

연수(교육훈련)규정

목적,용어의 정의,신의성실 원칙,채용(기준,방법,서류),복무(근태관리,휴가,출장,이동,휴직,,),징계퇴직(지급사유,기준,,),사무분장 규정,,,

원칙,승진 최저 근무연수,근무평정,목표계약평가인적자원 평가,경력평가,가감평가,,

지급기준,급여의 구성 (기준급,수당,상여금,성과급)

경조금,건강증진(체육대회,단합대회),연월차휴가보상,사원 복지기금,주택자금보조,,,

연수계획,연수종류,대상 선정기준,연수 시기,평가 및 사후관리,연수 경비,연수파견자의의무(자격증취득등,,)

인사/조직규정의 제정 시 참고할 일반적인 체계와 포함되어야 할 주요내용은 다음과 같음.

인사/조직

2. 1단계 - 인사/조직 관련 규정의 체계 정비


- 106 -

• 조직의 효율성 제고와 승진관련 문제점을 해소하기 위해 개인의 처우와 관련된 직급과 업무추진과 관련 있는직책 승급체계를 분리 운영

• 승진,승격 (특진 관리 포함) 기준 및 절차를 명문화 하고 하여 엄격하고 명확하게 관리

승진/승격규정 설계의 기본 방향

승진/승격규정 설계의 기본 절차

• 직책/직급 단계의 조정 - 회사의 실정에 맞는 직급단계를 설정 (직책 - 본부장,부문장>팀장>사원, 직급 -사원>대리>과장>차장>부장>임원>사장,,)

• 승격 년한의 정의 – 승격 표준 년한,최장 체류 년한, 한계 체류 년한• 직책(급)별 승진/승격 기준 정의 – 인사고과(업적+능력+태도),교육훈련,경력,포상,징계사항 등이 반영되어야 함.• 인사 평가제도의 수립 – 합리성,공정성,생산(수익성),인간중시 경영 관점 수립, 절대평가 원칙,직책(급)별 평가항목

의 비중 상이

승진/승격규정 설계시 유의 사항

• 근무성적이 탁월한 인재를 발굴하기 위한 “특진제도” , 업무의 성격상 일정직급 도달시 더 이상의 능력발전을 기대하기 어려운 직무 (예:생산원,경비원,,)은 “직급정체제도”를 시행을 병행 시행하여야 함.

• 평가제도는 구성원들의 능력/자질 향상 목적도 있으므로, 평가결과가 교육훈련이나 경력관리에 적극적으로 활용• 되어야 함.• 구성원들의 스스로 강약 점,자기계발 근거로 활용하기 위해 평가결과를 공개함이 원칙• 평가의 신뢰성을 높이기 위해 복수평가실시 및 평가자 훈련을 주기적으로 실시하여야 함.

3. 1단계 - 승진/승격 규정의 개선 방안


- 107 -

• 기업전략과 교육훈련의 연계성 강화 – 기업조직 전체를 학습조직화 하여 기업전략의 실행에 실질적인 도움을

줌.

• 타 인사시스템과의 관련성 강화 – 관리자/전문가제도,경력개발제도,평가시스템등과의 상호 밀접한 관련성 유지

• 현장중심적인 교육훈련 – 실제 작업과 연결될 수 있는 현장중심의 학습을 위주, 결과를 상호공유 전파함.

• 교육훈련 기획 및 관리의 전문화 – 교육기획 능력을 강화하여 전문화 고도화 함. 아웃소싱도 대안이 될 수 있음.

• 연수과정 개설의 유연성 확보 및 연수 정보의 체계화

• 연수 과정은 직급별 공통과정과 실제적 업무특성에 따라 개별과정으로 구분하여 설계함.

연수(교육훈련)시스템 설계의 기본 방향

경력개발 시스템(CDP)의 설계

• 기본 원칙 – 적재적소의 원칙 , 경력 경로 확립의 원칙,자체 후진양성의 원칙 , 경력개발 기회 제공의 원칙

• 설계의 기본 방향 – 개인목표와 조직목표와의 조화 , 교육훈련(능력개발 시스템)과의 연계,구성원의 능력개발 지원

• 설계의 기본 절차 – CDP필요성 인식>업무 흐름 분석에 의한 직무 재분류 > BLOCK설정>경력경로의 설정

(직무이동 원칙,경력경로 설정) >경력관리를 위한 운영방안 및 교육체계 확립

• 경력개발 시스템 운용 – 자기신고(경력개발 계획서) 접수 > 직군 별 경력 경로의 작성 > 교육프로그램 재설계

(관리자/OJT/자기계발)>대체 교육의 현실화(선택경로 미경험자에 대한 실질적,구체적,장기적 교육과정)

** 경력경로 작성의 요령

1. 해당 업무의 팀장 세부요건 정의 (직무목적,권한/책임,능력/태도요건,경력요건)

2. 직급별(사원에서 부장급까지) 업적요건,능력요건,필요교육,경력단계,순환가능직종을 정의

4. 1단계 - 연수(교육훈련) 규정의 개선 방안


- 108 -

• 보상 체계의 명확화 -- 보상 체계 설계 및 지급기준의 객관화,규정화, 상여금의 인센티브 기능 역할 강화• 직급별 보상체계의 차별화 – 직급별 보상의 차별화• 업적 / 능력의 조화 – 직무 수행능력은 기본급에 반영하고 , 업적 및 성과는 상여금에 반영• 평가 결과와 보상체계의 연계 – 태도/능력 평가 및 업적평가(MBO)와 보상의 연계성 강화

보상 시스템 설계의 기본 방향

직접 보상 시스템의 설계 (연봉제)

• 의의 – 고정급 개념에서 개개인의 능력,실적,공헌도를 평가하여 계약에 의해 연간 임금액이 결정되는 실적 중시형임금 지급 형태임.

• 장점 – 동기유발적 제도 , 구성원의 욕구변화에 대한 대응, 인재 개별관리와 육성관점의 인사관리,임금 관리의용이

• 단점 – 연봉액의 신뢰성의 문제,연봉액의 감소 어려움 , 준비 및 유지노력 과다• 연봉제 실시 절차

(1) 직급별 초임 설정 – 동일직급 내에서 각 개인의 종합적 인사평가(능력/태도,업적평가,,)결과 평가 등급폭을결정하고 결과에 따라 차등 지급함.

(2) 평가기준 설정 – 목표관리 평가에 적합한 평가방법으로 절대평가 원칙,(탁월,우수,양호,미흡,불량으로 구분)(3) 평가등급 배분율 설정 – 기업의 자원 범위에 맞게 평가등급을 할당/강제배분(4) 임금테이블 산정 – 직급간 연봉차이 뿐만 아니라 평가등급간 연봉차이를 둠.(5) 기본 연봉의 결정 – 기본 연봉은 전년도의 기본급 + 정기상여금을 포함한 금액으로 하고 매월 안분하여 지급(6) 개인별 연봉액의 결정 – 직급별 초임연봉 X 기준 인상률(경영성과 및 물가상승률 감안) X 조정계수(7) 연봉 조정 – 매년 12월 평가 종료 후 1월중 연봉계약서 작성 , 일정기간 이의제기기간 설정하여 최종협상(8) 특별인센티브제도 – 연초 설정 목표를 크게 초과한 경우 , 이사회 결의를 통해 정해진 금액을 재원으로

지급할 수 있으며.차기까지 지속적으로 반영되지 않도록 함.팀원의 인센티브는 개인 업적과 팀 업적을 연동하여 종합 평가하여 결정하되,팀장과의반영비율을 차등화 하는 것이 원칙.

5. 1단계 - 급여(보상) 규정의 개선 방안


- 109 -

경영성과평가지표

평가단위별-전사, 팀별 등균형 있는 지표

(Balanced Score Card)비전과 전략을 공유

평가단위별-전사, 팀별 등균형 있는 지표

(Balanced Score Card)비전과 전략을 공유

성과평가제도의 운영 전략적 활용

지표별 가중치,척도,등급등급비율평가종류시기, 횟수평가자운영방법

지표별 가중치,척도,등급등급비율평가종류시기, 횟수평가자운영방법

평가결과의 활용

용도별 가중치

평가자 훈련

성과향상활동(Feedback)


용도별 가중치

평가자 훈련


평가제도의 수립 이후에도 전체 평가 지표, 절차에 대해 지속적으로 검토하고 관리되어야 함매년 초에 평가시기, 평가자 및 평가위원회의 구성에 대해 논의되어야 함성과평가 결과는 반드시 전략을 달성하는 도구로 활용해야 함성과평가 결과를 보상제도에 활용할 경우 기업의 인사 및 조직관리 차원에서 신중하게 고려되어야 할 사항임향후 성과급 및 연봉제와 관련된 성과관리가 정착되기 위해서는 장기적인 측면에서 단계적인 연계가 바람직함성과의 측정, 성과의 평가보다는 성과책임자가 참여하는 실질적인 성과향상 활동을 중시해야 함

기본방향

6. 1단계 - 성과평가제도 운영 방향의 제시


- 110 -

목표설정목표설정 실행실행 평가/원인분석평가/원인분석

전사전략 방향및 목표설정

개인목표설정

사업부별 전략방향및 목표설정

팀별 전략 방향및 목표설정

전사

사업부

외부이해관계자

최고경영층

부서장

평가위원회

해당 팀

경영성과평가지표의 수립

성과평가제도의 운영

전략적 활용

지표별 가중치,척도,등급등급비율 / 평가종류시기, 횟수평가자 / 운영방법

지표별 가중치,척도,등급등급비율 / 평가종류시기, 횟수평가자 / 운영방법


용도별 가중치

평가자 훈련



용도별 가중치

평가자 훈련


FEFEEEDBACKDBACK

KPI를 바탕으로 지표별 가중치, 척도 ,평가시기와 횟수 등 평가제도의 운영방법을 설정하고 향후 전략적활용방안을 강구해야 함.

9. 1단계 - 성과평가 제도의 운영 절차


- 111 -

Preliminary KPIPreliminary KPIPreliminary KPI

A v e r a g e T i m e t o M a r k e t f o r N e w P r o d u c t sD e s i g n f o r M a n u f a c t u r a b i l i t y I n d e xN e w P r o d u c t S a l e s D o l l a r s a s a P e r c e n t o f T o t a l S a l e s D o l l a r sN u m b e r o f e n g i n e e r i n g C h a n g e s A f t e r R e l e a s eN u m b e r o f P a r t N u m b e r s ( P e r c e n t , S t a n d a r d i z e d )P e r c e n t C o n c e p t t o C u s t o m e r M i l e s t o n e s N e tR e s e a r c h a n d D e v e l o p m e n t I n v e s t m e n t a s a P e r c e n t o f S a l e s R e t u r nR e t u r n o n I n v e s t m e n t A c h i e v e m e n tC o s t o f M a t e r i a l A c q u i s i t i o n a s a P e r c e n t o f M a t e r i a l D o l l a r s A c q u i r e dD a y s S u p p l y o f I n v e n t o r y ( R a w )N u m b e r o f S u p p l i e r sS u p p l i e r R a t i n g P r o g r a mT o o l i n g M i l e s t o n e s A c h i e v e dA c t u a l V e r s u s P l a n n e d P r o d u c t i o nD a y s S u p p l y o f I n v e n t o r y ( W I P )L a b o r U s a g e P e r c e n t ( b y D e p a r t m e n t )P e r c e n t F i r s t T i m e Q u a l i t yP e r c e n t M a c h i n e a n d T o o l i n g A v a i l a b i l i t yR e w o r k D o l l a r sS c r a p D o l l a r sT h r o u g h p u t T i m eU n a b s o r b e d B u r d e nU n i t C o s tA v e r a g e T i m e t o S h i pB a c k o r d e r sC o s t o f D i s t r i b u t i o n a s a P e r c e n t o f S a l e sD a y s S u p p l y o f I n v e n t o r y ( F i n i s h e d G o o d s )E x c e s s I n v e n t o r yP e r c e n t O r d e r s S h i p p e d C o m p l e t e a n d O n - T i m eA v e r a g e R e p a i r T u r n a r o u n d T i m eD a y s S a l e s O u t s t a n d i n gD i s t r i b u t o r S a l e s V e r s u s F o r e c a s tI n c o m i n g O r d e r s V e r s u s P l a n n e dM a r k e t S h a r e P e r c e n tS a l e s D o l l a r s a n d P e r c e n tS e l l i n g E x p e n s e s a s a P e r c e n t o f S a l e sD a y s A w a y f r o m W o r k ( I n j u r y )E m p l o y e e S a t i s f a c t i o n I n d e xH e a d c o u n tN u m b e r o f C o m p l a i n t sO S H A R e c o r d a b l e sP e r c e n t T r a i n i n g R e q u i r e m e n t s F u l f i l l e dW o r k e r s ' C o m p e n s a t i o n D o l l a r sM I S P e r f o r m a n c e I n d e x ( I s U s e r S a t i s f a c t i o n I n d e x )P e r c e n t I n i t i a t i v e M i l e s t o n e s A c h i e v e dS y s t e m S e r v i c e R e q u e s t B a c k l o gW a s t e E l i m i n a t i o n A c h i e v e m e n tB i d a n d Q u o t e S u c c e s s R a t eC u s t o m e r P r o m i s e A c h i e v e m e n t P e r c e n tC u s t o m e r S a t i s f a c t i o n I n d e xN u m b e r o f C o m p o n e n t F a i l u r e s b y P r o d u c t C l a s s i f i c a t i o nN u m b e r o f C r e d i t M e m o s I s s u e dN u m b e r o f C u s t o m e r C o m p l a i n t sN u m b e r o f C u s t o m e r R e t u r n sN u m b e r o f L o s t O r d e r sN u m b e r o f W a r r a n t y C l a i m sC a s h F l o w f r o m O p e r a t i o n sE a r n i n g s P e r S h a r eG r o s s P r o f i t D o l l a r s a n d P e r c e n tO p e r a t i n g I n c o m e D o l l a r s a n d P e r c e n tP e r f o r m a n c e t o B u d g e tP r o f i t a b i l i t yR e t u r n o n E q u i t yR e t u r n o n I n v e s t m e n t

핵심성공요인(CSF)의 도출

전략적 목표의수립

예비KPI의 도출

1. 전략과 연계되어 있는가?2. 비즈니스 프로세스와

연계되어 있는가?3. 이해하기 쉬운가?4. 입수 가능한 자료로부터

계산되어질 수 있는가?5. 전반적으로, 성과에 관한

좋은 지표인가?

