chapitre 11 LA FoncTion conTRôLe de GesTion – REPORTInG

chapitre 11LA FoncTion conTRôLe

de GesTion – REPORTInG – AudiT inTeRne

un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d’un tableau de bord du Groupe sur une base mensuelle.

La direction du contrôle de gestion de la holding, compo-sée de cinq contrôleurs de gestion, a pour mission d’assurer le suivi de la performance globale du Groupe et des filiales, par la mise en place et l’exploitation d’indicateurs et de tableaux de bord de gestion adaptés.

Travaillant en étroite collaboration avec les autres directions fonctionnelles du Groupe et agissant tant sur le plan des consta-tations que sur celui des prévisions, elle permet notamment :• de définir les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour

les atteindre ;• de comparer les performances avec les objectifs fixés ;• d’ajuster les moyens de détection d’éventuelles anomalies.

Le système de reporting mis en place couvre l’ensemble des acti-vités (production, service, distribution) et des fonctions (achats, logistique, ressources humaines) du Groupe.

un contrôleur de gestion est affecté à chacune de ces activités.Les différents reportings sont élaborés selon une fréquence

mensuelle, favorisant ainsi la réactivité en cas de dérive de résultats.

La fonction d’audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remon-tées par les filiales.

11.1 Le conTRôLe de GesTion d’un GRoupe

Le contrôle de gestion, souvent perçu comme quasi synonyme du contrôle budgétaire – c’est- à- dire le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utili-sées avec efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation –, comporte des aspects bien plus vastes. Agissant à la fois sur le plan des constatations et sur celui des prévisions, gérant des données tant comptables que financières, techniques et commer ciales, et chargé de la production de tableaux de bord et de synthèses chiffrées, commentées et assorties de conseils et de recommandations, il permet :• de maîtriser la conduite des entreprises en prévoyant les évé-

nements et en s’adaptant aux évolutions ;• de définir les objectifs et les ressources nécessaires pour les

atteindre ;• de comparer les performances avec les objectifs fixés, puis de

corriger les objectifs et d’ajuster les moyens. enfin, le déve-loppement singulier du groupe Altrad, fondé sur une crois-sance tant interne qu’externe, amène à distinguer, comme le préconise la littérature américaine sur le sujet, le contrôle de gestion opérationnel et le contrôle stratégique.

11.1.1 Le contrôle opérationnel

Le contrôle opérationnel, dont le rôle primordial est d’optimi-ser la rentabilité des entreprises du Groupe, consiste à agréger, analyser et interpréter les performances prévues et réalisées, puis à en informer la direction de l’entreprise et celle du Groupe afin qu’elles puissent adopter les mesures correctrices appropriées

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ou tirer le meilleur parti d’une évolution favorable. Ainsi, le contrôle opérationnel concerne l’ensemble de la hiérarchie des sociétés et du Groupe dans toutes leurs décisions porteuses d’effets à court terme.

dans ce cadre, il revient donc à la direction du contrôle de gestion du Groupe :• de mettre en place un système d’information de gestion basé

sur les indicateurs de gestion les plus pertinents ;• d’organiser la collecte des informations qui alimenteront

une nouvelle base de données, sous une forme automatisée (à mettre au point en collaboration avec les services infor-matiques du Groupe) qui n’alourdisse pas le travail adminis-tratif, et de les fiabiliser, notamment en conseillant les chefs d’entreprise et les responsables opérationnels sur les méthodes de prévision et le calcul des indicateurs de gestion et de performance ;

• de mettre au point des procédures veillant à rendre les infor-mations disponibles en temps voulu et selon des méthodes cohérentes et homogènes à l’échelle du Groupe ;

• de créer et valider les tableaux de bord appropriés pour exploi-ter la banque d’informations, puis de contrôler ces infor-mations et en assurer le suivi selon une périodicité définie ;

• de prévoir ou d’aider à formuler les besoins des sociétés en moyens humains, financiers et techniques pour atteindre les objectifs fixés, d’élaborer les prévisions de budget avec les chefs d’entreprise et de s’assurer de la compatibilité des différents budgets ;

• d’analyser les écarts entre réalisations et objectifs afin de détecter les anomalies, d’ajuster les prévisions en fonction des écarts constatés et de revoir en conséquence les différents plans et budgets ;

• d’assurer le reporting, c’est- à- dire la remontée des informa-tions et des analyses, vers la direction générale du Groupe, les chefs d’entreprise et les responsables opérationnels concernés ;

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• de conseiller les chefs d’entreprise, de recommander des solu-tions d’amélioration après les avoir étudiées financièrement et avoir établi leur budget ;

• d’assurer le suivi des mesures correctrices, de vérifier leur mise en œuvre et de contrôler leurs résultats ;

• de proposer des procédures de récompense ou de sanction des écarts (positifs ou négatifs) entre les réalisations et les objectifs.

