Ch 2 管理思潮的演進

Ch2 管理思潮的演進

章首案例： UNIQLO 風潮 - 柳井正「本質」管理策略2.1 　管理的起源2.2 　科學管理的運動2.3 　行政理論2.4 　管理科學學派2.5 　組織行為學派2.6 　當代管理理論的發展 2.7 　管理思潮的回顧與展望章內個案：一個幕僚單位的故事章末個案：阿里巴巴

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章首案例： UNIQLO 風潮UNIQLO 的變革歷程柳井正「本質」管理策略講求「任何人都能穿」的設計理念日本國民品牌，以顧客角度思考購物體驗以「標準店」的模式，透過不斷的複製快速展店單一標準化的複製展店模式，其優點及缺點為何﹖

面對 Zara 及 H&M 該如何回應﹖

東方的企業精神是否能適用於西方社會﹖是否需要改變以回應在地化﹖怎麼做﹖

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知識經濟的年代(1988 年到 2000

年 )

行銷與多角化時代(1946 年到 1960

年 )

策略管理的興起(1960 年到 1970

年 )

企業重組的時代(1970 年到 1988

年 )

科學管理時代(1950 年之前 )　　科學管理學派　　行政理論學派　　管理科學學派　　組織行為學派

管理思潮的演進

圖 2-1 管理思潮的演進

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2.1 　管理的起源

2.1.1 管理的早期發源2.1.2 工業革命對管理的影響2.1.3 鐵路和系統化管理對管理的影響

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2.1 　管理的起源

管理的早期發源

18 世紀末到十九世紀初，英國所發生的農業、製造業與運輸業的重大改革，影響了英國的政治社會經濟與文化。其後散布到歐洲與北美。

亞當‧史密斯 (Adam Smith) 於 1776 年提出國富論 (The wealth of Nations) ，提倡分工乃是利用比較優勢以創造財富之途

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2.1 　管理的起源（續）工業革命對管理的影響

工業革命的早期開始出現工廠體系開始使用機器生產機器大量生產與鐵路運輸便利使得大型企業興起，開始需求正式化的管理活動

鐵路和系統化管理對管理的影響Daniel Craig McCallum 在 1855 成為 New York & Erie Railway 的總經理，最早發展出正式組織圖。Henry Poor 是美國鐵路雜誌的編輯，他提倡 McCallum的理念，並提出三項原則：資訊、溝通、組織。之後又加入團隊精神，以消除勞動者對系統化管理的抗拒。

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2.2 　科學管理的運動

科學管理 (scientific management) 運動是現代管理的起源，強調提高效率，著重在操作層面上進行科學研究，以提出科學的方法協助組織工作。2.2.1 菲德烈．泰勒

2.2.2 亨利．甘特

2.2.3 法蘭克．吉爾伯斯

2.2.4 哈靈頓．艾莫森

2.2.5 科學管理的討論與今日的運用

Ch 2 管理思潮的演進

菲德烈．泰勒被稱為科學管理之父，他致力於以科學化的方法改善工人的產出，區分生產行為為自然生產行為與系統化生產行為。

他的理念如下：尋找最具效率或高產出的工作方法在一開始選用工人時就用科學化的方法運用按件計酬提供工人財務誘因設立工頭，並區分工頭與工人的功能，工頭應負責規劃與檢查

2.2.1 菲德烈．泰勒

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2.2.2 亨利．甘特甘特 亦倡導使用科學的方法來提升效率。

甘特提出的「任務及獎金 (task and bonus) 」的薪資體系，此薪資體系較泰勒的「按件計酬」更具有人性關懷的層面。他相信他的薪資體系能給予工作者安全的支柱，因而可增加其士氣及產量。

甘特提出的「甘特圖 (Gantt Chart) 」，此圖形可表示生產的時間表，協助管理者控制生產的進度。目前很多專案計畫都會列上甘特圖，以明確表示計畫中每一個程序活動的開始與結束時間 。