Questionnaire

사업부별 합의에 의한 타당성 검증

사업부별 최종KPI의 확정

팀별 합의에 의한 타당성 검증

팀별 최종KPI의 확정

Vision

목표

전략

핵심성공요인

핵심성과지표

전략의

구체화

사업전략에 대한 전사차원의 공감대가 이루어지면, 개별 전략의 성공적인 달성에 영향을 미치는

핵심성공요인(CSF)이 무엇인가를 경영층 및 직원들과의 폭 넓은 대화를 바탕으로 도출하고 이를

기반으로 예비KPI를 작성함.

또한 예비 KPI에 대한 팀별 합의를 통해 타당성 검증을 거친 후 최종적으로 주요성과지표(Key

Performance Indicator)를 확정함.

10. 1단계 - 경영성과 평가지표(KPI)의 도출


- 112 -

평가항목이아님.

평가항목

업무능력

기본능력

사람관리능력

태도

세부항목

업무성과

업무지식

목표설정능력

기획력

의사결정능력

문제해결능력

리 더 쉽

커뮤니케이션능력

팀 웍

책임감

적극성

사업마인드

성과지향성

부장급 팀 장 팀 원

30%

10%

60%

20%

25%

40%

30%

10%

30%

15% 30%

10%

70%

20%

80%

20%

30%

70%

30%

50%

50%

70%

50%

50%

40%

30%

30%

20%

40%

60%

50%

30%

50%

50%

30%

30%

10%

30%

본 개인별 평가제도 설계(안)은 예시 차원으로 도출된 KPI와 평가 가중치를 연계하여 개인별 평가 Matrix를설계함.

11. 1단계 - 개인별 평가제도의 설계(예시)

예시


- 113 -

경영평가제도를 개인의 성과급제로 연계하는 것은 인사 및 조직관리차원에서 신중하게 고려되어야 할 사항으로경영성과평가와 팀의 경영성과 평가 결과에 구성원 개개인의 업적 성과를 반영하여 개인의 성과 평가가이루어지며 그에 따라 성과급을 차별적으로 지급 하는 것을 원칙으로 구성해야 함.

평가 결과에 따라

성과급총액

(100 %)

전사 공통 성과급( 50 % )

팀별 성과급( 30 % )

개인별 성과급( 20 % )상

대인센티브

개인별 성과급결정과정

개인 성과급 총액 ＝ 전사 공통성과급(공통지급) + 팀 성과급(차등 지급) ＋ 개인 업적 성과급(차등 지급)

회사의

경영성과성과급

총액 결정

사업부/팀별성과 및

개인성과결정

개인별차등상여

12. 1단계 - 성과평가와 성과급의 연계(예시)

예시


VIII. AppendixVIII. AppendixVIII. Appendix

1. 사원의식 설문조사

2. 4 Stage Model3. 인터뷰 정리

- 115 -

설문 시기와 대상설문설문 시기와시기와 대상대상

사원의식 설문조사

Framework

사원의식

설문 작성

사원의식

설문 작성

설문 회수, 분석설문 회수, 분석

분석 보고서

작성

분석 보고서

작성

조사 개요

조직 구성원들의 경영 비전 이해 정도, 변화의 필요성 인식 및 직장 생활의 만족도와 그에 따른 개선 의견을 알아보기 위하여 설문 조사를 실시함.

성별 연령별 직종별

설문 배포 : 2002.8.26~9.4

설문 대상 : 조직 구성원 90명 (팀장급 10명 포함)

남 (24명)여 (63명)

26~30

31~3536~40

41~45

46세이상 사무관리직

생산직 (68명)


- 116 -

향후 3년 동안의 환경변화 인식

향후 3년 동안 둘러싼 환경이 유리한 방향으로 변할

것인지, 불리한 방향으로 변할 것인지에 대해 대다수의

구성원들은 매우 긍정적인 견해를 보이고 있음.

아주 유리한 방향, 혹은 다소 유리한 방향으로 변할

것이라는 낙관적인 견해가 85%를 차지하고 있으며, 다소

불리한 방향으로 변할 것이라는 비관적인 견해는 4%로

나타남.

0%10%20%30%40%50%75%

1

13%

아주 유리한방향

다소 유리한방향

커다란 변화없음

다소 불리한방향

아주 불리한방향

2 3 4 5

72%

10% 4%0%

향후 3년 후의 업계 내 위치

향후 3년 후의 업계 내 위치에 대한 견해를 알아본 결과, 업계

1위라는 대답이 3%, 업계 2~3위라는 대답이 81%, 4위

이하로 밀릴 것 같다 4%, 잘 모르겠다는 대답이 11%로

나타남.

환경 변화인식에 대해 긍정적인 견해를 보인 것에 반해 업계

내의 위치에 대해서는 확신이 떨어지는 것으로 드러남.

향후 3년 후의 업계 내 위치에 대한 견해를 알아본 결과, 업계

1위라는 대답이 3%, 업계 2~3위라는 대답이 81%, 4위

이하로 밀릴 것 같다 4%, 잘 모르겠다는 대답이 11%로

나타남.

환경 변화인식에 대해 긍정적인 견해를 보인 것에 반해 업계

내의 위치에 대해서는 확신이 떨어지는 것으로 드러남. 0%

10%20%40%60%80%90%

1 2 3업계 1위 업계 2,3위 4위 이하

3%

81%

4%

4잘 모르겠다

11%

환경변화 및 대응 능력에 대한 설문 결과 (1)


- 117 -

환경변화에 신속하고 유연하게 대처한다는 긍정적 견해가

80%, 중립적인 견해는 17%, 부정적인 견해는 3%로 나타남.

구성원들은 향후 환경변화를 긍정적으로 평가하고 있으며 그

변화에 대응할 수 있는 능력 또한 긍정적으로 평가하고 있는

것으로 나타남.

환경변화에 신속하고 유연하게 대처한다는 긍정적 견해가

80%, 중립적인 견해는 17%, 부정적인 견해는 3%로 나타남.

구성원들은 향후 환경변화를 긍정적으로 평가하고 있으며 그

변화에 대응할 수 있는 능력 또한 긍정적으로 평가하고 있는


의 환경변화 대응능력

명확한 의 장기비전 유무

장기비전 유무에 대해 알아본 결과, “있다” 는 의견이

69%이며, “없다” (7%)와 “모르겠다” (24%)라는 응답을 합한

부정적인 응답은 31%로 나타남. 전반적으로 조직

구성원들은 장기 비전을 인식하고 있음.

기업의 경영이념과 비전에 대한 전반적인 이해도는 높은

편이나 향후 전직원의 공감대 형성이 필요할 것으로 나타남.

장기비전 유무에 대해 알아본 결과, “있다” 는 의견이

69%이며, “없다” (7%)와 “모르겠다” (24%)라는 응답을 합한

부정적인 응답은 31%로 나타남. 전반적으로 조직

구성원들은 장기 비전을 인식하고 있음.

기업의 경영이념과 비전에 대한 전반적인 이해도는 높은

편이나 향후 전직원의 공감대 형성이 필요할 것으로 나타남.

10%10%20%30%40%50%70%

2 3

24%

69%

없다 모르겠다있다

7%

0%10%20%30%40%50%70%

1 2대체로그렇다

그저그렇다

14%

66%

17%

3 4 5다소

그렇지않다전혀

그렇지않다

1% 2%

정말그렇다

환경변화 및 대응 능력에 대한 설문 결과 (2)


- 118 -

경쟁사 대비 핵심역량을 묻는 질문에 대해

“전직원의 인화/단결”(25명) 및 “신속한

대응력”(25명)을 1순위로 꼽음으로써 기아차의

긴급 오더에 전 직원이 합심하여 적절히 대응할 수

있는 조직적 대응력이 의 핵심 역량임을 나타냄.

팀장급 이상(10명)의 의견 역시 “인화/단결”을

1순위로, “신속한 대응력,” “안정적인 거래처,”

“품질”등을 다음으로 꼽고 있음.

“내부관리” 등에 대해서는 전체 직원과 팀장급

모두 핵심역량으로 생각하고 있지 않은 바, 향후

개선이 필요한 부분으로 나타남.

경쟁사 대비 핵심역량을 묻는 질문에 대해

“전직원의 인화/단결”(25명) 및 “신속한

대응력”(25명)을 1순위로 꼽음으로써 기아차의

긴급 오더에 전 직원이 합심하여 적절히 대응할 수

있는 조직적 대응력이 의 핵심 역량임을 나타냄.

팀장급 이상(10명)의 의견 역시 “인화/단결”을

1순위로, “신속한 대응력,” “안정적인 거래처,”

“품질”등을 다음으로 꼽고 있음.

“내부관리” 등에 대해서는 전체 직원과 팀장급

모두 핵심역량으로 생각하고 있지 않은 바, 향후

개선이 필요한 부분으로 나타남.

, 2

중국/광주 공장관리 효율화

시너지부품 개발

23명

2명

25명

2명

25명

5명 5명

1명

21명

2명 1명0명

2명0명

0명

5명

10명

15명

20명

25명

안정적인거래처

신속한대응력

인화/단결 내부관리 품질 납기 기타

전체 팀장

신속한대응력

인화/단결

품질

내부관리

안정적인거래처

5명

2명

2명2명

1명

핵심역량

경쟁사 대비 의 핵심역량은 무엇인가?

• 1~3개의 복수 응답 가능했음


- 119 -

비젼/전략재 조정

.의사소통

효율

직원의인화/단결

중국/광주 공장관리 효율화

1명


기아차 외매출처 개발

4명

4명1명

2명

2명

2명

자체 설계능력 개발

25명

4명

27명

4명

15명

1명

9명

2명

12명

2명

12명

0명

10명

2명

4명

1명

0명

5명

10 명

15 명

20 명

25 명

30 명

재고 관리 비젼.전략재조정

의사소통 효율

전체 팀장

기아 외매출처 개발

자체 설계능력 개발

전 직원의인화/단결

중국/광주공장 효율화


수익성을 개선하기 위하여 가장 시급한 과제가 무엇인지를 알아본 결과 “자체

설계능력 개발”(27명)과 “기아차 외 매출처 개발”(25명)이 1순위로 나타났으며,

다음으로 “전 직원의 인화/단결”(15명), “시너지 부품개발”(12명),

“재고관리”(12명)등도 시급한 과제로 나타남.

전체 직원 및 팀장급 이상의 의견이 일치하며, 수익성을 개선하기 위하여 자체

설계능력 개발과 기아차 외에 매출처 다변화의 필요성을 강하게 느끼는 것으로

나타남.

수익성을 개선하기 위하여 가장 시급한 과제가 무엇인지를 알아본 결과 “자체

설계능력 개발”(27명)과 “기아차 외 매출처 개발”(25명)이 1순위로 나타났으며,

다음으로 “전 직원의 인화/단결”(15명), “시너지 부품개발”(12명),

“재고관리”(12명)등도 시급한 과제로 나타남.

전체 직원 및 팀장급 이상의 의견이 일치하며, 수익성을 개선하기 위하여 자체

설계능력 개발과 기아차 외에 매출처 다변화의 필요성을 강하게 느끼는 것으로

나타남.

수익성 개선을 위한 과제

수익성 개선을 위하여 가장 시급한 과제가 무엇인가?

• 1~3개의 복수 응답 가능했음.


- 120 -

보수적인분위기

소속감결 여

무사안일 분위기

직원교육미흡

재무구조취약

조직 구성원들이 변화하는 데 있어서 가장

걸림돌이 되는 것으로 “구성원의 소속감

결여”(29명) 및 “직원 역량강화를 위한 교육

미흡”(26명)을 꼽음으로써 직원들의 애사심과

교육 기회 부족을 지적하고 있었으며, “무사

안일한 근무분위기(21명),” “보수적인 조직

분위기(14명)” 등도 변화의 주요한 걸림돌로

지적함.

반면 팀장급 이상은 “무사 안일한

근무분위기(4명)”와 ” 직원 역량 강화를 위한 교육

미흡(4명)”,을 가장 큰 변화의 걸림돌로 꼽았으며”

다음으로 보수적인 조직분위기(3명)를 지적하여

전체직원 및 팀장급들 모두 이 변화하기 위해서는

근무 분위기 쇄신과 직원 역량 강화를 위한 교육의

필요성을 강조하고 있음.

조직 구성원들이 변화하는 데 있어서 가장

걸림돌이 되는 것으로 “구성원의 소속감

결여”(29명) 및 “직원 역량강화를 위한 교육

미흡”(26명)을 꼽음으로써 직원들의 애사심과

교육 기회 부족을 지적하고 있었으며, “무사

안일한 근무분위기(21명),” “보수적인 조직

분위기(14명)” 등도 변화의 주요한 걸림돌로

지적함.

반면 팀장급 이상은 “무사 안일한

근무분위기(4명)”와 ” 직원 역량 강화를 위한 교육

미흡(4명)”,을 가장 큰 변화의 걸림돌로 꼽았으며”

다음으로 보수적인 조직분위기(3명)를 지적하여

전체직원 및 팀장급들 모두 이 변화하기 위해서는

근무 분위기 쇄신과 직원 역량 강화를 위한 교육의

필요성을 강조하고 있음.