11.1.2 Le contrôle stratégique

dans un groupe tel que le nôtre, qui maîtrise son développe-ment au niveau opérationnel, le contrôle stratégique, qui inté-resse la direction générale du Groupe et les chefs d’entreprise dans leurs choix porteurs d’effets à moyen et long termes, est une dimension essentielle, car c’est à cette échelle que se posent les fondations de l’avenir du Groupe – le contrôle opération-nel optimisant quant à lui l’élévation, étage par étage. mais cette notion ambitieuse comporte aussi un corollaire plus grave, à savoir que toute erreur d’ordre stratégique sera plus lourde de conséquences et plus longue et difficile à réparer. c’est sur ce second plan que se déploient les autres missions de la direction du contrôle de gestion du Groupe :• au- delà du reporting opérationnel, informer la direction

générale de l’évolution des résultats obtenus par rapport aux prévisions ;

• transmettre à la direction générale toute information perti-nente sur les évolutions commerciales, concurrentielles, tech-nologiques, macroéconomiques, etc. ;

• orienter, en s’appuyant sur des prévisions et des informations chiffrées et qualitatives, les objectifs stratégiques du Groupe et de toutes ses composantes ;

• se projeter dans l’avenir, mener des études économiques, étu-dier pour (ou avec) les chefs d’entreprise des choix d’inves-tissement, selon les moyens de financement, la trésorerie et des critères d’appréciation financière tels que le taux interne

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de rentabilité, le délai de récupération du capital investi, la valeur actuelle nette, etc. ;

• en cas de décision d’investissement, contrôler la validité des prévisions et des estimations financières tout au long de la période prise en compte lors du choix ;

• en cas de reprise d’entreprise, contrôler l’exécution du plan de restructuration, suivre les coûts afin de les maîtriser et vérifier la réalisation des objectifs de rentabilité et de croissance tout au long du redémarrage.

11.2 L’oRGAnisATion des conTRôLes

La réalisation de ces différentes missions se fait dans le cadre de la configuration organisationnelle du Groupe, c’est- à- dire à la fois :• entreprise par entreprise, auprès des chefs d’entreprise ;• par pôle d’activité ;• par secteur d’activité, auprès du chef d’entreprise et/ou des

directeurs commerciaux et de production 1 : — pour les sociétés de service, le contrôle de gestion par-ticipe au processus de prévision et de suivi des marges sur affaires et des travaux en cours, ainsi que des encais-sements et des décaissements sur les différents chantiers,

— pour les entités commerciales, le contrôle de gestion par-ticipe à l’élaboration des tarifs et des marges, à l’analyse

1. certaines entreprises du Groupe ont leur propre responsable chargé du contrôle de gestion industrielle (analyse des prix de revient et des coûts de production, inventaire des flux matériels et stocks, opérations d’amélioration du rendement et de la productivité) ou commerciale (élaboration des tarifs et des marges, analyse de la rentabilité par produit, par marché et par zone, contrôle des coûts de dis-tribution et, en collaboration avec le directeur commercial, prévision des ventes et définition des objectifs commerciaux). ces responsables sont donc placés sous la double autorité du chef d’entreprise et de la direction du contrôle de gestion du groupe Altrad, dépendant hiérarchiquement du premier et fonctionnellement de la seconde.


de la rentabilité par produit, par marché, par zone ainsi qu’au contrôle des coûts de distribution,

— pour les sites de production, le contrôle de gestion par-ticipe au process de production et intervient en tant que conseil dans les décisions d’investissement, fiabilise et analyse les coûts de revient, valorise les stocks de matières premières, d’encours et de produits finis,

— pour chacune des directions transversales du Groupe, — pour chacune des progress units (dont la direction du contrôle de gestion a été d’emblée chargée de veiller au bon fonctionnement : contrôle de la périodicité des réunions, des procédures de dialogue, de concertation et d’adoption des décisions, maîtrise de la transmission des synthèses et des procès- verbaux, etc.), de manière à nourrir la réflexion collective en harmonisant modes de collecte, indicateurs et formules de calcul, conformément au rôle même de ces progress units – améliorer la produc-tivité du Groupe par des échanges fondés sur la compa-raison des savoir- faire et des performances d’entreprises exerçant une activité similaire.

enfin, la direction du contrôle de gestion étudie régulièrement la mise en place de nouveaux systèmes de contrôle, comme il en existe dans de nombreuses entreprises : contrôle des délais de livraison (entre entreprises et aux clients), de la qualité, de la sécurité, de la dimension écologique, de la gestion sociale, etc.