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2.2.3 法蘭克．吉爾伯吉爾伯斯的研究大部份是關於建築業的，他最著名的研究是砌磚工作的研究。他的方法是透過動作研究 (motion study) 使工人可以用更有生產力卻更輕鬆的方法，來完成每日的工作。吉爾伯斯發展一套人類手勢動作的分類系統，包含了十七項分解動作。如：尋找、抓緊、握住等。他們稱之「動素(therblig) 」。這套系統使他們能以更精準的方式，來分析工人手部的動作。吉爾伯斯和他的妻子提出「升遷的三個職位計畫 (three position plan of promotion) 」，他們認為這個計畫可以增進工作表現，且可以吸引、掌握想要升遷的工人。在這個計畫下，員工必須做好本身的工作，為下一個更高的職務做準備，以及訓練接棒人。

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2.2.4 哈靈頓．艾莫森

艾莫森有「效率主教 (high priest of efficiency) 」之稱。

艾莫森著有「效率的十二原則」一書。其口號是「消除閒蕩和惡意的浪費 (eliminate wanton,

wicked waste) 」。

艾莫森是第一批注意到企業經理可以向軍隊學習的人。他將「參謀本部」的觀念帶入較高的組織階層中，類似今日的幕僚或策略規劃經理人。

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2.3 　行政理論又稱為程序學派，偏重於與管理者相關的層面及整個組織之上。2.3.1 亨利．費堯

2.3.2 路德．古力克

2.3.3 馬克思．韋伯

2.3.4 柴斯特．巴納德

2.3.5 賀伯特．賽門

2.3.6 行政理論的討論與今日的運用Ch 2 管理思潮的演進

2.3.1 亨利．費堯

費堯是第一個為管理基本理論建立架構的人，被稱為行政理論之父，同時也被稱為現代管理理論之父。

費堯整理出他在管理生涯中最常使用的十四項管理原則，並強調在相同的情況下，不見得要採用相同的原則，因為不同的情境需要不同的顧慮。

費堯也思考公司應該如何組織的問題，他認為與工業有關的活動可以分成六個部份，為技術活動、商業活動、財務活動、維持安全活動、會計活動與管理活動。

費堯指出管理的活動與其它五個活動的功能相當不同，包含五個要素：計畫、組織、指揮、協調和控制。

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1.分工原則 (division of labor) ：分工主要是為了專門化並提高工作效率。

2.權威原則 (authority) ：管理者有指揮的權威。一個有效能的領導者必須擁有從技巧、經驗和性格而來的個人權威。

3.紀律原則 (discipline) ：員工需自願遵守規則與組織的規定。 4.統一指揮原則 (unity of command) ：任何一位員工，均應只有一

位上司，不應接受兩個上司的命令，否則容易引起混淆和衝突。5.統一方向原則 (unity of direction) ：具有同一目標之工作，均應只有一個主管及一套計畫，朝同一方向努力。

6.個人利益小於團體利益原則 (subordination of individual interests to the common good) ：整體來說，個別員工的利益不應優先於組織的利益，可藉由下列方式督導員工：

(1) 勞資雙方公平的協議　 (2) 管理者立下良好榜樣 (3)平時的督導

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亨利‧費堯的十四點管理原則

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7.員工薪酬原則 (remuneration of personnel) ：任何薪酬制度須具備以下特點：

(1)公平待遇 (2)績效獎勵 (3) 適度獎勵8.中央集權化原則 (centralization) ：簡單結構及例行性工作，應採

較大程度之集權；反之，應採分權。集權化的程度應視工作性質而定。

9.組織的階層鏈鎖原則 (scalar chain) ：為了便於命令和報告，組織由最高層到最低層的權力路線應予正視；可分為：

(1)骨幹原則 (skeleton principle) ：組織須有明確之階層劃分及鏈鎖

關係 (垂直關係 ) ，以利命令下達與意見溝通。 (2)跳板原則 (gangplank principle) ：不同部門相同階層的單位可互

相自行協調 (水平關係 ) 。Ch 2 管理思潮的演進

亨利‧費堯的十四點管理原則 ( 續 )

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10.秩序原則 (order) ：依據個人專長委派其適當的職務，如此人力資源才能發揮最大的效用。

11.公正原則 (equity) ：管理者對員工應該公平、和善。12.任期的穩定性原則 (stability of tenure) ：管理者應減少人員的流

動率，維持人事的穩定。13.進取原則 (initiative) ：管理者應留下空間讓部屬去發展與完成計畫，如此組織才能培養出更具創意的點子，部屬也有成就感。

14.團隊精神原則 (esprit de corps) ：高階主管須強化員工之團結及協調合作的精神。

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亨利‧費堯的十四點管理原則 ( 續 )

