Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer

KAROLINSKA INSTITUTET Institutionen för Lärande, Informatik, Management och Etik Medical Management Centre Rev. 2010-04-29 Monica Nyström, Tel: 08-52483620 / 070-265 90 40 E-post: [email protected]

Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer

– Utmaningar, hantering och utvecklingsmöjligheter

Monica E. Nyström 2009

Medical Management Centre, Institutionen LIME, Karolinska Institutet Institutionen för Psykologi, Umeå universitet

På uppdrag av Sveriges Kommuner och Landsting

Nyström, M. E. 2009 - Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer

2

INNEHÅLL Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer ................................................................................................ 1 – Orsaker, effekter, hantering och utvecklingsmöjligheter ...................................................................................................... 1 INNEHÅLL ....................................................................................................................................................................................... 2

Introduktion ................................................................................................................................................................................... 3 DEL I – Chefsrollens utmaningar, svårigheter och möjligheter .............................................................................................. 5

Definitioner av chef och ledare – formella och informella roller .................................................................................................. 5 Chefsrollen som del i ett komplext organisatoriskt system ........................................................................................................... 9 Chefsrollen och rollteorier ........................................................................................................................................................... 13 Skapande, förhandling och förändring av rollen ......................................................................................................................... 15 Subjektiv roll och individens hantering av rollen och dess dynamik ........................................................................................... 17 Förväntningar på chefer och ledare ............................................................................................................................................. 19 Vanliga rollproblem .................................................................................................................................................................... 20 Några studier om chefers rollsituation inom offentlig verksamhet .............................................................................................. 24 Hur kan en chef förbättra och utveckla sin rollsituation? ............................................................................................................ 28 Situationen för framtidens chefer – en utmaning för organisationen? ......................................................................................... 29 Diskussion ................................................................................................................................................................................... 30 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation ............................................................................... 31 Referenser ................................................................................................................................................................................... 31

DEL II - Chefsuppdragets villkor och förutsättningar ........................................................................................................... 36 Den offentliga organisationens möjligheter och begränsningar................................................................................................... 36 Rekrytering, introduktion och socialisering av chefer ................................................................................................................. 38 Anställningsformer och arbetsförhållanden ................................................................................................................................. 41 Delat ledarskap ............................................................................................................................................................................ 47 Kompetensutveckling för chefer ................................................................................................................................................. 48 Avveckling av chefer .................................................................................................................................................................. 52 Diskussion ................................................................................................................................................................................... 52 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation ............................................................................... 53 Referenser ................................................................................................................................................................................... 54

DEL III - Chefers tillgång till organisatoriskt och socialt stöd ............................................................................................... 57 Administrativa stödfunktioner och organisatoriskt stöd .............................................................................................................. 57 Relationer till överordnade chefer och chefskollegor .................................................................................................................. 59 Mentorskap, coachning, konsultation och handledning i grupp .................................................................................................. 60 Diskussion ................................................................................................................................................................................... 65 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation ...................................................................................... 66 Referenser ................................................................................................................................................................................... 66

DEL IV - Belöningssystem för chefer ....................................................................................................................................... 69 Motivation och prestation ............................................................................................................................................................ 69 Belöningssystem för chefer och anställda ................................................................................................................................... 74 Relationen mellan organisationen och belöningssystemet........................................................................................................... 78 Kan belöningssystem verkligen påverka motivation, beteende och prestation? .......................................................................... 80 Diskussion ................................................................................................................................................................................... 81 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation ...................................................................................... 82 Referenser ................................................................................................................................................................................... 82

DEL V - Friska företag, hälsofrämjande ledarskap och chefers hälsa .................................................................................. 84 Att vara nöjd och tillfredsställd med sin arbetssituation .............................................................................................................. 84 Stress och ohälsa ......................................................................................................................................................................... 85 Några exempel på effekter av dålig arbetsmiljö .......................................................................................................................... 89 Friska företag, hälsosamma arbetsplatser och hälsosamt ledarskap ............................................................................................ 90 Chefers hälsa och välbefinnande ................................................................................................................................................. 96 Diskussion ................................................................................................................................................................................... 97 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation ................................................................................... 98 Referenser ................................................................................................................................................................................... 98

DEL VI – Chefsuppdragets relation till genus, mångfald, ålder och socialt ansvar ........................................................... 101 Chefsuppdraget ur ett genusperspektiv ...................................................................................................................................... 101 Chefskap, jämlikhet och mångfald ............................................................................................................................................ 106 Att värna om de äldre medarbetarna – age management ........................................................................................................... 108 Att ta ansvar för samhällets miljö, hälsa och sociala välfärd – Corporate Social Responsibility (CSR) ................................... 110 Diskussion ................................................................................................................................................................................. 111 Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation ................................................................................. 111 Referenser ................................................................................................................................................................................. 112

DEL VII – Sammanfattning, diskussion och utvecklingsförslag .......................................................................................... 115 Organisatoriska mönster ............................................................................................................................................................ 115 Framtidens chefsuppdrag inom politiskt styrda organisationer – Några frågor att gå vidare med ............................................. 117 Forskningens roll i utvecklingen av framtidens offentliga organisationer ................................................................................. 120 Referenser ................................................................................................................................................................................. 121


3

Introduktion Utgångspunkten för denna rapport är en undersökning som gjordes av avdelningen för arbetsgivarpolitik på Sveriges Kommuner och Landsting under 2006. Verksamhets- och personalchefer tillfrågades om vilka svårigheter chefer på olika nivåer inom kommuner och landsting stötte på liksom vilka utvecklingsområden som fanns. Svårigheterna handlade om problem och otydligheter i roller, uppdrag och befogenheter. Det var också svårt att rekrytera och behålla chefer och det fanns brister i olika stödfunktioner. På utvecklingssidan nämndes belöningssystem och motivatorer för chefer men även avlastning, främst administrativ. Chefers möjligheter att ta hand om sin egen hälsa, hantera stress och ha balans i livet var andra områden. Vidare fanns funderingar som gällde olika typer av anställningsformer och det sätt som arbetsgivaren arbetade med avveckling av chefer. De tillfrågade upplevde en brist på förståelse för den roll de som chefer hade i relation till hela organisationen och tyckte att det rådde en bristande helhetssyn och systemförståelse. Utifrån denna genomgång startades detta projekt som har till syfte att ta fram en kunskapsöversikt över forskning om uppdraget att vara chef, främst inom landsting och kommuner. Uppdraget gäller även att ge förslag på områden för fortsatt forskning och utveckling. De problemområden med fokus på politiskt styrda organisationer (kommuner och landsting) som berörs i denna rapport är:

Hantering av chefsrollen - rollproblematik och utvecklingspotential Rekrytering, anställningsförhållanden och avveckling av chefer Chefers kompetensutveckling och belöningssystem Chefers tillgång till stödsystem, stödfunktioner och stödrelationer Hälsosamt ledarskap och chefers hälsa Genus- och mångfaldsaspekter på chefsuppdraget och dess villkor

Dessa svårigheter och utmaningar för ledare inom kommuner och landsting bekräftas i en rapport från Sveriges Kommuner och Landsting där ett 60-tal toppchefer och några föreläsare/inspiratörer från forskar- och konsultvärlden har tillfrågats (Melbi & Lindgren, 2007). Ett stort antal områden ringades in som innehöll utmaningar och sådant som borde utvecklas för att chefer ska lyckas med det uppdrag de har gentemot medborgare och uppdragsgivare inom kommuner och landsting. Några av dessa områden var: Lönebildning – Det är viktigt att kunna belöna resultat, utveckla bra lönekriterier och skapa ett löneutrymme. Marknadsföring - Informera om att vi finns och vilket uppdrag vi inom kommuner och landsting har i samhället. Kommunicera med medborgarna på rätt sätt. Förmåner – Kommuner och landsting måste utveckla förmåner som friskvård etc. och göra sig mer attraktiva som arbetsgivare. Skapa nya förutsättningar – Det måste skapas förutsättningar för nya sätt att jobba t.ex. med hjälp av ny teknik och distansarbete. Kommunikation – Formerna för delaktighet, medarbetarskap och ledarskap måste utvecklas. Ansvar och befogenheter utöver de dagliga sysslorna måste diskuteras. Främja flexibilitet – Ett kreativt och tillåtande klimat och en flexibel organisation måste skapas, liksom en förtroendefull dialog som kan stärka den demokratiska strukturen. Det personliga ledarskapet – Ledarskapet ska ses som en profession i sig, där ledare ska kunna relatera, kommunicera, våga kliva ur ekorrhjulet och vara närvarande. Demokrati – Det är viktigt att försvara demokratin och solidariteten på ett bra och mer medvetet sätt i det demokratiska uppdraget. Långsiktighet – Ledningen måste skaffa sig ett längre perspektiv än närmaste budget- och mandatperiod och tydliggöra att vissa resultat och satsningar har en längre räckvidd än en budgetperiod. Det gäller att få igång en diskussion om framtiden och skapa en djup och levande vision.


4

Helhetssyn – Ledare och verksamheter måste fokusera på vilka de är till för när de jobbar över organisationsgränser. Helhetssynen varierar beroende på var den enskilda befinner sig. Prioriteringar – Det är viktigt att skapa en realistisk bild hos allmänhet och medier om vad vi inom kommuner och landsting gör. Skaffa tydliga och bra beslutsunderlag, mod att prioritera, välja bort och kommunicera eventuella dolda prioriteringar. Balans i livet – Det måste skapas fysiska och psykiska förutsättningar för människor att orka jobba till pensionsåldern. Balans i livet är både ett medarbetar- och ett ledaransvar. Det gäller att skapa interna karriärvägar och finna mentorer. Mer fokus på medarbetarskapet – Ledare måste skapa tydliga krav och förväntningar så att medarbetarna får ett begripligt uppdrag. Det gäller att skapa ett psykologiskt kontrakt som båda parter är överens om. Andra områden som berörs i Melbis och Lindgrens rapport är samordning av resurser, hur kultur, förhållningssätt och värderingar hanteras inom organisationen, hur kommunikationen fungerar och hur omvärldens dynamik hanteras. En del av dessa områden berörs i denna rapport och kopplas till grundläggande forskning och/eller mer specifika forskningsområden. Eftersom dessa områden var och en för sig är omfattande får genomgången här snarast ses som ett antal väl valda exempel – att mer fullständigt gå genom forskningen inom alla dessa områden ligger inte inom ramen för detta projekt. Återstår då att se vad forskningen har att komma med när det gäller att bidra till förståelse och hantering av chefsuppdragets komplexitet inom den offentliga sektorn. Min förhoppning som författare är att de områden som beskrivs och de frågor som ställs i denna rapport ska stimulera till diskussion, utveckling och forskning inom de politiskt styrda organisationerna i Sverige! Monica E. Nyström, Stockholm, den 12 januari 2009


5

DEL I – Chefsrollens utmaningar, svårigheter och möjligheter

Definitioner av chef och ledare – formella och informella roller

De vanligaste begreppen när ledarskap diskuteras är chef, ledare och ledning (eller management). Det kan vara bra att känna till vad dessa begrepp egentligen står för, vilka delar som överlappar respektive inte överlappar varandra. Följande är två definitioner på begreppet chef:

”Chef är den som i sin formella position har underordnade som består honom/henne med vissa redskap i syfte att uppfylla kravet att (bland flera uppgifter) utöva ledarskap.” (Hagström, 1990). ”Med chef menas en person som formellt utsetts att ha en chefsbefattning, dvs. ha organisatoriskt underställd personal. Syftet med chefsbefattningar är givetvis att chefen ska utöva ledarskap.” (Thylefors, 1991, sid. 10).

En chef är alltså en person som har en formell position inom ett företag eller en organisation. Att ledarskap ingår i en chefsroll kan tyckas självklart men vad ledarskap står för kan i sin tur definieras på många olika sätt, vilket har varit ett problem inom ledarskapsforskningen. Här är några exempel på definitioner:

”Ledarskap är den påverkan som utövas utöver rutinmässig styrning i organisationen” (Katz & Kahn, 1978). ”Ledarskap är den process av meningsskapande rörande vad människor gör tillsammans så att de kan förstå och bli engagerade” (Drath & Palus, 1994, sid. 4). ”Ledarskap är den inflytandeprocess över aktiviteter i en organiserad grupp som leder till måluppfyllelse” (Rauch & Behling, 1984, sid. 46).

En ledare är alltså en person som vid en speciell tidpunkt eller period utövar inflytande över en individ eller en grupp av människor. Att utöva ledarskap förutsätter alltså ingen formell position utan det går även att vara en informell ledare. Däremot förväntas personer i chefsbefattningar kunna utöva ledarskap över en viss grupp människor. Ledning och management förekommer också som vanliga begrepp, speciellt i litteraturen. En definition av management (eller styrning och ledning av organisationen) är:

Management är ’uppnåelsen av organisatoriska mål på ett effektivt sätt genom planering, organisering, ledande och kontrollerande av organisatoriska resurser’ (Daft, 1994, sid. 8).

Diskussionen om ledarskap kontra management har tidvis varit intensiv och många försök har gjorts att differentiera de två begreppen. Kotter (1990) skiljer mellan de två baserat på vilka grundläggande processer och avsedda effekter som önskas. Med management försöker man uppnå förutsägbarhet och ordning genom att

1) sätta upp operationella mål, etablera handlingsplaner med tidsplaner och fördela resurser 2) organisera och etablera en struktur genom att fördela människor till olika uppgifter 3) övervaka resultat och lösa problem

Med ledarskap försöker man producera en organisatorisk förändring genom att

1) utveckla en framtidsvision och strategier för att genomföra nödvändiga förändringar 2) kommunicera och förklara visionen 3) motivera och inspirera människor att försöka uppnå visionen

Kotter menar att ledarskap inte ersätter management utan ledarskap kompletterar management, och

Vad väntar den som vill blir chef – och hur kan man som chef förstå och

hantera sin roll?


6

skicklighet i management är avgörande för att kunna åstadkomma resultat. Han skiljer på ledarskap och management på följande sätt (Tabell 1). Tabell 1. Kotters (1990) syn på skillnaden mellan ledarskap och management

Ledarskap Management Skapande av agendor

Etablerar riktning Utvecklar framtidsvision Utvecklar förändringsstrategier

Upprättar planer/budget Planerar och fastslår detaljerade steg och tidtabeller Fördelar resurser

Byggande av nätverk

Grupperar människor Inpräntar visionen i människor

Upprättar strukturer Bemannar dessa strukturer Utvecklar delegerande och övervakande policys och procedurer

Utförande

Inspirerar Motiverar och ger energi till andra att överkomma hinder

Kontrollerar Organiserar för problemlösning

Resultat

Potentiell revolutionär förändring

Konsistenta nyckelresultat

Den här synen på ledarskap som en ingående komponent i management innebär också att båda aspekterna behövs för att en chef ska kunna lyckas fullt ut, speciellt om denne ska upprätthålla effektivitet och samtidigt utveckla och förbättra verksamheterna på ett nytt och kreativt sätt. De finns de som säger att chefer som inte är ledare bara kan misslyckas i sin roll (se t.ex. Sayles, 1993). Frågan är om den som är ledare men inte chef lyckas med det den vill åstadkomma och i så fall i vilken utsträckning?

Både chefskap och ledarskap är kopplade till auktoritet och makt. Definitionen av en individs ’power’ (eller makt som är den närmaste svenska översättningen) är den potentiella förmågan att påverka andras beteende. En individ kan basera sin auktoritet och makt på olika grunder. Den indelning som länge har dominerat (French & Raven, 1959) definierar fem grundvalar för ’power’:

Legitim makt – auktoriteten är kopplad till en formell position Belöningsmakt – ledarens auktoritet är kopplad till möjligheterna att fördela belöningar till

andra Tvingande makt - ledarens auktoritet är kopplad till möjligheterna att bestraffa eller påverka

andra via olika sanktioner Expertmakt - ledarens auktoritet och makt är kopplade till dennes speciella kunskaper och

skickligheter Referentmakt – ledarens auktoritet är kopplad till beundran och en identifikation med ledaren

där medarbetaren/den anställde vill ha gillande och uppskattning

Utöver dessa grundvalar har Gary Yukl (2006) lagt till begreppen:

Informationsmakt – auktoriteten är kopplad till kontroll över viktig information och kontroll över distributionen av denna information

Ekologisk makt – kontroll över den fysiska miljön, teknologin och arbetets organisation som ger möjligheter till indirekt inflytande över människor

Referent- och expertmakt är mer kopplade till den enskilda individen medan de andra är mer kopplade till den individens position. När en chef manövrerar inom sin organisation är det ofta viktigt att identifiera människor som har makt att påverka andra. Att arbeta taktiskt via olika källor är ofta en framgångsrik strategi för att åstadkomma förändring. En rationell logik eller en ”pang-på-rödbetan”-taktik faller alltför ofta platt då beslutsfattare inte är beredda eller inte har funderat tillräckligt kring ett område. En chef kan givetvis ha många olika handlingsstrategier som påverkas av andra personers förväntningar och krav och den situation chefen befinner sig i, formellt och informellt.

Så när chefsrollen i denna rapport diskuteras i anslutning till forskning, teorier och studier beaktas både den formella och den informella delen av rollen, dvs. både chefs- och ledaraspekter, både


7

management och ledarskap, om inte annat specifikt anges. Exempel på innehåll i den formella delen av chefsrollen. Den formella chefsrollen innehåller alla de befogenheter och ansvarsområden som har delegerats och som ingår i den formella positionen. En chef har vanligen ansvar för verksamhetens ekonomi, kvalitet, arbetsmiljö- och personalfrågor. På senare tid har även ett miljöansvar lagts till de mer övergripande områdena.

Ekonomiskt ansvar. Sedan 1990-talet har kommuner och landsting gått över till att lägga mer och mer ekonomiskt ansvar på de verksamhetsnära cheferna. Resultatenheter med större ansvar för budget och uppföljning har påverkat chefsrollen, och den ekonomiska krisen på 1990-talet har ökat kraven på effektivisering och ekonomiskt tänkande – ibland på bekostnad av utvecklingen av verksamhetens huvuduppgift och kvalitet. Beställar-utförarorganisation är ett annat exempel där landsting och kommuner upphandlar vård, omsorg, skola etc. Här har de också utvecklat sin beställarkompetens under årens lopp och de initiala, något mer diffusa, kraven på utförande och uppföljning hos en vald utförare har ofta skärpts. Lagar och regelverk styr också vad organisationer har möjlighet att använda sina pengar till, speciellt inom den offentliga sektorn.

Ansvar för verksamhetens kvalitet. En chef ansvarar för att verksamhetens kvalitet når upp till de krav som både organisationen och samhället ställer på offentliga organisationer. Samhället har med hjälp av lagar och föreskrifter försökt styra kvalitetsarbete och satt upp kvalitetsmål och restriktioner för vården likväl som för andra typer av organisationer. Hur dessa lagar och föreskrifter efterlevs kan följas upp på olika sätt både inom organisationen och genom yttre inspektioner och andra kontroller som utförs av olika myndigheter.

I hälso- och sjukvårdslagen uttrycks att målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Lagen framhåller bland annat att vården ska vara av god kvalitet, tillgodose patientens behov av trygghet i vården och behandlingen, vara lätt tillgänglig och bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet. För att få en tydligare bild av vilka krav som behöver uppfyllas för en god kvalitet i vården kan kvalitetsbegreppet delas upp i ett antal kvalitetsområden. Patientsäkerheten är ett fundamentalt sådant, men ett heltäckande kvalitetsarbete innebär enligt Socialstyrelsen att kraven uppfylls inom vart och ett av de följande sex områdena.

• Kunskapsbaserad och ändamålsenlig hälso- och sjukvård Vården ska bygga på vetenskap och beprövad erfarenhet och möta den individuella patientens behov på bästa möjliga sätt. Vården ska främja en positiv hälsoutveckling i befolkningen som helhet.

• Säker hälso- och sjukvård Skador i vården ska förhindras genom ett aktivt riskförebyggande arbete.

• Patientfokuserad hälso- och sjukvård Vården ska ges med respekt och lyhördhet för individens specifika behov, förväntningar och värderingar.

• Kostnadseffektiv hälso- och sjukvård Vården ska utformas så att onödig förbrukning av alla slags resurser undviks. Alla tillgängliga resurser utnyttjas på bästa sätt för att nå uppsatta mål.

• Jämlik hälso- och sjukvård Vården tillhandahålls och fördelas på lika villkor för alla medborgare.

• Hälso- och sjukvård i rimlig tid Ingen patient ska behöva vänta oskälig tid på de vårdinsatser som patienten har behov av (Socialstyrelsens hemsida 2006-10-26).

Liknande krav ställer hälso- och sjukvårdslagen på vården (2a §). ”Hälso- och sjukvården skall bedrivas så att den uppfyller kraven på en god vård. Detta innebär att den skall särskilt:

1. vara av god kvalitet med en god hygienisk standard och tillgodose patientens behov av trygghet i vården och behandlingen,

2. vara lätt tillgänglig,


8

3. bygga på respekt för patientens självbestämmande och integritet, 4. främja goda kontakter mellan patienten och hälso- och sjukvårdspersonalen, 5. tillgodose patientens behov av kontinuitet och säkerhet i vården”.

I SOSFS 2005:12, 1 § poängteras att ”kvaliteten i verksamheten inom hälso- och sjukvården respektive tandvården skall systematiskt och fortlöpande utvecklas och säkras. Ledningen av hälso- och sjukvård skall vara organiserad så att den tillgodoser hög patientsäkerhet och god kvalitet av vården samt främjar kostnadseffektivitet”. I 3 § förtydligas mål och arbetssätt ännu något: ”Vid planering, utförande, uppföljning och utveckling av verksamheten skall det systematiska kvalitetsarbetet skapa sådana förutsättningar att tillgängliga resurser kan användas för att uppnå kraven på patientsäkerhet, patienttillfredsställelse och kostnadseffektivitet i hälso- och sjukvårdslagen (1982:763) och tandvårdslagen (1985:125)”. Liknande beskrivningar finns även för Socialtjänstens omsorgsverksamhet och för skolan. Arbetsmiljöansvar. En chef är som arbetsgivarrepresentant ansvarig för de anställdas fysiska och psykosociala arbetsmiljö. På Arbetsmiljöverkets webbplats finns mer att läsa om alla detaljer (http://www.av.se/lagochratt/aml/). Kortfattat beskrivs ansvaret så här: I arbetsmiljölagen (1977:1160) finns regler om skyldigheter för arbetsgivare och andra skyddsansvariga om att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Det finns också regler om samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare, till exempel regler om skyddsombudens verksamhet. Arbetsmiljön omfattar alla faktorer och förhållanden i arbetet: - tekniska, - fysiska, - arbetsorganisatoriska, - sociala - samt gällande arbetets innehåll.

Arbetsmiljölagen ställer även krav på att det finns ett systematiskt arbetsmiljöarbete som ska främja en god arbetsmiljö. Detta systematiska arbetssätt återspeglas även i Arbetsmiljöverkets egna metoder för systeminspektion (se t.ex. projektstyrd systeminspektion, PSI, Strangert, 2000). De styrande systemen för både kvalitet och arbetsmiljö bygger på att verksamheterna har ett systematiskt arbetssätt och kontinuerligt fokus på arbetsmiljö- och kvalitetsmål. Det ska gå både att upptäcka och korrigera brister och därmed arbeta med ständig förbättring i ett komplicerat och dynamiskt sammanhang. I systemteoretiska termer kan det beskrivas som ett slags organisatoriska kontrollsystem som ständigt följer upp verksamheten och samtidigt styr, organiserar, planerar, följer upp, korrigerar, stödjer och hjälper och ger feedback. Allt detta ska dessutom vara naturligt inordnat i verksamhetens processer. Olika försök förekommer i att systematiskt koordinera kvalitet, arbetsmiljö och ekonomi inom flera nivåer i en organisation (se t.ex. Strangert, 2000, för ett upplägg inom äldreomsorgen). Arbetsrättsliga frågor. Många dilemman och svåra beslut som en chef ställs inför kan kopplas till hur regler i arbetsrättsliga frågor ska tillämpas. Några vanliga frågor är: När får jag tidsbegränsa en anställning? Hur avslutar jag ett anställningsförhållande? Hur hanteras olovlig frånvaro? När är varning och erinran aktuella? Vilken är skillnaden mellan uppsägning och avskedande? När måste jag kontakta facket? Vilken rättighet har fackliga företrädare till ledighet och betalning? Hur hanterar jag studie- och föräldraledighet? Hur får semester förläggas? Exempel på lagar som reglerar detta är medbestämmandelagen och lagen om anställningsskydd. Lagen om medbestämmande (MBL) gäller mellan arbetsgivare och den arbetstagarorganisation som finns representerad på det aktuella företaget. MBL innebär att arbetsgivaren fortlöpande måste informera facket om alla beslut inom företaget/organisationen som kan påverka medarbetarna. Lagen om anställningsskydd (LAS) är till för att skydda medarbetare från ett godtyckligt beteende från arbetsgivarens sida. LAS gäller alla former av anställning med vissa undantag, t.ex. företagsledare. Enligt LAS ska chefen skriftligt informera den egna personalen om de villkor som gäller för anställningen senast en månad efter det att den anställde har påbörjat sitt arbete. Arbetsgivaren är också skyldig att lämna ny skriftlig information om förutsättningarna för en anställning ändras. Landsting och kommuner är anknutna till en arbetsgivarorganisation (Sveriges Kommuner och


9

Landsting) och omfattas automatiskt av kollektivavtal med fackförbund som reglerar anställningsavtalen. Kollektivavtalen träffas på central nivå eller lokalt på företags- eller myndighetsnivå. Utöver detta finns lagar och regelverk som reglerar t.ex. semester, föräldra- och studieledighet liksom annat som ligger närmare arbetet, t.ex. sådant som rör sekretess.

Chefsrollen som del i ett komplext organisatoriskt system För att förstå vilken roll en chef har inom kommuner och landsting är det nödvändigt att också känna till lite om hur dessa organisationer fungerar. I sin bok ”Styrning och ledarskap i kommuner” beskriver John Stewart (1988) detta med följande ord.

”Att leda och styra en organisation fordrar en förmåga att förstå organisationen, att kunna analysera balanser och obalanser i organisationen och det fordrar en medvetenhet om organisationens inre dynamik.” (Stewart 1988 sid. 211)

Att befinna sig i en politiskt styrd organisation ställer dessutom ytterligare krav på att chefen förstår den politiska dynamiken. Vid val och politiska maktskiften kan organisationens mål och förutsättningar ändras radikalt vilket påverkar både arbetssätt och ledningssystem. Inom organisatorisk rollteori, det största området inom rollteoretisk forskning, har arbetsrollen setts som en del i det större organisatoriska systemet med en konstant interaktion och kommunikation med systemet och dess dynamiska, komplexa och osäkra omgivning (Katz & Kahn, 1978). Ett systemteoretiskt angreppssätt kan hjälpa oss att bättre förstå den komplexa organisationens struktur, relationer och processer som kompletteras med analyser av en mer eller mindre osäker och komplex organisatorisk omgivning. En fördjupning inom detta område ligger utanför denna rapport, men några aspekter kan nämnas.

Inom en organisation finns både s.k. tekniska och sociala system och delsystem. Beroende på var en person befinner sig inom organisationen kan han eller hon ha mer eller mindre inblick i dessa system och de processer som pågår. En klassisk konflikt uppstår lätt mellan en växande organisations behov av specialisering och differentiering och behovet av integration och koordinering för att inte förlora helhetssynen på organisationen (Lawrence & Lorsch, 1967). Organisationens storlek och struktur påverkar möjligheterna för en chef att kommunicera och agera. Om organisationen har en funktionell, divisionsindelad, geografisk struktur eller en matrisstruktur (Figur 1) eller en mix av någon av dessa kan det förklara vissa svårigheter som en chef kan uppleva. Exempelvis ger en funktionell struktur ofta fördelar genom att skapa möjligheter för bättre ekonomi inom funktionella enheter (större skala) och fördjupade kunskaper och förbättrade möjligheter till kompetensutveckling. Det kan därigenom också bli lättare att nå funktionella mål. Till den funktionella strukturens negativa sidor hör dock vanligen en långsam respons på omgivningens förändringar, en hierarkisk överbelastning med många beslut i toppen, dålig horisontell integration mellan avdelningar samt risk för färre innovationer och en begränsad syn på organisatoriska mål (Daft, 2006).

En divisionsindelad eller geografisk struktur passar bättre i en instabil omgivning med snabba förändringar där olika enheter kan anpassa sig till förändringar av regioner, produkter/tjänster och kunder/klienter/patienter etc. Det är lättare att uppnå en högre koordination mellan olika funktioner, t.ex. mellan ekonomi, personal och verksamhet och få ett mer decentraliserat beslutsfattande. Detta resulterar ofta i nöjda kunder på grund av klarhet i ansvar och kontaktvägar. Dessa strukturer fungerar bäst i större organisationer med flera produkter eller typer av uppdrag. Svagheterna är minskade möjligheter till storskalig ekonomi, något som kan uppnås i funktionella enheter. En divisionsindelad struktur riskerar sämre koordination och integration och minskad möjlighet till standardisering mellan olika divisioner. Fördjupad kompetens och specialisering blir också svårare att uppnå än i en funktionell struktur (Daft, 2006).

En matrisstruktur kan te sig komplicerad men varianter av denna förekommer ofta inom större organisationer, t.ex. när arbetstagare arbetar i projekt av olika slag utöver sina vanliga uppgifter. Matrisorganisationen har en koordination anpassad för att möta dubbla kundkrav. Koordinationen ger en flexibel användning av personalresurser till olika produkter eller typer av tjänster och ger också arbetstagarna möjlighet att utveckla både funktionell och produkt- eller tjänsterelaterad kompetens.


10

Matrisstrukturen har visat sig fungera bäst i medelstora organisationer med många produkter och/eller tjänster och passar organisationer där komplexa beslut ofta behöver fattas och som har en instabil omgivning med frekvent återkommande förändringar. Nackdelarna innefattar ett dubbelt chefskap som riskerar att skapa förvirring och frustration. Strukturen kräver en ansträngning från flera sidor för en sund maktbalans och innebär talrika och tidsödande möten, ofta med inslag av konfliktlösning. Personalen behöver goda interpersonella kunskaper och mycket utveckling och träning för att hantera krav från flera håll. Systemet fungerar inte om personalen inte förstår strukturen och använder kollegiala i stället för vertikala relationer. Figur 1. Exempel på vanliga organisationsstrukturer. Det pågår en mängd olika organisatoriska processer både vertikalt och horisontellt inom en organisation. De innefattar allt från den producerande verksamhetsprocessen till beslutsgångar och kontroll- och uppföljningsprocesser, t.ex. rörande ekonomi, kvalitet och arbetsmiljö. Viktiga är också mer informella aspekter så som politiska och maktrelaterade processer. För enkelhetens skull finns oftast vertikala ledningssystem och horisontella koordinations- och verksamhetsprocesser (produktion av tjänster/produkter). Den politiska styrningen ökar dessutom osäkerheten om inriktning, mål och visioner då de kan ändras radikalt vid ett maktskifte. Det dominerande strukturella angreppssättet kan kopplas till det som den organisatoriska uppgiften kräver i form av både effektivitet och lärande. En hierarkisk, funktionell struktur kan åstadkomma hög effektivitet i de uppgifter som kan standardiseras, medan en plattare mer horisontell struktur underlättar innovationer, lärande och kreativitet (Figur 2). Att vara chef inom olika typer av strukturer eller inom verksamheter med olika inriktning (t.ex. produktion av varor eller tjänster) innebär ofta

Funktionell struktur

Divisions- struktur

Geografisk struktur

Utveckling (U) Marknadsföring (MF) Produktion (P)

Geografisk region A

Geografisk region B

Geografisk region C

Produkt-division 3 Produkt-division 1 Produkt-division 2

Matrisstruktur VD

Produktoperationer Chef

Produkt A Chef

Produkt B Chef

Produkt C Chef

VD

VD

VD

U M P

Utveckling Chef

Marknadsföring Chef

Tillverkning Chef


11

väldigt olika förutsättningar. Här påverkar även organisationens omgivning hur den och dess kultur och arbetsprocesser utformas. En omgivning som är komplex och ständigt förändras kräver andra saker av en organisation och dess chefer än en omgivning som är stabil och relativt enkel i förhållande till organisationens huvuduppgift (jämför tidigare monopolsituationer inom Sverige för t.ex. Televerket eller SJ och deras nuvarande konkurrensutsatta och tekniskt snabbt föränderliga omvärld).

Figur 2. Olika typer av strukturella angreppssätt och deras koppling till huvudfokus på effektivitet eller lärande. Många av de verksamheter som finns inom den offentliga sektorn är tjänsteproducerande och kunskapsintensiva. De innehåller, liksom chefsrollen, både formella och informella system, strukturer och processer. Förutom att organisationsstrukturen påverkar chefers möjligheter att samverka och koordinera sina verksamheter så anses samarbetsklimatet inom en organisation vara en av de viktigaste faktorerna som påverkar effektiviteten i s.k. kunskapsarbeten. I en enkätundersökning baserad på 8 277 svaranden från både privat och offentlig sektor framkommer intressanta resultat kring denna sociala faktor (Sveiby & Simons, 2002). Samarbetsklimatet tenderade att vara positivt kopplat till högre ålder, högre utbildningsnivå och chefspositioner. Klimatet upplevdes också något bättre i privata företag än i offentliga och verkade nå en optimal nivå inom medelstora företag. Anställda tenderade att skatta samarbetsklimatet i U-form i relation till organisationens storlek (Figur 3). Slutsatsen som dras är att samarbetsklimatet i de undersökta organisationerna var bättre inom den privata än inom den offentliga sektorn. Enligt hypotesen om en positiv koppling mellan samarbetsklimat och effektivitet inom kunskapsintensiva arbeten som kräver hög grad av kreativitet och problemlösning innebär denna tolkning att samarbetsklimatet har högre sannolikhet att vara optimalt i medelstora, privata organisationer där. Vad som skilde de deltagande offentliga och privata organisationerna åt i undersökningen som kan förklara detta resultat behöver dock utvecklas och tolkningen bör tas med viss försiktighet.

Figur 3. Beskrivning av 8 277 anställdas skattning av samarbetsklimatet relaterat till organisationens storlek i Sveibys och Simons undersökning (2002).

Dominerande strukturellt angreppssätt

Vertikal organisation - utformad för effektivitet

Horisontell organisation - utformad för lärande

Vertikal struktur dominant

•Specialiserade uppgifter

•Strikt hierarki, många regler

•Vertikal kommunikation/rapporterande

•Få team, grupper eller koordinatorer

•Centraliserat beslutsfattande

Horisontell struktur dominant

•Delade uppgifter, inflytande

•Ingen strikt hierarki, få regler

•Horisontell kommunikation/ face-to-face

•Många team och grupper

Mycket bra samarbetsklimat Mindre bra samarbetsklimat

+

-Små organisationer Medelstora organisationer Stora organisationer


12

Kunskapsintensiva arbeten finns t.ex. inom högspecialiserad vård, grundskola, gymnasium och universitet. Möjligheten att förstå helheten, dvs. det organisatoriska systemet och dess uppdrag, mål och processer etc. är kanske enklare i medelstora än i större organisationer samtidigt som möjligheterna i form av resurser, utveckling, specialisering med mera inte är för begränsade. Dessa yttre förutsättningar påverkar chefens roll i hög grad. Att chefen/ledaren förstår vilken typ av omgivning han eller hon befinner sig i är viktigt för utövandet av både chefs- och ledarskap i olika former. Chefsrollens funktioner och arbetsinnehåll. Chefers funktioner, beteende och roller har länge varit intressant för forskare inom ett flertal vetenskapliga discipliner. De har funderat på vad chefernas arbete innehåller och hur deras roll ser ut. Under en lång tid har chefers arbete definierats i de fem funktionerna planera, organisera, styra, koordinera och kontrollera vilka introducerades av Henri Fayol redan 1949. Detta sätt att beskriva vad chefer eller ledare gör är fortfarande väldigt vanligt (Carroll and Gillen, 1987). Denna traditionella chefssyn utmanades av Henry Mintzberg i en numera berömd klassisk studie (1973, 1975). Tabell 2. Mintzbergs beskrivning av chefers arbete i form av roller

Huvudgrupp Specifik roll Beskrivning Interpersonella roller Galjonsfigur Representerar organisationen/

enheten/avdelningen utåt Ledare Leder verksamheten och dess

medarbetare Alliansskapare (Liason role) Skapar relationer och allianser med

människor och grupper Informationsroller Informationsbevakare Bevakar och samlar in information

om vad som sker Informationstolkare och -spridare Tolkar, fördelar och sprider

information Språkrör/talesman Är språkrör och talesman för andra i

olika sammanhang Beslutsroller Entreprenör Är entreprenör, ser och fångar upp

möjligheter Störningshanterare Hanterar störningar, problem och

konflikter Resursskapare Drar in, skapar och fördelar resurser

Enligt Mintzberg bestod en chefs arbete av många små fragmenterade episoder som involverade människor både inom och utom organisationen och inte så mycket reflekterande planering som man tidigare trott. Han beskriver en chefs arbete i form av roller eller ett antal beteendeområden som hör till en viss position. Mintzberg fann tio roller som delades in i tre huvudgrupper. Interpersonella roller härstammar direkt från den formella auktoriteten och involverar basala interpersonella relationer. Informationsroller uppstår eftersom en chef är kopplad till många individer och grupper och då skapas ett behov av information och kommunikation. En chef är i regel mittnoden i ett organisatoriskt informationsnätverk vilket även kan kopplas till den tredje gruppen, beslutsroller, där chefen ingår i organisationens beslutssystem. Under dessa tre huvudgrupper finns de tio roller som återges i Tabell 2 och som tillsammans formar en hierarkisk helhetsstruktur. De tre interpersonella rollerna kommer från ledarens formella auktoritet och banar väg för de tre informationsrollerna vilka i sig gör det möjligt att utföra beslutsrollerna.

Ett annat perspektiv på chefsarbete ges i en annan klassisk studie av Kotter (1982). I sin studie av 15 framgångsrika högre chefer drar han slutsatsen att dessa chefer inte bara hade Fayols funktioner utan i hög grad spenderade tiden interagerande med andra människor. Cheferna använde en stor andel av sin tid i olika möten där de samlade in och delgav information. Han kallade dessa interaktioner för nätverksbyggande och såg dem som ett medel att uppnå chefens agenda, de löst sammansatta mål och planer som tillhörde chefens ansvarsområden. Genom att få tillgång till relevant och viktig information


13

från sina nätverk fick chefen en möjlighet att genomföra sin chefsagenda. Kotters benämning chefsagenda kan ses som ett tidigt steg mot att föra in en kognitiv syn på ledarskap, något som för närvarande pågår inom området. Framgångsrika kontra effektiva chefer. Luthans, Rosencrantz, Hennessey och Hodgetts (1985, 1988) använde en kombination av dessa tidiga synsätt i sin studie av framgångsrika kontra effektiva chefer. Framgång definierades i termer av snabbt avancemang inom en organisation medan effektivitet bestämdes av två kriterier: utföra jobbet med hög kvalitativ och kvantitativ prestationsstandard och att utföra jobbet genom tillfredsställda och engagerade medarbetare. De utgick från observationer av en grupp på över 200 chefer från olika nivåer och organisationer jämfört med Mintzbergs och Kotters mer begränsade grupper. Fyra chefsaktiviteter presenterades i deras studie:

Kommunikation – utbyta rutininformation och processa pappersarbete Traditionella managementfunktioner – planera, fatta beslut och kontrollera Human Resource Management (HRM) – motivera och förstärka, disciplinera och bestraffa,

hantera konflikter, bemanning, träning och utveckling Nätverkande – interagera och socialisera med utomorganisatoriska grupper, utöva

lobbyverksamhet Det visade sig att cheferna spenderade en tredjedel av sin tid med kommunikation, en tredjedel med att utöva traditionella managementfunktioner, en femtedel med HRM och en femtedel med nätverkande aktiviteter. Nätverkandet var relaterat till hur framgångsrika cheferna var medan kommunikation och HRM var relaterat till hur effektiv en chef var. Detta resultat antyder att framgångsrika och snabbt klättrande karriärchefer inte alltid utförde sitt jobb på bästa sätt, dvs. med hög kvalitet och högt engagemang hos medarbetarna. Fler exempel på undersökningar som kopplar chefs- och ledarskap med effektivitet i organisationen finns. Andersen (1999) har undersökt 200 chefers olika beslutsfattandestilar och relaterat det till effektivitet i organisationen (skattning av hur väl chefen nådde upp till de finansiella målen) där en större användning av intuition var utmärkande för effektiva chefer. Intuition kan ses som ett automatiserande av erfarenheter och tidigare använda handlingsstrategier. Arvonen och Pettersson (2002) har undersökt sambandet mellan relations- och produktionsledarskap och förändringsorienterat ledarskap och kostnadseffektivitet och förändrings- och utvecklingskapacitet. I dagens affärsomgivning med global konkurrens, varierande kundbehov, och högre nyttjande av mänskliga resurser understryker de vikten av ett medarbetarorienterat ledarskap. Vad som menas med effektivt och framgångsrikt ledarskap råder det dock delade meningar om. I en amerikansk studie tillfrågas 140 kvinnor inom sjukvården om deras bild där effektivt ledarskap (tillfredsställda, produktiva anställda) sågs om ”other-focused” medan framgångsrikt ledarskap (snabbt karriärklättrande) sågs som ”self-focused” (Hopkins, O’Neil & Bilimoria, 2006).

Chefsrollen och rollteorier Mintzberg var en av de första att koppla begreppet roll till chefer i sin undersökning (1973, 1975). Rollteorier växte fram under 1950- och 60-talen och rönte stort intressen ända fram till början på 1980-talet. Efter detta har den kunskap som då kom fram liksom de modeller, teorier och begrepp som skapades använts i en mängd forskningsrapporter. Idag är begrepp som rollosäkerhet, rollkonflikt, rollstress och multipla roller viktiga i samband med forskning om t.ex. arbetsmiljö men även inom en mängd andra områden. Rollbegreppet och rollteori. Begreppet roll är komplext, mångdimensionellt och teoretiskt svårhanterligt. Merton t.ex. definierar begreppet roll som de rättigheter, krav och normativa förväntningar som kopplas till en social position (Merton, 1957a,b). Begreppet roll kan alltså vara kopplat till position men också till en individs självbild eller det kan vara fokuserat mot andra aktörer. I en översikt över rollteorier identifieras (Biddle, 1979, 1986) fem rollperspektiv aktiva inom psykologi och sociologi: funktionellt, strukturellt, kognitivt, organisatoriskt och symbolisk interaktionism. Det funktionella perspektivet dominerade fram till mitten av 1970-talet och har kopplingar till det strukturella. Det organisatoriska perspektivet växte sig starkt under 1960- och 70-


14

talen och innehåller den största andelen empirisk forskningen med fokus på rollområdet. Även om det var vid introduktionen av nya teorier inom fältet som höjdpunkten för intresset för rollteorier inföll, så lever intresset kvar inom andra områden under andra benämningar t.ex. inom socialpsykologi som på senare tid har intresserat sig för förväntningar på socialt beteende i interpersonella processer (Snyder, 1999) eller inom ’expectancy violations’ teorin som fokuserar på de förväntningar människor har när det gäller standard och normer för kommunikation (Burgoon, 1993; Burgoon & Hale, 1988). Vanligtvis är vi inte medvetna om dessa förväntningar förrän någon överträder dem (Miller, 2005). Rollteorier och deras koppling till stress är också ett område där det fortfarande pågår mycket forskning. Mer om detta finns nedan och i kapitlet Hälsosamt ledarskap, friska företag och chefers hälsa. Organisatorisk rollteori. Katz and Kahn definierade organisationer som öppna rollsystem och en social roll, t.ex. en chefsroll, som ett relationsbegrepp eller ett interaktionsbegrepp. Den komplementära egenskapen innebär att en person måste ha information om flera relaterade roller för att förstå en chefs roll. Katz och Kahn definierade rollen (1978) som ”den mängd aktiviteter eller förväntade beteenden som hör till en viss position”. Rollförväntningar är föreskrifter om vad en rollinnehavare bör eller inte bör göra under olika omständigheter. Dessa förväntningar kan vara relaterade både till förväntningar inför framtiden och/eller till dåtiden. Organisatorisk rollteori bygger på systemteori där rollen ses som en del i ett organisatoriskt system med konstant interaktion och feedback mellan systemet och dess dynamiska, komplexa och osäkra omgivning. Förändring och anpassning av rollen baserad på feedback resulterar i olika beteenderestriktioner. Detta beskriver Katz och Kahn (1978) i sin interpersonella rollmodell (Figur 4). En rollepisod beskriver hur förväntningar från den sociala omgivningen påverkar en rollinnehavares beteende. Diskrepans och motsägelser i rollsystemets episoder kan orsaka rollpåfrestningar som påverkar individen på olika sätt. I modellen är en rollepisod baserad på två personer, rollsändare och rollinnehavare. I en persons rollomgivning ingår dock alla personer som han eller hon är i kontakt med i sin arbetsroll.

Rollepisoden baseras på fyra begrepp: rollförväntningar om beteendemönster för en viss position, en sänd roll är den kommunikation som baseras på de rollförväntningar som sänds iväg, mottagen roll är rollinnehavarens egen förståelse av den sända rollen vilket också inkluderar de egna förväntningarna och reflektionerna kring rollen samt rollbeteende som är svaret på den sända rollen. Rollsändning och rollbeteende ses som händelser i en ständigt pågående cyklisk process som också påverkas av omgivningen och av individuella, interpersonella och organisatoriska faktorer. I Figur 4 representerar bokstäverna A-C rollbegreppen, cirklarna E-G omgivningen och pilarna 1-9 relationerna och processerna i rollepisoden.

Figur 4. Katz och Kahns (1978) Interpersonella rollmodell.

C D

Roll-beteende

Mottagen Roll

Rollinnehavare

A B

45

6

7

8

9

1

2

3Roll-förväntningar

RollsändareSändRoll

Organisatoriska Faktorer

E

Personliga Attribut

F

Interpersonella Faktorer

G


15

Olika störningar kan uppstå under rollepisoder, ibland uppfattade av bara den ena parten. Det kan finnas motsättningar mellan rollsändarens och rollinnehavarens förväntningar, mellan rollinnehavarens uppfattning om rollsändarens förväntningar och det egna beteendet, mellan rollinnehavarens beteende och rollsändarens uppfattning av detta beteende och mellan sändarens rollförväntningar och uppfattning om nuvarande rollbeteende.

Dessa störningar kan ofta vara källor till rollstress, ett globalt fenomen som tidigt attraherade forskare inom området. Goode använde tidigt begreppet rollpåfrestning definierat som ‘den upplevda svårigheten att uppfylla rollkrav’ (1960a,b). Påfrestningar uppstår eftersom de organisatoriska och sociala systemen är komplexa, instabila och svåra att förutsäga. Landsting och kommunala organisationer förändras då finansiella, politiska, kulturella och sociala faktorer påverkar systemen. De sociala systemen förändras när individer och grupper får nya erfarenheter, när nya personer tillträder och nya grupperingar skapas. Nya medlemmar och förändringar i grupper påverkar bl.a. kommunikationen och beslutsfattandet. Den enskilde chefen måste själv hantera denna osäkerhet i systemet, vilket i sin tur kan orsaka olika rollproblem.

Det beskrivna systemet med två individer är givetvis en förenkling eftersom en roll vanligen är knuten till många andra roller vilket komplicerar rollprocessen. En chef är i sin roll kopplad till många aktiviteter, delsystem och rollsändare. Samma person kan tillhöra flera system både inom och utom en organisation. Att inneha ett dubbelt rollmedlemskap eller en marginal- eller gränsroll mellan två system är vanligt på chefsnivå.

Chefen som rollmodell och lärare. Det finns olika syn på vad en chefsroll innehåller och Mintzberg, Fayol och Kotter med flera har angett några generella aspekter. En mer specifik aspekt är den del i en chefs roll som innebär att arbeta med personal och medarbetares kompetensutveckling och i det sammanhanget agerar både som rollmodell och lärare. I en studie av Carroll och Gillen (2002) har de kritiska faktorerna för att kunna utföra denna del av chefsrollen funnits vara att chefen 1) accepterar chefs- och lärarrollen, 2) utför sin roll effektivt och 3) att rollen accepteras av de personer som ska nås. De viktigaste aspekterna av dessa tre faktorer var ett uppfattat tryck att prestera, uppfattade belöningar för att agera lärare, förmåga att förenkla komplexitet, uppfattad effektivitet i kommunikationen, chefens/lärarens tillförlitlighet vad gäller kunskaper, chefens önskan och vilja att förbättra andra samt kunskaper om och användning av varierande angreppssätt för lärandeprocesser. Detta beskriver de pedagogiska, kommunikativa och utvecklande delarna av chefs- och ledarrollen.

Skapande, förhandling och förändring av rollen Rollskapande, rollförhandling och rollförändring. De rollteorier och synsätt som växte fram under 1980-talet fokuserade än mer på en dynamisk syn på rollen. I den försöker rollinnehavaren aktivt och kontinuerligt påverka och förändra sin roll för att anpassa den till de egna personliga egenskaperna och behoven, inklusive behovet av att reducera rollstress. En roll är inte medfödd utan den växer fram och förändras i mötet med nya situationer och människor och rollinnehavaren ackumulerar mer och mer erfarenheter. Graen och hans kollegor (1987) använde liknande idéer i en modell av dyadiskt organiserade(mellan två personer) av rollen (Figur 5). De diskuterar rollens framväxande genom tre faser: rolltagande, rollskapande och rollrutinisering.

I rolltagandets fas är rollsändaren, som ofta är en chef (vilket gäller fortsättningsvis i beskrivningen), mer aktiv med att sända rollinformation i form av begäranden, krav och tilldelade uppdrag/uppgifter. Chefen agerar och den anställde reagerar och det är här socialisationen av en organisationsmedlem genomförs så att de skrivna organisatoriska roll- och uppgiftsstrukturerna inlemmas. Denna fas kan pågå i allt från några timmar till flera månader.

I rollskapandets fas utvecklar chefen och den anställde sätt att bete sig i problematiska situationer och påbörjar en ömsesidig definition av hur deras relation ska fungera. I denna modell kan alltså både chef och anställd initiera en sekvens. Rollinnehavaren kan då själv vara aktiv för att forma en arbetsroll som stämmer med ens egna normer, värderingar och egenskaper. Båda parter kan ha värdefulla resurser att erbjuda, och denna fas har klara kopplingar till framtida karriärmöjligheter.


16

Slutligen ska de båda personernas beteenden kopplas samman i rollrutiniseringens fas, bl.a. genom upprepning och förtydliganden av olika slag. Att den ömsesidiga förståelsen rutiniseras är nödvändigt för att arbetet ska fungera effektivt. De gemensamma förväntningarna på de inblandades roller gör att samverkan och samarbete kring ostrukturerade uppgifter kan utföras med hög kvalitet.

Om eller, kanske mer troligt, när organisatoriska eller personliga förändringar sker är det i regel dags för en omförhandling av rollen. Det går att vandra mellan de tre faserna även i en relation som har existerat över en lång tid. Det är ofta i perioder av turbulens som chansen att försöka förändra sina rollförutsättningar kan uppstå. Även om dessa perioder kan vara jobbiga är det viktigt att ta chansen om det finns möjligheter att förbättra rollförhållanden som inte har fungerat optimalt för rollinnehavarna och/eller organisationen.

Figur 5. Graen och Scanduras ‘Role-Making Model’. I en teori som rör rollförändringar och övergångar (transitioner) presenterar Nicholson (1984) ett ramverk som relaterar resultaten av personliga och organisatoriska anpassningar till individens, rollens och organisationens karakteristika. Relationen mellan förändring och stabilitet och effekterna av interaktionerna mellan individen och de sociala systemen är viktiga faktorer i hans teori. Teorin fokuserar på individen och orsaken till detta är enligt Nicholson att olikheterna i karakteristika hos individer samt de transitioner de genomgår påverkar relationen mellan förändring och stabilitet och mellan individuell och en situationsanpassning. De faktorer som kan förutsäga olika sätt att anpassa sig är rollkrav, motivationsorientering, tidigare yrkessocialisation och den installerande socialisationsprocessen. När en person ska genomgå någon förändring av rollen beskrivs fyra möjliga sätt för anpassning både för att anta nya roller och för att förändra den nuvarande rollen:

1. Replikation – en övergång som genererar minimal anpassning av både person och rollsystem 2. Absorberande – en övergång där personen själv är den som gör nästan alla de anpassningar som

krävs 3. Determination – en övergång som förändrar rollen men som påverkar personen relativt lite 4. Explorerande – en övergångsom samtidigt förändrar både personliga kvaliteter och

rollparametrar Beroende på vilka förändringar som krävs och vilka individer som är involverade kommer något av

Respons

Mottagen roll

Erbjuden möjlighet

Uppfattad roll

Sänd roll

Mottagen möjlighet

Beteende

Uppfattade normer

Aktiviteter

1. Rolltagande (samplingsfas) 2. Rollskapande (rollutvecklingsfas) 3. Rollrutinisering (förbindelsefas)

Sänd roll

Mottagen respons

Ledare Omgivning och struktur Medlem

Ledarens förväntningar Beteende

Arbetsrelation

Beteende

Uppfattade normer

Resurser Aktiviteter

Medlemsförväntningar


17

dessa sätt att användas för anpassning till det nya läget. Den aktiva delen i den enskilda individens rollförändringar kan förklara att personer som har liknande roller inom en organisation kan bete sig olika i liknande situationer. Organisationerna försöker ofta bemöta detta med regelverk av olika slag – som även de kan tolkas på olika sätt på vägen från en sänd kravinformation, som mottas, tolkas och översätts till lämpligt beteende. Roller och delade kognitiva strukturer är dock viktiga aspekter för att få en organisation att fungera väl. Här spelar formella positioner liksom informella och individuella aspekter tillsammans en viktig roll.

Subjektiv roll och individens hantering av rollen och dess dynamik Relationen mellan vår kognitiva (mentala) uppfattning och rollbeteende. Det som saknas i de traditionella rollteorierna är en koppling till hur individen uppfattar omgivningens signaler och själv ser på sin chefs- och ledarroll. Att det finns en tydlig koppling mellan hur vi uppfattar vår omvärld och vårt beteende beskrivs i en mängd forskningsrapporter i form av teorier om kopplingen mellan kognition och beteende/prestation. Kurt Lewin presenterade dessa tankar redan 1935 i form av en ”Law of behavior”. Några andra exempel är förväntningsteorier (t.ex. Vroom, 1964; Porter & Lawler, 1968; Naylor et al., 1980; Staw, 1977), aktionsteorier (Miller, Galanter & Pribram, 1960; Frese & Zapf, 1994), attributionsteorier (Heider, 1958; Kelley, 1967; Weiner, 1974), och målsättningsteorier (Locke, 1968; Latham et al., 1978; Latham & Steele, 1983).

George Mead är en annan känd forskare som tidigt diskuterat begreppet roll (1938) som det kognitiva ramverk människor använder sig av för att skapa mening kring de handlingar som de själva och andra genomför. Han menar att dessa ramverk fungerade som scheman, dvs. både mönster av och mönster för handlingar. Kognitiva strategier och beteendemönster förändras också beroende på den omgivande situationen och individens mål (se t.ex. Carver & Scheier, 1981). Detta innebär att en individ tolkar en situation på ett sätt som är personligt, flexibelt och baserat på en mix av tidigare kunskaper och information från den pågående situationen (Showers & Cantor, 1985). En kognitiv rollstruktur bör då innehålla viktiga faktorer så som rollinnehavarens mål och handlingsstrategier, andra aktörer och deras beteenden samt alla möjliga typer av situationer.

Människan har också behov av att uppnå en konsistent kognitiv rollstruktur som är fri från osäkerhet och konflikter (se t.ex. Festinger, 1957). Detta kan hon uppnå antingen genom att förändra sitt beteende eller sin uppfattning om rollen. Motivationen att förändra sin uppfattning och sitt rollbeteende påverkas alltså av hur konsistent och konfliktfri rollen uppfattas (Nyström, 1997, 2005b). Denna kognitiva rollkonflikt speglar då mer eller mindre yttre synliga rollproblem. Subjektiv roll. Den del av rollen vi själva uppfattar och tänker oss och den rolluppfattning som styr vårt beteende kan kallas den subjektiva rollen. Den definieras då på följande sätt:

”En subjektiv roll formas och omformas retrospektivt genom pågående och tidigare (subjektiva) projekt, som i sin tur används för att forma en dynamisk självuppfattning av de typer av rollprojekt man handskas med i sin roll” (M Nyström, 2005a, 2005b).

De subjektiva rollprojekt som i längden bildar den subjektiva rollen utgörs i sin tur av tre huvudsakliga byggstenar:

1. Situationer - de situationer en person möter som innehåller både hot och möjligheter 2. Handlingsstrategier – de aktioner och mönster av ageranden baserade på tidigare erfarenheter

som personen bär med sig och ständigt utvecklar vidare 3. Mål och syften – de mål och orsaker en person anger till sitt beteende där mål kan vara

skapade både i efterhand och i förväg – dvs. retrospektiva eller prospektiva.

I en studie följdes fem chefer under en turbulent period av organisatorisk förändring där verksamheter lades ned, chefsansvaret utökades med fler anställda och enheter och de grundläggande förutsättningar för verksamheten ändrades (Nyström, 2005a, 2005b). I den första osäkra perioden innan förändringarna genomfördes började cheferna förstå att deras roll och situation skulle förändras radikalt. Det gick då att följa chefernas kognitiva process där nya rollprojekt bildades, och hur de på


18

olika sätt försökte skapa mening i vad som skedde och konsistens med den egna rolluppfattningen.

Skapandet av nya rollprojekt kunde beskrivas som en process med tre huvudsakliga faser: en initial fas där osäkerheten snabbt blir hög, en mellanfas där de inblandade försöker få svar på sina frågor och minska osäkerheten och en slutfas där situationen har klarnat och de nya rollprojekten tagit form. Under dessa faser hade de fem cheferna en individuell mix av olika generella handlingsstrategier som var mer eller mindre pro- eller reaktiva och socialt eller individuellt, subjektivt inriktade. Dessa handlingsstrategier kopplades sedan samman med hur långt var och en hade hunnit i sin process att skapa klarhet och påverka rollsituationen. I Figur 6 framgår hur långt de olika cheferna hade hunnit i denna process strax innan genomförandet av de yttre organisatoriska förändringarna.

Figur 6. De fem chefernas placering i konstruktionsprocessen av nya rollprojekt vid tiden för implementering av organisationsförändringen (Nyström, 2005a,b). De frågor den enskilde personen försöker besvara under en förändringsperiod och under processen då han eller hon formar nya rollprojekt för att hantera rollsituationen kan ge inblick hur han/hon försöker hantera den osäkerhet och dynamik som råder:

Fas 1 – Upptäcka och erkänna att förändringar håller på att ske. Är förändringarna tillräckligt stora för att chefen ska uppfatta att de kräver att han eller hon agerar? Representerar förändringarna ett hot eller en möjlighet eller både och?

Fas 2 – Strukturera information och analysera nuläget. När personen har insett att förändringar kommer då initieras nya frågor. Vad handlar förändringarna om? Vilka potentiella krav och dilemman kan de skapa? Är det nödvändigt för mig att använda mitt sociala nätverk, mobilisera inflytande och/eller förhandla för att förstå förändringarna, relatera dem till min egen situation och/eller engagera människor inför ett framtida agerande?