La mise en place de l’ensemble de ces dispositions réclame, autour du contrôle de gestion du Groupe, le soutien et la colla-boration active de toutes ses entités : chefs d’entreprise, services comptables, directeurs commerciaux et directeurs techniques, responsables des progress units, mais aussi services informatiques.

La direction du contrôle de gestion sollicite dès lors chaque entreprise pour recenser les indicateurs de gestion puis, au cours de séances de travail avec les services clés de chaque entité, leur expliquer les missions, les objectifs, les avantages et les

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procédures du contrôle de gestion. dans le même temps, elle cherche, avec l’aide des services informatiques, des solutions pour automatiser les informations.

11.3 L’ÉVoLuTion VeRs un conTRôLe de GesTion modeRne

La finalité du contrôle de gestion n’est pas de compiler des don-nées mais de rendre efficace et compétitive l’entreprise. il ne faut pas confondre la fin et les moyens, et ne pas finaliser les moyens (autrement dit, accumuler les données sans les exploiter).

Le contrôle de gestion du groupe Altrad est moderne en ceci qu’il développe une capacité à fournir des éléments de décision et de pilotage et un reporting pertinent, orienté vers l’analyse pour permettre la décision et l’action.

Le contrôle de gestion moderne permet de passer du mana-gement de contrôle au management de pilotage en redonnant toujours le sens des choses. dans ce cadre, la responsabilité des uns et des autres est majeure :• pour les filiales, il s’agit de renvoyer dans les temps conve-

nus et la pertinence attendue des données fiables pour une production d’information maîtrisée. une défaillance ou un déficit de reporting par les filiales produit des données non pertinentes, c’est- à- dire une analyse biaisée et un risque d’ac-tion mal à propos.

• pour la fonction transversale de contrôle de gestion, dès que la production des informations est maîtrisée, l’analyse des informations tout aussi maîtrisées devient le cœur de l’activité et le poumon de la décision.

par le passé, trop de temps a été consacré à compiler et reproduire une information non fiable, sans permettre un pilotage optimal. pour réussir cette ambition, tous les efforts sont aujourd’hui concentrés sur des outils de mapping* destinés à normaliser les


informations pertinentes et la remontée des données : établir les standards de remontée d’informations et qualifier les infor-mations pertinentes attendues quelles que soient les filiales afin de créer le référentiel Groupe (par exemple, qu’est- ce que le chiffre d’affaires, le coût horaire, etc.) qui assure la pertinence et l’homogénéité entre les filiales.

Le contrôle de gestion à l’ancienne – avec un rapport chambre d’enregistrement/production- analyse de 80/20 – tend à se moderniser : le passage à 20/80 facilite la pilotabilité du Groupe. dans cet esprit, le rapport de gestion du Groupe a été totalement revisité en 2012-2013, à la fois étoffé et rendu plus pertinent. il intègre aujourd’hui :• des informations clés comme l’évolution du chiffre d’affaires,

de la marge, des coûts, etc. ;• une analyse fine, mois par mois, de la rentabilité, qui n’exis-

tait pas ;• l’ebiTdA :

— global, — par secteur d’activité : production, négoce et location et services,

— par produit : échafaudages, brouettes, bétonnières ;• une analyse fine comparée entre ce qui a été réalisé et ce qui

avait été budgété…

un effort de sélection est fait pour déterminer les indicateurs intéressants orientés vers la réflexion et l’action, avec une traduc-tion graphique qui assure une meilleure lisibilité et une compa-raison dans le temps. une évolution vers les indicateurs métiers est en cours afin de permettre par exemple à la direction des Achats d’extraire les informations concernant l’évolution des prix, de croiser des informations quantitatives (évolution des prix) et qualitatives (taux de service client, taux de retour, qualité…).

La pilotabilité du Groupe n’est pas seule visée : il en est de même avec la responsabilité du dirigeant et de chacune des fonc-tions afin qu’ils puissent ainsi bénéficier d’une réelle efficacité

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dans leurs décisions. Les bons choix doivent être évoqués et faits au bon moment dès lors qu’on en connaît les enjeux.

on peut ainsi vérifier que le bFR est bien suivi, qu’il n’y a pas de dérapage au niveau des stocks et que la rentabilité prévue est bien atteinte.

11.4 L’oRGAnisATion de L’AudiT inTeRne

L’audit interne est une fonction fondamentale du management de l’entreprise. il permet de repérer les risques et d’améliorer les méthodes de travail en son sein. il s’agit d’examiner l’entre-prise sous tous les angles : commercial, comptable, fiscal, finan-cier, informatique, production, etc. cet examen des pratiques de chaque service permet d’émettre des recommandations et d’implanter des améliorations continues.

L’audit interne est une activité indépendante d’évaluation dont l’objectif est de créer de la valeur ajoutée, d’accroître la rentabilité à long terme, d’assurer le fonctionnement efficace du Groupe ou de l’améliorer si besoin. À ce titre, l’audit interne est une partie intrinsèque et continue des activités de l’entreprise et non un simple complément ponctuel.

