CHRISTIAN P. OLSEN

IAA MARKETING MANAGEMENT

EKSAMENSOPGAVE 2015

LEG & TØJ 2015 - STATUS OG MULIGHEDER

INDHOLD

METODE OG TILGANG 01

ANALYSE AF LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET 02

TRUSLER FRA SUBSTITUE RENDE BRANCHER OG TRUSLER FRA ØVRIGE LED I VÆRDIKÆDEN 02

IDENTIFIKATION AF RELEVANTE MEGATRENDS OG DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ 03

DELKONKLUSION – TRUSLER FRA VÆRDIKÆDEN SAMT KONSEKVENSER AF RELEVANTE MEGATRENDS OG DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ 04

FORBRUGERNES OPFATTELSE AF LEG & TØJS BRAND 04

DELKONKLUSION - FORBRUGERNES OPFATTELSE AF LEG & TØJS BRAND 04

LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT KONKURRENTERNE 05 - 08

SAMLET KONKLUSION - MULIGHEDERNE FOR VORES 3 PRODUKTOMRÅDER 09

UNIKKE STRATEGISKE KAPABILITETER FOR LEG & TØJ 09

SAMLET KONKLUSION - LEG & TØJS SITUATION UDTRYKT VIA EN SWOT 10

OM DEN INTERNE SELVFORSTÅELSE OG MULIGHEDER FOR ORGANISATIONSMÆSSIGE FORBEDRINGER 11

NB - INTERESSEKON FLIKT MELLEM BUTIKS LED OG WEBSHOP 12

TID TIL HANDLING - OG FOKUS 12 - 13

KEY PERFORMANCE INDICATORS I FORHOLD TIL 3 CSF 14

NY STRUKTUR FOR LEG & TØJ 15

UDDYBNING AF FORSLAG TIL NYT ORGANISATIONSDIAGRAM 16 - 17

PRÆSENTATION OG INDSALG I ORGANISATIONEN SAMT PROCESPLAN 17 - 19

BALANCED SCORECARD SOM STYREREDSKAB MISSION OG VISION – ET KRITISK BLIK 20

DEFINITION OG MÅLEPARAMETRE FOR KPI AF CSF FOR MARKETINGDIREKTØR 21

1

Som nyansat marketingdirektør i Leg & Tøj er min første opgave at fremlægge et samlet forslag til organiseringen af Leg & Tøjs hovedkontor. Dette vil kræve en tilbundsgående analyse af styrker og svagheder ved de nuværende ansattes ressourcer samt en ditto af de interne arbejdsprocesser og –beslutningsgange.

Før dette kan gøres meningsfuldt er det dog først nødvendigt at opstille et langsigtet mål for Leg & Tøj for derved at have et konkret mål at arbejde hen imod. Først når dette konkrete mål er defineret, giver det mening at tilpasse organisa-tionen, beslutnings- og arbejdsgange. Samt evt. at tage et kritisk blik på virksomhedens vision og mission.

For at sikre at dette konkrete mål er forretnings- mæssigt (langtids)holdbart foretager jeg først en samlet brancheanalyse, herunder en placering af Leg & Tøj i markedet. Dette gøres både i forhold til konkurrenter samt i forhold til forbrugernes opfattelse og den interne opfattelse af Leg & Tøj. Sidstnævnte for derved at afdække, om forbru-gernes opfattelse af virksomheden og firmaets selvopfattelse stemmer overens. Førstnævnte for at definere Leg & Tøjs største konkurrenter og potentielle vækstmuliger samt for at identificere førnævnte langtidsholdbare mål for Leg & Tøj.

Endvidere vil jeg også se på eventuelle trusler fra substituerende brancher, trusler fra de øvrige led i værdikæden samt identifikation af relevante megatrends og deres konsekvenser for Leg & Tøj. Sidst men ikke mindst vil jeg identificere evt. unikke strategiske kapabiliteter som Leg & Tøj besidder samt identificere relevante organisa-tions- og ledelsesmæssige muligheder og blok-eringer i forhold til forandringer.

I forhold til den følgende implementering i organisationen af de ændringer, som vil følge af ovennævnte arbejde, er det afgørende at skabe et fælles fodslag blandt ledelse, støttefunktioner samt franchisetagere og ansatte i vores butikker. For førstnævntes vedkommende planlægger jeg at afholde en lang række formelle og uformelle møder med alle interessenter. For de sidst-nævntes vedkommende er det min erfaring, at synlighed og inddragelse fra starten på sigt gøder jorden for ændringer. Derfor ser jeg det som en væsentlig del af min opgave at være tydelig og spørgende i butikkerne. Derfor har jeg fra første dag brugt en stor del af min tid ude i vores butikker, bla. har jeg brugt en uge på at besøge alle vores butikker i Vest. Her har jeg interviewet både franchisetagere, ansatte samt ikke mindst kunder. Samme øvelse har jeg foretaget i Øst. Disse interviews er - sammen med diverse umiddelbart tilgængelige brancheanalyser - en stor og vigtig del af grundlaget for mit videre strategiarbejde. (Jvf følgende afsnit).

NB – VILKÅR FOR ANALYSEN

Det skal bemærkes, at Business Intelligence for Leg & Tøj for indeværende er på et meget lavt niveau. Derfor bygger de følgende analyser og konklusioner i høj grad på min personlige erfaring, desk-top analyse, læsning af diverse tilgængelige brancheanalyser samt af ovennævnte interviews blandt vores kunder, franchisetagere og ansatte. Ligeledes er data mangelfulde i forhold til salg, omsætning, dækningsbidrag, omsætnings hastighed med mere for de enkelte varer. Leg & Tøj har (endnu!) kun disse tal på produktområde- niveau, dvs for områderne Leg & Møbler, Udstyr & Accessories og Textil & Sko - ikke på de enkelte varegrupper og varer.

STRATEGI FOR UDVIKLING AF LEG & TØJ

2

Undersøgelser viser, at markedet for børneudstyr og -tøj generelt stagnerer og/eller har en mindre negativ udvikling. Alligevel har Leg & Tøj efter sin turn-around de sidste 8 måneder formået at vækste med 6 – 13 %. Det skal hertil bemærkes, at vores webshop med en vækst på 20-30 % i forhold til sidste år nu bidrager positivt til dette resultat. (Hertil skal dog bemærkes, at webshoppens relativt høje procentuelle omsætningsvækst sandsynligvis primært skyldes, at webshoppen forrige år var stort set ikke-eksisterende.) For en detailvirksomheder med fokus på børn bør en webshop dog generelt generere en langt højere procentsats af omsætningen end 10 %

Konkret er det svært at sammenligne vores virksomhed direkte med andre virksomheder, da vi er den eneste virksomhed, som sælger produk-

ter indenfor både Leg & Møbler, Udstyr & Acces-sories samt Textil & Sko. Derfor har jeg i stedet for at sammenligne Leg & Tøj med vores konkurrenter under ét i stedet sammenlignet hvert enkelt af vores 3 produktområder med virksomheder fra de pågældende produktområder.