Fas 3 – Initiera rollprojekt. När situationen klarnar börjar rollprojekt med tillhörande handlingsstrategier att formas vilket lyfter nya frågor. Vilka viktiga områden är förändringen relaterad till? Vilka är mina intressen och mål relaterade till dessa förändringsområden? Vilka aktörer och vilka tidsaspekter är relevanta? Vilka handlingsstrategier och specifika handlingar ska användas för att försvara mina intressen och för att nå mina mål? När svaren till de rollprojektrelaterade frågorna klarnar tar rollprojekten en tydligare form och personen kan klarare uttrycka vad han eller hon vill åstadkomma, vilka handlingsstrategier och specifika handlingar han eller hon tänker sig använda för att uppnå sina mål och vilka hinder och problem som kan uppstå under den resan. Processen med att forma rollprojekt kan gå både snabbare och långsammare beroende på den specifika situationen och den enskilde chefens kunskaper och kapacitet. De generella handlingsstrategier samt den detaljerade information om rollsituationen som de fem cheferna använde sig av placerade dem i de olika faserna (Tabell 3). Det finns dock troligen fler generella förändringsstrategier än de som förekom hos dessa individer.

Fas 1 Fas 2 Fas 3 Upptäcka/erkänna Strukturera/analysera Initiera rollprojekt

Chef A

Chef B

Chef C

Chef D

Chef E


19

Tabell 3. De proaktiva och reaktiva generella handlingsstrategier som cheferna (A-E) använde under förändringsprocessen

Proaktiv social

Proaktiv privat

Reaktiv social

Reaktiv privat

1) Rationell strukturering A,B,D A,B,D 2) Skaffa socialt stöd A A 3) Påverka människor (nyckelpersoner) B B 4) Checka av nuläget C C 5) Vänta och se C 6) Planera och kontrollera D D 7) Delegera E 8) Upprätta en intensiv personlig interaktion E

De reaktiva strategierna förkom mer i de första faserna när de försökte förstå vad som höll på att hända och de proaktiva i de senare när de försökte påverka och hantera det nya läget. Användandet av en proaktiv konflikthanteringsstil i relation till arbetsplatsosäkerhet har befunnits minska de negativa effekterna av rollkonflikter medan en reaktiv strategi har motsatt effekt, den ökar rollkonflikterna (Tidd, 2002). Den beskrivna modellen lyfter fram de kognitiva processerna kring att skapa mening och strukturera viktiga områden som cheferna sysslade med under den första delen av den organisatoriska förändringsperioden.

Förväntningar på chefer och ledare Organisationens förväntningar och krav på en chefs roll består av information som både är formell och tydlig och samtidigt informell och mer otydlig. Förväntningar och krav skapas och förmedlas i regel vid interaktion även om viss information finns nedtecknad, t.ex. i befattningsbeskrivningar och chefspolicys. Vilka förväntningar och krav finns då på våra chefer inom kommuner och landsting? Skiljer de sig åt beroende på kön, ålder, profession, typ av grupp, hierarkisk nivå, typ av verksamhet, organisatorisk kultur eller andra aspekter? Förväntningar på förskolechefer. I studier av förskolechefers roller under en förändringsperiod (Nyström 1995, 1997, 2005b) hade förskolepersonalen från tio förskoleenheter ett antal likartade förväntningar på ledarrollen. Enligt dessa förväntningar ska en förskolechef

1) Hantera problem och konflikter mellan människor 2) Ta hand om personalen 3) Hantera frånvaro, omplaceringar och anställningar 4) Ta ansvar, integrera och organisera arbetet 5) Ha kunskap om arbetet och personalen 6) Kommunicera, informera och låta personalen ha inflytande 7) Styra och leda 8) Ge stöd och motivera 9) Hantera administrativa uppgifter 10) Vara tillgänglig

Att det finns likheter i synen på chefskap och ledarroll som kan vara mer eller mindre kulturellt kopplade är troligt samtidigt som verklighetens erfarenheter också borde visa sig i olika aktörers förväntningar. Likheter mellan universitetspersonalens förväntningar på sin institutionschef (prefekt) vid ett universitet i Kenya (Nyström, 2000) och förskolepersonalens förväntningar på sin chef framgår här. Universitetspersonalen ansåg att en prefekt ska

1. Vara objektiv, rättvis, opartisk, ärlig, demokratisk, effektiv och undvika korruption 2. Hantera och lösa problem


20

3. Vara en mogen person och en god lyssnare 4. Förstå, klargöra och hantera förväntningar 5. Ta hand om personalen, deras behov, utveckling och välbefinnande 6. Respektera och erkänna andra människors roller och individuella skillnader och ha kunskap

om individuella och kontextuella faktorer som påverkar arbetet 7. Förbättra och bibehålla kvalitet inom organisationen samt utveckla organisationens prestation,

undervisning, höja standard och utveckla en positiv framtid 8. Planera, prioritera och klargöra organisatoriska krav 9. Sätta upp och uppnå organisatoriska mål 10. Hantera kommunikation och relationer, kommunicera med människor, ge ett gott intryck av

institutionen och vara välinformerad 11. Delegera ansvar och decentralisera ansvar till lägre nivåer 12. Motivera personalen 13. Upprätthålla disciplinen och kunna behålla kommandot och ha kontroll

Utmärkande i jämförelsen var att personalen vid universitetet i Kenya hade förväntningar på att en chef skulle undvika korruption och vara objektiv, rättvis och ärlig – förväntningar som troligen grundade sig på omgivningsfaktorer, dvs. graden av korruption i det omgivande samhället. Förväntningar på chefer inom primärvård, barnomsorg, dagstidnings- och idrotts-verksamheter. I en nyligen genomförd studie jämförs personalens förväntningar på första linjens chefer inom fritidshem, primärvård, dagstidning och en idrottsorganisations kansli (Nyström & Nilsson, 2007). Totalt deltog femtiofem personer och de fick ange de åtta viktigaste förväntningar de hade på sin närmaste chef. Här fanns både likheter och olikheter i förväntningarna. Några exempel på olikheter var att cheferna inom barnomsorg och primärvård förväntades kunna fatta obekväma beslut vilket inte nämndes alls inom dagstidningen eller idrottskansliet. Att vara prestigelös som chef poängteras av fyrtio procent av personalen inom barnomsorgen men märks inte nämnvärt inom de andra branscherna. Personal inom främst dagstidningen men även inom sportkansliet påpekar vikten av att chefen har sinne för humor, vilket inte tas upp inom primärvården eller barnomsorgen. Personal från primärvården poängterade å andra sidan vikten av att chefen har god kommunikativ förmåga och organisationsförmåga och är fördomsfri.

Resultaten för alla verksamheter visade att de viktigaste personliga karakteristika de verksamhetsnära cheferna förväntades ha var en förmåga att lyssna, vara rättvisa, respektfulla, trovärdiga, empatiska, målfokuserade och ha goda ledarskapsegenskaper (ej preciserade). Alla verksamheter ansåg att det var viktigt att chefen var kunnig på ett generellt plan. Kunskaper om grupputveckling förväntades av personal inom primärvården. De viktigaste förväntningarna på chefernas funktioner och beteenden var att de skulle kunna delegera ansvar, se varje anställd, se till att medarbetarna växer och förmedla en helhetsbild. Dessa beteenden skulle förmedlas i sociala situationer rakt, ärligt och klart och chefen skulle ha tilltro till och ge ansvar till anställda. Att vara ett stöd, kunna pusha och peppa personal, vara en problemlösare, främja samarbete, våga ta tag i konflikter och vara en god diskussionspartner var andra viktiga aspekter.

Begreppet förväntningar i anslutning till ledarrollen undersöktes i samma studie. Här visade det sig att personalens förväntningar formmässigt främst innehöll förväntningar på chefens beteende (vilket beteende och hur det socialt skulle utföras) och personliga egenskaper följt av de funktioner som bör uppfyllas, chefers förväntade kunskaper och de resultat personalen själv förväntade sig få ta del av, t.ex. i form av bonus. I studier som presenteras nedan om chefers roller och rollproblem i offentlig sektor förkommer även där inslag av förväntningar även om studierna fokuserat på andra aspekter.

Vanliga rollproblem Att problem och svårigheter utifrån olikheter i förväntningar kan uppstå för en innehavare av en chefsroll är självklart. Några vanliga rollproblem beskrivs i organisatoriska rollteorier och de används bl.a. i forskning kring stress och välbefinnande i arbetslivet. Begreppet rollstress är det fenomen som kan uppstå vid rollproblem så som rollkonflikt, rollosäkerhet och rollöverbelastning (Jackson &


21

Schuler, 1985; Kahn et al., 1964). Vissa rollproblem är externa, dvs. synliga för andra aktörer och därmed lättare att hantera, medan andra är interna och utgör en kognitiv belastning som är svårare att kommunicera och få stöd och förståelse för (Nyström, 1997, 2005). Rollkonflikt. Rollkonflikt uppstår när uppfyllandet av en rollförväntning gör uppfyllandet av en annan svårt eller omöjligt. Här kan förväntningar från en och samma person stå i konflikt med varandra likaväl som med förväntningar från olika källor, inklusive de egna förväntningarna. En vanlig konflikt för en chef är kraven på att vara både arbetsgivarens representant och personalens språkrör, vilket kan bli speciellt påtagligt t.ex. vid organisationsförändringar. Rollkonflikt har associerats med negativa psykologiska reaktioner så som stress och ångest (Kahn & Quinn, 1970; McLean, 1970, 1974). Personer som är utsatta för hög grad av rollkonflikt rapporterar t.ex. mer arbetsrelaterad spänning, lägre arbetstillfredsställelse, lägre tilltro till organisationen och mer intensiv stressupplevelse (Kahn et al., 1964, 1978). Många andra studier har genomförts för att klargöra rollkonflikter och undersöka effekter av rollproblem och påfrestningar då intresset för rollteorier låg på topp (t.ex. Roe, 1951; Gross, Mason & McEachern, 1958; Blau & Scott, 1962; Kornhauser, 1962; Kahn et al., 1964; Hagstrom, 1965; Hall, 1968; Daniels, 1969; Perrow, 1970; Rothman & Perruci, 1970; Hall, 1972; Coburn, 1975; Stryker & Statham, 1985). Värt att nämna är också organisatoriska effekter av rollproblem, t.ex. minskad produktivitet, sämre arbetskvalitet, högre personalomsättning och sämre relationer mellan organisationen och personalen (Kahn et al., 1964; Aram et al., 1971).

Forskningen har även klargjort några orsaker till rollpåfrestningar. Uppgiftens design är viktig, dvs. om uppgiften är flexibel och möjliggör uppfyllandet av externa normer (Schuler, 1977). Hur väl rollen är integrerad med andra roller en person har och om han eller hon måste ha en serie dåligt integrerade roller är viktiga aspekter som påverkar graden av rollpåfrestning. Nivån och omfattningen av förväntningar förändras och påverkas av hur många personer som är inblandade (Bates, 1956). Utökas en persons roller, t.ex. genom fler ansvarsområden och/eller genom att nya individer och grupper ansluts ökar i regel påfrestningen på rollinnehavaren. Detta gäller t.ex. för chefer som får nya arbetsuppgifter eller utökat ansvar för fler enheter och anställda.

Rollöverbelastning. Kahn (1980) såg rollöverbelastning som en framväxande effekt av rollkonflikter mellan flera rollsändares och rollinnehavarens egna förväntningar. Rollöverbelastning uppstår när de sammantagna kraven överstiger en persons kapacitet. Den kan vara kvantitativ när hög arbetsbörda och tidspress förekommer samtidigt. Den kan också vara kvalitativ när rollinnehavaren inte har de kvalifikationer eller den kunskap och kompetens som krävs. Även rollunderbelastning kan orsaka stress – dvs. när en person inte får utnyttja sin kompetens eller inte kan fylla arbetstiden med något meningsfullt och arbetsrelaterat. Alla dessa rollproblem har associerats med en intern rollkonflikt kallad ”intra role conflict” (Biddle, 1979; Forsyth, 1983; Gross et al., 1958; Sarbin & Allen, 1968). Rollosäkerhet. Att vara osäker på vad rollen eller delar av den innehåller eller vad man förväntas göra både generellt och i mer specifika situationer är en annan vanlig rollproblematik, speciellt som ny chef eller vid omorganisationer. Rollosäkerhet definieras som ”avsaknad av adekvat information som krävs för att man ska kunna utföra rollen på ett tillfredsställande sätt” (Kahn et. al., 1964, sid. 103) och kan orsakas av både omgivnings- och individfaktorer. Rollosäkerhet kan resultera i låg arbetstillfredsställelse, minskat självförtroende, stress, känslor av meningslöshet och främlingskap och minskad arbetseffektivitet (Kahn et al., 1964; Caplan, 1971; French & Caplan, 1973).

Två generella typer av rollosäkerhet identifierades av Kahn et al. (1964). Den första, uppgiftsosäkerhet, orsakades av avsaknad av information om definition av arbetet, dess mål och tillåtna medel för uppfyllande av målen. Tre specifika former av uppgiftsosäkerhet kan urskiljas: osäkerhet om ansvarsomfattningen, osäkerhet om hur förväntningarna ska bemötas, dvs. vilka beteenden som behövs för att uppfylla dem, samt osäkerhet om vems förväntningar som måste uppfyllas. Den andra typen av rollosäkerhet rör socioemotionella aspekter och omfattar osäkerhet kring konsekvenserna av rollbeteendet. Rollosäkerhet har även delats in i nuvarande och framtida rollosäkerhet, där den senare verkar få störst effekter.

Multipla roller och gränsroller. Chefer inom kommuner och landsting har ofta krav på sig att arbeta


22

med olika projekt och uppgifter som berör andra avdelningar, verksamhetsområden eller organisationer. En sådan gränsroll överbryggar olika delsystem inom en organisation eller mellan samverkande organisationer och är vanlig hos chefer men även hos projektledare och koordinatorer av olika slag. Som tidigare nämnts ökar risken för rollpåfrestning när antalet och variationen av uppgifter ökar eller när antalet inblandade individer/grupper ökar, trots att det senare kan ses som ett nätverksbyggande som kan ge positiva effekter.

Att ha multipla roller är kopplat till detta. Chefsrollens olika delar och funktioner kan ses som ett flertal roller: personalvårdare, administratör, ekonom, mentor, lärare och kreativ inspiratör. Mintzbergs rollindelning är ett annat exempel. Förutom att en arbetsroll som chef, lärare eller sjuksköterska kan innehålla en mängd delroller finns dessutom ett antal andra roller som ska uppfyllas utanför arbetet, t.ex. som förälder, make/maka, sekreterare i bostadsrättföreningen eller kursdeltagare.

Merton (1957a,b) kallar det totala antalet positioner en person innehar för ”status-set” och det totala antalet förväntningar som hör till en roll för ”role-set”. Statuskonflikt innebär oförenliga krav från olika positioner medan rollset-konflikter ingår i en enskild positions struktur. Traditionella rollteorier anser att konkurrerande krav från multipla roller orsakar rollpåfrestningar och rollkonflikt (Goode, 1960b; Merton, 1957a,b; Sarbin & Allen, 1968; Slater, 1963). Detta antyder att vi som individer har en begränsad mängd energi och resurser där för många rollrelationer kan orsaka överbelastning. Andra nyare teorier och studier föreslår i stället att individer kan ha fördelar av att ha multipla roller (Marks, 1977; Sieber, 1974; Thoits, 1983; Pietromonaco, Manis & Frohardt-Lane, 1986). De ser att multipla roller förstärker ett globalt välbefinnande, vilket dock motsägs av andra studier. Det verkar alltså finnas både positiva och negativa effekter av multipla roller som måste ses i ljuset av att de flesta studier har koncentrerat sig på roller som är lätta att separera, t.ex. arbetstagare och förälder. En chefs roll med många rollförväntningar från olika rollsystem är svårare att dela upp. Vilken nivå av engagemang en person själv lägger på olika roller är en annan faktor som kan förklara olikheter i upplevd rollpåfrestning mellan olika roller (Marks, 1977). Även Kahn et al. (1964) diskuterade rollkonflikter som resultat av inkompatibla krav på en individ som innehar flera roller samtidigt.

Figur 7. Ledarskapets paradoxer, fritt efter Svedberg, 2003. Svedberg (2003) beskriver ledarskapets paradoxer i sin bok i gruppsykologi, här översatt till bild i Figur 7. Dessa beskrivningar ger ett exempel på vilka förväntning och krav som kan finnas inom olika rollkonflikter på chefsnivå. Frågan är hur en person kan hantera olika typer av rollpåfrestningar och rollproblem? Men innan vi närmar oss denna fråga ska vi se vilka konsekvenser rollstress kan få och vad mer specifikt kan finnas om chefsroller inom den offentliga sektorn. Rollstressens konsekvenser och hantering. I en metaanalys av 300 artiklar kring rollstress diskuterar Örtqvist och Wincent (2006) olika konsekvenser av rollkonflikter, rollosäkerhet och

Etablera ett nära förhållande till medarbetare!

Gå före och visa vägen!

Visa medarbetarna tillit!

Var tolerant!

Tänk på din egen avdelnings mål!

Planera din tid ordentligt!

Ge uttryck för vad du känner och tycker!

Var visionär!

Eftersträva konsensus!

Var dynamisk!

Var självsäker!

Håll avstånd!

Håll dig i bakgrunden!

Följ deras arbete!

Var tydlig, visa hur du vill det ska fungera!

Var lojal mot helheten!

Var tillgänglig!

Var diplomatisk!

Stå med båda fötterna på jorden!

Ha inte beslutsångest!

Var eftertänksam!

Var ödmjuk!


23

rollöverbelastning. De lyfter fram och beskriver följande konsekvenser som återkommande framkommit i olika studier av rollstress som inbegriper alla ovanstående rollproblem.

Emotionell utmattning – definieras som ”känslan att vara emotionellt överbelastad och dränerad av sina kontakter med andra människor” (Leiter & Maslach, 1988, sid. 297). Emotionell utmattning anses vara en central del av utbrändhetsfenomenet och uppstår när individer möter överväldigande krav gällande den tid och den energi de har tillgång till (Maslach & Jackson, 1981). Det har t.ex. sagts att kvalitativ och kvantitativ rollöverbelastning dränerar en person på hans/hennes emotionella energi (Posig & Kickul, 2003).

Reducering av personlig prestation – definieras som ”en reducering av individens känslor av kompetens och framgångsrika prestationer” (Leiter & Maslach, 1988, sid. 298). Här mäts hur missnöjd en person är med sina prestationer i den aktuella rollen. Missnöjet kan uppstå när en person på grund av olika rollproblem får problem att prestera på de nivåer han eller hon har varit van vid.

Depersonalisering – en depersonaliserad person är en individ som ”intar en kall, distanserad attityd gentemot arbetet och personer på arbetsplatsen” (Maslach & Leiter, 1997, sid. 18). Detta ses som en ”coping”strategi för att hantera rollstress. Vid höga stressnivåer är det lätt att distansera sig för att klara av situationen och därmed skapa en emotionell buffert för andra sammanhang.

Arbetstillfredsställelse – är en attityd till arbetsrelaterade situationer, medarbetare, lön, chefer och flera andra aspekter av det organisatoriska medlemskapet. En vanlig hypotes är att hög rollstress sänker arbetstillfredsställelsen när anställda värderar sin arbetssituation.

Organisatoriskt engagemang – definieras som styrkan i en individs identifikation med och engagemang i en organisation (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974). En hög tilltro till organisationens mål och värderingar, en villighet att lägga ned mycket tid och energi i arbetet för organisationen samt en stark önskan att fortsätta att vara organisationsmedlem karakteriserar en hög grad av organisatoriskt engagemang. En person som upplever rolloklarheter, inkongruenta krav och otydlighet i uppgifts- och prestationskrav är oftast mindre benägen att anstränga sig för organisationen.

Arbetsprestation – beskriver i vilken grad anställda utför sina tilldelade arbets- och ansvarsuppgifter på ett adekvat sätt (Dubinsky et al., 1992). Att framgångsrikt uppfylla rollkraven och prestera väl blir svårt om det råder osäkerhet, missförstånd och inkonsistenta krav eller överbelastning.

Intentionen att dra sig tillbaka från arbetet – närliggande begrepp är intentionen att byta arbete, benägenheten eller tendensen att sluta – vilka alla beskriver ett slags tillbakadragande. Rollstress anses här vara positivt kopplat till detta tillbakadragande, vilket betyder att en hög grad av rollstress får människor att vilja byta arbete eller på annat sätt avsluta relationen med organisationen.

Anspänning – (”tension”) beskriver en negativ psykologisk erfarenhet baserad på arbetsrelaterad ångest. Hur hög ångestnivån är för individer efter en typisk dag på jobbet (Keenan & Newton, 1984) eller den lättnad de känner när de lämnar sitt arbete och därmed den arbetsrelaterade ångesten (Lysonski, 1985) är två operationaliseringar av begreppet. I meta-analysen fanns stöd för kopplingar mellan alla dessa åtta konsekvensområden och rollstress. Örtqvist och Wincent (2006) försöker även separera de olika typerna av rollproblem för att se om de påverkar på olika sätt – det är dock svårt på grund av olikheter i hur studierna använt begreppen. De får dock följande resultat:

Rollosäkerhet visade sig över de 300 studierna ha största sambanden (medelstora) med minskat organisatoriskt engagemang, minskad arbetstillfredsställelse, intention att sluta och anspänning.


24

Rollkonflikt hade störst samband (medelstora) med anspänning, minskad arbetstillfredsställelse, intention att sluta och organisatoriskt engagemang.

Rollöverbelastning visade sig ha störst samband med emotionell utmattning och något mindre samband med anspänning och intention att sluta.

Strategier för att hantera rollstress. Trots att multipla roller kan ha positiv effekt tas det i regel för givet att konflikter mellan olika förväntningar måste lösas på något sätt. Tidigare forskning antog att rollkraven var oföränderliga (Gerhardt, 1973) och att de tillgängliga alternativen var att överge en roll, kompromissa eller dra sig undan den situation där konflikten visade sig. Andra möjliga reaktioner sågs som neurotiska eller som dålig anpassning (Burchard, 1954). Dessa val beror på dock på hur viktiga de olika rollerna är för individen maktfördelningen hos andra aktörer kring de olika rollerna liksom hur observerbart ens beteende är och klarheten i andras förväntningar (Merton, 1957a,b).

Andra strategier för att hantera rollkonflikter är att manipulera rollstrukturerna, delegera, avsluta olika rollrelationer, expandera rollrelationer för att rättfärdiga försummandet av andra roller eller för att underlätta för andra rollkrav samt att sätta upp barriärer för att hindra att någon stör en roll (Goode, 1960a). Rollinnehavaren kan också avdela rollen så att han eller hon delar erfarenheter med bara några utvalda, är lyhörd för en konflikt bara i vissa situationer, undviker kontakt med dem som har för svåruppfyllda förväntningar på rollen, privat nedvärderar specifika aktörer eller söker kontakt med ett bredare nätverk och undviker pressen från personer i den omedelbara arbetsomgivningen (Pelz, 1966; Katz & Kahn, 1967; Rothman & Perrucci, 1970; Aram et al., 1971; Kelly, 1971; Smith, 1971; Nelson et al., 1973; Lally & Barber, 1974). Människor kan också reducera sin egen uppfattning av rollkonflikten genom att ge upp några av sina ståndpunkter och standarder men genom kognitiv rationalisering känna att de inte gör det. De kan också försöka låta den egna organisationen ta kontroll över en problematisk aspekt av sin rollomgivning (Katz & Kahn, 1967; Selznick, 1966).

Om rollstressen blir för svår och hanteringsstrategierna inte fungerar kan en individ få mer eller mindre allvarliga stressrelaterade fysiska och psykiska symptom. Utbrändhet är ett välkänt fenomen som också går under benämningen utmattningsdepression. Enligt Maslach (1981) är de centrala aspekterna av utbrändhet en känsla av emotionell utmattning och en negativ och cynisk attityd, speciellt hos dem som arbetar med människor. Det återkommer i senare kapitel om ledarskap och hälsa.

Organisationen försöker även den i varierande grad genom olika åtgärder minska rollstress men klarar oftast inte av att helt ta bort den. Den återstående rollstressen absorberas antingen fysiskt eller psykiskt av rollinnehavaren (French, 1982) eller av organisationen genom lägre produktivitet (Coté & Yehle, 1991). Det är här viktigt att skilja mellan subjektiva och objektiva faktorer. Det är lättare för organisationen att upptäcka objektiva faktorer så som oförenligheter i den formella rollbeskrivningen än mer subjektiva aspekter som individen upplever. Att ha kontroll över sina arbetsuppgifter är ett sätt att lättare kunna reducera rollstress. Att krav och befogenheter går hand i hand för chefer och anställda är ett annat viktigt inslag.

Några studier om chefers rollsituation inom offentlig verksamhet Förskolechefers rollsituation. Undersökningar av förskolechefers rollsituation under årens lopp har visat på några olika svårigheter. I ett longitudinellt projekt (1986-1991) undersöktes förhållanden som underlättade och hindrade mellanchefers arbete inom den kommunala förskolan (Boalt Boethius & Stavren-Eriksson, 1992, 1993). Forskarnas teoretiska fokus låg på organisatorisk position i relation till utbrändhet. De utgick från självskattningar (Symlog), attitydmätningar (Hjulet), utbrändhetsskattning, intervjuer, enkäter och arkivdata. I resultaten beskriver och diskuterar de relationen mellan fältarbetet och högre organisatoriska nivåer där mellanchefernas flexibilitet och förmåga att integrera inkongruenta krav är viktigt. Boalt Boethius och Stavrén-Eriksson relaterar chefens position till organisatoriska faktorer via fem principer för styrning:

1) interaktion 2) olikheter mellan fältarbetets och högre ledningens krav 3) projektioner och sociala försvarsstrukturer


25

4) intern karriärutveckling 5) kvinnor som chefer i en kvinnodominerad verksamhet

Dessa fem principer föreslås utgöra ett stöd för att identifiera problemområden inom organisationen. Studien visade att risken för utbrändhet var störst hos chefer inom öppna förskolan och hos chefer med ansvar för stora enheter. Detta ansågs vara på grund av kraven på en högre grad av social interaktion eftersom många människor är inblandade i dessa enheter.

I studier kring förskolechefers hantering av rollen under en period av organisatorisk förändring (Nyström 1997, 2005) studerades bl.a. problem i rollen som förskolechef. Följande rollsvårigheter framkom.

1. Fragmentisering av arbetet – Att slitas mellan många olika arbetsuppgifter under tidspress och med ständiga avbrott

2. Problem och konflikter mellan människor – Att upptäcka och hantera problem och konflikter av olika slag där personal, personalgrupper, föräldrar, barn och förskolechefen själv kunde vara inblandade

3. Personalfrånvaro inklusive personalomflyttningar – Att hantera personalfrånvaro m.m. i semestertider, vid tjänstledigheter, nedskärningar och omorganisationer

4. Kontakt med verksamheten – Att kunna ha tillräcklig kontakt med det som händer ute på avdelningarna

5. Administrativa krav från ledning och organisation. Att hantera alla uppifrån kommande krav på beslut, information, registreringar, statistik etc.

6. Organisatoriska beslut – Att hantera och genomföra organisatoriska beslut fattade på högre nivåer – speciellt om chefen själv upplevde dem som riskfyllda eller skadliga

7. Egna förväntningar på högre nivåer – Att de egna förväntningarna, främst på högre chefer och stabspersonal (oftast personalenhet och ekonomienhet), inte uppfylls skapar svikna förhoppningar och frustration

När dessa rollsvårigheter sätts in i ett organisatoriskt sammanhang blir förskolechefernas gränsroll mellan olika systemnivåer tydlig (Figur 8).

Figur 8. Förskolechefers upplevda rollproblem representerade i en organisatorisk kontext (Nyström 1997, 2005). Rektorers ledarskapsnormer. Decentralisering och kommunalisering av skolan skedde under 1980-och 90-talen i Sverige. Kommunerna tog över ansvaret för offentlig utbildning 1991. Samtidigt införde

Verksamhetsenhet– Fältaktiviteter

Distriktsnivå

Högre organisatoriska nivåer

Chef Chef (första linjen)

5 7 6

2 3 4

1

Rollkontext (subjektiv)

Rollkontext (subjektiv)

1. Fragmentisering av arbetet

2. Problem och konflikter mellan människor

3. Personalfrånvaro 4. Kontakt med

verksamheten 5. Administrativa krav 6. Organisatoriska beslut

(hantering av) 7. Egna förväntningar på

högre nivåer


26

de mål- och resultatstyrning och övergav den regelstyrning de hade sedan tidigare. Staten fastställer numera målen för skolans verksamhet och ställer krav på uppföljning och utvärdering. En sådan decentraliserad ideologi innebär att skolan kan arbeta rationellt med mål, och här ändrades rektorernas ledningsfunktioner både vad gällde betydelse och innehåll.

Mot bakgrund av denna förändring undersöker Hallerström (2006) i sin avhandling rektorernas ledarskapsnormer i förhållande till utveckling. Studien baseras på djupintervjuer med tolv rektorer inom grundskolan i en svensk kommun. Hon frågar sig om det finns en gemensam norm för hur rektorer tänker och handlar när det gäller den utvecklingsinriktade delen av ledaruppdraget. Och om så är fallet hur ser den ut och kan den utvecklas?

Begreppet norm i normmodellen definierar hon som ett samlingsnamn på faktorer och strukturer som tillsammans bildar de handlingsmönster och tankestrukturer som är normerande och därmed betraktas som det normala. Normmodellen har tre ingångar, vilja och motiv, kunskap, och möjligheter att realisera det man vill uppnå. Information från dessa tre ingångar synliggör en norm och de systemvillkor som möjliggör och begränsar olika handlingsalternativ. Hallerström pekar också på ett antal avhandlingar och forskningsrapporter som på senare tid haft normer och normbildning som kunskapsfokus och bl.a. förenat pedagogik och rättssociologi.

Kommunala rektorers ansvarsområden styrs av lagar, förordningar och normer samt av beslut som har fattats av kommunala tjänstemän och politiker. Rektorernas ansvar för utveckling av verksamhet och pedagogik är däremot ett nationellt uppdrag. Att leda verksamheten i riktning mot de läroplansstyrda målen ingår i uppdraget men det finns ingen legitim och tydlig plattform för rektorer när det gäller detta. När rektorerna ville påverka lärares intresse för skolutveckling var det inte officiella styrdokument som de använde. De officiella målen användes oftast mer indirekt i diskussioner med personalen så att förändringar fick karaktären av att det var pedagogerna själva som kommit med förslag och idéer. Det visade sig alltså att systemets styrningsfaktorer inte hade så stort inflytande på utveckling.

Rektorernas ledarstrategi präglades av normen att leda utan att styra vilket innebar att de själva inte framträder tydligt med sina visioner, utan i stället lockar fram lärarnas initiativ och bekräftar dem. Hallerström ser i detta en risk att rektorerna marginaliserar ledarskapet som en eftergift åt den rådande kulturen både i skolan generellt sett och inom den lokala skolkulturens normer.

De pedagogiska kunskaper som rektorerna relaterar till kommer från deras egna erfarenheter som pedagoger. De känner sig mer eller mindre trygga beroende på hur väl de känner till den verksamhet de ska leda. Detta sätt att se på rektors kompetens blir också bekräftat av omgivningens normer. Den nära kopplingen mellan lärare och rektor ses som ett uttryck för att rektorn tar steget över till lärarnas domän när det gäller frågor om undervisning och pedagogik. Hallerström menar att rektorerna inte saknade kunskaper om lärarnas arbete, tvärtom var de kanske alltför förtrogna med lärarrollen för att kunna frigöra sig från den för att i stället utveckla ledarstrategier och en ledarroll för pedagogisk utveckling.

Mellan normaspekterna värde/vilja, system/möjligheter och kunskap/kognition rådde det obalans i rektorernas normer för den utvecklingsinriktade delen av chefsrollen. Rektorerna försökte också freda sig från alltför mycket handlingsdirektiv och inblandning från system och administration eftersom lärare är autonoma underställda med eget professionellt ansvar. Hallerström menar att rektorsbefattningen generellt sett behöver tillföras nya kompetenser och uppdraget beskrivas utifrån andra föreställningar än dem som finns idag. Hon anser att det går att förtydliga rektorsrollens när det gäller utvecklingsansvaret genom att skapa en rektorsdomän, en legitim och synliggjord arena för rektorn att utveckla och utöva en generell ledarkompetens som har hållbarhet i mötet med medarbetarna. Denna domän ska vara skild från den administrativa och den professionella domänen och därmed synliggöra och möjliggöra granskning av förväntningar och krav. Hon anser att det krävs normbildningsarenor där nya ledarhandlingar kan utvecklas och prövas i verkligheten för att underlätta för rektorerna att anta rollen som reell ledare för utvecklingen av den pedagogiska praktiken.

Detta resonemang om rektorers dilemman utifrån normteori stämmer också väl överens med


27

rollteoretisk forskning och begrepp som rollkonflikt och rollförväntningar. Normer för vad som ingår i rollen kan sägas vara de samlade förväntningar som råder i rektorernas rollomgivning. Chefssjuksköterskans ledarskap inom hälso- och sjukvård. Chef- och ledarskapet hos chefssjuksköterskor inom hälso- och sjukvården beskrivs i en avhandling från Lunds universitet (Lindholm, 2000). Studien visar att chefssjuksköterskor är en grupp under press, som påverkas dels av en traditionell organisatorisk maktstruktur, dels av krav på chefspositionen och grundprofessionen. Lindholm påpekar att en chefssjuksköterska som agerar utifrån sin chefsposition inte alltid blir bemött på ett chefsplan utan av tradition kan bli bemött mer som sjuksköterska. En längre kontinuitet i chefspositionen samt kunskaps- och kompetensutveckling inom yrkesområdet framkom som två viktiga faktorer för chefssjuksköterskornas chefskap. Detta tyder på att både kontinuitet och kompetensutveckling är viktiga faktorer om organisationen vill utveckla och stödja sina chefer. Kunskap motverkar också negativa effekter av rollproblem, speciellt vad gäller rollosäkerhet.

I en delstudie i avhandlingen intervjuades femton chefssjuksköterskor. Fyra olika ledarskapsstilar identifierades, hierarkisk auktoritet, hierarkisk anpassning, karriär och hängivenhet gentemot en grundidé. Ledarskapsstilarna kunde hänföras antingen till den transformativa eller till den transaktiva ledarskapsmodellen, eller till en kombination av dessa. Fem olika dimensioner på ledarskapsstilarna framkom. Två av dem, organisatorisk kultur och professionell bakgrund, avspeglade chefssjuksköterskornas givna förutsättningar i förhållande till chefskapet. De tre övriga, ledarmodell, strategi gentemot överordnade och övergripande ledarskapsidé speglade processen i deras ledarskap. Chefssjuksköterskor med en transformativ eller transaktiv ledarskapsstil upplevde färre problem i chefskapet än de med sammansatta ledarskapsstilar. Det fanns också ett samband mellan chefssjuksköterskornas attityd till den existerande organisatoriska kulturen, den praktiserade ledarskapsmodellen, strategin gentemot överordnade och chefsidén. Även sättet på vilket chefssjuksköterskorna förhöll sig till den organisatoriska kulturen verkade påverka graden av det motstånd och/eller stöd som de tyckte sig få från andra yrkesgrupper. Studien visar att det finns en variation av ledarskapsstilar och chefsidéer representerade bland aktiva chefer inom de undersökta hälso- och sjukvårdsorganisationerna. Lindholm drar slutsatsen att en medvetenhet om olika ledarskapsstilar kan medverka till att den för ändamålet mest lämpliga personen i en rekryteringsprocess för chefer blir placerad i rätt chefsposition vid rätt tidpunkt.

En annan delstudie fokuserade på chefssjuksköterskors professionella nätverk, deras upplevelse av stress och stöd i arbetslivet samt betydelsen av socialt nätverk och socialt stöd utanför arbetet i relation till självrelaterad hälsa, sjukskrivning och lön. Analysen baserade sig på data från en landsomfattande enkätstudie av 205 sjuksköterskor i chefsposition. Det visade sig att chefssjuksköterskor som var exponerade för höga krav och hög kontroll i arbetet eller upplevde ett otillräckligt stöd på arbetsplatsen från arbetskamrater och överordnade chefer hade en ökad risk att rapportera låg självrelaterad hälsa. Även om de tillhörde ett professionellt nätverk ökade risken för låg självrelaterad hälsa. De som tyckte sig ha ett lågt stöd i arbetet hade också en ökad risk för sjukskrivning jämfört med dem som ansåg sig ha ett stort stöd. De chefssjuksköterskor som var utsatta för höga krav i arbetet hade ökad risk för låg självrelaterad hälsa och då oberoende av nivån av psykosocialt stöd inom eller utanför arbetet. Stödet på arbetsplatsen var alltså viktigt för dessa chefer men det kunde inte kompensera för hälsorelaterade risker i situationer när kraven var (för) höga. Dessa resultat är delvis i linje med sådant som tidigare har påträffats i studier av hantering av rollstress.

Chefssjuksköterskan, ledarskapet och professionen. Chefssjuksköterskans roll har varit intressant för många forskare inom området omvårdnad. I en undersökning som försökte fånga essensen i vad chefssjuksköterskor gör och hur de fullgör sin chefsroll observerades 48 chefssjuksköterskor under sex timmar (Drach-Zahavy & Dagan, 2002). Det visade sig att de tillbringade en stor del av sin tid med kliniskt arbete vilket följdes av arbete med att koordinera vården, utföra olika enhetsfunktioner och leda personal. Annan hantering av personalfrågor (HRM-arbete) samt arbete med kvalitetsförbättring ingick bara som en marginell del i chefssjuksköterskans arbete. De slutsatser forskarna drar är att chefssjuksköterskorna hade en ledarstil som var mer orienterad mot att upprätthålla än att förnya och förändra. Chefssjuksköterskorna fokuserade mer på aspekter ”att göra - här och nu” än på att leda, planera och syssla med pro-aktiv problemlösning. Det kan förklaras med att chefssjuksköterskorna var


28

inskolade i rollen som sjuksköterskor och obekväma i rollen som ledare. Forskarna fann också att medarbetarna förväntar sig att chefssjuksköterskorna ska delta i det kliniska arbetet och kunna handleda och dela med sig av sina kunskaper vid behov. Kulturen inom vården ansågs vara sådan att rollen som sjuksköterska stod över allt annat. Det antas att chefssjuksköterskorna får respekt i egenskap av att vara ”en av oss” och att det underlättar vid övergång till ledare. På det sättet utgår de i sitt ledarskap från professionen när de tolkar sin chefsroll och riskerar att prioritera det praktiska arbetet framför de administrativa och mer chefsrelaterade arbetsuppgifterna. Chefer inom stabsfunktioner i kommuner och landsting. Chefer inom olika stabsfunktioner i kommuner och landsting har en viktig roll men kan ha olika möjligheter att påverka den egna organisationen. Ett exempel på detta beskrivs i en artikel som behandlar positioner med kontakter ut mot samhället och medborgarna, s.k. ”public relations practicioners” inom olika företag i England (Moss, Warnaby & Newman, 2000). Forskarna fokuserade på seniora personer och undersökte i vilken utsträckning de var direkt inblandade i organisationens formulering och implementering av organisatoriska och affärsmässiga strategier. Här framkom stora variationer. Några hade främst tekniska roller med fokus på kontaktfunktionen utåt medan andra hade en mer ledande roll som rådgivare till högre chefer och var delaktiga i implementeringen av strategier. De faktorer som påverkade graden av inblandning var den industriella och organisatoriska omgivningen, chefernas förväntningar på public relations-positionen och deras uppfattning av den professionella kompetensen hos berörda personer.

Om dessa resultat överförs till offentliga organisationer innebär det att funktioner som är relaterade till kommunikation med det omgivande samhället betraktas olika inom olika typer av verksamheter – inom några tillskrivs de större vikt och inom andra får de mindre inflytande. De högre chefernas förväntningar påverkas, t.ex. enligt rollteorin (Katz & Kahn, 1978), av den omgivning de befinner sig i och av de personliga karakteristika i form av professionell kompetens som de uppfattar att funktionsinnehavaren har. Detta torde gälla andra områden än kommunikation, t.ex. IT, HR, och ekonomi. Här kan det dock behövas fler undersökningar som med fördel kan utvidgas för att undersöka vilka andra möjligheter en s.k. stabs- eller konsultfunktion har att påverka och agera inom kommuner och landsting samt vad eventuella variationer kan bero på.

Hur kan en chef förbättra och utveckla sin rollsituation?

Att förstå och hantera den egna arbetsrollen – rollanalys och rollförhandling. Att förstå och hantera rollen som chef inom en organisation handlar om att se den i ett större sammanhang och tydliggöra gränser. Att klargöra rollförväntningar, både sina egna och andras, är viktigt för att undvika rollstress. Att skaffa sig relevanta kompetenser och handlingsstrategier för att klara av krav och svåra situationer är något som ständigt behöver pågå. Nedan är några förslag på frågor som behöver klargöras för en rollinnehavare. Organisationen Vilket organisatoriskt och socialt system tillhör jag? Vilka egenskaper har det system och delsystem som jag tillhör? Hur ser systemets omgivning ut? Vilka är systemets och delsystemets mål, uppgifter, processer, möjligheter, risker, hinder och

svårigheter? Roll och uppgift Vilka är mina huvuduppgifter? Vilka processer behöver jag hantera? Vilka förväntningar har olika grupper och individer på mig? Vilka är mina egna mål, förväntningar och krav på rollen?

Resurser och stöd Vilka resurser har jag tillgång till? Vilka arbetsverktyg finns att tillgå? Hur ser min egen verktygslåda ut? Påfyllning? Vilket stöd och vilken hjälp har jag och vad kan jag ha/få/ordna?


29

En chef kan arbeta med dessa frågor själv och ställa frågor till de inblandade. Ett sätt är att han eller hon först funderar över de egna förväntningarna och vad han/hon tror att andra aktörer har för förväntningar. Sedan kan detta följas upp genom att han/hon mer eller mindre strukturerat frågar efter förväntningar och krav från chefer, kollegor, medarbetare och kunder/klienter/brukare. När chefen har sammanställt denna bild och då identifierat t.ex. förekommande rollkonflikter, rollosäkerhet och orimliga krav relaterat till kvantitativ eller kvalitativ belastning går det att diskutera relevans, rimlighet, prioriteringar och stöd med både den egna chefen och medarbetarna. Detta är då en slags rollförhandling som klargör rollen för både rollinnehavaren och andra rollaktörer.

Att tydliggöra, förändra och utveckla rollen kan dock genomföras på olika sätt. Rollförhandling har definierats som en process i mindre grupper där en person beskriver det beteende som han eller hon upplever hindrar eller underlättar den egna möjligheten att utföra ett produktivt arbete. Personen lyfter öppet fram olika hinder och underlättare för sitt rollbeteende, klargör dem för alla parter och förhandlar sedan för att nå en överenskommelse som kan accepteras av alla. Denna process har alltså till syfte att förändra en organisatorisk roll som en person eller en grupp har. Det är vanligt att använda sig av en tredje part, t.ex. en extern eller intern konsult. Denne genomför tillsammans med de inblandade en strukturerad process som styrs av ett antal guidelines för den som ska hålla i rollförhandlingen, några regler för kommunikationen och ett antal steg som beskriver processen (se t.ex. Harrison, 1972).

Personen, rollen och omgivningen – om att vara professionell i sin roll. The Grubb Institute of Behavioural studies (http://www.grubb.org.uk/, 2007-08-17) arbetar också med rollanalys och coachning av chefer baserat på en mångfaldig och omfattande praktisk erfarenhet som har sammanfattats i olika modeller i samverkan med forskare bl.a. från Tavistock institutet. Institutet kritiserar traditionell rollteori för att vara för deskriptiv och statisk och inte ta hänsyn till personen som innehar rollen. Detta angreppssätt utgår från både ett systemsynsätt och ett psykodynamiskt perspektiv. Grubbinstitutet fokuserar mer på att en person ska ”inta sin roll” och menar att denne måste identifiera det system han eller hon tillhör liksom systemets mål för att sedan välja de handlingar och personliga beteenden som utifrån den egna positionen bäst kan bidra till att uppfylla systemets mål. En roll definieras som ”en mental reglerande princip, baserad på en persons erfarenheter av en komplex interaktion av känslor, idéer och motivation, vilken väcks till liv av externa interaktioner med ett system och som uttrycks i ändamålsenligt beteende” (Reid, 1998, sid. 5). Tre sammanlänkade processer är inblandade i en roll:

1. Rollen behöver sökas och bli funnen 1. rollinnehavaren måste förstå gränserna för systemet och systemets mål

2. Rollen behöver skapas 1. rollinnehavaren måste förstå hur systemet fungerar och vilka förändringar och vilken

variation som finns i omgivningen 2. rollen kan inte definieras i förväg 3. rollen använder både inre och yttre krafter

3. Rollen behöver intas 1. på ett sätt så att den blir till förmån för systemet och de som återfinns i det 2. på ett flödande, flexibelt, dynamiskt och holistiskt sätt

En roll kan alltså inte ges till en person, lika lite som auktoritet kan tilldelas. Rollen behöver i stället intas av en person som då blir rollinnehavare. Inom ett mänskligt system, som en avdelning eller en grupp av människor, kan därför en person-i-rollen utöva auktoritet medan en person i ett nätverk av relationer utan gränser endast kan använda makt för goda eller onda ändamål. Det vill säga att om gruppen inte är överens över gränserna vad gäller olika personers auktoritet så börjar i stället ett maktspel.

Situationen för framtidens chefer – en utmaning för organisationen? När fyrtiotalisterna går i pension under den närmaste tioårsperioden kommer det att behövas ca 25 000 nya chefer inom kommuner och landsting. I en nyligen genomförd undersökning beräknas hälften av


30

Sveriges ca 500 000 chefer försvinna från näringslivet (källa www.chef). Kommande generationer behöver axla dessa chefsroller samtidigt som 70-talisternas något mer negativa inställning till att bli chef diskuteras. I Sverige verkar inte heller eget företagande (och då vanligen att vara i ansvarsställning) vara lika attraktivt som i andra länder.

Kairos Future är ett internationellt forsknings- och konsultbolag som hjälper företag att förstå och forma framtiden. Företaget genomförde under vintern 2006-2007 en enkätundersökning i Sverige (http://www.kairosfuture.com/en/system/files/Successful_leaders.pdf, 2007-12-14) för att utreda faktorer bakom framgångsrikt ledarskap. Frågor ställdes till 4500 chefer inom 13 olika organisationer och företag samt ett mindre men representativt antal vanliga anställda. Analysen är inte helt färdigställd och företaget avser dessutom att genomföra en internationell studie inom samma område. Här följer några huvuddrag i resultaten som redovisades på deras webbplats.

Svenska chefer känner att de inte får det stöd de behöver från sina organisationer – de får inte tillräckligt med ledarskapsutbildning, det brister i det tekniska och administrativa stödet, de får inte tillräckligt stöd från HR-funktioner. Få har en assistent eller någon typ av konsultativt stöd och de känner sig ofta ensamma i sin roll.

Svenska chefer älskar sitt jobb – de gillar att vara i centrum, lösa problem och möta nya utmaningar. De får positiv energi av att vara chef och ser jobbet som en möjlighet till egen utveckling och att uppnå personlig mognad. Åtta av tio har ett starkt engagemang i sitt chefskap och är i hög grad involverade i sin personal och i verksamheten.

Svenska chefer har brist på tid i sitt arbete – de upplever att de inte har tillräckligt med tid för reflektion eller att planera framåt. De har knappt tid med sina anställda och en tredjedel av cheferna säger att de bara har tid att släcka bränder och hantera de mest pressande problemen. De känner att de konstant försöker hänga med och ta igen det de förlorat. Cheferna upplever också en tidsbrist i sitt personliga liv och åtta av tio säger att familjen är det som ger livet dess sanna mening. Trots detta säger många att de troligen alltid prioriterar arbetet först.

Svenska chefer är lika hälsosamma som andra – Trots att chefsjobbet kan vara hårt och stressigt så har cheferna inte större hälsoproblem än andra. Sex av tio chefer säger att de kan hålla en god balans mellan sitt professionella och sitt privata liv. Men det gäller inte alla – en av fyra chefer har svårigheter att slappna av och upplever ofta hälsoproblem så som svårigheter att sova, koncentrera sig, de känner sig deprimerade och har fysiologiska problem. Detta är dock inte en större andel än inom andra yrkesgrupper.

Svenska chefer upplever sig som bättre än andra men är ändå inte lyckliga – sex av tio chefer uppger att de är mer framgångsrika i att uppnå operationella och ekonomiska mål än sina kollegor. De upplever sig även mer ambitiösa, att deras chefer har större förtroende för dem och de uppnår högre nivåer i medarbetarundersökningar än sina kollegor. Alla kan inte vara bäst men att tro att du är bäst kan vara en del i en hälsosam attityd och är en vanlig selektiv perception. Trots detta är cheferna inte nöjda med vad de åstadkommer. Man frågar sig vem dessa chefer jämför sig med – en superchef?

Recept för ett hälsosamt och ett framgångsrikt ledarskap - Hitta engagerade chefer som kan gå på vatten, dvs. chefer med en inre stabilitet och förmåga att strukturera och organisera sin närmaste omgivning Skapa förutsättningar för framgång genom att ge chefer möjligheter att växa in i sin roll. Detta kan ske genom ledarskapsutbildning, stödsystem och en positiv struktur och kultur inom organisationen.

Alla dessa kategorier kan kopplas till de tidigare nämnda rollproblemen eller det stöd och den hjälp som kan behövas. Hur stöd- och belöningssystem kan konstrueras och fungera diskuteras i Del III-IV.

Diskussion En chef befinner sig i regel i någon form av gränsroll med krav och förväntningar från en mängd intressentgrupper och individer. Hur stora kraven och förväntningarna är beror bland annat på den omgivande organisationens storlek och komplexitet. De märks kanske mest när de kommer från högre nivåer inom organisationen eller från den egna verksamhetens personal, men även andra gruppers och


31

avdelningars förväntningar kan spela en viktig roll. Dessutom ökar kraven på att chefen ska kunna arbeta med kontinuerlig verksamhetsutveckling vilket bygger på en förståelse för organisatoriska strukturer och processer (Nyström, 2007). Om organisationen är hierarkiskt strukturerad och funktionellt uppdelad kan det också vara svårt för olika specialiserade avdelningar och funktioner att se en chefs arbetssituation i sin helhet. De är troligen mest fokuserade på de delar de själva ansvarar för. Specialisering har sina fördelar då människor kan bygga upp sin specialkompetens och utvecklas samt arbeta med människor med liknande kunskaper, men det är lätt att förlora helhetsbilden och förståelsen för verksamhetens och chefsrollens komplexitet. En differentierad uppdelning på högre nivåer utan horisontell samverkan och integration gör det svårt för mer verksamhetsnära chefer att få ihop den egna arbetstillvaron till en helhet. Här finns möjligheter till både forskning och utveckling av sätt att bygga upp strukturer och processer som motverkar ett alltför ensidigt stuprörstänkande och underlättar en helhetssyn på verksamheten och ett helhetstänkande för dess nyckelpersoner.

En annan viktig aspekt rör sättet att arbeta för att tydliggöra de krav och förväntningar som finns på en chef inom organisationen, både formella och informella och från högre och lägre nivåer. Hur går det att finna former för ett rollförtydligande och vilka angreppssätt fungerar bättre och sämre i olika sammanhang? Vad kan göras från arbetsgivarhåll? Vilka delar kan cheferna själva utveckla inom den egna rollen? Vad kan de göra för att utveckla den egna verksamhetens tydlighet? Hur höga och diversifierade krav kan arbetsgivaren egentligen ställa på sina chefer och hur många delroller är möjliga att uppfylla på ett kompetent sätt. I dagspressen och inom olika organisationer har chefers behov av assistenter börjat diskuteras eller så har organisationer funderat över eller börjat tillämpa ett formaliserat delat ledarskap. Många försöker dock finna lösningar genom att delegera arbetsuppgifter och omge sig med ett antal personer med informella ansvarsroller som då blir ett slags informella ledare. Här finns utrymme för forsknings- och utvecklingsprojekt i anslutning till den nuvarande och framtida chefsrollen i politiskt styrda organisationer.

Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation

1) Vilka krav och förväntningar finns på chefsroller på olika nivåer och inom olika verksamheter inom vår organisation från

a) högre chefsnivåer b) stabsfunktioner c) lägre chefsnivåer d) medarbetare e) kunder, klienter, patienter, brukare etc. f) de aktuella cheferna själva g) andra viktiga intressenter/aktörer

2) Hur väl överensstämmer dessa krav och förväntningar på chefsrollen ifråga? Finns det

inkongruenser? 3) Hur tydligt förmedlas och diskuteras dessa krav och förväntningar? Finns det oklarheter? 4) Vilka förutsättningar har chefer inom vår organisation att uppfylla dessa krav? Har de t.ex. de

befogenheter de behöver? 5) Varierar kraven och förväntningarna på cheferna över tid? Finns det något mönster t.ex.

kopplat till budgetperioder eller annan periodisk återkommande satsning? 6) Finns det stöd för hur man som chef ska göra prioriteringar om alla krav inte kan uppfyllas

samtidigt t.ex. under en förändringsperiod?

Referenser Andersen, J.A. (1999). Intuition in managers. Are intuitive managers more effective? Journal of Managerial

Psychology, 15(1): 46-67 Aram, J. D., Morgan, C. P., & Esbeck, E. S. (1971). Relation of collaborative interpersonal relationships to

individual satisfaction and organizational performance. Administrative Science Quarterly, 16, 289-296.


32

Arvonen, J. & Pettersson, P. (2002). Leadership behaviours as predictors of cost and change effectiveness. Scandinavian Journal of Management, 18:101-112.

Bates, F. L. (1956). Position, Role, and Status: A reformulation of Concepts. Social Forces, 34, No.4, 313-321. Biddle, B. J. (1986). Recent developments in role theory. Annual Review of Sociol.ogy, 12, 67-92. Biddle, B. J. (1979). Role theory: Expectations, identities, and behaviours. New York: Academic Press. Blau, P.M. & Scott, W.R. (1962). Formal organizations. San Francisco: Chandler. Boalt Boethius, S., & Stavren-Eriksson, A-L. (1993). Att vara mellanchef inom vård och omsorg -

Sammanfattning. Stockholm, Sverige: Arbetsmiljöfondens sammanfattningar, Individ i grupp och organisation - IGOR.

Boalt Boethius, S., & Stavren-Eriksson, A-L. (1992). Ledare på mellannivå i vårdinriktade organisationer. Individ i grupp och organisation - IGOR, Arbetsrapport Nr 32. Psykologiska institutionen, Stockholms universitet.

Burchard, W.W. (1954). Role conflicts of military chaplains. American Sociology Review, 19, 528-535. Burgoon, J. (1993). Interpersonal Expectations, Expectancy Violations, and Emotional Communication. Journal

of Language and Social Psychology. Vol. 12 (1&2). 30-48. Burgoon, J. & Hale, J. (1988). Nonverbal Expectancy Violations: Model Elaboration and Application to

Immediacy Behaviors. Communication Monographs. Vol. 55, 58-79. Caplan, R. D. (1971). Organizational stress and individual strain: A social-psychological study of risk factors in

coronary heart disease among administrators, engineers and scientists. Doctoral dissertation, University of Michigan.

Carroll, S. J. & Gillen, D. J. (2002). Exploring the teaching function in the managerial role. Journal of Management Development, Vol 21(5), 330-342.

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1981). Attention and self-regulation: A control theory approach to human behavior. New York: Springer-Verlag.

Coburn, D. (1975). Job-worker incongruence: consequences for health. Journal of Health and Social Behaviour, 16, 198-212.

Côté, J. E., Yehle, A.L. (1991). A model of role enactment and strain in organizations. Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 6, No. 4, 873-888.

Daft, R. L. (2006). Organzation theory & design. 8th edition. Ohio: Mason Thomson South-Western. Daft, R. L. (1994). Management. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers. Daniels, A. (1969). The captive professional: bureaucratic limitations in the practice of military psychiatry.

Journal of Health and Social Behaviour, 10, 255-265. Drach-Zahavy, A. & Dagan, E. (2002). From caring to managing and beyond: an examination of the head nurse's

role. Journal of Advanced Nursing, 38(1):19-28. Drath, W. H. & Palus, C. J. (1994). Making common sense: Leadership as meaning-making in a community

of practice. Greensboro, NC: Centre for Creative Leadership. Dubinsky, A. J., Michaels, R. E., Kotabe, M., Lim, C. U. & Moon, H-C. (1992). Influence of role stress on

industrial salespeople’s work outcomes in the United States, Japan, and Korea. Journal of International Business Studies, 23, 77–99.

Fayol, H. (1949) General and industrial management. (C. Storrs, Trans.). London, England: Pitman. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Palo Alto, Ca.: Stanford University Press. Forsyth, D. R. (1983). An introduction to group dynamics. Monterey, CA: Brooks/Cole. French, J.R.P. (1982). The mechanisms of job stress and strain. New York: Wiley. French, J.R.P. & Caplan, R.D. (1973). Organizational stress and individual strain. In Marrow, A.J. (Ed.), The

failure of success. New York: American Management Association. French, J. & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies of social power.

Ann Arbor, MI: Institute of Social Research, pp. 150-167. Frese, M., & Zapf, D. (1994). Action as the core of work psychology: A German approach. In H. C. Triandis,

M.D. Dunnette and L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, 2nd ed. vol 4, pp. 271-340.

Gerhardt, U. (1973). Interpretative processes in role conflict situations. Sociology, 7, 225-240. Goode, W. J. (1960a). Norm commitment and conformity to role status obligations. American Journal of

Sociology, 66, 246-258. Goode, W. J. (1960b). A theory of role strain. American Sociological Review, 25, 483-496. Graen, G. B. & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. Research in Organizational

Behavior, vol 9, 175-208. Gross, N., Mason, W.S. & McEachern, A.W. (1958). Explorations in role analysis. Studies of the school

superintendency role. New York: Wiley. Hagström, B. (1990). Chef i offentlig verksamhet: forskning kring offentligt ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Hagstrom, W. (1965). The scientific community. New York: Basic Books.


33

Hall, R. (1968). Professionalization and bureaucratization. American Sociology Review, 33, 92-104. Hall, P.M. (1972). A symbolic interactionist analysis of politics. Sociological Inquiry, 42, 35-75. Hallerström, H. ( 2006). Rektorers normer i ledarskapet för skolutveckling (Principals’ norms in ledarship

practise for school development). Dissertation, Sociology of Law, Dept. of Sociology, Lund University, Sweden.

Harrison, R. (1972). Role negotiation: A tough minded approach to team development. In WW Burke & HA Hornstein (Eds), The social technology of organizational development. La Jolla, CA: University Associates.

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: Wiley. Hopkins, M-H., O´Neil, D-A., & Bilimoria, D. (2006). Effective leadership and successful career advancement:

perspectives from women in health care. Equal opportunities international, 25, (4), 251-271. Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity

and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 16–78.

Kahn, R. L. (1980) Conflict, ambiguity, and overload: Three elements in job stress. In Katz D., Kahn, R. L., Adams, J. S. (ed.) The study of organizations. San Francisco: Jossey-Bass Inc.