14명

3명

8명

0명

29명

2명

21명

4명

26명

4명

1명1명

10명

0명

0명

5명

10명

15명

20명

25명

30명

보수적인분위기

경영진마인드

소속감결여

무사안일분위기

직원교육미흡

재무구조취약

일방적인의사소통

전체 팀장

변화의 걸림돌

변화의 걸림돌이 되는 것은 무엇인가?

• 1~3개의 복수 응답 가능했음.


- 121 -

6%

6%

7%

9%

10%

12%

13%

15%

22%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

집단주의

개인의 경쟁

부서간의 경쟁

불분명한 업무분장

경영진의 의식 부족

관리직과 생산직의 불신

구성원 역량 부족

의사소통 불명확

성과와 보상의 불일치

여러 가지 갈등 원인들 중에서 가장 큰 문제라고 생각하는 것을 3가지 선택하게 한 결과,

가장 큰 갈등 원인은 성과와 보상의 불일치, 의사소통의 불명확, 구성원의 역량부족, 관리직과 생산직의 불신, 경영진의 의식 등의 순으로

나타났으며, 업무분장, 부서간 경쟁, 개인간 경쟁, 집단주의 등은 우선 순위가 낮게 나타남.

갈등의 원인과 개선과제 분석


- 122 -

직장에 대한 만족 -- 2개 항목

직무에 대한 만족 -- 6개 항목

동료에 대한 만족 -- 2개 항목

상사에 대한 만족 - 4개 항목

인사에 대한 만족 -- 6개 항목

근무환경 만족 -- 2개 항목

후생복지 만족 -- 1개 항목

교육훈련 만족 - 4개 항목

임금에 대한 만족 - 4개 항목

CustomerFocus

내부고객만족

고객지향적상품과

서비스제공

외부고객만족

외부고객유지

수익창출

내부고객보상/인정/교육훈련

종업원 만족 경영

전 종업원을 대상으로 회사에 대한 전반적인 만족도를 다음과 같은 항목을 통해 파악함. 총 31개의 항목으로 구성되며,1점(매우 불만), 2점(대체로 불만), 3점(보통), 4점(대체로 만족), 5점(매우 만족)으로 측정함.

조직/기업의만족도 및 성과

종업원 만족도

조사개요


- 123 -

3.563.533.513.483.583.373.263.193.703.663.403.393.413.373.333.133.083.323.143.333.293.242.923.253.313.363.283.083.072.933.01

0.770.770.800.750.720.820.700.840.850.890.790.780.780.830.840.770.700.710.730.750.870.760.890.850.760.800.790.820.790.670.78

(Factor)

3.54

3.40

3.68

3.39

3.22

3.26

2.92

3.30

3.02

0.76

0.78

0.87

0.79

0.76

0.82

0.89

0.80

0.77• .• .• 10 90 .

/

( )

종업원 만족도 (설문 항목별 결과)


- 124 -

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

팀장급 평균

사원급 평균

전체 평균

만족도 조사 결과, 전체적으로 ‘후생복지,’ ‘임금,’ ‘인사’에 대한 만족도가 가장 낮았으며 ‘동료’에 대한 만족도가 가장높았음.

팀장급 평균 만족도는 2.86으로 사원급 평균 3.36에 크게 못 미치는 것으로 나타남.

팀장급에서 가장 만족도가 낮은 것은 ‘교육/훈련,’ ‘임금,’ ‘후생복지’의 순이었으며,

사원급에서 가장 만족도가 낮은 것은 ‘후생복지,’ ‘임금,’ ‘인사’의 순이었음.

만족도 조사 결과, 전체적으로 ‘후생복지,’ ‘임금,’ ‘인사’에 대한 만족도가 가장 낮았으며 ‘동료’에 대한 만족도가 가장높았음.

팀장급 평균 만족도는 2.86으로 사원급 평균 3.36에 크게 못 미치는 것으로 나타남.

팀장급에서 가장 만족도가 낮은 것은 ‘교육/훈련,’ ‘임금,’ ‘후생복지’의 순이었으며,

사원급에서 가장 만족도가 낮은 것은 ‘후생복지,’ ‘임금,’ ‘인사’의 순이었음.

• (10 ), (80 ), (90 )

종업원 만족도 (결과 분석)

사원급

팀장급`


- 125 -

직무 특성

의 직원들이 현재 하고 있는 업무의 특성을 파악하기 위하여, 직무 중요성, 자율성 등을 살펴보고 또 그러한 업무의 수행과정상의 특성을 파악하기 위해 직무 평가 기준, 피드백 등에 대해 진단함.

현재 직무에 대해 전반적으로 전 항목에 걸쳐

보통 이상의 수준을 보였고, 상대적으로

긍정적으로 평가한 것은 ‘직무 피드백’(내가 한

일에 대한 결과가 신속히 처리되고 피드백된다)과

‘직무 중요성’(내가 현재 하는 일은 중요해서

회사에서 높이 평가된다)이었으며, 부정적으로

평가한 것은 ‘직무의 평가 기준’(내가 수행한 일의

결과에 대해 객관적으로 알아줄 수 있는 기준이

있다)임.

직무의 객관적인 평가 기준 유무에 대해 낮은

점수가 나온 것은 전사적으로 직무의 평가 기준이

모호하거나 없는 것이 반영된 결과로 평가됨.

현재 직무에 대해 전반적으로 전 항목에 걸쳐

보통 이상의 수준을 보였고, 상대적으로

긍정적으로 평가한 것은 ‘직무 피드백’(내가 한

일에 대한 결과가 신속히 처리되고 피드백된다)과

‘직무 중요성’(내가 현재 하는 일은 중요해서

회사에서 높이 평가된다)이었으며, 부정적으로

평가한 것은 ‘직무의 평가 기준’(내가 수행한 일의

결과에 대해 객관적으로 알아줄 수 있는 기준이

있다)임.

직무의 객관적인 평가 기준 유무에 대해 낮은

점수가 나온 것은 전사적으로 직무의 평가 기준이

모호하거나 없는 것이 반영된 결과로 평가됨.

1.직무 중요성

2.직무 자율성

3.직무 평가가준 유무

4.직무 피드백

정말그렇다

대체로그렇다

그저그렇다

다소

그렇지않다

전혀

그렇지않다

2.24

2.42

3.12

2.22

1 2 3 4 5


- 126 -

리더십

관리자의 리더십 진단 결과

리더십 진단 결과, 은 현재 사장 중심의 의사

결정권 구조임이 나타나고, 리더십은 공/사의

구분과 문제 해결 능력에 있어서는 긍정적인

평가를 받고 있으며, 혁신적인 경영 목표

제시/실행에 있어서도 긍정적인 평가를 받고 있는


의 직원들은 사장 개인의 자질에따라 조직이

운영되고 있음을 지적하고 있는바, 향후 사장

개인이 아닌 시스템에 의하여 조직이 운영되기를

원하는 것으로 생각됨

리더십 진단 결과, 은 현재 사장 중심의 의사

결정권 구조임이 나타나고, 리더십은 공/사의

구분과 문제 해결 능력에 있어서는 긍정적인

평가를 받고 있으며, 혁신적인 경영 목표

제시/실행에 있어서도 긍정적인 평가를 받고 있는


의 직원들은 사장 개인의 자질에따라 조직이

운영되고 있음을 지적하고 있는바, 향후 사장

개인이 아닌 시스템에 의하여 조직이 운영되기를

원하는 것으로 생각됨

1. 사장 중심의의사 결정

정말그렇다

대체로그렇다

그저그렇다

다소

그렇지않다

전혀

그렇지않다

2.02

2.31

2.29

2.15

1 2 3 4 5

2. 혁신적인 경영목표 제시/실행

3. 공/사의 구분

4. 문제 해결 능력


- 127 -

‘KIA의 OEM 방식에 의한 영업이 이루어지다 보니 그때 그때 대응하는 업무 style이 굳어져 있어

장기적인 안목에서 결과를 도출하는 형태는 적다.’

‘업무/일정 등이 사전에 계획되어야 하는데 적기를 놓치고 뒷수습하는 형태의 업무 형태이다.’

‘한 두개의 가치 있는 목표만이 설정되어야 하는데 한꺼번에 목표가 여럿이다 보니 실상 정확히 알

아야 하는 방침은 잊고 임시 방편 업무 처리가 주를 이루게 된다.’

‘무엇이든 빨리빨리, 조급하다.’

‘KIA의 OEM 방식에 의한 영업이 이루어지다 보니 그때 그때 대응하는 업무 style이 굳어져 있어

장기적인 안목에서 결과를 도출하는 형태는 적다.’

‘업무/일정 등이 사전에 계획되어야 하는데 적기를 놓치고 뒷수습하는 형태의 업무 형태이다.’

‘한 두개의 가치 있는 목표만이 설정되어야 하는데 한꺼번에 목표가 여럿이다 보니 실상 정확히 알

아야 하는 방침은 잊고 임시 방편 업무 처리가 주를 이루게 된다.’

‘무엇이든 빨리빨리, 조급하다.’

‘제대로 된 결과를 도출하려면 한 개인의 명령에 의해서는 어렵고, 조직이 체계적으로 움직여야 하

는데 그렇지 못하다.’

‘말로 끝나는 경우가 너무 많다.’

‘제대로 된 결과를 도출하려면 한 개인의 명령에 의해서는 어렵고, 조직이 체계적으로 움직여야 하

는데 그렇지 못하다.’

‘말로 끝나는 경우가 너무 많다.’

‘주요 결정 시 전 사원이 참여했으면 좋겠다.’

‘회사에 문제 발생 시 전 사원에게 알리거나 교육을 통해, 모두 동참하여 극복해 나갈 수 있도록 했

으면 좋겠다.’

‘주요 결정 시 전 사원이 참여했으면 좋겠다.’

‘회사에 문제 발생 시 전 사원에게 알리거나 교육을 통해, 모두 동참하여 극복해 나갈 수 있도록 했

으면 좋겠다.’

주요 의견 발췌

1. 개선되어야 할 업무상의 관행이나 관습

개선되어야 할 부분

뒷수습/

임시방편 위주의

업무 형태

뒷수습/

임시방편 위주의

업무 형태

체계적인 조직

움직임 미흡

체계적인 조직

움직임 미흡

전 사원의 의사결정

동참필요

전 사원의 의사결정

동참필요


- 128 -

‘회사의 희망적, 발전적 모습을 부각시키기 보다 항상 어려운 상황만을 강조하여, 회사에 대한 사원

들의 불안감을 더욱 가중시키며, 사기 또한 저하시키는 면이 있다.’

‘사기 진작 보다는 계속 어려움을 강조하는 문화가 조성되어 있는데 시급히 개선되어야 한다.’

‘회사의 희망적, 발전적 모습을 부각시키기 보다 항상 어려운 상황만을 강조하여, 회사에 대한 사원

들의 불안감을 더욱 가중시키며, 사기 또한 저하시키는 면이 있다.’

‘사기 진작 보다는 계속 어려움을 강조하는 문화가 조성되어 있는데 시급히 개선되어야 한다.’

‘중소기업에서 어쩔 수 없는 현상이긴 하나, 한 사람이 여러 부문을 관여해야 되므로 결과적으로

높은 수준의 업무 처리가 어려우며, 인사 고과의 객관적 평가도 어려워진다.’

‘연 1회의 정식 고과를 통해 개인을 평가하고, 그 평가가 구속력을 가져야 하는데 그렇지 못하다.’

‘체계적이고 누구에게나 합리적인 인사 체계가 갖춰져야 한다.’

‘중소기업에서 어쩔 수 없는 현상이긴 하나, 한 사람이 여러 부문을 관여해야 되므로 결과적으로

높은 수준의 업무 처리가 어려우며, 인사 고과의 객관적 평가도 어려워진다.’

‘연 1회의 정식 고과를 통해 개인을 평가하고, 그 평가가 구속력을 가져야 하는데 그렇지 못하다.’

‘체계적이고 누구에게나 합리적인 인사 체계가 갖춰져야 한다.’

‘회사가 조금씩 나아지고 있는 만큼 임금과 복리 후생에 대한 개선이 필요하다’

‘모든 사원이 용성인으로서 자부심을 갖고 일을 할 수 있도록 복지시설 및 임금 인상에 대한 타당성

을 검토해 보아야 한다.’

‘회사가 조금씩 나아지고 있는 만큼 임금과 복리 후생에 대한 개선이 필요하다’

‘모든 사원이 용성인으로서 자부심을 갖고 일을 할 수 있도록 복지시설 및 임금 인상에 대한 타당성

을 검토해 보아야 한다.’

2. 회사의 비전/인사/조직/제도에 대한 개선 의견


사기

저하시키는 문화

사기

저하시키는 문화

체계적인

인사평가 제도 마련

체계적인

인사평가 제도 마련

교육/훈련의 활성화

필요

교육/훈련의 활성화

필요

‘일부 부서의 경우 인력이 매우 부족하여 퇴근 시간이 불분명하다.’

‘각 부서간 조직 불균형/사원은 즐비한데 팀장 외 중간층이 미흡하다’

‘신입 사원의 교육/훈련 부족으로 인한 업무 수행 능력이 부족하다. 교육/훈련의 활성화가 필요하

다.’

‘일부 부서의 경우 인력이 매우 부족하여 퇴근 시간이 불분명하다.’

‘각 부서간 조직 불균형/사원은 즐비한데 팀장 외 중간층이 미흡하다’

‘신입 사원의 교육/훈련 부족으로 인한 업무 수행 능력이 부족하다. 교육/훈련의 활성화가 필요하

다.’

임금 등 복리후생

검토

임금 등 복리후생

검토



- 129 -

‘컴퓨터 및 전산 프로그램의 upgrade 시급하다.’

‘ERP 등에 대한 투자가 어려워 시기를 놓칠 수도 있다.’