Leg & Tøj har ingen klare målgruppedefinitioner for virksomheden som sådan – eller for de 3 produktområder. Derfor bruger jeg i det følgende den (meget) brede målgruppe, ”prisbevidste børnefamilier i Danmark med børn på vej eller børn mellem 0 og 13 år” i min analyse af alle 3 produktområder.

ANALYSE AF LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE

TRUSLER FRA SUBSTITUE RENDE BRANCHER OG TRUSLER FRA ØVRIGE LED I VÆRDIKÆDEN

TRUSLER FRA ØVRIGE LED I VÆRDIKÆDEN - GENERELT

Flere af vores underleverandører som Lego, Hasbro, Wunderkids, Tripp-Trapp m. fl. har eller bygger egne stærke brands og webshops og trækker dermed kunder til deres produkter uden om detailleddet. På sigt er det sandsynligt at ukendte leverandører for alle vore 3 produktgrup-per også vil forsøge at følge denne strategi og dermed tiltrække mere salg til deres webshops – til skade for vores omsætning.

TRUSLER FRA SUBSTITUERENDE BRANCHER - FOR OMRÅDET LEG

Tablet og spilbranchen tager mere og mere af børnenes tid og forældrenes penge. Se følgende afsnit.

FOR PRODUKTOMRÅDERNE LEG & MØBLER (PRIMÆRT LEG)

Tablets, spil og mobile enheder tager mere og mere af børnenes tid og forældrenes penge.

Udviklingen mod spil og tablets er en del af en anden megatrend som viser, at moderne forældre mere og mere fokuserer på ”lærende legetøj” eller ”infotainment”, et legetøj eller et spil til et barn vurderes ikke længere (kun) på hvorvidt det vil more barnet men også på de muligheder for logisk, kognitiv, sproglig, kreativ etc. udvikling som legetøjet giver barnet.

KONSEKVENSER af dette vil være et relativt mindre potentielt marked for vores legeprodukter. Omvendt åbner denne ovennævnte trend også for nye indtjeningsmuligheder.

“På et globalt marked for traditionelt legetøj, hvor salget faldt i 2013, voksede Legos salg af de berømte byggeklodser med ti procent målt i danske kroner og satte med 25,4 milliarder kroner rekord for tiende år i træk. (...) Vi ser en hård konkur-rence om børnenes tid. 2013 har budt på stærk vækst i salget af tablets, mobile enheder og spillekonsoller. Det tager en betydelig del af de penge, forældrene har i deres punge, og vi oplever en skarp konkurrence om børnenes ønskesedler.forklarer John Goodwin, CFO i Lego.” Børsen 27/2 2014.

3

Generelt rykker detailhandlen mere og mere på nettet indenfor alle brancher.

KONSEKVENSER af dette er, at uden en konkur-rencedygtig webshop vil Leg & Tøj miste kunder og omsætning – i stigende fart.

FOR PRODUKTOMRÅDERNE UDSTYR & ACCESSORIES SAMT TEXTIL & SKO.

Forbrugerfokus på at begrænse spild og på at genbruge, mere fokus på bæredygtighed. Et eksempel er H&Ms genbrugsprogram hvor man mod at indlevere sit brugte tøj i stedet for at smide det ud, får rabat på næste køb. (Se evt mere her - http://www.aok.dk/shopping/nu-lancerer-hm-globalt-genbrugskoncept) AKTIV AKTIV?

KONSEKVENSER af dette vil være en mindre tilbøjelighed til at købe billige produkter med kort levetid i discount- eller midprice butikker som Leg & Tøj fremfor at købe produkter med en længere levetid, enten brugt eller i medium/high-end butikker. Alternativt må man forvente, at kun-derne vil fokusere på at kunne lade billigt indkøbte produkter indgå i en ny produktcyklus i stedet for at ende som affald.

FOR LEG & TØJ GENERELT

Forbrugerne forventer transparency, herunder mulighed for at gå i dialog med deres virksomhed-er samt at virksomhedernes varer produceres etisk forsvarligt. Kort sat en csr-politik.

Transparency betyder blandt andet, at vi skal være åbne om hvor og hvordan vi betaler vores skat, arbejdsvilkår, beslutningsprocesser etc.

Dialog betyder blandt andet, at vi som virksomhed skal modtage kritik med åbne arme og dialog fremfor at ignorere den.

Desuden er en formuleret og aktivt håndhævet CSR-politik en nødvedighed. CSR er ikke længere kun noget, som professionelle virksomheder taler om og tager frem ved festlige lejligheder. Det er et nødvendigt indsatsområde for at kunne tilfred-stille den moderne kritiske og ansvarsbevidste forbruger. En forbruger-type som ikke længere kun består af en mindre gruppe højtuddannede storbybeboere men nærmer sig at være “den gennemsnitlige forbruger”. Desuden er en aktiv CSR politik nødvendig for at undgå kritiske forbruger/mediestorme, der skader vores brand i forhold til øvrige interessenter som (lokale) politikere og potentielle investorer samt rekrutter-ing af nye medarbejdere og franchisetagere. Som skræmmeeksempel kan nævnes JYSK, der i både 2006 og 2008 fik særdeles omfattende negativ mediedækning på grund af hhv. brug af børnearbejdere samt livsfarlige arbejdsforhold hos underleverandører i Bangladesh. Disse historier kostede JYSK store beløb målt i tabt omsætning og brandværdi samt ikke mindst i tabt goodwill overfor politiske og finansielle inter-essenter

Da 80 % vores produkter produceres i Kina er Leg & Tøj i høj grad i risikozonen for at ende i me-dierne i lignende sager. Vi bør være særligt opmærksomme på emner som børnearbejde, skadelige kemikalier (i både arbejdsprocesser og slutprodukter), underbetaling og korruption.

KONSEKVENSER af dette er, at Tøj & Sko pt fremstår som en gammeldags og lukket virksom-hed. Samt ikke mindst at Leg & Tøj løber en meget høj risiko for at ende i situationer med negativ omtale. Dels fordi vi ikke har en csr-strategi som kan forebygge uheldige sager, dels fordi vi ikke har et kommunikationsberedskab til at tackle evt. negativ omtale og dermed højst sandsynligt vil blive løbet over ende af medier og forbrugere i tilfælde af uheldige situationer.

I 2013 var fødselstallet det laveste i 27 år ifølge Danmarks Statistik og toppede dermed et årelangt fald i antal nyfødte børn. Et faktum som naturlig-vis påvirker vores vækstmuligheder. Omvendt viser andre undersøgelser, at forældre bruger flere og flere penge på deres børn – en tendens der til en vis grad udligner det faldende fødselstal.

KONSEKVENSER af dette er et faldende antal personer i vores målgruppe – med deraf stigende konkurrence til følge. Men også mulighed for at sælge mere, hvis vi møder kundernes ændrede behov bedre og hurtigere end vores konkurrenter.

IDENTIFIKATION AF RELEVANTE MEGATRENDS OG DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ

”I 2020 vil 45 % af al detailhandel foregå på danske og udlanske websites.”

Detailfolk 8 dec. 2014. Annette Falberg, adm. dir. i Foreningen for Dansk Internet-handel, FDIH.