Kahn, R. L. & Quinn, R. P. (1970). Role stress: a framework for analysis. In McLean, A. (Ed.) Mental health and work organizations. Chicago: Rand McNally.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. (3d ed.) New York: Wiley. Keenan, A., & Newton, T. J. (1984). Frustration in organizations: Relationships to role stress, climate, and

psychological strain. Journal of Occupational Psychology, 57, 57–65. Kelley, H. H. (1967). Attribution theory in social psychology. In D. Levine (Ed.), Nebraska symposium on

motivation. Lincoln, Neb.: University of Nebraska. Kelly, H, E. (1971). Role satisfaction of the Catholic priest. Social forces, 50, 75-84. Kornhouser,W. (1962). Scientists in industry: conflict and accommodation. Berkeley: University of California

Press. Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. New York: Free Press. Kotter, J. (1982). The General Managers. New York: Free Press. Lally, J. J. & Barber, B. (1974). The compassionate physician: frequency and social determinants of physician-

investigator concern for human subjects. Social Forces, 53, 289-296. Latham, G. P., Mitchell, T., & Dossett, D. (1978). Importance of participative goal setting and anticipated

rewards on goal difficulty and job performance. Journal of Applied Psychology, 63, 163-171. Latham, G. P., & Steele, T. (1983). The motivational effects of participation versus goal setting on performance.

Academy of Management Journal, 26, 406-417. Lawrence, P.R., & Lorsch, J.W. (1967). Organization and environment: Managing differentiation and

integration. Boston: Harvard Graduate School of Business Administration. Leiter, M. P., & Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and organizational

commitment. Journal of Organizational Behavior, 9, 297–308. Lewin, K. (1935). A dynamic theory of personality: Selected papers of Kurt Lewin. New York: McGraw-Hill. Lindholm, M. (2000). Chefskap och ledarskap hos sjuksköterskor i högre chefsbefattningar inom hälso- och

sjukvården. Avhandling, Institutionen för omvårdnad. Lunds universitet. Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human

Performance, 3, 157-189. Luthans, F., Hodgetts R. M., & Rosencrantz S. (1988). Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger. Luthans, F., Rosencrantz , S., & Hennessey, H. (1985). What do successful managers really do? An

observational study of managerial activities. Journal of Applied Behavioral Science, 21, 255-270. Lysonski, S. (1985). A boundary theory investigation of the product manager’s role. Journal of Marketing, 49,

26–40. Marks, S. (1977). Multiple roles and role strain: Some notes on human energy, time and commitment. American

Sociological Review, 42, 921-936. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational

Behavior, 2, 99–113. Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and

what to do about it. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. McLean, A. (1974). Occupational stress. Springfield, III.: Thomas. McLean, A. (1970). Mental health and work organizations. Chicago:Rand McNally. Mead, G. H. (1938). The philosophy of the act. Chicago: University of Chicago Press. Melbi, M. & Lindgren, L. (2007). Morgondagens ledarskap i kommuner och landsting. Rapport från Sveriges


34

Kommuner och Landsting, Avdelningen för Demokrati och styrning. Merton, R. K. (1957a). Social theory and social structure. New York: Free Press. Merton, R.K. (1957b). The role-set: problems in sociological theory. British Journal of Sociology, 8, 106-120. Miller, G. A., Galather, E., & Pribram, K. H. (1960). Plans and the structure of behavior. New York: Holt,

Rhinehart, & Winston. Miller, K. (2005). Communication Theories: Perspectives, Processes, and Contexts. New York: McGraw-Hill. Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H. (1975) The manager's job: Folklore and fact. Harvard Business Review, 53, (4), 49-61. Moss, D., Warnaby, G. & Newman, A. J. (2000). Public relations practitioner role enactment at the senior

management level within U.K. companies. Journal of Public Relations Research. Vol 12 (4), 277-307. Naylor, J. D., Pritchard, R. D., & Ilgen, D. R. (1980). A theory of behavior in organizations. New York:

Academic Press. Nelson, H. M., Yabley, R., Madron, T. (1973). Ministeral roles and social actionist stance: protestant clergy and

protest in the sixties. American Sociological Review, 38, 375-386. Nicholson, N. (1984). A theory of work role transitions. Adminstrative Science. Quart.erly, 29, 172-191. Nyström, M. E. (2007). Utvecklings- och förbättringsarbete inom vården – lärdomar från forskning och goda

verksamhetsexempel. Rapport från Sveriges Kommuner och Landsting, Avdelningen för Arbetsgivarpolitik.

Nyström, M. E. (2005b). Contrasting perspectives on the subjective managerial role. Doctoral dissertation from the Department of Psychology, Umeå University, SE-90187, Umeå, Sweden ISBN 91-7305-881-5.

Nyström, M. E. (2005a). Managers’ subjective role projects during the initial phase of an organizational change process. In Korunka, C. & Hoffmann. P. (eds.) Change and Quality in Human Service Work (Organizational Psychology and Health Care, Volume 4, Series editors: J. M. Peiro & W. Schaufeli). Munich: Hampp Publishers.

Nyström, M. E. (2000). Measuring a manager’s subjective role in Sweden and Kenya – A cross-cultural replication of a measurement design. Psykologiska institutionen, Umeå universitet.

Nyström, M. (1997). Measurement of conflicting demands in the managerial role. Licenciate Dissertation. Umeå Psychological Reports, No 4. Department of Psychology, Umeå University, Sweden.

Nyström, M. (1995). Utvärdering av en organisationsförändring inom ett socialtjänstdistrikt – Arbetsledares rollproblem och konflikthantering under förändringsskeenden. Rapport Umeå universitet, Psykologiska institutionen.

Nyström, M. E. & Nilsson, E. (2007). The nature of expectations on the managerial role. Medical Management Centre, Department of Learning, Informatics, Management and Ethics, Karolinska Institutet.

Pelz, D. (1966). Some social factors related to performance in a research organization. Administrative Science Quarterly, 1, 310-325.

Perrow, C. (1970). Organizational analysis: a sociological view. Belmont, California: Wadsworth Publishing. Pietromonaco, P. R., Manis, J. & Frohardt-Lane, K. (1986). Psychological consequences of multiple social roles.

Psychology of Women Quarterly, Dec, Vol. 10 (4) 373-381. Porter, L. W., & Lawler, E. E. III. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, III: Dorsey Press. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job

satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609.

Posig, M., & Kickul, J. (2003). Extending our understanding of burnout: Test of an integrated model in nonservice occupations. Journal of Occupational Health Psychology, 8, 3–19.

Rauch, C. F. & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In J. G. Hunt, D. M. Hoskings, C. A. Schriesheim, & R. Stewart (Eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press, 45-62.

Reid, B. (1998). An Exploration of Role – as used in the Grubb institute. Paper from the Grubb Institute of Behavioural studies, London.

Roe, A. (1951). A psychological study of eminent biologists. Genetic Psychology Monographs, 43, 121-239. Rothman, R. & Perruci, R. (1970) Organizational careers and professional expertise. Administrative Science

Quarterly, 15, 282-293. Sarbin, T.R. & Allen, V.L. (1968). Role theory. In Lindzey, G. and Aronson, E. (Eds.), Handbook of social

psychology (Vol. 1). Reading, Mass.: Addison-Wesley, 488-567. Sayles, L. (1993). The working leader. New York. Free Press. Schuler, R.S. (1977). Role conflict and ambiguity as a function of the task-structure-technology interaction.

Organizational Behavior and Human Performance, 20, 66-74. Selznick, P. (1966). TVA and the grass roots. New York: Harper and Row. Showers, C., & Cantor, N. (1985). Social cognition: A look at motivated strategies. Annual Review of


35

Psychology, 36, 275-305. Sieber, S. D. (1974). Toward a theory of role accumulation. American Sociological Review, 39, 567-578. Slater, P. (1963). On social regression. American Sociological Review, 28, 339-364. Smith, C. (1971). Scientific performance and the composition of research teams. Administrative Science

Quarterly, 16, 485-495. Snyder, M. (1999). Interpersonal processes: The interplay of cognitive, motivational, and behavioral activities in

social interaction. Annual Review of Psychology, 50, 273-303. Staw, B. M. (1977). Motivation in organizations: toward a synthesis and redirection. In B. M. Staw, G. R.

Salancik (Eds.), New directions in organizational behavior. Chicago, Ill.: St. Clair Press. Stewart, J. (1988). Styrning och ledarskap i kommuner. Studentlitteratur. Lund. Strangert, B. (2000). Studier av yrkesinspektionens metodik vid systeminspektion av internkontroll. Rapport

1/2000. Forskargruppen för Kommunikationspsykologi. Umeå: Enheten för arbets- och organisationspsykologi, Umeå Universitet.

Strangert, B. (2000). Att utveckla ledarskap: exempel från vård och omsorg. Forskargruppen för Kommunikationspsykologi. Umeå: Enheten för arbets- och organisationspsykologi, Umeå universitet.

Stryker, S. Statham, A. (1985). Symbolic interaction and role theory. In Lindsey, G. and Aronson, E. (eds.) Handbook of Social Psychology (3rd ed.). New York: Random House.

Svedberg, L. (2003). Gruppsykologi: om grupper, organisationer och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Sveiby, K-E & Simons, R. (2002). Collaborative climate and effectiveness of knowledge work: An empirical

study. Journal of Knowledge-Management. Vol 6 (5), 420-433. Thoits, P. A. (1983). Multiple identities and psychological well-being: A reformulation and test of the social

isolation hypothesis. American Sociological Review, 48, 174-187. Tidd, S. T. (2002). Conflict style and coping with role conflict: An extension of the uncertainty model of work

stress. Dissertation. Vanderbilt University US. Thylefors, I. (1991). Ledarskap i vård, omsorg och utbildning. Stockholm: Natur och kultur. Yukl, G. (2006). Leadership in organizations (6th ed). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley. Weiner, B. (1974). Achievement motivation and attribution theory. Morristown, N.J.: General Learning Press. Örtqvist, D. & Wincent, J. (2006). Prominent Consequences of Role Stress: A Meta-Analystic Review.

International Journal of Stress Management, Vol. 13, No. 4, 399–422


36

DEL II - Chefsuppdragets villkor och förutsättningar

I DN och på fackförbundet Ledarnas hemsida stod dagen före julafton 2008 följande under rubriken ”Svårt att få chefer till offentlig sektor”

”Fackförbundet ST uppmärksammade DN på den dåliga chefsåterväxten i staten. Ledarna påpekar nu att hela den offentliga sektorn hotas när 40-talisterna går i pension fram till 2014 om man inte får fram 30 000 nya chefer inom stat, landsting och kommun. Chefsposter inom offentlig sektor lockar inte, visar Ledarnas årliga chefsbarometer. – Historiskt sett har synen på ledarskap varit annorlunda i offentlig sektor. Det beror också på rationaliseringar, trycket på att minska administrationen har varit starkt. Det har lett till att cheferna leder orimligt stora grupper, säger Annika Elias, ordförande för Ledarna.” (Källa: http://www.ledarna.se/web/showpage.do?path=%2Fpress%2FLedarna_i_media%2Flm_081223)

Inom ca tio år går drygt en tredjedel av Sveriges chefer i pension, och omsättningen av chefer tenderar att öka (Eldestrand, 2005). Vilka villkor och förutsättningar ger politiskt styrda organisationer sina chefer och vilka framtida möjligheter finns? Tyvärr är forskningen om ledarskap inom de stora verksamhetsområdena vård och omsorg begränsad, speciellt vad gäller studier av chefers arbetsförhållanden (Trydegård 2005). Till stor del är det chefernas fackföreningar som genomfört mer eller mindre metodiskt rigorösa kartläggningar och utredningar om detta, oftast med utgångspunkt i arbetstagarnas perspektiv. Ett exempel är Saco-rapporten ”Möjligt att leda – en beskrivning av chefers arbetsvillkor” (Hildingsson & Krafft, 2001). I denna rapport diskuteras bl.a. svårigheterna för någon att lämna ett chefskap om chefsrollen inte passar. Att avveckla ett chefskap utan lämpliga alternativ kan vara en svår och obehaglig uppgift och det finns därför risk att det inte händer något i tid. En organisations chefspolicy bör därför, menar författarna, täcka hela kedjan: rekrytering, chefsroll, karriärutveckling och avveckling. Chefsrollen har delvis berörts i Del I. De andra chefspolicyområdena tas upp i detta avsnitt, med tilläggen mottagande, inskolning och socialisering av chefer.

Villkoren för chefer kan variera i fråga om ansvar, förväntad arbetstakt, arbetstider och möjlig karriär- och kompetensutveckling. Variation förekommer också när det gäller andra stödfunktioner vilket berörs i Del III och belöningssystemens utformning i Del IV Men först några rader om den offentliga organisationens roll för chefskapet.

Den offentliga organisationens möjligheter och begränsningar Chefs- och ledarskapsaspekter behöver sättas in i en aktuell situation och omgivning för att förstås. Ledarskap inom offentlig sektor påstås ofta skilja sig från privat verksamhet. Traditionell managementforskning som utgår från affärs- och industrivärlden har ett begränsat värde för en förståelse av ledningsfunktionen i offentlig verksamhet, med dess politiska dimension (Wolmesjö, 2005). Politikernas roll påverkar starkt beslutsfattandet inom organisationen och kan snabbt förändra ramarna för olika verksamheter och även innebära snabba skiften i strategier och basala synsätt. Offentliga organisationer lyder dessutom under offentlighetsprincipen vilket möjliggör för utomstående att relativt lätt få tillgång till information. Detta kan vara till både fördel och nackdel för organisationen. Dessa aspekter påverkar chefens ansvar och befogenheter. Den starka professionalisering som karakteriserar vård, omsorg och i viss mån även skolan påverkar också möjligheterna att leda och utveckla verksamheten, speciellt på lägre nivåer. Trots begränsningarna finns ändå handlingsutrymme för mellanchefer (Henning, 2000), en grupp som forskare dock inte har

Vilka förutsättningar finns för chefsuppdraget och hur hanteras rekrytering, introduktion, kompetensutveckling och avveckling av chefer?


37

intresserat sig för i lika hög utsträckning som för högre chefer.

De förändringar som kommuner och landsting genomgick under 1990-talet innebar att antalet chefsnivåer reducerades och beslutsvägarna decentraliserades och kortades. Detta ledde till plattare organisationer vilka kännetecknas av ett fåtal hierarkiska nivåer och ett stort antal individer på varje nivå. Forskningsresultat hade då visat att ett kort avstånd mellan chef och anställda gav en ökad tillfredsställelse hos de anställda vad gällde uppskattning, handlingsutrymme och självförverkligande (Bass, 1990). Små organisationer med få anställda är ofta platta och där är det lättare att upprätthålla en god kommunikation och interaktion. Större organisationer som vid förändringar reducerar antal chefer och bara behåller de nödvändigaste vinner oftast bara kortsiktiga fördelar i form av ökad kostnadseffektivitet, medan det på lång sikt kan innebära hinder för utvecklingen eftersom möjligheter till strategiskt arbete reduceras (Ohlsson & Rombach, 1998).

I nuläget inom den offentliga sektorn, speciellt inom vård, omsorg och skola, pågår en annan typ av förändring. Fler privata ägarformer skapas vilket sakta men säkert börjar medföra svårigheter för landsting och kommuner att samordna och styra verksamheten inom dessa områden. Denna förändring påverkar allt från chefernas arbets- och anställningsförhållanden, deras möjligheter till karriär- och kompetensutveckling, liksom stöd, samverkan och inflytande på olika sätt. Omgivningens stabilitet och komplexitet påverkar också beslut om organisationsstruktur, arbetsuppgiftsdesign, val av arbetsprocesser, utvecklingsstrategier och lärandeprocesser. Även den organisatoriska kulturen påverkas om omgivningens krav i hög grad förändras. Alla dessa aspekters roll och dynamik behöver chefer på olika nivåer uppmärksamma och hantera för att skapa mening för och påverka engagemanget hos organisationens medlemmar. Tre olika logiker och system för chefer att hantera inom hälso- och sjukvården. I en forskningsrapport om verksamhetsansvariga läkarchefer och deras chefskap (Sahlin-Andersson & Östergren, 1998) beskrivs tre förhärskande logiker inom hälso- och sjukvård: den professionella, den politiska och den administrativa. Forskarna diskuterar hur verksamhetschefer hanterar mötet mellan dessa tre logiker och hur de kan hantera denna komplexitet. Sjukvården ses då som en politiskt styrd kunskapsorganisation.

I det professionella systemet är det i verksamheten som styrning är tänkt att utövas. Personalen organiserar sig kollegialt och ingår som läkare i den stora gruppen ”läkarkåren”. Genom sin legitimation har de rätt till vissa anställningar, speciella befogenheter och ansvarsområden. Legitimationen borgar också för att läkaren har en viss kunskap inom området vilket utgör grunden för dennes auktoritet och makt. Läkaren är skolad att ta ansvar för sitt arbete och sina diagnoser. Detta förutsätter att han eller hon ständigt utökar och fördjupar sin kunskap eftersom arbetet förutsätts bygga på vetenskapligt grundad och utprövad praxis.

Ekonomi och administration utgör domänen för det administrativa systemet. Arbetet utgår från ett planerat och strukturerat sätt att samordna organisationen och den verksamhet som ligger nära patienten. Arbetet organiseras ofta enligt hierarkiska principer med tydlig uppdelning mellan chef och underordnad. Legitimitet för arbetet uppnås genom en anpassning till de generella regler som arbetas fram. Cheferna har ansvar att sköta den administrativa delen av verksamheten. Den administrativa informationen som genereras via olika system ligger till grund för ekonomiska styrmodeller som ger systemets beslutsfattare vissa möjligheter att styra och kontrollera verksamheten och därigenom uppnå effektivitet.

Det politiska systemet har beslutsfattandet som sin domän. Som grund för dess legitimitet ligger det demokratiska valet av politiker i Sverige. Politiska representanter ska ansvara för att resurser används och fördelas på ett effektivt och ändamålsenligt sätt och att medborgarna får den vård de vill ha.

Dessa tre system diskuteras ofta som oberoende av varandra medan de i praktiken hör ihop. Enligt Hernes (1978) bidrar detta till att sprida makten mellan profession, administration och politik. Det görs antaganden om tillgång till fullständig kunskap och information. Politikerna har tillgång till all information om vad medborgarna vill ha, tjänstemän och byråkrater har all information om karriärsystemet och professionsutövarna alla kunskaper om medicinen. I studien fokuseras i stället på


38

integration mellan dessa system för att försöka förstå hur motstridiga normer och värderingar från systemen möts inom hälso- och sjukvården och hur mötet hanteras. Studien fokuserade på kliniken och dess relation till sjukhusledning, administration och politik.

Resultaten visar att mötet mellan profession, politik och administration präglas av stor distans, missförstånd och misstroende men även av försök att överbrygga skillnader, t.ex. med hjälp av seminarier kring organisations- och ledningsfrågor. Man försöker också finna vägar för att överbrygga skillnader mellan yrkesgrupper. I andra studier finns tecken på att detta har fortsatt efter 1996-1997 då data till denna studie insamlades. Teamarbete har också blivit vanligare och anställda inom vården har börjat samlas kring gemensamma projekt som rör förändringar av olika slag (Nyström, 2007).

Detta möte mellan skilda världar och system ställer krav på översättning så att förväntningar, krav och erfarenheter kan relateras till olika sammanhang. Olika logiker kan dominera under olika tidsperioder. Sjukvården är dock strukturerad så att flera logiker måste samspela och som exempel tar författarna upp uttrycket ”mesta möjliga vård till minsta möjliga kostnad”. Under senare period har den administrativa logiken varit dominerande på bekostnad av den politiska och den professionella, och författarna menar att då måste beslutsfattare lyfta fram de andra logikerna som kanske inte anses spegla tidsandan. Sahlin-Andersson och Östergren (1998) framhäver att även om en politikergrupp distanserar sig, t.ex. genom att öka andelen privata aktörer, krävs ändå en dialog så länge finansiering och reglering av sjukvården sker på denna nivå. De sammanfattar chefernas roll i vårdens komplexa verksamhet i slutkapitlet på följande sätt:

”Cheferna framstår i undersökningen som en grupp som arbetar med många frågor och som samtidigt känner att de gärna skulle hinna med mer. Många är överbelastade med uppdrag och arbetsuppgifter. Nu är det i och för sig inte något ovanligt. Det är ofta så att när yrkesgrupper undersöks kommer man fram till att de känner sig otillräckliga, att de skulle vilja hinna mer, att de skulle vilja ändra sin arbetssituation etc. Ändå är det påtagligt hur många olika uppdrag cheferna har. När nya grupper sätts samman – för utveckling av mått, kvalitet, dialoger, nya organisationsformer etc. – blir det ofta verksamhetschefernas ansvar att också fylla dessa. Vi har i detta sista kapitel efterfrågat mer samarbete mellan sjukvårdens grupper - med hjälp av fler mått, en utvecklad dialog och fler lokala experiment. Risken är naturligtvis att det endast innebär att redan överbelastade chefer åläggs ännu fler arbetsuppgifter.” (Sahlin-Andersson & Östergren, 1998, sid. 208-209).

”Inte bara ledarskapet behöver breddas i sjukvården, också chefskapet behöver breddas. En organisation med många ledare har en god potential för ett breddat och delat chefskap. Utbildning och träning i ledarskap är en hjälp på vägen att bredda organisationsfrågorna i sjukvården. Men en sjukvård med många chefer som förmår dela på ansvaret kräver också att många har kunskap om hur organisationen och dess styrning fungerar, en så pass god kunskap att de kan bidra till utvecklingen av exempelvis olika uppföljningsmetoder, att de kritiskt kan ompröva hur beslut, resursfördelning, verksamhet, resultat och redovisning utvecklas. Utöver träning i ledarskap krävs därför en spridd kunskap om hur organisationen fungerar och därtill en spridning av ansvar och befogenheter på fler personer och fler ledder.” (Sahlin-Andersson & Östergren, 1998, sid. 210).

För att kunna agera som chef i en komplex omgivning krävs alltså en förståelse som går utanför den egna personalgruppen och avdelningen. Chefen behöver också kunskaper som kan bidra till att analysera den större omgivningen som chefen befinner sig i. Dessa kunskaper kan sökas vid rekrytering av nya chefer och tillhandahållas på olika sätt som kompetensutveckling.

Rekrytering, introduktion och socialisering av chefer Alla organisationer arbetar inte systematiskt med att försäkra sig om att förse organisationen med chefer som är kompetenta nog att leda verksamheten och medarbetarna. Begreppet chefsförsörjning definieras som ”ett systematiskt arbete med att analysera tillgång och efterfrågan på chefskandidater samt arbete med chefsutveckling” (Tengblad, 1997). Chefsförsörjning, som ibland används som synonym till chefsrekrytering, innefattar en rad processer såsom utveckling och träning av lämpliga kandidater, rekrytering, introduktion och chefsutveckling.

Chefsrekryteringar är något som kan vara svårt och många organisationer använder sig av professionella rekryteringsbyråer eller överlåter rekrytering till HR-avdelningar. Eftersom en


39

felrekrytering av en chef på olika sätt kan vara både kostsam och skadlig för en organisation och dess medlemmar är urvalsprocessen viktig. Hur många organisationer i Sverige som medvetet satsar på en struktur och ett program för att styra socialiseringsprocessen av sina chefer, och hur dessa strukturer ser ut, finns inga uppgifter om i nuläget. Rekryteringsprocessen kan också variera från att tyngdpunkten läggs mer på kontakter och ”magkänsla” till att organisationen strukturerat genomför arbets- och uppgiftsanalyser, arbetar fram kravspecifikationer och väljer beslutsmodeller.

Olika tillvägagångssätt för rekrytering spänner från ett rationellt synsätt med influenser från Taylor och den byråkratiska modellen vilka ser effektivitet kopplad till centraliserat beslutsfattande och utpräglad arbetsspecialisering, till ett normativt synsätt med harmoni, gemensamma värderingar och målstyrning med utrymme för egna initiativ (Tengblad, 1997). Det senare synsättet understryker en arbetsmiljö där chefskandidater kan stöttas och utvecklas. Verkligheten är givetvis mer komplex och en mix av rekryteringsstrategier anpassade till den specifika organisationen används. Tengblad identifierar även ett tredje informellt synsätt som mer förklarar hur rekrytering går till i verkligheten, där chefsrekrytering präglas av stark subjektivitet och personkemin får ett stort spelutrymme. Informell chefsförsörjning kan innebära att chefer använder sitt personliga nätverk för rekrytering av nya chefer.

Ett vanligt rationellt tillvägagångssätt för att minimera utrymmet för subjektivitet i en rekryteringsprocess kan beskrivas här (för andra exempel se t.ex. Kahlke & Schmidt, 2000). Rekryteringsprocessen följer optimalt en sekvens med sex steg:

1) Arbetsanalys – innebär att information samlas in om den aktuella tjänsten. Vilka kritiska

situationer och uppgifter ska tjänsteinnehavaren kunna klara av? Vilka situationer/uppgifter är mindre kritiska och kan läras in?

2) Kravspecifikation – innebär att viktiga situationer/uppgifter översätts till erfarenheter, utbildning, kunskaper, kompetens och egenskaper som den kommande innehavaren av tjänsten bör ha.

3) Val av bedömningsförfarande och bedömningsmodell – innebär ett övervägande mellan utslagskriterier (t.ex. viss utbildning) och viktning eller rangordning av de aspekter som tagits fram i kravspecifikationen. Vilka aspekter är viktigast att uppfylla? Hur ska bedömningsförfarandet läggas upp, till exempel om flera personer ska göra en bedömning (på en skala) av de olika kraven efter en genomförd anställningsintervju och om källorna (se nedan) ska bedömas som mer eller mindre reliabla.

4) Informationsinsamling – information samlas in genom flera källor och på flera sätt, t.ex. med hjälp av ansökningsbrev, intervju, referenstagning, assessment center och tester. Här bör möjliga felkällor övervägas liksom vilka metoder och frågor som verkligen kan förutsäga en persons framtida beteende samt hur informationen ska vägas samman.

5) Systematisk analys, bedömning och beslutsfattande – innebär att matcha kraven med de bedömningar som gjorts under processen och att alla inblandade i rekryteringsprocessen kommer till tals.

6) Uppföljning av anställningsbeslut och tillvägagångssätt – innebär att rekryteringarna följs upp både för att avgöra om det har blivit en felrekrytering och för att kunna förbättra rekryteringsprocessen.

För att inte besluten ska vara oåterkalleliga tillämpar många företag idag provanställning – vilket även innebär att bevilja tjänstledigheter för att anställda ska kunna prova nya jobb blir en fråga för en arbetsgivare. Om företaget inte sysslar med rekrytering så ofta kan det välja att anlita ett rekryteringsföretag. Där finns experter som visserligen inte har djupare kännedom om organisationen men som kan ha samlat på sig ett stort presumtivt nätverk av chefskandidater genom s.k. headhunting.

Frågan om att rekrytera internt eller externt debatteras också ofta innan viktigare rekryteringsprocesser startas. Större företag har bättre möjligheter till intern chefsrekrytering även om chansen att hitta rätt person till chefstjänsten i regel utökas om sökgruppen blir större och innehåller både sökande från det egna företaget och sökande som har andra erfarenheter och som ser företaget med nya ögon. Introduktionen av en nyanställd på en chefstjänst underlättas av om denne redan känner till företagets


40

mål, struktur, normer, kultur etc.

En annan debatt gäller användandet av tester vid rekrytering. Personlighetstest och begåvningstest är det som i allmänhet används vid personbedömningar. Förmågor, motivation och intressen kan också testas. Ett tests psykometriska egenskaper är viktiga. Många är utprovade och standardiserade vilket i högre grad garanterar validitet, dvs. att instrumentet verkligen mäter det som avses. Ett tests prediktiva validitet är viktig, dvs. att testet kan förutsäga de kritiska beteenden som har identifierats i uppgiftsanalysen. Detta är inte lätt att åstadkomma då det i regel finns kontextspecifika aspekter.

Det är ofta svårt att välja bland alla möjligheter till metodik som erbjuds i dagens läge och att skapa en bra blandning av metoder och informationskällor och se var dessa överlappar. Här rekommenderas det återigen att noga förbereda ett underlag för det som efterfrågas. Det är också viktigt att fundera på vad som verkligen förutsäger en människans kommande beteende och prestation – mycket kan vara kopplat till situation och omgivande faktorer. Tidigare beteenden i situationer som liknar de som har identifierats i uppgiftsanalysen kan vara nog så viktiga indikatorer på framtida prestationer. Dessutom finns det i regel en resursaspekt kopplad till en rekryteringsprocess – vad får det kosta?

Stiftelsen för Tillämpad Psykologi (STP) ägs av Sveriges Psykologförbund och arbetar för kvalitet i arbetslivets testanvändning. STP granskar tester och certifierar testanvändare. På deras webbplats (http://stp.psykologforbundet.se/ Åtkomst 2008-12-11) ges följande råd till den som överväger att använda sig av tester:

”Alla organisationer som överväger att använda test eller köpa testtjänster från externa konsulter behöver formulera sin policy beträffande test och testning. Arbetsorganisationer bör beakta sin testpolicy på samma sätt som de beaktar hälsovård, säkerhetsfrågor, jämställdhet, handikapp samt andra områden som har att göra med gott ledarskap, adekvat bemötande och omtanke om personalen. Organisationer som tänker igenom och tecknar ned en policy för testanvändning ges tillfälle att under detta arbete ta ställning till vilken kvalitetsnivå de kräver hos de test som får användas vid rekrytering, urval och annan personbedömning”.

När en organisation efter en rekryteringsprocess gjort sitt val och bestämt sig för vilken person som ska anställas på en chefsposition så ska denne introduceras och skolas in. Här sker också en process där en nyanställd anpassas till organisationens kultur. Denna socialisering kan hanteras på olika sätt. Robins (1998) beskriver vilka valmöjligheter för en socialisationsprocess organisationen kan ha:

Formell – Informell. Ju mer en nyanställd segregeras från det pågående arbetet och differentieras genom att rollen görs speciell desto mer formell är socialisationsprocessen. Specifika tränings- och orienteringsprogram är några exempel. Vid informell socialisation placeras den anställde direkt i sin arbetssituation med liten eller ingen speciell uppmärksamhet.

Individuell – Kollektiv. Nya organisationsmedlemmar kan socialiseras in individuellt eller grupperas och tillsammans gå genom vissa inslag.

Fixerad – Varierande. Detta gäller tidsramen inom vilken den nyanställde transformeras från utomstående till insider. Ett fixerat tidsschema etablerar standardiserade steg i denna process, t.ex. i ett träningsprogram med rotation mellan olika uppgifter eller en befordran till andra uppgifter efter visst antal erfarenhetsår/-månader. Ett variabelt schema beskriver ett typiskt befordringssystem när en person inte avancerar till nästa nivå förrän han eller hon är ”redo” vilket ofta blir en mer subjektiv bedömning.

Seriell – Slumpmässig. Seriell socialisation karakteriseras av användningen av rollmodeller som tränar och uppmuntrar en nyanställd. Mentorprogram är ett exempel. Vid slumpmässig socialisation undanhålls rollmodeller medvetet och den nyanställde får själv fundera ut hur saker och ting fungerar.

Investera – Avlägsna. Investerande socialisation innebär att den nyanställdes kvaliteter och kvalifikationer antas vara nödvändiga ingredienser för framgång i arbetet, så dessa bekräftas och stöds. Med en avlägsnande socialisation försöker man ta bort vissa attribut hos den nya personen.

Socialisation har visat sig ha en signifikant påverkan på organisationens kreativitet med indikationer på att informell socialisation hade en större positiv effekt på kreativiteten, något som blir speciellt


41

viktigt i innovativa organisationer (Handic & Chaimungkalanont, 2004).

Vikten av strategisk kompetensförsörjning poängteras i en rapport av Eriksson och Forsberg (2007) som bygger på forskning kring strategi- och kompetensfrågor. Här förordas en blandning av synen å ena sidan att organisationen med hjälp av strategier fritt kan skapa sin framtid vilket övervärderar ledningens förmåga och å den andra att organisationen har starkt begränsade möjligheter att påverka sin situation vilket undervärderar ledningens förmåga. I rapporten presenteras en vidgad syn på kompetens där det framhålls att varje organisation har glädje av att ha en kompetensidé där kompetens betraktas i ett större sammanhang (Figur 9).

Figur 9. Kompetensperspektiv på hela organisationen med hjälp av en kompetensidé.

Kompetens kan utvecklas både internt och externt. De människor som jobbar inom organisationen, dvs. humanresurserna, är kärnan i varje organisation. Deras kompetens kan utvecklas i samarbete med andra men även få stöd genom strukturella resurser som intranät och databaser. En kompetensidé är en samlad idé om hur behovet av kompetens i organisationen ska kunna tillgodoses (Figur 9). Kompetensidén tar hänsyn till hur organisationens human- och strukturresurser kan utvecklas. • Medarbetaridén behandlar frågor om hur organisationen ska attrahera, rekrytera, introducera,

behålla, motivera, utveckla och avveckla verksamhetens medarbetare. • Samverkansidén behandlar frågor om möjligheten att ta tillvara medborgarnas, andra

organisationers, konsulters och andra externa aktörers kompetens. • En strukturidé med internt fokus ger svar på frågan hur organisationen kan utveckla sin

kompetens med hjälp av strukturella resurser, t.ex. IT-system. • En strukturidé med externt fokus behandlar de strukturella resurser som kan tillvaratas och som

finns utanför organisationen. • Med kultur avses de system, normer, värderingar symbolspråk m.m. som påverkar hur en

organisation som helhet fungerar. De kan antingen ses som verktyg som ledningen kan påverka och använda för att göra verksamheten mer framgångsrik eller som en ständigt pågående process som involverar samtliga organisationsmedlemmar.

I alla dessa frågor och områden finns både ett kort- och ett långsiktigt perspektiv. Med hjälp av en kompetensidé för organisationen kommer vissa frågor att bli speciellt betydelsefulla när de relateras till strategisk kompetensförsörjning, menar författarna.

Anställningsformer och arbetsförhållanden När det gäller anställningsförhållanden är ofta fack, arbetsgivar- och intresseorganisationer initiativtagare till olika satsningar, undersökningar och rapporter. Här bör resultat tolkas försiktigt, speciellt rapportskrivarnas slutsatser eftersom dessa organisationer agerar i medlemmarnas intresse, i

Intern strukturidé- Databaser- Intranät- Bibliotek- Lokaler

Extern strukturidé- Internet- Bibliotek- Databaser och liknande- Lokalisering

Medarbetaridé- Medarbetarnas kompetens

Samverkansidé- Medborgare- Partners- Intressenter- Konsulter/tillfällig personal- Nätverk och projektgrupper

Kultur

Organisationens kompetensidé

Intern strukturidé- Databaser- Intranät- Bibliotek- Lokaler

Extern strukturidé- Internet- Bibliotek- Databaser och liknande- Lokalisering

Medarbetaridé- Medarbetarnas kompetens

Samverkansidé- Medborgare- Partners- Intressenter- Konsulter/tillfällig personal- Nätverk och projektgrupper

Kultur

Organisationens kompetensidé


42

motsats till forskare som har ett ansvar att vara så objektiva och kritiskt granskande som möjligt. Här följer några exempel på rapporter och områden som diskuteras. Chefers upplevelse av sin arbetsmiljö. Fackförbundet Saco presenterar sin rapport Höga krav och lite stöd – En beskrivning av chefers arbetsvillkor (2001) från sitt arbetsledarprojekt med siffror som grundar sig på SCBs arbetsmiljöstatistik. Målgruppen var ”drifts- och verksamhetschefer” med någon form av linjeansvar i stora eller medelstora företag, myndigheter etc. Chefer inom alla arbetsmarknadssektorer och på alla nivåer ingick i målgruppen. 59 000 personer, varav 42 000 män och 17 000 kvinnor utgjorde basen för analysen, vilket motsvarar 1,4 procent av samtliga ca 4,1 miljoner sysselsatta år 1999. Ett urval av de arbetsmiljöfaktorer som målgruppen skattade i SCBs stora AKU-undersökning år 1999 redovisas. Urvalet grundar sig på erfarenheter av vad det är i arbetsmiljön som har direkt betydelse för arbetstillfredsställelse och arbetsprestation. För att sätta in chefernas uppfattning av sin arbetsmiljö i ett större sammanhang jämfördes även resultaten med yrkesgrupper som – för de olika arbetsmiljöfaktorerna – angav högsta respektive lägsta värden samt medelvärdet för samtliga yrkesverksamma, ca 4,1 miljoner. Så här presenteras resultatet (ett utdrag under de valda rubrikerna).

• Chefers stöd till chefer Närmare 40 procent av cheferna fick för det mesta inte eller aldrig stöd eller uppmuntran från sina chefer, vilket ungefär motsvarar genomsnittet för andra yrkesgrupper.

• Hög arbetsbelastning 80 procent av cheferna ansåg sig ha alldeles för mycket att göra. 70 procent av cheferna uppgav att de någon eller några gånger varje vecka måste dra in på luncher, arbeta övertid eller ta med jobb hem

• Fria arbetstider – på gott och ont Chefer bestämmer i hög grad själva över sin arbetstid. 90 procent uppgav att de hade relativt fria arbetstider. Drygt hälften ansåg sig ha relativt stora möjligheter att påverka sin arbetstid.

• Fokus på uppgifterna Drygt hälften (54 %) av cheferna upplevde nästan jämt att arbetet var så stressig att det inte gick att delta i några sociala samtal eller överhuvudtaget tänka på annat än sina uppgifter. Läkare var den enda yrkesgruppen som har det än mer besvärligt, nästan 70 procent av läkarna uppgav att de inte har tid med annat än att fokusera arbetsuppgiften.

• Avkoppling saknas Endast lärarnas andel av dem som fortlöpande inte kunde koppla av tankarna på jobbet var högre än chefernas. 71 procent av cheferna tog mentalt med sig jobbet hem, medan motsvarande andel för grundskolelärarna var 85 procent. Detta skulle också kunna betraktas som ett generellt arbetsmiljöproblem, då genomsnittet låg på höga 45 procent.

• Svårigheter att sova Den kanske mest anmärkningsvärda och förvånande siffran var att 32 procent, en tredjedel av alla chefer, ofta och regelbundet hade svårt att sova för att de inte kunde koppla av tankarna på jobbet. Endast gruppen grundskolelärare hade en större andel, ca 40 procent, som uppgav sömnproblem relaterade till arbetet. Även andra akademikergrupper var drabbade, inte minst psykologer och socialsekreterare. Genomsnittet av dem som uppgav sig ha arbetsrelaterade sömnproblem var lågt, 19 procent.

• Trötthet och arbetslust Nära en tredjedel (ca 30 procent) av cheferna kände sig ofta trötta och håglösa i arbetet. Det var mer sällan än de anställda i allmänhet, genomsnittssiffran uppgick till höga 36 procent. (Grundskolelärarna var gruppen i vilken flest upplevde trötthet och håglöshet, drygt 55 procent). Endast 12 procent av cheferna kände ofta olust att gå till jobbet.

• Lärande och utveckling Tre fjärdedelar av cheferna hade möjligheter att utvecklas och lära sig nytt. Å andra sidan skattar en större andel i många akademikeryrken att de hade denna möjlighet, t.ex. 90 procent av universitets- och högskolelärarna. Chefernas möjligheter att delta i längre utbildningar på arbetstid skiljde sig inte heller i förhållande till andra akademikergrupper. Personalutbildning för akademiker är av naturliga skäl mer omfattande än för många andra yrkesgrupper.

I en undersökning av enhetschefer inom äldreomsorgen i Stockholms stad (Hjalmarsson, Norman & Trydegård, 2004) intervjuades 20 chefer inom olika typer av verksamheter. När de beskriver sin egen arbetsmiljö visar det sig att alla enhetschefer har psykosociala arbetsmiljöproblem. De stressas av det


43

mångsidiga ansvaret, den höga arbetsbelastningen och av att alltid behöva vara tillgängliga. Många arbetar övertid och flera har hälsoproblem, oftast svårigheter att sova. Endast ett fåtal enhetschefer har tillgång till egen handledning. Chefsstrategier för att skapa bra arbetsförhållanden. I en longitudinell forskningsstudie följdes 18 arbetsplatser upp vid två tillfällen under sex år (1996/1997 t.o.m. 2002/2003) med en avslutande fördjupad analys på nio av dem (Waldenström & Härenstam, 2006). Här fann forskarna skillnader i hur arbetsförhållanden hade förändrats på olika arbetsplatser under denna tid. Samtliga arbetsplatser där en försämring hade skett var kvinnodominerade. Skillnaden bestod i att arbetsplatser med goda arbetsförhållanden oftare hade en formell ledningsstruktur, medan arbetsplatser med dåliga arbetsförhållanden hade en semiformell ledningsstruktur. Waldenström och Härenstam sammanfattar de faktorer som verkar ha betydelse för hur bra respektive dåliga arbetsförhållanden skapas (Figur 10).

Figur 10. Faktorer som enligt Waldenström & Härenstam (2006) påverkar hur bra och dåliga arbetsförhållanden skapas. Bra arbetsförhållanden gäller i lika hög grad chefer som anställda, även om chefer på olika nivåer kan påverka sina arbetsförhållanden i större utsträckning. Att skapa goda förhållanden för chefen att utöva sitt ledarskap kan vara en strategi som på sikt kan påverka en organisations framgång. Chefsansvar för anställda – stort eller litet kontrollspann? Begreppet kontrollspann används för att diskutera hur många medarbetare som en chef har eller kan ha direktansvar över. Många drar gränsen vid ca 20 personer och anser att det kan vara svårt att klara av fler. I SKTFs undersökning ”Chefen central för arbetsmiljön – allmänhetens syn på chefers förutsättningar för ett gott ledarskap” från 2002 ansåg 64 procent av de 1000 svarande att en chef inte kan klara av mer än 20 anställda Åttiotvå procent ansåg att en chef kunde ha ansvar för högst 30 direkt underställda. (https://www.sktf.se/Templates/Page.aspx?id=1980, Åtkomst 2008-12-09).

Hur många anställda en chef kan ha ansvar för är kopplat till de förväntningar och krav som ställs på chefen samt de möjligheter till delegering av ansvar och befogenheter som ges. En chefs huvudsakliga arbetsuppgifter består enligt Yukl (1998) av planering och organisering, problemlösning,

Dåliga arbetsförhållanden • Decentraliserad problemlösning, till

exempel att personaladministration och beslut om hur ekonomiska problem ska lösas skjuts neråt i organisationen

• En diffus uppfattning om kollektivt ansvar

– som lätt blir ingens ansvar • Semiformell struktur med gruppledare

eller samordnare som har ansvar men inga befogenheter

• Kortsiktig passiv strategi för

problemlösning, ”ad-hoc-lösningar” istället för att bryta mönster

• Ekonomi som enda mål för verksamheten:

”En budget i balans…”

Bra arbetsförhållanden • Chefen deltar i diskussioner med de anställda

och i lösning av konkreta problem • Individanpassad arbetsfördelning • Tydlig ansvarsfördelning • Formell beslutsstruktur • Offensiv och långsiktig strategi för

problemlösning • Kollektivt ansvar för helheten, vilket innebär att

man hjälps åt vid arbetstoppar • Ekonomin är viktig men att hålla budget är inte

det enda målet för verksamheten, även verksamhetens kvalitet beaktas

• Resultatmätning används för att åstadkomma

balans mellan mål och medel

Faktorer som påverkar hur arbetsförhållanden skapas


44

beslutsfattande, motivering och stöd samt inflytande och relationsskapande aktiviteter. Socialstyrelsen gav år 2003 ut lägesrapporten ”Hur många direkt underställda kan en chef ha? – Om kontrollspann i vård och omsorg” (Andersson-Felé, 2003). Här diskuteras första linjens och mellanchefers situation inom kommunal vård och omsorg. Exempel på hur chefens tidsanvändning för olika arbetsuppgifter kan räknas ut i förhållande till det antal anställda som han eller hon har ansvar för presenteras (sid. 35-36). För en chef i dagens relativt platta offentliga organisationer innebär ett utökat kontrollspann fler uppgifter, större ansvar och behov av samordning och kommunikation i och med att antalet kontakter och personalärenden ökar med fler underställda (McConnell, 2000). I Andersson-Felés uträkning av chefernas tidsanvändning framgår tydligt att kontakter med anställda, löpande personalplanering, arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och semesterplanering ökar proportionellt med ett utökat kontrollspann.

Hur stort kontrollspann en chef kan och bör ha är en aktuell diskussion och det har också debatterats ända sedan begreppet myntades av managementkonsulten Graicunas på 1930-talet och sedan togs upp och spreds på 1950-talet (Urwick, 1956). Från början ansåg forskarna att det var lämpligt med 4-7 underställda. Det konstaterades dock relativt tidigt att det inte fanns något generellt optimalt kontrollspann (Massie, 1965, Pugh et al., 1972) utan det påverkas av balansen mellan den kontroll ledningen vill utöva och de möjligheter till styrning som ges. Hur många anställda en chef kan och bör ha direktansvar för beror alltså på de olika omständigheter som råder, och kontrollspannet varierar mycket mellan olika typer av organisationer (Woodwards, 1980). Små kontrollspann ger möjligheter till noggrannare övervakning, medan stora kontrollspann ställer större krav på de anställdas förmåga att arbeta självständigt. Vanligen tillämpas ett smalare kontrollspann när arbetsuppgifter är osäkra och komplicerade i en instabil omgivning och ett bredare konstrollspann när arbetsuppgifterna är mer rutinartade och omgivningen stabil. Vid ett bredare kontrollspann ökar också kraven på olika typer av kontrollsystem (Robey & Sales, 1994). På webbplatsen ”Managment Encyclopedia” sammanfattas faktorer som kan påverka kontrollspannets omfattning (Span of control, 2006). Dessa inkluderar

1) Arbetets komplexitet - Om de anställdas arbete är komplext, varierande, komplicerat och dynamiskt krävs vanligen mer inblandning av den närmaste chefen, vilket talar för att han eller hon bör ha färre anställda att ansvara för.

2) Liknande arbete för flera anställda - Ju mer rutinbetonat arbete och ju mer likheter som finns i de arbetsuppgifter som de anställda utför desto lättare är det för en chef att leda, vilket innebär möjligheter att ansvara för fler anställda.

3) Fysisk närhet mellan anställda – Ju mer geografiskt spridd en grupp av anställda är desto svårare blir det för en chef att upprätthålla regelbunden kontakt vilket talar för ett mindre kontrollspann.

4) Anställdas kompetens och förmågor – Chefer som ansvarar för anställda som saknar motivation, kompetens och självförtroende behöver i regel tillbringa mer tid med sin personal. Detta innebär att de inte kan ansvara för så många anställda.

5) Chefens kompetens och förmågor – Vissa chefer är bättre på att utföra sitt jobb, t.ex. bättre på att organisera, förklara, kommunicera och stödja. De kan ansvara för flera anställda än en mindre skicklig chef.

6) Teknologi – Mobiltelefoner, trådlös nätverksuppkoppling, e-post, kommunikationsplattformar och andra tekniska lösningar kan underlätta kommunikation och utbyte av information. Detta kan göra det möjligt för en chef att utöka sitt kontrollspann – givet att chefen har kunskap och förmåga att använda sig av de tekniska lösningarna.

Trenden i offentlig verksamhet har dock under den senaste tiden varit att platta ut organisationerna genom att ta bort chefsnivåer. Detta har inneburit fördelar så som reducerade kostnader, snabbare beslutsfattande, ökad flexibilitet samt ett ökat inflytande för anställda. Det har också inneburit att chefer fått ett utökat kontrollspann och att organisationerna har behövt investera i utvecklingen av chefer och anställda så att de har kunnat använda tekniska lösningar för kommunikation och information. Här har det t.ex. visat sig i studier inom vården att kontrollspannets omfattning för chefssjuksköterskor är kopplat till graden av de anställdas engagemang – ett mindre spann är relaterat till högre engagemang hos personalen (Catchcart et al., 2005). Det har också funnits indikationer på att


45

den utökning av ansvar för flera anställda som skedde under 1990-talet har inneburit att kliniska chefer fått svårt att klara av sin chefsroll (Altaffer 1998; Pabst 1993). Utökningen av kontrollspannet har för chefssjuksköterskor förändrat rollen från att planera, organisera, kontrollera och motivera till att också sätta upp mål, skapa visioner, ge personalen möjligheter till inflytande, hantera förändring och skapa team (Counsell et al., 2001). För mer diskussion kring kontrollspann se t.ex. Davidsson (2003).

Hur ser det då ut i våra organisationer och speciellt inom den offentliga sektorn? I en undersökning från 1998 i elva service- och produktionsbolag (Hasselager & Lindhe, 1998) låg det vanligaste kontrollspannet på 20-30 anställda, men i extremfallet hade en chef 270 direkt underställda. I en studie av kontrollspann i sjukvården antyds att en ökning av kontrollspannet från en chef per tolv anställda till en chef per 63 anställda på ett sjukhus och till 41 anställda på ett annat sjukhus är ett effektivt sätt att minska de administrativa kostnaderna (Pabst, 1993). I en senare rapport om chefers arbetssituation som tagits fram i samarbete med flera fackförbund (Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF, ST, 2006) jämförs antalet anställda som chefen har ett direkt chefsansvar för mellan chefsgrupper. Av undersökningens 4 000 chefer har 20 procent direkt ansvar för 30 medarbetare eller fler. Chefer inom den offentliga sektorn, särskilt kvinnliga chefer, ansvarar oftare för större grupper av medarbetare än chefer på den privata arbetsmarknaden (20 eller färre medarbetare). Författarna menar att här slår förmodligen de kvinnliga cheferna i kvinnodominerade yrken inom social omsorg genom. De hänvisar till en webbundersökning från januari 2005 med 365 chefer inom äldreomsorg och hemtjänst som i snitt hade direkt chefsansvar för 44 medarbetare. I en undersökning av chefers arbetsförhållanden i Landstinget i Uppsala län (Eriksson-Lindvall & Hede, 2006) hade 16 av 318 chefer ett direktansvar för mer än 55 personer. Ett betydligt större kontrollspann fanns vad gällde lägre nivåer som avdelningschefer medan högre nivåer och administrativa chefer hade ett mindre kontrollspann. Chefers arbetstider. I en undersökning av 4 000 chefer (Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF, ST, 2006) visar det sig att en övervägande majoritet av cheferna arbetar betydligt mer än den avtalade arbetstiden. Nästan 40 procent av de tillfrågade jobbar mer än 46 timmar i veckan och var fjärde chef har ingen kompensation för arbetad övertid. En tredjedel av cheferna kompenseras med ledig tid, 15 procent med extra semesterdagar, 13 procent med övertidsersättning och 7 procent lönekompenseras för arbetad övertid. I Sacos undersökning av 59 000 chefer (2001) uppgav 70 procent att de någon eller några gånger varje vecka måste dra in på luncher, arbeta övertid eller ta med jobb hem.

Fackförbundet Unionen har från SCBs Arbetsmiljöundersökning 2007 av de deltagande 12 500 personerna plockat ut de 787 arbetsledare som ingår i deras område (Unionen, 2008). Av dessa uppgav tre fjärdedelar att de enbart jobbar dagtid och en femtedel att kvälls- och helgarbete förekommer, fler kvinnor än män. Femtiosju procent av kvinnorna och 63 procent av männen är varje vecka tvungna att dra in på luncher, arbeta över eller ta med jobb hem. Drygt en tredjedel jobbar hemifrån. Dock upplever 69 procent av männen och 60 procent av kvinnorna sitt arbete som chef som obundet och fritt och 67 procent är mycket nöjda med sina arbetstider som chef.

Sammanfattningsvis innebär chefsansvaret att chefen är den som i slutänden är ansvarig att ta hand om olika svårigheter som uppstår i verksamheten, vilket innebär arbetstoppar av olika slag. Arbetstiderna kan oftast vara mer fria än andra arbetstagares men det är en frihet under ansvar och kan om inga gränser dras innebära en risk för chefens hälsa. Mer om detta i Del V. Chefers anställningsavtal. Läkarförbundets chefsförening beskriver på sin webbplats (http://www.slf.se/templates/AssociationPage.aspx?id=3166, Åtkomst 2008-12-12) de olika möjligheter som finns för en läkares anställning. På en övergripande nivå gäller detta även för övriga chefer inom offentlig sektor.

”Den vanligaste anställningsformen för verksamhetschef är tillsvidareanställning som överläkare eller annan läkarbefattning med ett tidsbegränsat tilläggsuppdrag som verksamhetschef. Anställningsformen innebär att ingen tidsgräns är satt för överläkaranställningen. Den upphör att gälla först vid uppnådd pensionsålder eller, om arbetsgivaren har saklig grund (t.ex. arbetsbrist) för uppsägning av tillsvidareanställningen enligt gällande regler i lagen om anställningsskydd (LAS). Chefsuppdraget är däremot tidsbegränsat, oftast till 3–4 år. Under förordnandetiden kan arbetsgivaren ej säga upp det tidsbegränsade chefsuppdraget utom i vissa speciella fall. Det tidsbegränsade chefsuppdraget ger ej


46

företräde till återanställning. Tillsvidareanställning som verksamhetschef är en anställningsform som är mycket ovanlig. Ingen tidsgräns är satt för anställningen utan den upphör vid uppnådd pensionsålder eller av annat skäl (t.ex. arbetsbrist enligt LAS etc.). Tidsbegränsad anställning som verksamhetschef är också en mycket ovanlig anställningsform som innebär att anställningen upphör utan föregående uppsägning vid avtalstidens slut. Ett nytt förordnande för ytterligare en period kan självfallet överenskommas. Verksamhetschefen kan enligt lagen om anställningsskydd (LAS) med omedelbar verkan frånträda anställningen om arbetsgivaren i väsentlig mån har åsidosatt sina åligganden mot arbetstagaren. Arbetsgivaren kan få den tidsbegränsade anställningen att upphöra endast om verksamhetschefen grovt har åsidosatt sina skyldigheter mot arbetsgivaren eller genom särskild överenskommelse med verksamhetschefen. Särskilt visstidsförordnande, som skall meddelas för högst sex år i sänder, har företrädesvis använts för landstingens högsta chefer (förvaltningschefer samt avdelningschefer vid större enheter). Det är mycket ovanligt att verksamhetschefer har denna typ av avtal, och några sådana träffas i princip inte längre. Arbetstagaren kan, om han/hon innehaft särskilt visstidsförordnande sammanhängande i minst tolv år hos samma arbetsgivare, på egen begäran erhålla visstidspension. Under förordnandetiden är anställningsskyddet bättre än vid tillsvidareanställning.”

Vid tidsbegränsade tillsvidareanställningar är det viktigt att i chefsavtalet reglera vilka villkor som ska gälla när chefsjobbet upphör och vilka arbetsuppgifter som ska erbjudas i stället. Tidsbegränsade förordnanden kan också ses som något positivt då en person får möjlighet både att tänka över sin chefsroll och att besluta om han eller hon ska fortsätta eller inte eftersom det går att avgå med ”hedern i behåll” (Öberg & Dahlenborg, 2003). Chefers möjligheter att arbeta med verksamhetsutveckling. Kjerstin Larsson analyserar i sin avhandling mellanchefer inom vård och omsorg och deras möjligheter att driva utvecklingsarbete (2008). Ett dilemma som mellancheferna i denna undersökning lyfte fram var svårigheterna att få en balans mellan den dagliga verksamhetens krav och ambitionen att bedriva ett hållbart utvecklingsarbete. Organisatoriska strukturer i form av ekonomi, ansvar och befogenheter och professionalisering gjorde det svårt att bedriva verksamhetsutveckling på brukares, anställdas och medborgares villkor. Informella villkor som påverkade var graden av målstyrning, möjligheterna till lärande och reflektion, typen av organisationskultur och relationen mellan drift och utveckling. Ett aktivt stöd från högre chefer var viktigt liksom att ledning och politiker gav tydliga ramar för vilken utveckling som önskades. Utvecklingsarbeten som initierades av mellancheferna och som baserades på verksamhetens behov hade större potential att lyckas. När de integrerades med linjeorganisationen blev det mera hållbart. Chefernas egen vilja och eget intresse för utveckling var viktigt. Deras visioner, målsättningar, prioriteringar och skapande av utrymme för detta var av vital betydelse. Delaktighet var viktigt att åstadkomma men ofta tyckte de sig få ett visst motstånd från medarbetarna. Svårigheter påtalades också när det gällde den starka professionaliseringen och uppdelningen mellan yrkesgrupper.

Den centrala frågan var hur mellanchefer kan få en aktiv roll i en komplex och formellt hårt styrd organisation där det ges lite utrymme för delaktighet, lärande och utveckling. Larsson menar att ett hållbart utvecklingsarbete kräver en kombinerad underifrån-driven och uppifrån-stödd strategi där delaktighet, innovation och legitimitet ingår (sid. 191). Mellanchefernas roll skulle då bli att knyta samman strategier som kommer uppifrån med sådana som kommer nedifrån och fylla en vertikalt integrerande roll bl.a. genom att föra fram vilka konsekvenser politiska beslut får. Mellancheferna förväntas också kunna fylla en horisontellt integrerande roll mellan driftsorganisationen och utvecklingsorganisationen. Hennes resonemang stöds av andra forskare t.ex. Svensson, Aronsson, Randle och Eklund (2007).

Möjligheterna att bedriva utvecklingsarbete påverkas också av andelen deltidsanställda inom vård och omsorg. Även om personal har behov av vidareutveckling har de dåligt samvete gentemot vårdtagare och medarbetare när de ska ta ut tid för detta. En ökad stabilitet genom minskat antal deltids- och timanställd personal skulle här underlätta (Pettersson & Backman, 2002).


47

Delat ledarskap Kunskapen och diskussionen om delat ledarskap är relativt ny både i forskning och inom den offentliga sektorn i Sverige. Delat ledarskap har endast i liten omfattning uppmärksammats inom organisations- och ledarskapforskningen (Döös et al., 2005). Flera benämningar finns dock för olika former av kollektivt ledarskap i den internationella forskningen såsom shared, distributed, team- och co-leadership. En definition på ’shared leadership’ presenteras av Pearce och Conger (2003) som dynamiska, interaktiva påverkansprocesser mellan individer i grupper för vilka målet är att leda varandra till en grupprestation eller mot organisatoriska mål eller mot båda dessa. Troiano (1999) beskriver skillnader mellan traditionellt ledarskap och ”co-leadership” på högre nivåer där det senare bl.a. innebär ett friare informationsutbyte, delad makt, delad tid i strålkastarljuset, större helhetssyn, mer delegation och en flexiblare hierarki.

Denna typ av kollektiva ledarskap har växt fram i och med att den organisatoriska världen blivit mer komplex och dynamisk. Kraven på snabba beslut i en osäker omgivning innebär att det är svårt för en individ att klara detta själv. Det verkar bli allt vanligare med spridning av ledarskap, speciellt inom team av medarbetare, t.ex. inom skolan (Harris, 2005) och vården (Denis, Lamothe, & Langley, 2001; Sebrant, 2005). Marianne Döös med kollegor har intresserat sig för fenomenet i Sverige, främst hos första linjens chefer, och kallar det mer långtgående ansvarsdelandet för samledarskap (Döös et al., 2003). Samledarskap innebär då oftast att två chefer på jämbördig nivå samarbetar kring både arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter.