‘규모가 작다 보니 장기적인 투자에 힘이 부친다.’

‘컴퓨터 및 전산 프로그램의 upgrade 시급하다.’

‘ERP 등에 대한 투자가 어려워 시기를 놓칠 수도 있다.’

‘규모가 작다 보니 장기적인 투자에 힘이 부친다.’

‘부서간의 친밀감이 없다.’

‘부서간의 배려가 부족하고 업무 협조 체제가 상당히 미흡하다.’

‘일이 타 부서와 중복되어 효율성이 저하된다.’

‘자기 부서 일이 아니면 서로 미루고 협조하지 않는다.’

‘부서간의 친밀감이 없다.’

‘부서간의 배려가 부족하고 업무 협조 체제가 상당히 미흡하다.’

‘일이 타 부서와 중복되어 효율성이 저하된다.’

‘자기 부서 일이 아니면 서로 미루고 협조하지 않는다.’

3. 기타 개선 의견


ERP등 IT에 대한

투자 시급

ERP등 IT에 대한

투자 시급

부서간의 협조체계

구축 필요

부서간의 협조체계

구축 필요

회의 효율성 강화회의 효율성 강화‘과장급 이상의 회의가 너무 많다. 그래서 급할 때도 일 처리가 늦어지는 경우가 생긴다.’

‘회의 주관자는 회의의 목적을 정확히 알고 사전 준비 시간을 가져 진행 시 불필요한 시간 허비를

막고 최대의 결과를 이끌어 냈으면 좋겠다.’

‘과장급 이상의 회의가 너무 많다. 그래서 급할 때도 일 처리가 늦어지는 경우가 생긴다.’

‘회의 주관자는 회의의 목적을 정확히 알고 사전 준비 시간을 가져 진행 시 불필요한 시간 허비를

막고 최대의 결과를 이끌어 냈으면 좋겠다.’철저한 자재 관리로

Loss 감소

철저한 자재 관리로

Loss 감소‘자재 창고가 철저하게 밀폐식으로 바뀌어져야 한다. 조직 내 재고자산 이동에 대한 관리가 비효율

적이라서 Loss가 발생하고 있으니 이는 반드시 개선되어야 할 점이다.’

‘자재 창고가 철저하게 밀폐식으로 바뀌어져야 한다. 조직 내 재고자산 이동에 대한 관리가 비효율

적이라서 Loss가 발생하고 있으니 이는 반드시 개선되어야 할 점이다.’



- 130 -

사원의식 설문조사 종합

현안 1:

체계적인 조직 운영/관리 기준 마련 시급

현안 1:

체계적인 조직 운영/관리 기준 마련 시급단기 개선을 위한 제언단기 개선을 위한 제언

• 안정적, 질적 성장 전략에 대한 전구성원의 공감대 형성으로 사기 진작

• 직원 역량 강화 위한 교육/훈련활성화

• 투명하고 형평성 있는 인사 고과 기준마련, 정례적 시행

• 안정적, 질적 성장 전략에 대한 전구성원의 공감대 형성으로 사기 진작

• 직원 역량 강화 위한 교육/훈련활성화

• 투명하고 형평성 있는 인사 고과 기준마련, 정례적 시행

현안 2:

구성원의 사기 저하

현안 2:

구성원의 사기 저하

중장기 개선을 위한 제언중장기 개선을 위한 제언

• 중간관리자 확보/육성 방안 마련• 변화를 이끄는 리더십, 종업원의 주인

의식 고양• 지속적인 복지후생 개선

• 중간관리자 확보/육성 방안 마련• 변화를 이끄는 리더십, 종업원의 주인

의식 고양• 지속적인 복지후생 개선현안 3:

복지후생 개선 필요

현안 3:

복지후생 개선 필요

조직 운영 기준 미비의

결과로 조직 구성원들의

사기 저하, 회사에 대한

애착과 문제점 해결

의욕을 상실하는 모습을

보여줌.

조직 운영 기준 미비의

결과로 조직 구성원들의

사기 저하, 회사에 대한

애착과 문제점 해결

의욕을 상실하는 모습을

보여줌.

내부관리체계확립 시급

• 입시방편 위주의 업무로 체계적인 사전 계획 미비

• 합리적인 인사 제도(인사고과, 보상안) 마련 필요

• 입시방편 위주의 업무로 체계적인 사전 계획 미비

• 합리적인 인사 제도(인사고과, 보상안) 마련 필요

• 사기 진작보다 어려움을 강조하는 문화

• 성과와 보상의 불일치• 부서간 협조체계 구축 필요• 주요 의사 결정시 전 사원의 참여 촉

구

• 사기 진작보다 어려움을 강조하는 문화

• 성과와 보상의 불일치• 부서간 협조체계 구축 필요• 주요 의사 결정시 전 사원의 참여 촉

구


- 131 -

현재 이미지 향후 바람직한 이미지

강/약점 시급한 개선점

장기적 비전 및 방향성은 비교적 명확하나, 임시방편 위주의업무로 체계적인 조직운영이 필요한 기업

가족적인 인간관계를 유지하고 있으나, 애사심과 교육기회부재로 조직이 성장하지 못하고 정체

강점

전직원의 인화/단결 및 신속한 대응력

책임감 및 상호신뢰를 기반으로 한 임직원의 헌신성

약점

종속된 거래관계, 시장 개척력이 부족함.

시스템이 아닌, 관리인 개인의 자질에 따라 조직이 운영됨.

구체적인 장기 vision과 목표의 강한 공감대 형성

조직원의 사기 진작시키는 환경구축

하의상달이 될 수 있는 Communication channel 구축

성과평가, 인사제도 등 내부관리 체계마련

지속적인 Training Program 실시

인간적, 가족적인 문화라는 긍정적 측면과 임시방편 위주의 문화라는 부정적 측면의 조직문화가공존하고 있으며 , 장기 비전 및 목표에 대한 조직원의 공감대형성, 사기진작, 하의상달체계 확립, 성과평가제도 확립, 교육 등이 현재 가장 시급한 개선점으로 부각되고 있음

유연성, 탄력성을 갖고, 변화를 적극적으로 수용하는 문화

성과평가를 통해 인적자원 관리를 강화하고, 종업원을자원으로서 중시하는 문화

교육훈련을 통해 인적자원의 역량을 강화하는 문화

도전정신, 주인정신, 잠재력을 발휘할 수 있는 문화

갈대, 잡초같이 강인한 문화

개선을 위한 제언


VI. AppendixVI. AppendixVI. Appendix



- 133 -

Design the Supply Chain

Stage 1 Stage 4Stage 3Stage 2

전략적 계획과는 별개로 회사의성장역사에 기초한 네트워구조를 갖는다. 네트워크의목표는 광역의 고객과 시장수요및 목표비용을 기준으로정의된다.

사업전략과 연결된 문서화된물류전략으로 밀접하게연결된 다중 파이프라인 과다양한 제품과 채널을 흡수할수 있도록 물류요구를 발란싱함.

문서화된 물류 전략. 헐겁게연결된 다중 파이프라인으로효용극대화가 어려움. 주요네트워크의 목표는 서비스수준을 최대화하는 것 임.

비공식적 물류 전략. 모든채널과 제품라인에 대한 단일네트워크 형성. 주요 네트워크의목표는 제한한 서비스 내에서비용을 최소화하도록 한다.

1-2. Design the network structure


현재와 미래의 시장상황에 따라정의되며, 사업 목적과 목표가판매,제품 품질 및 재무성과와관계가 있음. 세부적인 계획은기능적 관점에서 조직,실행되고제기됨.

회사의 핵심역량을 기초로수립되며 전략은 고객가치에대한 역량과 관계가 있으며새로운 시장을 개척하고가치를 부여할 수 있도록방향이 설정되며 조직은시장과 역량을 기초로 수립된전략을 수행한다.

미래의 고객가치에 대한 평가의분석을 통한 기초로 제품계획은고객가치를 고양하고 내부계획을 지원하도록 수립된다. 시장은 고객의 차별화할 수있도록 분리되고 내부실행계획은 공통업무 수행팀에의해서 진다.

산업과 핵심 경쟁사와 비교하여회사와 제품의 관점에 대한공통적 관점에서 출발, 실행계획은 공통 수행팀에의해서 조직되지만 기능적 팀과업무분담에 주로 의지한다.

1-1. Formulate the business strategy and vision

2. 4 Stage Model

- 134 -


대부분의 활동이 확장을 위해필요한 업무를 진행하며 사전에계획된 일이 거의 없음. 요구에적합한 역량을 유지하는데집중되어 있음.

회사의 전략적 계획에 대한지원이 가능한 구조의설비계획이 명확하며 확장된supply chain model을 통해서supply chain 전반과 다중채널 전략, 리드타임 및 역량비용에 대한 접근이 가능 함.

회사의 단기목표에 대한 이해가되어있으며 설비확보는 단기 및지급목표의 달성에 있음. 공급사및 관련된 외부기관에 대한역량의 설계가 검토 됨.

일부 사전에 계획된 일정에 따라제조역량을 확보하며 주요목표는 단기적 역량확보에집중하고 내부역량/비용구조에대하여 단순한 수준의 모델을수립하여 진행 함.

1-3. Acquire Facilities

Design the Supply Chain

2. 4 Stage Model

- 135 -


고객 주문과 재고 재충전 전략에기반하여 수립된다. 표준리드타임이 설정되어 있고 고객우선순위가 최우선고려사항이다.

제조일정계획이 고객의재고와 일정계획에 연동되며일정조정을 위한 수작업프로세스가 최소화되며전체적인 일정계획이조정된다.

다중 자원투입계획을 통해서MPS 와 MRP 계획이 수립되고두가지 일정계획을 통해서일정의 붕괴현상을 미연에방지할 수 있다.

제조일정계획이 MPS의 생성과연계되고 수시 미팅을 통해서원자재 부족 및 일정상의문제점들을 해결해 나간다.

1-2. Plan the Production and Delivery for Customers


마케팅 촉진정책과 기회들이시장상황에 연동되어 MPS와통합적으로 운영된다. 고객요구에 대한 제한사항, 운영 및 재무적 관점에서부가가치를 최대화할 수있도록 전체 OUTPUT을높인다.

제품군 및 단일제품에 대한예측을 기반으로 계획프로세스가 가동되며 MPS의생성이 이루어진다. 통산 1달에1번 수정 및 개정된다.

1-1. Manage Overall Production Requirements and Capacity

Perform Sales & Operations Planning

개별 부서가 재무계획과 전체예측자료를 기준으로 원재료 및사람에 대한 계획이 이루어지고있음. 1년에 2~3회 정도 수정이이루어짐.

마케팅 예측, 제조계획 및재무계획들이 년간 자금계획과사업목표를 기초로 만들어지며1년 2~3회에 걸쳐 수정이이루어짐.

2. 4 Stage Model

- 136 -

Forecast and Manage Demand


실제 판매,재고 및 고객의계획이 실시간으로접근가능하며 회사전체적으로 정보의 공유가가능하며 예측자료는 모든관점의 사업계획과 통합되고공유가 가능하며 더 나아가거시경제 및 관련지표에 대한예측활동이 활성화 된다.

상위 고객 20%정도에 대한 SKU 예측수량이 나오며, 세부예측수량에 대한 협의를 위해서내부 관련팀들이 검토를 하며현재의 계획대비 실제 요구량에대한 리포트가 활용된다.

1-2. Forecast Order Volume


주로 마케팅 기능에 집중하여실행되고 계획되는 계획. 시장규모와 현재또는 미래의고객 확보를 통한 판매증가에의해서 정의되며 시장개발을기초로 신제품과 서비스를 규정함.

시장에 대한 기회와 방향을정의하여 기술의 진보와 시장경쟁력에 대한 충분한 이해를바탕으로 마케팅 계획은 시장트랜드를 증진할 수 있도록내부적으로 활용된다. 세부적인계획과 예산이 시장의 기회와트랜드에 맞추어 계획되며시장목표를 달성할 수 있도록조직이 구성된다.

전략적이고 성장위주의 시장에집중하여 다기능 팀에서조율되며 세부활동과 계획이세분화되고 시장분류에 의한시장의 요구에 적합하도록조직을 구성하고 투자 관리 및계획을 한다.

증가되는 판매수량에 의해서생성된 시장에 기초하여세부적인 계획 수립. 기능적관점에서 제품 계획을마케팅계획과 통합하며 개별시장에 대한 마케팅 목표 달성에의해서 성과를 평가 함.

1-1. Develop & Execute Marketing Plans

주요 관심사는 양에 대한에측이며 전형적으로 고객을기준으로 적절한 정확성을갖고있다. SKU예측은 잘 맞지않으며 적절한 시기에 나오지도않는다. 예측은 예산계획에 대한요구에 의해서 만들어진다.

다양한 사업영역에서SKU예측을 위해 필요한데이터를 확보 활용하며 단순한통계기법을 활용 함.예측이 제조계획과 물류계획을위한 기초자료로 활용되며세부예측수량은 실제 주문량과예측량을 비교한 수량을기준으로 만들어진다.

2. 4 Stage Model

- 137 -

Allocate and Plan Production


가능한 한 현재의 설비를활용하고 장기 설비계획이없으며 설비 운영전략이 없음. 다수의 설비가 노후화 되어있음.

규모의 경제 및 유통비용을최적화하는 관점에서 공장의프로세스와 제품 배치가 되고설비의 제품의 배치를최적화하기 위해서시뮬레이션 기능이 도입되어있음.

설비가 비용이 가장 저렴한구조로 배치되어 있으며, 새로운제품의 배치를 위해 필요한자원에 대한 공식적 의 사결정프로세스가 있음.

규모의 경제를 확보하기 위해서설비증설을 추진하고 있으며일부분은 사업전략의 기반 하에수립이 되고 있음.제품 및 특정 프로세스에 대한비용구조가 확인이 가능하며설비관리가 잘 이루어지고 있음.