4

En (langt) stærkere tilstedeværelse på nettet er afgørende. Dels fordi vores leverandører med stærke brands allerede sælger direkte til vores kunder og fordi flere (under)leverandører sandsynligvis vil komme til. Og dels fordi forbru-gerne i Danmark – og resten af verden – forsætter med at købe flere og flere af deres varer på nettet.

Samtidig vil det på lidt længere sigt være nødven-digt at fokusere på bæredygtighed, herunder på mulighed for genbrug, minimering af dobbeltem-ballering med mere.

For at fremstå som en moderne virksomhed og for at undgå negative mediehistorier er det afgøren-de, at der udarbejdes retningslinjer for transpar-ency, forbrugerkommunikation samt et konkret

PR-redskab og en og aktivt håndhævet CSR-strateg – gennem hele værdikæden. Det vil sige hele vejen fra hovedkontoret til producenten i Kina.

Desuden gør den manglende csr-politik os sårbare overfor forbrugere og politikere samt vil på sigt også skade os i takt med at potentielle medarbej-dere, franchisetagere og øvrige investorer vil fravælge os på grund af dette.

For området Leg findes en udfordring i forhold til børns dalende brug af tid på legetøj defineret i ”gammeldags” forstand. Man bør overveje både en defensiv og offensiv strategi i forhold til denne udfordring. Før dette gøres bør der dog indhentes mere håndfast viden og relevant data

DELKONKLUSION – TRUSLER FRA VÆRDIKÆDEN SAMT KONSEKVENSER AF RELEVANTE MEGATRENDS OG DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ

De følgende konklusioner bygger på desk-top analyse, besøg i 10 varehuse, herunder interviews med medarbejdere og personlige voxpops med i alt ca. 100 kunder i butikkerne foretaget på min rundtur til alle butikker.

Overordnet ser vores kunder Leg & Tøj som en butik, hvor man ”tit kan finde rigtig gode tilbud på kvalitetslegetøj, pænt tøj og praktiske og sjove ting”. Men også som en butik, der er ”forvirren-de”, ”har for mange ting” og er ”rodet”. Følgende citat fra en kvinde i fyrrerne med 2 børn opsum-merer hovedparten af udsagnene temmelig præcist: ”Egentlig er navnet ”Leg & Tøj” jo slet ikke dækkende, det burde hedde noget a la “Lidt af hvert til børn” “.

Adspurgt om deres erfaring med webshoppen siger kunderne typisk ”har Leg & Tøj sådan en?”, ”det vidste jeg ikke de havde”, ”den er kedelig”, ”gammeldags”, ”fine tilbud men svær at bruge” og lignende. Ingen af de adspurgte var overvejende positive overfor vores webshop. Og over halvdel-en af de adspurgte var overraskede over at høre, at Leg & Tøj overhovedet har en webshop.

Jeg spurgte også ind til kundernes opfattelse af Leg & Tøj som brand. Her lå svarene meget spredt uden en klar tendens. Ingen så os dog som et dyrt eller ”high-end” brand. Nogle ser os som en ren discount-butik, andre som en blanding, 3 kunder sammenlignede os med Nettos ”spotvarer”, dvs. som et sted, hvor man afhængigt af hvad der lige er på hylderne i den uge ofte kan finde et billligt tilbud på kvalitetsprodukter.

Ud fra dette begyndte jeg at spørge om hvem kunderne vurderer er vores nærmeste konkur-renter. Også på dette spørgsmål var svarene meget forskellige uden en egentligt tendens. Der blev nævnt alt fra BR og Toys r´Us til ”børne-afdelingen i Føtex”, Ilva og Jysk.

Interviews med vores medarbejdere bekræftede det ovenstående, ifølge dem er kunderne overord-net glade for pris og kvalitet i Leg & Tøj og ser os ikke som et discountbrand. Men medarbejderne siger også meget ofte, at kunderne oplever butikkerne som ”rodede”, ”ufokuserede”, ”gam-meldags” og ”lidt en mærkelig blanding af mange ting”.

FORBRUGERNES OPFATTELSE AF LEG & TØJS BRAND

DELKONKLUSION - FORBRUGERNES OPFATTELSE AF LEG & TØJS BRAND

Leg & Tøj har en betydelig udfordring med at skabe et klart og dermed værdifuldt brand. Dette skyldes blandt andet et meget blandet produkt-sortiment, uvidenhed eller skuffelse over vores webshop samt et ensidigt fokus på pris og

produkter. (Sidstnævnte testede jeg ikke hos de adspurgte men det var tydeligt ved min gennem-gang af de seneste 2 års annoncer, aviser med mere.)

5

Markedsanalysen for dette produktområde har jeg opdelt i 2 områder, da ingen øvrige betydende virksomheder sælger begge produktområder sammen. For alle nævnte konkurrenter medregn-er jeg både off- og onlinesalg.

Produktområdet Leg I forhold til produkter og målgrupper er vores nærmeste konkurrenter for ”Leg”-delen BR, Toys r´Us, lokale legekæder samt storcentre og supermarkeder som Bilka, Føtex etc. samt webshops for Lego, Hasbro etc.

En hurtig swot:

Strengths – få, forholdet mellem pris/kvalitet opleves dog neutralt til positivt blandt kunderne.

Weaknesses – lavt kendskab, stort prispres, massiv konkurrence fra konkurrenter med stor volumen og stærke brands (BR især).

Opportunities – identifikation af profitable nicher.

Threats – pres fra substitution fra tablets, webspil og infotainment, demografisk svindende mål-gruppe, manglende csr-strategi = risiko for negativ medieomtale af vores kinesiske underlever-andører.

LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE: PRODUKTOMRÅDE LEG & MØBLER

LEGO WEB-SHOP

FØTEX

TOYS ´R US

BR

HASBROWEBSHOP

BILKA

PRIS/KVALITET

KENDSKAB

PRODUKTGRUPPEN LEG & MØBLER. GRAF FOR LEG

LEG OG TØJ

NB: Placeringerne af de enkelte produktområder i de følgende grafer er relative i forhold til de øvrige spillere på markedet. Parametrene er; forhold mellem pris og kvalitet, kendskab til virksom-hedens samt virksomhedens størrelse i markedet for midprice- og discountprodukter. (Sidst-nævnte markeret via cirklens størrelse).

6

Markedsanalysen for dette produktområde har jeg opdelt i 2 områder, da ingen øvrige betydende virksomheder sælger begge produktområder sammen. For alle nævnte konkurrenter medregn-er jeg både off- og onlinesalg. Produktområdet Møbler Her er vores nærmeste konkurrenter IKEA, Bilka, Ilva og større møbelhuse generelt. Desuden er der et betydeligt brugt-marked på nettet, fx dba.dk. For alle nævnte konkurrenter medregner jeg både off- og onlinesalg.