Hur vanligt förekommande är delat ledarskap i svenskt arbetsliv, i vilka former förekommer det och i vilken utsträckning? Dessa frågor undersöktes under 2004-2005 med hjälp av telefonintervjuer med ett representativt urval av 404 svenska chefer (Döös et al., 2005). Resultatet visade att 41 procent av cheferna på något sätt delade sitt ledarskap, formellt (15 procent) eller i praktiken (26 procent). Av de som formellt delade ledarskapet gjorde 9 procent detta på ett likställt sätt medan någon chef hade ett större formellt ledningsansvar i 6 procent av fallen. Totalt var det 5 procent som arbetade i den mest långtgående formen av delat ledarskap s.k. samledarskap (formellt). Delat ledarskap förekom på mindre likaväl som på mellanstora och stora arbetsplatser och inom alla verksamheter. Vanligast var det dock på små och mellanstora arbetsställen. De som delade ledarskap var i huvudsak erfarna chefer i varierande ålder och jämt fördelat mellan män och kvinnor. Det formellt och det likställda delandet av ledarskapet var vanligast i offentlig sektor. Kvinnor arbetade oftare än män i delat ledarskap som var formellt beslutat medan män oftare delade ledarskapet enbart i praktiken, dvs. mer informellt. Ett hierarkiskt jämställd delande förekom i 9 procent av fallen. Mest vanligt var det att dela sitt ledarskap med en person även om trior och kvartetter förekom. Vanligast var det att män delade ledarskapet med män, därefter följde könsblandade konstellationer och att kvinnor delade med kvinnor.

Delat ledarskap visade sig inte vara enkelt att avgränsa som fenomen, utan nära samarbeten förekom i många olika konstellationer och kring varierande områden. Cheferna var i allmänhet positiva till delat ledarskap, framför allt de med egen erfarenhet. Det som beskrevs som bra handlade framförallt om stöd, minskad sårbarhet, avlastning, att ha ett bollplank, bättre och mer genomtänkta beslut, fler infallsvinklar och roligare chefsarbete. De negativa aspekterna handlade om otydlighet i ansvar, ledarskap och budskap. Cheferna nämner t.ex. dubbla budskap, att saker faller mellan stolarna och att ledarskapet blir resurskrävande. Olikheter i värderingar och inriktning samt konflikter och brister i personkemin var saker som också nämndes.

Fackförbundet Ledarna (Ledarna/Temo, 2004) har också undersökt förekomsten av delade chefspositioner som var formellt beslutade. Där ansåg 20 procent av cheferna att de delar sitt ledarskap.

Delat ledarskap ansågs redan för flera år sedan vara framtidens ledarskapsmodell på grund av de krav som ställs på ledarskapet (Greenberg-Walt & Robertson, 2001) och det alltmer komplexa och tidspressade beslutsfattande som krävs (Heenan & Bennis, 1999). Här vore det intressant att följa upp trenden över tid. Även tendensen att arbeta allt mer i team och projektform antyder en viss spridning av inflytande. Team som delar på ledarskapet har befunnits göra ett bättre arbete än andra team (Carson, Tesluk & Marrone, 2007).


48

Hur ser då medarbetarna på detta med delat ledarskap? I en undersökning av två företag med delat ledarskap intervjuades nio medarbetare och två chefspar (Biglari, 2006). De två företagen, ett byggföretag och ett återvinningsföretag, skiljde sig åt när det gällde upplägget av det delade ledarskapet. I byggföretaget med ca 200 anställda var en av ägarna/cheferna VD och den andre vice VD. VD hade ansvar för ekonomi och produktion medan vice VD ansvarade för personalfrågor. Medarbetarna var positiva till det delade chefskapet, tyckte att det fungerade och att det fanns en samordnad relation gentemot medarbetarna från de båda cheferna som även hade förtroende för varandra. Medarbetarna var själva mellanchefer och kände sig i huvudsak delaktiga. Återvinningsföretaget tillhörde en stor koncern där en avdelning undersöktes. En anläggningschef hade huvudansvaret medan en produktionsledare tog en del av personalansvaret och kunde rycka in som chef vid behov. Denna uppdelning var mer informell än formell. Medarbetarna hade här ingen chefsställning. De uppfattade inte ledarskapet som delat i den meningen att det var gemensamt, och därmed inte heller en samordnad relation gentemot medarbetarna från chefernas sida. Medarbetarna föredrog att ha en chef och upplevde dubbla budskap som ett problem. Känslan av delaktighet bestod i att de till viss del kunde framföra missnöje och påverka den egna arbetssituationen.

I en undersökning av kommunala verksamheter intervjuades 14 enhetschefer och deras personal i Stockholms stad (Wilhelmsson, Döös, Backström, Bellaagh & Hansson, 2006). Här framkommer att de intervjuade medarbetarna i hög utsträckning var nöjda med det delade ledarskapet. Cheferna uppfattades som harmoniska, trygga, modiga och starka med öppenhet och tillit till medarbetarna. De som inte var nöjda med ledarskapsformen påpekar att informationsspridning och beslutsfattande hade blivit långsamt och otydligt, att cheferna hade olika sätt att leda och att de sällan träffade cheferna samtidigt. De delande chefernas egna chefer menar att ett delat ledarskap kunde vara lösningen på en annars rätt omöjlig uppgift med större enheter, mer personal, fler arbetsuppgifter och utökat ekonomiskt ansvar i de utplattade organisationerna.

Det inte finns särskilt många författningsbestämmelser som utgör ett absolut hinder mot samledarskap rent juridiskt (Öman, 2005). Bestämmelser om beslutsfattande i offentlig sektor kan också hanteras så att det möjliggör samledarskap. Dock finns det risker för otydlighet och oklara ansvarsförhållanden. Det är dessa förhållanden som ligger bakom den lagstiftning som trots allt finns. Slutsatsen är dock att det inte finns särskilt många juridiska hinder utan det som avgör om en organisation vill genomföra delat ledarskap bygger på helt andra överväganden.

Kompetensutveckling för chefer Många författare, forskare, konsulter och anställda har idéer om vilken kompetens, vilka kunskaper och vilka förmågor en chef ska inneha. Kraven på chefers kompetens berörs i flera av rapportens delar t.ex. Del I och V. Det finns ett enormt utbud av kurser, seminarier, ”instruktionsböcker” och mer eller mindre teoretiskt influerad litteratur som försöker förmedla kunskap, insikter, lärdomar och normativa råd. Till det kommer en enorm tilltro till ledarskapsutvecklingsprogram ute hos praktiker, och en nuvarande syn på att processinriktat lärande där chefer får diskutera sina konkreta problem (Jackson & Parry, 2008) är att föredra. Litteraturen inom ledarskapsutveckling ger också indikationer på att organisationen kan tjäna ekonomiskt på att satsa på träning och utveckling (se t.ex. Lam & White, 1998; Swanson, 1998; Ulrich, 1997). Dagens organisationer börjar allt mer att inse att den expertis som arbetsplatsens medlemmar har är oerhört viktig ör att upprätthålla en optimal prestation och anpassa sig till dagens snabbt föränderliga affärsvärld (Herling, 2000; Krohn, 2000). Ledarskapsutveckling definieras som:

”Every form of growth or stage of development in the life cycle that promotes, encourages, and assists the expansion of knowledge and expertise required to optimize one´s leadership potential and performance.” (Brungardt, 1996, sid. 83).

Ledarskapsutveckling är ett omfattande område som innefattar allt från mentorskap, tilldelande av (svårare) arbetsuppgifter, feedback system, träning på/inom jobbet, utvecklande relationer, kontakter med seniora chefer, relationen ledare-anställd och formell träning och utbildning (McCauley, Moxley & Van Velsor, 1998). I Del III behandlas stöd till chefer såsom kollegiala nätverk, mentorskap, coachning och relationerna till högre chefer – områden som också hör till ledarutveckling. Hur ser det


49

då ut för dagens chefer? Vilket utbud finns? Finns det utvärderingar som kan vara till hjälp för val av tillvägagångssätt och innehåll för att utveckla chefs- och ledarskapet inom organisationen?

Fackförbundet ST genomförde våren 2006 en omfattande enkätundersökning av drygt 3 800 chefer inom den statliga sektorn (Ehn Knobblock, 2006). På frågan om cheferna hade behov av någon särskild kompetensutveckling svarade 40 procent ja och 40 procent nej vilket i rapporten tolkas som att det antingen inte finns några relevanta erbjudanden eller så nöjer cheferna sig med den kunskap de redan har. I en annan rapport (Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF, ST, 2006) anger 63 procent av 4 000 intervjuade chefer att de behöver mer kunskaper om arbetsmiljö, särskilt den psykosociala delen. Över 50 procent vill också ha mer kunskap om den fysiska arbetsmiljön. En tredjedel av cheferna anger att det saknas medel för chefens kompetensutveckling och ca 66 procent saknar en egen konkret utvecklingsplan. En majoritet uppfattar dessutom att det saknas tid för kompetensutveckling. Första linjens chefer är de som får mest kompetensutveckling. Däremot anser en majoritet av cheferna att det är mycket viktigt eller ganska viktigt att delta i kompetensutveckling. Frågan är vilka mer detaljerade behov av kompetensutveckling som finns, hur cheferna ska prioritera, vilket utbud de ska välja och vad som egentligen kan bidra till både individens, gruppens och organisationens utveckling? Svaret på frågan kan inte i sin helhet ges i detta sammanhang men några frågor att diskutera tas upp nedan.

Det finns en stor flora av kortare eller längre utbildningar på marknaden. Det finns t.ex. kurser som inriktar sig på den individuella chefens egen utveckling och som vill nå fram till och förändra grundläggande antaganden, värderingar och attityder. Det ges också kurser i utveckling av skickligheter som kopplas till kommunikation inom organisationen och i den formella rollen som chef, t.ex. i mötesteknik, retorik, utvecklingssamtal och svåra samtal. Här finns också kurser som förmedlar kunskaper om regelverk, t.ex. arbetsmiljöutbildning och interna kurser eller seminariedagar om hur den aktuella organisationen fungerar.

Vidare fokuseras på ledaren och gruppen där olika grupprocesser liksom ledarens beteende analyseras, t.ex. i UGL-utbildningar. Det som kanske saknas är kurser som ger en förståelse för organisationens byggstenar, strukturer och processer. Sådan utbildning har i regel som syfte att cheferna lättare ska kunna se hur delar och helheter hänger samman och påverkar situationer och människor. Till exempel kan organisationens omgivning, uppbyggnad och arbetsuppgifternas design öka utmaningar och risker t.ex. vad gäller konflikter mellan grupper och individer.

Kompetensutveckling för chefer och arbetsledare i form av kurser och utbildningar riktar alltså in sig på någon (ibland några) av fyra huvudaspekter:

1) Chefen som individ och hans eller hennes personliga utveckling 2) Chefen i den formella rollen 3) Chefens förståelse för arbetsgruppen 4) Chefens organisationsförståelse

Tillsammans ger de den helhetsbild som behövs för att chefen lättare ska kunna förstå, påverka och utveckla både sig själv, andra och organisationen. Utöver detta finns olika möjligheter och metoder för träning och lärande på jobbet.

När det gäller utvärdering av chefs- och ledarskapsutvecklingsprogram finns få exempel (Nyberg, 2008). Här har forskarnas intresse varit svalt (Lowe & Gardner, 2000), speciellt i program där både chefer och medarbetare deltar (Jackson & Parry, 2008). En metaanalys där 83 studier från 1982-2001 undersöktes för att avgöra utvecklingsinsatsernas effektivitet för att påverka prestation, kunskap och expertis på individ-, grupp- eller organisationsnivå ger några indikationer på svårigheterna att utvärdera ledarutvecklingsinsatser (Collins, & Holton, 2004). Kirkpatricks modell har använts för att utvärdera reaktioner, lärande och beteende – mått på överföring av träningen till individuella anställda. Modellen är dock inte effektiv när det gäller att mäta organisatorisk prestation, effektiviteten i att uppnå mål eller ge avkastning på investeringar (Collins, & Holton, 2004). Det finns också väldigt lite kännedom om vilka kunskaper, skickligheter och processer i ledarskapsutvecklingsinsatserna som bidrar till organisatorisk prestation (Fiedler, 1996; Lynham, 2000). De huvudsakliga metoder och mått som kan användas för att bedöma effektivitet och utfall för olika interventioner redovisas i Tabell 4.


50

Tabell 4. Olika typer av mått och utfall som kan användas vid utvärdering av ledarutvecklingsprogram

Mått på: Subjektiva mått Objektiva mått Kunskap (Individnivå)

Principer, fakta, attityder och skickligheter – kommunicerade genom åsikter, antaganden, bedömning av deltagare eller tränare/lärare

Principer, fakta, attityder och skickligheter – kommunicerade via objektiva mått som antal fel, antal lösningar eller via standardiserade test

Beteende/Expertis (Individnivå)

Mätningar som värderar förändringar på arbetet – uppfattade och kommunicerade av deltagare, medarbetare, överordnade

Mätningar som värderar förändringar på arbetet – strukturerade mätningar av observerbart beteende, t.ex. genomförda av chefer

Systemresultat (Grupp- och organisationsnivå)

Organisatoriska resultat som uppfattas av deltagare och andra men som inte rapporteras på andra sätt – samt gruppeffektivitet uppfattad av överordnade

Organisatoriska resultat som registreras, t.ex. reducerade kostnader, ökad kvalitet eller kvantitet, reduceringar i antalet fel

Collins och Holton (2004) pekar ut den mest effektiva designen för att verkligen mäta förändringar hos individer: Engruppsdesign med för- och eftermätning, dvs. en grupp personer följs och det görs mätningar före och efter utvecklingsinsatserna Tyvärr tas denna design oftast inte med i metaanalyser Anledningen till mätdesignens effektivitet är att framgångsrika utvecklingsprogram troligen anpassar sig efter individernas olika förutsättningar och kopplar till deras specifika erfarenheter. I och med att olika individer börjar på olika kunskaps- och erfarenhetsnivåer är det graden av förbättring och utveckling som ska mätas och ställas i relation till vilken förändring som skett. Även Hunter och Schmidt (1990) har visat att inomgruppsdesign är överlägsen mellangruppsdesignen (där olika grupper jämförs) och att den har lika hög statistisk förklaringskraft som oberoende gruppdesigner bl.a. på grund av att individernas olikheter interagerar med utvecklingsinsatserna, vilket denna design kan hantera. Vilket tidsperspektiv som används vid uppföljning av effekter spelar också roll då vissa typer av förändringar kan ta tid innan de börjar visa sig i konkreta beteenden. Dessutom innehåller ledarutvecklingsprogram ofta en blandning av typer av utvecklingsinsatser som skiljer sig åt både innehållsligt och processmässigt och som förmedlas med hjälp av olika typer av pedagogiska ansatser. För att komplicera det ytterligare kan det vara mer eller mindre tydligt vilka effekter som önskas uppnås med programmet som helhet och med specifika delinterventioner – vilket försvårar en utvärdering.

Inte bara forskare har svårigheter utan också organisationer tillbringar lite tid med att utvärdera effektiviteten av ledarinterventioner och speciellt med att utvärdera om utvecklingsprogram leder till en förbättring av organisationens prestation (Sogunro, 1997). Förutom detta finns det brister vad gäller förberedande analyser innan en organisation slutligen bestämmer sig för vilka interventioner den ska använda sig av. Här behövs både mer kunskaper och en utvecklad metodik för att skräddarsy utvecklingsinsatser och program och för att kombinera utvärderingar på individ- grupp- och organisationsnivå för att fånga effekter på kort och lång sikt.

Slutsatserna som dras av Collins och Holton (2004) är att chefer kan nå en ordentlig förbättring i både kunskap och skickligheter om en tillräckligt bra förberedande analys inför utvecklingen görs så att rätt insats erbjuds rätt chef/ledare. Detta understryker ett mer planerat och systematiskt angreppssätt vid kompetensutveckling som också kopplas till organisationens utmaningar, strategier och mål. I planeringen av organisationens utvecklingssatsningar ingår då en plan för uppföljning och utvärdering, gärna med en design som fångar upp både subjektiva och objektiva mått över en tidsperiod. Här finns alltså ett fortsatt utrymme för utveckling av interventioner, utvärderingsdesign och forskningsansatser gällande ledarutveckling

Det finns också exempel från några mindre svenska undersökningar. Flera exempel från studier i de andra rapportdelarna berör även effekter av chefers agerande. En undersökning av effekterna av ett chefsutvecklingsprogram som gällde arbetsmiljö och anställdas hälsa visade sig ge både minskade kortisolnivåer och ökat inflytande över beslut (Theorell, T. Emdad, R, Arnetz, B. & Weingarten, A.-M., 2001). Utvecklingsprogrammet gällde chefer inom försäkringsbranschen, varade under ett år och var av medelintensiv karaktär (möten om två timmar varannan vecka).


51

Iréne Lind Nilssons avhandling Ledarskap i kris, kaos och omställning (2001) baseras på 20 djupintervjuer med chefer på olika nivåer inom företag och förvaltningar. Här framkommer bl.a. behovet av noggrant genomtänkta och planerade chefsrekryteringar och chefsutbildningar, speciellt när det gäller de krav som ställs på chefskapet i kris, kaos och omställning. Resultaten visar att hanteringen av kritiska situationer kräver organisatoriska regler som kan underlätta chefers aktioner och stå i samklang med deras ansvar och befogenheter. Chefers beteende i krissituationer bör karakteriseras av ett strategiskt angreppssätt, kommunikativa färdigheter och personlig mognad. Kunskaper om krisers olika faser och mänskliga reaktioner underlättar. Chefens egna drivkrafter, externt och internt specialiststöd samt reflektiv kommunikation med medarbetare, chefskollegor och andra nätverk är viktigt. Här kan både rekrytering, träning och utbildning underlätta när chefer ska hantera t.ex. organisationsförändringar eller nedskärningar. Möjligheten att chefskap kan ses som ett yrke och en profession har alltmer dykt upp i den allmänna chefsdebatten vilket i framtiden kan innebära krav på fleråriga formaliserade utbildningar med tydliga examinationskrav. Den nya rektorsutbildningen är ett steg i denna riktning liksom krav som finns i karriärstegar inom olika organisationer (t.ex. för sjuksköterskor inom Stockholms läns landsting).

Går det att koppla utvecklingsinsatser till beteenden hos framgångsrika chefer? Definitionen på framgångsrik diskuterades i Del I där svårigheterna med begreppet framgår. I boken “First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently” (Buckingham & Coffman, 1999) presenteras resultaten av en intervju-undersökning med över 80 000 framgångsrika chefer (the Gallup organization’s interviews). Framgångsrika chefer valdes ut på basis av de prestationsresultat de skapade inom sin organisation. I boken utmanas ett traditionellt synsätt på Human Resource Management och anställdas utveckling. Ett uttalande belyser ett annorlunda synsätt som delades av många av de intervjuade cheferna (sid. 57):

“People don’t change that much. Don’t waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough.”

Buckingham and Coffman beskriver fyra nyckelområden som den som vill bli en excellent chef måste fokusera på:

1) Finna den rätta platsen för enskilda anställda – för att utveckla en anställd hitta den rätta rollen för honom eller henne, där svagheter inte märks och kan kompenseras av andra.

2) Fokusera på de anställdas styrkor – excellenta chefer fokuserar på utveckling inom de områden där de anställda redan har talanger, kunskaper och skickligheter; de motiverar genom fokus på styrkor.

3) Definiera de rätta resultaten – excellenta chefer assisterar varje individ i att sätta up mål som är kongruenta med organisationens behov. De hjälper varje anställd att definiera förväntade resultat och vad lyckade resultat består i.

4) Välja personal på basis av talang – excellenta chefer fokuserar på talang och inte bara kunskap och skickligheter. Talang definierades i de aktuella rollerna i de organisationer cheferna befann sig som behov av att åstadkomma något, tänkande som är fokuserat, ansvarsfullt och disciplinerat och relationskompetens såsom empati, uppmärksamhet på individuella skillnader och förmåga att övertyga och ta befälet.

Framgångsrika chefer tillbringade också mer tid med sina högpresterande anställda än mindre framgångsrika chefer. De placerade människor i roller som passade dem, anställde på basis av talang framför erfarenhet, fokuserade på styrkor i stället för svagheter och klargjorde tydligt de rätta resultaten i motsats till de rätta stegen. Detta synsätt ifrågasätter ett mer traditionellt managementtänkande och ställer delvis nya krav på HR- och personalavdelningar.

Det finns alltså all anledning att fundera över på vilket sätt en organisation ska stödja och utveckla sina chefer. I en enkätundersökning nyligen genomförd av konsultfirman DDI fick 12 000 verksamhetschefer och 1 500 HR-chefer i 76 länder svara på frågor om ledarskapsutbildning och ledarutveckling (källa Dagens Nyheter 2008-12-14). Europeiska chefer ansåg att det var viktigt med ledarskapsutbildning men endast fyra av tio var nöjda med den utbildning de får inom sina företag och nästan 60 procent hade inte en formell plan för sin utveckling inom företaget. Undersökningen visade också att endast 25 procent av de representerade företagen granskar sina ledarskapsprogram och mäter


52

effekterna. Här finns utrymme för både forskning, utvärdering och utveckling.

Avveckling av chefer Vilka möjligheter anser sig en chef ha att kliva av sitt chefskap? I rapporten Chefer behöver utbildning, stöd och tid att utöva sitt ledarskap (Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF, ST, 2006) anger var tredje av de totalt 4 000 intervjuade cheferna att de inte tycker sig ha alternativa karriärvägar i den egna organisationen om de skulle vilja lämna sitt chefskap. Inom SKTF som organiserar chefer inom kommuner och landsting anser dock en högre andel, 39 procent, att de har alternativa karriärvägar. De högsta cheferna, som i undersökningen motsvarade 13 procent, hade svårare att finna nya karriärvägar inom den egna organisationen.

Tidsbegränsade anställningar kan underlätta både för chefen som inte vill fortsätta och arbetsgivaren som vill byta ut en chef. En utvecklingsplan med regelbunden uppföljning kan innebära att det blir lättare både att diskutera och att välja alternativa vägar. Här finns inte mycket forskning och möjligen finns det lärdomar att dra från hur en organisation arbetar med pensionsavgångar och hur nya personer inskolas och fasas in på vikariat.

Diskussion Chefsförsörjningskedjan. Hur många organisationer inom den offentliga sektorn jobbar då medvetet och systematiskt med hela chefsförsörjningskedjan? Bygger detta arbete på organisationens mål, strategier och potentiella framtidsscenarion? Det är ofta HR-avdelningar som har huvudansvaret för merparten av dessa frågor även om delegering av t.ex. introduktion har skett till andra chefsnivåer. En HR-avdelning i sig kan ges mer eller mindre strategisk betydelse och ha större eller mindre utrymme för påverkan inom en organisation. Human resource policys har också visat sig ha begränsad effekt på arbetsplatsens lärande bland annat på grund av många starka intressenter och en osäkerhet i hur detta lärande hänger ihop med övergripande strategier (Clarke, 2006). Om ledningen uppfattar en personalavdelning som stöd i strategiska processer beror ju också på vad den kan erbjuda. Lika viktigt är det att chefer på olika nivåer uppfattar vilket stöd de kan få och hur det hänger ihop med övergripande organisatoriska sammanhang.

Vad behöver då en chef för att kunna klara av den resa som ett ledarskap inom en offentlig organisation innebär? För det första är det givetvis bra att känna till något om sina egna styrkor och begränsningar så man inte utsätter sig eller andra för svårigheter i onödan. Här finns ett utbud av kurser som kan utvecklas så att det stämmer överens med enskilda individer och organisatoriska positioner. För det andra är det viktigt att känna till något om den grupp av resenärer som följer med på resan och ha verktyg för att förstå vad som sker och kunna påverka grupper och individer. Utbudet av kurser som ger insikter i grupprocesser och socialpsykologiska fenomen kan tillfredsställa detta. Men det allra viktigaste är ändå kartan och förmågan att utläsa information ur den – vart går färden och i vilken omgivning? Hur ser väderprognosen ut? Det spelar stor roll för förberedelserna om det handlar om att bestiga Mount Everest, besöka New York eller göra en resa i det inre av Australien. Detsamma gäller variationen mellan olika typer av organisationer och organisatoriska omgivningar som en chef kan befinna sig i. I denna genomgång visar olika indikationer att organisationsförståelse är viktigt. Dessutom behöver chefer kunskap om utvecklings- och förändringsprocesser samt strategier för att hantera dessa inom organisationen. Från organisationens sida behövs ett handlingsutrymme för chefer att både öka sin kompetens och arbeta med utveckling och förbättring för att möta nya och föränderliga krav på verksamheten. Balansen mellan verksamhetsfrågor och utvecklingsfrågor beror på graden av komplexitet och dynamik i enheternas omgivning.

De som ansvarar för att kompetensen inom organisationen överensstämmer med och ökar möjligheterna att nå organisatoriska mål och underlätta viktiga organisationsstrategiska satsningar behöver en helhetsbild över organisationen samt analyser av vilka kompetenser som krävs. Här hjälper en helhetsbild över chefsförsörjningskedjan så att de ansvariga kan se över hur organisationen inventerar kompetensbehov, rekryterar, introducerar och socialiserar in chefer och lägger upp


53

arbetsförhållanden och utvecklingsplaner för chefer som anställs. Utgångspunkten får gärna vara att alla parter får naturliga möjligheter att utvärdera och omvärdera karriärval. Begreppet beställarkompetens blir viktigt när organisationen ska skräddarsy rekryteringsprocesser och ledarutvecklingsprogram för att köpa in olika delar för att få del av mesta möjliga externa kompetens. Även detta ställer krav på kunskap om organisationer, grupper och individer liksom på en analys av nuläget. Vad vill organisationen uppnå, vilka insatser är möjliga och hur ska de paketeras och fördelas? Hur ska satsningarna utvärderas – också i relation till organisatoriska mål? Här behövs mer forskning för att följa upp olika typer av ledarutvecklingssatsningar – innehåll, interventioner, pedagogiska angreppssätt (speciellt kontra individernas förutsättningar) samt möjligheterna att överföras kunskaper till den organisatoriska omgivningen De specifika interventionerna, processerna och den aktuella kontexten behöver beskrivas för att avgöra hur de samspelar för att nå önskvärda effekter. Det verkar inte heller finnas så mycket forskning om chefsrekrytering, inskolningsprogram för chefer, olika typer av chefsanställningar och avveckling av chefer, speciellt inte utifrån svenska förhållanden med den lagstiftning och det synsätt som råder på svensk arbetsmarknad.

Förståelse för den organisatoriska situationen inom offentliga organisationer. I hur stor utsträckning har chefer (och anställda) kunskap om och förståelse för grunddragen bakom de förändringsstrategier som den egna organisationen har använt vid organisationsförändringar, speciellt vid den decentralisering och tillplattning av de offentliga organisationerna som skett över tid? Om medarbetare och chefer inte har möjligheter att delta i förändringsprocesserna får de svårt att skilja ut långsiktiga mål och ambitioner från mer kortsiktiga besparingar och konsekvenser av felsatsningar. Då blir det också svårt att förstå de villkor som de platta organisationerna ställer, vad de kan erbjuda och vad som behöver stärkas i relation till traditionellt hierarkiska organisationer med fler nivåer. Här kan tid och resurser behövas för att föra fram de underliggande ambitionerna och diskutera vad som är möjligt att åstadkomma utifrån den rådande situationen. Chefernas och professionernas förväntningar på hur det ska fungera i den nya tidens offentliga organisation kan behöva tydliggöras och diskuteras så att de högre ledningsnivåernas mål med organisationen framgår tydligare. De nya kraven på ett större mått av självständighet och självstyre hos både enheter, grupper och enskilda anställda riskerar att skapa rollkonflikter när nya rollkrav ska ersätta gamla, speciellt om denna process inte tydliggörs eller anpassas till den politiska organisationens förutsättningar. Enheter och grupper måste få ett visst mått av utrymme för att ställa upp egna mål. Kanske kan ett delat ledarskap vara en lösning när verksamheterna och kraven på chefsnivåer blir för komplexa och svåra? Svårigheterna att upprätta mått och en standard för hur vård- och omsorgsarbete ska utföras innebär ytterligare svårigheter för uppföljning och utvärdering av olika chefers, gruppers och enheters arbete. Hur kan de system som används idag utvecklas så att uppföljningar och mätningar underlättar både helhetssyn och utveckling? Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling inom Din organisation

1) Vilka speciella yttre organisatoriska förutsättningar jobbar vi under inom vår verksamhet? 2) Vad säger vår chefspolicy om helheten i kedjan från analys av chefsbehov, via rekrytering,

introduktion, utveckling och avveckling av chefer? Hur fungerar det i praktiken? Behöver vi utveckla något område?

3) Hur rekryterar och introducerar vi våra chefer? Behöver vi förbättra något? 4) Hur ser våra chefers arbetsförhållanden ut? Vilka konsekvenser kan detta ha/få? Hur kan vi

förbättra dem? Vad behöver prioriteras? 5) Hur väl stämmer organisationens mål och utvecklingsplaner med de satsningar som görs på

kompetensutveckling? Behöver vi göra något åt detta? 6) Fokuserar vår ledarutveckling på individ, grupp eller några specialområden? Saknas det

viktiga områden? 7) Är våra ledarsatsningar med olika typer av innehåll kopplade till krav på och uppföljning av

aktiviteter eller utvecklingssatsningar? 8) Vem styr idag valet av kurser/seminarier för chefer och personal? 9) Hur ska ett helhetsprogram för ledarutveckling över tid se ut? Vilka mål ska sättas upp och

hur är de relaterade till organisationens uppdrag, mål och framtid? 10) Hur följer vi upp våra ledarutvecklingssatsningar?


54

Referenser Altaffer, A. (1998). First-line managers: measuring their span of control. Nursing Management, 29 (7):36–40. Andersson-Felé, 2003. Hur många direkt underställda kan en chef ha? – om kontrollspann i vård och omsorg.

Rapport från Socialstyrelsen, 2003-131-23. Backström, T., Granberg, O. & Wilhelmsson, L. (2008). Alternativa former av ledarskap - En kunskapsöversikt

om chefers ledarskap. I M. Döös och K Waldenströms (Red.) Chefskapets former och resultat – Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Vinnova-rapport VR 2008:15.

Biglari, S. (2006). Delat ledarskap i medarbetarperspektiv – Medarbetar- och chefserfarenheter vid två företag. Arbetslivsrapport nr 2006:39, Arbetslivsinstitutet.

Carson, J., Tesluk, P. & Marrone, J. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50 (5): 1217-1234.

Cathcart D, Jeska S, Karnas J, Miller SE, Pechacek J,& Rheault L. (2005). Span of control matters. Journal of Nursing Administration, 35 (7-8): 342-349.

Clarke, N. (2006). Why HR policies fail to support workplace learning: the complexity of policy implementation in healthcare. International Journal of Human Resource Management, 17 (1), 190-206.

Collins, D.B. & Holton, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982-2001. Human Resource Development Quarterly, 15 (2), 217-248.

Counsell, C. M., Gilbert, M. & McCain, J. (2001). The evolving role of the nurse manager. Journal of Nursing Administration, 31(2):54.

Davison, Barbara. (2003). Management Span of Control: How Wide Is Too Wide? Journal of Business Strategy. 24: 22–29.

Denis, J-L., Lamothe, L. & Langley, A. (2001). The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations. Academy of Management Journal, 44(4), 809-837.

Döös, M., Hanson, M., Backström, T. Wilhelson, L. & Hemborg, Å. (2005). Delat ledarskap i svenska arbetsliv – Kartläggning av förekomst och chefers inställning. Rapport Arbetsliv i omvandling, 2005:15, Stockholm: Arbetslivsinstitutet,.

Döös, M. Wilhelmson, L., & Hemborg, Å. (2003). Delat ledarskap som möjlighet. I L. Wilhelmson (Ed.), Förnyelse på svenska arbetsplatser. Balansakter och utvecklingsdynamik (pp. 182-211). Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Ehn Knobblock, I. (2006). Chef och ledarskap inom statlig sektor – En rapport från Fackförundet ST. ST-rapport 2006, artikelnr 2239.

Eldestrand, A. (2005). Morgondagens ledare – Mission Impossible. Kairos Future AB, Stockholm. Eriksson, K. & Forsberg, B. (2007). Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning, Verva. Fiedler, F. E. (1996). Research on leadership selection and training: One view of the future. Administrative

Science Quarterly, 41, 241-250- Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF & ST (2006). Chefer behöver utbildning, stöd och tid att utöva sitt ledarskap!

En rapport om svenska chefers arbetssituation i samarbete med Finansförbundet, HTF, SIF, SKTF och ST.

Greenberg-Walt, C. & Robertson, A. (2001). The evolving role of executive leadership. In W. Bennis, G. Spreitzer & T. Cummings (Eds.), The future of leadership, (pp. 139-157). San Fransisco: Jossey-Bass.

Handzic, M. & Chaimungkalanont, M. (2004). Enhancing Organisational Creativity through Socialisation. The Electronic Journal of Knowledge Management, 2 (1): 57-64, available online at www.ejkm.com

Harris, A. (2005). Leading from the Chalk-face: An Overview of School Leadership. Leadership 1(1), 73-87. Hasselager A-C. & Lindhe, H (1998). Ledning av självstyrande grupper - myter och realiteter: Sammanfattande

rapport. Stockholm: Ledarna. Heenan, D. & Bennis, W. (1999). Co-Leaders. The power of great partnerships. New York: John Wiley & Sons

Inc. Henning, R. (2000). Ledarskap och ledning i offentlig sektor – en problematisering. Stockholm: Centre for

Advanced Studies in Leadership. Research Paper 2000/2. Herling, R. W. (2000). Operational definitions of expertise and competence. In R. W. Herling & J. Provo (Eds.),

Strategic perspectives of knowledge, competence, and expertise (pp- 8-21). San Francisco: Berrett-Koehler.

Hernes, H. (1978). Forhandlingsekonomi og blandningsadministration. Bergen: Universitetsförlaget. Hildingsson, K. & Krafft, C. (2001). Möjligt att leda? En beskrivning av chefers arbetsvillkor. Saco-rapport

Nov. 2001. Hjalmarsson, I., Norman, E. & Trydegård, G-B. (2004). Om man ska vara stöttepelare åt andra måste man stå

stadigt själv – En studie om äldreomsorgens chefer och deras förutsättningar. Rapporter / Stiftelsen Stockholms läns Äldrecentrum 2004:2 ISSN 1401-5129.


55

Hunter, J. E. & Schmidt, F. L. (1990). Methods of meta-analysis. Thousand Oaks, CA: Sage. Jackson, B. & Parry, K. (2008). A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying

leadership. London: SAGE Publications. Kahlke, E. & Schmidt, V. (2000). Arbetsanalys och personbedömning – att öka träffsäkerheten vid urval och

rekrytering. Lund: Studentlitteratur. Krohn, R. A. (2000). Training as a strategic investment. In R. W. Herling & J. Provo (Eds.), Strategic

perspectives of knowledge, competence, and expertise. San Francisco: Berrett-Koehler. Lam, L. L. & White, L. P. (1998). Human resource orientation and corporate performance. Human Resource

Development Quarterly, 9 (4), 351-364. Larsson, K. (2008). Mellanchefer som utvecklar – om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård

och omsorg. Avhandling från Institutionen för beteendevetenskap och lärande, Linköpings universitet. Ledarna/Temo (2004). Ledarnas chefsbarometer 2004. Stockholm: Ledarna. Lind Nilsson, I. (2001). Ledarskap i kris, kaos och omställning: En empirisk studie av chefer i företag och

förvaltning. Avhandling. Uppsala University, Department of Education. Lowe, K.. B. & Gardner, W. L. (2000). Ten years of The Leadership Quarterly: Contributions and challenges for

the future. Leadership Quarterly, 11, 459-514. Lynham, S. A. (2000). Leadership development: A review of the theory and literature. In P. Kuchinke (Ed.),

Proceedings of the 2000 Academy of Human Resource Development Annual Meeting. Baton Rouge, LA: Academy of Human Resource Development.

Massie, Joseph L. (1965). Management Theory. In James G. March,, Handbook of Organizations, Rand McNally, Chicago

McCauley, C. D., Moxley, R. S. & Van Velsor, E, (1998). The center for creative leadership handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass.

McConnell C. R. (2000). The Changing Face of Health Care Management. Health Care Manager, 18 (3):1-17. Nyberg, A. (2008). Det goda chefskapet – Organisatorisk effektivitet och anställdas hälsa. En kunskapsöversikt.

I M. Döös och K Waldenströms (Red.) Chefskapets former och resultat – Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Vinnovarapport VR 2008:15.

Nyström, M. E. (2007). Utvecklings- och förbättringsarbete inom vården – lärdomar från forskning och goda verksamhetsexempel. Rapport från Sveriges Kommuner och Landsting, Avdelningen för Arbetsgivarpolitik.

Ohlsson, Ö & Rombach, B (1998). Res pyramiderna . Om frihetsskapande hierarkier och tillplattningens slaveri. Stockholm: Svenska Förlaget.

Pabst, M.K. (1993). Span of control on nursing inpatient units. Nursing Economics, 11(2):87–90. Pearce C L & Conger J A (2003a) ”All those years ago. The historical underpinnings of shared leadership” s 1–

18 i Pearce C L & Conger J A (red) Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks: SAGE Publications.

Petterson I-L & Backman, L. (2002). Äldreomsorgens personal - med fokus på 60 +. Rapport från Arbets- och miljömedicin 2002:8. Stockholm:Arbets- och miljömedicin.

Pugh, D.S, Hickson, D.J., Hinings, C.R., & Turner, C. (1972). Dimensions of Organization Structure. In Richard H. Hall (ed.), The Formal Organization, Basic Books

Robey, D. & Sales, C.A. (1994). Designing Organizations (4th ed.). Irwin, Burr Ridge, Illinois, Robins, S. P. (1998). Organizational Behavior – Concepts, Controversies, Applications. Prentice-Hall, New

Jersey: Upper Saddle River. SACO (2001). Höga krav och lite stöd – En beskrivning av chefers arbetsvillkor. SACO rapport. Sahlin-Andersson, K. & Östergren, K. (1998). Att hantera skilda världar. Läkares chefskap i mötet mellan

profession, politik och administration. Rapport Landstingsförbundet. Sebrant, U. (2005). Teamarbete och ledarskap. I K. Nilsson (Ed.), Att vara chef och ledare för

omvårdnadsarbete. Lund: Studentlitteratur. Sogunro, O. A. (1997). Impact of training on leadership development: lessons from a leadership training

program. Evaluation Review, 21 (6), 713-737. Svensson, L. & Aronsson, G. Randle, H. & Eklund, J. (2007). Hållbart arbetsliv. Malmö: Geerups förlag. Swanson, R. A. (1998). Demonstrating the financial benefit of human resource development: Status and update

on the theory and practice. Human Resource Development Quarterly, 9 (3), 285-295. Tengblad, S. (1997). Chefsförsörjning. Göteborg: Förlaget BAS. Theorell, T. Emdad, R, Arnetz, B. & Weingarten, A-M, (2001). Employee Effects of an Educational Program for

Managers at an Insurance Company. Psychosomatic Medicine 63:724-733. Troiano, P. (1999). Sharing the throne. Management Review, 88, 39-43. Trydegård, G-B. (2005). Äldreomsorgspersonalens arbetsvillkor i Norden – en forskningsöversikt. I Szebehely,

M. (red). Äldreomsorgsforskning i Norden. En kunskapsöversikt. Köpenhamn: Nordiska ministerrådet. Unionen (2008). Chefer och arbetsledare – En delrapport ur Unionens arbetsmiljöbarometer. Rapport Oktober


56

2008. Ulrich, D. (1997). Measuring human resources: An overview of practise and a prescription for results. Human

Resource Management, 36, 303-320. Urwick, L. F. (1956). The Manager's Span of Control. Harvard Business Review, May-June, 39-47. Waldenström, K. & Härenstam, A. (2006). Hur skapas bra arbetsförhållanden? En studie av strategier hos

chefer och anställda. Rapport från Arbets- och miljömedicin, 2006:5, Centrum för folkhälsa, Stockholms läns landsting.

Wilhelmsson, L., Döös,M., Backström, T., Bellaagh, K. & Hansson, M. (2006). Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter – Uppfattningar från 14 enhetschefer, deras medarbetare och överordnade, i Stockholms stad. Arbetslivsrapport nr 2006:50, Arbetslivsinstitutet.

Woodwards, J. (1980). Industrial Organization: Theory and Practice (2nd ed.) New York: Oxford University Press.

Wolmesjö, M. (2005). Ledningsfunktion i omvandling. Om förändringar av yrkesrollen för första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Lunds Universitet, Socialhögskolan.

Yukl G.A. (1998). Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, N J: Prentice Hall. Öberg, H. & Dahlenborg, Å. (2003). Dilemman och glädjeämnen – om vårdenhetschefers villkor. Rapport från

Sveriges Kommuner och Landsting. Öman, S. (2005). Juridiska aspekter på samledarskap – hinder och möjligheter för delat ledarskap.

Arbetslivsrapport nr 2005:29, Arbetslivsinstitutet. Internetbaserade källor "Span of Control." Encyclopedia of Management. Ed. Marilyn M. Helms. Gale Cengage, 2006. eNotes.com.

2006. 10 Dec 2008 <http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-control>


57

DEL III - Chefers tillgång till organisatoriskt och socialt stöd Vilket stöd förutom mer traditionell kompetensutveckling kan en chef förvänta sig inom offentliga organisationer eller organisationer i allmänhet? Svaret på detta beror troligen på typ av organisation, storlek, bransch och chefnivå. I medierna har också diskuterats den utökning av administrativa krav som har tillförts chefsrollen under de senaste åren av nedskärningar och tillplattning inom den offentliga sektorn. Hur chefen och den anställda uppfattar det organisatoriska stödet är viktigt för graden av organisatoriskt engagemang (Edwards, 2008). Tyler and Bladers (2003) modell över gruppengagemang ger argument för detta. Enligt modellen beror de anställdas vilja att engagera sig på den information de får om hur organisationen behandlar dem – om de blir bemötta med respekt och på ett rättvist sätt så stärks deras självkänsla (Fuller et al., 2006). Ett bemötande som är stödjande och rättvist ger de anställda signaler om att organisationen uppskattar dem, vilket via en stärkt självuppfattning ökar deras psykologiska engagemang i organisationen (Edwards, 2008).

Administrativa stödfunktioner och organisatoriskt stöd I och med en utveckling mot plattare organisationer inom den offentliga sektorn under de senaste årtiondena har det administrativa arbetet ökat för både chefer och andra yrkesgrupper. Att den administrativa bördan och bristande administrativa supportsystem är ett problem för chefer har framkommit i flera studier (se t.ex. Dellve & Wikström, 2006; Nyström, 1997; 2005; Sullivan, Bretschneider & McCausland, 2003). Kartläggningar av läkares och sjuksköterskors arbetsuppgifter och hur mycket tid de använder för olika typer av uppgifter har visat att det kan finnas vinster att göra på en omfördelning av arbetsuppgifter mellan olika yrkesgrupper inom vården (Sveriges Kommuner och Landsting, 2005). Att traditioner, professionsnormer och personalsituationen ofta kan utgöra starkare påtryckningar än systematiska bedömningar av behov och möjligheter styrks också av en undersökning om patientadministrativa processer i Sveriges Kommuner och Landstings studie. Här ställs i både intervjuer och arbetsuppgifts- och tidskartläggningar undersköterskors, sjuksköterskors och läkares patienttid mot tiden för administrativa uppgifter och läkarsekreterarnas arbetssituation. Kartläggningen visade att samordning och arbetsfördelning skedde inom varje yrkesgrupp, men inte i någon större utsträckning mellan yrkesgrupperna. Rapporten påtalar den bristande kunskap om administration som fanns på alla ledningsnivåer liksom avsaknaden av samlad ledning och styrning av det administrativa arbetet på verksamhetsnivå. Renodling av administrationen kan ge fördelar och ökad tillförlitlighet men ska också kopplas till den kontrollprocess som sker då en person med god insikt i verksamheten sköter patientadministrativa inslag. Detta kan å andra sidan minska risken för fel och öka patientsäkerheten. De typer av administration som inte berörs i rapporten är så kallad verksamhetsadministration (driftsstyrning som rör t.ex. ekonomi, personal, lagar, lokaler, material och uppföljningar) och utvecklingsadministration (framtidsstyrning som forskning, utvecklingsprojekt och kvalitetsregister).

I en studie av förskolechefers rollproblematik framkom också en rollkonflikt för cheferna mellan att främst uppfylla de verksamhetsadministrativa kraven och samtidigt hinna med att ta hand om verksamhetens personal och problem (Nyström, 2005b). Ett av de rollproblem dessa chefer hade rörde en intern rollkonflikt som gällde hur de skulle hantera kraven på administrativa och strategiska arbetsuppgifter kontra kraven på hantering av sociala situationer och relationer. Nedan ges några exempel som berör andra specifika områden inom den offentliga sektorn. Stöd till chefer inom äldreomsorgen. I en undersökning av enhetschefer inom äldreomsorgen i

Vilket stöd kan jag få tillgång till som chef och hur väl fungerar det?


58

Stockholms stad (Hjalmarsson, Norman & Trydegård, 2004) intervjuades 20 chefer inom olika typer av äldreomsorgsverksamheter. Här framkommer att stödet till cheferna såg olika ut. Den som ledde en stor verksamhet kunde ha lika stort (oftast litet) stöd som den som ansvarade för en medelstor verksamhet. Det var inte heller självklart att chefen skulle ha ett administrativt stöd – det avgjordes av budgeten. Några chefer ansåg att de fick ett bra stöd av sin egen chef men de flesta ansåg att detta kunde förbättras och betonade vikten av att chefen lyssnar så att deras erfarenheter och kunskaper verkligen togs tillvara. Resultaten visar på en blandad bild av hur stödfunktionerna för personal, ekonomi, lokaler och IT fungerade. Cheferna ansåg att dessa stödfunktioner inom kommunen inte var anpassade efter äldreomsorgens behov.

Fackförbundet SKTF framhåller i sin rapport från äldreomsorgen från år 2000 att cheferna saknar administrativt stöd. Studien bygger på resultatet av enkäter till 128 äldreomsorgschefer och djupintervjuer med nio av dem. Cheferna hade i genomsnitt ansvar för ett 50-tal anställda med en övre gräns på 300. Fyrtiotre procent av dem saknade helt administrativt stöd. Här framhålls också svårigheterna att finna uppgifter som kan utföras av en administrativ stödfunktion då många tillhör ledarskapet eller kräver en ledningsdelegation. De uppgifter som ändå skulle kunna delegeras är den löpande liksom delar av den mer långsiktiga personalplaneringen och delar av semesterplaneringen. Cheferna förordar att detta delegeras till arbetsgruppen för att ge medarbetarna ett utökat inflytande över den egna arbetssituationen. Risken för att den formella chefen i en organisation med begränsade tidsmässiga resurser inte kan leva upp till personalgruppens behov påpekas, med risk för maktkamper mellan formella och informella ledare som följd.

Stöd till första linjens chefer inom vården. Chefer utsätts sannolikt för vissa risker att utveckla stressrelaterad ohälsa på grund av alltför stor fysisk och psykisk belastning, bl.a. baserat på rollresonemanget och den gränsroll som första linjens chefer befinner sig i inom den offentliga sektorn, vilket berördes i Del I. I boken "Vårdens arbetsmiljö" (Nitzelius & Söderlöf, 2005) ges följande förslag på åtgärder för att tydliggöra risker och undanröja vissa brister i en chefsposition:

Att skriftligen klargöra de arbetsuppgifter och befogenheter som ingår i arbetet som föreståndare, enhets- och områdeschef.

Att vidta åtgärder så att enhetschefernas arbetsmängd och arbetsinnehåll anpassas till vad som är rimligt utifrån de enskilda individernas förutsättningar och den arbetstid som står till deras förfogande.

Att upprätta prioriteringslista för att enhetscheferna ska kunna välja bort arbetsuppgifter när arbetstiden inte räcker till.

Att utforma rutiner för hur tecken på överbelastning hos enhetscheferna ska fångas upp. Att utforma rutiner för att bedöma om enhetschefernas arbetsmängd och arbetsinnehåll är

rimligt för dem. Att ange de (chefs-) befattningar som ska ansvara för att göra bedömningarna om

enhetschefernas arbetsmängd och arbetsinnehåll är rimligt. Att skriftligen redovisa åtgärder organisationen vidtar för att anpassa arbetet eller ge

stödinsatser till enskilda personer som visar tecken på att de utsätts för olämplig fysisk eller psykisk belastning i arbetet.

I AFS 2001:1 6 § anges att arbetsmiljöuppgifterna ska fördelas/delegeras så att chefer och arbetsledare har uppgiften att verka för att risker i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås. De ska naturligtvis ha de befogenheter och resurser och den kompetens som behövs. Detta ska också vara tydligt dokumenterat.

Stabsfunktionernas roll som stöd för chefer. Policys och rutiner/regler t.ex. vid missbruk av alkohol och droger kan ses som en annan typ av stöd som kan ges till chefer. Det är ofta organisationens HR-avdelning (personalavdelning) som ansvarar för dessa regler som kan tydliggöra hur organisationen ser på vissa företeelser samt hur speciellt svåra situationer ska angripas. Här varierar det nog mellan organisationer i fråga om hur väl utvecklade dessa typer av styrdokument kan vara. Andra stöd tillhandahålls också från specialiserade avdelningar t.ex. vad gäller anställning, rehabilitering och utbildning. Effekterna av de stödfunktioner som tillhandahålls chefer från stabs- och expertfunktioner


59

på olika nivåer inom organisationen har inte utvärderats nämnvärt inom forskningen. Mest skrivet finns det om HR-området där HR-interventioners koppling till organisationens prestation har debatterats länge. Förutom svårigheterna att förklara relationen mellan dessa två aspekter diskuteras mätningen av effekter över tid och vilka prestationsindikatorer man ska använda sig av (Hope Hailey, Farndale & Truss, 2006). I en undersökning av förhållandet mellan hur personalen hanteras (personalpolicy) och de anställdas identifikation med organisationen och deras uppfattning om organisationens stöd framkommer att HR-relaterade faktorer kan förutsäga graden av organisationsidentifikation liksom hur den förändras när organisationen mognar (Edwards, 2008). I en annan undersökning av hur tillfredsställda specialister, första linjens chefer och anställda är med HR-praxis inom organisationen och hur detta relateras till organisatoriskt engagemang stärks denna slutsats (Kinnie, Hutchinson, Purcell, Rayton & Swart, 2006). Problemen för en HR-avdelning att tillfredsställa både högre ledning och anställda är dock inte lätta att hantera (Kinnie et al., 2006). Det har också konstaterats att HR-policys ofta misslyckas i att stödja arbetsplatsens lärande (Clarke, 2006).

I en australiensisk undersökning fick högre chefer och personalchefer från 132 organisationer inom hälso- och sjukvården beskriva sin uppfattning om Human Rescource Management, HRM inom sina organisationer (Bartram, Stanton, Leggat, Casimir & Fraser, 2006). Svaren visade på olikheter i uppfattningar om övergripande HRM-strategier och HR-prioriteringar mellan grupperingar av chefer (högsta ledningsnivån, HR-chefer, andra seniora chefer). Cheferna hade också ett begränsat fokus på insamling och koppling av data om HR-prestationer till organisationens prestationsrelaterade processer. Forskarna drar slutsatsen att personalstrategier förloras i översättningsprocessen, speciellt inom större organisationer, och att organisationen därigenom går miste om möjligheterna att koppla personalarbetet till förbättrad organisatorisk prestation. HR-praxis har också visat sig ha potential att stötta organisatoriska innovationer. I en longitudinell studie har 22 producerande företag följts för att undersöka relationen mellan HR-praxis och tekniska innovationer (Shipton, West, Dawson, Birdi & Patterson, 2006). Det visade sig att träning, slutledningsförmåga, teamarbete, bedömningsprocesser och ett undersökande lärandefokus var positivt kopplade till innovationer.

Stöd via IT-system kan behövas t.ex. för att få fram den information som behövs för att fatta beslut och åtgärda och utveckla verksamheten. Detsamma gäller ekonomisystemet. Koordinationen mellan stabsfunktioners olika expertområden kan vara ett sätt att hjälpa chefer som finns ute i verksamheten där allt måste ses som en helhet. Chefernas syn på organisatoriskt stöd. Forskning om arbetsmiljö berör chefers stöd från organisationen. En finsk undersökning av 1301 finska chefer rör t.ex. frågan om hur de uppfattar organisatoriskt stöd kopplat till deras avsikt att byta jobb, grad av engagemang och uppfattad relation mellan ansträngning och belöning (Kinnunen, Feldt & Mäkikangas, 2008). Resultaten indikerar att interventioner för att minska chefers intentioner att lämna organisationen och öka arbetsengagemanget genom att stärka relationen mellan ansträngning och belöning måste ta hänsyn till hur cheferna uppfattar det organisatoriska stödet samt hur engagerade cheferna är.

Relationer till överordnade chefer och chefskollegor Chefens egen chef är en viktig person som både kan försvåra och underlätta för de underordnade cheferna. En högre chef kan ge legitimitet eller underminera förutsättningar för t.ex. en mellanchef eller första linjens chef att agera inom organisationen. Högre chefer fungerar också som rollmodeller för underordnade och mindre erfarna chefer. Frågan är hur högre chefer behandlar denna relation och vilken roll de tar som ansvariga för en grupp chefer – troligen ingen lätt roll i alla lägen. Mellanchefer inom offentlig verksamhet upplever tyvärr ofta en rollkonflikt i förhållande till sin överordnade chefs synsätt vilket kan handla om motsägelsefulla krav eller motstridiga förväntningar på verksamheten men också en brist på stöd från den överordnade chefen (Hagström, 1990; Nyström, 1997; 2005b).

I en enkät gjord av fackförbundet ST (Ehn Knobblock, 2006) ställdes frågan om huruvida chefer inom staten fick stöd i sitt dagliga arbete av sin närmaste högre chef, från andra chefer och från medarbetare. En fjärdedel uppgav att de fick stöd av sin närmaste högre chef i hög grad, en tredjedel i ganska hög grad. Drygt tio procent menade att stödet var litet eller överhuvudtaget inte fanns. Här


60

visade det sig att den närmaste chefens ålder hade betydelse: chefer födda mellan 1966 och 1975 fick mer positiva omdömen. Mest negativa omdömen fick chefer födda före 1945 medan 50 procent uppgav att de fick i hög eller ganska hög grad stöd från andra chefer. En tredjedel svarade att det stödet var ganska litet och drygt 10 procent att de inte fick något stöd alls.

I en studie av Ylander och Härenstam (2006) anger de chefer som skapat goda förutsättningar för en psykosocial arbetsmiljö på sin arbetsplats att de har fått mycket stöd i sina egna ledningsgrupper och av de egna cheferna. Ledningsgrupper används inom olika organisationer för olika syften. En typ av ledningsgrupp representerar flera intressen, kompetenser och perspektiv och kan finna många kreativa lösningar och ge möjligheter till välgrundade beslut. Ledningsgrupper kan också erbjuda utvecklingsmöjligheter och ett utbyte av erfarenheter som stärker både individens och gruppens roll. Om personerna i en ledningsgrupp inte är för olika kan gemensamma kognitiva strukturer underlätta handlande, medan olikheter kan leda till svårigheter att fatta beslut och agera (Tomicic, 1998). Det är viktigt att ledningsgrupper fokuserar på helheten (Jägerhuldt, Philuph & Selin, 2002) och att arbetet utgår från organisationens bästa, vilket kan avvika från chefernas egna behov och agendor. Svårigheter för ledningsgrupper att fokusera på strategiska frågor och inte hamna i alltför många diskussioner kring operativa frågor har också framkommit (Mattsson, 1990). Både högre chefers och ledningsgruppers påverkan på chefernas arbetsförhållanden och upplevelse av stöd kan vara av intresse att forskningsmässigt undersöka ytterligare. Det är tänkbart att en väl utformad ledningsgrupp med tydliga syften och mål kan tjäna som ett stöd för chefer på olika sätt.

Mentorskap, coachning, konsultation och handledning i grupp I politiskt styrda organisationer försöker chefer agera stötdämpare mellan krav från högre chefer samt krav och begränsningar hos medarbetare (Skagert, Dellve, Eklöf, Ljung, Pousette & Ahlborg, 2008). Forskarna föreslår att organisationer bygger in mer vardagligt stöd till sina chefer, t.ex. möjligheter att diskutera och reflektera över vissa situationer och egna och andras beteenden och reaktioner i samband med dessa. Men chefssituationen ser inte riktigt ut så. De flesta chefer får väldigt lite coachning. De får begränsad strukturerad feedback som, när den kommer, är reaktiv i stället för proaktiv. Ju högre cheferna når inom organisationen desto mindre effektiv och meningsfull blir den feedback de får (Longenecker & Ariss, 2002; Longenecker & Fink, 2001; Longenecker & Neubert, 2003). Det finns många inslag i debatten om olika typer av chefsstöd trots att det finns få studier av interventionernas effektivitet, speciellt på organisatorisk nivå. Här förekommer liknande svårigheter att genomföra metaanalyser som togs upp kring kompetensutveckling i Del II. Redshaw (2000) anser t.ex. att coachning kan skapa en resultatorienterad kultur och underlätta organisatoriskt lärande och att en satsning på coachningsprogram även kan bidra till att utbilda fler coacher som en resurs inom organisationen. Mentorskap och coachning. Mentorskap och coachning används inom en lång rad områden och gentemot olika aktörer, allt från skolbarn till de allra högsta cheferna. Det är ett populärt område som har berörts i många populärvetenskapliga och normativa böcker. Det är också ett relativt nytt forskningsområde med egna vetenskapliga tidskrifter (se t.ex. International Journal of Mentoring and Coaching som startades 2003). En klassisk definition av en mentor är en erfaren, äldre person som fungerar som en klok samtalspartner vid möten med fokus på kunskapsöverföring. En coach är en person som hjälper en annan person (klient) att uppnå sina mål (Berg 2004). Coachen ger inte lösningar på problem utan hjälper sin klient att agera och lösa problem på egen hand och gå mot ett uppfyllande av de egna målen. Coachning utgår från frågorna: Var är jag? Vart vill jag? Hur ska jag komma dit? Svaren på dessa frågor beror på den specifika klienten och situationen (Gåserud, 2001). Coachning är idag en profession med en definierad metod för att frigöra potential och uppnå resultat, både på individ och på organisationsnivå (Berg 2004). Forskningen inom området har inte enats om någon definition, och många gånger används orden coach och mentor synonymt (t.ex. av forskare inom European Mentoring and Coaching Council). I en intervjustudie anger 222 nyblivna chefer hur en effektiv och duktig chefscoach agerar (Longenecker & Neubert, 2005). Deras beskrivningar har sedan rangordnats efter hur högt stöd olika aspekter fick från chefsgruppen. Följande gör en effektiv chefscoach. Han eller hon


61

1. klargör de resultat som är önskvärda och nödvändiga (82,2 %) 2. ger ärlig, kontinuerlig och balanserad återkoppling (77,8 %) 3. vet hur väl klienten verkligen presterar (71,1 %) 4. har kännedom om och förstår sin klients styrkor och svagheter (68,9 %) 5. ger expertråd kring förbättring av prestation och beteende (64,4 %) 6. utvecklar en relation baserad på ömsesidigt utbyte och tillit (60 %) 7. har en förståelse för omgivning och kraven i klientens arbetssituation (57,8 %) 8. stöttar problemlösning (53,3 %) 9. hjälper vid prioritering och hantering av målkonflikter (46,7 %) 10. skapar ett ansvarstagande för verklig prestationsförbättring (44,4 %)

Denna så kallade GROW-modell som utvecklades av John Whitmore (2003) förekommer ofta vid coachning. Klienten uppmanas att sätta upp sina egna mål (Goal) som kan kopplas till organisationens mål. Sedan analyseras nuläget, klientens egna antaganden och den verklighet som råder (Reality). Möjliga handlingsstrategier och alternativ definieras (Options) för att klienten till sist ska motiveras att agera under en viss tid (What/When). GROW-modellen utgår från antagandet att klienten är en öppen och ärlig individ med potential att maximera sin arbetsprestation (Brockbank, 2006). Ett mentorskapsprogram för att främja organisationens utveckling är ett relativt nytt fenomen. Det har dock på senare tid blivit allt populärare att skapa program med tydliga mål att öka företagets lönsamhet genom att förmå människor att bli mer produktiva (Murray & Owen, 2004). Mentorskap uppmärksammades inom moderna organisationer först på 1970-talet och dess popularitet har gått lite i vågor med ett uppsving under 2000-talet. Mentorskap används oftast för att hjälpa en arbetstagare att utveckla sin karriär och sociala kompetens, där det senare i regel behövs för att avancera i chefssfären. Diskussioner som rör roller, bekräftande, acceptans, rådgivning och vänskap hjälper en persons sociala utveckling (Kram, 1985). Mentorskap används också i andra syften, t.ex. för att stärka organisationens konkurrenskraft, föra samman anställda i en ny miljö eller hjälpa individer att uppnå sin fulla potential (Shea, 1994).