2.3.2 路德．古力路德．古力克將管理者的功能用字母組成 POSDCORB而聞名， POSDCORB各個字母的的意義是：規劃 (planning)

組織 (organization)

用人 (staffing)

指引 (directing)

協調 (coordinating)

報告 (reporting)

預算 (budgeting)

古力克從組織中，將用人或一般人事功能給分出來。另外他用指引 (directing) 較不苛刻的字眼來代替費堯的指揮 (command) 。報告和預算是控制中能中很重要的一部份，雖然預算也具備規劃的功能。古力克在管理思想方面最重要的貢獻是部門化理論。他提出歸類的方法，將組織分割成不同的部門。

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2.3.3 馬克思．韋伯

德 國 的 社 會 學 家 馬 克 斯 ． 韋 伯 提 出 官 僚 體 系 (bureaucracy) 或稱科層體系的觀念，作為管理大型企業的標準組織。他指出科層體系具備以下幾點原則：清楚分化的勞力分類以造成專精化的提高依據權威階層，將組織中的職位結構化，以產生明確的命令連鎖。制定管理員工行為和決策的正式規章制度。此規章應保證決策的一致性、協調性，並提供人員升遷管道的一致性。

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2.3.3 馬克思．韋伯 （續）

員工在執行其勤務時，應保持徹底的、不受個人情感影響的超然立場，如此情感才不會擾亂客觀的判斷。以技術水準為基礎，嚴格地挑選員工。員工是生涯導向的。另外，根據成就或年資來決定升遷。酬勞則用薪水和附屬福利 ( 如退休金 ) 的形式。

韋伯把這種組織的形式稱為「理性法制模式」，與這種模式對立是「個人魅力領導模式」和「傳統領導模式」。

科層體系的權力來源：法制理性權力

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2.3.4 柴斯特．巴納德巴納德挑戰一般的組織觀念，他不認為組織只是為了某些明確的目標來統籌一群人的行為。在一個群體中，個人和組織的行為都直接或間接的相互關聯、相互倚賴。他對組織的定義是「兩人或兩人以上的工作體系，有意識地協調行為把力量組織起來的系統」。他首先提出，為求成功，一個組織必須兼顧效能 (effectiveness) 與效率 (efficiency) 。 巴納德強調去做組織的工作並非管理者的職責，管理者的職責是扮演一個維持組織運作的專業化角色。他提出管理者所執行的三項重要職能： (1) 建立溝通制度， (2) 提供個人必要的服務， (3) 明確的陳述組織的目的。巴納德也在企業中加入道德的層次，他認為高階管理人員不僅應該遵守一套複雜的道德規範，還應該為其他人創造道德規範，這個看法擴大了高級管理人員的角色，使高階管理者的職責擴大到比較開闊、抽象的層次，如價值觀的創造與願景的樹立。

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2.3.5 賀伯特．賽門

一九七八年諾貝爾獎得主賀伯特．賽門的研究主要是由巴納德的概念所出發的。

賽門認為組織是最初的決策結構，個人不能理性的作出複雜的決策。因此，組織的原始功能是去發展和限制組織的範圍。而此功能又是透過組織的階層結構、政策、程序、資訊溝通管道和訓練計畫來完成。

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章內個案：一個幕僚單位的故事

吉米‧卡特任職美國總統時的真實案例順口提出的報告要求何以變成命令？科層體制的問題為何？如何改善組織內部溝通的正確性？

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2.4 　管理科學學派

管理科學 (management science) 就是利用數學模型來幫助管理者做決策。管理科學也被稱做：數字管理 (management by numbers)

分析式管理 (analytic management)

作業研究 (operation research)

計 量 管 理 學 派 (quantitative approach to

management)

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管理科學包括哪些內容？ 管理科學 (management science) 代表管理思想進化中另一個重要的課題；有時也被稱做：數字管理 (management by numbers)

分析式管理 (analytic management)

作業研究 (operation research)

計量管理學派 (quantitative approach to management)