En hurtig swot:

Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet opleves positivt blandt kunderne, relativ høj omsætning, relativt høj db, Leg & Tøj er stærke på indkøb her

Weaknesses –massiv konkurrence fra konkur-renter med stort volumen og stærke brands (IKEA og Bilka især) samt fra voksende second hand salg

Opportunities – større kendskab vil sandsynligvis kunne øge salget betydeligt

Threats – demografisk svindende målgruppe, manglende csr-strategi = risiko for negativ medieomtale af vores kinesiske underleveran-dører. Endnu større fokus og indsats fra konkur-renter med overlegen styrke på kapital-, produk-tudvikling- og brandparametre.

LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE: PRODUKTOMRÅDE LEG & MØBLER

ILVA

WEB SECOND HANDDBA.DK M FL.

IKEA

BILKA

LEG OG TØJ

PRIS/KVALITET

KENDSKAB

PRODUKTGRUPPEN LEG & MØBLER. GRAF FOR MØBLER

7

I forhold til produkter og målgrupper er vores nærmeste konkurrenter for Udstyr & Accessories Ønskebørn, Babysam, Bilka, Føtex, webshops som fx Zalando samt diverse brugttøjs-fora på nettet som fx Trendsales, specielt for mindre børn og babyer.

For alle nævnte konkurrenter medregner jeg både off- og onlinesalg.

En hurtig swot:

Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet opleves positivt blandt kunderne, relativ høj omsætning, relativt høj db, Leg & Tøj er stærke på indkøb her.

Weaknesses – lavt kendskab.

Opportunities – øget kendskab vil kunne øge salget betydeligt. Mulighed for at tilføre Leg & Tøj ekstra værdi ved at tilbyde muligheder for genbrug eller nye kombinationer af vores varer.

Threats – demografisk svindende målgruppe, manglende csr-strategi = risiko for negativ medieomtale af vores kinesiske underlever-andører, forbrugervandring mod køb af færre produkter med længere levetid og af højere kvalitet fremfor køb af flere og billigere produkter.

LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE: PRODUKT OMRÅDE UDSTYR & ACCESSORIES

PRIS/KVALITET

KENDSKAB

PRODUKTGRUPPEN UDSTYR OG ACCESSORIES

ØNSKE-BØRN

FØTEX

DIVERSE WEBSHOPS

BABYSAM

BILKA

LEG OG TØJ

WEB, SECONDHAND TRENDSALES M.FL.

8

I forhold til produkter og målgrupper er vores nærmeste konkurrenter for Textil & Sko, H&M, storcentre og supermarkeder som BilkA og Føtex, diverse webshops samt diverse brugttøjs-fora på nettet, fx Trendsales.dk

En hurtig swot:

Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet opleves positivt blandt kunderne, relativ høj omsætning og markedsandel, relativt høj db, Leg & Tøj er stærke på indkøb her

Weaknesses –massiv konkurrence fra konkur-renter med stort volumen og stærke brands (H & M og Bilka især) samt fra voksende second hand salg

Opportunities – større kendskab vil sandsynligvis kunne øge salget betydeligt.

Threats – demografisk svindende målgruppe, manglende csr-strategi = risiko for negativ medieomtale af vores underleverandører

LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE: PRODUKTOMRÅDE TEXTIL & SKO

PRIS/KVALITET

KENDSKAB

PRODUKTGRUPPEN TEXTIL OG SKO

ØVRIGE WEBSHOPS

FØTEXWEB,

SECONDHAND

H & M

BRANDWEB-

SHOPS

BILKA

LEG OG TØJ

9

Et par uddybende bemærkninger til de respektive placeringer:

TEXTIL & SKO kunne også være placeret i Cash Cow. Men eftersom kunderne oplever et særdeles positivt forhold mellem pris og kvalitet kombiner-et med den relativt lave kendskab, ser jeg store muligheder for øget vækst gennem øget kendskab til produktområdet blandt vores målgrupper.

UDSTYR OG ACCESSORIES: Et område med relativt svag konkurrence i forhold til brand-kendskab samt stor tilfredshed blandt vores kunder med forholdet mellem pris og kvalitet men også et område, hvor Leg & Tøj har lavt kendskab. Med andre ord et område hvor der er et stort potentiale for vækst gennem øget kendskab til produktområdet blandt vores målgrupper. Jeg ser umiddelbart dette produktområde som havende endnu større potentiale end Textil & Sko.

LEG: På trods af en relativt høj omsætning så vurderer jeg, at dette område bør fokusere på enkelte nicher. Dette skyldes dels den stærke konkurrence på både pris og kendskab som en ”bred” konkurrent som BR repræsenterer samt det øgede udbud af legetøj i varehuse og super-markedskæder. Dels pga. en række overordende megatrends, der peger på en formindskelse af det potentielle marked. Omvendt viser disse meg-atrends også mod nye forretningsområder. Derfor anbefaler jeg fokus på nicher fremfor bredde for dette produktområde.

MØBLER: På trods af en relativt høj omsætning mener jeg pga. den særdeles stærke konkurrence på både pris, dækningsbidrag og kendskab fra etablererede brands med stordriftsfordele som især IKEA, at der her bør vælges en strategi, hvor man enten afvikler eller koncentrerer sig om nicheprodukter.

WEBSHOP: Indsat i modellen for at tydeliggøre det store potentiale Leg & Tøj utvivlsomt besidder her.

STAR

Textil og skoUdstyr & accessories

PROBLEM CHILD

Webshop*

DOG

LegMøbler

CASH COW

BOSTONMATRIX

En særdeles kompetent og stærk indkøbsafdeling der gør os i stand til på alle produktområder kontinuerligt at tilbyde vores kunder priser og produkter, som ingen andre i markedet for mid-price og discount kan tilbyde.

Eneste i markedet med et produktsortiment der spænder over legetøj, møbler, accessories, udstyr, tilbehør og tøj.

UNIKKE STRATEGISKE KAPABILITETER SOM LEG & TØJ BESIDDER

Et kvalificeret - men ikke til bunds dokumenteret - bud på placeringen af vores 3 produktområder indplaceret i en Boston Matrix giver nedenstående overblik over den nuværende situation samt mulighederne for de respektive produktområder.

SAMLET KONKLUSION - MULIGHEDERNE FOR VORES 3 PRODUKTOMRÅDER

10

NB: En SWOT ender ofte med en ganske stor mængde af punkter. For at kunne prioritere egne og virksomheden ressourcer optimalt har jeg tildelt hvert punkt en score fra +5 til – 5. Scoren +5 repræsenterer en afgørende fordel eller et stort potentiale mens scoren– 5 markeret et punkt, der kræver omgående handling, dvs. disse punkter er CSF (Critical Succes Factors) for Leg & Tøj. Det vil derfor naturligt også være de områder, jeg først vil fokusere på i mit arbejde.

Bemærk, at da en SWOT pr. definition altid er et statisk øjebliksbillede kan en egenskab nævnes som både en fordel og en ulempe i en SWOT. Hvad der er en positiv afgørende faktor i gårsdagens marked, har ikke nødvendigvis samme værdi i fremtidens marked. Enkelte punkter i det følgende er ikke nævnt tidlig-ere, heriblandt udfordringer omkring selvopfat-telse og beslutningsprocesser. Disse vil blive uddybet i det følgende.