Mentorskap för kvinnor har visat sig framgångsrikt inom många organisationer eftersom det synliggör kvinnorna och deras situation. Dessa mentorskapsprogram uppmuntrar deltagarna att prata om skillnader och deltagarnas egna erfarenheter av dessa skillnader (Vinnicombe & Colwill, 1995). Det kan vara speciellt viktigt i mansdominerade verksamheter eller för att möjliggöra karriärutveckling på lika villkor för män och kvinnor. Manliga mentorer har t.ex. rapporterat att de har fått upp ögonen för vad kvinnor kan tillföra organisationen och sett att deras resurser inte har utnyttjats till fullo (Franzén & Jonsson, 1994). Möjligen kan det omvända gälla män i kvinnodominerade verksamheter förutsatt att könsdominansen speglas över alla hierarkiska nivåer. Då bör mentorprogram som liknar kvinnornas användas. Anställda som har en annan kulturell bakgrund än den svenska kan också vara en grupp att satsa på i dessa typer av utvecklingsprogram.

Mentorskapsprogram kan genomföras med mentorer från företaget eller med externa mentorer. De kan vara mer eller mindre organiserade med t.ex. en huvudansvarig, en gemensam start och organiserade gruppträffar. Hur mentorskapet organiseras beror bl.a. på organisationens möjligheter, storlek och syfte med relationerna som skapas. Ett strukturerat mentorskapsprogram varar ofta ett till två år. Fördelen med interna program är att förståelse och interaktion mellan olika delar och nivåer inom organisationen kan öka. Nackdelen är att det kan bli sårbart för adepterna med mentorer inom samma organisation (Ahrén, 1991). De kanske inte vill eller kan ta upp vissa saker då det riskerar att skada deras position. Valet av mentor är också viktigt och hänger ihop med vad som är önskvärt att uppnå. Här kan det vara viktigt att adepten får inflytande. Deltagarna i ett mentorskapsprogram kan ha blivit utvalda efter vissa kriterier eller ha sökt själva. När urvalet av adepter görs på t.ex. högre ledningsnivåer skickar det i regel ut signaler inom organisationen om vilka personer som organisationen väljer att satsa på. Då är det viktigt att de utvalda adepterna stämmer överens med de syften och mål som finns för programmet. Beroendeförhållanden av olika slag mellan mentor och adept är oftast viktiga att undvika. Mentorn måste också vara villig att avsätta den tid som behövs för relationen. Spontana mentorsrelationer kan också uppstå inom en organisation och detta kan organisationen uppmuntra och ge utrymme i större eller mindre utsträckning.


62

Chefskonsultation och handledning. Handledning ligger nära mentorskap och coachning och förekommer bl.a. inom vården. Handledning för t.ex. sjuksköterskor innebär reflektion över erfarenheter i omvårdnadsarbetet där handledningen startar en process där erfarenheterna bearbetas (Tveiten, 2000). Handledning kan delas in i två huvudområden – handledning inom utbildning och handledning inom arbetslivet (Larsson & Lindén 2005) där det är det senare som avses här. Handledning kan dock röra allt från ledarskapsutveckling till utveckling av yrkeskunskap. Andra indelningar finns, t.ex. Lauvås & Handal (2001) som delar in handledningen i fyra områden: yrkesinriktad handledning, uppsatsinriktad handledning, studie- och yrkeshandledning och personlig handledning och rådgivning.

Handledning tillvaratar en persons inneboende kreativitet och resurser vilket stimulerar till professionell utveckling (Pettersson & Vahlne 1997). Handledningsprocessen ger möjligheter till reflektion och syftar till att ge nya insikter, större förståelse och en ökad handlingsberedskap i yrkesfunktionen, med det primära syftet att uppnå bättre omvårdnad för den enskilde patienten (Hermansen, Carlsen & Bruland-Vråle, 1994). Boalt-Boëthius & Ögren menar att handledning bidrar till ”den yrkesmässiga utvecklingen hos personer som arbetar inom människovårdande verksamheter” (Boalt-Boëthius & Ögren 2003, sid. 11), där den också ska ”erbjuda möjligheter till reflektion och bearbetning av yrkesmässiga erfarenheter tillsammans med en mer erfaren kollega” (2003 sid. 16). Förankringen inom organisationen verkar vara viktig för arbetslivsinriktad handledning och Spence et al. (2002) belyser betydelsen av samverkan mellan inblandade aktörer och organisationer för att underlätta införandet av handledning inom ett verksamhetsområde.

En studie av nio chefers erfarenheter av att ge individuell handledning till sina medarbetare med stöd av en utomstående konsult väcker funderingar kring organisationskulturens inverkan och överordnade chefers ansvar och betydelse för att handledningen ska fungera som ett stöd i utvecklingen av ledarskapet (Johns, 2003). I detta fall saknade cheferna ett stödjande nätverk. I studien påpekas vikten av att utvecklingen av ett kliniskt ledarskap grundas i den handleddes egna praktiska vardagserfarenheter, vilket gör det lättare att identifiera och förstå det egna ledarskapets svårigheter.

Grupphandledning. Grupphandledning skiljer sig från individuell handledning. En definition ges i Näslunds bok (1995):

”En grupp personer som är verksamma i människovårdande yrken samlas regelbundet på avtalad tid med en utifrån kommande handledare. Gemensamt arbetar de med att ta tillvara och utveckla gruppens samlade kompetens. Avsikten är att underlätta och öka förmågan att ge klienten god behandling och service.” (Näslund 1995, sid.6).

Det finns dock lite kunskaper om grupphandledning, speciellt av skolans personal (Näslund, 2004; Boalt-Boëthius & Ögren, 2003). Det finns mer forskning om individuell klinisk handledning än om grupphandledning generellt eller av yrkesverksamma, där forskarna ofta tar sin utgångspunkt i psykoterapihandledning (Boalt-Boëthius & Ögren, 2003). Näslund (2004) jämförde grupphandledning av yrkesverksamma inom skolan och psykiatrin. Resultaten visade att fokus för handledningen styrdes av deltagarna och skiljde sig åt - där gruppen från den psykiatriska dagvårdsenheten fokuserade på klienterna fokuserade lärarpersonalen på arbetsplatsen.

Ett grupphandledningsprogram för chefer som stöd för kvalitetsutveckling pågick under två år vid Tampere universitetssjukhus i Finland. Handledning gavs till grupper om nio chefer vid ett tillfälle om två timmar i månaden. Femton chefssjuksköterskor intervjuades vid en utvärdering av denna handledning (Hyrkäs et al., 2003). Resultatet visade att grupphandledningen underlättade för cheferna genom att ge tillfälle till reflektion och kollegialt stöd, vilket i sin tur bidrog till chefernas individuella utveckling och en utveckling av deras ledarskap. Hyrkäs et al. (2005) undersökte också ett tvåårigt program för klinisk handledning av en grupp första linjens chefer inom vården (32 sjuksköterskor). Elva av dem uppgav ett år efter avslutat program att de såg positiva långsiktiga effekter på den egna ledarskaps- och kommunikationskompetensen, självinsikten, viljan att utvecklas liksom på den egna förmågan till att hantera stress (coping). De ansåg att handledningen hade bidragit till att de hade blivit bättre på att lyssna och att uttrycka sig. De kunde lättare bejaka sin egen ledarroll och fick mod att visa svaghet och lärde sig att inte begära för mycket av sig själva.

Grupphandledning behöver både yttre och inre gränser. Gjems (1997) anger några yttre ramar. Tiden för varje handledningstillfälle behöver begränsas eller också behövs en längre paus för att deltagarna


63

ska behålla koncentrationen. Gruppen behöver vara stabil, vilket innebär att den undviker att ta in nya medlemmar efter start. Gruppen bör träffas på samma, ostörda plats, möten ska ske med jämna intervaller och mötestiderna planeras in i god tid. Deltagare som inte kan delta bör meddela detta i god tid. Gjems nämner också fem inre ramar, De första tre är tystnadsplikt, feedback och dokumentation av mötet som utgör en grund för rekapitulation och feedback på föregående möte när nästa möte startar. Feedback gäller även gruppens utveckling. En frågerunda för att alla ska få möjlighet att kommentera rekommenderas liksom en avslutningsrunda där handledaren slutligen ansvarar att mötet slutar på utsatt tid är fjärde och femte ramen. Normell (2004) poängterar att fokus vid handledningen ska ligga på att förstå inte på att agera och det kan vara viktigt att låta gruppmedlemmarna förstå att de inte behöver fatta något beslut.

Det finns få studier av effekter av programinterventioner för ledare och chefer, speciellt sådana som riktas till läkare (Von Vultee & Arnetz, 2004) som ofta har en ledar- eller ansvarsposition. Några försök att utvärdera grupphandledning inom landsting och kommuner, bl.a. med läkare, har dock gett inspirerande resultat.

Bergman, Arnetz, Wahlström och Sandahl (2007) utvärderade effekterna av en satsning på dialoggrupper för läkare inom barnsjukvården som pågick i två omgångar under åren 2001 till 2003. Dialoggrupperna leddes av två handledare. Handledningen fokuserade på läkarnas mentala energi, det sociala klimatet, arbetsbelastningen, återkopplingen från chefer, delaktighet, arbetsrelaterad utmattning, tydlighet i arbetsplatsens mål, organisatorisk effektivitet och ledarskapet på arbetsplatsen. Läkarna uppmanades att lära av varandra och reflektera över olika perspektiv med målet att skapa gemensam kunskap och förståelse för organisationen. En viktig grund i metodiken var att basera processen på deltagarnas egna frågor och dilemman. Tjugo läkare deltog i den första dialogomgången och 60 i omgång två. Effekterna undersöktes med hjälp av upprepade enkätutskick (1999, 2001, 2003 och 2004) med frågor som fokuserade på elva områden i syfte att bedöma anställdas och organisationens välbefinnande, och då främst den psykosociala arbetsmiljön (Quality work competence questionnaire, QWC). Dessutom undersöktes med hjälp av intervjuer och arkivdata andra faktorer som kunde tänkas ha påverkat resultatet. I studien fann forskarna först en trend i negativ riktning (1999-2003) och sedan en signifikant positiv förändring inom följande områden: feedback från chefer, ledarskap, arbetsrelaterad utmattning och det övergripande indexet på individens och organisationens välbefinnande. Forskarna drar slutsatsen att dialoggrupper kan vara en väg att förbättra den psykosociala arbetsmiljön för läkare och bör i enlighet med tolkningen av resultaten erbjudas under två år.

I David Bergmans avhandling (Bergman, 2009) presenteras ytterligare ett exempel på effekter av träningsprogram för chefer inom vården. Här jämförs ett kortare intensivt program på en vecka med ett längre men mindre intensivt program med fokus på chefernas attityder och syn på det egna ledarskapet. Femtiotre chefer deltog i de två programmen och 39 av dem besvarade en enkät (Wheel questionnaire) före och sex månader efter programmen. Dessa data kompletterades med åtta fokusgruppsintervjuer. Båda ledarskapsprogrammen verkade stärka cheferna i deras ledarroller. Det korta programmet stöttade genom att cheferna fick kunskap om gruppdynamik och relationsorienterat ledarskap medan det längre grupphandledningsprogrammet hjälpte cheferna att strukturera och praktiskt hantera återkommande ledarskapssituationer på de egna arbetsplatserna. Forskarna rekommenderar därför en kombinerad ansats med ett kortare intensivt program för nya chefer och ett längre grupphandledningsprogram för mer erfarna chefer.

En liknande satsning genomfördes för 309 chefer inom Stockholms stad under åren 2003-2006 (Sandahl, Edenius, Gustafsson och Wahlström, 2007). Fyrtiosju utvecklingsgrupper startades som ett led i Kompetensfondens satsning på kommunens chefer. Syftet var att uppnå en tryggare och bättre arbetsmiljö för både chefer och personal inom de kommunala verksamheterna. Samtalsledare utbildades inom kommunen för att hålla i utvecklingsgrupperna under perioden, medan de själva fick grupphandledning som stöd. Utvecklingen och effekterna följdes med hjälp av en utvärderingsenkät, fokusgrupper, ett formulär om upplevd stress, ledarstil och personlighet, ett formulär om samarbete och kommunikation i utvecklingsgrupperna och Stockholms stads medarbetarenkät. Utvecklingsgrupperna erbjöd cheferna ett utrymme att växa i och fyllde ett behov av ett konkurrensfritt forum. Deltagandet bidrog bl.a. till en ökad förståelse för organisationens


64

verksamhetsområden och den egna positionens funktion. Cheferna ansåg att de blev tydligare, säkrare och ödmjukare i sin chefsroll. Många av deltagarna uppgav att de hade fått bättre självförtroende och även utvecklat strategier för att hantera ökande krav, vilket i sin tur inneburit en upplevelse av minskad stress. Deltagarna menade att lärandet blev meningsfullt genom metodens direkta förankring i verkligheten och genom den återkoppling som skedde i gruppen, vilket i sin tur ledde till ökat engagemang. De internt rekryterade samtalsledarna ansågs inte utgöra något hinder, tvärtom, och de blev successivt bättre under programmets gång. I jämförelse med andra typer av chefsutveckling menade samtalsledarna att detta var en form som gick på djupet. En styrka med metodiken var att deltagarna kunde gå från möten med konkreta handlingsstrategier att tillämpa på aktuella dilemman i den egna arbetssituationen. En slutsats forskarna drar är att en lärande organisation som satsat på chefsutveckling med hjälp av grupphandledning även måste ha rutiner för hur detta praktiskt ska organiseras och administreras.

Ett praktiskt exempel på vad som erbjuds inom landsting och kommuner kan också vara intressant. Landstinget i Jönköpings län beskriver de reflektionsgrupper som erbjuds chefer som stöd på följande sätt. Reflektionsgrupp som stöd för chefer och ledare

Reflektionsgrupper är ett verktyg där chefer under handledning ges tillfälle att reflektera över sitt chefs- och ledarskap. Ett forum av detta slag kan alternativt kallas kollegial handledning. Den gemensamma nämnaren är att deltagarna tar sin utgångspunkt i en gemensam erfarenhetsbakgrund som chef och ledare.

Reflektionsgrupper är en naturlig fortsättning på de chefsutvecklingsprogram som genomförts inom respektive organisationer. Användning av verktyget kan öka tryggheten hos våra nuvarande chefer i sitt chef- och ledarskap samt stimulera till att fler i arbetsledande ställning väljer att ta på sig uppdrag som mentor för nyanställda chefer.

Syfte Ge ledare möjligheter till aktivt reflekterande, lärande och utveckling av sin personlighet, ledarroll och ledarkompetens. Vidare att skapa insikt om betydelsen av de underliggande krafterna i en organisation och samtidigt ge ett förtrogenhetsnätverk av ett antal personer från olika organisationer och kulturer. Ledaren som bärare av budskap och ledaren som normbildare är några områden som får allt större betydelse. Den pedagogiska delen i ledarskapet är ytterligare ett fokus som kan generera ett framgångsrikt ledarskap. För detta krävs en ökad insikt om olika lärstilar. Arbetet i reflektionsgrupper innefattar utbyte av erfarenheter som en mycket viktig del i lärandet.

Arbetsform Utgångspunkten är deltagarstyrning och aktivt deltagande, vilket betyder att såväl den enskildes som gruppens behov är i förgrunden. Var och en ansvarar för sin egen utveckling och det gemensamma lärandet. Reflektionsledaren observerar och kontrollerar också den dynamiska process som med hjälp av allas engagemang och nyfikenhet brukar uppstå.

Omfattning Sammanlagt träffas gruppen sju gånger, med tre timmar/gång under drygt ett halvår. Källa:Landstinget i Jönköpings län (http://www.lj.se/index.jsf?childId=3666&nodeId=31988&nodeType=12 Åtkomst 2008-12-15) Att mäta och utvärdera effekter av stödinsatser. De svårigheter att utvärdera utvecklingsinterventioner för chefer och ledare som togs upp i Del II gäller även områden som coachning, mentorskap, handledning och konsultation. Några senare exempel på effekter från coachningsområdet (främst ”executive coaching”) kan ges här – dock med samma metodiska funderingar om vad som är möjligt att utvärdera och vilka krav som då ställs.

En studie av coachning av högre chefer indikerar en förändring inom fem områden: hantering av organisationens anställda (people management), relationer med chefer, målsättning och prioritering, engagemang och produktivitet samt dialog och kommunikation (Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes, 2008). Studien baseras på en enkät med både kvantitativa och kvalitativa frågor och bedömningar som distribuerades till 114 chefer och 43 coacher. I studien framhålls även vikten av fyra faktorer: valet av coach, chefernas åtagande att förändra sitt beteende, ett bra program och


65

omgivningens stöd.

I en kvasiexperimentell studie delades 60 statliga chefer in i två grupper där den ena följde ett cochningsprogram (Evers, Brouwers & Tomic, 2006). Före programmet mättes självskattad effektivitet och resultatförväntningar i relation till tre centrala funktionsdomäner: att sätta upp egna mål, att agera balanserat och att ha en balans i livet och i arbetet. Fyra månader senare upprepades mätningen. Resultaten visar att den grupp som fick coachning hade signifikant högre resultat än kontrollgruppen på två variabler: förväntningar på att de kunde agera på ett balanserat sätt och att de själva effektivt kunde sätta upp egna mål.

I en fallstudie följdes utvecklingen av den coachning som gavs till högre chefer över en femårsperiod (Schnell, 2005). Deltagande chefer tillhörde ett kommunalt stödcenter inom ett medicinskt center och coacherna kom från en organisationsintern stödfunktion. Under denna period växte och förändrades organisationen dramatiskt. De utökade ledarrollerna, dynamiken att utvecklas bortom grundaren av stödcentrets ledarskap och utmaningen i att snabbt växa berördes under coachningsprocessen. De detaljerade resultaten belyser fördelar med coachning gentemot andra typer av konsulttjänster, hur förändrade kontrakt och mål kan hanteras över tid, hur utmaningen att coacha ett parledarskap kan bemötas och olika mekanismer för att stödja överlåtande och avveckling av ledarskap.

Diskussion Det finns en hel del att fundera kring när det gäller vilket stöd som kan erbjudas chefer inom dagens offentliga organisationer. Att kraven på administrativa uppgifter har ökat för chefer inom stat, kommuner och landsting under de senaste årtiondena verkar vara genomgående. Det finns dock lite forskning om hur det egentligen ser ut med chefers administrativa stöd, vad det innebär, hur det fungerar och på vilka olika sätt olika behov kan lösas inom detta område. Här fungerar t.ex. olika organisatoriska rapporteringssystem på olika sätt och inte alltid optimalt. Den information som en första linjens chef kan behöva som stöd i sitt beslutsfattande kanske inte finns i system som mer riktas mot högre organisatoriska nivåer. Att IT-baserade administrativa system är kompatibla är viktigt. Många gånger kan tekniskt och användarmässigt komplicerade system ta mycket av en chefs tid i anspråk. Det finns också exempel i privata näringslivet och från multinationella företag (t.ex. LM Ericson AB) som har byggt upp stödsystem för HR-området där en person måste söka information först via intranätet, sedan via ett ”callcenter” och först vid komplicerade fall får diskutera med någon från personalavdelningen som känner till det specifika i den aktuella verksamhetsenheten. Dessa system har då en lärande funktion där den mest efterfrågade informationen alltid finns tillgänglig, med olika efterföljande fördjupningsmoduler. Viktigast är dock att fundera över hur stor administrativ börda en organisation lägger på verksamhetsnära chefer i relation till andra chefsuppgifter. Här behövs det koordination t.ex. när uppgifter från olika expert- och stabsfunktioner begärs in. När nya administrativa uppgifter tillkommer bör högre nivåer även fråga sig vilka uppgifter som verkligen är nödvändiga och vilka som kan plockas bort – dvs. ge stöd för prioritering av uppgifter. Kanske kan andra nivåer och yrkesgrupper sköta vissa uppgifter eller så behöver inte alla krav komma vid samma tidpunkt.

När det gäller möjligheter att få reflektera och lära av egna och andras erfarenheter kan mentorskap, coachning eller grupphandledning vara ett alternativ. Vilka svårigheter finns det med chefskapet inom en kommun eller på ett sjukhus? Att diskutera med andra i grupp kan också skapa kommunikationsvägar och nätverk som kan underlätta organisatoriska processer, koordination, samverkan och verksamhetsutveckling. Det är dock som i alla utvecklingssammanhang viktigt att ledningen inom organisationen är klar över syfte, mål, genomförande och utvärdering – så att den vet vad organisationen ska satsa på eller välja bort, hur det hänger ihop med helheten samt vilka effekter satsningen får på kort och lång sikt. Här kan viktiga pusselbitar framkomma från fortsatt forskning om vilka organisatoriska effekter olika satsningar på chefer kan ha få. Kanske kan också de chefsnätverk som redan finns inom organisationen användas på olika sätt för att stödja chefer under olika perioder. Att bygga upp och använda intern kompetens för handledning och coachning är ett annat alternativ.


66

Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation

1. Vilket administrativt stöd ger vi till våra chefer? Hur fördelas det mellan olika verksamheter och förhållanden?

2. Vilken roll har olika stabs- och expertfunktioner i detta sammanhang – vad är vi bra på när det gäller att stötta våra chefer och vad behöver utvecklas?

3. Hur ger vi feedback till chefer inom vår organisation? Hur stödjer organisationens högre chefer de underordnade cheferna? Behöver detta utvecklas?

4. Hur hanterar vi och våra chefer tid för reflektion, lärande och strategiska frågor i relation till kraven från den operativa verksamheten?

5. Vilka funderingar och möjligheter har vi att stötta chefer med olika nätverk inom organisationen?

6. Hur kan vi utveckla ledningsgrupper som kan stödja chefskapet? 7. Är ett mentorskapsprogram eller grupphandledning för chefer något för vår organisation?

Vad vill vi då åstadkomma? När och hur ska vi gå tillväga? 8. Hur utvärderar vi våra pågående och framtida satsningar på chefsstöd– både vad gäller mer

kortsiktiga resultat och mer långsiktiga effekter? 9. Vilka ramar för chefsstöd finns det inom vår organisation? Vad säger organisationens mål

och policyskrifter? 10. Hur relaterar och kopplar vi samman olika stöd- och utvecklingssatsningar för chefer och

hur relateras dessa till andra satsningar och planer inom organisationen?

Referenser Ahrén, G. (1991). Mentorskap, viktig del i all chefsutveckling. Helsingborg: Liber-Hermods. Berg, M. E. (2004). Coaching – att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas. Lund: Studentlitteratur. Bergman, D. (2009). Leadership Development: A comparative evaluation of short-term and long-term

programmes in Swedish health care. Doctoral dissertation from the Department of Learning, Informatics, Management and Ethics, Karolinska institutet.

Bartram, T., Stanton, P., Leggat, S., Casimir, G. & Fraser, B. (2006). Lost in translation: exploring the link between HRM and performance in healthcare. Human Resource Management Journal, 17 (1), 21-41.

Boalt-Boëthius, S. & Ögren, M-L. (2003). Grupphandledning – den lilla gruppen som forum för lärande. ScandBook, Smedjebacken.

Brockbank, A., & McGill, I. (2006). Facilitating Reflective Learning through Mentoring and Coaching. London: Philadelphia, PA: Kogan Page.

Dellve, L. & Wikström, E. (2006). Hållbart ledarskap i sjukvården – Utveckling av ledarskap och stödstrukturer ur individ- och organisationsperspektiv. Forskningsrapport Västra Götalandsregionen och School of Business, Economics and Law, Göteborgs universitet.

Clarke, N. (2006). Why HR policies fail to support workplace learning: the complexity of policy implementation in healthcare. International Journal of Human Resource Management, 17 (1), 190-206.

Edwards, M. (2008). HR, perceived organisational support and organisational identification: an analysis after organisational formation. Human Resource Management Journal, 19(1), 91-115.

Ehn Knobblock, I. (2006). Chef och ledarskap inom statlig sektor – En rapport från Fackförbundet ST. ST-rapport 2006, artikelnr 2239.

Evers, W.J.G., Brouwers, A. & Tomic, W. (2006). A quasi-experimental study on management coaching effectiveness. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58 (3),174-182.

Franzén, C. & Jonsson, J. (1994). Mentorskap som metod och möjlighet. Stockholm, Arbetsmiljöfonden. Fuller, J.B., Hester, K., Barnett, T., Frey, L., Reylea, C. & Beu, D. (2006). Perceived external prestige and

internal respect: new insights into the organizational identification process. Human Relations, 59, 815–846.

Gjems, L. (1997). Handledning i professionsgrupper. Studentlitteratur, Lund. Gåserud, A. S. (2001). Coaching så fungerar det. Oslo: Egmont Hjemmets Bokförlag Hagström, B. (1990). Chef i offentlig verksamhet. Forskning kring offentligt ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Hermansen, M., Carlsen, L.B. & Bruland-Vråle G. (1994). Omvårdnadshandledning. Lund: Studentlitteratur. Hirsh, W., Carter, A., Gifford, J., Strebler, M. & Baldwin, S. (2008). What customers want from HR - The views

of line managers, senior managers and employees on HR services and the HR function. Report 453, Institute for Employment Studies, United Kingdom.


67

Hjalmarsson, I., Norman, E. & Trydegård, G-B. (2004). Om man ska vara stöttepelare åt andra måste man stå stadigt själv – En studie om äldreomsorgens chefer och deras förutsättningar. Rapporter / Stiftelsen Stockholms läns Äldrecentrum 2004:2 ISSN 1401-5129.

Hope Hailey, V., Farndale, E. & Truss, C. (2006). The HR department's role in organisational performance. Human Resource Management Journal, 15 (3), 49-66.

Hyrkäs, K., Appelqvist-Schmidlechner K. & Kivimäki, K. (2005). First-line managers views of the longterm effects of clinical supervision: how does clinical supervision support and develop leadership in health care? Journal of Nursing Management 13, 209-220.

Hyrkäs, K., Koivula, M., Lehti, K. & Paunonen-Ilmonen, M. (2003). Nurse managers’ conceptions of quality management as promoted by peer supervision. Journal of Nursing Management 11, 48-58.

Johns, C. (2003). Clinical supervision as a model for clinical leadership. Journal of Nursing Management 11, 25-34.

Jäghult, B., Philip, A. & Selin. G. (2002). Ledningsgruppens dynamik. Malmö: Liber AB. Kinnie, N., Hutchinson, S., Purcell, J., Rayton, B. & Swart, J. (2006). Satisfaction with HR practices and

commitment to the organisation: why one size does not fit all. Human Resource Management Journal, 15 (1), 3-27.

Kinnunen, U., Feldt, T. & Mäkikangas, A. (2008). Testing the effort-reward imbalance model among Finnish managers: The role of perceived organizational support. Journal of Occupational Health Psychology. 13(2), 114-127.

Kombarakaran, F. A. Yang, J. A. Baker, M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Kram, K. Arthur, M.B. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Administrative Science Quarterly. 30 (3):454-456.

Larsson, M. & Lindén, J. (2005). Handledning – perspektiv och erfarenheter. Studentlitteratur, Lund. Lauvås, P. & Handal, G. (2001). Handledning och praktisk yrkesteori. 2:a upplagan, Studentlitteratur, Lund. Longenecker, C. O., & Ariss, S. S. (2002). Creating competitive advantage through effective management

education. Journal of Management Development, 21(9), 640– 654. Longenecker, C. O., & Fink, L. S. (2001). Improving management performance in rapidly changing

organizations. Journal of Management Development, 20(1), 336– 346. Longenecker, C. O., & Neubert, M. J. (2003). The management development needs of front-line managers:

Voices from the field. Career Development International, 8(4), 210– 218. Longenecker, C.O. & Neubert, M.J. (2005). The practices of effective managerial coaches. Business Horizons,

48, 493-500. Mattsson, B. (1990). Ledningsgruppen och dess medlemmar. Doktorsavhandling, Institutionen för

företagsekonomi, Göterborgs universitet. Murray, M. & Owen, M. (2004). Modernt mentorskap. Hur man i praktiken startar och leder ett

mentorprogram. Lund: Studentlitteratur. Nitzelius T. & Söderlöf, G. (2005). Vårdens arbetsmiljö. Norstedts Juridik AB. Normell, M. (2002). Pedagog i en förändrad tid – om grupphandledning och relationer i skolan.

Studentlitteratur, Lund. Nyström, M. (1997). Measurement of conflicting demands in the managerial role. Licenciate Dissertation. Umeå

Psychological Reports, No 4. Department of Psychology, Umeå University, Sweden. Nyström, M. E. (2005b). Contrasting perspectives on the subjective managerial role. Doctoral dissertation from

the Department of Psychology, Umeå University, SE-90187, Umeå, Sweden ISBN 91-7305-881-5. Petersson, B-O., Vahlne, L. (1997). Handledning – ett vårdpedagogiskt verktyg. Lund: Studentlitteratur. Redshaw, B. (2000). Do we really understand coaching? How can we make it work better? Industrial and

Commercial Training, 32(3), 106-108. Sandahl, C., Edenius, J., Gustafsson, H. & Wahlström, T. (2007). Självförtroende och handlingskraft genom

Stockholmsmodellen för ledarutveckling. Stockholm: Karolinska Institutet. Shea, G. (1994). Helping employees reach their full potential. New York: American Management Briefing. Shipton, H., West, M.A., Dawson, J., Birdi, K. & Patterson, M. (2006). HRM as a predictor of innovation.

Human Resource Management Journal, 16 (1), 3-27. Skagert, K., Dellve, L., Eklöf, M., Ljung, T., Pousette, A., Ahlborg, G. (2008). Leadership and stress in public

human service organisations: Acting shock absorber and sustaining own integrity. Applied ergonomics (in press 2008).

SKTF (2000). Är det möjligt att vara chef i dagens äldreomsorg? Röster från 137 chefer inom äldreomsorgen. Stockholm: Sveriges Kommunaltjänstemannaförbund.

Schnell, Eugene R. A Case Study of Executive Coaching as a Support Mechanism During Organizational Growth and Evolution. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(1), 41-56.

Spence, C., Cantrell, J., Christie, I. & Samet, W. (2002). A collaborative approach to the implementation of


68

clinical supervision. Journal of Nursing Management 10, 65-74. Sullivan, J., Bretschneider, J. & McCausland, M. (2003). Designing a leadership program for nurse managers –

An evidence driven approach. Journal of Nursing Administration, 33(10), 544-549. Sveriges Kommuner och Landsting. (2005). Effektivare nyttjande av tid och resurser – En kartläggning av de

administrativa processerna samt undersköterskors och läkarsekreterares uppgifter. Rapport från Sveriges Kommuner och Landsting, Avdelningen för Arbetsgivarpolitik.

Tomicic, M., (1998), En ledningsgrupps kognitiva struktur: homogenitet, heterogenitet och förändring. Licentiatavhandling, No. 19, Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling, Linköpings Universitet.

Tveiten S. (2000). Yrkesmässig handledning – mer än ord. Lund: Studentlitteratur. Tyler, T.R. & Blader, S.L. (2003). ‘The group engagement model: procedural justice, social identity theory, and

cooperative behavior’. Personality and Social Psychology Review, 7, 349–361. Vinnicombe, S. & Colwill, N. (1995). The essence of women in management. London: Prentice Hall. Von Vultee, P.J. & Arnetz, B. (2004). The impact of management programs on physicians’ work environment

and health: a prospective, controlled study comparing different interventions. Journal of Health Organization and Management, 18 (1), 25-37.

Whitmore, J. (2003) Ny coaching för bättre resultat. Jönköping: Brain Books. Ylander, J. & Härenstam, A. (2006). Var finns makten över arbetsvillkoren? En guide om psykosocial miljö och

arbetsmiljöinriktat handlande. Slutrapport till Volvo Group. Arbetslivsrapport 2006:44. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.


69

DEL IV - Belöningssystem för chefer

Motivation och prestation

För att förstå olika organisatoriska företeelser som försöker styra och påverka anställda och chefer kan det vara bra att ha en bild av olika fundamentala teorier och tankar kring motivation och dess koppling till beteende. Motivationsteorier kan delas in i innehållsteorier och processteorier. Innehållsteorierna försöker i princip svara på frågan - Vilka faktorer påverkar människors motivation? medan de något senare processteorierna fokuserar på frågan - Vilka är de underliggande processerna som orsakar hög/låg motivation och hur fungerar de? Till de innehållsliga teorierna hör både behovsteorier (t.ex. Maslows behovsteori och ERG-teorin) och teorier som kan betraktas som icke-kognitiva och som representeras av förstärkningsteorin. Till processteorier hör t.ex. den sociala inlärningsteorin, jämvikts-, målsättnings- och förväntningsteorin. Nedan följer en kort beskrivning av de vanligaste motivationsteorierna. Behovsteorier. Behovsteorier är individorienterade och Abraham Maslows behovsteori (1943) är nog en av de mest kända. Hans teori utgick från de observationer han gjorde inom sin kliniska praktik. Han menar att människor är motiverade av fem behovstyper: fysiska behov (hunger, törst, sömn etc.), trygghetsbehov (fysiska och känslomässiga), sociala behov (vänskap, samhörighet och känslomässiga band), behov av status och prestige (erkännande från andra och en själv) samt självförverkligande behov (möjligheter att använda sin förmåga och förverkliga sina möjligheter). Behoven är inbördes ordnade i en hierarki så att behov som finns högre upp i hierarkin inte beaktas om lägre nivåers behov inte är tillfredsställda.

Figur 11. Modell av Maslows behovsteori applicerad på situationer inom och utom arbetet (Nyström, 2004).

Hur kan man motivera, utveckla och belöna sina chefer och

vad fungerar egentligen?

Uppfyllelse utanför jobbet

Uppfyllelse på jobbet

Mat, vatten, sex, hälsa

Avsaknad av krig, våld, miljögifter

Familj, vänner, socialt nätverk

Erkännande, uppskattning av familj, vänner,

Utbildning, hobby, personlig utveckling, religion

Temperatur, ventilation, minimilön

Säkerhet/skyddsanord-ningar, anställnings-trygghet

Fysiologiska behov

Trygghets behov

Sociala behov

Behov av status och prestige

Behov av själv-förverkligande

Arbetsgrupp, medarbetare, kunder, chefer,

Erkännande, hög status, ökande ansvarsområden

Möjligheter till träning, utveckling, kreativitet och avancemang


70

I Figur 11 går det att se och fundera över om arbetssituationen tillfredsställer olika behov hos individer, allt beroende på arbetssituation och position. Forskningen har gett ett begränsat stöd för Maslows teori. Den största kritiken gäller den hierarkiska indelningen och att behovskategorierna är så vagt definierade. Inspirerad av Maslow utvecklade David McClelland (1961, 1962) en motivationsteori där han ordnade behovskategorierna efter ett kontinuum i stället för hierarkiskt, dvs. personer kunde ha flera samtidiga behov som varierade i styrka mellan individer. Han menade att människor handlar efter några viktiga grundläggande behov som ofta förvärvas tidigt i livet:

• Behov av prestation (Need for achievement) – Människor som har ett stort behov av att prestera har ett naturligt incitament för att göra något bättre, att prestera bra.

• Behov av makt (Need for power) – Människor som har stort behov av makt vill kunna påverka och kontrollera andra.

• Behov av tillhörighet (Need for affiliation) – Människor med stort behov av tillhörighet behöver vara tillsammans med andra och tillhöra sociala grupper.

Slutsatserna av behovsteorier är att olika personer kan ha olika motiv och önskemål - vilket får betydelse för bedömningar av vilka belöningar beslutsfattare ska använda sig av eller under vilka förhållanden olika individer ska placeras. Här väcks också funderingar kring inre och yttre belöningars betydelse. Förstärkningsteori. Förstärkningsteorin härstammar från behaviorismen och ett stimuli-respons tänkande. Grundtanken är att positiv och negativ förstärkning påverkar en individs lärande och beteende – där positiv förstärkning utövar den starkaste mekanismen. Belöning och eventuell bestraffning är alltså de mekanismer som är inblandade i en individs reaktion (eller icke-reaktion) på en situation. I Figur 12 ges ett praktiskt exempel på hur detta kan se ut kopplat till ett beteende som chefen vill ändra på.

Figur 12. Ett exempel på hur förstärkningsteori kan fungera. Behaviorister har varit intresserade av olika typer av förstärkningars effekter på prestation. De har också undersökt hur belöningar kan utdelas över tid och vilka effekter det får för beteendet. När belöningar ska delas ut kan variera baserat på fixerade eller varierade intervaller – t.ex. kan bonus delas ut varje år eller baseras på ett visst uppnått resultat. Det senare bygger på en prestationskvot som också kan vara fixerad eller variera. I Figur 13 visas hur olika scheman anses påverka beteenden enligt behavioristisk forskning (Steers & Black, 1994).

Positiv förstärkning Undvikandeinlärning Utsläckning av beteende Bestraffning

Stimulus Beteende Möjliga chefsåtgärder Beteende- /beteenden förändringsstrategi

Beröm, rekommendera löneökning

Undvik bestraffning och reprimander

Undanhåll beröm, ge ej löneökning

Bestraffa och ge reprimander

Den anställde kommer alltid för sent

Den anställde kommer alltid i tid Ledningen

kräver att man kommer i tid till arbetet


71

Figur 13. Exempel på olika typer av förstärkningsscheman och deras koppling till prestation. Empirisk forskning har gett stöd för förstärkningsteorins resonemang och speciellt förstärkningsscheman som kopplas till prestationsnivåer (kvot) har visat sig vara effektiva för att motivera personal att förändra sitt beteende (Dipboye, Smith & Howell, 1994). Social inlärningsteori. Social inlärningsteori fokuserar på att lärande sker i en social kontext. Albert Bandura var en av nyckelpersonerna i denna utveckling. Han utgick till viss del från behaviorismens tänkande kring förstärkning men lyfte också in kognitionens roll i sin teori om social inlärning (1977). Lärande sker förutom via egna upplevelser och erfarenheter även genom observation av andra människors beteende. Får andra belöning för ett visst beteende ökar den egna motivationen att bete sig på liknande sätt. Beteendelärandet antar att människors omgivning styr deras beteende på ett visst sätt medan kognitivt lärande antar att psykologiska faktorer är viktiga genom att de påverkar hur människor beter sig. Social inlärningsteori föreslår att en kombination av dessa påverkar människors beteende. Teorin diskuterar tre krav för att människor ska lära sig att modifiera sitt beteende: 1) en person måste se och komma ihåg vad han/hon observerade, 2) personen måste kunna reproducera beteendet och 3) personen måste vara motiverad att övergå till beteendet. Genom att denna teori räknar med en individs sociala grupp kan även gruppens åsikter och normer spela en viktig roll för motivationen att bete sig på olika sätt. Rollmodeller av olika slag blir viktiga och kan påverka beteendet både genom exempel och genom att vara ett ideal att försöka uppnå. Att en chef kan vara en god rollmodell för sin personal och därmed påverka de anställdas beteende är känt, men att en chefs egna chefer är lika viktiga för att sprida ett lärande kring vilket beteende som är accepterat och som belönas inom organisationen är betydligt mindre diskuterat. Jämviktsteorin. Vi jämför oss gärna med andra på jobbet när det gäller lön och löneutveckling. Om lönen upplevs som orättvis kan det bli särskilt mycket diskussioner. Jämviktsteorin (Adams, 1965) tar fasta på detta och bygger sitt resonemang på en social bytesprocess där människor investerar något (input – oftast arbetsprestationer i någon form) i olika situationer och förväntar sig vissa belöningar (outcomes – ofta lön men även belöningar). Människor har olika förväntningar på denna bytesprocess och outcomes viktas dessutom olika av olika individer. Kvoterna mellan input och outcomes jämförs sedan och rättviseaspekten värderas gentemot olika referenspersoner eller -grupper. En person kan vara i jämvikt, dvs. anse att han eller hon lägger ned lika mycket arbete och energi som sin referensperson och får ut lika mycket i lön/belöning (Figur 14). En person kan också tycka att han eller hon får mer eller mindre än dem han/hon jämför sig med.

Typ av förstärknings-

schema

Fixerad intervall Fixerad kvot Varierande intervall Varierande kvot

Typ av förstärkning Belöning vid fixerade tillfällen Belöning konsistent kopplad till output Belöning utdelad vid varierande intervaller kring ett medeltidsintervall Belöning utdelad vid varierande output-nivåer kring ett medeloutput

Effekter på beteende vid användning

Leder till medel-måttig och oregel-bunden prestation Leder snabbt till väldigt hög och stabil prestation Leder till medelhög och stabil prestation Leder till väldigt hög prestation

Exempel Månadslön Ackordssystem Månadslön och belöning vid slumpmässiga tider varje månad Försäljningsbonus kopplat till X antal kunder men X varierar ständigt runt ett visst medelvärde

Effekter på beteende efter avslutad användning

Beteendet dör snabbt ut Beteendet dör snabbt ut Beteendet består en tid och dör sedan sakta ut Beteendet består en tid och dör sedan sakta ut

Olika typer av förstärkningsscheman


72

Figur 14. Jämviktsteorins olika utfall (I=input, O=outcomes). Målet är att uppnå ett jämviktstillstånd vilket bidrar till en kognitivt konsistent bild av situationen och den egna prestationen. Olika människor reagerar på olika sätt om de upplever att denna jämvikt inte existerar. De kan

1. ändra egna input – öka eller minska sina ansträngningar, prestationer o.dyl. 2. ändra outcomes – främst genom att försöka öka dem, t.ex. genom att kräva löneförhöjning 3. kognitivt förändra sin syn på egna input och/eller outcomes – ”jag kanske inte presterar lika

bra om jag tänker efter” 4. kognitivt förändra sin syn på andras input och/eller outcomes - ”andra kanske lägger ned mer

tid och energi än jag gör” (eller det omvända) 5. lämna arbetet/arbetsplatsen 6. ändra jämförelseobjekt och jämföra sig med någon som stämmer bättre med den aktuella

situationen Jämviktsteorin har fått stöd i empiriska studier, speciellt vid för låg lönesättning (se t.ex. Campell & Pritchard, 1976). Vid överkompensation finns blandade resultat. Att rättvisenormen kan vara djupt rotad i vår tidiga socialisationsprocess känner nog många, och nyare forskning kring detta finns inom områden som ”procedural justice” eller ”perceived fairness”. Målsättningsteorin. Målsättning kopplades till motivation av Edwin Locke (1968) och har i sin enkla elegans fångat intresset hos många organisationsforskare sedan dess. Målsättningsteorins fundamentala påståenden kan uttryckas i följande mening:

”Specifika, svåra mål ger högre prestation än lätta, medelsvåra och/eller generella mål så länge målen accepteras av individen och anses möjliga att uppnå.”

Detta innebär att mål i sig är viktiga för att strukturera tillvaron men att de inte får vara för lätta att uppnå eller för generellt uttryckta (t.ex. gör ditt bästa). En acceptans av målen är liksom feedback nödvändig för att målsättningsteorin ska fungera. Målsättningsteorins idéer tillämpas ofta inom organisationer och företag i form av Management By Objective (MBO) där chefer och anställda gemensamt sätter upp konkreta och mätbara mål som den anställde ska uppnå. MBO och graden av måluppfyllelse för den anställde kopplas sedan till belöning, t.ex. till utbetalning av en bonus. Frekvent feedback på prestation är en viktig del i tekniken som även innehåller andra inslag, t.ex. en ledarstil som tillåter/uppmuntrar inflytande och delaktighet. Målsättningsteorin har fått mycket empiriskt stöd men också kritik för att vara för enkel och för att den första vågen av forskning var laboratoriebunden. I nyare forskning har gränserna omformulerats för när målsättning är effektivt. Kopplingen mellan monetära belöningar och prestation oavsett målsättning har också undersökts och om människor accepterar att arbeta hårdare i ett kortsiktigt perspektiv. Förväntningsteorin - Valence-Instrumentality-Expectancy (VIE) theory. Förväntningsteorin (Vroom, 1964) bygger enligt namnet på det viktiga inflytande på beteenden som våra förväntningar har. Styrkan i en individs motivationskraft (F) utgår från förväntningar (E) på att ansträngningar ska leda till en viss prestationsnivå vilket kopplas samman med sannolikheten att denna prestation (P) leder till högt värderade outcomes (O), t.ex. lön, uppskattning, erkänsla. Detta i sin tur avgör motivationen att anstränga sig eller genomföra en uppgift. Förväntningarnas roll beskrivs i två steg (Figur 15).

2

2

1

1

person

person

person

person

IO

IO

=2

2

1

1

p

p

p

p

IO

IO

>2

2

1

1

p

p

p

p

IO

IO

<


73

E P = Förväntningen att ansträngningen i en given uppgift leder till hög prestation P O = Förväntningen att framgångsrik prestation av en viss uppgift leder till önskad outcome

Figur 15. Beskrivning av förväntningsteorin och kopplingar mellan förväntningar (E), prestation (P) och outcomes (O). Individer har alltså förväntningar på kopplingen mellan en prestation och ett utfall eller en belöning, vilket de i sin tur kan värdera mer eller mindre. Individen överväger även sina egna förväntningar på om han eller hon verkligen kan anstränga sig tillräckligt för att nå den aktuella prestationen eller prestationsnivån. Om förväntningarna är höga och det aktuella utfallet högt värderat kommer han eller hon enligt teorin att anstränga sig ordentligt för att försöka nå en specifik prestation eller prestationsnivå. Mycken empirisk forskning har sedan 1960-talet undersökt förväntansteorin, och sedan vissa metodiska problem i de tidigaste studierna har korrigerats har forskningen gett stöd för teorins förutsägelser. Förväntningsteorin är också kompatibel med flera andra motivationsteorier och har därför använts för integrativa forskningsstudier. Integration av motivationsteorier och användbarhet inom organisationer. För att få en helhetssyn på grunderna för människans motivation inom arbetslivet måste flera dimensioner och teorier beaktas, vilka var och en kan ge en pusselbit. I en utveckling av en modell som direkt kunde appliceras på organisationer – ”The job characteristic model of work motivation” - diskuterar Hackman och Oldham (1976) fem fundamentala dimensioner på arbetsuppgifter och deras koppling till individens behov av att utvecklas, tre kritiska psykologiska tillstånd och fyra personliga och arbetsrelaterade outcomes (Figur 16). De menar att motivationspotentialen (MPS) i ett arbete inte är en additiv funktion av de fem uppgiftsdimensionerna utan snarare en multiplikation enligt följande formel:

MPS = (variation i skicklighet + uppgiftens identitet + signifikans)x autonomi x feedback 3 Anställda som har höga behov av att utvecklas reagerar mer positivt på ett arbete som har höga nivåer av de fem uppgiftsdimensionerna än personer med låga behov. Hackman och Oldham utvecklade ett mätinstrument, Job diagnostic survey (JDS), för att mäta komponenterna i modellen. Många diskussioner och mycken forskning kring modellen har genomförts. I en metaanalys av 28 studier där JDS har använts får relationer mellan de olika komponenterna stöd (Loher, Noe, Moeller & Fitzgerald, 1985). Omvända tendenser har även diskuterats där anställda på grund av att de är nöjda med sin arbetssituation rapporterar att arbetet har högre nivåer av de fem uppgiftsdimensionerna än vad som är fallet. Få studier har dock på ett kontrollerat sätt testat en intervention som förändrar dimensionerna och följer upp effekter. Hackman och Oldhams modell är dock en av flera perspektiv på arbets- och uppgiftsdesign.

Ansträngning Prestation Outcomes

E O förväntning

E P förväntning Styrkan på individens värdering av outcome


74

Figur 16. Job characteristic model of work motivation (Hackman & Oldham, 1976). Andra försök har på senare tid gjorts för att integrera olika motivationsperspektiv. Kanfers ”Converging operations approach” (1991) har använts när förutsägelser baserade på en teori inte är konsistenta med en annan teori. Här finns några exempel på förväntnings, målsättnings- och behovsteorier (se t.ex. Shapira, 1989). Kanfer diskuterade även vad han kallar ”the amalgation approach” om tillvägagångssättet för att konstruera metateorier. Katzell och Thompson (1990) har föreslagit en sådan metateori för arbetsmotivation och attityder. Deras modell beskriver relationer mellan attityder, motivation och prestation och innehåller delar av jämvikts-, behovs-, förväntans-, målsättnings- och förstärkningsteorierna. Att förstå grunderna för hur vår motivation fungerar är inte helt lätt men en viss teoretisk grund behövs ändå för att påverka motivationen hos både chefer och anställda att prestera bättre och för att konstruera belöningssystem som kan underlätta detta.

Belöningssystem för chefer och anställda Vanliga kommentarer från chefer och anställda inom vård och omsorg på de ledarskaps- och organisationsutbildningar som författaren hållit är att de vill ha högre lön, mer feedback samt mer uppskattning och andra immateriella belöningar där de uppmärksammas som individer. Frågan engagerar och de jämför sig ofta med anställda inom andra branscher. Införandet av individuell lönesättning har också bidragit till att svensk forskning har intresserat sig mer för dessa frågor (se t.ex. Carlsson & Wallenberg, 1999; Eriksson, Sverke, Hellgren, & Wallenberg, 2002; Wallenberg, 2000). Belöningssystem innehåller två aspekter: prestation och belöning. Men vad är bra belöningar, speciellt till chefer, och vad vill organisationens ledning att dessa belöningar ska åstadkomma för chefers motivation och framförallt prestation? En vanlig syn är att ett bra belöningssystem ska sporra och motivera en anställd att prestera sitt allra bästa för den egna organisationen. Målen för belöningssystemen omfattar oftast flera av de följande faktorerna (Lawler, 2003) där belöningssystemen ska vara en hjälp för att

• motivera prestation • hjälpa anställda att utveckla sina skickligheter • bygga en prestationskultur • avgöra vem som ska befordras • eliminera individer med låga prestationer • implementera affärsstrategier

Belöningar behöver inte vara kopplade till lön eller pengar utan även inre och andra yttre belöningar är viktiga (Steers & Porter, 1991). Inre belöningar uppstår hos individen själv (t.ex. känslan av att ha lyckats med något) medan yttre belöningar förmedlas av någon annan. En av de mer populära

Grundläggande dimensioner i arbetet

Kritiska psykologiska stadier

Outcomes – personliga /arbetsrelaterade

Variation i skicklighet Arbetsuppgiftens identitet Arbetsuppgiftens signifikans Autonomi Feedback

Upplevd meningsfullhet med arbetet Upplevt ansvar för arbetets outcomes Kunskap om arbetsaktiviteter-nas faktiska resultat

Hög inre arbetsmotivation Högkvalitativ arbetsprestation Hög arbetstillfredsställelse Låg frånvaro och personalomsättning

Styrkan i de anställdas behov av att utvecklas (GNS)


75

belöningarna är uppskattning och uppmärksamhet från de egna cheferna. Detta hanteras dock väldigt olika av olika chefer. Att få möjlighet till utmanande arbetsuppgifter är en annan belöning tillgänglig för chefer liksom att få möjligheter att utveckla sin professionella kunskap och kompetens. Betald ledighet, t.ex. för att genomföra egna prioriterade projekt, är ett annat exempel som kan leda till personlig och professionell utveckling. Psykologin skiljer på inre och yttre motivationsfaktorer (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994) med liknande definitioner. Inre motivation kan exempelvis komma från arbetet i sig där en person engagerar sig för att det är speciellt intressant eller ger personlig tillfredsställelse, t.ex. om han eller hon hjälper andra människor. Yttre motivation handlar mer om lön, bonus och det vanliga när det gäller belöningar. Det finns också de som betvivlar att ekonomiska incitament är ett framgångsrikt sätt att påverka motivationen hos anställda (se t.ex. Pfeffer, 1997; Herzberg, 2003). Vissa forskningsresultat tyder på att lönen inte påverkar motivationen speciellt mycket utan i stället kan leda till minskat intresse för arbetsuppgifterna och därmed minskad motivation (Kohn, 1993a, b). Andra resultat tyder på motsatsen, t.ex. den metaanalys som genomfördes av Jenkins 1998 som visar att pengar har betydelse för motivationen. Det finns de som ser en stor outnyttjad potential i lönesättningsprocessen där processen kan användas ännu bättre för att höja motivationen och förbättra arbetsresultaten (Carlsson & Wallenberg, 1999). Även om lönen har visat sig i olika studier ha en motiverande effekt på människor ska det ställas mot hur viktig lönen är i jämförelse med andra motivationsfaktorer, t.ex. att få uppmärksamhet, att få ledningens omtanke och förtroende, att få ta eget ansvar och att ha kontroll över arbetsuppgifterna, liksom arbetsgruppens betydelse, möjligheter till kompetensutveckling och självständighet. Detta är några exempel som nämns av olika forskare (t.ex. Vroom, 1964, 1991). Belöningar kan alltså vara både materiella och immateriella, monetära och icke-monetära – två begreppspar som används vid beskrivningar av belöningssystem. De fördelar sig också olika beroende på att olika verksamheter och branscher har olika förutsättningar. Enligt en undersökning av fackförbundet Ledarna har t.ex. 51 procent av cheferna inom byggbranschen möjlighet att få bonus jämfört med 2 procent av cheferna i den offentliga sektorn (http://www.ledarna.se/web/showpage.do?path=%2Fpress%2FLedarna_i_media%2Flm_081103, Åtkomst 2008-12-23). Det finns en mängd förmåner som går att förhandla till sig, speciellt för en person i chefsposition. Tidningen Chef (nr 11, 2007) har kategoriserat och listat de vanligaste. 1) Skattefria personalvårdsförmåner

- Motion - Flextid

2) Personliga skattefria förmåner - Hälso- och sjukvård - Motion - Utbildning - Resor - Personalrabatter - Mobiltelefon och bärbar dator - Ersättning för flyttkostnader - Försäkringar - Tjänstebostad - Fri parkering (tjänstebil)

3) Sociala förmåner - Kortare arbetstid med bibehållen lön - Föräldraförmåner - Extra semestervecka - Förmånliga villkor vid tjänsteresa - Större och bättre arbetsrum - Möjligheter att arbeta hemma - Längre lunchrast (x antal dagar/vecka/månad)

4) Skattepliktiga förmåner som värderas till marknadspris - Fri tidning - Väldigt generös personalrabatt


76

- Fria resor i samband med semester - Fritt golfspel - Fri barnpassning - Fri städning i hemmet - Fri trädgårdsskötsel

5) Skattepliktiga förmåner som värderas enligt schablon - Tjänstebil - Fri kost - Hemdator (ej arbetsredskap)

6) Optioner, bonus och vinstandelssystem - Bonus (kopplat till resultat) - Vinstandelssystem - Optioner (vanliga och syntetiska) - Konvertibla skuldbrev

7) Pensioner

Grunderna för en fördelning av belöningar bygger i regel på olika effekt- och prestationsmått, men de kan vara mer eller mindre medvetna, subjektiva eller objektiva. Det går att använda sig av finansiella eller icke-finansiella mått som kan bygga på individ- eller grupprestationer – vilka kan kopplas till olika målgrupper för belöning. Ska t.ex. en avdelnings eller en enhets ekonomiska utfall beaktas? Tillförlitligheten och validiteten i den prestationsmätning som används måste också begrundas. Kan individen eller målgruppen verkligen påverka den avsedda målprestationen – dvs. mäts rätt saker, på rätt sätt och är de kopplade till det önskvärda målet? Belöningssystem finns inom alla organisationer – medvetet eller mer omedvetet valda. Vad ger då forskningen för råd till dem som ska designa ett medvetet och väl fungerande system? Trots att belöningssystem har blivit allt vanligare i västvärlden så finns lite forskning på effekterna av dem, speciellt empiriska studier som analyserar effekter av aktuella belöningsformer (Arvidssson & Rosenblom, 2005). Teoretiska beskrivningar om hur belöningssystem bör utformas och hur anställdas beteende kan förändras finns det dock gott om enligt Arvidsson och Rosenblom. Stedwick (2000) och fler med honom menar att det inte finns något optimalt belöningssystem som passar alla organisationer utan en anpassning måste alltid göras till organisationens behov och kopplas till dess strategier, mål och uppföljningssystem. Val av organisationens belöningssystem är ett av de huvudsakliga styrmedlen inom en organisation - andra är val av organisationsstruktur, formellt styrsystem och mindre formaliserad styrning, t.ex. utbildning och kulturpåverkande inslag (Samuelson, 2004). Belöningssystemet ska stämma med företagets normer och värderingar och kopplas till organisationens verksamhetsidé och mål. Syftet kan vara allt från att bidra till företagets finansiella resultat och konkurrenskraft till att belöna goda prestationer, skapa gemenskap eller behålla och attrahera kompetent personal. Anthony & Govindarajan (2001) menar att det är avgörande att företagsledningen klargör vad den vill uppnå med belöningssystemet. Merchant m.fl. (1989) ger en beskrivning av de egenskaper ett idealt belöningssystem ska ha.

Prestationsmått som överensstämmer med organisationens huvudsakliga mål Resultatmått som är kontrollerbara – dvs. inte är beroende av överordnade faktorer utan av

individens prestation. Noggranna resultatmått – mått som är objektiva och som kan verifieras Standard för prestationer ska vara förutbestämda och utmanande Meningsfulla men ändå kostnadssnåla belöningar Tydlighet

En annan beskrivning av innehållet i ett väl fungerande belöningssystem ges av Thompson och Strickland (1992).

En kännbar belöning bör utgöras av den totala lönen Alla i företaget bör få tillgång till belöningen, både chefer och medarbetare Belöningen måste kopplas till viktiga prestationsmål Belöningssystem och värderingar måste vara noggrant och realistiskt utformade – varken för

svåra eller för enkla prestationsmål Den enskilde individen måste anstränga sig att prestera för att ta del av belöningen


77

Det är viktigt att det finns mål som anställda kan påverka och relatera till

När det gäller belöningssystem till företagsledningar anger Kaplan & Atkinson (1998) tre kriterier. 1. Belöningarna ska vara konkurrenskraftiga för att kunna attrahera och behålla de bästa

cheferna. 2. Belöningarna ska kommunicera och förstärka företagets huvudprioriteringar genom att knyta

belöning till önskad prestation. 3. Belöningarna ska främja ett prestationsorienterat klimat i företaget genom att uppmärksamma

goda prestationer relativt potentialen.