Généralement le travail est mené par une personne indépen-dante aux compétences multiples et se décompose en plusieurs phases :• préparation de la mission par la conception des tests d’éva-

luation dépendant du thème retenu : il s’agit de prendre connaissance du domaine à auditer, d’identifier et d’évaluer les risques ;

• enquête : l’auditeur réalise les tests préparés en amont (entre-tiens, questionnaires, collecte de documents, visite de sites, inventaires, etc.), il détermine les risques et leur origine ;

• synthèse comprenant un compte rendu des résultats de l’audit et des recommandations si les risques ne sont pas maîtrisés (diagnostic et pronostic) ;


• suivi de la mise en application des recommandations : celles- ci se traduisent en plans d’action à mettre effectivement en œuvre (thérapie). Les effets de ces actions correctrices doivent être contrôlés et être effectivement positifs.

cependant, au sein du groupe Altrad, cette fonction d’audit interne est conçue différemment, elle est “éclatée” en raison d’une volonté d’amélioration continue et de la structure matri-cielle du Groupe. en effet, l’audit interne est réalisé par tous. ce type de fonctionnement représente un point fort en matière de compétences techniques mais peut devenir un point faible en raison de l’absence de vue globale du fonctionnement du sys-tème. chacun réalisant de l’audit, il paraît superflu de créer un poste généraliste d’auditeur interne. en revanche, afin d’obtenir cette vue d’ensemble du fonctionnement du Groupe, il serait intéressant de regrouper les rapports de toutes les personnes réalisant de l’audit interne dans leurs domaines de compétence respectifs et de réfléchir à des solutions globales d’améliora-tion. ce travail serait conduit par un conseiller en amélioration continue avec pour point de départ les objectifs fixés par la direction générale en début d’année. cette dernière définirait un cahier des charges comprenant les missions, leurs objec-tifs, la fréquence des interventions, etc. Les compétences du consultant ne seraient pas techniques, mais celui- ci aiderait dans la recherche de solutions en regardant ce qui se fait ailleurs et en adoptant un point de vue global, indépendant et exté-rieur – extérieur car un auditeur interne, par habitude, peut manquer d’esprit critique et passer à côté de divers problèmes.

Le consultant ou conseiller pourrait ainsi :• synthétiser les différents rapports d’audit, dont une forme

commune peut être envisagée ;• aider chacun de ses interlocuteurs à trouver des solutions

en cas de problème, par un travail de réflexion mené en collaboration étroite ;

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• réfléchir à des solutions et émettre des recommandations pour améliorer le fonctionnement global du Groupe ;

• décloisonner et améliorer le langage commun ;• initier le changement ;• faire des propositions de travail à court et long termes ;• avoir une vue systémique, extérieure et indépendante du

fonctionnement du Groupe.

ce travail est complété par les résultats à venir de l’enquête satisfaction client qui sera préalablement adressée en interne aux commerciaux.

il se déroulera de la manière suivante :• définition des objectifs par la direction générale en début

d’année ;• travail réalisé par tous, en relation avec le consultant en cas

de difficulté ;• rapport en milieu d’année. Le consultant synthétise les rap-

ports et émet des recommandations ou propose des ajuste-ments si nécessaire ;

• suivi par tous de la mise en application des recommandations en relation avec le consultant en cas de problème.

cette nouvelle fonction respecte la transversalité du Groupe puisqu’il ne s’agit en rien d’une hiérarchie supplémentaire.

Les divers rapports d’audit transmis au consultant et à la direction pourraient adopter une forme commune contenant les éléments suivants :• des éléments génériques tels l’intitulé du rapport, son sujet,

le nom du rapporteur et celui du destinataire ;• des éléments propres à l’audit :

— le recensement des points forts par thèmes : l’implication, les méthodes de travail, les bonnes pratiques, etc. cet aspect développe la satisfaction et la motivation,

— le recensement des points faibles : il s’agit d’identifier les risques qui nécessitent des améliorations,


— le dénombrement de l’ensemble des non- conformités, c’est- à- dire les écarts par rapport à une exigence. il convient dès lors de répondre aux questions “Qui ? Quoi ? où ? Quand ? comment ? combien ?” et de relier ces faits à une exigence précise (norme, règlement, pro-cédures de la zone rouge, etc.),

— le recensement de l’ensemble des opportunités d’amélio-rations : proposer des actions et en expliquer l’intérêt,

— les conclusions de l’audit.

cette nouvelle fonction permet une amélioration continue, bénéfique à l’intérêt général. ce n’est pas un outil de contrôle ou de sanction mais une aide, un appui en cas de difficulté et une mise en perspective globale.

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