SAMLET KONKLUSION - LEG & TØJS SITUATION UDTRYKT VIA EN SWOT

STRENGHTS

Meget dygtig indkøbsafdeling (+5)Bredeste produktsortiment i markedet (+5)Turnaround har givet kosteffektiv organisation og stabil økonomi (+4)Øget salg i et stagnerende eller faldende marked (+3)Butiks- og lageransatte med høj team-spirit og lavt churn (+3)

WEAKNESSES

Manglende Business Intelligence (-5)Manglende brandstrategi - uklart brand (-4)Webshop bidrager kun med 10 % af salg (-4)Manglende CSR-strategi (-4)Manglende overensstemmelse mellem kunders og ledelses opfattelse af virksomheden (-4)Uhensigtsmæssige ledelsesstruktur, herunder manglende mandat til marketing samt placering af ansvar for webshop hos it. (-4)Bredeste produktsortiment i markedet (-4)Indkøbsafdeling køber ind efter pris og mavefornemmelse i stedet for efter en overordnet strategi (-4) Manglende segmenterede målgruppedefinitioner (-3)Butiksansatte har behov for ro og stabilitet (-2)

THREATS

Forbrugerne vandrer mod nettet - hvor vi ikke er (-5)Konkurrence fra spil og tablets (-4)Dygtige indkøbere kan forsvinde (-3)Øget konkurrence fra leverandørers eget salg (-3)Manglende kommunikationsberedskab, herunder manglende CSR strategi (-3)Konkurrenter kan tilbyde kunder samme priser så nedadgående prisspiral startes (-2)

OPPORTUNITIES

Stort potentiale for øget online salg (+5)Mulighed for at skabe et stærkere brand (+ 5)

SWOT

11

Mine interviews med franchisetagere og butik-sansatte afdækkede, at forbrugernes opfattelse af Leg & Tøj som værende ”ufokuseret”, ”lidt af en rodebutik” og ”gammeldags” går igen hos medar-bejderne. Denne tendens er interessant nok mest udtalt blandt ekspedienter og servicemedarbej-dere, dvs. de medarbejdere som er tættest på vores kunder. Flere franchisetagere italesatte også denne opfattelse dog ikke i nær så høj grad og nær så kraftigt. Jeg har endnu ikke haft tid til at gennemføre konkrete interviews med mine kolleger på hovedkontoret om deres opfattelse af Leg & Tøj. Men min umiddelbare fornemmelse bygget på diverse møder og præsentationer samt anden intern kommunikation indikerer, at man i hovedkontoret har betydeligt højere tanker om Leg & Tøj end kunderne, specielt i forhold til fordele og ulemper ved det brede produktsorti-ment samt i forhold til opfattelsen af Leg & Tøj som en moderne virksomhed.

Det er afgørende for enhver form for ændring at hele organisationen i Leg & Tøj bliver opmærksom på dette og derefter justerer sin egen selvopfat-telse. I øvrigt skal det også bemærkes, at det for de butiksansattes vedkommende er tydeligt at den gennemførte turn-around, herunder de mange afskedigelser, har været en ubehagelig omgang. Det er tydeligt, at rigtig mange butiks- og lager-ansatte mest af alt ønsker sig ro og stabilitet. Det vil være en særdeles vigtig pointe at huske i forbindelse med det kommende strategiarbejde.

Den gode nyhed er, at de butiksansatte generelt var tilfredse med deres arbejdsforhold, opgaver og den nærmeste ledelse (franchisetagere) samt at det var tydeligt, at der var et særdeles godt sammenhold og en stærk team-følelse i langt de fleste butikker.

ORGANISATIONS- OG LEDELSESMÆSSIGE MULIGHEDER FOR FORBEDRINGER

Som nyansat oplever jeg en ledelsesorganisation med en række processer, som ikke er hen-sigtsmæssige. Fx ledes og besluttes der ikke ”på tværs” og metodisk af organisationen men ad hoc og lokalt, dvs. der afholdes ikke kontinuerligt ledelsesmøder med CEO samt direktørerne for detail, CFO, indkøb, marketing og HR. I stedet træffes langt de største beslutninger af CEO samt den/de direktører, CEO mener er relevante. Dermed går organisationen efter min erfaring glip af både vidensdeling og information samt ikke mindst af forretningsmæssige muligheder. Samtidig skaber denne ledelsesproces jævnligt ufrugtbare konflikter mellem de respektive direktører og områder.

Indkøbsfunktionen er langt den mest magtfulde og indflydelsesrige – selvom man ikke baserer sine indkøb på BI eller en overordnet strategi. I stedet køber man ind på mavefornemmelser og køb-mandsskab. Denne mangel på en konkret strategi for valg og indkøb af produkter er en væsentlig faktor for, hvorfor vores produktsortiment og dermed vores buikker fremstår “rodet” og “forvirrende”. Hvilket til syvende og sidst også påvirker vores brand negativt.

Virksomhedens webshop hører under it-afdelin-gen. Dette kan sandsynligvis forklares ved, at marketing har et særdeles begrænset mandat i Leg & Tøj. Samt ved at detail/indkøb helst ikke ser webshoppen vokse, da indkøbsdirektøren derved vil miste indflydelse. Et typisk eksempel på skadelig silotænkning - som koster Leg & Tøj både penge og udviklingsmuligheder.

Detailafdelingen står for produktion af butikss-kilte, vinduesudstillinger mens marketing står for annoncer og aviser. Disse opgaver bør ligge samme sted for at sikre konsistens i budskaber og tone/stil og demed maksimering af ROMI.

OM DEN INTERNE SELVFORSTÅELSE OG MULIGHEDER FOR ORGANISATIONS-MÆSSIGE FORBEDRINGER

12

NB - INTERESSEKON FLIKT MELLEM BUTIKS LED OG WEBSHOP Jvf den foregående analyse anbefaler jeg i det følgende en markant udvikling af vores webshop. En interessentanalyse afslører hurtigt, at dette sandsynligvis vil møde modstand hos franchisetagerne - naturligt nok da det vil true deres indtjening og deres magtposition i organisationen - men også hos de butiksansatte, der vil fryge for deres job. En frygt som ikke vil være ubegrundet, da jeg selv vurderer, at den generelle samfundsudvikling mod mere online-handel kombineret samt en øget langsigtede fokus på webhoppen for Leg & Tøj vil føre til butikslukninger på mellemlang sigt (18+ mdr.) Det er naturligvis beklageligt, men alternativet er i mine øjne, at Leg & Tøj på sigt helt vil forsvinde fra branchen. Hvordan denne interesssekonflikt skal begrænses og behandles, vil det række for vidt at komme ind på i denne sammenhæng.

Overordnet vil jeg dog anbefale, at der udvikles en intern kommunikationsstrategi der dels indeholder en offensiv kommunikation af de fordele som en stærkere webshop vil give butikkerne (øget brandkendskab, bedre taktiske kampagner bla.) samt en defensiv strategi i forhold til evt. negative interne udmeldinger fra enkelte eller flere franchisetagere. Desuden vil jeg foreslå, at ledelsen vil være villighed til at diskutere om og i så fald hvordan, franchisetagerne skal kompenseres. Fx. ved at give mulighed for at forlade organisationen, at tilbyde ændringer i enkelte eller de generelle franchise-aftaler eller tilsvarende.