Ett grundläggande teoretiskt synsätt, effektsynsättet på styrmedel, kopplas till belöningssystem och hur de kan analyseras och förstås. Detta beskrivs av Arvidssson och Rosenblom (2005) på följande sätt (sid. 13-14):

”Effektsynsättet innebär en helhetssyn på belöningssystem som gör det möjligt att analysera flera dimensioner av belöningssystem samtidigt: syften, grunder, former och mottagare. I en integrerad modell framgår belöningssystemets dimensioner enligt effektsynsättet. Detta ger en föreställningsram för att analysera effekterna av belöningssystem. Tillämpas effektsynsättet kan man undersöka hur medarbetarna uppfattar belöningssystemet och hur de förhåller sig till detta styrmedel. För var och en av dimensionerna kan funktionella och dysfunktionella effekter förekomma. Om effektsynsättet används som angreppssätt kan belöningssystemet och dess effekter analyseras i fyra dimensioner: syften, grunder, former och mottagare. Dessa beskrivs i det följande: 1. Syften med belöningssystem. Tre syften med belöningssystem kan urskiljas: styra mot verksamhetens

mål, motivera till önskvärt beteende samt rekrytera och behålla kompetens. För verksamhetsstyrningen är måluppfyllelsen avgörande, t ex att styra mot ökad produktivitet. Motivationssyftet innebär att få individ, team och organisation att dra åt samma håll. Rekrytera och behålla kompetens innebär en marknadssyn på belöningssystem. I praktiken kan dessa syften överlappa varandra.

2. Grunder för belöningssystem. Individers beteende styrs av det som mäts. De mål som preciseras och följs upp har en betydande påverkan på beteendet i organisationer. Om man önskar stimulera ett visst beteende i organisationer skall belöningar baseras på mått på prestationer av detta slags beteende. Måtten kan vara finansiella och ickefinansiella, varav finansiella är vanligast. Prestationerna kan vara individuella prestationer, teamprestationer eller prestationer på övergripande nivå. Avgörande är att relatera till mått som är påverkbara på varje nivå och basera belöningarna på dessa mått på prestationer.

3. Former för belöningssystem. Tre huvudformer för belöningssystem förekommer: monetära belöningar, icke-monetära belöningar och ägarandelar. Monetära belöningar utgörs av fast och rörlig lön, tantiem, pension, bonusersättning etc. Icke-monetära belöningar innebär befordran, nya arbetsuppgifter, erkänsla etc. Icke-monetära belöningar kan enligt synsättet i denna avhandling ha en väl så motiverande effekt som monetära belöningar. Ägarandelar intar en mellanställning mellan monetära och ickemonetära belöningar och omfattar vinstdelning i form av aktier, konvertibler, optionsprogram etc.

4. Mottagare av belöningssystem. Belöningssystemet kan omfatta individer, team och företagsledning. Synsättet i denna avhandling är att belöningssystemet omfattar alla, eftersom alla kan påverka de mått på prestationer som är önskvärda för organisationens måluppfyllelse. Legitimiteten hos belöningssystemet är central liksom att rättviseaspekter beaktas. Införande av belöningssystem innefattar slutligen en stor kommunikationsuppgift.”

Ur Arvidssson & Rosenblom, 2005, sid 13-14

Med hjälp av dessa fyra dimensioner kan man studera och bättre förstå belöningssystemen i sin helhet, vilket Arvidssson och Rosenblom också försöker göra i sin studie av SPP Livförsäkring AB (redovisas nedan). En viktig aspekt är naturligtvis vad organisationen vill åstadkomma med sina belöningar och om dessa för att uppnå syftet ska vara individuella eller kollektiva. Det kan givetvis finnas flera olika syften med ett belöningssystem och då även välja syftet att belöna samarbete och spridande av kunskaper inom organisationen. Det är ett sätt att utveckla ett befintligt mer individinriktat belöningssystem och samtidigt öka lärandet inom organisationen. På så vis går det att på olika sätt knyta ihop individers utveckling med organisationens och koppla dem till de organisatoriska målen. I DN den 3 augusti 2008 (i bilagan Jobb) ges ett exempel på ett sådant försök inom konsultbolaget


78

Affecto Sweden. Bolagets chef ville skapa ett bonussystem som skulle främja kompisanda och företagskultur. Målet var att konsulterna skulle trivas så bra att de blev kvar i företaget och gärna rekommenderade vänner att också arbeta där. Detta var bakgrunden till det som beskrivs som ”sälj in din kompis-bonusen”. Den bygger på att när en konsult (Konsult A) hjälper en kund och ser behov av andra konsulters kompetens (t.ex. Konsult B) så föreslår denne ett möte mellan kunden och konsult B. Om detta möte resulterar i en ny affär får konsult A fyra procent i bonus baserat på den summa konsult B debiterar kunden. Teamledare får dock sin bonus baserad på hur det går för hela företaget för att minska risken för subkulturer där grupper ställs mot varandra. Denna strategi är en av flera för Affecto Sweden att attrahera och behålla kompetenta konsulter.

Relationen mellan organisationen och belöningssystemet Kerr och Slocum (2005) undersökte belöningssystemens utformning inom fjorton företag i USA och relaterade dem till kultur och två omgivningsfaktorer: typ av industri och tillväxt/utvecklingsstrategi. Två typer av belöningssystem hittades som kopplades till två olika typer av kulturer. Hierarkiskt baserat belöningssystem – klankultur. Ett hierarkiskt belöningssystem kopplades samman med en klankultur (Ouchi, 1981) och en s.k. steady state strategi (Leontiades, 1980). Denna kombination fanns främst inom områdena skogs- och gruvindustri, och kemisk industri och inom industrier som producerade byggprodukter och läkemedel. I Tabell 5 beskrivs de olika kännetecknen för ett hierarkiskt belöningssystem, klankultur och utvecklingsstrategi och de kopplas här dessutom till omgivningskarakteristika.

Tabell 5. Relationerna mellan hierarkiskt baserade belöningssystem, klankultur, tillväxt/ utvecklingsstrategi och omgivning (modifierad tabell baserad på Kerr & Slocum, 2005).

Hierarkiskt baserat belöningssystem Klankultur Tillväxt/utvecklingsstrategi och omgivning

• Överordnade definierar och värderar underordnades prestationer

• Prestationsbedömning sker subjektivt främst baserat på kvalitativa kriterier

• Formell prestationsbedömning sker ca en gång per år

• Informell feedback förekommer ofta • Systemet belönar teamet, inte

individen • Bonus utgör en liten del, lönen den

största delen av belöningssystemet • Lönen baseras på tid inom

företaget/jobbet och prestation • Statussymboler utgör viktiga

symboler för ställning inom organisationen

• Belöningar i form av aktier är relaterade till hierarkisk nivå och omges av lite information och oklarhet

• Chefer måste känna till organisationens värderingar, normer och hur man anpassar sig till dem för att få tillgång till belöning i form av aktier

• Uppmuntrar stabilitet, samarbete och ett systemövergripande perspektiv hos chefer

Relationen mellan individ och organisation

Steady state strategi

• Broderskaplig relation • Ömsesidigt långsiktigt

engagemang • Vilar på gemensamma intressen

och ett delat framtida öde • Känsla för tradition, historia,

företag och stil • Hierarkiskt strukturerade relationer

• Växer med hjälp av internt genererad diversifiering eller genom en ökad penetrering av existerande marknader

• Fokus på speciella industrier eller områden av teknologier

• Mindre organisatorisk diversifiering

• Fokus på utveckling av nya produkter och teknologier

• Internt fokus • Fokus på integration,

främst vertikal • Avsätter ansenliga fysiska,

finansiella och chefsresurser till en grupp stabila affärsområden.

Relationen mellan organisationens medlemmar • Stolthet för det organisatoriska

medlemskapet • Känsla av ömsesidigt beroende,

identifikation med kollegor • Omfattande kollegialt nätverk • Högt anpassningstryck från

kollegor • Understryker kollegialt mer än

individuellt ägande av initiativ

Process – ”kulturalisering” (acculturation)

Omgivning

• Långsiktig, via socialisation • Överordnade är mentorer,

rollmodeller, agenter för socialisation

• Fylliga normativa strukturer styr omfattande beteendeområden

• Stabil • Enkel till medium komplex • Mogen industri


79

Prestationsbaserat belöningssystem – marknadskultur. Ett prestationsbaserat belöningssystem kopplas samman med en marknadskultur (Ouchi, 1981) och en s.k. evolutionär strategi (Leontiades, 1980). Denna kombination fanns främst inom diversifierade branscher. Organisationerna befann sig inom olika områden som sysslade med olika typer av service och kundprodukter. I Tabell 6 beskrivs de olika kännetecknen för prestationsbaserat belöningssystem, marknadskultur och utvecklingsstrategi. De kopplas här dessutom till omgivningskarakteristika. Tabell 6. Relationerna mellan prestationsbaserade belöningssystem, marknadskultur, evolutionär strategi och omgivning (modifierad tabell baserad på Kerr & Slocum, 2005).

Prestationsbaserat belöningssystem Marknadskultur Tillväxt/utvecklingsstrategi

• Objektiva definitioner och kvantitativa mätningar av prestationer ofta med finansiella resultat som input

• Kvalitativa aspekter ignoreras i regel • Belöningar direkt relaterade till

specifika prestationskriterier • Ansvar utkrävs för resultat inte för

valda metoder • Kortsiktigt fokus med lite

överväganden av långsiktiga konsekvenser

• Ovanligt med informella kontakter mellan chef och anställda. Socialisation inte viktigt.

• Autonomin i systemet uppmuntrar en entreprenörsorientering

• Ingen belöning för kooperativt beteende

• Bonus gav den viktiga signalen om prestation. Lön och aktier/optioner mindre viktiga

• Symboler gällande rank och status förekom ej

• Vanligt med anställda utifrån, intern befordran ingen norm

• Ingen förväntan på långsiktiga relationer. En relation av ömsesidigt utnyttjande

Relationen mellan individ och organisation

Evolutionär strategi

• Kontraktbaserad relation • Ömsesidigt kortsiktigt

engagemang • Vilar på självintressen och

nyttoprinciper • Villkoren för utbytet strukturerar

relationen

• Växer med hjälp av diversifiering genom övertagande av andra företag, joint ventures och sammanslagningar

• Jagar aktivt nya marknader • Håller på med en mängd olika

områden och teknologier • Värderar ej engagemang och

fokus på ett speciellt område eller en speciell teknologi

• Chefer behöver ofta fatta affärsbeslut inom områden som de inte känner till eller vet lite om

Relationen mellan organisationens medlemmar • Självständighet i relation till

kollegor • Begränsad interaktion • Lågt anpassningstryck från

kollegor • Understryker individuellt ägande

av initiativ

Process – ”kulturalisering” (acculturation)

Omgivning

• Lite socialisation • Överordnade håller distans, är

förhandlare och skaffar fram resurser

• Smala normativa strukturer styr några få beteendeområden

• Instabil • Komplex • Ny, omogen industri

Slutsatserna som Kerr och Slocum drar är att ett belöningssystem måste stämma överens med en organisations kultur, vilken i sin tur påverkas av organisationens tillväxtsstrategi – ’steady state’ eller evolutionär strategi. Strategierna och kulturen påverkas av om industrin i sig kan uppfattas som mogen och om omgivningen anses stabil eller instabil, komplex eller mindre komplex. Lawler (2003) fokuserar i en studie på hur resultaten av ett styrsystem för prestation kopplas till signifikanta belöningar – ett område han ser som eftersatt inom forskningen. Studien baseras på enkäter vid 500 företag i USA där anställda fick bedöma denna koppling. Resultaten pekar på vikten av att knyta samman system som försöker styra och bedöma prestationer med belöningssystemen. Lawler menar att ett bedömningssystem gällande prestation är effektivare om det t.ex. påverkar löne- eller bonusutfallet (dvs. belöningen) och att det är ett misstag att inom en organisation separera dessa två. Inom vården har man forskat mycket på hur vårdgivare ska belönas och betalas för den sjukvård som bedrivs. Robinson (2001) betonar dock att det är nödvändigt att skilja på effekter för organisationen och effekter på individen. De vanligaste metoderna är att betala för den service som ges (s.k. fee-for-service), betala för det antal patienter som behandlas (capitation) eller en vanlig lönemodell. Fee-for-


80

service riskerar att belöna onödiga undersökningar och överbehandling, capitation riskerar att vårdgivaren undviker att ta på sig svåra fall eller kroniker och vanlig lön riskerar att underminera produktivitet och fostra ett byråkratiskt tänkande där problemen är någon annans. Det är viktigt att fråga sig hur följande fyra nyckelelement i klinisk praxis stämmer med de ekonomiska incitamenten:

- Vårdgivarens kapacitet och patientservice - Vårdgivarens acceptans av risker - Vårdgivarens effektivitet och specialitet - Vårdgivarens samverkan med andra vårdgivare och relation till evidensbaserad vård

Robinson påpekar också att den teoretiska diskussionen om och den empiriska analysen av olika betalningsmekanismer och incitament oftast missar att diskutera den organisatoriska strukturen inom vården samt läkarnas position inom den och relatera detta till belönings- och betalningssystem.

Kan belöningssystem verkligen påverka motivation, beteende och prestation?

Det finns forskning som stöder och inte stöder kopplingar mellan olika typer av belöningar och motivation, prestation och olika typer av beteenden. Här följer några exempel på diskussioner om stöd för användningen av vissa typer av belöningar. Johnson, Maruyama, Johnson, Nelson, och Skon (1981) genomförde en metaanalys av studier av olika belöningssystems effekter på produktivitet och prestation. Deras slutsatser ifrågasattes ganska omgående av Cotton och Cook (1982) på grund av den metodik för genomgångar och metaanalyser som användes. De senare menar att effektiviteten av ett speciellt belöningssystem på produktivitet och prestation beror på den aktuella situationen – inget belöningssystem är därför alltid bättre än de andra. Där Johnson et al. (1981) fann att samarbete är bättre än konkurrens, och individualistiska belöningar bättre på att stimulera produktivitet, menar Cotton och Cook i stället att det beror på situationen. Exempel på variabler som Johnson et al. (1981) fann som kan interagera med belöningssystem gällde vilka typer av arbetsuppgifter det handlar om, uppgiftsberoende, arbetsgruppstorlek och hur länge tidsmässigt effekter och typen av belöning hade studerats. De slutsatser som Cotton och Cook drar är att effektivitet i belöningssystemets påverkan på produktivitet är beroende av vilken situation organisationen och individerna befinner sig i – det innebär att varje belöningssystem bör skräddarsys och anpassas till den aktuella situationen.

I en studie av effekterna av ett prestationsbaserat bonussystem inom SPP Livförsäkring AB (Arvidsson & Rosenblom, 2005) framkom att bonussystemet faktiskt gett effekter inom verksamheten och då främst på enhetsnivå. Prestationerna överträffade målen samt förändrade beteendet hos de anställda. Några exempel på effekter som lyftes fram i denna intervjustudie är:

• Målen tydliggjordes vilket gav chefer och medarbetare möjlighet att påverka prestationer och mål

• Önskvärda prestationer utfördes • Strukturer och beteenden förändrades • Utvecklingsplaner och kompetensprofiler upprättades i större omfattning än förr • Grupptänkandet ökade och även andra grupper än säljare fick gruppmål, t.ex.

försäljningsadministrationen

Förslag på förbättringar framkom, t.ex. att bonussystemet borde göras lättare att förstå. I det stora hela drar forskarna slutsatsen att studiens resultat stödjer förväntningsteorin. Mycket av detta bygger på en tilltro till att belöningssystem verkligen kan påverka anställdas motivation och beteende. Ett allmänt känt problem är att belöningar ganska snabbt kan förlora sin motivationskraft. Alfie Kohn är en känd kritiker av den höga tilltron till belöningssystem som ofta finns hos chefer och organisationer (1999). I sin on-line artikel i Harvard Business Review påpekar han att belöningar bara lyckas med en sak – att säkerställa tillfällig lydnad (http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=93506&ml_action=get-article&print=true Åtkomst 2008-09-02). När det kommer till att skapa långsiktig förändring i


81

attityder och beteenden är belöning likaväl som bestraffning väldigt ineffektivt. Så snart belöningen tas bort återvänder människor till sitt gamla beteende. Kohn hänvisar till flera studier där människor som får en belöning för att utföra en uppgift eller för att utföra den väl inte presterar lika bra som de som inte förväntar sig någon belöning alls. Generellt sett gäller att ju mer kognitivt sofistikerat och öppet tänkande som krävs, desto värre presterade människor när de arbetade för en belöning. Kohn diskuterar också studier där bl.a. belöningssystem för toppchefer har undersökts och där resultaten kan tolkas som att högre löner inte skapar bättre prestation. Belöningssystem kan också ge negativa effekter. Monetära belöningar och övervakning kan styra undan genuin motivation att utföra en uppgift (s.k. crowding-out effect, Frey, 1997). Peter Scholtes ger i sin bok ”The Leader’s handbook” råd om hur en chef ska arbeta med prestation utan prestationsbedömning. På Scholtes hemsida går det att läsa hans artikel om varför belöningssystem är ineffektiva och ibland rent av skadliga Han menar att belöningssystemen underminerar teamarbete och samverkan och skapar en intern konkurrens där anställda strävar efter att ge ett bättre intryck än sina kollegor – att ge ett gott intryck blir viktigare än att prestera bra. Det innebär att de anställda

• vidarebefordrar problem till andra ställen och ofta senare i systemkedjan för att problemen inte ska kopplas till dem

• går runt systemet för att uppnå egna vinster • strävar efter att ge ett gott intryck även om det skadar kunder – t.ex. genom att erbjuda

onödiga tjänster (http://www.pscholtes.com/pscholtes/articles/incentiveprogramsareineffective.cfm, Åtkomst 2008-09-02).

Forskning har fokuserat för mycket på variationen mellan olika belöningssystem och inte om dessa överhuvudtaget påverkar motivation och prestation. I stället bör fokus ligga på systemet i sig eftersom det är designen av detta och de problem som finns inbyggda, t.ex. i maskinparken, träningsrutiner, arbetsrutiner och policy för arbetsmiljön, som påverkar resultaten. De lyckliga arbetar i väl fungerande system och kan få belöningar medan de mindre lyckosamma arbetar i dysfunktionella system där utrymme för belöning inte finns.

Diskussion Många olika teoretiska perspektiv blandas i detta avsnitt. När det gäller forskning om belöningssystemen överväger ett managementperspektiv där det finns en hög tilltro till förmågan att styra och påverka människors motivation att anstränga sig och prestera genom en belöningsstruktur. Som motvikt finns t.ex. insikter i inre belöningars betydelse och styrkan i att uppmärksammas och känna sig uppskattad av betydelsefulla personer. Här blandas alltså individuella perspektiv med organisatoriska, där det senare dominerar. Detta kan vara värt att notera eftersom människor är olika och uppskattar olika saker och påverkas på lite olika sätt av motiverande åtgärder. Vilka belöningar eller incitament som väljs behöver noga övervägas med hänsyn till många faktorer.

För att affärs-, personal- och belöningsstrategier ska ha en potential att vara effektiva för en organisation måste de stämma överens med den omgivning som den aktuella organisationen verkar inom. System för belöning och incitament behöver stödja organisationen att uppnå organisatoriska visioner och mål, upprätthålla en livskraftig arbetsstyrka, vara anpassad till omgivningen liksom dess verksamhetstyp, kultur och struktur. De ska också vara väl integrerade med de organisatoriska strategierna och de taktiska planerna. Belöningssystemen behöver synkroniseras med andra HR-relaterade system som prestationsvärdering, hantering av anställningsförhållanden, kompetensutveckling och träning, aktuell prestationskultur samt de olika regelverk som finns inom arbetsmarknadsområdet.

Utvecklingen inom vård och omsorg från att vara en enhetlig verksamhet samlad under en huvudman – landsting eller kommun - till att ha blivit en fragmenterad verksamhet med många huvudmän ställer till det för alla styrsystem. När uppdrag upphandlas med jämna mellanrum måste både beställare och utförare fråga sig hur relationen mellan uppdrag, mål, kontroll och incitament och belöning ser ut och ska se ut? Här finns också möjliga forskningsområden gällande hur incitament och belöningssystem hanteras då förutsättningarna förändras, och vilka effekter de då egentligen får. Belöning är ett vitt


82

begrepp där det t.ex. går att ge enheter och avdelningar bättre möjligheter att motivera förbättringsarbete genom att de får behålla effektiviseringsvinster eller en viss del av dem. Möjligheterna att påverka sin egen och andras arbetssituation liksom att förbättra för kunder och klienter kan starta kreativa processer som också kan behöva olika incitament. Frågorna gäller alltså vad som är önskvärt att belöna, varför och hur. Om en organisations ledning inte tänker genom detta kan belöningar och incitament fostra ett kortsiktigt tänkande med negativa effekter i ett längre perspektiv. Ett exempel är när ett svenskt telekombolag under IT-krisen i början på 2000-talet uppmanade sina chefer att fokusera på ett positivt kassaflöde, vilket ledde till utförsäljning av allt från enheter till arbetsmaterial. Detta gav kortsiktiga ekonomiska tillskott men resulterade också i en del affärer som med ett långsiktigt perspektiv inte var så kloka eller strategiska. Under finanskrisen 2008-2009 diskuterades hur bonusprogrammen för högre chefer inom banker och kreditinstitut uppmuntrar till högt risktagande, föder girighet och baseras på en kortsiktighet som kan vara farlig för företagens långsiktiga utveckling och överlevnad. I denna turbulens världen över går banker omkull och regeringar får tillgripa räddningsaktioner. I ljuset av detta är det klart att upplägg och potentiella effekter av belönings- och andra styrsystem behöver noga övervägas så att de verkar för organisationens bästa. Här finns också utmaningen att forma en arbetssituation med inbyggda inre belöningar och ett externt system med incitament som kan säkra tillgången på bra chefer inom den offentliga sektorn även i framtiden. Forskning om detta innebär att ta ett större helhetsgrepp eftersom många faktorer påverkar varandra.

Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling i Din organisation

1) Vilka incitament för utveckling och förbättring finns inom vår organisation? Belöning vid goda resultat av utvecklingsarbete?

2) Har vi inom vår organisation incitament eller belöningar som är kopplade till samverkan och lärande inom organisationen?

3) Hur uppmärksammar och belönar vi goda chefer inom vår organisation idag? Vad kommer framtiden att innebära?

4) Hur mäter vi prestationer (individers, gruppers, enheters) inom vår organisation och hur relateras de till organisationens mål och strategier?

5) Har alla våra chefer samma möjligheter att nå prestationsmål (i förhållande till sina verksamheters förutsättningar)? Om inte hur tar vi hänsyn till ojämlikheter i förutsättningar?

Referenser Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advanced Experimental Social Psychology. 62:335-343. Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M. (1994). The Work Preference Inventory:

Assessing intrinsic and extrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 950-967.

Anthony, R. N. & Govindarajan, V. (2001). Management Control Systems, 10th ed, Boston:Irwin. Arvidssson, P. & Rosenblom, N-E. (2005). Empirisk studie av ett prestationsbaserat bonussystem i SPP

Livförsäkring AB. SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2005:2, Handeslhögskolan, Stockholm.

Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do

Differently. Simon & Schuster. Campell, J. P. & Pritchard, R. (1976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. In M.D.

Dunette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology. Skokie, IL: Rand. Carlsson, L. & Wallenberg, J. (1999). Lön – Motivation – Arbetsresultat; En vetenskaplig undersökning om

sambanden. Svenska Kommunförbundet: Sundbyberg. Cotton, J. L. & Cook, M. S. (1982). Analyses and the effects of various reward systems: Some different

conclusions from Johnson et al. Psychological Bulletin,92 (1), 176-183. Dipboye, L., Smith, C. S. & Howell, W. C. (1994). Understanding industrial and organizational psychology –

An integrated approach. Florida: Orlando, Harcourt College Publishers. Eriksson, A., Sverke, M., Hellgren, J. & Wallenberg, J. (2002). Lön som styrmedel: konsekvenser för


83

kommunanställdas attityder och prestation. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 3, 205-217. Frey, B. S. (1997). On the relationship between intrinsic and extrinsic work motivation, International Journal of

Industrial Organization 15, 427-439. Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.

Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, 81, 86-96. Jenkins, D.G jr., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J.D. (1998). Are Financial Incentives Related to Performance? A

Meta-Analytic Review of Empirical Research. Journal of Applied Psychology, 83, 777-787. Johnson, D. W., Maruyama, G., Johnson, R., Nelson, D., & Skon, L. (1981). Effects of cooperative, competitive,

and individualistic goal structures on achievement: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 89, 47-62.

Kaplan, R. S. & Atkinson, A. A. (1998). Advanced Management Accounting. Upper Saddle River: Prentice Hall. Kanfers, R. (1991). Motivation theory and industrial and organizational psychology. In M.D. Dunette & L.

Hough (Eds.), The handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed.), (Vol 1, 75-170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Katzell, R. & Thompson, D. (1990). An integrative model of work attitudes, motivation and performance. Human Performance, 3, 63-85.

Kerr, J. & Slocum, J. W. (2005). Managing corporate culture through reward systems. Academy of Management Executive, 19 (4), 130-138.

Kohn, A. (1993a). Rethinking rewards: What role-if any-should incentives play in the workplace? Harward Business Review, 71, 48-49.

Kohn, A. (1993b). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review, 71, 54-63. Kohn, A. (1999). Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other

Bribes. New York: Houghton Mifflin. Lawler III, E.E. (2003). Reward Practices and Performance Management System Effectiveness. Organizational

Dynamics, 32, (4), 396–404. Leontiades, M. (1980). Strategies for diversification and change. Boston, Mass.: Little, Brown. Locke, E. A. (1968). Towards a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human

Performance, 3, 157-189. Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 4, 370-396. Merchant, K. A. (1989). Rewarding results: motivating profit centre managers. Boston, Mass: Harvard Business

School Press. Nyström, M. (2004). Undervisningskompendium för kurser i Ledarskap och organisationsutveckling. Inst.

LIME. Karolinska Institutet. Ouchi, W. G. (1981). Theory Z. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Pfeffer, J. (1997). New Directions of Organizational Theory: Problems and Prospects. Oxford University Press:

New York. Robinson, J. (2001). Theory and practice in the design of physician payment incentives. The Milbank Quarterly,

79 (2), 149-177. Samuelson, L (2004). Controllerhandboken, 8:e upplagan, Lidingö: Industrilitteratur. Shapira, Z. (1989). Task choice and assigned goals as determinants of task motivation and performance.

Organizational behavior and Human Decision Processes, 44, 141-165. Stedwick, J. (2000). Aligning Rewards to Organisational Goals: A Multinational’s Experience. European

Business Review, 12, (1), 9-18. Steers, R. M. & Black, J. S. (1994). Organizational behavior (5th edition). Harpercollins College Div. Steers, R. M. & Porter L. W, (1991). Motivation and Work Behaviour. New York: McGraw-Hill. Thompson, A. A. Jr & Strickland, A. J. III (1992). Strategy formulation and implementation: tasks of the general

manager. Irwin, Boston. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley & Sons. Vroom, V. H. (1995). Work and motivation (1st ed). Jossey-Bass Publishers: San Francisco. Wallenberg, J. (2000). Löner och arbetsplatsförhållanden för Kommunals medlemmar. Svenska

kommunalarbetarförbundet.


84

DEL V - Friska företag, hälsofrämjande ledarskap och chefers hälsa

Att vara nöjd och tillfredsställd med sin arbetssituation

Alla vill nå en optimal nivå i sin livs- och arbetssituation. Men hur ska denna optimala situation beskrivas i vardagliga benämningar och forskningsmässigt? Inom forskningen diskuteras många begrepp som att vara nöjd, lycklig, tillfredsställd eller att en person har en hög grad av arbetstillfredsställelse och engagemang. Trivsel är ett annat begrepp. Människan blir visserligen aldrig riktigt nöjd eller tillfredsställd och söker ständigt nya mål, utmaningar och erfarenheter. Men alltför hög missnöjdhet och frustration och alltför låg tillfredsställelse och lågt engagemang torde påverka människors prestationer och i förlängningen kanske även deras hälsa. Ur en organisations perspektiv blir detta ofta en icke önskvärd situation som kan vara kostsam. Arbetstillfredsställelse, arbetsengagemang och organisatoriskt engagemang är tre arbetsrelaterade attityder som ofta diskuteras i relation till medarbetarperspektiv och organisationsklimat. Dessa attityder påverkas av olika aspekter som kan kopplas till individ-, grupp- och organisationsnivån.

Hertzbergs (1968) försökte tidigt att i sin tvåfaktorsteori beskriva vad som påverkar arbetstagares tillfredsställelse och vad som var motiverande i deras upplevelser och indirekt påverkade deras prestationer (Figur 17). Han skiljer mellan motivatorer och hygienfaktorer.

Figur 17. Frederick Hertzbergs tvåfaktorsteori (1968).

Motivatorer kan vara ett utmanande arbete, uppskattning och ansvar. De härstammar från arbetets inre, mindre synliga faktorer och ger en positiv tillfredsställelse som kan påverka den individuella utvecklingen och tillfredsställa högre behov. Hygienfaktorer är yttre faktorer som lön, status och arbetstrygghet. De är inte kopplade till positiv tillfredsställelse utan i stället källor till otillfredsställelse om de inte uppfylls. De kan även vara faktorer kopplade till chefskap som organisationens policy och chefspraxis.

Hygienfaktorerna behöver tas hänsyn till för att undvika missnöje, medan motivatorerna behöver

Hur påverkar mitt ledarskap andras välbefinnande och hälsa och hur ska jag själv klara av min egen hälsa och få balans i min livssituation?

’Area of Satisfaction’

’Area of dissatisfaction’

Motivatorer Prestation/bedrift

Erkännande Ansvar

Arbetet/uppgiften Personlig utveckling

Hygienfaktorer Arbetsförhållanden Lön och säkerhet Företagets policys

Chefer Interpersonella

relationer

Hög tillfreds-ställelse Neutral Hög otillfreds-ställelse

Motivatorer Påverkar nivån av tillfredsställelse (baserat på uppfyllandet av behov på högre nivåer)

Hygienfaktorer Påverkar nivån av otillfredsställelse


85

uppmärksammas för att höja motivationen hos personalen och därigenom öka deras prestation. Tanken kring motivatorer och hygienfaktorer är fortfarande aktuell och användbar. Däremot har forskare ifrågasatt att tillfredsställelse så tydligt ska delas upp i två skalor. De har kritiserat Hertzbergs uppdelning som ett resultat av datainsamling av kritiska händelser, s.k. Critical incident-teknik (t.ex. King, 1970) samt pekat på att teorin inte tar hänsyn till individuella olikheter.

I ett kapitel i boken ”Villkor i arbete med människor - en antologi om human servicearbete” (Petersson, Leppänen, Jönsson & Tranquist, 2006) undersöker Eva Månsson vad det betyder att vara nöjd med sitt arbete (Månsson, 2006). Som grund använder hon en enkät med 5 789 personer från tolv olika human serviceyrken (försäkringshandläggare, arbetsförmedlare, sköterskor, läkare, lärare, tandläkare, tandsköterskor, tandhygienister, socialsekreterare, barnskötare, förskollärare och poliser). Hon utgår från att aktiva och passiva copingstrategier är kopplade till nöjdhet som i sin tur är relaterad till hälsa. Två copingstrategier används – en problemfokuserad strategi där en person försöker lösa situationen och hitta sätt att undvika att hamna i den igen och en emotionsfokuserad strategi där personen försöker mildra de känslor som problemet väckt, även om problemet inte går att undvika. Resultaten indikerar att aktiva copingstrategier, både problemlösande och emotionella, leder till nöjdhet och passiva strategier till motsatsen. Att göra ett aktivt yrkesval tycks generera nöjdhet och en balans mellan belöning och belastning. De slutsatser hon drar är att nöjdhet i human serviceorganisationer skapas när

• det råder överensstämmelse mellan den anställdes föreställning om vilken insats arbetet kräver och verksamhetens mål och befintliga resurser

• den anställdes grundläggande arbetsvärderingar beaktas och i görligaste mån tillgodoses • det finns ett arbetsklimat som understödjer ett aktivt problem- och emotionsfokuserat

förhållningssätt hos den anställde.

För att åstadkomma detta menar Månsson att det måste finnas en arbetsledning med ett genuint personalintresse och kännedom om människors olika drivkrafter och copingstrategier. Då kan arbetsledaren fungera som översättare, motiverare, bekräftare, inspiratör och i vissa fall som broms för de anställda. Det råder inte ett självklart linjärt samband mellan arbetstillfredsställelse, trivsel och nöjdhet å ena sidan och arbetsprestation å den andra, utan många interna och externa företeelser modererar hur väl en person presterar.

Stress och ohälsa Stress och stressrelaterad ohälsa är ett omfattande forskningsområde, speciellt mot bakgrund av den ökning av sjukskrivning för psykisk ohälsa som förekommit i Sverige. Utbrändhet, utmattningssyndrom och utmattningsdepression är exempel på diagnoser som många har diskuterat. Forskarvärlden är inte riktigt ense om benämningar, orsaker och behandling. Mycket pengar har lagts på forskning inom detta område de senaste tio åren. Forskning om stress har dock förekommit i Sverige under lång tid. Nedan ges några exempel på aspekter som kan vara av intresse för arbetsgivare och chefer.

I Svenska Akademiens ordbok (http://g3.spraakdata.gu.se/saob/ 2009-01-10) beskrivs stress bl.a. som det mentala tillstånd som uppstår som en reaktion på det fysiska eller mentala tryck som yttre eller inre faktorer i form av ställda krav utövar mot en eller flera personer i en mer eller mindre störd, spänd eller pressad livssituation, (t.ex. vid tidsnöd). Stress används företrädesvis i mer eller mindre negativ mening med tanken särskilt riktad på mentalt tillstånd av oro, ängslan eller nervös spänning och dylikt som uppstår som en reaktion på fysisk eller psykisk överansträngning.

Lennart Levi (2000), en känd svensk forskare inom området, delar in symptom på stress i fyra områden:

1. Kroppsliga symptom: muskelsmärtor, huvudvärk, hjärtklappning, bröstsmärtor/stickningar och värk i hjärttrakten, yrsel, svettningar, högt blodtryck, andningssvårigheter, infektionskänslighet

2. Psykiska symptom: irritation, ilska och aggressivitet, oro/rastlöshet, ångest, nedstämdhet,


86

trötthet, uppgivenhet/apati 3. Mentala symptom: koncentrationssvårigheter, minnesbrister, beslutsvånda,

tankeblockering, sömnproblem, minskad kreativitet och flexibilitet 4. Beteendemässiga symptom: hyperaktivitet/apati, ökad medicin-, rök- och

alkoholkonsumtion, mindre social samvaro/isolering, mindre eller ökat sömnbehov Det är dock skillnad mellan att vara stressad och att vara utbränd. Utbrändhet kan bero på att en person har varit utsatt för extrem stress där även andra symptom tillkommer, t.ex. depersonalisering med utbredd cyniskhet och förlorad empati. Många forskare har intresserat sig för fenomenet utbrändhet och angett ett antal olika orsaker:

Arbetet, arbetsförhållanden och arbetsmiljöfaktorer (t.ex. Maslach & Leiter, 1999) Privatlivet och samhällsutvecklingen (t.ex. Perski, 2000, Doctare, 2000) Personlighet och individuella faktorer (t.ex. Perski, 2000, Nevander Friström, 1999, Bronsberg

& Vestlund, 1997) Troligen samverkar dessa faktorer på olika sätt och det är svårt att ange någon eller några som är viktigare än andra. I den första delen om chefsroll och chefsproblem har redan rollproblem och deras potentiellt negativa effekter diskuterats. Vad har då lyfts fram som speciellt stressframkallande i arbetslivet inom denna forskningstradition? Lennart Levi (2000) nämner följande faktorer.

• För hög eller för låg arbetsbelastning • För lite tid att avsluta arbete på ett tillfredsställande sätt • Avsaknad av klar arbetsbeskrivning eller beslutsordning • Inget erkännande och ingen belöning för goda arbetsprestationer • Ingen möjlighet att framföra klagomål • Stort ansvar men föga inflytande eller befogenhet att fatta beslut • Brist på samarbetsvilja eller brist på stöd från överordnade, arbetskamrater eller underordnade • Ingen möjlighet att påverka eller känna stolthet över arbetets slutresultat • Otrygga anställningsförhållanden, ingen anställningstrygghet • Utsatt för fördomar om ålder, kön, etnisk tillhörighet eller religion • Utsatt för våld, hot eller mobbning • Obehagliga eller farligt fysiska arbetsförhållanden • Ingen möjlighet att få använda kunskaper eller färdigheter på ett effektivt sätt • Risk för att små misstag eller tillfällig ouppmärksamhet får allvarliga eller till och med

katastrofala följder. Egen kontroll över arbetssituationen, variation i arbetsuppgifterna, tydlighet, stödjande ledarskap och möjlighet att använda sin kunskap är några nyckelfaktorer som har visat sig ha ett positivt samband med mental hälsa (Warr, 2005). Tidspress, oklara roller och mål samt över- och underbelastning är aspekter som å andra sidan har visat sig ha ett negativt samband med hälsa (Beehr & Glazer, 2005; Cooper & Marshall, 1976; Leka, Griffiths & Cox, 2005). Många frågor i medarbetarundersökningar och arbetsmiljöenkäter grundar sig på resultat från denna stressforskning. Här följer några exempel på modeller och faktorer som berör hur arbetslivet påverkar stress . Krav-kontrollmodellen. Karaseks krav-kontrollmodell (1979) tillhör en av de mer kända inom arbetslivsforskningen (Figur 18). Om arbetskraven överensstämmer med den kontroll en person har över arbetet kan denne uppnå goda arbetsbetingelser. Höga krav i kombination med låg kontroll kan dock leda till att personen upplever en stressfylld situation. Arbetskraven kan vara både fysiska och psykiska, där psykiska krav handlar om tidspress med hög arbetsbörda (Karasek & Theorell, 1990). Tidspress är en viktig faktor som kopplats samman med mental utmattning inom bl.a. vård och omsorg (t.ex. Rafnsdottir, Gunnarsdottir, & Tomasson, 2004). Andra krav kan röra rädslan att förlora arbetet, personliga konflikter, obekväma arbetsställningar eller andra fysiska eller psykiska påfrestningar. Brist på kontroll exemplifieras av litet beslutsutrymme, lågt inflytande, små möjligheter att påverka hur arbetsuppgifterna ska utföras eller arbetsuppgifter som överstiger ens förmåga – aspekter som påminner om den rollöverbelastning som diskuterades i Del 1. Olika arbeten kan då delas in i fyra typer, arbeten som innebär låg respektive hög anspänning och de


87

som är aktiva respektive passiva. Arbeten där individen har höga krav på sig men låg kontroll är mest negativa för hälsan. Ofta sägs det att chefer på lägre nivåer har ansvar men ingen delegation, dvs. de har krav på sig men få möjligheter att hantera olika situationer och fatta beslut. Dessa arbeten med hög anspänning kan leda till oro, depressioner, utmattning och fysisk ohälsa (Karasek & Theorell, 1990).

Figur 18. Karaseks (1979) krav-kontrollmodell.

Att det är kombinationen mellan höga krav och upplevelsen av låg kontroll och inte enbart hög arbetsbelastning som leder till ohälsa har visat sig i flera studier. I en studie av sjuksköterskor visade sig en sådan situation leda till ökat blodtryck, ökade kortisolnivåer och en lägre arbetstillfredsställelse (Fox, Dwyer, & Ganster, 1993). I en studie av långtidssjuka visade det sig också att tiden före sjukskrivningen hade innehållit ökade krav och minskad kontroll (Astvik et al., 2006). Höga krav i kombination med hög kontroll är ett aktivt arbete som innebär lärande, där krav kan upplevas som en positiv utmaning om personen upplever att han eller hon kan hantera situationen (Fox, Dwyer, & Ganster, 1993). Alltför passiva arbeten eller arbeten med för låga krav kan också kännas påfrestande. Graden av socialt stöd och goda arbetsrelationer. Att få stöd av och ha ett gott samarbete med sina arbetskamrater är positiva förstärkningsmekanismer. Att få bekräftelse från sin omgivning är en annan viktig faktor. Att bristen på socialt stöd kan vara en bidragande faktor till utbrändhet påtalas i ett flertal studier (se t.ex. Billeter-Koponen & Fredén, 2005; Jenkins & Elliot, 2004; Sundin, Bildt, Lisspers, Hochwälder & Setterlind, 2006). Även i fråga om arbetsrelationer och utbrändhet inom den offentliga sektorn finns en hel del studier. I en undersökning av samarbetet mellan sjuksköterskor befanns att personer som visade hög samarbetsförmåga hade en minskad risk för utbrändhet (Rafferty, Ball & Aiken, 2001). I en annan studie fann forskarna ett samband mellan känslomässig utmattning och sjuksköterskor som i högre grad än andra hade konflikter med medarbetare (Jenkins & Elliot, 2004). Bristen på respons från arbetsledningen, oavsett om den är positiv eller negativ, har visat sig kunna vara en stresshöjande faktor (Olofsson, Bengtsson & Brink, 2003).

Klinisk handledning har i flera studier visat sig vara en effektiv metod att förebygga utbrändhet inom vården (se t.ex. Edwards, Burnard, Hannigan, Cooper, Adams, Juggessur, Fothergil & Coyle, 2006; Hyrkäs, Appelqvist-Schmidlechner & Haataja, 2006). Vad som räknas som socialt stöd varierar dock mellan forskare och kan också betraktas som en rent subjektiv upplevelse som varierar från individ till individ. I en sammanfattning av flera studier i SALTSA-projektet, ett samarbetsprogram för arbetslivsforskning i Europa (i samarbete med Arbetslivsinstitutet, LO, TCO och SACO) ges följande exempel på kategorier av socialt stöd: 1) emotionellt stöd, 2) praktiskt stöd, 3) stöd genom upplysning/information (hjälp till självhjälp) och 4) stöd i form av uppskattning (Dilschmann, 2006). Stress, management- och copingstrategier har också diskuterats en längre tid. Lazarus och Folkman (1984) såg stress som ett resultat av en obalans mellan krav och resurser eller som ett resultat när pressen överskrider en persons uppfattade förmåga att hantera den (cope). Även i detta sammanhang spelar en individs tillgång till socialt stöd en viktig roll för hantering av stressen. Känsla av sammanhang (KASAM). Antonovsky (1991) försöker med begreppet känsla av sammanhang ("sense of coherence") förklara varför människor kan behålla sin hälsa trots att de lever

Kontroll

Krav Höga Låga

Hög

Låg

Hög anspänning

Låg anspänning

Aktiv

Passiv


88

och arbetar under extremt stressfyllda förhållanden. Känsla av sammanhang (KASAM) består av tre komponenter:

1. Begriplighet – i vilken grad en individ uppfattar verkligheten som organiserad och förutsägbar 2. Hanterbarhet – i vilken grad individen känner att han/hon har de personliga och sociala

resurser som behövs för att klara av de uppgifter och krav som verkligheten ställer 3. Meningsfullhet – i vilken grad individen uppfattar att det är värt att försöka hantera

stressfyllda händelser och arbetsuppgifter Om känslan av sammanhang bryter samman befinner sig individen i ett sårbart läge. Delaktighet, ansvar och variation. Att vara delaktig i beslut och tilldelas ansvar har positiva effekter på arbetsmiljön, medan delegation av ansvar utan tillräckliga befogenheter ofta får motsatt effekt. Att ha stimulerande och varierande arbetsuppgifter är också väl kända positiva faktorer i en god arbetsmiljö (Cooper & Payne, 1988; Frankenhaeuser & Ödman, 1992; James, Hater, Gent & Bruni, 1978). I sin kända ”Job Characteristics Model” lyfter Hackman och Oldham (1976) fram flera karakteristika hos ett arbete som påverkar personalens upplevelser (meningsfullhet, ansvar och kunskap om resultat) och utfallet (arbetstillfredsställelse, motivation, kvalitet, frånvaro och personalomsättning). Enligt dem är det bra med ett arbete som kräver variation i skicklighet, som innehåller större andelar helheter, som identifieras av den enskilde och andra som viktigt, som ger personal en hög grad av autonomi och som ger feedback. Detta modereras dock av individens behov av att växa och utvecklas. Ledarskap. Att skapa goda arbetsförhållanden förutsätter ett gott ledarskap som förmår ta tillvara anställdas resurser på ett optimalt sätt (Locke 1976). Gott ledarskap har i en genomgång av 27 högkvalitativa studier visat positiva effekter på de anställdas hälsa och välmående och ge minskad sjukfrånvaro och sjukpension (Jaana, Lamminpää, Liira & Vainio, 2008). Det associerades till en 27-procentig reduktion i sjukskrivningar. Gott ledarskap definierades med hjälp av faktorer som att bry sig om och vara sanningsenlig gentemot anställda, ge socialt stöd och intellektuell stimulering samt att motivera och inspirera. Tydlighet i mål och rollförväntningar. Andra goda arbetsförutsättningar är klart definierade mål för verksamheten och samstämmighet mellan ledning och anställd om innehållet i yrkesrollen (Rizzo, House & Lirtzman1970, Katz & Kahn, 1978). Denna tydlighet efterfrågas inom rollteoriområdet. I mina egna diskussioner med chefer på olika ledarskapsutbildningar framstår ofta otydligheter i ansvarsområden och befogenheter som en källa till konflikt och frustration. Mer om rollförväntningar och rollproblem finns i Del 1. Arbetsbelastning. Hög arbetsbelastning har i flera studier kopplats till känslomässig utmattning för sjuksköterskor (se t.ex. Billeter-Koponen & Fredén, 2005; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2000; Janssen, de Jonge & Bakker, 1999; Jenkins & Elliot, 2004). Utbrändhet påverkas förutom av arbetsbelastning även av högt arbetstempo och av brist på arbetsresurser och kontinuitet. Hög arbetsbelastning kan också kopplas till resonemanget kring kvantitativ rollöverbelastning i Del 1 – pressen att utföra för mycket arbete på för kort tid. Även typen av belastning torde spela roll i sammanhanget (Coffey & Coleman, 2001). Effort/reward imbalance (ERI). Siegrist (1996) fokuserar på relationen mellan kraftansträngning och belöning i arbetet i sin Effort/reward imbalance modell, ERI. Han har i flera studier visat att ohälsa genereras hos personer som upplever en diskrepans mellan den belöning som en arbetsinsats medför och den ansträngning som krävs för att genomföra denna insats. Ett exempel är när förutsättningarna för befordran är ogynnsamma (Bakker, Killmer, Siegrist & Schaufeli, 2000). Avsaknad av ekonomiska belöningar har visat sig minska engagemanget och skapa en mer distanserad attityd till arbetet hos sjuksköterskor (Demerouti et al., 2000). Forskaren van Vegchel och hans kollegor fann stöd för ERI-modellen i en nyligen genomförd genomgång av studier inom området (van Vegchel, de Jonge, Bosma, & Schaufeli, 2005). Att mäta stress. Ofta används mätningar som grundar sig på anställdas subjektiva bedömningar i


89

form av enkäter, bedömningar och intervjuer för att fastställa stressrelaterade fenomen. Ett instrument är Holmes & Rahes ”stress scale” där förekomsten under de senaste två åren av någon av 41 stressande livshändelser som kan bidra till ohälsa bedöms av individen. Att använda självrapporteringar av olika slag kan dock vara kopplat till olika felkällor. Det har t.ex. rapporterats att självrapporterad hälsa saknar samband med medicinsk status (Watson & Pennebaker, 1989). Andra mer objektiva mått kan bestå av andras observationer och kanske, framförallt på individnivå, av biologiska och fysiologiska mått. Några mått som används är blodtryck, hudtemperaturen som registrerar växlande temperatur som kan kopplas till ”flight or fight respons” och s.k. ”galvanic skin response” där resistensen mäts med elektroder och resultatet sedan kan kopplas till ökad känslomässig aktivitet. Det görs försök att få fram metoder för att mäta stressrespons på cellnivå och på molekylär och fysiologisk nivå. Slutsatsen är att det är komplext att definiera och mäta stress och att både subjektiva och objektiva indikatorer behövs.

Några exempel på effekter av dålig arbetsmiljö Det har diskuterats och forskats om effekterna av dålig arbetsmiljö på den fysiska och psykiska hälsan under många år. Här kan endast en bråkdel av dessa resultat beröras. Dålig arbetsmiljö kan få många effekter t.ex. på personalens arbetstillfredsställelse och hälsa (Cox 1988), vilket även har kopplats till graden av personalomsättning inom organisationen (Spector, 1986). Sigvard Rubenowitz, en känd svensk arbetslivsforskare, menar att den arbetsvetenskapliga forskningen har visat att missnöje med den fysiska eller psykosociala arbetsmiljön oftast ger negativa effekter i form av

• låg arbetsmotivation och produktivitet • besvär i rörelseorganen • psykosomatiska problem (kroppsliga krämpor som kan uppstå i samband med psykiska

påfrestningar eller allmän olust) • relativt hög korttids- och långtidsfrånvaro • en benägenhet att byta jobb om något alternativ står till buds; detta kan bl.a. föra med sig att

företaget riskerar att förlora de bästa medarbetarna • en ökad risk för olycksfall i arbetet (Rubenowitz, 2004, sid. 99)

Utbrändhet, utmattningssyndrom eller utmattningsdepression är olika benämningar på en hälsoeffekt av dålig arbetsmiljö. Utbrändhet, som idag inte alltid anses vara ett bra begrepp att använda på svenska eftersom det ger helt andra associationer än den engelska motsvarigheten, definieras av Veninga och Spradley (1981) som ett försvagande psykologiskt tillstånd, som en följd av ständig stress i arbetet, som resulterar i uttömda energireserver, lägre motståndskraft mot sjukdomar, ökat missnöje och pessimism, frånvaro och ineffektivitet i arbetet. Pines och Aronsson (1988) definierar utbrändhet som ett tillstånd av känslomässig och psykisk utmattning som orsakats av långvarig involvering i känslomässigt krävande situationer. Maslach och Leiter (1997) diskuterar utbrändhet som ett systematiskt bortkopplande av en persons sanna jag och dennes förväntningar på arbetet i kontrast till den verklighet han eller hon faktiskt upplever i sitt arbete. De definierar utbrändhet som

”Burnout is the index of the dislocation between what people are and what they have to do. It represents an erosion in values, dignity, spirit, and will - an erosion of the human soul.” (Maslach & Leiter, 1997, sid. 24).

Maslach och Leiter menar att det inte är den enskilda människans fel att hon känner sig utbränd, och att en stark påverkan från arbetets omgivning kan antingen motverka eller medverka till utbrändhet. De tar upp sex systemiska källorna till utbrändhet.

1. Arbetsbelastning (överbelastning) 2. Avsaknad av kontroll 3. Otillräcklig belöning 4. Orättvisa 5. Sönderfall av den egna känslan av socialt sammanhang 6. Värderingskonflikt


90

Utbrändhet har i diskussionen om sjukskrivningar i Sverige ofta kopplats till arbetet och individen men det är viktigt att ta hänsyn till flera faktorer för utbrändhet och vägen mot bättre hälsa. Bronsberg och Vestlund (2004) ser helheten och nämner arbetslivet, privatlivet, personligheten och det omgivande samhället som viktiga delar att beakta.

På webbplatsen ”Praktisk medicin” som vänder sig till läkare och sjukvårdspersonal finns Socialstyrelsens förslag till diagnostiska kriterier för utmattningssyndrom. Förslag till diagnostiska kriterier för utmattningssyndrom (Socialstyrelsen):

Samtliga kriterier som betecknas med stor bokstav måste vara uppfyllda.

A. Fysiska och psykiska symtom på utmattning under minst två veckor. Symtomen har utvecklats till följd av en eller flera identifierbara stressfaktorer, vilka har förelegat under minst sex månader.

B. Påtaglig bild av nedsatt psykisk energi dominerar bilden, vilket visar sig i minskad företagsamhet, minskad uthållighet eller förlängd återhämtningstid i samband med psykisk belastning.

C. Minst fyra av följande symtom har funnits i stort sett varje dag under samma tvåveckorsperiod: 1. Koncentrationssvårigheter eller minnesstörningar. 2. Påtagligt nedsatt förmåga att hantera krav eller att göra saker under tidspress. 3. Känslomässig labilitet eller irritabilitet. 4. Påtaglig kroppslig svaghet eller uttröttbarhet. 5. Fysiska symtom som värk, bröstsmärtor, hjärtklappning, magbesvär, yrsel eller ljudkänslighet. 6. Sömnstörning.

Symtomen skall orsaka ett tydligt lidande eller nedsatt funktion i arbete eller annat socialt sammanhang. De får ej vara orsakade av droger, läkemedel eller sjukdom.

Diagnosen utmattningssyndrom kompletteras med ev. förekomst av: - Depressiva symtom (om patienten uppfyller kriterierna för Egentlig depression eller Dystymi skall dessa

diagnoser gälla i stället för Utmattningssyndrom). - Ångestsymtom (om patienten uppfyller kriterierna för Generaliserad ångestsyndrom skall denna diagnos

gälla i stället för Utmattningssyndrom). - Blandad ångestdepressiv bild. - Akut symtombild. - Koppling till arbetslivet.

Orsak: Reaktion på långvarig stress såväl inom privatliv som arbetsliv, utan möjlighet till återhämtning. Som enskild faktor verkar sömnbrist vara viktigast, detta ofta p.g.a. oro inför morgondagen. Normal sömn är 8 timmar även om man kan klara sig med 6-7 timmar sömn under långa perioder.

Källa: Socialstyrelsen (http://www.praktiskmedicin.com/sjukdom.asp?sjukdid=394, åtkomst 2008-09-01)

Friska företag, hälsosamma arbetsplatser och hälsosamt ledarskap I samhället diskuteras ofta den åldrande befolkningen och de konsekvenser en allt äldre befolkning för med sig. Att det blir färre personer som ska försörja fler är ett problem och incitament har upprättats för att få behålla äldre människor längre i arbetslivet, t.ex. rätten att få arbeta till 67 års ålder. Men hur ska vi nå dit? Detta innebär att den ohälsa som finns idag måste reduceras och det måste skapas bättre förutsättningar för människor att långsiktigt klara av sitt yrkesliv med en god hälsa i behåll. Vad kan då en chef göra för att åstadkomma en god arbetsmiljö och goda arbetsförutsättningar – dvs. en hälsosam arbetsplats? Vad utmärker en hälsosam arbetsplats och vilken betydelse har ledarskapet för att den förverkligas? Några exempel på aspekter av detta ges nedan.

Om en hälsosam arbetsplats har en liten andel skadlig stress finns det en hel del från stressforskningen som kan användas. För att förebygga arbetsrelaterad stress förslår t.ex. Lennart Levi (2000) följande åtgärder:


91

• Ge arbetstagaren tillräckligt med tid att utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt • Ge arbetstagaren en tydlig arbetsbeskrivning • Belöna arbetstagaren för en god arbetsprestation • Ge arbetstagaren möjlighet att framföra klagomål och se till att ledningen verkligen beaktar

dem omedelbart • Se till att arbetstagarens ansvar också motsvaras av befogenheter • Tydliggör organisationens mål och värderingar och anpassa dem till arbetstagarens egna mål

och värderingar där det är möjligt • Främja arbetstagarens möjligheter att påverka slutresultatet av sitt arbete och känna stolthet

över resultatet • Främja tolerans, trygghet och rättvisa på arbetsplatsen • Åtgärda skadlig fysisk arbetsmiljö • Identifiera misslyckanden, framgångar och deras orsaker. Identifiera följder av hälsoinsatser

på arbetsplatsen och dra lärdomar av att främja framgångar och undvika misstag genom att stegvis förbättra arbetsmiljön och hälsosituationen

Den s.k. Garudagruppen är kopplad till landstinget i Östergötland och Linköpings universitet och den har bl.a. identifierat friskfaktorer för individer och organisationer och utvecklat metoder mot stressrelaterad ohälsa. I rapporten Trött, stressad eller utbränd? Att möta och förebygga utbrändhet. (Andersson, Brynolfsson, Burlin, Fackmar, Hagman, Hult & Zyra, 2001) påpekas att förebyggande arbete mot utbrändhet är både ett chefs- och ett medarbetaransvar. Gruppen rekommenderar att hänsyn tas till följande faktorer på tre nivåer för ett bra förebyggande arbete kring stressrelaterad ohälsa:

1) Organisation - Tydlig organisation med rimligt antal medarbetare - Tydlig chefsroll - Arbetsmiljöansvar - Utbildning - Sjuk- och arbetsskadestatistik

2) Grupp - Realistiska mål - Personalenkät - Socialt stöd

3) Individ - Introduktion - Planerings- och utvecklingssamtal - Balans - Handledning - Tid för reflektion och återhämtning

Forskningsprojektet Hälsa och framtid pågick under åren 2005-2008 och drevs av Stockholms läns landstings Centrum för folkhälsa, Karolinska institutet och Uppsala universitet (Ahlberg, Bergman, Ekenvall et al., 2008). Fyra delstudier genomfördes där den första var en registerstudie där data sammanställdes för att undersöka om företag med låg långtidssjukfrånvaro skiljde sig från andra företag. Den andra delstudien byggde på intervjuer med chefer och representanter för medarbetarna där det undersöktes vilka faktorer som utmärker friska företag. Forskarna gjorde drygt 200 intervjuer vid 38 privata företag med mer än 75 anställda inom olika branscher över hela Sverige. Hälften av företagen hade en påtagligt låg sjukfrånvaro med den andra hälften låg på genomsnittet. De friska företagen hade ett pågående arbete som genomsyrade företaget och i hög utsträckning var integrerat i en fortgående process. De friska företagen kännetecknades av ett flertal faktorer indelade i fem huvudkategorier och styrkan i dessa relativt de övriga företagen i undersökningen:

1) Ledarskap • Tydligare och mer övergripande ledarskapsfilosofi där både sociala och yrkesspecifika

kunskaper betonades


92

• Bättre utvecklat organisatoriskt stöd till ledarna • Högre grad av internrekrytering till chefstillsättningar. Det bedöms som en viktig merit att

”kunna företaget” och dela ledningens och ägarnas värderingar

2) Kompetensförsörjning • Mer uttryckligt långsiktigt perspektiv när det gäller rekrytering • Tydligare karriärvägar • Större ansträngningar för att de som anställs ska passa in i arbetsgruppen samt acceptera och

bära den rådande företagskulturen • Utbildning ses i högre grad både som kompetenshöjande och som personligt utvecklande

3)Kommunikation • Cheferna har större kännedom om vad som händer i organisationen. De betonar i högre grad

direktkontakt och att även de informella vägarna för kommunikation har betydelse för att utveckla denna kunskap

• Det är mer tillåtet för de anställda att komma med kritik mot cheferna och att peka på missförhållanden inom företaget

• Ledningen delegerar och klarlägger i högre grad det ansvar som ligger på cheferna och har mer utvecklade strategier för återkoppling

4) Delaktighet • Ledningen förväntar sig på ett tydligare sätt att de anställda ska vara delaktiga • Rutiner byggs oftare in för att kontinuerligt förbättra verksamheten genom diskussioner i

arbetsgrupper • Visioner och affärsidéer är oftare väl förankrade i företagets traditioner och värderingar

5) Hälsa och sjukfrånvaro • En större medvetenhet om både långtids- och korttidssjukfrånvarons omfattning • En större medvetenhet om arbetets roll för sjukfrånvaron • En större omfattning av strategier och policys med tydligare ansvarsfördelning för arbetet med

hälsa och sjukfrånvaro

I en tredje delstudie skickades enkäter ut till företagsledningar för ett större antal företag och forskarna undersökte även om rehabiliteringsrutiner kan ha bidragit till att vissa företag hade färre långtidssjukfrånvarande personer. I en av de längsta longitudinella studierna som genomförts i Sverige, HAKuL-projektet ”Hållbar Arbetshälsa i Kommuner och Landsting” har hälsoläget hos 9 000 anställda inom fem kommuner och fyra landsting kartlagts av en forskargrupp på Karolinska Institutet under åren 1999-2004 (HaKul-projektet, 2002; 2004). Forskningen fokuserade på hälsa, livsstil, arbetsförhållanden och arbetslust hos de anställda. Målen var att klargöra vilka faktorer som på sikt kan stärka arbetshälsan och det långsiktiga välbefinnandet och genomföra och stödja tidig rehabilitering av medarbetare med försämrad arbetsförmåga. Forskarna riktade in sig på sjukdomar i rörelseorganen, hjärt-kärlbesvär, astma och rökrelaterade sjukdomar i lungor och luftrör samt psykiska eller stressrelaterade diagnoser i samband med smärta. Syftet var att studera sambanden mellan de faktorer i och utanför arbetet som har framkallat sjukskrivning och att urskilja olika sjukskrivningstendenser. Forskarna samlade vid tre tillfällen in data om alla deltagare som hade varit sjukskrivna minst 28 dagar, sammanlagt 1 483 personer. Många av de organisationer som deltog i studien saknade en samlad syn på sjukfrånvaron och upparbetade strukturer när projektet startades. Under projekttiden arbetade de med detta och upprättade hälsobokslut och nya rapporteringsmodeller för dem som hade ansvar för arbetsmiljö och ledning. För arbetsplatsen var det viktigt att de förhållanden som erbjöds gjorde det möjligt för individen och gruppen att behålla arbetsmotivation och hälsa. Viktiga faktorer som angavs för detta, liksom i rapporten (HaKul-projektet, 2004, sid. 9-10), var att

• arbetsgruppen och individen har inflytande och ansvar över arbetet och dess planering • det finns möjligheter att diskutera och gemensamt genomföra de förändringar som ständigt är


93

aktuella i modernt arbetsliv • enbart väl motiverade omorganisationer äger rum och att en konsekvensanalys av vidtagna

åtgärder görs • ledarskapet blir möjligt att utöva på ett bra sätt • målformuleringen för arbetet är tydlig och känd för alla • den fysiska belastningen blir så anpassad som möjligt genom ett omväxlande arbete där

skadliga belastningar minimeras • arbetets krav och individens kompetens överensstämmer • det sociala klimatet är positivt och tendenser till mobbning och utfrysning tidigt

uppmärksammas och åtgärdas • varje arbetstagare och chef får uppmärksamhet och feedback för sin arbetsinsats • rehabiliteringsarbetet fungerar snabbt, professionellt och efter givna strukturer • möjligheter till en väl avpassad friskvård finns och uppmuntras • vidareutbildning kontinuerligt erbjuds till alla arbetstagare • stödfunktioner, som företagshälsovård och friskvård, är välbemannade och kompetenta

Inom projektet har tre modeller tagits fram (HaKul-modellerna – webbplats se referenser) till praktisk hjälp för organisationer, en för strukturerat arbete med sjukfrånvaro, en för arbete med rehabilitering och en för förebyggande arbete. HAKul-modellen för ett strukturerat arbete med sjukfrånvaro Som ett led i att bättre strukturera arbetet med sjukfrånvaron finns ett förslag till en modell som hjälp för arbetsledare och chefer. Modellens personalrelaterade mått bör uppdateras månatligen. Följande arbetsgång med dokumentation av svaren på frågorna föreslås:

• Definiera varje arbetsgrupp på en arbetsplats och vem som är dess chef. • Hur många sjukdagar finns i respektive arbetsgrupp/månad? • Hur många är sjukskrivna? • Hur länge har de varit sjukskrivna? • Hur många har upprepad korttidssjukfrånvaro? • Hur många har gått över 28-dagarsgränsen? • Ta in dessa 28-dagarsfall i rehabutredningen enligt HAKuL:s rehabmodell (se nedan) oavsett

hur och varför de är sjukskrivna (undantagna är de med graviditetskomplikationer och svårt cancersjuka).