1-2. Acquire Facilities/Capital Improvement Project Approval


공장 설비가 일반적 주기기준에의해서 규정되며 운영비용이상위차원에서 관리되지만실제적인 capa및 효율성이확인되지 않고 제조배치결정이현재의 설비와 위치에 근거해서결정된다.

공급사슬 모델이 제조배치에활용되고 공급사슬관점에서운영을 최적화할 수 있도록모델링되며 그 모델을 통해서capa 활용계획, 핵심자원계획( 핵심 공급사, 3자 물류)에대한 계획이 설정된다.

제조역량/운영/비용구조가세부적으로 확인이 가능하며규정된 capa에 대해서주기적으로 확인이 이루어지고내부 성과에 기준해서제품비치에 대한 시나리오구성이 되어있다.

제조역량이 핵심직무에 의해서규정되고 비용구조가 핵심운영및 뮬류구조를 감안해서정의된다. 상위차원의capa/생산량/자원활용/비용모델을 근거해서제조배치의 사결정이이루어진다.

1-1. Plan Plant Capacity & Plant Loading

2. 4 Stage Model

- 138 -


최고의사결정자가 산업에 대한명확한 이해에 의존한의사결정을 하고 핵심 지표는판매액,제조량,운전자본 등재무적 지표에 집중한다.일별 지표 등을 관리하지만대부분 월별 분기별 결과에집중한다.

미래의 사업성과지표가 선행혹은 후행 경제지표와연계되고 이러한 지표들을통해서 사업계획 및의사결정이 이루어진다. 반면에 프로세스에 대한지표는 단기 성과측정에 주로활용된다.

조직성과지표가 전통적인측정지표 보다는 다중업무프로세스 관점에서 생성되며프로세스 지표는 사업의매출액과 별도로 구성되어기능의 연계에 집중하고체계적으로 구성되어 있다.

산업지표가 기능적 관점의예산과 모든 부서가 책임을 갖고작성된 전체적인 성과지표등으로 구성된다.기능지표/예산은 일자/주간으로관리되지만 종종 결산 후예측하지 못한 결과가 나오기도한다.

1-1. Manage Business Performance Control and Report Performance

2. 4 Stage Model

- 139 -


구매기간에 대한 공급사자료확보와 판매자를 중심으로한 계획유지. 구매자는 기본적인공급사 자료를 확보하고 있음.

공급사 수준 과 기술적요구사항에 대한 검토를 통해사전에 소싱전략이 유지될 수있도록 하며 공급사는 내부프로세스의 통합과정으로간주하여 관계를 유지한다.

공급사는 구체적인 SPEC을입수하여 공급역량을 파악하게되고 가격,품질 및 납품가능성에대해서 여러 개의 공급사로 부터자료를 입수 선택의 가능성이열려있다.

공급사는 RFQ를 공식적으로입수 후 공급사의 자료를입력하고 선정기준은가격위주로 결정이 되며구매자는 관계를 적절히유지한다.

1-1. Establish and Maintain Supplier Relationship


공급사 성과에 대한 평가 없으며평가는 모순이 있고 주로가격위주로 평가를 진행

공급사는 내부 프로세스의통합된 객채로 간주하고QC도 같은 맥락으로관리된다. 공급사의 프로세스및 제품의 개선이 주평가지표가 된다.

모든 평가지표에 대한 관리가이루어지고 공급사의SPC까지도 포함 한다. 품질,가격 및 공급에 대한공급사의 평가가 이루어진다.

부품 별 품질평가자료가유지되고 공급사 별로 통합된다. 평가자료는 내부적으로비공식적으로는 유지되나 그결과를 바타으로 사후 follow-up은 없다.

1-2. Measure and Certify Supplier Performance

Manage Sourcing Strategies

2. 4 Stage Model

- 140 -


공급사 선정은 단위당 단가를위주로 결정하고 개인적 관계가많은 작용을 한다.

공급사의 파트너쉽 관계가매우 중요한 고려사항이며정기적으로 관계설정을관리하고 중,장기 공급사 유지정책이 수립되어 있다.

공급사의 성과평가를 기초로공급사의 신뢰를 주요선정지표로 활용하고 일반적평가지표가 설정되어 있다.

단위 당 단가와 품질을 기초로선정

1-3. Select Suppliers

Manage Sourcing Strategies

2. 4 Stage Model

- 141 -

1-1. Procure Materials/Services


공식적인 승인절차를 거치는수작업 프로세스. 계획부서에서작성된 분산된 구매요청을기준으로 한 구매주문 진행.관리가 주 목표 임.

구매요구수량에 대한 비정기적확인과 필요수량보다는 최저가위주의 구매의사결정.

구매주문서가 Fax나 우편으로수작업 전송되고 재고부서 등관련부서에 하드카피로 전송이되고 주문서가 수작업으로 내부시스템에 입력된다.

공급자가 생성된 공급수량에기준하여 지속적으로보충하는 시스템을 활용하며종이문서 유통이 최소화되어있음. 구매요청 및 기타결제 프로세스가 생산계획에의해서 대체되어 짐.

소요되는 물품에 대한예상수요량 계획에 공급사가참여하고 원재료의 특성 및SPEC에 대한 결정에공급사가 참여한다.

통합된 시스템을 통한통합주문이 가능하며 구매자가직접 구매계획을 작성 진행 함. 분산된 구매요청 수량의 기준이아니고 통합주문에 의한주문수량 결정.

실제 및 예측된 생산수량에기반하여 원재료의구매의사결정이 이루어지고블랭킷 주문형태로 공급사가원재료의 재보충을 한다.

구매주문서는 EDI를 통해서공급사와 서류정리가이루어진다.

일부 시스템이 EDI를 활용하며재고관리 와 구매관리 시스템이연동되어있으며 구매주문은구매요청수량에 준해서 사전에수량이 결정 진행됨.

원재료의 주문은 재주문점에서재발주가 이루어지고 공급사는PO를 입수한 후 출하준비를한다. 재고부족을 방지하고자하는 목적으로 과잉재고 발생의위험이 높다.

Order Materials and Services

2. 4 Stage Model

- 142 -


공급사를 관리하는데 비정규적관리. 상대적으로 많은 수의공급사. 특정한 관계나 혹은최저가를 기준으로 한 공급사선정

구매자가 공급사 자료를 구매자개인의 파일형태로 관리. 공급사와 수작업 프로세스에의한 공급일정 및 우선순위가관리되고 있음.

대부분의 ITEM에 대해서장기적 관점의 공급계약이이루어지고 공급사는공급사슬에서 파트너의개념으로 인식되고 공급사는물류/재고등 구매원가이외의부가가치를 제공하고 있음.

주요 전략 거래선은 구매사의판매예측,사용계획 및재고전략의 수립에 참여하고핵심 공급사와 시스템을통합한다.

공급사를 축소하는 방향으로전략이 수립되고 단일 소싱이나프로세스의 통합방향으로전략이 집중되고 있음.

EDI나 WEB을 통해서 월간공급계획을 입수하고구매/자재/입고등의 정보가구매사와 통합되어 정보를입수할 수 있음.

많은 수의 공급사. 공급사선정이 최저 공급가격 과 공급의가능성이 초점이 맞추어져 있음.

구매자가 공급자의 정보를 DB를통해 관리하고 있으며 시스템을통해서 년간 생산계획이출력되고 공급사와 공유하고있음.

1-1. Establish and Maintain Supplier Relationship

Manage Supplier Relationship

2. 4 Stage Model

- 143 -


선적서류가 부정확하고입고되는 물품에 따라페이퍼워크가 많다. 주문서와입고서류의 매치가 어렵다

업무처리를 위해 필요한서류가 최소화 되며저장창고가 자동화되어있으며 사용되는 라인까지직접 공급되고 있음.

선적서류와 입고수량의 차이가없으며 주무서 NO와 바코드시스템이 연결되어 있고 정보화시스템이 잘 정비되어 있다.

선적서류와 입고서류가 잘일치되며, 주문서 NO가입고서류 확인에 활용되며 종종선전서류에 추가적으로 필요한서류가 발생한다.

1-1. Manage Inbound Logistics


주문서와 입고서류의 확인이이루어지지만 수량의 확인은부정기적으로 이루어 짐.

QC 절차 없이 공급사가제조라인에 입고시키고입고일정에 지속저으로 조정관리된다.

공급사가 EDI를 통해서입고일자 조정등의 확인을 하고있으며 물류기능은 사전에선적,검사 및 저장 등에 대한검토를 한다.

계획된 입고입정과 실제입고된일정의 확인이 이루어지고 있음

1-2. Record Material Receipt

Receive Materials

2. 4 Stage Model

- 144 -


원재료의 입고시점에 수량,품질및 기타 자료의 확인이이루어지고 있음.

바코드 시스템이 완벽히구성되어 있고 시스템 간의통합이 이루어져 모든프로세스가 정리된다.

선적서류와 함께 바코드를통해서 입고절차가 진행된다.

원재료 입고정보가 시스템을통해서 수량,품질에 대한 정보가입력 처리된다.

1-3. Receive Material Receipt

Receive Materials

2. 4 Stage Model

- 145 -


재고 특성 별 (원재료, WIP,완제품) 별도의위치관리하며 보안이 적절히유지되나 관련된 이슈는분산되어 있다.

관련업무처리절차와 재고처리방식이 어긋나 있으며 재고의유동은 설비 운영의 최적화에기반하여 의사결정이 이루어짐

PC등을 활용하여 재고기록을유지한다

PULL 시스템을 활용고객수요에 기반한 재고유통전략 수립 활용

재고저장을 위한 최소의저장창고 운영. 재고운영 및관리를 위한 최적의 시스템가동

고객 주문 처리를 위한 통합된시스템에 의해서 재고 이동이관리되고 ERP,EDI 및 정보화시스템의 적극적인 활용

최소의 저장장소와 업무절차를통한 적절히 관리되는불출시스템

최적의 업무흐름을 위한레이아웃. 자동화된 재고관리시스템

JIT를 기반으로 재고소요 및관리가 이루어짐.

MRP를 통해서 자재소요계획이생성되고 일부 아이템은 JIT로관리하고 있음.

레이아웃이 제조 프로세스와적절히 연계되어 있으며공정재고를 최소화할 수 있도록설계되어 있다. 원재료와 완제품재고의 입출고가 손쉽게이루어진다.

온라인 시스템을 통한재고관리가 이루어지고 BOM을통하여 재고소요계획이작성된다.

1-1. Manage Inventory Storage and Movement

Manage Materials

2. 4 Stage Model

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공식적인 관리프로세스가 거의없음. 정확하고 중앙통제가가능한 재고관리가 없음. 저장재고가 없어서 생산이 자주지연됨.

자재관리가 전체적으로통합되어 있으며 JIT개념으로구성되어 있고부품은 표준화되고 구매는계약에 의거 공급사를 통합규모의 경제를 유지한다.

핵심 부품, 공급사의 통합 및장기재고의 관리를 통하여최소재고 유지가 가능하며입고의 지연이 최소화 된다.

MRO재고는 중앙에서 전체적인통제가 이루어지고 유지보수부품에 대한 통합적 관리가이루어지고 직접 소요장소에전달된다.

1-2. Manage MRO Inventory

Manage Materials

2. 4 Stage Model

- 147 -


기존의 역량과 과거 고객의요구에 맞추어 회사의 기능이조정되어 있음. 시장의 반응에대하여 내부적인 반응프로세스가 매우 낮으며 고객서비스나 사용자의 지원 및 물류시스템이 기능적 관점에서정의되어 있음.

미래의 제품과 서비스의개선을 위하여 고객과파트너쉽 관계가 잘 유지되어있으며, 품질에 대해서 전략적접근을 하며 동시에공급사슬관점에서 접근하고있음.

제품의 품질과 기능에 대한고객의 요구가 통합적으로구성되어 있지만 일부기술적으로 제한적으로이루어지고 있음. 품질은사전적으로 관리되고 있으며제조 프로세스관점에서조정되어 있음.

공식적으로 고객 서비스에 대한전략이 수립되어 있으나 조직 내다른 부분에서 적절한 지원이이루어지지 않고 있다. 품질에대한 관점이 아직은 산업표준을맞추는 정도이고 품질에 대한주요관점은 audit에 맞추어 있다.

1-3. Define the Customer Requirements


초기단계에 다양한 옵션을만들어서 해결책을 제공하지만이후에 재사용은 어려운구조이다. 표준품 사용에 대한강조가 없으며 부품리스트가수작업으로 관리되어 공통의기능을 수행하는 동일한 제품을다시 설계하기도 한다.디자인 기능이 독립적으로 다른부서와 분리되어 있다.

설계자들이 항상 표준화를염두에 두고 설계를 하며 제품설계를 위하여 다기능팀이구성되고 이 팀에는 마케팅, 판매, 설계, 자재 구매 및제조팀에서 참여를 한다.

컨셉 결정단계에서 활용 가능한부품을 찾을 수 있으며그룹웨어를 활용하여 여러관련부서와의 연계를 도모한다. 설계가 프로세스를 리드하고는있지만 마케팅 및 제조관점의요구를 적절히 수행한다.

설계자들이 컨셉을 결정한 후기존의 부품을 다시 사용할 수있도록 되어 있으며 효율적설계를 위해서 표준품에 대한카탈로그 정리가 잘 되어 있다. 일부 설계 시스템이 구축되어있다.설계와 판매 및 마케팅이업무적으로 연계가 잘 되어있다.

1-2. Design and Engineer the Customer Solution

Manage Products & Services

2. 4 Stage Model

- 148 -


ECO에 대한 절차와 규정이수립되어 있다. 제조 시스템의변경에 대한 재무적 임펙트가정의되어 있지 않으며다기능역량의 부족으로 ECO가종종 사후에 정리되고 있다.