Ud fra ovenstående vurdering vælger jeg følgende 3 Critical Succes Factors (CSF s) som mål for mit første år som marketingdirektør for Leg & Tøj. Jeg vil selvfølgelig også fokusere på den daglige drift samt øvrige punkter nævnt i det foregående, bl.a. ved at anvende Balances Scorecard i processen. Mere herom følger. At nå i mål og levere på disse 3 punkter forudsætter en ændring af ledelsens selvopfattelse samt af organisationsstrukturen for Leg & Tøj. På følgende side følger bud på KPI for de respektive CSF s samt mit forslag til et nyt organisationsdia-gram for Leg & Tøj.

TID TIL HANDLING - OG FOKUS

13

CSF #1

Business Intelligence – uden detaljerede og sammenlignelige data om vores kunders købsad-færd, varers omsætningshastighed, priser og omkostninger går virksomheden glip af store forretningsmæssige muligheder på kort sigt. Og er ude af stand til på veldokumenteret vis at træffe langsigtede strategiske beslutninger. Jeg vil derfor hurtigst muligt opnå ledelsesmæssig opbakning til at få etableret et langt større organisatorisk og fokus på BI i virksomheden. Jeg vil bl.a. bruge BI til følgende: 1. At skabe salgsdokumentation- og historik for alle produktgrupper og varer. 2. At kunne dokumentere og evt. justere mine antagelser omkring vores produktgrupper jf. Boston Matrix nævnt herover. Dermed vil marketing være i stand til overfor ledelsen at kunne argumentere for et stærkere fokus på de produktgrupper, som genererer mest indtjening og/eller har størst potentiale. Samt en afvikling eller reduceret fokus på de øvrige produktgrupper. BI vil dermed blive et afgørende redskab for ultimativt at skabe en mere fokuseret virksomhed i forhold til sortiment og brand.

Desuden vil et BI-system gøre det muligt for indkøbsafdelingen at købe ind efter en defineret produktstrategi i stedet for som nu efter mave-fornemmelser og pristilbud.

Som det ses af ovenstående vil fokus på BI give en positiv kaskadeeffekt på en langt de fleste af de i øvrigt nævnte Weaknesses og Threats samt mulighed for at udnytte de nævnte Opportunities.

Desuden vil jeg via YouGov s omnibus panel foretage målinger blandt vores målgrupper vedrørende brandrecognition, brandliking, brandpreference med mere. Dette kan gøres relativt billigt og vil give os vigtig viden. (Samt højst sandsynligt vægtige argumenter til forbedring af brandimage hvilket ultimativt vil være et argument for et stærkere mandat til marketing. Sandsynligvis vil disse målinger også kunne dokumentere det tidligere nævnte misfor-hold mellem ledelsens og forbrugernes opfattelse af virksomheden).

CSF #2

Webshop – det er indlysende, at vores webshop er milevidt bagud i forhold til både bidrag til omsætning og indtjening, vores konkurrenter samt forbrugernes forventninger. Dette skyldes blandt andet uhensigtsmæssige interne processer og antagelser samt manglende kompetencer. Jeg vil derfor fokusere på overfor ledelsen at kunne dokumentere følgende 1. Hvor langt bagud vi er i forhold til vores konkurrenters løsninger samt forbrugernes forventninger. 2. Det positive bidrag til omsætning og indtjening som en optimeret web-shop vil give. 3. Processen for udvikling og optimering af webshop

CSF #3

Intern og ekstern kommunikation – herunder CSR. Virksomhedens nuværende kommunikation fokuserer på én ting: Produkter og Pris. Men forbrugerne bliver mere og mere kritiske, de sociale medier kan lynhurtigt rejse mediestorme, vi er i risikogruppen og oplever allered nu de første kritiske røster. Men er ude af stand til at svare på dem. For at bevare og have mulighed for at udvikle vores troværdighed og legitimitet overfor kunderne samt vores øvrige eksterne og interne interessenter er det nødvendigt at overbevise ledelsen og resten af organisationen om, at kommunikation er en potentiel mulighed – ikke et nødvendigt onde. Og dermed skabe et mandat til at udvikle en aktiv kommunikations-strategi, herunder udvikling af en CSR-strategi samt et pr-beredskab.

Samtidig er det i forhold til de kommende æn-dringer ekstremt vigtigt at kommunikere tydeligt og ofte til vores butiks- og lageransatte, da de stadig er ”mærkede” af den netop overståede turn-around. Dette er vigtigt fordi vi uden de ansattes team-spirit og dedikation ikke kan lykkes.

På samme måde er vi nødt til at tage hensyn og afbøde den førnævnte interessekonflikt mellem franchisetagere og det øgede fokus på webshop.

Sidst men ikke mindst skal der skabes et tydeligt og dermed værdifuldt brand.

14

KPI FOR BI

Etablering af index for monitorering af hver enkelt vares bidrag til omsætning og dækningsbidrag samt varens omsætningshastighed. Etablering af index for kundegennemstrømning og -forbrug for hver enkelt butiks kunder.

Etablering af index for måling på webshop af click-through rates, klik-til-køb konvertering for de enkelte produkter etc.

Etablering af mål for ROI på webshop

Etablering af målesystemer for beregning af ROMI på marketings on- og offlinekampagner.

Etablering af standard for måling af Leg & Tøjs Brand Equity.

Yderligere KPI defineres i samarbejde med den kommende IT- og BI-direktør. (se næste side)

KPI for webshop

Omsætning og dækningsbidrag skal 3 dobles indenfor 12 måneder.

Inden for 24 måneder skal webshoppen bidrage med mindst 30 % af omsætning og dækninsbidrag.

Yderligere KPI defineres i samarbejde med den kommende IT- og BI-direktør. (se org. diagram)

KPI intern og ekstern kommunikation - kort sigt (6 - 24 mdr)

Fastholdelse eller forbedring af nuværende medarbejdertilfredshed og -churn

Etablering af overensstemmelse mellem ledelse og kunders opfattelse af Leg & Tøj

Nødvendighed af en aktiv csr-politik anerkendes og igangsættes

KPI intern og ekstern kommunikation - lang sigt (6 – 24 måneder) Brandrecognition, brandliking og brandpreference for kunder og potentielle kunder skal ligge på minimum index 300 i forhold til første måling.

Reduktion af medarbejder churn for butiks- og lageransatte.

En fordobling af efterspørgsel fra interesserede franchise-tagere

En fordobling af Leg & Tøjs Brand Equity.

KEY PERFORMANCE INDICATORS I FORHOLD TIL 3 CSF

Marketings nye vision: At blive en entral samarbejdspartner ved alle større beslutninger vedrørende strategier og eksekveringer for både indkøb, salg, valg af salgskanaler og udvikling af webshop samt ved udvikling og implementering af den overordnede virksomhedsstrategi for Leg & Tøj.