• Skapa rutiner som verkligen fungerar för kontakt mellan arbetsplats och sjukskriven under sjukskrivning och vid återgång i arbete.

• Öppna enkla kontaktvägar mellan rehabansvariga på personalsidan och lönekontoret för statistikrapportering.

• Involvera högre chefer. • Skapa tydliga rapportvägar.

HAKul-modellen för rehabilitering innebär följande arbetsgång:

• Arbetsledaren anmäler personer som har varit sjukskrivna 28 dagar i följd till företagshälsovården.

• Sjuksköterskan på företagshälsovården ringer upp den sjukskrivne och kallar till teambedömning, såvida det inte finns starka skäl emot.

• Ett multidisciplinärt team gör sin bedömning, oftast både läkare, sjukgymnast och beteendevetare.

• Företrädare från företagshälsovården, arbetsledaren och en representant från försäkringskassan har ett rehabiliteringsmöte med den sjukskrivne.

• En åtgärdsplan/rehabiliteringsplan formuleras. Målsättningen och planen dokumenteras. • Sjukskrivna som behöver en intensifierad extern rehabilitering identifieras. • Rehabilitering genomförs. • Uppföljning sker efter rehabiliteringens genomförande samt under minst ett år därefter.


94

HAKul-modellen för förebyggande arbete

Modellen lyfter fram vikten av att arbetet utgår från de problem som finns, att arbetet måste förankras och att verksamheterna måste ta tillvara den kraft och kompetens som finns hos de anställda. Modellen är tänkt att fungera som ett stöd till arbetsplatser där det inte fungerar optimalt och som har svårt att komma igång med ett systematiskt preventivt arbete. Frågeformulär till de anställda har ofta använts i verksamheten för att beskriva arbetsförhållanden, men informationen har inte tagits till vara. Även statistiska data om sjukskrivningar brukar finnas, men tillgängligheten och användbarheten av de siffror som lagts in i systemet är ofta dålig. Ett ofta förekommande problem är att organisationen är otydlig och att en del av de anställda inte har klart för sig vem som är den närmaste chefen och vad chefens arbetsuppgifter och befogenheter är. HAKuL-modellen för förebyggande arbete innebär följande arbetsgång:

• Definiera varje arbetsgrupp på en arbetsplats och vem som är chef för arbetsgruppen. • Ta reda på, med relevanta och anpassade instrument (enkät, intervju, statistik), vad

arbetsgrupperna och ledningen uppfattar som hinder för att verksamheten ska fungera optimalt.

• Återför informationen till arbetsgrupperna. • Ge möjlighet och tid för arbetsgrupperna att analysera situationen och att finna förändrings-

och förbättringsområden. • Ta vara på den gemensamma kraft som finns hos de anställda. • Följ systematiskt upp och utvärdera det som görs.

Månsson (2004a,b) har i några studier utgått från de omorganisationer som har skett den senaste tioårsperioden inom skola och barnsjukvård. Omorganisationerna har enligt undersökningarna medfört att de anställdas förväntningar har blivit svårare att uppfylla vilket har skapat rollkonflikter. När resurserna minskade under 1990-talet blev också chefen mindre synlig. De anställda har ökat sina ansträngningar för att tredje person inte ska bli lidande vilket har lett till stress och otillräcklighetskänslor och negativt påverkat fritiden.

Ingrid Tollgerdt-Andersson har bl.a. undersökt hur ledarskapet påverkar sjukfrånvaron hos 450 anställda inom hemtjänsten och äldreomsorgen i Göteborg (Tollgerdt-Andersson, 2005). Med hjälp av enkäter och intervjuer jämförde hon arbetsplatser med hög respektive låg sjukfrånvaro. Syftet var att studera om det fanns skillnader i ledarskap, tydlighet, styrning och organisation, i psykosocialt relaterade aspekter och hur arbetsplatserna arbetar för att undvika ohälsa. Det visade sig att sjukfrånvaron var lägre på arbetsplatser med fler heltidsanställda. Heltidsanställda hade generellt också en betydligt positivare inställning till arbete, relationer och sin närmaste chef. Tollgerdt-Andersson menar att det troligen utvecklas en större samhörighet, kunskap och förståelse för den som tillbringar mer tid på arbetet. Utbildning var en annan faktor som skilde grupperna åt, där högre utbildning kopplades till låg sjukfrånvaro. Ålder och civilstånd var andra externa faktorer där ensamstående och äldre hade högre sjukfrånvaro.

Figur 19. Sammanfattning av ledarskapet inom arbetsplatser med låga respektive höga

Chefer där sjukfrånvaron är hög

• Vill vara till för medarbetarna, se alla • Delaktighet och att få personalen med

sig är centralt • Medbestämmande • Demokrati • Vara närvarande • Alla ska ha det bra och vara nöjda

Chefer där sjukfrånvaron är låg

• Målinriktning • Tydlighet • Höga krav • Systematik, ordning och reda • Dokumentation, uppföljning och

utvärdering • Systematiskt delegerat ansvar till flera • Jobbar mycket med den egna

utvecklingen


95

sjukskrivningstal inom äldreomsorg och hemtjänst (Tollgerdt-Andersson, 2005). När det gällde ledarskapet betonade cheferna i grupper med låg sjukfrånvaro liknande aspekter som i grupperna med hög sjukfrånvaro, t.ex. att se och få med sig medarbetarna, att få dem att växa och utvecklas. Men chefsgruppen med låg sjukfrånvaro la också en stor vikt vid uppdraget, målinriktning, tydlighet och kravställande. Är det kanske otydlighet som skapar oro och osäkerhet på samma sätt som rollosäkerhet har kopplats till stress?

Det var dock liten eller ingen skillnad mellan hur medarbetarna beskrev sin egen tillfredsställelse med arbetsrelaterade faktorer och sin närmaste chef, där de generellt sett var ganska nöjda. Detta resultat ifrågasätter därför hypotesen om att det finns en koppling mellan arbetstillfredsställelse och sjukfrånvaro. Andra studier har också visat att det inte är självklart att det finns ett samband mellan tillfredsställelse och produktivitet (t.ex. Iffaldano & Muchinsky, 1985). Tollgerdt-Andersson menar att detta ger stöd för att sambandet med sjukfrånvaron mera är en fråga om chefens inställning, krav och värderingar än hur trevligt medarbetarna tycker sig ha på arbetsplatsen. Hon ger en sammanfattning över de olika sätten att utöva ledarskap som kom fram i de olika grupperna (Figur 19) och sammanfattar kännetecknen för arbetsplatser med låga sjukskrivningstal (Figur 20).

Figur 20. Kännetecken för arbetsplatser med låga sjukskrivningstal inom äldreomsorg och hemtjänst (Tollgerdt-Andersson, 2005). I en sammanfattning av SALTSA-projektet (Dilschmann, 2006), ett samarbetsprogram för arbetslivsforskning i Europa som stöds av Arbetslivsinstitutet, LO, TCO och SACO, beskrivs ledarskapets påverkan på hälsa – både det som är hälsofrämjande och det som inte befrämjar hälsa (sid. 10-11). Ett ledarskap som främjar arbetstillfredsställelse och hälsa utmärks av att

• chefen visar omtanke om sina medarbetare, • chefen möjliggör för medarbetarna att ha kontroll över arbetsmiljön, möjliggör självkontroll,

autonomi och skapar förutsättningar för delaktighet, • chefen inspirerar medarbetarna att se till den högre meningen i arbetet, • chefen tillhandahåller intellektuell stimulans, • chefen är karismatisk, • chefen tillhandahåller struktur när det behövs, särskilt i pressade situationer.

Ett ledarskap som inte främjar arbetstillfredsställelse och hälsa utmärks av att

• chefen inte visar omtanke om sina medarbetare, • chefen tillhandahåller instruktioner utan att visa omtanke, eller undandrar medarbetare möjlighet

till delaktighet och egenkontroll,

Chefer • Är trygga i sitt ledarskap • Vågar säga nej och lita till egna

prioriteringar • Ställer tydliga och höga krav, har

klara regler och konkreta mål • Har tilltro till egen förmåga och egen

möjlighet att påverka • Har gott självförtroende • Har noggrann kontroll och överblick

över verksamheten • Ger frihet under ansvar • Delegerar med tydliga krav och följer

upp systematiskt

Medarbetare • Fler jobbar heltid • Fler är sammanboende • Har högre utbildningsnivå • Har variation i jobbet • Är nöjda med arbetsuppgifterna • Får använda sin kompetens

Arbetsplatser med låga sjukskrivningstal


96

• chefen uteslutande tillämpar ett uppgiftsorienterat ledarskap, • att chefen tillämpar en låt-gå-mentalitet, inte relaterar till medarbetare och inte intresserar sig för

hur arbetet framskrider och utförs. I en rapport från Arbets- och miljömedicin ”Att skapa en hälsofrämjande arbetsplats inom vård och omsorg” (Backman, Leijon, Lindberg, Pernold & Pettersson, 2002) diskuteras hur ohälsa ska förebyggas och det systematiska arbetsmiljöarbetet utvecklas. Författarna menar att förändringsarbete mot hälsofrämjande arbetsplatser vilar på två ben – det ena är det som är systematiskt och tydligt i processen och det andra är samverkan. De framgångsfaktorer som lyfts fram för en hälsofrämjande arbetsplats inom vård och omsorg är:

• Tydliga, realistiska och konkreta mål • Ledningens stöd och medverkan • De anställdas inflytande • Ett tillåtande klimat • Tid och resurser • Kontinuitet

Dessa faktorer hänger dessutom samman med aspekter som är viktiga för att en organisation ska kunna arbeta med utvecklings- och förbättringsarbete i mer generell mening – där inriktningen kan ligga på effektivitet, kvalitet eller arbetsmiljö – i bästa fall en kombination av dessa tre (Nyström, 2007).

Chefers hälsa och välbefinnande Chefernas arbetsförhållanden och arbetsroll har berörts på olika sätt liksom ett antal aspekter som allmänt påverkar arbetstagares hälsa, arbetstillfredsställelse och välbefinnande. Men vad vet vi om chefernas egen situation när det gäller hälsa och välbefinnande?

Skagert, Dellve, Eklöf, Ljung Pousette och Ahlborg (2004) har undersökt ledarskap och stress i politiskt styrd verksamhet. Syftet med deras studie var att öka kunskapen om chefers stressbelastning. Tjugoen chefer (11 kvinnor och 10 män) från tre sjukhus och Försäkringskassan i Västra Götalands län deltog i studien som baseras på intervjuer. Chefernas stressbelastning orsakades av formella krav och hård styrning samt informella krav, brist på stöd och möjlighet till tillitsfull kommunikation. Belastningen uppifrån dvs. från den politiska styrningen och högre chefsnivåer rörde främst

att klara mer med mindre resurser strukturförändringarnas påverkan på utförandet av verksamhetens uppdrag bristande styrning och samordning att vara med på mycket – lojal i beslut och genomförande att vara ensam

Stressbelastning från personalen som cheferna ansvarade för rörde instabil personalsituation de anställdas undertryckta frustration brist på efterfrågad kompetens hos personal bristande förtroende i relationen med personal att vara tillgänglig för personalen

När det gäller chefernas hantering av psykosociala arbetsmiljöproblem tycker de själva att de agerar som stötdämpare, relaterat till sina upplevelser av formella och informella krav, hård styrning med brist på stöd och tillitsfull kommunikation. Här försökte cheferna balansera dessa faktorer genom att själva försöka vara en stabiliserande faktor. Chefernas förhållningssätt till det egna ansvaret för verksamhetens arbetsmiljöproblem karakteriserades av att de balanserade arbetets betydelse i ett livsperspektiv, dvs. chefsrollen i förhållande till det övriga livet. Det handlade om identitet, integritet och förmåga att distansera sig i förhållande till chefsansvaret. Att ledarrollen och det egna naturliga sättet att vara gick hand i hand var viktigt. Identiteten som ledare gav ett personligt, moraliskt ansvar


97

vid balansering av krav och resurser i verksamheten. Genom att tillskriva sin chefsroll stor existentiell betydelse så behöll cheferna den personliga integriteten. De kunde både acceptera och distansera sig från ansvaret om fritiden gav möjlighet till både ett balanserande och ett distanserande. Stressbelastningen både uppifrån och nedifrån ansåg cheferna skapa låsningar för lösningar på centrala problem med instabil personalsituation, krav på aktivitet och känslan av ensamhet i rollen. Författarna ger följande råd för en balans i ledarskapet: individuell ledarutveckling som kombineras med förbättringar i ledningssystem och ledningsprocesser – t.ex. socialt stöd i vardagsarbetet, nätverk mellan chefer och förbättrad horisontell och vertikal kommunikation om vardagsproblem.

Diskussion Denna genomgång kan inte täcka detta stora forskningsområde utan bara ge en liten inblick i några olika områden. Bredden och djupet i denna forskning inbegriper också olika ämnesområden som medicin, psykologi och sociologi liksom olika forskningsparadigm med allt från experimentell forskning, främst med individfokus, till mer öppen och explorativ kvalitativ forskning. Forskningen inom området som rör arbetsrelaterad ohälsa har dock länge haft fokus på individen. Den våg av utbrändhet som inträffade i början av 2000-talet intensifierade forskningen om stress och utmattningsdepression. På senare tid har forskarna också funderat mer över vad som utmärker hälsofrämjande ledarskap och organisationer och ”nya” begrepp som friskfaktorer, friska företag och hälsosamma företag har tagits i bruk. Mycket av forskningen bygger dock på självrapporteringar av olika slag, och i många studier utgör enkäter den viktigaste informationskällan. Här kommer nu en allt större komplexitet i design och mätning för att fånga mångdimensionaliteten och dynamiken på dagens arbetsplatser. Individen sätts in i ett sammanhang där sociala, organisatoriska och samhälleliga faktorer påverkar.

Många undersökningar har kommit fram till att ledarskapet är viktigt för goda och hälsosamma arbetsplatser. Lite större variation och osäkerhet råder när det gäller mer specifikt vad det är i ledarskapet som är viktigt för att åstadkomma dessa goda arbetsplatser. Än svårare blir då kopplingen till vad arbetsgivaren eller högre organisatoriska nivåer ska fokusera på eller förändra för att nå hälsoeffekter via chefer. Här förekommer uppfattningar byggda på forskning och normativa råd byggda på egna erfarenheter och/eller värderingar.

Arbetsmiljöforskningen har haft svårt att påverka och åstadkomma någon reell förbättring av arbetsmiljön, särskilt inte av den psykosociala arbetsmiljön. Kanske har forskningen alltför ensidigt riktat in sig mot arbetsmiljön och inte kopplat den till andra områden? Under 2007 har en grupp nordiska forskare tagit ett initiativ för att förena forskning från områden som sysslar med effektivitet (t.ex. lean production), kvalitet och arbetsmiljö genom att forma ett nordiskt forskarnätverk för forskning inom vård och omsorg (NOVO se webbplatsen http://www.stressmedicin.com/). Denna riktning kommer troligen att behövas för att greppa komplexiteten inom en organisation när det gäller arbetsmiljö, ledarskap, hälsa och prestation. Detta gäller speciellt för att designa olika organisatoriska lösningar och förbättringar där forskarna inte ensidigt kan rikta in sig på ett område utan att ta hänsyn till annat som sker inom organisationen. Här behöver flera krafter inom organisationen samverka för att dra åt samma håll.

Varför har det då forskare fokuserat så på ett hälsosamt arbetsliv under den senaste tidsperioden? Ett hälsosamt arbetsliv för vem? Är det främst för att värna om den enskilda individens utveckling, eller om folkhälsan, om statens intressen, om fackföreningarnas fokusområden och/eller om organisationernas konkurrenskraft och prestation? Många aktörer perspektiv och agendor finns representerade – och forskarna får vara observanta när de går genom alla skrifter, beslut och rekommendationer. En förståelse för sammanhang och samband inom arbetsmiljöområdet utgör dock grunden för test av innovativa lösningar och åtgärder för att se om de får gynnsamma effekter. Här blir det genast svårare att följa enskilda satsningar och urskilja kausala samband och modererande faktorer.

Är då hälsosamma företag något att sträva mot och lägga energi på? Är hälsosamma företag mer framgångsrika och effektiva? Dennis Jaffe (1995) ger flera exempel på hur organisatoriska förändringar som leder till icke-hierarkiska, stödjande, flexibla strukturer med hög grad av inflytande, vinstdelning, auktoritet att skapa policys, ansvar och empowerment kan leda till stora förbättringar i


98

både moral och effektivitet. Forskningen om arbetsmiljö och stress verkar också påvisa viktiga positiva effekter av en god arbetsmiljö och ett gott ledarskap – men hur detta verkligen ska åstadkommas är en helt annan fråga och här finns inga universalrecept som passar alla organisationer och situationer.

Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation

1) Hur vet vi hur tillståndet för arbetsmiljön för olika grupper inom vår organisation ser ut? Hur får vi och hur sprider vi information och feedback?

2) Hur väl stämmer de framgångsfaktorer och råd som har angetts för en hälsofrämjande organisation in på vår organisation? Är det något vi borde åtgärda eller utveckla?

3) Hur identifierar vi risker för ohälsa hos chefer inom vår organisation? 4) Hur arbetar vi preventivt för att förebygga ohälsa inom organisationen? 5) Hur får vi cheferna att utöva ett hälsofrämjande ledarskap? Vilket stöd behöver de för detta? 6) Hur fungerar vårt rehabiliteringsarbete för anställda och chefer? Utvecklingsmöjligheter?

Referenser Ahlberg, G., Bergman, P, Ekenvall, L., Parmsund, M., Stoetzer, U., Waldenström, M., & Svartengren M. och

HoF study group. (2008). Tydliga strategier och delaktiga medarbetare i friska företag. Forskningsrapport – delstudie 2 inom Hälsa och framtid – ett forskningsprojekt om långtidsfriska företag. Karolinska institutet, Uppsala universitet och Centrum för folkhälsa inom Stockholms läns landsting.

Andersson, I., Brynolfsson, I., Burlin, L., Fackmar, B., Hagman, B., Hult, B. & Zyra, G. (2001). Trött, stressad eller utbränd? Att möta och förebygga utbrändhet. Rapport, Landstinget i Östergötland & Linköpings universitet.

Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur. Astvik, W., Mellner, C., & Aronsson, G. (2006). På väg - En kvalitativ studie av långtidssjukskrivning, arbete

och rörlighet. Arbetslivsinstitutet, Arbete och hälsa. Backman, L., Leijon, O., Lindberg, M., Pernold, G. & Pettersson, I-L. (2002). Att skapa en hälsofrämjande

arbetsplats inom vård och omsorg – en kunskapssammanställning. Rapport från Arbets- och miljömedicin 2002:2, Stockholm.

Bakker, A. B., Killmer, C. H., Siegrist, J., & Schaufeli, W. B. (2000). Effort-reward imbalance and burnout among nurses. Journal of andvanced nursing, 31, 884-891.

Beehr, T. A., & Glazer, S. (2005). Organizational role stress. I J. Barling, E. K. Kelloway, & M. R. Frone (Eds.), Handbook of work stress (89-112). Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

Billeter-Koponen, S. & Fredén, L. (2005). Long-term burnout and patient-nurse relations: Qualitative interview study about nurses´experiences. Scandinavian Journal of Caring Science, 19, 20-27.

Bronsberg, B. & Vestlund, N. (1997). Nya: Bränn inte ut dig. Forum. Coffey, M. & Coleman, M. (2001). The relationship between support and stress in forensic community mental

health nursing. Journal of Advanced Nursing, 34, (3),397-407. Cooper, C., & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: A review of the literature relating to coronary

heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, 49(1), 11-28. Cooper, C. & Payne, R. (1988). Causes, coping and consequences of stress at work. Chichester and New York:

Wiley. Cox, T. (1988). ”Editorial: Cognitive science, occupational stress and organizational health” Work and stress, 2

(3), 193–198. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, E.B. (2000). A model of burnout and life satisfaction

among nurses. Journal of Advanced Nursing, 32, (2), 454-464. Dilschmann, A. (2006). Omtanke och struktur – om ledarskap och medarbetarnas hälsa. Rapport från SALTSA,

ett samarbetsprogram för arbetslivsforskning i Europa. Arbetslivsinstitutet, LO, TCO och SACO. Edwards, D., Burnard, P., Hannigan, B., Cooper, L., Adams, J., Juggessur, T., Fothergil, A. & Coyle, D. (2006).

Clinical supervision and burnout: the influence of clinical supervision for community mental health nurses. Journal of Clinical Nursing 15, 1007–1015.

Fox, M. L., Dwyer, D. J., & Ganster, D. C. (1993). Effects of stressful job demands and control on physiological and attitudinal outcomes in a hospital setting. Academy of Management Journal, 36, 289-318.

Frankenhaeuser, M. & Ödman, M. (1992). Stress en del av livet. Stockholm: Brombergs Bokförlag AB.


99

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: A test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.

HAKul-projektet. (2002). Hållbar arbetshälsa i kommuner och landsting, HAKuL, sammanfattande lägesrapport i december 2002. Karolinska institutet Institutionen för klinisk neurovetenskap, Sektionen för personskadeprevention.

HAKul-projektet. Karolinska institutet. (2004). Hållbar arbetshälsa i kommuner och landsting, HAKuL, Slutrapport. Karolinska institutet Institutionen för klinisk neurovetenskap, Sektionen för personskadeprevention.

Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review, 46, iss. 1, 53-62.

Hyrkäs. K., Appelqvist-Schmidlechner, K. & Haataja, R. (2006). Efficacy of clinical supervision: influence on job satisfaction, burnout and quality of care. . Journal of Advanced Nursing, 55:4, 521-535.

Iffaldano, M. T. & Muchinsky, P., M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta analysis. Psychological Bullentine, 97, 251-273.

Jaana, K., Lamminpää, A., Liira, J. & Vainio, H. (2008) Leadership, job well-being, and health effects – A systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50 (8), 904-915.

Jaffe, Dennis T. The healthy company: Research paradigms for personal and organizational health. In Sauter, Murphy, & Lawrence (Ed). (1995), Organizational risk factors for job stress. (13-39). Washington, DC, US: American Psychological Association. xii.

James, L., Hater, J., Gent, M. & Bruni, J. (1978). ”Psychological climate: Implications from cognitive social learning theory and interactional psychology” Personal Psychology, 31, 781–813.

Janssen, P.P.M., de Jonge, J. & Bakker, A.B. (1999). Specific determinants of intrinsic motivation, burnout and turnover intentions: A study among nurses. Journal of Advanced Nursing, 29, (6), 1360-1369.

Jenkins, R. & Elliot, P. (2004). Stressors, burnout and social support: Nurses in acute mental health settings. Journal of Advanced Nursing, 48:6, 622-631.

Karasek, R. (1979). ”Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign” Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work, stress, productivity and the reconstruction of working life. USA: Basic Books.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. (3d ed.) New York: Wiley. King, N. 1970, 'Clarification and Evaluation of the Two-Factor Theory of Job Satisfaction', Psychological

Bulletin, 74, no. 1, 18-31. Lazarus, R. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer. Leka, S., Griffiths, A., & Cox, T. (2005). Work-related stress: The risk management paradigm. I A-S. G.

Antoniou, & C. L. Cooper (Red.), Research companion to organizational health psychology (441-454). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.

Levi, L. (2000). Stress och ohälsa. Skandia. Locke, E. (1976). ”The nature and courses of job satisfaction” i Dunnette M (red) Handbook of Industrial and

Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally. Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997). The Truth about Burnout. San Fransisco, CA: Jossey-Bass. Maslach, C. & Leiter M. P. (1999). Sanningen om utbrändhet. Natur och Kultur. Månsson, E. (2006). Att vara nöjd med sitt arbete– vad betyder det? Ur Petersson, Leppänen, Jönsson, &

Tranquist (red) Villkor i arbete med människor - En antologi om human servicearbete. Rapport, Arbetslivsinstitutet Arbetsliv i omvandling 2006:04.

Månsson E (2004a) Dagens lärare – klämd mellan oförenliga krav? Malmö: Arbetslivsinstitutet. Månsson E (2004b) Hur mår vi? En psykosocial arbetsmiljöundersökning inom Barnsjukvården i Lund. Malmö:

Arbetslivsinstitutet. Nevander Friström, L. (1999). Fångad av arbete. Natur och Kultur. Nyström, M. E. (2007). Utvecklings- och förbättringsarbete inom vården – lärdomar från forskning och goda

verksamhetsexempel. Rapport från Sveriges Kommuner och Landsting, Avdelningen för Arbetsgivarpolitik.

Olofsson, B., Bengtsson, C. & Brink, E. (2003). Absence of response: a study of nurses’ experience of stress in the workplace. Journal of Nursing Management, 11, 351-358.

Petersson, H., Leppänen, V., Jönsson, S. & Tranquist , J. (2006). Villkor i arbete med människor - En antologi om human servicearbete. Rapport, Arbetslivsinstitutet Arbetsliv i omvandling 2006:04.

Perski, A. (2000). Utbrändhetens ansikte. FRN. Källa 52. Pines, A. & Aronsson, E. (1988). Career burnout. Causes and cures. New York, London: The Free Press. Rafferty, A.M., Ball, J., & Aiken, L.H. (2001) Are Teamwork and Professional Autonomy Compatible, and do

they Result in Improved Hospital Care? Quality in Health Care 10 (Suppl 2), 32-37


100

Rafnsdottir, G. L., Gunnarsdottir, H. K., & Tomasson, K. (2004). Work organisation, wellbeing and health in geriatric care. Work, 22, 49-55.

Rizzo, J., House, R. & Lirtzman, S. (1970). ”Role conflict and ambiguity in complex organizations” Administrative Sciences Quarterly, 15, s 150–163.

Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. Lund: Studentlitteratur. Siegrist, J. (1996). ”Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions” Journal of Occupational

Health Psychology, 1 (1), 27–41. Skagert K, Dellve L, Eklöf M, Ljung T, Pousette A, Ahlborg, G Jr. (2004). Ledarskap och stress i politiskt styrd

verksamhet. Balanserade förhållningssätt och strategier. ISM-rapport 1. Institutet för stressmedicin. Spector , P. (1986). ”Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and

participation at work” Human Relations, 39 (11), 1005–1016. Sundin, L., Bildt, C., Lisspers, J., Hochwälder, J., & Setterlind, S (2006) Organisational factors, individual

characteristics and social support: What determines the level of social support? WORK: A Journal of Prevention, Assessment, & Rehabilitation, 27(1), 45-55.

Tollgerdt-Andersson, I. (2005). Ledarskap och sjukfrånvaro. Rapport, FoU i Väst, Göteborgsregionens kommunalförbund.

van Vegchel, N., de Jonge, J., Bosma, H. & Schaufeli, W. (2005). ”Reviewing the effortreward imbalance model: Drawing up the balance of 45 empirical studies” Social Science & Medicine, 60 (5), 1117–1131.

Veninga, R., & Spradley, J. (1981). The work/stress connection: how to cope with job burnout. Boston, MA: Little, Brown.

Warr, P. (2005). Work, well-being, and mental health. I J. Barling, E. K. Kelloway, & M. R. Frone (Eds.),Handbook of work stress (547-573). Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.

Watson, D., & Pennebaker, J. W. (1989). Health complaints stress and distress: exploring the central role of negative affectivity. Psychological Review, 96, 234-254.

Övriga källor HaKulModellerna Åtkomst 20071030: http://www.ammuppsala.se/hakul/PDF/HAKuL-modellerna%20030121.pdf


101

DEL VI – Chefsuppdragets relation till genus, mångfald, ålder och socialt ansvar

Chefsuppdraget ur ett genusperspektiv

Genusforskning är ett stort område, och olika aspekter kopplade till gender, arbete och ledarskap är både spridda över många discipliner och omfattande. Nedan redovisas ett antal exempel utan anspråk på att vara heltäckande. Tolkningar av forskningsresultat inom genusforskning och ledarskap är svåra bl.a. eftersom en del studier fokuserar på beteenden och andra på attityder, en del forskare fokuserar på likheter och andra på skillnader mellan könen (Thylefors, 1991). Det finns alltså en risk att forskarens antaganden och fokus färgar av sig på resultat, vilket inte är unikt för detta område men dock något mer känsligt.

Områden som stått i fokus för genusforskningens intresse för ledarskap är t ex förklaringar till det låga antalet kvinnor på chefsbefattningar och avsaknaden av kvinnor i högre chefspositioner, eventuella skillnader mellan kvinnors och mäns ledarstilar, om det finns speciella hinder som gör att kvinnor inte når chefspositioner eller om kvinnor är orienterade mot andra saker än att göra chefskarriär (Alvesson & Billing, 1999). I en historisk genomgång av forskningen inom genus och arbete visar sig några övergripande aspekter (Pettersson, 2001, 2002). Bland annat framkommer det att mäns och kvinnors ledarstilar sannolikt inte skiljer sig åt utan att det är mer troligt att det är organisationsstrukturer som påverkar hur chef- och ledarskapet utformas. Att det finns likheter mellan män och kvinnor i chefsställning kan visa sig på olika sätt. Inom arbetsmiljöforskningen var t.ex. skillnaden mellan manliga och kvinnliga chefer (på de tre högsta organisatoriska nivåerna) när det gäller copingstrategier vid stress mindre än mellan kvinnor och män generellt när fem länder jämfördes (Bernin, Theorell, Cooper, Sparks, Spector, Radhakrishnan & Russinova, 2003). Att chefskapet kan vara en viktigare parameter än kön vid identifikation av positiva arbetsmiljöfaktorer visade sig också i en studie av kvinnliga och manliga läkare i chefsposition (Jansson Von Vultée, 2004). Chefskapet i sig, oavsett kön, var för läkarna förknippade med en rad fördelar ur ett organisatoriskt och professionellt hälsoperspektiv.

Det mesta av ledarskapsforskningen har genomförts inom den privata sektorn och ofta på högre chefsnivåer. Vid studier av ledarskap ur ett genusperspektiv inom de privata och offentliga sektorerna har den offentliga sektorn visat sig innebära en något mer positiv miljö för kvinnliga chefer. Dock påpekar Pettersson (2001, 2002) att kunskapen brister om de lägre organisationsnivåerna samt om ledarskap och genus inom den offentliga sektorn. Där finns det utrymme för kompletterande teoriutveckling. Även män och manlighet har på senare tid kommit i fokus för studier inom ledarskaps- och organisationsforskningen (Collinson & Hearn, 1996). I två forskningsöversikter har också antalet kvinnor i ledarpositioner visat sig öka (Eagly & Carli, 2003; Stelter, 2002) även om det går långsammare på högre nivåer. Framtidens chef kommer dock troligen i större utsträckning än idag att vara en kvinna, vilket för med sig olika konsekvenser för företag och organisationer. Det pågår även enligt Eagly och Carli en gradvis förändring av ledarstereotypier i en riktning som bättre stämmer överens med kvinnliga könsroller, vilket kan minska rollkonflikterna för kvinnliga chefer. Det är dock vanskligt att feminisera ledarskapet eftersom det endast riskerar att förstärka genusstereotypier och skapa nya normativa standarder som kan verka hindrande för chefskapet (Billing & Alvesson, 2000). Genusneutrala organisationer kan skaffa sig ett försprång genom att söka chefsaspiranter mot en bredare bakgrund– vilket också kan innefatta öppenhet för kulturella och åldersmässiga aspekter. Här finns forskning som undersökt organisationer med större jämställdhet för att dra lärdomar av deras lösningar (se t.ex. Blomqvist, 1994; Drejhammar, 1998). Inom den privata sektorn år 2004 var 22 procent av cheferna kvinnor medan den offentliga sektorn hade 56 procent

Vilken roll spelar genus och mångfald för mitt

chefsuppdrag?


102

kvinnliga chefer. För det offentliga området var 61 procent av cheferna kvinnor inom kommunerna, 35 procent inom staten och 50 procent inom landstingen (SCB, 2006). Här följer ett utdrag från några olika områden och exempel på studier. Kvinnliga och manliga chefers karriärer. Berg (2000) undersökte hur 65 kommuner hade organiserat sin verksamhet och intervjuade sedan kommunala mellanchefer över hela Sverige. Fokus låg på köns- och organisationsstruktur. På högre nivåer var männen i majoritet medan mellancheferna oftast var kvinnor. Gemensamt för de intervjuade kvinnliga cheferna var att de inte hade för avsikt att göra karriär – att ha karriärframgång som mål ansågs inte vara legitimt. Den platta organisationsstrukturen inom kommunerna fungerade som ett hinder för karriären då få möjligheter för avancemang gavs och kvinnorna upplevde också få möjligheter att göra karriär. Vilket kön som har bäst möjligheter att avancera när det är i minoritet inom kvinno- respektive mansdominerade yrkesområden råder det lite olika uppfattningar om mellan forskare (se t.ex. Hultin, 2003; Kater, 1977). Olikheter kan bl.a. bero på nationella, kulturella, tidsmässiga, sektors- och yrkesmässiga faktorer. Studier i Sverige visar också på olika uppfattningar. Det har visat sig att kvinnor stöter på de största hindren på de lägre nivåerna i yrkeshierarkin i både den privata och den offentliga sektorn och att dessa hinder försvagas längre upp i hierarkin (Bihagen & Ohls, 2006). Andra undersökningar lägger det s.k. glastaket högre upp i hierarkin (Albrecht, Bjorklund & Vroman, 2003).

I en SACO-rapport från 2008 (Krafft, 2008) sammanfattas två undersökningar av skillnader mellan kvinnors och mäns syn på ledarskap och karriär. Slutsatserna baseras dels på en enkät som besvarades av 1022 slumpmässigt utvalda högutbildade SACO-medlemmar, dels på en undersökning av kvinnligt ledarskap som gjordes med hjälp av fokusgruppsintervjuer med 50 kvinnliga chefer. Enkäterna visade ingen större skillnad mellan mäns och kvinnors vilja att leda, deras synsätt eller karriärambitioner. De intervjuade kvinnliga cheferna ansåg att mod var en kvalitet som arbetsgivare eftersträvade vid rekrytering och de hade funnit det nödvändigt att träna denna egenskap. De beskrev det egna valet att bli chefer som en vilja att påverka och kunna förändra. De hade också haft tillgång till en rollmodell eller mentor, och många vittnade om att deras karriär hade möjliggjorts sedan en manlig överordnad hade uppmärksammat deras kompetens. Kvinnliga chefer får även de traditionella statussymbolerna när de når sina ledande positioner, men de blir mer sällan erbjudna den service och det stöd som de tycker skulle vara optimalt. Det är inte ovanligt att kvinnliga chefer är sina egna sekreterare fastän administrativt stöd kan vara lika viktigt som tillgång till tjänstebil. Praktisk assistans för att klara vardagslivet är inte vanligt och kvinnliga chefer ställer sällan krav på detta. Det fanns inga skillnader när det gäller mäns och kvinnors syn på vad som skapar en god arbetsplats. Inte heller skiljde de sig åt när det gällde att vikta privatliv och arbetsliv. De skillnader som fanns tolkades som baserade på att kvinnors organisationsrelaterade attityder var mer kollektivt fokuserade medan män prioriterade mer från en individualistisk ståndpunkt. Kvinnor värderade arbetsplatsens kollegiala samvaro mer än män. De tyckte i högre utsträckning än män att dokumentation och utvärdering var viktigt liksom att överordnade la märke till deras prestation. Män fokuserade mer på specifika arbetsuppgifter medan kvinnorna såg mer till det totala arbetsutförandet – vilket borde stämma väl med ledarens uppgift. Män och kvinnor startar också från olika plattformar, män från en snävare syn på ansvar som gradvis vidgas, kvinnor från en kollegial samvaro vilken måste minskas då beslut kräver att viktiga professionella frågeställningar får läggas åt sidan för en prioritering av olika arbetsoperationer.

Ivarsson (2001) undersökte könsrelaterade hinder för kvinnliga chefers karriärambitioner och beskriver de två ideologiska perspektiv som finns i samhället: det interna perspektivet med person- och individcentrerade förklaringar och det situationsbundna och externa perspektivet med förklaringar kopplade till sociala och organisatoriska strukturer. Hon fann i sin studie av chefer inom Arbetsmarknadsverket att för den grupp kvinnor som gjort karriär inom verket var den främsta framgångsfaktorn en traditionell, instrumentell personlighetsfaktor i motsats till en relationell faktor. Den instrumentella faktorn kopplas oftare till maskulina och den relationella till feminina personlighetsaspekter. Det verkar också vara viktigare för kvinnor med utbildning vad gäller karriärmöjligheter (Granqvist & Persson, 2004). Könsfördelning på chefspositioner och rekrytering av chefer. I en intervjustudie av rekrytering och befordran av manliga och kvinnliga chefer hos de allmännyttiga bostadsföretagen behandlas frågor om


103

den manliga dominansen på de högre chefsbefattningarna (Avotie, 2004). Forskning har tidigare förklarat att orsaken till att kvinnor inte rekryteras till chefspositioner i högre utsträckning kan relateras både till utbudet och till efterfrågan på kvinnliga chefsaspiranter. Utbudet av chefskandidater i denna studie begränsades främst av bristen på tekniskt kunniga kvinnor och av att många kvinnor var ambivalenta inför ett chefsarbete. Efterfrågan på kvinnliga chefer påverkades främst av könet på de personer som gjorde urvalet samt den praxis som tillämpades vid rekryteringsprocessen. De kvinnliga cheferna påtalade den betydelse deras chefer hade haft för deras karriärutveckling genom att vara förebilder och inspiratörer och genom att visa tilltro. För kvinnorna hade det spelrum som deras chefer hade gett dem inneburit möjligheter till självständighet, ökat ansvar och professionell utveckling. Männen lyfte inte upp sina chefer på samma sätt som kvinnorna utan såg dem i högre utsträckning som bollplank än som förebilder. Författaren drar slutsatsen att arbetslivets organisationer inte bara påverkar efterfrågan utan också i hög grad utbudet av kvinnliga chefer. Likheter och skillnader i kvinnliga och manliga chefers arbetsvillkor inom landsting. Institutet för personal- och företagsutveckling (IPF) genomförde år 2006 en enkätstudie inom Landstinget i Uppsala län där chefers arbetsvillkor kartlades utifrån ett könsperspektiv (Eriksson-Lindvall & Hede, 2006). Deltog gjorde chefer med ansvar för personal, ekonomi och verksamhet från hela landstinget med undantag för primärvården. Av 390 chefer besvarade 318 enkäten som bestod av både öppna och slutna svarsalternativ. Av undersökningen framgår att deltagarna uppfattar chefsarbetet som positivt. Det som tas upp som mest stimulerande med att vara chef var

att arbeta med människor att få vara med och påverka att utveckla verksamheten tillsammans med medarbetarna att själv få utvecklas att få möjligheten att stimulera andra mot ett mål glädjen i att ta ansvar omväxlingen att se helheten utmaningen i att lösa svårigheter arbetsglädjen

I undersökningen var kvinnliga chefer i majoritet (71 procent) gentemot manliga (29 procent). Nästan samtliga arbetade heltid. De var spridda över flera professions- och yrkesgrupper. Av resultaten framgår att den största svårigheten med att vara chef är tidsbristen. Ett fåtal chefer har tilldelats ett chefsuppdrag utan att tid har avsatts för det. Två tredjedelar av chefsgruppen arbetade övertid, män i genomsnitt elva timmar mot kvinnornas tio timmar i veckan. Över hälften av cheferna instämmer inte eller oftast inte i påståendet ”jag hinner ofta ta lunch och pauser” och samma andel rapporterar att de upplever stress i sitt arbete. Denna rapportering visar inga större skillnader mellan män och kvinnor. Skillnader finns dock när det gäller möjligheten att själv bestämma över arbetstakten eller styra sin arbetsdag. Här tycker kvinnorna i lägre grad att de kan bestämma. Dock finns inga skillnader när det gäller känslan av att ha en för stor arbetsbörda – något som ungefär hälften av cheferna anser sig ha.

En av de större utmaningarna i att vara chef är personalansvaret. Här återkommer begreppet kontrollspann som en beskrivning av hur många anställda som en chef har direktansvar för. Sexton chefer hade över 55 anställda, 15 av dessa chefer var kvinnor. Medianen för män var 15 och för kvinnor 18 anställda. Här drar den administrativa chefsgruppen ned det totala medianvärdet med sina fem anställda medan avdelningschefer/gruppchefer har flest anställda, 25 personer. Det är också ovanligt att en kvinna var chef vid de fåtal enheter som dominerades av män medan det motsatta var vanligt.

I de öppna frågorna framkom att kraven ibland var för höga och att det fanns krav som stod i konflikt med varandra. Inga större skillnader fanns dock mellan män och kvinnor när det gällde om de upplevde arbetet som psykiskt påfrestande. För konflikthantering fanns en liten skillnad där kvinnor instämde något mer i påståendet att de ofta hanterar frågor som har att göra med konflikter mellan anställda. Inga könsskillnader fanns mellan uppfattningarna om svårförenliga krav på chefen. Fler män än kvinnor uppfattade dock överordnades krav som realistiska, och här är det främst kvinnor längre


104

ned i organisationen, med fler anställda, som uppfattar kraven som mindre realistiska. Chefer på lägre nivåer uppfattade också en större åtskillnad mellan krav och befogenheter. Majoriteten av cheferna tyckte sig ha ett gott stöd av sina medarbetare och sin närmast överrodnade chef. Kvinnorna tyckte dock i högre grad än männen att de hade möjlighet att diskutera med andra chefer när arbetssituationen var besvärlig. Medelvärdet för antal kompetensutvecklingsdagar det föregående året var 11,1. Medianlönerna i de fyra ingående chefsgrupperna visade genomgående att kvinnliga chefer hade lägre lön.

På frågan om de hade särbehandlats på grund av sitt kön svarade 60 chefer ja (19 procent), av dessa var 59 kvinnor. Samtliga ansåg sig ha missgynnats. Män instämde i betydligt högre grad än kvinnor i påståendet att män och kvinnor med jämförbar kompetents har samma möjligheter till karriärutveckling och i bedömningen av hur långt de har kommit i jämställdhetsarbetet. Arton personer (5,8 procent) ansåg sig ha särbehandlats med avseende på befordran (varav två män). En man anger att han har gynnats. Femton svarande anger att de under det senaste året har utsatts för kränkande kommentarer eller handlingar på grund av sitt kön. Denna studie ger exempel från flera temaområden som berörs i denna rapport. Kvinnors och mäns arbetsresor i tjänsten. Ett pågående forskningsprojekt ”Resande i arbetet” vid Sociologiska institutionen, Göteborgs universitet, kartlägger tjänsteresandet i Sverige. Forskarna utgår från ett omfattande material i en Resvaneundersökning med tidigare genomförda telefonintervjuer (ett slumpmässigt urval ur den svenska befolkningen i åldrarna 6-84 år). Totalt besvarade 46 998 personer undersökningens frågor, en svarsfrekvens på 75 procent. Ur dessa har sedan ett urval gjorts till förmån för dem som har angett förvärvsarbete som sin huvudsakliga sysselsättning. Resultaten baseras på 23 205 respondenter och visar att män reser betydligt mer i arbetet än kvinnor. Totalt sett var fördelningen 75 procent män och 25 procent kvinnor som reste i arbetet (Gustavsson, 2006). Gunilla Bergström, doktorand inom projektet, har sedan djupintervjuat 15 resande säljare, varav åtta kvinnor och sju män, anställda vid olika företag. Preliminära resultat redovisas i tidningen Arbetsliv (2008-10-06, Jens Liljestrand, Artikel nr 3204). Det visade sig att kvinnorna oftare avstod från att övernatta på hotell och valde att köra bil längre sträckor för att kunna komma hem på kvällen. Anledningen var till stor del ansvar för hushållet, men också en känsla av otrygghet och ensamhet i främmande miljöer. Männen upplevde snarare tjänsteresorna som en chans att få jobba undan, vara ”barnfria” och koppla av med TV. Skillnader i stöd för kvinnliga och manliga chefer. Vid en enkätundersökning till fackanslutna chefer i Östergötland som genomfördes av fackförbundet Unionen svarade 183 chefsmedlemmar (ett relativt stort bortfall). De kvinnliga cheferna i undersökningen tyckte genomgående att de hade ett lägre stöd än männen. Fyrtio procent av de kvinnliga cheferna ansåg t.ex. att det inte fanns tillräckligt med tid eller resurser för att fungera i den egna chefsrollen mot 30 procent av de manliga cheferna. Trettio procent av de kvinnliga och 20 procent av de manliga cheferna ansåg sig få ett bristande stöd vid förändringsarbete. På frågan om de kände stöd att hantera situationer som är känsliga för medarbetarna svarade nästan hälften av de manliga cheferna att de gör det i hög eller mycket hög grad medan motsvarande siffra för kvinnliga chefer var 32 procent. Jämställda löner. I en studie av löneutvecklingen för män och kvinnor i Sverige mellan 1968 och 1998 visar det sig att trenden mot mer jämställda löner bryts under 1980-talet då männens löner börjar dra ifrån (Albrecht, Bjorklund & Vroman, 2003). Det största gapet mellan lönerna finns i de högsta löneskikten medan det är betydligt mindre på lägre inkomstnivåer. Tidigare har forskarna internationellt sett utgått från medelvärden av inkomster för jämförelser inom och mellan länder (se t.ex. De la Rica et al., 2005; Blau & Kahn, 1992; 2003). Intresset har dock ökat för att jämföra läget inom och mellan olika delar av lönedistributionen, t.ex. för låg- och höginkomsttagare (se t.ex. Fitzenberger & Wunderlich, 2002). I ett nyligen genomfört projekt har forskare undersökt hur arbetsvärdering påverkar jämställdheten inom tre svenska landsting (Andersson, Jakobsson & Rosenberg, 2008). Här kommer forskarna fram till att arbetsvärdering kan vara en strategi för jämställdhet men att hindren är många och att det krävs ett långsiktigt, medvetet arbete på många plan inom landstingen. Organisationsledningen och cheferna är nyckelpersoner och kunskap saknas ofta.


105

Att utse enskilda eller en liten grupp som ansvarar för arbetsvärdering och jämställdhet, ofta med otydliga roller, bristande uppskattning och små ekonomiska resurser är inte något som gynnar jämställdhetsarbetet inom organisationen. Samarbetet mellan personal- jämställdhets- och lönestrateger är oerhört viktigt och behöver fortsätta att utvecklas inom de tre deltagande landstingen. Samarbetet med informatörer och med facken fungerade inte heller och behöver förbättras liksom samarbetet med en annan viktig grupp, nämligen läkarna, som valde att ställa sig utanför arbetet med arbetsvärdering. Att arbeta med arbetsvärdering och jämställdhet kopplat till lönesystemet behöver med andra ord ett helhetsgrepp där det införlivas som en naturlig del av verksamheten om det verkligen ska ge effekter i form en rättvis fördelning av löner och andra belöningssystem. Detta resonemang hör givetvis ihop med de funderingar kring motivation, prestation och belöning som tagits upp i del IV.

Hur chefers kön påverkar anställda. Anställdas mentala och fysiska välbefinnande på arbetet påverkas av könsfördelningen på arbetsplatsen enligt en undersökning gjord i USA baserad på en nationell enkätstudie av hela populationen arbetande vuxna (Schieman & McMullen, 2008). Forskarna undersökte psykologiska stressnivåer och fysiska symptom (huvudvärk, trötthet etc.) hos anställda som antingen hade en kvinnlig chef, en manlig chef eller två chefer, en av vardera kön. Resultaten visade att kvinnor som arbetar under en kvinnlig chef visade mer stressymptom och fysiska symptom än kvinnor under en manlig chef eller könsblandat chefskap. Kvinnor hade också mer symptom än männen när de arbetade under det blandade ledarskapet. Män påverkades inte i samma utsträckning av om chefen var man eller kvinna. Kvinnornas reaktioner gällde, med några få undantag, oavsett yrke, arbetssektor eller arbetsförhållanden. Forskarna spekulerar bland annat i om detta kan bero på chefsstereotypier och att kvinnliga chefer fanns mest inom vård och skola, områden som uppfattades som underbemannade, underfinansierade och underskattade – en situation som är mer stressande för både chefer och anställda. Könsrelaterade stereotypier kring chefer och bemötande av dem. Backström, Granberg och Wilhelmsson (2008) refererar i sin kunskapsöversikt till en experimentell studie om könsstereotypier där det visade sig att stereotypiska reaktioner gentemot kvinnliga ledare kunde modereras av hur effektiva de kvinnliga ledarna bedömdes vara. Dessutom kunde de kvinnor som hade ett högt förtroende för sig själva som ledare hantera stereotypa negativa reaktioner från medarbetare. Författarna föreslår utökad forskning som undersöker hur bemötande av stereotypier kan hanteras för att underlätta för ledare som möter sådant beteende. Könsrelaterade stereotypier av mellanchefer undersöktes i flera kulturer där Turkiet och Sverige jämfördes (Fullagar, Sverke, Sumer & Slick, 2003). Där användes också jämförande studier från USA, England och Tyskland. Resultaten visar att det i alla dessa länder finns en dominerande manlig stereotyp av en framgångsrik mellanchef. Denna stereotypi var dock svagare hos respondenterna från Turkiet än hos de svenska deltagarna. Trots detta var stereotypierna desamma i de två länderna. Ledarskap, kön och effektivitet i homogena och heterogena grupper. I en metaanalys av tidigare studier (Eagly, Karau & Makhijani, 1995) frågar forskarna sig hur kön påverkar effektiviteten i ledarskapet. Effektivitet definierades som ledarens förmåga att driva gruppen mot måluppfyllelse. Här fann de att kvinnor verkade vara effektivare i renodlade kvinnliga miljöer och män i manliga miljöer. Därför dras slutsatsen att det är de förväntningar som finns på cheferna i de olika grupperna och hur cheferna hanterar dessa som är av avgörande betydelse. Gardiner och Tiggerman (1999) är inne på samma spår när de diskuterar de negativa konsekvenserna, t.ex. kvinnornas känsla av större prestationskrav, mindre favorisering och långsammare avancemang än männen, när de använder en interpersonell ledarstil i mansdominerade miljöer. I detta fall utgick forskarna från en enkätstudie av 120 chefer inom mans- och kvinnodominerade industrier. Samtidigt fann de att ledarstil generellt sett inte skilde sig nämnvärt åt mellan män och kvinnor. Genusperspektiv på ledarskap inom skolan. Internationell forskning om skolledarskap ur ett genusperspektiv är omfattande medan den svenska forskningen är relativt begränsad (Söderberg Forslund, 2000). Söderberg Forslund beskriver fyra faser med huvudfrågeställningar om rektorer och skolledare baserad på både svenska och internationella inslag. 1) Kan och ska kvinnor arbeta som


106

skolledare?, 2) Varför är de kvinnliga skolledarna så få?, 3) Vilka är skillnaderna mellan kvinnliga och manliga skolledare? och 4) Varför är de kvinnliga skolledarna så många och vad får det för konsekvenser? Dessa frågor har varit aktuella vid olika historiska tidpunkter. Under 1970-talet var t.ex. frågan om få kvinnliga skolledare ett politiskt problem och Socialstyrelsen tillsatte år 1977 en utredning (SOU 1980:19). Under 1980-talet hade det svängt och då ansågs kvinnorna t.o.m. vara mer lämpade som skolledare än män då deras ledarskap sågs som mer demokratiskt och icke-hierarkiskt. En slutsats som dras, t.ex. i en studie från 1998 (Olofsson, 1998), är att kvinnligt skolledarskap skiljer sig från manligt. Studien baserades dock på enkäter med endast kvinnliga chefer – en viktig metodisk begränsning. Denna slutsats om kvinnligt och manligt ledarskap har ifrågasatts och idag ser forskningen oftare organisatoriska och positionsmässiga aspekter som bättre förklaringar till skillnader av olika slag. Utvecklingen har för skolledare gått vidare och numera dominerar kvinnliga skolledare i antal (59 procent kvinnor, 41 procent män, 2005, Källa: SCB 2006) och som i andra kvinno- eller mansdominerade områden i samhället diskuteras möjligheterna att skapa en bättre jämvikt mellan andelen män och kvinnor.

Chefskap, jämlikhet och mångfald Begreppet jämlikhet avser i Sverige rättvisa förhållanden mellan alla individer och grupper i samhället och utgår från att alla människor har lika värde oavsett kön, etnicitet, religion, social tillhörighet m.m. (SCB, 2006, sid. 5). Behovet av kulturell förståelse har ökat i och med globaliseringen av både organisation och samhälle. Inom organisationer världen över har mångfalden också förändrats under de senaste årtiondena vad gäller genus, etnicitet och nationalitet och begreppet ”den mångkulturella organisationen” har börjat diskuteras allt mer (se t.ex. Cox, 1991). Många svenska företag agerar på en global marknad. Av Sveriges befolkning är ca 25 procent av dem i arbetsför ålder antingen födda utomlands eller har minst en förälder som är född utomlands (SCB, 2006). Dessutom ökar den äldre delen av befolkningen i Sverige. Detta innebär att många av de patienter, klienter, brukare, elever, kunder etc. som anställda inom staten, kommunerna och landstingen möter är människor med många olika kulturbakgrunder med allt vad det innebär av förväntningar, kommunikation och bemötande. Färre ska också försörja fler äldre medborgare vilket innebär nya utmaningar för samhället.

Hur olika grupper av människor ska integreras i vårt samhälle har diskuterats mycket i massmedierna den senaste tiden. Tanken på invandrare som en speciell målgrupp för statens integrationssträvanden väcktes för första gången på 1960-talet då frågan kom upp på den politiska dagordningen. Under 1980-talet kom en utvärderingsfas där diskussionen gällde att staten inte längre skulle ta på sig ansvaret för kulturbevarande och under 1990-talet inleddes en omvärderingsfas baserad på att satsningar på invandrares integration i samhället hade misslyckats (Borevi, 2004). I december 1997 fattade riksdagen beslut om en ny integrationspolitik. Sverige är historiskt dock inget undantag då det gäller strukturell och institutionell diskriminering (se t.ex. Cantomeris, 2004; Blomqvist, 2006).

Vad är då en mång- eller multikulturell organisation och vad har forskarna intresserat sig för? Arbetsplatsens mångfald (diversity) om de olika uppfattningar som människor har om att ha en unik grupptillhörighet kan beskrivas i sex dimensioner. De inkluderar gender, sexuell läggning, ras (förekommer tydligare i vissa länders forskning t.ex. i USA), etnicitet, ålder samt mental och fysisk förmåga (se t.ex. Broomé, Bäcklund, Lundh & Ohlsson, 1996). Några forskare inkluderar även utbildning och socialgrupp (Tayeb, 1996). En s.k. multikulturell organisation har en heterogen arbetsstyrka och en organisationskultur som värdesätter mångfald i handling på alla nivåer (Mlekov & Widell, 2003). Kulturella olikheter kan förbättra produktiviteten inom en organisation (se t.ex. Page, 2007), en hypotes som också till viss del stöds av socialpsykologisk forskning. Att som chef hantera mångfald innebär så mycket mer än att bara erkänna och bekräfta skillnader, t.ex. att lära sig värdera skillnader, att komma över personliga fördomar och räkna in människor i olika sammanhang. Om inte organisationens ledare tror på att alla kan bidra riskerar de att underminera organisationens mångfaldsprogram (Comer & Soliman, 1996). Här finns få utvärderingar av interventioner och program och samma svårigheter råder som inom området ledarutveckling. Forskning inom kulturell mångfald har tidigt fokuserat på organisatorisk kommunikation, t.ex. olikheter i kommunikation inom främst nationella kulturer och kommunikation i multikulturella omgivningar (Fine, 1996).