양산의 관점에서 ECO가수행되고 언제든지 제조시스템에 반영될 수 있는구조와 시스템의 구성이이루어져 있다.

적절한 절차와 다기능 관점의조화가 ECO의 수행과 일정 및예산에 대한 영향 등을 고려할수 있도록 정리되어 있음.

ECO 변경 프로세스가 적절히구성되어 있고 비용 효과적인관점에서 관리되지만 주요변경은 아직도 예상치 않은비용의 발생을 유발시킨다.

1-3. Manage Change Orders

Manage Products & Services

2. 4 Stage Model

- 149 -

1-1. Produce Products


품질관리가 사후 대응적이고품질검사가 제조 이후에이루어진다.

품질관리가 전략적으로사업전략과 연계되어 있고공급사슬의 모든 과정이품질위주로 전개된다. 지속적인 품질개선프로그램이 조직 및제조공정에 연계되어 있다.

품질관리가 사전관리체제이고제조공정 중에 관리되도록 한다. 품질기록을 통해서 문제의추적이 가능하고 주요문제를파악한다. 지속적인 개선프로세스가 모든 제조공정에 잘정립되어 있다.

품질관리가 audit에 주로집중되어 있고 최종공정과제조공정 중에 품질관리가이루어진다.

1-2. Manage Quality


기능설비의 layout이 설비의효율화와 인력의 효율성을확보할 수 있는 기준에 의해설계되어 있으며 Scheduling 공정변경 등의 비용영향 등으로매우 중요하게 인식되어 있음. 자재운송비용 및 시간의 소요가매우 중요한 factor로 인식되고있음.

프로세스와운영측정지표들은 고객의요구를 극대화시킬 수 있는지표로 구성되어 있으며공정재고관리 및 운영비는고객요구를 극대화하고, 품질관리가 이루어지며생산량이 최대화될 수 있도록관리되고 있음.

규정된 프로세스 흐름 및유연성있는 장비의 활용으로전체적으로 예측가능하며시간이 축소된 공정시간의개선이 가능 함. 공정품질, 공정재고 및 수리비용의 추적 및개선이 가능하며 생산직사원은다기능직무를 수행할 수 있도록교육되어 있음.

일부 작업공정이 cell라인으로구축되어 있으며 다른 설비들이작업흐름에 따라 grouping되어있음. 작업변경 시간이추적가능하며 개선노력에 따라Changeover times의 축소가이루어지고 있음. 공정재고관리가 시간대별로 이루어지고있으며 원자재의 흐름 및운영비가 관리되고 있음.

Manage Manufacturing Resource

2. 4 Stage Model

- 150 -


대부분의 관리가사후관리체제이고 주요관심사는 수리 및 교체에 있다. 설비분제로 라인이 섰거나품질문제가 발생한다.

문제를 예측할 수 있는지표들이 잘 설정되어 있으며라인에 문제가 발생하기 전에문제점이 제거된다.

근원문제에 대한 사전방지책이강구되고 대부분의 노력들은사전개선에 집중되어 있다.

비용의 추적과 설비자원의분배를 위하여 제조주문의관리가 이루어지고 설비유지와통합되어 MRO 재고까지 관리됨

1-3. Maintain Production/Service Equipment and Technology

Manage Manufacturing Resource

2. 4 Stage Model

- 151 -

1-1. Plan the Production and Delivery for Customers


고객의 요구와 재고 충족계획에근거한 생산계획 수립절차로이루어지고 있으며 표준생산리드타임이 설정되어 있고고객의 우선순위에 의해 계획이수립되어진다.

공장이 비정규적으로 계획을수립하고 재무적 계획만이실제로 수립됨. 실제로운영상에 필요한 세부적인단계에까지 계획이 수립되지않음. CAPA계획은 대부분 사후대응방식으로 운영되고 있음.

생산계획의 수립이 고객의요구와 재고현황과 연계되어수립될 수 있으며 계획수정을위한 작업이 최소화되며운영부분으로 직접 전달될 수있도록 되어있음.

S&OP가 매우 실질적으로운영되고 있으며 통합된프로세스로 관리되고 있음. 또한 다기능부서에 의해서전체적인 조율이 일어나고있음.

다중 리소스 플랜을 통해서 2중구조의 MPS ( 완제품 및 반제품계획 ) 을 수립하고 시간제한규정을 통해서 일정의 순연을최소화 할 수 있도록 한다.

조직 전체적으로 일정부분독립된 계획을 수립하지만비공식적으로는 상호 간의견조율이 일어나고 있음. S&OP 같은 계획이 실제수립되고 있음.

제조/생산계획을 통해서세부적인 자재수급계획이이루어지며 지속적인 미팅을통해서 재고부족 및 생산일정의Conflict을 해결한다.

장기 생산계획을 위한계획부서가 별도로 있으며 각기능별로 계획을 수립하지만운영계획같은 것은 사용하지않음.

Plan Materials and Capacity

2. 4 Stage Model

- 152 -

1-1. Control Production Schedule


제조일정이 전반적으로접근이 가능하며 일별로제조일정 수정에 대한 정보가유통되고 모든 작업자가명확히 일정을 인지하고 있다.

제조일정이 공장전체적으로효과적으로 의견교환이이루어지고 있으며 모든 일정의조정 프로세스가 일별로개선되고 있다.

1-2. Communicate the Production Schedule


일정조정이 주로 고객서비스의 개선과 생산량을확대할 수 있는 관점에서이루어지고 결과적으로조정된 일정으로 인해서비용과 납기 대응력이단축된다.

일정이 제조계획을 지원하는관점에서 조정되고 주요관심사는 전체 리드타임을줄이고 제조실행보다는 일정조정 프로세스를 개선하는방향으로 진행된다.

Schedule Production

핵심고객의 주문 과 재고를위주로 조정이 이루어진다.원재료 부족과 일정의 충돌이자주 발생하고 많은 작업들이조속히 이루어져야 하는 것으로정의된다. 작업이 시작은 정시에하나 끝나는 것은 제대로이루어지지 않는다.

확정된 비용과 일정을 준수하기위해서 가능한 한 일정의 조정이발생하지 않으며 장기,부동의일정 때문에 제조의 유연성 및고객 대응력이 떨어지게 된다.

제조일정이 매우 가변적이며가장 최근의 제조정보를 얻기위해서는 제조 담당자에게 직접문의를 해야 한다. 확정된일정계획의 대부분은 과거의것이 많다.

제조일정이 매우 안정적이고제조관리가 현재의 일정을중심으로 잘 관리되고 있다.

2. 4 Stage Model

- 153 -

1-2. Manage Overall Production Requirements and Capacity


각각의 개별 부서가 재무적지표에 근거해서 인력수급 및리소스 플랜을 계획하며전체적인 계획을 작성한다. 1년에 2~3회 정도 계획이수정됨.

Marketing promotions and opportunities 정책이 MPS와통합되어 시장계획과 연계된계획을 수립할 수 있도록되어있으며 재무성과의극대화, 운영효율의 확대 및고객요구의 만족도를 극대화할 수 있는 계획의 수립이가능 함.

제품 군 및 개별 item에 대한예측을 기준으로 계획수립프로세스가 진행되며 MPS의생성이 이루어진다. 매월 별실적 및 계획의 수정이이루어진다.

Marketing forecasts, production plans, and the financial plan등이 지속적으로 수정보완되어 년간 예산과사업계획이 확정되며 1년에2~3회 정도 수정이 이루어진다.

Plan Materials and Capacity

2. 4 Stage Model

- 154 -

Manage Customer Relationships1-1. Develop/Maintain Customer Relationships

1-2. Provide Customer Interface to the Organization


업무처리가 주로 현재의 고객과고객은 아니지만 매출기회가높은 영역에 집중되어 있다.판매는 매출목표를 달성하기위한 방향으로 집중되어 있으며전체적인 판매부분의 전략이나목표가 없다.

조직전체가 고객관계 개발에적극적으로 참여하고 고객이공급사슬에서 가장 중요한우선순위로 인식되고 있다. 고객의 요구가 회사전반에인식되어있고 요구를충족시킬 수 있는 전략이수립되어 있다.

여러부서가 고객관계의 개선을위해 참여하고 있다. 제품과시장에서의 기여도가 명확히규정되어 있으며 고객관계정립에 적절히 활용되고 있다. 고객은 필요할때 마다 조직의적절한 인력과의 접촉이자유롭다

판매사원이 핵심고객과장기적인 관점에서 관계를유지하고 있다. 판매가 다른부서로부터 적절한 지원을 받고있다. 조직이 고객관계를 적절히유지하기 위한 방법을 잘 모르며주요 관심사는 현재의 고객 별변동이 없는 고객에게 집중되어있다.


전화 우편 및 펙스를 활용한

의견교환이 이루어지며 실제

고객의 요구에 대응할 수 있는

인력이 제한되어 있으며

판매부가 고객에 대한 접근을

관장 함.

자동화된 시스템과 사람을통한 고객의 응대가 잘조화되어 있으며 다양한부서로부터 동일한 품질의응대가 가능하며 전화교환은최소화되어 있음.

고객의 요구에 대한 접근이용이하며 고객의 요구에 대한응대가 전화 및 컴퓨터 등을활용하여 진행이 가능 함.

자동응답기 등을 활용한고객응대가 가능하지만 대답을듣기 위해서는 여러 번의절차를 거쳐야 하며 고객과의대응을 위해서 특정인과 대화가선호되는 상태 임. ( 딜러 활용 )

2. 4 Stage Model

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Manage Customer Relationships1-3. Develop/Maintain Pricing

1-4. Manage Customer Base


가격정책이 없거나 혹은 조직에비해 너무 복잡하다. 고객이가격/가치에 대한 불만이 많다. 가격 Nego가 너무 빈번히일어난다.

단순하지만 매우 적절한가격결정 테이블이 적절히구성되어 있다. 고객과 온라인등을 통해서 고객과의가격결정 협의가 이루어지고수익성이 판매전략을수립하는 주요요소이다.

과거이력자료를 기준으로 고객및 제품에 대한 가격결정 전략이수립되어 있다. 핵심 고객분류별 수익성이 추적이 가능하다.

개별 고객에 대한 가격리스트가있으나 가격과 수익성의 관계가모호하다. 제품 과 고객에 대한매출 수익성을 분석할 만한자료가 없다.


명확하지 않은 고객/제품

그룹핑

고객 포트폴리오가치에 대한4가지 핵심동인을 기준으로전체적인 전략이 수립되어있다.

자료를 저장하는 마케팅DB가실시간으로 상호교환이가능하도록 운영되고 이러한자료들이 손쉽게 여러고객집단의 다양한 요구를확인할 수 있도록 해준다.

운영전략과 사업전략이 개별적고객집단과의 차별성을구분하는데 실패했으며결과적으로 고객집단에 대한차별적 전략이 없다.

2. 4 Stage Model

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1-5. Measuring Customer Satisfaction


품질,서비스 및 제품에 대해서고객의 관점에 대한 확인 노력이없다

조직전반에 걸쳐서 공식적비공식적으로 고객만족도에대한 평가자료가 공유되고있으며 고객 중심/고객만족도의 향상문화가 조직전반에 걸쳐서 잘 정착되어있다.

고객 만족도에 대한 조사가정기적으로 지속적으로관리되며 조사를 통해서대부분의 고객의 관점 및고객관계에 대한 조사가이루어진다.

비공식적인 절차가 고객의피드백을 얻기위해서 운영되고있으며, 핵심고객의 이슈가발생될 때마다 확인이 되지만시스템적인 해결방안은 없다.

Manage Customer Relationships

2. 4 Stage Model

- 157 -

Fulfill Customer Orders1-1. Plan Production and Delivery for Customers


고객의 요구와 재고 충족계획에근거한 생산계획 수립절차로이루어지고 있으며 표준생산리드타임이 설정되어 있고고객의 우선순위에 의해 계획이수립되어진다.

생산계획의 수립이 고객의요구와 재고현황과 연계되어수립될 수 있으며 계획수정을위한 작업이 최소화되며운영부분으로 직접 전달될 수있도록 되어있음.

다중 리소스 플랜을 통해서 2중구조의 MPS ( 완제품 및 반제품계획 ) 을 수립하고 시간제한규정을 통해서 일정의 순연을최소화 할 수 있도록 한다.

제조/생산계획을 통해서세부적인 자재수급계획이이루어지며 지속적인 미팅을통해서 재고부족 및 생산일정의Conflict을 해결한다.

2. 4 Stage Model

- 158 -

전화 우편 및 펙스를 활용한

의견교환이 이루어지며 실제

고객의 요구에 대응할 수 있는

인력이 제한되어 있으며

판매부가 고객에 대한 접근을

관장 함.

1-1. Provide Customer Interface to the Organization

1-2. Receive and Respond to Customer Inquiries


정확하고 실시간으로정보시스템이 기간 시스템과연계되어 비즈니스 프로세스전반에 걸쳐서 통합되어있음.매우 높은 수준의문제해결이 이루어지고지속적으로 문제 대한 개선이이루어짐

부분적으로 분리된정보시스템을 활용하고공식적으로 고객과지원부서간의 정보이동이이루어지고 상위차원의성과평가가 진행되고주기적으로 리포팅이 된다.

분리된 정보시스템을 통해서고객 지원프로세스와 연계가이루어짐.


자동화된 시스템과 사람을통한 고객의 응대가 잘조화되어 있으며 다양한부서로부터 동일한 품질의응대가 가능하며 전화교환은최소화되어 있음.

Post Sales Supports

고객의 요구에 대한 접근이용이하며 고객의 요구에 대한응대가 전화 및 컴퓨터 등을활용하여 진행이 가능 함.