管理科學包括統計決策模型、最適化模型、資訊模型與電腦模擬等在管理上的應用。例如：線性規劃技術經濟訂購量模型新產品擴散模型

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2.5 　組織行為學派

是早期管理思想的主要學派之一，他們將重點放在「人」的組織上。2.5.1 早期的工業心理學家

2.5.2 霍桑研究

2.5.3 組織行為學派的討論與今日的運用

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2.5.1 早期的工業心理學家

孟斯特柏格 (Hugo Munsterberg)

艾爾頓‧梅堯 (Elton Mayo)

Ch 1 管理概論 2-27

雨果‧孟斯特柏格 孟斯特柏格曾任哈佛大學的實驗心理學教授，他將心理學應用在工業問題之上。

他指出工業心理學有三個重要的課題：

找出最適合的人選 (the best possible man) ，也就是工作者的心理和生理條件應該符合工作需求。

決定最適當的工作 (the best possible work) ，也就是工作的理想心理狀況。

製造最令人滿意的效果 (the best possible effect) ，即影響工作者的最佳動機。

他認為人是組織最重要的資產，應該被好好管理。

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艾爾頓‧梅堯梅堯是澳洲的心理學家，曾任教於哈佛商學院，是人性關係運動 (Human Relations Movement) 的創立者，並以他的霍桑研究 (Hawthorne Studies)聞名於世。霍桑研究乃是自 1924 年至 1932 年之間於芝加哥的西方電氣公司 (Western Electric Company) 霍桑廠的研究成果，代表著管理思想的重要轉捩點。研究者發現，除了工人所身處的物理性的工作條件之外，工作環境中的社會情境也會影響工人的產出。他指出，工人有其需要與慾求，組織應設法滿足之。霍桑效應 (Hawthorne Effect)指的是當人們發現自己被別人觀察時，他會表現得比平時更好，以維護其自尊，而形成短期的生產力上升的現象。

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2.5.2 霍桑研究

何謂霍桑效應？當人們知道自己成為被觀察的對象，而改變行為的傾向。

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2.6 　當代管理理論的發展

2.6.1 行銷管理與多角化的時代(1946年到1960年)

2.6.2 策略管理的時代(1960年到1970年)

2.6.3 企業重組的時代(1970 年到 1988 年 )

2.6.4 知識經濟的時代 (1988 年到 2000 年 )

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2.6.1 行銷管理與多角化的時代(1946 年到 1960 年 )

行銷管理的變革「由內向外」與「由外向內」的觀點「銷售導向」哲學與「行銷導向」哲學為顧客創造價值的行銷活動

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2.6.2 策略管理的時代(1960 年到 1970 年 )

如何經營多角化事業，讓多角化發揮效果，成為重要的管理議題。組織的發展必須與外在環境密切配合。發展出的觀念是：高階層管理者負責決定企業的策略定位與長期目標，並交由各部門主管執行，合理的分配資源，以突破現狀及對付競爭者。

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2.6.3 企業重組的時代(1970 年到 1988 年 )

大型組織的不經濟現象使得企業必須重新思考組織活動與工作的方式企業再造 (business restructuring)

主要目的是將原本分散在各部門的工作，按照最有利於企業營運的作業流程重新安排，使企業能有效因應市場的變動。 縮減規模 (down-sizing)

企業縮減雇用員工人數。

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2.6.4 知識經濟的時代(1988 年到 2000 年 )

競爭優勢來自於知識

企業應將員工個人的知識轉化為企業的集體知識

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2.7 　管理思潮的回顧與展望

管理的焦點移轉到顧客的需求管理的焦點移轉到環境與競爭者管理的焦點重新移轉到管理效率知識管理的興起注重不斷地創新以合夥夥伴來看待部屬高階領導者作為願景的塑造者

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章末個案：阿里巴巴成立於 1999 年，為世界最大 B2B電子商業網站馬雲認為未來企業必須具備四大要素，分別是：開放的思想、分享的精神、承擔責任，以及全球化跨國公司在回應在地化時，該如何維持企業原本精神與文化﹖

創業者精神在創業時所扮演的角色為﹖

阿里巴巴有哪些成功因素值得其他網路公司仿效學習呢﹖

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