107

I analyser av organisationer har det visat sig att olika strategier för att hantera multikulturella team förekommer. Det defensiva angreppssättet behandlar kulturella skillnader som risker, där sannolikheten för missförstånd, konflikt, misstro och förakt är förhöjd. Det utvecklande angreppssättet ser kulturella skillnader som potentiellt olika värderingar, antaganden, förväntningar och beteenden som människor bär med sig på grund av sina olika bakgrunder. Detta angreppssätt uppmärksammar också att de kollektiva tendenserna tar sig uttryck som individuella olikheter, och medlemmar i en grupp ska inte ses som representanter för en kultur eller gruppering utan som individer. Att satsa på ett utvecklande i stället för ett defensivt angreppssätt har visat sig vara det mest effektiva för organisationens del (Day, 2007). Olika diagnostiska verktyg har också tagits fram för att identifiera områden som behöver åtgärdas – t.ex. ett on-line-verktyg som hjälper organisationer identifiera och förstå arbetskraftens demografi, anställdas perception och uppfattade verklighet samt områden med god praxis som kan spridas (Tickner, 2006).

I Sverige är det ett relativt nytt fenomen med planer för jämlikhet och mångfald men det anses numera viktigt att organisationer uppmärksammar mångfaldsarbetet inom företaget. Mer än hälften av de 500 chefer som deltog i fackförbundet STs enkätundersökning (Ehn Knobblock, 2006) angav dock att de inte var inblandade i arbetsplatsens mångfaldsarbete och resten att de hade delegerat frågan till en grupp som hade särskilt ansvar för den. Författaren anser att resultatet var oväntat eftersom en tredjedel av de manliga och nästan hälften av de kvinnliga cheferna ansåg att mångfald som verksamhetsmål var mycket viktigt. I skriften ”Mångfald som personalidé” författad av Sofia Rönnqvist (http://www.equalnews.com/pdf/start.pdf, Åtkomst 2009-01-03) kan chefer få hjälp med arbetet med mångfaldsfrågor. Skriften ingår i ett s.k. Equalprojekt för att utveckla metoder och stödja värderingar som bidrar till ett arbetsliv utan diskriminering. Det pågick t.o.m. år 2005 i samarbete med Malmö stad, Malmö Högskola och PA forum, Sveriges HR förening samt Personal & Ledarskap. Projektet som initierades år 2000 har gett resultat inom Malmö stad i form av förändrade strategier och måldokument, förbättringar av stöd till ledning och chefer och utveckling av rekryteringsprocessen (se Mångfaldsledning i Malmö stad – Insikter och effekter av förändringsarbete, http://www.equalnews.com/swe/index.html för mer information). Sammanfattningsvis ges följande råd (sid. 15):

När man börjar sitt mångfaldsarbete bör man definiera de fördelar den egna organisationen har av mångfald.

Formulera en mångfaldsstrategi på övergripande nivå. Se till att den beskriver nyttan med mångfald i organisationen. Klargör hur den ska följas upp.

Fundera över vad som krävs för att en mångfaldsplan ska bli ett bra verktyg för mångfaldsarbetet i organisationen.

Tänk igenom hur mångfaldsarbetet ska organiseras. Överväg att ha en mångfaldspådrivare i alla fall under den första fasen.

Cheferna är nyckelpersoner i mångfaldsarbetet. Ge dem stöd att arbeta med egna värderingar, beskriv deras utmaningar och ge dem verktyg för det vardagliga mångfaldsarbetet.

Definiera vad ni menar med kompetens i organisationen. Granska kritiskt rekryteringsprocessen. Se till att den är dokumenterad. Arbeta med att förbättra den. Kartlägg och beskriv hur utvecklingsvägarna ser ut i organisationen! Se till att de står öppna för alla.

Det viktigaste mångfaldsarbetet sker i varje dags arbete. Som chef bör man fundera över sitt förhållningssätt, hur ni på arbetsplatsen ska använda mångfalden för arbetsplatsens utveckling och samtidigt öka er förmåga att hantera osäkerhet, rädsla eller ev. problem.

Att chefernas stöd för arbetet med mångfald är viktigt påpekas gång på gång i detta sammanhang, men då behövs en förståelse för vad multikulturella organisationer är, varför organisationen ska satsa på att utveckla dem och hur en sådan satsning ska implementeras. I England har det visat sig att begreppet ”managing diversity” saknar tydlighet för första linjens chefer, både vad det står för och hur det ska implementeras inom den lagstiftning som finns (Foster & Harris, 2006). En slutsats som dras av forskarna är att en implementering av en organisatorisk mångfaldssatsning måste ta hänsyn till de spänningar som första linjens chefer utsätts för i den operationella omgivningen samt deras uppfattning av rättvis behandling och hantering av mångfald. Att även temporära anställda är viktiga och bör innefattas av HR- och mångfaldsstrategier har också uppmärksammats då dessa strategier kan påverka de anställdas prestation (Koene & Riemsdijk, 2006).


108

I Sverige finns forskning om flera typer av grupperingar, t.ex. om homosexuellas villkor i arbetslivet (se t.ex. Forsberg, Jakobsen & Smirthwaite, 2003), i samhället och skolan (se t.ex. Holm, Osbeck & Wernersson, 2003) och diskriminering på grund av sexuell läggning. Kartläggningar av diskriminering visar på och betonar kopplingen mellan ohälsa och diskriminering bland homo- och bisexuella personer (Bildt, 2004). Fördomar hos kollegor påverkar både öppenhet och hälsa, och Bildt föreslår därför att ett anti-diskrimineringsarbete ska inriktas på både attityder och kränkande handlingar. En undersökning om sexuell läggning och bemötande inom socialtjänsten visar att den uttalade homofobin är begränsad men att det finns en kunskapsbrist som uppfattas som homofobisk av de homosexuella (Landelius, 2004).

Forskning kring situationen för funktionshindrade som arbetar tyder på att de har svårigheter med karriärmöjligheter, lönesättning och mobbning (Eriksson, 1995, 1996; Leymann, 1992). Finkelstein myntade 1980 begreppet ”handicapism” som innebär en uppsättning av antaganden och praktiker som främjar ojämlik behandling av människor på grund av synliga eller föreställda fysiska, mentala eller beteendemässiga olikheter. Begreppet innebär en systematisk institutionell diskriminering av personer med funktionshinder. Funktionshindrade är ofta den grupp som lätt glöms bort i mångfaldsdebatten (Abrahamsson, 2000). Hjälp för chefer att hantera diskriminering i arbetslivet för alla typer av grupper finns t.ex. i handboken ”Allas lika rätt – Hantering av diskriminering i arbetslivet” som har tillkommit på initiativ av EU (Lindberg & Pihl, 2006, se http://www.stop-discrimination.info/1633.0.html#41000).

Att värna om de äldre medarbetarna – age management I framtiden ökar andelen äldre inom hela Europa, och Sverige är inget undantag. Samtidigt blir de äldre friskare och lever längre än tidigare generationer. Konsekvenser av en åldrande befolkning och av att äldre medarbetares situation inte beaktas kan märkas på flera nivåer. På samhällsnivå ger tidiga pensionsavgångar dels en ökad belastning på statens resurser, dels ett skattebortfall med minskade offentliga finanser. Attityderna i samhället kan också många gånger vara som åldersdiskriminerande, t.ex. när en äldre medarbetare vill byta jobb eller få nya arbetsuppgifter. På organisatorisk nivå riskerar många organisationer att förlora viktig och strategisk kompetens, eller också väljer organisationen kanske ofta att vidareutveckla de yngre medarbetarna på bekostnad av de äldre. På individnivå diskuteras inte det positiva sambandet mellan arbete, hälsa och ekonomi, och många väljer att gå i pension utan att närmare reflektera över andra möjligheter. Arbetsmiljön i dagens organisationer är heller inte alltid anpassad efter de äldre medarbetarnas behov och möjligheter, vilket kan påskynda en tidig avgång eller nedtrappning av arbetet. Möjligheten finns idag inom svensk arbetsmarknad att arbeta kvar till 67 års ålder, och i nuläget diskuterar politiker olika angreppssätt för att utöka denna möjlighet till att gälla ännu högre åldrar.

Området ”age management” har rönt en allt större uppmärksamhet inom Europa på både organisatorisk och nationell policynivå de senaste årtiondena (Walker, 2005). En gradvis spridning av olika strategier för age-management har skett både i privata och offentliga organisationer. Fem orsaker till att området lyfts upp på agendan anges av Walker: den åldrande befolkningen i Europa, ålders-/anställningsparadoxen (där andelen äldre på arbetsmarknaden minskat stadigt de senaste 20 åren bl.a. på grund av arbetslöshet eller att äldre medarbetare ”köps ut”), nationell policy, regel- och myndighetsinitiativ, initiativ från enskilda anställda och den europeiska satsningen på motverkande av åldersdiskriminering. I Sverige har t.ex. förtidspensioneringens praxis och effekter diskuterats, och praxis ändrats de senaste åren. På senare tid har också kostnaderna för pensioner och invaliditetsersättningar nu och framför allt inför framtiden debatterats. Ilmaren (2006) pekar på paradoxen att vi lever allt längre men arbetar allt kortare tid och menar att problemet inte är ökad levnadsålder utan tidig pensionering. När EUs ledare möttes i Stockholm 2001 sattes målet att alla EU-länder skulle ha en anställningsnivå för personer mellan 55-64 på 50 procent år 2010. Här låg Sverige med siffror från 2001 högst med sina 66,8 procent (mycket beroende på den höga andelen av kvinnor i arbetslivet) medan Belgien låg lägst med 25,1 procent av de äldre i arbete (Walker, 2005). I slutet av 2008 startade det europeiska nätverket EAMN – European age management network med visionen att stödja age management praktiskt och utveckla begreppet mot en allmän förståelse för att detta är något som framgångsrikt kan motverka de demografiska utmaningar som arbetsmarknaden ställs inför under människors livscykel (http://www.medicoach.fr/pages/EAMN/accueil.php). EAMN


109

definierar age management på följande sätt: Definition: Age management promotes longer and better quality working life across the life-course in a way that is favourable for employers as well as individuals and society.

Age Management in practice - Age Management: - is a shared responsibility for individuals, enterprises and society and takes place in a number of different

settings - is an approach to managing, deploying and developing human resources and the design and organisation of

their work in the interest of economic, organisational and individual success - has a special, yet inclusive focus on the ageing workforce across the life-course and - is characterised by a multidisciplinary, holistic and evidence-based approach

(Källa 2008-01-04: http://www.medicoach.fr/document_eamn/Age_Management_vision_and_definition.pdf) Termen age management kan ses antingen som kopplad till organisationer eller generellt kopplad till hur arbetsstyrkan hanteras via en nationell policy eller kollektiv förhandling (Walker, 1997). Fem dimensioner har använts för att beskriva age management inom organisationer (Casey, Metcalf & Lakey, 1993):

1. Rekrytering (och avslutande av anställning) 2. Träning 3. Utveckling och befordran 4. Flexibla arbetsförhållanden 5. Ergonomi och arbetsdesign 6. Förändring av attityder gentemot äldre anställda

Forskning har visat att det skett signifikanta förändringar av attityderna gentemot äldre anställda i Europa (Walker, 2005). Trots detta påpekar Walker att processen inom organisationer i Europa går långsamt och ofta är beroende av en främjande HR-kultur och en drivande person (ofta personalchefen) som saluför frågan. Tyvärr förekommer ofta åldersdiskriminering på arbetsmarknaden. Äldre personer har ofta en låg status och kan ha svårt att få nytt arbete, trots gedigna kunskaper och erfarenheter (Walker, 1997; OECD, 2003). Sverige har som ett av de sista länderna i Europa nyligen antagit ett direktiv mot åldersdiskriminering. Vanliga stereotypier är att äldre anställda är svåra att träna och utbilda, inte vill genomgå träning/utbildning, saknar kreativitet, är för försiktiga, inte kan arbeta hårt fysiskt, råkar ut för färre olyckor och ogillar att ta order från yngre medarbetare (Taylor & Walker, 1994;1998). Forskningen visar dock, i motsats till dessa stereotypier, att äldre medarbetare generellt är lika effektiva som yngre, även om det finns variationer mellan olika arbeten (Warr, 1994). Den komplexa relationen mellan arbetsgivares attityder och beteende gentemot äldre anställda beskrivs i en annan artikel där en direkt kausal koppling inte oreserverat kan antas mellan attityder och praxis (Loretto & White, 2006).

Vad innebär då god praxis för age management? Generellt handlar det om att bekämpa åldersbarriärer både direkt och indirekt, förorda mångfald vad gäller åldersblandningen inom organisationen och att erbjuda en arbetsmiljö där varje individ kan uppnå sin potential utan att ålder är en nackdel (Walker, 2005). Att ha kunskaper om det naturliga åldrandet kan också minska förutfattade meningar och underlätta planering. Att uppnå en lämplig åldersblandning inom en organisation kräver en aktiv ledning. Det är viktigt med en god arbetsmiljö för att behålla den äldre arbetskraften och inte slita ut människor för tidigt. I Europa är nivån för utträde från arbetslivet upp till fyra gånger högre inom lågkvalitativa jobb än i högkvalitativa (Reday-Mulvey, 2005). Walker (2005) föreslår att åtgärder vidtas inom följande fem områden för att åstadkomma en arbetskraft med mångfald också när det gäller ålder:

• Utvecklande av (äldre) anställda, planering av deras karriär • Kontinuerlig träning/utbildning, yrkesmässig återanvändning och befordran • Flexibla anställningsförhållanden • Åldersblandade team • Arbetsdesign, ergonomi och funktionsidentifikation


110

• Upprätthållande och främjande av god hälsa och kapacitet • Främjande av mångfald i ålder (för att undvika vågor av pensionering/rekrytering) • Åldersmedvetenhet och arbete mot åldersdiskriminering • Samverkan över generationer (s.k. tandemträning)

För att inte förlora viktig kunskap och kompetens när äldre arbetare pensioneras eller byter jobb föreslås i en studie ett s.k. knowledge-retention programme, ett program för att minimera effekterna av kunskapsförlust och av den demografiska tidsbomb som enligt författaren närmar sig (Hewitt, 2008). Kreativa pensionslösningar, en arbetspool med pensionerade medarbetare och en process för att ta tillvara de insikter en medarbetare har fått och de läxor han eller hon har lärt sig över tid är några förslag som ges. Ofta rekommenderas att organisationen bygger upp en databas över pensionerade medarbetare som kan användas för temporära kontrakt och projekt och utvecklar ett mentorskapsprogram och träning där olika personalgrupper möts. Organisationen bör också uppmuntra samverkan och uppmuntra de äldre medarbetarna att bidra med sina kunskaper och ha olika incitament för lärande. Alla dessa förslag kan tillsammans ingå i ett program. Därigenom kan organisationen förhoppningsvis överkomma de utmaningar som kan finnas för transferering av kunskap.

I Finland har det under en tid bedrivits forskning kring äldre i arbetslivet (se t.ex. Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Ilmarinen, 1999). Här har man också lyckats få människor att stanna längre på sina arbeten. Ilmarinen (2006) anser att lösningen på utmaningen med en äldre arbetskraft innehåller fyra områden som alla behöver beaktas:

1. Attityder gentemot åldrande måste ändras (en attitydreform) 2. Ledningars och chefers kunskapsnivå för åldersrelaterade frågor måste förbättras (en

chefsreform) 3. Ett arbetsliv som är flexibelt och bättre anpassat till ålder behövs (en arbetslivsreform) 4. Hälso- och sjukvården måste möta de ökade behoven hos äldre arbetare (en hälso- och

sjukvårdsreform)

I Sverige har Arbetsmiljöverket gett ut skriften ”Anpassning av arbetsförhållandena med åldersperspektiv” (2006, http://www.av.se/dokument/publikationer/bocker/h380.pdf). Skriften ger handledning i hur arbetsmiljön kan anpassas till äldre arbetstagares psykiska och fysiska förutsättningar, och betoningen läggs på arbetsmiljölagstiftningen. Här finns hjälpmedel för att kartlägga behoven av arbetsanpassning och för att ta fram en policy för åldersanpassning. Några få studier och kartläggningar kring age management finns även i Sverige, och forskningen är på gång inom detta område. Forskningsrådet för Arbetsliv och Samhälle finansierar t.ex. för närvarande både projekt och program som pågår under 2009-2012 (källa: http://www.fas.se/fas_templates/Page____1458.aspx, 2008-01-05). En utvärdering som har gjorts av ett chefsutbildningsprogram i age management inom Kiruna kommun för att minska sjukskrivningskostnader (Lundgren, Jacobsson & Westerholm, 2004) visar att chefernas kunskaper ökade. De tyckte att kunskaperna var nyttiga och försökte praktisera dem, trots hinder. Enligt en undersökning av Dagens Samhälle (2008-11-20, http://www.dagenssamhalle.se/zino.aspx?articleID=13880) säger kommunchefer att de vill arbeta längre. Praktiska projekt pågår inom några kommuner och landsting, t.ex. i Nynäshamns kommun och i Landstinget Kronoberg.

Att ta ansvar för samhällets miljö, hälsa och sociala välfärd – Corporate Social Responsibility (CSR)

Organisationens ansvar för samhällets miljö, hälsa och sociala välfärd har seglat upp som en strategisk satsning bland företag världen över den senaste tiden. En organisation kan uppnå en hel del goodwill och stärka sitt varumärke om den bidrar till att stödja utsatta gruppers hälsa och välfärd eller om den satsar på att själv bli miljövänlig och stöttar olika miljöprojekt för hållbar utveckling. Sponsring av olika typer av forskning kan också ingå i denna typ av satsning. Diskussionen inom området präglas dock av heterogenitet och av många olika tolkningar (Habisch, Jonker, Wegner & Schmidpeter, 2005; Williams & Aguilera, 2008). Både positiva och kritiska röster hörs i debatten. Kritiken handlar bl.a.


111

om att CSR (Corporate Social Responsibility) är företagshyckleri. Bättre statlig reglering och uppföljning ses av många som en bättre väg än den frivilliga för att företag ska ta sitt sociala, samhälleliga och miljömässiga ansvar. Organisationens eget handlande lyfts ofta fram (t.ex. när det skrivs om dem som föredömen) men effekterna diskuteras inte lika ofta (Blowfield & Murray, 2008). Ledningen inom en organisation behöver, innan den beslutar sig för att satsa på CSR, diskutera varför den väljer att göra detta och hur det kommer att bemötas av mottagarna. I Sverige är företeelsen relativt ny och här gäller andra regler för CSR-arbete. Detta påverkar även hur chefer kan agera. Tidningen Chef har nyligen frågat 1080 svenska chefer hur de ser på CSR (nr 11, 2008). Åttiofem procent av cheferna ansåg att CSR var meningsfullt för dem att syssla med, och över hälften ansåg att CSR stärker deras varumärke som arbetsgivare och gör det lättare att locka talanger till företaget. Nästan 60 procent av cheferna ansåg att medarbetarna blir mer motiverade och 53 procent att hälsan förbättras. Fyrtiosju procent ansåg att CSR hade bidragit till bättre lönsamhet och ökad effektivitet.

Diskussion Den offentliga sektorn har ett visst försprång när det gäller jämställdhet, speciellt på chefsnivå. Det innebär dock inte att detta arbete inte ska uppmärksammas och bedrivas fortsättningsvis. Verksamheter som vård, skola, äldreomsorg, individ- och familjeomsorg och omsorg om funktionshindrade möter redan idag en mångfald av samhällets olika grupper. Många verksamhetsområden är inriktade mot sjuka eller svaga grupper i samhället. Vilka erfarenheter, kunskaper och kompetenser behöver då dessa verksamheters medarbetare för att klara av detta möte? Och vilka kunskaper och kompetenser och vilket stöd behöver dessa verksamheters chefer för att kunna utveckla och stödja medarbetarna? Organisationens uppdrag, omgivning och struktur påverkar också dessa områden. Vilken blandning av genus, ålder och mångfald behöver olika typer av organisationer och verksamheter för att sköta sitt uppdrag på bästa sätt? Detta verkar vara ett angeläget område som kan kopplas till den en organisations personalstrategi och personalpolicy. De rör även hur organisationen hanterar den äldre arbetskraften. Inom området age management och hur vi tar tillvara äldre personers kompetensresurs verkar Sveriges forskning och utvecklingssatsningar ligga efter andra länders. I USA finns t.ex. många högre politiker och ledare som har passerat 70-årsstrecket, medan det är mindre vanligt i Sverige till skillnad från t.ex. Finland. Här verkar många ha glömt att chefer är en viktig nyckelgrupp. Aktiviteter för att behålla kompetenta chefer och för att växla chefskompetens till nya chefer är ett område som kan utvecklas.

Att diskutera och främja förändring och utveckling inom jämställdhets- och jämlikhetsområdet innebär ofta att människor måste syna sina grundläggande antaganden och ifrågasätta dem på olika sätt. Detta gäller speciellt personer i beslutsfattande och ledande ställningar. Att få in dessa funderingar i ett helhetsperspektiv på organisationen kräver en del av den högre ledningen och visions- och målsättningsarbetet. Jämställdhets- och mångfaldsarbete behöver också koordineras så att högre ledningsnivåer, verksamhetschefer och olika stabsfunktioner samverkar. Detta gäller t.ex. vid rekrytering, lönestrategiarbete, kompetensutveckling, arbetsmiljöarbete och age management. En ensam person eller en liten grupp med specialfokus och ett litet mandat och knappa resurser får svårt att påverka utvecklingen inom organisationen. Många förslag till hur en organisation kan gå vidare inom dessa områden ges av forskare, varav några har redovisats här. Det samhälleliga ansvaret och CSR är kanske inte lika aktuellt inom politiskt styrda verksamheter som redan stödjer svaga grupper i samhället. Miljöfrågan är dock viktig för de flesta företag i Sverige. Men CSR uppmärksammar också frågor som inte diskuteras lika ofta inom den offentliga som inom den privata sektorn. Hur marknadsförs t.ex. kommunal verksamhet och det goda arbete som utförs? Vilka signaler vill organisationen/verksamheten sända ut i samhället? Hur vill vi att våra verksamheter ska uppfattas av medborgarna och hur når vi dit? Hur vill vi att vårt varumärke ska uppfattas - som en jämställd och jämlik organisation som värnar om samhället och miljön och kan uppfattas som en rollmodell? Om så är fallet – hur når man då dit?

Förslag på diskussionsfrågor för fortsatt utveckling av Din organisation

1. Vilken kompetens kräver våra verksamheters olika uppdrag – och varför anser vi det?


112

2. Finns det hinder för karriär och annan utveckling som kan kopplas till kön, mångfald eller ålder inom vår organisation?

3. Vilken köns- och åldersfördelning finns inom organisationen? Vilka kulturella kompetenser har våra medarbetare? Hur utnyttjar vi olika gruppers erfarenheter och kompetens på bästa sätt?

4. Vilken kunskap och kompetens har våra äldre medarbetare och hur försäkrar vi oss om överförande av kunskaper mellan generationer?

5. Hur får vi äldre medarbetare att arbeta optimalt över tid utifrån organisationens behov? 6. Hur avslutar vi relationen med medarbetare som slutar? Finns det nätverk för tidigare

anställda eller pensionerade medarbetare? Kan det i så fall vara en resurs? 7. Arbetar vi inom vår organisation med något CSR-projekt? Vill vi göra det och varför i så fall?

Vad skulle det innebära för våra chefer och medarbetare? 8. Vad vill vi ha ut av framtidens chefer på högre nivåer, vilka är de och vilka villkor ställer de

jämfört med i dag?

Referenser Abrahamsson, K. (2000). Eftertankar i förändringstid. Funktionshindrade – en bortglömd resurs i mångfaldens

kölvatten? I Hännestrand, Michailakis, Söder och Tielman (eds), Samhällets marginalisering av funktionshindrade. Problematisering av begreppet diskriminering. Mångfald i arbetslivet, Arbetsrapport 3. Rådet för arbetslivsforskning, Svenska ESF-Rådet, Integrationsverket.

Albrecht, J.W., Bjorklund, . & Vroman, S.B. (2003). Is there a Glass Ceiling in Sweden? Journal of Labor Economics, 21(1), 145-177

Alvesson, M. & Billing, Y. D. (1999). Kön och organisation. Lund: Studentlitteratur. Andersson, E. R., Jakobsson, B. & Rosenberg, K. (2008). Arbetsvärdering som strategi för jämställdhet Ett

forskningsprojekt om hur arbetsvärdering påverkar jämställdheten i tre landsting. Forskningsrapport, Karlstads universitet.

Arbetsmiljöverket (2006). Anpassning av arbetsförhållandena med åldersperspektiv - En handledning om att anpassa arbetsmiljön till äldre arbetstagares särskilda förutsättningar i fysiskt och psykiskt avseende. Arbetsmiljöverket, Stockholm.

Avotie, L. (2004) Chefsrekrytering och kön - En studie av rekrytering och befordring av chefer hos Allmännyttiga Bostadsföretag. Forskningsrapport från Företagsekonomiska Institutionen, Uppsala universitet.

Backström, T., Granberg, O. & Wilhelmsson, L. (2008). Alternativa former av ledarskap - En kunskapsöversikt om chefers ledarskap. I M. Döös och K Waldenströms (Red.) Chefskapets former och resultat – Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Vinnovarapport VR 2008:15.

Berg, E. (2000). Kvinna och chef i offentlig förvaltning. Malmö: Daleke Grafiska AB. Bernin, P., Theorell, T., Cooper, C.L., Sparks, K. Spector, P. Radhakrishnan, P. & Russinova, V. (2003). Coping

strategies among Swedish female and male managers in an international context. International Journal of Stress Management, 10(4), 376-391.

Bihagen, E., & Ohls, M. (2006). The glass ceiling – where is it? Women’s and men’s career prospects in the private vs. the public sector in Sweden 1979-2000. The Sociological review, 54(1) 20-48.

Bildt, C. (2004). Fackföreningsmedlemmars uppfattning om diskriminering på grund av sexuell läggning på arbetsplatsen. Arbetslivsinstitutet: Arbetslivsrapport 2004:10.

Billing, Y. D. & Alvesson, M. (2000). Questioning the notion of feminine leadership: A critical perspective on the gender labeling of leadership.Gender, Work and Organization, 7(3), 144-157.

Blau, F. & Kahn, L. (2003). Understanding International Differences in the Gender Pay Gap. Journal of Labor Economics, 21(1), 106-144.

Blau, F. & Kahn, L. (1992). The Gender Earnings Gap: Learning from International Comparisons. American Economic Review, American Economic Association, 82 (2), 533-38.

Blomqvist, H. (2006). Nation, ras och civilisation i svensk arbetarrörelse före nazismen, (Carlsson Förlag, 2006). Doktorsavhandling, No 5. Södertörns högskola.

Blomqvist, M. (1994). Könshierarkier i gungning. Kvinnor i kunskapsföretag. Doktorsavhandling, Studia Sociologica Upsaliensis 39. Uppsala universitet.

Blowfield, M. & Murray, A. (2008). Corporate responsibility – a critical introduction. Oxford University Press. Borevi, K. (2004). Den svenska diskursen on staten, integrationen och föreningslivet. I Bo Bengtssons (red)

Föreningsliv, makt och integration. Regeringskansliet. Justitiedepartementet, Ds 2004:49.


113

Broomé, P., Bäcklund, A., Lundh, C. & Ohlsson, R. (1996). Varför sitter ”brassen” på bänken? Eller varför har invandrarna så svårt att få jobb? SNS Förlag, Stockholm.

Cantomeris, C. (2004). Det ohyggliga arvet. Ordfront Förlag AB. Casey, B., Metcalf, H. & Lakey, J. (1993). Human Resource Strategies and the Third Age: Policies and Practices

in the UK. In P Taylor, et al., Age and Employment, IMP, London. Collinson, D. L. & Hearn, J. (1996). Men as Managers, Managers as Men. London: Sage Publications. Comer, D. R. & Soliman, C.E. (1996). Organizational efforts to manage diversity: do they really work? Journal

of Managerial Issues, 8, 470-484. Cox, T. Jr. (1991). The multicultural organization. Academy of Management Executive, 5 (2), 34-47. Day, R. (2007). Developing the multi-cultural organisation: managing diversity or understanding differences?

Industrial and Commercial Training, 39 (4), 214-217. De la Rica, S., Dolado, J. & Llorens, V. (2005). Ceiling and Floors: Gender Wage Gaps by Education in Spain.

IZA discussion paper No.1483. Drejhammar, I-B. (1998). Organisationsutveckling och jämställdhet – en studie i tre företag. Doktorsavhandling.

Lunds universitet. Eagly, A. & Carli, L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership

Quarterly, 14, 807-834. Eagly, A. H., Karau, S. J. & Makhijani, M. G (1995). Gender and the Effectiveness of Leaders: A Meta-

Analysis. Psychological Bullentin, No 1, 125-145. Ehn Knobblock, I. (2006). Chefer inom universitet och högskolor – om jämställdhet och mångfald. Rapport från

fackförbundet ST. Eriksson, T. (1995). Anställd på lika villkor. Studie av översynsarbetet rörande anställningar med lönebidrag

vid Uppsala universitet. Uppsala:Centrum för handikappforskning. Eriksson, T. (1996). Att vara anställd med lönebidrag. En studie av anställningar med lönebidrag vid Uppsala

universitet. Uppsala:Centrum för handikappforskning. Eriksson-Lindvall, C. & Hede, G. (2006). Chefers villkor utifrån ett könsperspektiv. Rapport från Institutet för

Personal- och Företagsutveckling AB, april 2006. Fine, M.G. (1996). Cultural diversity in the workplace: The state of the field. Journal of Business

Communication, 33 (4), 485-502. Fitzenberger, B. & Wunderlich, G. (2002). Gender Wage Differences in West Germany: a Cohort Analysis.

German Economic Review, 3, 379-414 Forsberg, G., Jakobsen, L. & Smirthwaite, G. (2003). Homosexuellas villkor i arbetslivet Jämställdhetscentrum,

Karlstads universitet, Arbetsrapport. Foster, C. & Harris, L. (2006). Easy to say, difficult to do: diversity management in retail. Human Resource

Management Journal, 15 (3), 4-17. Fullagar, C. J., Sverke, M., Sumer, H. C. & Slick, R. (2003). Managerial sex-role stereotyping: A cross cultural

analysis. International Journal of Cross Cultural Management. Vol 3 (1) Apr, 93-107, 1470-5958. Gardiner, M. & Tiggerman, M. (1999). Gender differences in leadership style, job stress and mental health in

male and female dominated industries. Journal of Occupational and Organizational Psychology, No 72, 301-315.

Granqvist, L., & Persson, H. (2004). Kvinnor och mäns karriärvägar på den svenska arbetsmarknaden. SOU 2004:43. Rapport från Socialstyrelsen.

Gustavsson, P. (2006). Resor i arbetet - En kartläggning av svenskarnas tjänsteresor 1995-2001. Forskningsrapport nr 135 från Sociologiska institutionen, Göteborgs universitet. Tillgänglig på http://www.sociology.gu.se/forskning/resande_i_arbetet/

Habisch, A., Jonker, J., Wegner, M. & Schmidpeter, R. (2005). Corporate Social Responsibility across the Europe. Heidelberg: Springer.

Hewitt, S. (2008). Defusing the demographic time-bomb. Human Resource Management International Digest, 16 (7), 3-5.

Holm, A.-S., Osbeck, C. & Wernersson, I. (2003). Kränkningar i skolan, rapport 5, 2003, Göteborgs universitet, Centrum för värdegrundsstudier.

Hultin, M. (2003). Some take the glass escalator, some hit the glass ceiling? Career consequences of occupational sex segregation. Work and occupations,30 (1), 30-61.

Ilmarinen, J. (2006) The ageing workforce – challenges for occupational health. Occupational Medicine, 56(6),362-364.

Ilmarinen J. (1999). Ageing workers in the European Union. Status and promotion of work ability, employability and employment. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health.

Ilmarinen J, Tuomi K, Klockars M. (1997). Changes in the work ability of active employees over an 11-year period. Scandinavian Journal of Work Environment Health, 23, Suppl 1,49–57.

Ivarsson, S. (2001). Kvinnors karriärväg mot chefskap: om könsrelaterade mönster i


114

karriärutvecklingsprocessen. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Jansson von Vultée, P. (2004). Physicians’ Work Environment and Health: A Prospective Controlled

Intervention Study of Management Development Programs Targeting Female Physicians. Acta Universitatis Upsaliensis. Uppsala universitet. Comprehensive, Summaries of Uppsala Disssertations from the Faculty of Medicine 1336. Uppsala.

Kanter, R-M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Koene, B. & van Riemsdijk, M. (2006). Managing temporary workers: work identity, diversity and operational

HR choices. Resource Management Journal, 15 (1), 76-92. Krafft, C. (2008). More in common than commonly thought - highly educated men and women on work and

career. Saco-rapport 2008. Landelius, P. S. (2004). Sexuell läggning och bemötande i socialtjänsten. Rapport från Socialstyrelsen. Leymann, H. (1992). Lönebidrag och mobbad. En svag grupps psykosociala arbetsvillkor i Sverige. Delrapport

1. Solna: Arbetarskyddsstyrelsen. Lindberg, M. & Pihl, M. (2006). Allas lika rätt – Hantering av diskriminering i arbetslivet. Skrift från RFSL i

samarbete med LO, HomO, RFSL och EU. Loretto, W. & White, P. (2006). Employers' attitudes, practices and policies towards older workers. Human

Resource Management, 16 (3), 313-330. Lundgren, C., Jacobsson, M. & Westerholm, P. (2004). Utvärdering av chefsutbildningsprogrammet ”Age

Management”: en utbildning av chefer och arbetsledare vid Kiruna kommunala förvaltningar 2003. Forskningsrapport 2004:02, Institutionen för Arbetsvetenskap/Industriell Produktionsmiljö, Luleå tekniska universitet.

Mlekov, K.& Widell, G. (2003). Hur möter vi mångfalden på arbetsplatsen? Lund: Studentlitteratur. OECD (2003), Ageing and Employment Policies. OECD, Paris. Olofsson, S-S. (1998). Kvinnliga rektorers ledarstil i svensk grundskola. Stockholm: Almquist & Wiksell

International. Page, S. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies.

Princeton, N.J.: Princeton University Press. Pettersson, L (2001). Genus i och som organisation: översikt om svensk arbetslivsforskning med

genusperspektiv. Stockholm : Santérus. Pettersson, Lena. (2002). Genus och arbete: vad berättar forskningen från 1900-talet? Kvinnovetenskaplig

tidskrift, nr1, 5-20. Reday-Mulvey, G. (2005). Working beyond 60. Palgrave, Houndmills. SCB (2006). På tal om kvinnor och män. Lathund om jämställdhet. Statistiska Centralbyrån. 2000, Stockholm: Statistiska CentralbyrånSchieman, S. &. McMullen, T. (2008). Relational Demography in the

Workplace and Health: An Analysis of Gender and the Subordinate-Superordinate Role-Set. Journal of Health and Social Behavior, 49(3), 286-300.

SOU 1980:19, Fler kvinnor som skolledare. Betänkande av utredningen om kvinnliga skolledare. Stelter, N. (2002). Gender differences in leadership: current social issues and future organizational implications.

Journal of Leadership & Organizational Studies, 8(4), 88-99. Söderberg Forslund, M. (2000). Kvinnor och skolledarskap – en kunskapsöversikt, Stockholm: Skolverket. Tayeb, M. (1996). The management of a multicultural work force. London: Wiley. Taylor, P. & Walker, A. (1994). The Ageing Workforce: Employers’ Attitudes Towards Older Workers. Work,

Employment and Society, 8(4), 569-591. Taylor, P. & Walker, A. (1998). Employers and Older Workers: Attitudes and Employment Practices. Ageing

Society, 18, 641-658. Tickner, A. (2006). Why diversity is being forced into the boardroom. Human Resource Management

International Digest, 14 (6), 3-4. Thylefors, I. (1991). Ledarskap i vård, omsorg och utbildning. Falkenberg: Natur och kultur. Walker, A. (2005). The emergence of age management in Europe. International Journal of Organisational

Behaviour Volume 10 (1), 685-697. Walker, A. (1997). Combating Age Barriers in Employment—A European Research Report. European

Foundation Dublin. Warr, P. (1994). Age and job performance. In J Snell & R Cremer (Eds.), Work and Ageing: A European

Perspective, Taylor & Francis, London. Williams, C. A., & Aguilera R. V. (2008). Corporate Social Responsibility in a Comparative Perspective. In A.

Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. Siegel, (Eds). The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Oxford: Oxford University Press.


115

DEL VII – Sammanfattning, diskussion och utvecklingsförslag

Organisatoriska mönster

Att vara chef i dagens organisationer är ett krävande arbete där chefen behöver ta hänsyn till en komplex, mångdimensionell och dynamisk omgivning. I de båda nedanstående figurerna (Figur 21 och 22) görs ett försök att beskriva delar av denna komplexitet. De områden som beskrivs där finns också på olika sätt i denna rapport. En översiktlig bild över de krav som en chef idag ska klara av kan beskrivas enligt Figur 21. En verksamhetsnära chef kan vara både en första linjens chef och en enhetschef som har ett antal arbetsledare under sig. Från högre nivåer eller via lagstiftning och regelverk kommer krav på att det ska finnas fungerande system och processer på många områden, t.ex. arbetsrättsliga frågor, satsningar på mångfald och jämställdhet och en miljölagstiftning och en miljöpolicy som ska följas. Arbetsmiljölagen ställer krav på ett väl fungerande arbetsmiljösystem, och kvalitetsarbete regleras på olika sätt. Ekonomin ska budgeteras, följas upp och redovisas på rätt sätt, och IT-system och annan teknologi användas och uppdateras. Från medarbetare eller via arbetsledare kommer krav och förväntningar från personalen. Här spelar både typen av arbetsuppgifter och uppdrag och antalet underställda en roll för kvantiteten och kvaliteten i dessa förväntningar, dvs. hur många och hur kvalificerade krav som ställs.

Figur 21. Modell över de formella krav på fungerande system och rutiner en verksamhetsnära chef behöver hantera samt områden där organisationen kan medverka till att underlätta. Allt detta ska också hanteras i ett tidsperspektiv så att chefer får möjligheter att hålla ett öga på omgivningen och tolka framtidstecken. Chefen ska ha tid för både operativa dagliga frågor och strategiska överväganden. Hur kan allt detta samordnas så kraven på cheferna blir hanterbara och så att en chef även får tid att utveckla det som inte fungerar optimalt? På vilket sätt kan cheferna stödjas,

Verksamhetsenhet

Krav på fungerande system och rutiner för: Personal Arbetsmiljö Kvalitet Ekonomi Miljö IT, Teknologi etc.

Chefsuppgifter: • Formulera och föra ut

mål • Planera • Organisera • Samordna • Koordinera • Prioritera • Korrigera/åtgärda • Upprätthålla • Stödja • Utveckla

Chefsuppgifter: • Följa upp mål • Samla in

information • Analysera och

sprida information • Fatta beslut

SAMORDNING ??? TYDLIGHET??

STÖDFUNKTIONER??

STÖD? UTBILDNING? TRÄNING ???

MOTIVATION och BELÖNING?

Chefsrollen inom organisationen – formella krav, chefsuppgifter och stödområden

Verksamhetsnära chef

Vilka mönster kan man se och vad kan vi undersöka och utveckla?


116

motiveras och belönas inom offentliga, ofta stora organisationer? Figur 22 visar en modell över både horisontella och vertikala processer och kraven på integration, koordination och kommunikation i relation till en chefs roll inom en hälso- och sjukvårdsorganisation. De streckade områdena är exempel på funktioner, krav och relationer som behöver koordineras – i dagsläget hamnar mycket av detta koordinations- och helhetsskapande på den enskilde verksamhetsnära chefen. Den horisontella koordinationen och integrationen mellan olika verksamhetsenheter blir också ett ansvar för verksamhetsnära chefer, men förståelse och stöd för dessa processer behövs på alla nivåer.

Figur 22. Modell över horisontella och vertikala processer och krav på integration, koordination och kommunikation i relation till en chefs roll inom en organisation (med exempel från hälso- och sjukvården). Här har landstingen t.ex. börjat fokusera på koordinerade processer och flöden över enhetsgränser. Detta ställer dock krav på de funktionellt strukturerade sjukhusen där t.ex. resursfördelningen kan behöva fungera enligt nya principer. Att förstå denna komplexitet är första steget mot att undersöka hur organisatoriska strukturer och processer eventuellt kan förändras och förbättras. Här finns nog nyckeln till en spännande utveckling av organisationer och olika chefs- och arbetsroller inom dem!

I anslutning till dessa beskrivningar är det speciellt viktigt att fundera över den funktionella struktur som ofta finns på högre nivåer. Hur kan en koordination på denna nivå (horisontell integration) förbättras för att underlätta för verksamhetsnära chefer och deras personal att hantera formella krav och förväntningar, samtidigt som de arbetar med förbättring och får stöd av både kontrollsystem och ledningssystem? Detta kräver en större helhetsförståelse på alla nivåer och olika sätt att åstadkomma ett minskat revirtänkande, speciellt där den organisatoriska strukturen försvårar detta. Även övergripande avdelningar som personalavdelningar är klämda mellan olika krav och förväntningar. Högsta ledningens krav på styrning ska kopplas till verksamhetens krav på stöd och andra

Avd 1 Ex. Akutmottagning

Avd 2

Avd 3

CHEF 1 CHEF 2

CHEF 3 Koordination? Koordination?

Koordination?

Koordination?

Stabsenhet 1 Ex. Personal, utbildning och

arbetsmiljöfrågor

Stabsenhet 2 Ex. Kvalitets- och

miljörelaterade frågor

Stabsenhet 3 Ex. Ekonomi-

relaterade frågor

Koordination?

Koordination?

LAGAR, REGELVERK, MÅL, POLICYS ETC.

Koordination?


117

avdelningars krav på prioriteringar, t.ex. av ekonomisk eller teknisk art. Speciellt viktigt är det också att fundera över vilket utrymme som ges inom organisationen för verksamhetsutveckling – för både chefer och de nivåer som ska samordna och stötta den utveckling som behövs inom organisationen. Här pågår försök inom många organisationer både med utvecklingsenheter, metodikstöd och parallella organisatoriska strukturer för lärande, förbättring och utveckling (t.ex. i Västerbottens läns landsting och i Landstinget i Jönköpings län).

Framtidens chefsuppdrag inom politiskt styrda organisationer – Några frågor att gå vidare med

Vad behöver utvecklas för att skapa bättre möjligheter för framtidens chefer inom politiskt styrda organisationer? Inom vilka områden behövs mer kunskap som kan beskriva, förklara, förutsäga men framförallt intervenera, förändra och förbättra för dessa chefer och organisationer? Dellve och Wikström (2003) menar i sin rapport ”Hållbart ledarskap i sjukvården” att de strategiska principerna för ledarstöd inom organisationen ska utgå från kunskapsevidens och organisationens behov i stället för att genomsyras av det professionsstyrda ledarskapet med större spelrum för informella spelregler såsom inom många områden i den offentliga sektorn. För att möta framtidens ledarskap behöver högre ledningsnivåer se till att det finns en stödjande arbetsmiljö, adekvata resurser för att utöva chefskapets alla delar samt möjligheter och resurser till ledarutbildning och ledarutveckling liksom utveckling av verksamheten i sig. Cheferna bör få en bra och väl planerad introduktion, grundutbildning och stöd från stabsfunktioner både i vardagligt arbete och i reflektion och lärande. Chefs- och ledarutvecklingen bör öka i samma takt och utsträckning som chefernas utmaningar i form av ansvar och uppgifter utökas. Det är viktigt att cheferna uppnår en balans mellan sin professionella och privata livssituation (Thorpe & Loo, 2003). Etisk stress och etiska dilemman som uppstår då chefer uppfattar att det förekommer oetisk eller orättvis maktutövning kan modereras av en ökad medvetenhet hos individen, öppen kommunikation med högre ledare, ett klimat som tillåter synpunkter under beslutsprocesser och handledning (Dellve & Wikström, 2003).

Figur 23. Modell över huvudområden och lärande vid utveckling av chefs- och ledarroller.

1) Kunskap och förståelse, utvecklande av förklaringsmodeller 2) Analys och tolkning 3) Planera och agera 4) Feedback och utvärderingsprocess

A2 ORGANISATION

– tolka min egen organisation

A1 ORGANISATION – förstå omgivning, design, system och processer hos olika

typer av organisationer

C2 INDIVID – tolka mig själv,

min roll och andra

C1 INDIVID – förstå individuella faktorer, fenomen

och processer

B1 GRUPP – förstå inter-

personella och grupp-relaterade fenomen

och processer

B2 GRUPP – tolka inter-personella

och grupprelaterade processer i min

omgivning

A3 ORGANISATION

– utveckla min egen organisation

B3 GRUPP – utveckla

grupprocesser i min omgivning

C3 INDIVID – utveckla mig själv

och andra i min omgivning

D1 REGELVERK, STRATEGIER

– förstå vilka områden och regler som

är relevanta i nuläget


– tolka områden och regler i förhållande


– tillämpa/utveckla områden, regler i min

organisation/enhet

GENERELL KUNSKAPSNIVÅ, UTVECKLADE BASKUNSKAPER

SYNTES – HELHET – MENINGSSKAPANDE ROLLPROCESS

Modell över utveckling av chefs- och ledarroll


118

I Figur 23 ges förslag på en modell över huvudområden och lärande vid utveckling av chefs- och ledarroller. Inom de fyra huvudkategorierna A) Organisation, B) Grupp, C) Individ och D) Regelverk och strategier går det sedan att placera in mer specifika insatser som utbildning, seminarier, coaching etc. som på olika sätt rör arbetsmiljö, personlig utveckling, age management, ekonomi, lean production, stresshantering, jämställdhet eller andra aktuella områden. Insatserna i modellen utgår från en generell nivå där chefen får ny kunskap och förståelse och utvecklar nya och/eller mer komplexa förklaringsmodeller. Sedan går processen vidare med en utveckling av analys- och tolkningsförmåga som kan hjälpa till att ge nya insikter om den egna situationen. Därefter följer övning i planering och testande av nya handlingsstrategier där chefen agerar och får feedback eller utvärderar – därmed har en loop genomförts i en ständigt pågående och fördjupande process. Olika områden och insikter kan sedan bilda en syntes med mer utvecklade kunskaper och förhållningssätt rörande chefsrollen, vilket i sin tur gör det lättare att hantera en komplex organisatorisk rollomgivning. Baserat på den genomgång som gjorts i denna rapport ges här förslag på några ibland överlappande områden för fortsatt forskning och utveckling och exempel på frågeställningar inom dessa. Dessa är relevanta både för ledningen inom politiskt styrda organisationer och för forskare med intresse för detta område. 1) Chefsrollens krav och förväntningar – Testa organisatoriska interventioner för att förbättra chefers rollsituation

• Hur kan chefsroller och chefens krav och befogenheter klargöras? Vilka typer av interventioner från organisationens, ledningens och personalens sida ger effekter som reducerar olika typer av rollproblem?

• Hur kan en chef genomföra framgångsrik rollförhandling med både personal och överordnade? Vad fungerar bättre och sämre under vilka förhållanden?

• Vilka organisatoriska åtgärder är möjliga för att minimera inbyggda rollkonflikter i chefsroller? Vad kan stabsfunktioner göra? Hur kan organisatoriska strukturer och processer ändras?

• Vilka förutsättningar underlättar för en chef att arbeta med utveckling och förbättring av verksamheten?

2) Olika typer av chefsroller – Identifiera variationen mellan olika chefsroller

• Vilka förväntningar finns på olika typer av ledarroller inom olika typer av verksamheter? • Vilka skillnader finns mellan organisatoriska förutsättningar och rollförväntningar på chefer

inom olika verksamheter, organisatoriska situationer, nivåer och/eller driftsformer? Ålder, kön, etnicitet?

3) Introduktion, socialisation och avveckling av chefer – Undersöka och utveckla arbetssätt för introduktion, socialisering och avveckling av chefer inom politiskt styrda organisationer

• Hur rekryteras chefer och på vilka grunder? Vilka kriterier styr? Rekryteringsförfarande? Jämlikhet, jämställdhet, mångfald? Vad kan förbättras?

• Hur sker mottagande och socialisering av nya chefer idag? Vilka introduktionsprogram används? Vad kan utvecklas?

• Vilka anställningsförhållanden föredras av chefer och arbetsgivare? Hur fungerar t.ex. begränsade förordnandeperioder, demokratiska val av chefer jämfört med fast förordnande och traditionell tjänstetillsättning?

• Age management – hur kan det utvecklas inom den offentliga sektorn? Hur kan det göras och hur kan organisationen säkra kompetenssäkra överväxling mellan chefer?

4) Chefsstöd och dess effekter – Undersöka vilket stöd för chefer som finns, hur det kan utvecklas och vad som är effektivt i olika situationer

• På vilka olika sätt stöttas chefer inom organisationer? Inom vilka områden? Saknas områden? Verktyg för kartläggning?


119

• Vilken grundutbildning och kompetensutveckling får chefer? Inom vilka områden? Hur går urvalet av insatser och chefer till? Koppling till organisation och individ?

• Mentorskapsprogram, coachning och gruppkonsultation – var används det och vilka effekter ger det?

• Vilka angreppssätt är effektiva i olika situationer (vad behövs t.ex. i krissituationer, vid förändringar, vid svåra arbetsrättsliga fall etc.)?

• Kostnad för stöd och utveckling kontra effekter? Kvalitetsbristkostnader relaterat till dåligt ledarskap?

5) Kompetensutveckling för chefer – Vilka områden förekommer och hur kan en process utvecklas för kartläggning av behov, urval och utvärdering av ledarutvecklingsinsatser?

• Inom vilka områden satsas det på kompetensutveckling för chefer inom den offentliga sektorn? Vems eller vilkas perspektiv grundar man kompetensutvecklingen Hur ses lärande inom organisationen och vilka pedagogiska synsätt är förhärskande inom satsningar på lärande?

• Hur går urval av kurser, seminarier och deltagare till? Hur relateras detta till andra viktiga organiska frågor?

• Hur kan mer utvecklade modeller för både urval och utvärdering av kompetensutveckling (och ledarutvecklingsinsatser) se ut?

6) Interventioner för ökad attraktion att bli och förbli chef – Testa interventioner för att öka motivationen hos chefer och blivande chefer

• Vilka typer av åtgärder är viktiga och effektiva för att attrahera och behålla chefer inom politisk styrda organisationer?

• Vad motiverade dagens unga chefer att bli chefer? Vad skulle motivera dem att förbli chefer? • Hur kan ett flexiblare arbetssätt kring belöningssystem läggas upp? Hur kan bra uppföljningar

av belöningssystem och dess effekter utvecklas? • Vilka prestationer belönas i nuläget och vilka ska belönas för chefer inom politiskt styrda

organisationer? • Hur kongruenta är nuvarande belöningar med organisationens mål?

7) Chefers möjligheter att arbeta med personal- och verksamhetsutveckling – Undersöka och utveckla möjligheterna för chefer att arbeta med utveckling

• Hur vanligt är det med en helhetssyn på verksamhetsutvecklingen inom ett område, t.ex. inom kommuner, landsting, äldreomsorg, skola etc.? Var finns helhetsbilderna och översikten över organisationens kompetens- och verksamhetsutveckling?

• Vilket utrymme och vilket stöd för arbetet med verksamhetsutveckling tycker cheferna att de har i olika typer av organisationer/verksamheter?

• Vilket stöd önskar cheferna och vilka olika möjligheter kan erbjudas/utvecklas? • Hur ser samverkan mellan personalavdelning, chefer och kvalitets- och verksamhetsutvecklare

ut inom olika offentliga organisationer? Vad behövs och vad går det att samverka om? Hur kan denna samverkan utvecklas?

• Hur vill chefer få stöd och hur vill de utveckla sin roll för att stötta personalens arbete med utveckling?

Andra områden där det skulle vara av intresse att se en tillväxt är en mer interventions- och aktionsinriktad forskning för att öka kunskapsspridning och utbyte med praktiker. Forskare och verksamhetsrepresentanter kan mötas i arbetet med att finna sätt att förbättra uppläggen för utvärdering av de satsningar som görs inom olika organisationer och verksamheter så att resultaten kan användas på olika sätt – även för forskning.


120

Forskningens roll i utvecklingen av framtidens offentliga organisationer Melbi och Lindgren (2007) påpekar att företrädare för kommuner och landsting behöver bli bättre på att använda sig av forskning. Kanske behöver också forskarna själva nå ut med sina resultat på ett bättre sätt och visa vad deras kompetens kan användas till i utvecklingssammanhang? Interventionsforskning och aktionsforskning är svåra områden eftersom det kräver att forskaren behärskar många roller, men framför allt belönas det inte i forskarvärlden (Estabrooks, Norton, Birdsell, Newton, Adewale & Thornley, 2008). Idealet inom stora delar av forskarvärlden baseras på en experimentell design som kan styrka kausala (orsak-verkan) relationer så att en viss företeelse med säkerhet får vissa effekter. Det är svårt att få finansiering för projekt som nära följer verksamhetens utveckling på dess villkor och försöker påverka utvecklingen i gynnsam riktning via täta kontakter med organisatoriska nyckelpersoner. Det är få renodlade aktionsforskningsprojekt med ett större organisatoriskt helhetsgrepp som det senaste årtiondet har fått forskningsmedel från de stora forskningsfinansiärerna i Sverige. Mycket beror på svårigheterna att i förväg beskriva i detalj vad som kan ske inom organisationen och var specifika forskningsfrågor kommer att ligga eftersom detta är beroende av vilka beslut som fattas och vad som sker i omgivningen. Om en forskare ska följa och utvärdera interventioner behöver han eller hon helst vara med från början – och ofta startar utvecklingssatsningar innan alla detaljer är planerade och färdiga. Inom aktions- och interventionsforskning måste en forskare vara väldigt flexibel och kunna både omformulera forskningsfrågor och tolka vilka nya åtgärder som kan behövas. För att kunna svara på frågorna om vilka insatser som är effektiva för organisationer och chefer måste forskaren kunna gå in i ett tidigt skede för att göra mätningar vars resultat sedan kan jämföras med mätningar efter interventionerna. Det är dessutom ofta en metodisk utmaning att följa pågående processer så att det verkligen går att utläsa vad som ger effekter. Ofta krävs både subjektiva och objektiva data och metodisk triangulering. Här kan organisationerna själva utveckla sina projektbeskrivningar genom att redan från början diskutera och planera för utvärdering – gärna i kontakt med forskare som kan dela med sig av sina kunskaper och perspektiv. Detta är speciellt viktigt för att överkomma metodiska svårigheter och utmaningar men även för att kunna använda den kunskap om forskningsområden som forskarna innehar. I USA är det inte ovanligt att företag under en längre tid knyter organisationsforskare till den egna organisationen för att ge en empirisk arena och samtidigt få stöd i den egna organisatoriska utvecklingen. Men detta ställer också andra krav på forskarna, krav som delvis beskrivs av Anna Nyberg i kunskapsöversikten ”Det goda chefskapet – Organisatorisk effektivitet och anställdas hälsa” (2008, sid. 197-198). Hon listar 13 viktiga metodrelaterade frågor inför framtida forskning om chefskap och chefskapets förutsättningar:

1. Bedrivs forskningen tydligt förankrat i den organisation/på den arbetsplats som undersöks, dvs. finns ett samarbete mellan praktiker och forskare avseende upplägg av studien och bedömning av relevanta frågeställningar?

2. Testas en ledarskapsteori som redan är väl undersökt, eller avses att genom t.ex. en kvalitativ förstudie ta reda på vad som är relevanta aspekter av chefskap i den organisation/det sammanhang som studeras?

3. Finns en tanke bakom val av informanter eller styrs urvalet av bekvämlighet? 4. Används både kvalitativ och kvantitativ metod eller endast den ena eller andra? 5. Skattas ledarskapet och utfallet av samma person (samma datakälla) eller används olika källor

för att uppskatta ledarskapet och utfallet (olika datakällor)? 6. Är utfallet ”självskattat”/skattat av medlemmar i organisationen, eller finns mer objektiva

data? 7. Skattas andra chefsnivåer än medarbetarens närmaste chef? 8. Skattas ledarskapet endast av medarbetarna, eller på andra sätt, som gör det möjligt att fånga

andra aspekter av chefers arbete än vad medarbetare har möjlighet att observera? 9. Finns möjlighet att dra slutsatser om kausala samband, dvs. genomförs upprepade mätningar,

som tar hänsyn till att en viss tid behöver gå mellan det att oberoende och beroende variabel mäts?

10. Ställs frågor om hur chefskapet påverkar utfallet? Tar man hänsyn till medierande faktorer,


121

dvs. de mekanismer som är verksamma i relationen mellan chefskapet och det studerade utfallet? Följs t.ex. studieobjekten över en längre tidsperiod så att mekanismer och processer som är verksamma i relationen mellan chefer och medarbetare kan studeras?

11. Tas det hänsyn till kontextuella/modererande faktorer, såsom typ av bransch, storlek på enheten, nivå på ledarskapet, chefens förutsättningar att utföra sina uppgifter osv.?

12. Finns andra analysnivåer än den individuella inkluderade, dvs. hanteras data endast på individ- eller också/istället på t.ex. dyad-, grupp-, enhets-, eller organisationsnivå? Hanteras data på andra nivåer än den individuella konsekvent avseende teori, mätningar och analysmetoder?

13. Kontrolleras sambandet mellan chefskap och utfall för relevanta faktorer, såsom t.ex. negativ affektivitet, implicita ledarskapsteorier, romantisering av ledarskap eller huruvida medarbetaren tycker om chefen?

Metaanalyser är ännu en stor metodisk utmaning där olikheter i begrepps- och metodvärld ställer till problem när resultat inom ett forskningsområde ska sammanfattas. Verksamheter inom alla områden skulle t.ex. ha mycket nytta av att få hjälp när beslut ska fattas om t.ex. kompetensutveckling eller belöningssystem. Här råder dock ibland så skilda synsätt inom forskarvärlden att en organisationsföreträdare kanske inte orkar eller vill sätta sig in i komplexiteten – trots att det troligen är det som behövs för att uppnå en god utveckling inom framtidens organisationer! Här vore det bra om alla kunde hjälpas åt så att både forskning och utvärderingar håller en god kvalitet och beskrivs på ett sådant sätt att de tillåter en bedömning av vilka jämförelser som är möjliga och därmed kan utgöra ett stöd för komplexa och svåra organisatoriska beslut.

Referenser Estabrooks, C. A., Norton, P., Birdsell, J. M., Newton, M.S., Adewale, A.J. & Thornley, R. (2008). Knowledge

translation and research careers: Mode I and Mode II activity among health researchers. Research Policy, 37, 1066-1078.

Dellve, L. & Wikström, E. (2006). Hållbart ledarskap i sjukvården – Utveckling av ledarskap och stödstrukturer ur individ- och organisationsperspektiv. Forskningsrapport Västra Götalandsregionen och School of Business, Economics and Law, Göteborgs universitet.

Melbi, M. & Lindgren, L. (2007). Morgondagens ledarskap i kommuner och landsting. Rapport från Sveriges kommuner och landsting, avdelningen för demokrati och styrning, Stockholm.

Nyberg, A. (2008). Det goda chefskapet – Organisatorisk effektivitet och anställdas hälsa. En kunskapsöversikt. I M. Döös och K Waldenströms (Red.) Chefskapets former och resultat – Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Vinnovarapport VR 2008:15.

Thorpe, K. & Loo, R. (2003). Balancing professional and personal satisfaction of nurse managers: current and future perspectives in a changing health care system. Journal of Nursing Management, 11, 321-330.

Documents

Chefsuppdragets komplexitet i politiskt styrda organisationer