자동응답기 등을 활용한고객응대가 가능하지만 대답을듣기 위해서는 여러 번의절차를 거쳐야 하며 고객과의대응을 위해서 특정인과 대화가선호되는 상태 임. ( 딜러 활용 )

수작업에 의한 정보 교환과

기록작업. 전화,팩스를 통해서

다른 업무 프로세스와 연계가

이루어짐.

2. 4 Stage Model

VI. AppendixVI. AppendixVI. Appendix



- 160 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – R&D (1)

High Medium Low

인사/기타Marketing

& SalesProducing

구 분 현 황 도 출 현 안 중 요 도

제품개발제품개발

기아차의 하네스업계 승인도 개념 미 도입

R&D센터 보유업체

- (경신(84명),동해(55명),세원(55명))

Guest(기아파견 연구개발인원)인력의 양성이 필

요

- 현재 4명(작년 7명)

향후 하네스 업체의 생존전략 – 하네스 관련 소요

부품 및 원자재의 자체 생산 – cost down

경쟁사대비 R&D현황 열세

- 유라 : 제조설계, 부품설계 로 세분화

- 용성 : 1인 다 역으로 전문화 부족

경쟁력

-설계도면의 drawing능력은 경쟁업체와 비슷.양산

설계 접목은 용성이 우세(경쟁력)

- 현대차 거래업체와의 경쟁력

개발부문 부족 양산부분(적기 납기)은 우세.

기아차의 하네스업계 승인도 개념 미 도입

R&D센터 보유업체

- (경신(84명),동해(55명),세원(55명))

Guest(기아파견 연구개발인원)인력의 양성이 필

요

- 현재 4명(작년 7명)

향후 하네스 업체의 생존전략 – 하네스 관련 소요

부품 및 원자재의 자체 생산 – cost down

경쟁사대비 R&D현황 열세

- 유라 : 제조설계, 부품설계 로 세분화

- 용성 : 1인 다 역으로 전문화 부족

경쟁력

-설계도면의 drawing능력은 경쟁업체와 비슷.양산

설계 접목은 용성이 우세(경쟁력)

- 현대차 거래업체와의 경쟁력

개발부문 부족 양산부분(적기 납기)은 우세.

핵심역량 집중을 위한 중점전략 미비- CAD설계 및 INST제조 부문 (핵심역량)

Guest인력에 대한 육성책 부재

후속 프로젝트 불확정으로 인한 연구인력운영의 어려움

외주업체에 대한 품질관리 집중화 필요

핵심역량 집중을 위한 중점전략 미비- CAD설계 및 INST제조 부문 (핵심역량)

Guest인력에 대한 육성책 부재

후속 프로젝트 불확정으로 인한 연구인력운영의 어려움

외주업체에 대한 품질관리 집중화 필요

PurchasingR&D

- 161 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – R&D (2)

High Medium Low


& SalesProducing


제품개발제품개발

R&D 인력관리의 어려움

- 후속 신차종 모델에 대한 개발참여 여부의 불투명

으로 현재의 R&D인력은 여유 있는 상태

- 선진업체의 벤치마킹의 부재(YAZAKI등 가능한

업체는 이미 계약 상태)

- 선진업체와의 기술제휴 필요성은 인식하나 여건

이 허락하지 않음

- 품질기준 국제규격에 미치지 못하는 상태

핵심기술 – CAD시스템 과 inst부문임

외주공장-Partial 오더로 capa 초과시 불량발생.

향후 부품개발 – 커넥터,고무류는 생산가능

R&D 인력관리의 어려움

- 후속 신차종 모델에 대한 개발참여 여부의 불투명

으로 현재의 R&D인력은 여유 있는 상태

- 선진업체의 벤치마킹의 부재(YAZAKI등 가능한

업체는 이미 계약 상태)

- 선진업체와의 기술제휴 필요성은 인식하나 여건

이 허락하지 않음

- 품질기준 국제규격에 미치지 못하는 상태

핵심기술 – CAD시스템 과 inst부문임

외주공장-Partial 오더로 capa 초과시 불량발생.

향후 부품개발 – 커넥터,고무류는 생산가능

TFT 구성 등 개발을 위한 노력부족

선진업체와의 기술제휴 필요

ERP를 통하여 CAD시스템 과 양산의 연계(전산

화)필요

선진/동종업계의 밴치마킹

TFT 구성 등 개발을 위한 노력부족


ERP를 통하여 CAD시스템 과 양산의 연계(전산

화)필요

선진/동종업계의 밴치마킹

PurchasingR&D

- 162 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – 구매 (1)

High Medium Low


& SalesProducing


구매계획구매계획

전월 하순에 영업,생산,외주관리,자재팀이 정기적 생산회의를 통해서 매월 구매 발주.생산과는 주 단위 조정모기업(기아차)계획은 12일 확정이나 변동이 잦은 편전체 Item 2000가지, 안전재고는 3일치 정도 보유원자재 주요거래처 5개업체(전체 70% 점유)

전월 하순에 영업,생산,외주관리,자재팀이 정기적 생산회의를 통해서 매월 구매 발주.생산과는 주 단위 조정모기업(기아차)계획은 12일 확정이나 변동이 잦은 편전체 Item 2000가지, 안전재고는 3일치 정도 보유원자재 주요거래처 5개업체(전체 70% 점유)

구매 매입 처 별 ABC분석 필요구매 매입 처 별 ABC분석 필요

PurchasingR&D

구매비용원가관리

구매비용원가관리

원가관리는 사후원가관리(전년도 평균원가적용)원자재 단가 인하 한계(매년 3~5% 인하하는 수준)원자재 결제는 7:3정도로 어음결제,기간은 과거 120일에서 60일 정도로 단축구매자금과 현금결제에 대한 수익성은 아직 파악 하지

않음– 2-3%인하 예측

Lot단위 매입으로 원자재 소량씩 남음

원가관리는 사후원가관리(전년도 평균원가적용)원자재 단가 인하 한계(매년 3~5% 인하하는 수준)원자재 결제는 7:3정도로 어음결제,기간은 과거 120일에서 60일 정도로 단축구매자금과 현금결제에 대한 수익성은 아직 파악 하지

않음– 2-3%인하 예측

Lot단위 매입으로 원자재 소량씩 남음

사후원가관리에 의한 원가관리

자금결제방법 변경에 의한 cost down 미비

수작업관리로 인한 data취합의 어려움

사후원가관리에 의한 원가관리

자금결제방법 변경에 의한 cost down 미비

수작업관리로 인한 data취합의 어려움

수불관리수불관리종류가 많아 수불착오는 발생관리인원 4명 내부창고(2명), 외주업체담당(2명)전산화 ; 수량과 위치 파악 정도

종류가 많아 수불착오는 발생관리인원 4명 내부창고(2명), 외주업체담당(2명)전산화 ; 수량과 위치 파악 정도

- 163 -

3. 인터뷰 정리


High Medium Low


& SalesProducing


재고관리재고관리

월말에 재고조사 실시 loss발생은 월 매입액의

0.01% - 0.05%사이임

재고관리상의 어려움

- 기아차의 잦은 계획변경으로 대응 어려움

- 단종 차종에 대한 수량이 확정되지 않아 자재의 부족

및 재고로 남는 경우 발생.

- 재고관련 기아측 보상은 없음. 주로 A/S용으로 사용.

- 남고 모자라는 비중은 50:50

생산.외주.자재과에서 재고관리 총괄은 경리팀에서 함.

안전재고는 재고실사 기준으로 3억이내로 운영

-재고 축소 노력은 하나, 각 품목별로( 문서화는 안되어

있으나) 적정 일수 는 파악-보통1주일 분량

- 수입자재는 1개월치 분량이며 재고금액상 7-8%정도

진부화재고

- 단종이나 설계변경으로 인한 재고로서 보상은 극히

일부분이며 동종업체에 넘기는 방법으로 처리-현 잔액

1억 정도임.

재고관리의 전산화는 Data관리 수준-ERP필요성 느낌

월말에 재고조사 실시 loss발생은 월 매입액의

0.01% - 0.05%사이임

재고관리상의 어려움

- 기아차의 잦은 계획변경으로 대응 어려움

- 단종 차종에 대한 수량이 확정되지 않아 자재의 부족

및 재고로 남는 경우 발생.

- 재고관련 기아측 보상은 없음. 주로 A/S용으로 사용.

- 남고 모자라는 비중은 50:50

생산.외주.자재과에서 재고관리 총괄은 경리팀에서 함.

안전재고는 재고실사 기준으로 3억이내로 운영

-재고 축소 노력은 하나, 각 품목별로( 문서화는 안되어

있으나) 적정 일수 는 파악-보통1주일 분량

- 수입자재는 1개월치 분량이며 재고금액상 7-8%정도

진부화재고

- 단종이나 설계변경으로 인한 재고로서 보상은 극히

일부분이며 동종업체에 넘기는 방법으로 처리-현 잔액

1억 정도임.

재고관리의 전산화는 Data관리 수준-ERP필요성 느낌

외주업체의 재고관리 미흡으로 인한 자금부담

외주업체의 재고실사 불가능

재고관리 data의 정확성 떨어짐

원자재/공정/외주 재고에 대한 통합적 관리 필요

기아자동차 영업담장자의 정보취합 미흡- 단종 및 설계변경으로 인한 재고부담

외주업체의 재고관리 미흡으로 인한 자금부담

외주업체의 재고실사 불가능

재고관리 data의 정확성 떨어짐


기아자동차 영업담장자의 정보취합 미흡- 단종 및 설계변경으로 인한 재고부담

PurchasingR&D

- 164 -

3. 인터뷰 정리


High Medium Low


& SalesProducing


재고관리재고관리

공급사 관리

- 선정기준 : 기아승인 업체만 거래가능.품질 문제발

생시 기아의 승인 후 변경가능

중국공장의 재고관리는 중국에서 함 – fax로 관리

재고관리상의 문제점

- 구매와 재고관리업무 겸무 및 총괄이 경리과로 집

중 되어 있어 실제 공정재고/외주재고 파악이 어려

운 실정임

- 선입선출이 안되고 있음(기아 실사 /문제 제기)

공급사 관리

- 선정기준 : 기아승인 업체만 거래가능.품질 문제발

생시 기아의 승인 후 변경가능

중국공장의 재고관리는 중국에서 함 – fax로 관리

재고관리상의 문제점

- 구매와 재고관리업무 겸무 및 총괄이 경리과로 집

중 되어 있어 실제 공정재고/외주재고 파악이 어려

운 실정임

- 선입선출이 안되고 있음(기아 실사 /문제 제기)

PurchasingR&D

외주관리외주관리

외주업체- 신성전자(중국 위해):스포티지(front,inst,rear,front no.2),소렌토(inst, door (작년)50%,올해70%정도- GM비젼(전북 정읍): 콤비, 타우너, 프레지오, 프론티어, 20% - 기룡전장(경기도):스포티지(dash 에어백 부분),egi,front no.3),스펙트라(door),카렌스(door),소렌토(inst, door):

- 세기전장(수원): 소렌토(door, inst), 스포티지(door, room), 카렌스(door), 스펙트라(room)- 경수전장(평택): 소렌토(door), 카렌스(room, door, engine)- 홍인전장(수원): 스포티지(dash), 스펙트라(door), 소렌토(door)- 신성(50%) -> GM (20%) -> 세기(10%)

외주업체- 신성전자(중국 위해):스포티지(front,inst,rear,front no.2),소렌토(inst, door (작년)50%,올해70%정도- GM비젼(전북 정읍): 콤비, 타우너, 프레지오, 프론티어, 20% - 기룡전장(경기도):스포티지(dash 에어백 부분),egi,front no.3),스펙트라(door),카렌스(door),소렌토(inst, door):

- 세기전장(수원): 소렌토(door, inst), 스포티지(door, room), 카렌스(door), 스펙트라(room)- 경수전장(평택): 소렌토(door), 카렌스(room, door, engine)- 홍인전장(수원): 스포티지(dash), 스펙트라(door), 소렌토(door)- 신성(50%) -> GM (20%) -> 세기(10%)

- 165 -

3. 인터뷰 정리


High Medium Low


& SalesProducing



유라와 세원의 관계

- 세원이 모기업이며 유라는 자회사(별도법인)

- 세원 공장 – 청주,평택(본사 세원ECS),경주

- 99” 기아전자 인수 후 급성장:사장 정몽구회장 친구

- 매출은 유라 월80억 세원은 조금 못 미침

- 과의 차이점

ERP에 의한 관리, 품질.납기는 유사한 수준, cost는 우

월, 중국공장 운영, 제품 기아 전 품목을 생산함.

- 모든 면에서 우월하나 용성은 이벤트적인 작업에

있어서 전 직원이 일사 분란하게 움직임

정회장 자녀도 세원 사장 자녀와 친구이므로 향후 시장

점유율은 변하지 않을 것으로 생각됨

점유율-현대: 경신공업1위,동해 2위, 기아: 세원1위 용

성2위)

유라와 세원의 관계

- 세원이 모기업이며 유라는 자회사(별도법인)

- 세원 공장 – 청주,평택(본사 세원ECS),경주

- 99” 기아전자 인수 후 급성장:사장 정몽구회장 친구

- 매출은 유라 월80억 세원은 조금 못 미침

- 과의 차이점

ERP에 의한 관리, 품질.납기는 유사한 수준, cost는 우

월, 중국공장 운영, 제품 기아 전 품목을 생산함.

- 모든 면에서 우월하나 용성은 이벤트적인 작업에

있어서 전 직원이 일사 분란하게 움직임

정회장 자녀도 세원 사장 자녀와 친구이므로 향후 시장

점유율은 변하지 않을 것으로 생각됨

점유율-현대: 경신공업1위,동해 2위, 기아: 세원1위 용

성2위)

PurchasingR&D

- 166 -

3. 인터뷰 정리


High Medium Low


& SalesProducing



외주업체관리는 기아차와 같이 관리.