Marketings nye mission: At levere og tolke forretningskritiske data fra den fulde salgsfunnel for derved at sikre højest muligt ROI og ROMI på alle købs- og salgsaktiviterer for Leg & Tøj.

15

For at kunne eksekvere på de 3 ovennævnte fokuspunkter kræves en ændring af en række af de nuværende strukturer, kompetencer og magtfor-

hold, herunder et stærkere mandat til marketing. Herunder følger mit forslag til den fremtidige organisation for Leg & Tøjs hovedkontor.

NY STRUKTUR FOR LEG & TØJ

MARKETING

HR Business Partner

CEO

INDKØBSDIREKTØRIT & BI DIREKTØR

Marketing koordinator

Grafiker/webshop (evt. freelance)

Social Media (student)

ØST

VEST

Indkøbschef Tøj & Sko

Indkøbschef Udstyr & Accessories

HR chef

Regnskabschef

IT chef

CRM Manager

Webshop udvikler

Logistikchef

Indkøbschef Leg & Møbler

HR-koordinator

Økonomi & Løn

Rapportering IT Drift & Support

AFGANG:

Detaildirektør - 750.000CFO - 850.000Distriktschef - 400.000HR-dir - 600.000Webshop manager - 480.000

I alt 3.040.000

TILGANG:

Grafiker + 360.000IT & BI dir + 800.000HR chef + 500.000SoMe (student) + 60.000Webshop udvikler + 520.000

I alt 2.240.000

BESPARELSE:

BI & ERP system indkøb 500.000 (engangsudgift), licens og support 80.000 årligt.

År 1 = besparelse på 220.000År 2 = besparelse på 720.000

Noter: Udvikling og implementering af en csr-politik udføres i et samarbejde mellem marketing, CEO, indkøbschef samt hr-chefen. Marketing er den ansvarlige for processen.

Bemærk at HR-Business Partner uafhængigt af HR-chef får en central rolle for topledelsen som rådgiver og fascilitator i forhold til topledelsens arbejde med udvikling af processer, strategier og implementering.

16

Fokus på de de 3 CSF kræver grundliggende ændringer af bemanding og placering af ansvar-sområder.

Business Intelligence er afgørende for udvikling af Leg & Tøj. Derfor bør der ansættes en BI & IT-direk-tør som placeres i topledelsen. For at få størst muligt ROI på denne investering skal marketing levere input til hvilke parametre, BI skal måle på.

Udvikling af webshop er ikke en it-opgave. Det er en forretningsstrategisk og marketingmæssig opgave, der bør ligge hos topledelsen som definer-er virkemidler og mål, som it så konsulteres og leverer på. Da vi skal udvikle, har vi brug for en webshop-udvikler i stedet for som nu en web-shop-manager.

Etablering af et højere kendskab kræver mere info om vores kunder og potentielle kunder. Samtidig kræver det, at marketing har budgetansvar samt beslutnings- og eksekveringsmandat for alle eksterne kommunikationsplatforme, herunder print, butiksmateriale og social media strategi. Derfor behøves flere kompetencer i marketing, specifikt en grafiker der også kan bidrage med vedligehold af webshop. (Evt. fast freelance). Desuden bør marketing være en central del af udviklingen og kommunikationen af en csr-strategi samt i forhold til produkt- og serviceudvikling og samt udviklingen af vores webshop samt udvikling og eksekvering af CRM strategi. Marketing bør desuden arbejde tæt sammen med IT- og BI-direk-tøren om BI.

Overvejelserne bag hver enkelt ændring vil det række for vidt at komme ind på her, men jeg uddyber selvfølgelig gerne mine overvejelser på et møde.

Færre ledelseslag - bedre resultater Generelt bør organisationer i detailbranchen være mindre og smidige på grund af de konstante ændringer i efterspørgsel og forbrugsmønstre, derfor har jeg fokuseret på at skære så mange stabsfunktioner og ledelsesmæssige niveauer væk som muligt. Derfor er det primært på direktør-niveau, jeg har valgt at skære, derved skabes en mere centraliseret topledelse der dermed kan reagere hurtigere.

Topledelsen bør bestå af CEO, IT & BI-intelligence direktør, Indkøbsdirektøren samt Marketingdirek-tøren da disse funktioner er de bærende i en moderne innovationsdrevet organisation. I forhold til den tidligere organisering for Leg & Tøj anbefaler jeg udover en mere centraliseret topledelse desuden faste ugentlige ledelsesmøder for derved at skabe et ledelsesmæssigt overblik og større mulighed for at alle arbejder kontinuerligt og konstruktivt mod det samme mål.

I forhold til den daglige drift inviteres øvrige relevante ledere og medarbejdere med efter behov og relevans på de ugentlige møder, herunder ikke mindst vores regnskabschef som fremover vil få et større ansvar for blandt andet at bidrage fast til disse møder. De ugentlige møder bør desuden også - balndt andet - indebære en organiseret afrapportering fra indkøbsdirektøren vedr. salg og omsætning i butikkerne, en ugentlig rapport fra BI-direktøren ang. de krævede udviklingsprojekter samt aktivi-tetsniveauet i vores webshop samt en ugentlig rapport fra marketing ang. ideer, tiltag og ROMI på igangværende projekter.

Den nye organisation vil udover at skabe en mere effektiv ledelse og organisation allerede i år 1 skabe økonomisk råderum til blandt andet at ansætte en BI & IT direktør samt at indkøbe det afgørende BI-system

Rollerne for topledelsen i forhold til de 3 CSF,

It- og BI-direktør

Responsible og Approver af indkøb af BI & ERP systemer

Supplier til etablering af webshop

Consulted og approver i forhold til valg af regnsk-absrapporteringsregnskab (it-chef er responsible)

Supplier i forhold til ledelsesgruppens arbejde med at skabe væks og udvikling for Leg & Tøj.

Consulted og Responsible for CRM output

Responsible og approver af it-chef

Supplier, Responsible og Approver for Regnskab-schefs afdeling i forhold til tekniske krav og løsninger for valg af index til afrapportering ind BI.

Marketingdirektør

Supplier og Approver til arbejdet med at definere output af BI systemer.

Supplier, Responsible og Approver for strategi og eksekvering af alt marketingmateriale

Responsible og Supplier i arbejdet med at udvikle CRM-strategi

Supplier og responsible for behov og krav til output af CRM

Supplier, responsible og approver for Social Media (SoMe) strategi og eksekvering

Supplier og responsible for udvikling af webshop.

UDDYBNING AF FORSLAG TIL NYT ORGANISATIONSDIAGRAM

17

Indkøbsdirektør

Supplier og responsible for HR

Responsible og approver for distriktschefer, øst og vest

Supplier, Responsible og Approver af indkøb for Møbler

Responsible og approver for indkøbschefer for Tøj & Sko samt Udstyr & Accessories

Supplier, Responsible og Approver for regnskab-schef i forhold til løn og administration.

CEO

Consulted, supplier og approver af den over-ordnede plan.

Approver af de enkelte dele af planen, heriblandt hiring & firing samt nye organisatoriske processer og omfordeling af ansvarsområder.