외주업체 작업현황

-신성,GM은 절단,압착 후 완제품 생산

-기타업체 : 반제품상태에서 조립.가공 완제품 생

산

올해 목표는 외주가공비 13%감축

-중국공장으로 외주비중 높임(가공비 저렴)

외주관리의 문제점

-외주업체와의 커뮤니케이션이 부족으로 불량, 결

품,재고관리의 어려움

-외주업체의 재고관리 불가능 함

-중국측의 재고관리 철저 – 물량 확대시 대비

외주업체관리는 기아차와 같이 관리.

외주업체 작업현황

-신성,GM은 절단,압착 후 완제품 생산

-기타업체 : 반제품상태에서 조립.가공 완제품 생

산

올해 목표는 외주가공비 13%감축

-중국공장으로 외주비중 높임(가공비 저렴)

외주관리의 문제점

-외주업체와의 커뮤니케이션이 부족으로 불량, 결

품,재고관리의 어려움

-외주업체의 재고관리 불가능 함

-중국측의 재고관리 철저 – 물량 확대시 대비

중국공장 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

-communication 미흡(전화,fax,개인E-Mail 이용)

-물류비에 대한 문제

-중국측의 현대화 동향 (인건비/노동조건의 향방)

-긴급물량에 대한 대처 방안등

중국공장 외주확대를 위한 전략적 준비 미흡

-communication 미흡(전화,fax,개인E-Mail 이용)

-물류비에 대한 문제

-중국측의 현대화 동향 (인건비/노동조건의 향방)

-긴급물량에 대한 대처 방안등

PurchasingR&D

- 167 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – 생산

High Medium Low


& SalesProducing


생산계획생산계획

년,분기,반기,월,주,일간 계획 수립기아차의 생산계획확정은 13일- 확정계획 자주 변경됨- 긴급 오더는 광주공장에 많음

년,분기,반기,월,주,일간 계획 수립기아차의 생산계획확정은 13일- 확정계획 자주 변경됨- 긴급 오더는 광주공장에 많음

핵심역량-경영진들과 직원들간의 유대관계-긴급 작업시 단결력이 경쟁사에 대비 매우 강함

핵심역량-경영진들과 직원들간의 유대관계-긴급 작업시 단결력이 경쟁사에 대비 매우 강함

PurchasingR&D


불량은 주로 압착부분의 설비 불량이 주를 이룸기계 자체 보수하고 있으나, 중요설비는 보수유지업체에 계약에 의하여 정비.중국공장 기계설비는 전압이 맞지 않아 기계식(90년대 초반) 설비를 사용하고 있음

불량은 주로 압착부분의 설비 불량이 주를 이룸기계 자체 보수하고 있으나, 중요설비는 보수유지업체에 계약에 의하여 정비.중국공장 기계설비는 전압이 맞지 않아 기계식(90년대 초반) 설비를 사용하고 있음

• 설비 노후로 인한 불량 및 가동율 저하• 설비 노후로 인한 불량 및 가동율 저하


가동율 경쟁사 6사중 3위.(1위 유진/단일품목60%,2위 동해전장)용성은 8개차종 생산으로 가동율 저하될 수 밖에없음, 최근 쏘렌토위주의 생산과 익일 작업을 위하여 전날 선행준비로 현재 가동율 87%를 점하고 있음

가동율 경쟁사 6사중 3위.(1위 유진/단일품목60%,2위 동해전장)용성은 8개차종 생산으로 가동율 저하될 수 밖에없음, 최근 쏘렌토위주의 생산과 익일 작업을 위하여 전날 선행준비로 현재 가동율 87%를 점하고 있음

- 168 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – 생산

High Medium Low


& SalesProducing


품질관리품질관리

현재 목표 0PPM을 목표로 하나 공정 중 38PPM

까지 달성함

5S,4M운동 실시 : 기계,사람,재료,방법/관리

해외 크레임에 대하여는 기아와 75:25로 분담.외주업체 CAPA초과시 (시간외생산) 품질은 떨어짐

- 생산이 우선순위

기아의 용성 제품에 대한 만족도는 80%정도

인원관계로 수입검사는 안되고 있으며 공정상 문

제 발생시 사후 대처하고 있음(외주업체도 동일)

외주업체중 흥인은 CAPA는 작으나 품질은 우수

- 오너의 품질에 대한 마인드가 중요

타사의 경우 품질관리팀이 세분화/ 전문화 되어 있

으나 (보증,검사,품질관리) 용성은 1인3역

- 품질 검사시 보증쪽에 문제가 되면 현장 파견 어

야 하므로 집중어려움

전문성 부족됨

현재 목표 0PPM을 목표로 하나 공정 중 38PPM

까지 달성함

5S,4M운동 실시 : 기계,사람,재료,방법/관리

해외 크레임에 대하여는 기아와 75:25로 분담.외주업체 CAPA초과시 (시간외생산) 품질은 떨어짐

- 생산이 우선순위

기아의 용성 제품에 대한 만족도는 80%정도

인원관계로 수입검사는 안되고 있으며 공정상 문

제 발생시 사후 대처하고 있음(외주업체도 동일)

외주업체중 흥인은 CAPA는 작으나 품질은 우수

- 오너의 품질에 대한 마인드가 중요

타사의 경우 품질관리팀이 세분화/ 전문화 되어 있

으나 (보증,검사,품질관리) 용성은 1인3역

- 품질 검사시 보증쪽에 문제가 되면 현장 파견 어

야 하므로 집중어려움

전문성 부족됨

전문성 부족에 의한 한계점- 세분화/전문화 안됨

- 외주업체 capa초과시 불량율 증가

해외크레임에 대한 무방비

우수 품질업체에 대한 벤치마킹 부재- 핵심과제 품질

전문성 부족에 의한 한계점- 세분화/전문화 안됨

- 외주업체 capa초과시 불량율 증가

해외크레임에 대한 무방비

우수 품질업체에 대한 벤치마킹 부재- 핵심과제 품질

PurchasingR&D

- 169 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – 영업

High Medium Low


& SalesProducing


영업관리영업관리

영업관리 범위- 신규차종 개발관련은 개발실에서 담당(PILOT P1,P2)

- 영업에서는 생산과 연계한 관리만 함동종업계에서는 영업 부서가 없으며 종합생산 관리부서로 전환 중 – 수주를 위한 영업이 아니라 관리를 위한

영업임가아차 결재방법 – 수출물량(70%)은 현금 1회/월

내수물량은 어음 1회/주외주업체와 직접적인 접촉수단은 전화/fax/개인 메일에의존함.의사소통문제(외주재고 발생 등)매출에 비수기(1-3월)성수기 존재함IT에 대한 필요성 모두 인식하고 있음경쟁사대비 용성은 규모는 작지만 순위에서는 상위에있음 – 품질 우위

개발초기부터 끝까지 책임지고 있는데 비하여 인원이적음- 사무실의 관리는 가능하나 현장은 어려움- 필요 시 인원을 공급 받기가 어려움

영업관리 범위- 신규차종 개발관련은 개발실에서 담당(PILOT P1,P2)

- 영업에서는 생산과 연계한 관리만 함동종업계에서는 영업 부서가 없으며 종합생산 관리부서로 전환 중 – 수주를 위한 영업이 아니라 관리를 위한

영업임가아차 결재방법 – 수출물량(70%)은 현금 1회/월

내수물량은 어음 1회/주외주업체와 직접적인 접촉수단은 전화/fax/개인 메일에의존함.의사소통문제(외주재고 발생 등)매출에 비수기(1-3월)성수기 존재함IT에 대한 필요성 모두 인식하고 있음경쟁사대비 용성은 규모는 작지만 순위에서는 상위에있음 – 품질 우위

개발초기부터 끝까지 책임지고 있는데 비하여 인원이적음- 사무실의 관리는 가능하나 현장은 어려움- 필요 시 인원을 공급 받기가 어려움

Capa 초과 및 기급 발주 시 품질 하락.

원활한 의사소통 미비

- 전화 /fax/ 개인 E-Mail에 의존


전산화 외주관리로 인한 수작업에 의한 관리 많

음

후속 프로젝트 수주의 정책적인 문제존재

Capa 초과 및 기급 발주 시 품질 하락.

원활한 의사소통 미비

- 전화 /fax/ 개인 E-Mail에 의존


전산화 외주관리로 인한 수작업에 의한 관리 많

음

후속 프로젝트 수주의 정책적인 문제존재

PurchasingR&D

- 170 -

3. 인터뷰 정리

인터뷰 요약 – 인사 및 기타

High Medium Low


& SalesProducing


IT부분IT부분

현재 UNIX시스템 사용 중으로 개발 및 보수유지는 외주

업체가 하고 있음

Excel정도의 DATA관리 수준

ERP 도입을 생각하고 있으나 비용문제로 고려 중

문제점

- 자체 전산요원이 없고 외주업체 관리하므로 사소한

ERROR시에도 업무 중단됨

- 업무 개발시도 어려움 – 관리회계에 어려움

현재 UNIX시스템 사용 중으로 개발 및 보수유지는 외주

업체가 하고 있음

Excel정도의 DATA관리 수준

ERP 도입을 생각하고 있으나 비용문제로 고려 중

문제점

- 자체 전산요원이 없고 외주업체 관리하므로 사소한

ERROR시에도 업무 중단됨

- 업무 개발시도 어려움 – 관리회계에 어려움


기능별 data관리 수준의 전산화


기능별 data관리 수준의 전산화

PurchasingR&D

H.RH.R

직급별 인력 불균형

- 임금구조 및 CDP등의 부재로 1-2년내 이직율 높음

- 삼각형 구조로의 변환이 시급

(현재 기사급의 직원이 근무년수 2-3년 안에 들어

오면 직급을 줄여 삼각형 구조로 만들 예정)

직무관리가 안되고 있으며 인사관리 기준도 부재함

직급별 인력 불균형

- 임금구조 및 CDP등의 부재로 1-2년내 이직율 높음

- 삼각형 구조로의 변환이 시급

(현재 기사급의 직원이 근무년수 2-3년 안에 들어

오면 직급을 줄여 삼각형 구조로 만들 예정)

직무관리가 안되고 있으며 인사관리 기준도 부재함

역삼각형 구조의 인력구조- 비용증대 및 인사적체 유발

직무관리/인사관리 미비

역삼각형 구조의 인력구조- 비용증대 및 인사적체 유발

직무관리/인사관리 미비

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후속 프로젝트에 대한 정책적인 문제 존재

핵심역량 집중을 위한 중장기 전략 부재

동종 선진업체 Benchmarking 부재

부정적인 면을 강조하는 조직문화 – 직원 사기저하

체계적인 인사 평가제도 미흡

조직의 시너지효과 낮음

사업다각화 및 제품다양화 필요

팀간에 조직문화의 갈등이 존재

체계적인 조직의 운영 필요

직원 성과평가 및 보상제도에 대한 불만

조직 불균형(사원과 팀장 사이 중간계층 미흡)

과다한 목표

임시방편 위주의 업무

경영전략(Strategy)

조직,조직문화(Culture)

인적자원관리(HR)

기타관리(Others)

CEO개인의 자질에 따라 조직이 운영


전략 부문 주요 현안

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제품매출원가의 정확한 산출이 불가

단순한 관리회계로 의사결정 지원의 한계

경영전략(Strategy)

조직,조직문화(Culture)

인적자원관리(HR)

기타관리(Others)

재무현안(Financial Issues)

월 마감 및 결산절차 지연

원가회계의 정확성 결여

관리회계 기능 부재

InterviewInterview

상위차원의상위차원의

주요현안주요현안 도출도출


재무 부문 주요 현안

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연구개발(R&D)

구매(Purchasing)

생산(Manaufacturing)

마케팅/판매(Marketing)

물류(Logistics)

재고(Inventory)

하네스와 시너지 효과를 낼 수 있는 부품개발 필요

Guest(기아파견 연구인력) 양성 필요

구매단가 인하에 제한적인 상황

자금결제방법 변경에 의한 Cost Down미비

원부자재 공급처별 ABC분석 필요

외주업체 재고관리 미흡으로 자금부담 가중

중국 등 외주업체와 정보공유가 안됨

자재관리 전산화가 초보적 단계

기아차의 정보취합 미흡으로 단종 및 설계변경으로 인한재고부담 가중

일부 구매품목은 적시공급이 어려움

선입선출이 되지 않고 있음

긴급 물량에 대한 대처 방안 부재


CAD시스템과 양산의 연계(전산화)필요

원자재/공정/외주 재고에대한 통합적 관리 필요


운영 부문 주요 현안 (1)

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연구개발(R&D)

구매(Purchasing)

생산(Manufacturing)

마케팅/판매(Marketing)

물류(Logistics)

재고(Inventory)

기아차 매년 일정비율(3%) 판가 인하

기계설비 노후화로 불량 및 가동율 저하

매출처 다변화에는 한계 있음

매출 비수기(1~3월).성수기 존재함

불량의 원인은 주로 압착 불량임

중국 현지법인 및 위해 임가공 공장에 대한 물류관리가여러 부서에서 다원적으로 중복 관리

기아차의 잦은 생산계획의 변경 및 긴급 오더로 생산성증가에 장애

중국지역 물류비 가중(화물선 운항 횟수가 주요원인)

수작업에 의한 물류관리 시스템

후속 프로젝트 수주의 정책적 문제 존재 체계적인 재고관리 미흡(총괄 경리과)

Item이 많아 재고관리 정확도 떨어짐


단종.설계변경으로 불용자재와 장기 체화재고 발생되고있으나, 기아차의 보상은 극히 일부분


운영 부문 주요 현안 (2)

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cfs7.blog.daum.netcfs7.blog.daum.net/upload_control/download.blog?fhandle... · 목차목차 I. 회사현황 1. 회사개요 2. 제품소개 3. 경영구조 II. 외부환경분석