Supplier og consulted vedrørende BI, webhop, csr-strategi samt ændring af ekstern kommunika-tion. Responsible, supplier og approver for strategi og budskaber til utilfredse franchisetagere.

PRÆSENTATION OG INDSALG I ORGANISATIONEN Nu - 1. måned

Uformel research blandt butiksansatte og fran-chisetagere, der viser at de involveres og at marketing er synlig i organisationen (igangværen-de).

Resultater præsenteres og buyin fra CE0 sikres.

1. måned.

Kommunikation af de kommende org. ændringer, hvorfor, hvordan og hvad gevinsten bliver. Kommunikeres på alle niveauer. Afsender er CEO. Vigtigt at understrege og forklare franchise-tagere og butiksansatte, at sats på webshop ikke nødven-digvis vil kannibalisere på butikker.

De nødvendige personer afskediges og hr-starter arbejdet med at at finde de krævede nye prifiler. Primære fokus vil være på ansættelse af IT- og BI-direktør. Samt på at fastholde vores dygtige indkøbere, de må ikke føle usikkerhed omkring deres positioner.

Etablering af målepunkter samt måling af index 100 for brandawareness, -liking etc. ved hjælp af You Gov som tidligere nævnt.

Brand Equity for Leg & Tøj måles

Proces mod etablering af CSR-politik startes.

1. måned - Overordnet resultat: Organisationen bevidstgøres og forberedes på den den kommende forandringsproces.

2-4 mdr. IT- og BI-direktør ansat og startet. Og dermed også arbejdet med at identificere, indkøbe og implemen-tere BI-system

IT- og BI-direktør, marketingchef, indkøbsdirektør og CEO tager på strategiweekend sammen. Weekend planlægges og eksekveres af HR Business Partner

Topledelsens ugentlige møder starter

Definition og etablering af de tidligere nævnte KPI er for BI.

Kommunikation af status på forandringsprocsserne kommunikeres løbende til alle niveauer via små film på mobiltelefoner samt nyhedsbreve etc. Afsender er topledelsen.

Franchisetagere modtager tilbud om fælles og individuelel møder for orientering om processtatus, om de forventede positive konsekvenser for dem samt mulighed for at give input omkring ønsker, behov og bekymringer, herunder mulighed for via mail at bidrage anonymt.

Øvrige nyansatte er valgt og startet.

Arbejdet med udvikling af webshop starter.

Arbejdet med udvikling af CSR-politik forsætter.

Arbejdet med at formulere en SoMe-strategi for Leg og Tøj startes. Facebook-muligheder afprøves via trial- and error.

Arbejdet med med at skabe et mere tydeligt og dermed mere værdifuldt brand skabes.

2-4 mdr - Overordnet resultat: De nødvendige ressourcer og processser for forandring er nu til stede.

Topledelsens rollefordeling i forhold til den overordnede planlægning af arbejdet med de 3 CSF for Leg & Tøj

CEO - Consulted, Supplier og ApproverIt- & BI-direktør – Responsible og Supplier

Marketingdirektør - Responsible og SupplierIndkøbsdirektør - Responsible og Supplier.

18

4-6. måned.

CSR-politik er formuleret og godkendt.Første indextal i forhold til de enkelte varers omsætning, dækningsbidrag og omsætningshastighed rapport-eres

Første indextal i forhold til kundeforbrug og -gennemstrømning for de enkelte butikker rapport-eres

Franchisetagere modtager tilbud om fællesmøder for orientering om processtatus, om de forventede positive konsekvenser for dem samt mulighed for at give input omkring ønsker, behov og bekym-ringer, herunder mulighed for at bidrage anonymt.

Demo af webshop version 2.0 præsenteres.

Arbejde med udvikling af nyt marketingmix- og materiale.

Arbejde med formulering og implementering af SoMe strategi startes. Findings fra facebook trial-and-error inddrages.

Arbejde med formulering og udvikling af CRM-strategi påbegyndes.

4-6 mdr - Overordnet resultat: Leverandører er informerede om de ønskede forandringer, dvs. grundsten for csr-politik er lagt.

Første resultater af BI indløber og første videns-baserede muligheder for forbedring af økonomisk performance er nu til stede.

Butikker oplever salgs/indextalds konkurrence som noget positivt og dermed også forandringsproces-sen som noget positivt.

Sammen med demo af workshop opleves foran-dringsprocessen som noget mere end bare “ledelsessnak” - og dermed sikrer vi ægte involver-ing.

Webshop 2.0 online.

6 - 8. måned

Indkøbsdirektør rejser til Kina og præsenterer politikken og kommunikerer de evt. ændrede krav til vores leverandører.

Langsigede mål og målepunkter for levarandører opsættes. Leverandører der ikke kan levere på de krævede punkter skiftes ud.

Nyt site præsenteres, nyt marketingmateriale præsenteres, positive csr-resultater præsenteres, positive salgs/omsætnings/db resultater præsen-teres - med fokus på, at BI nu er afgørende. “Vi ved, hvad vi gør”. Præsentation af CRM- og SoMe strategi- og kommunikation. Alle opfordres til at lige vores nye fb-profil, (lodtrækning om en iPad eller lign. som motivation) Vinderne af den den førnævnte salgs/indextal-skonkurrence hyldes og kåres. Inspirationstale fra CEO.

6-8 mdr - Overordnet resultat: Fælles kick-off event for alle ansatte i Leg & Tøj afholdes, bla hovedtale fra CEO og hyldest af medarbejdere. Opleves som “dag 0”, dagen hvor det nye Leg & Tøj for alvor træder i karakter. (Budget fra besparelse skabt af nyt org diagram, franchisetagere bidrager desuden med transport samt deres budget til de årlige lokale sommer-fester.)

19

8. måned →

Alle leverandører er nu alignet, således at vi fremadrettet har en aktiv CSR-politik.

Der afholdes konkurrencer mellem butikker og egnsdele om at øge sine indextal mest muligt. Præmier til alle butikker, der gør sig positivt bemærket. Afvikles af marketing og indkøbsdirek-tør.

Medarbejdertilfredshed og churn måles. Øvrige arbejder forsættes.

Topledelse og HR-Business partner evaluerer på de første 6 måneder, både i forhold til processer, resultater og fordeling af rollerne som approver, consulted, supplier og responisible. Findings og konklusioner fra det foregående strategiseminar genbesøges og evalueres “nåede vi i mål”, “hold vi fokus”, “hvad kan vi gøre bedre næste gang” etc.

Topledelse sætter nye mål og KPI er for de næste 12-24 måneder.

Organisation og processer tilrettes evt.

Alle vores successer kommunikeres ud. KPI er som ikke er opnået evalueres og nye processer eller mål opsættes.

Da næste periode vil være præget af relativt mindre omvæltninger og udfordringer end den foregående bør et Balanced Scorecard anvendes for at kunne følge de kommende processera til dørs.

8. måned → - Overordnet resultat: Leg & Tøj er nu en moderne detailvirksomhed som med marketing og BI samt en kraftigt forbedret webshop som centrale drivere konstant er i stand til at følge og opfølge kundernes behov. Og som på grund af et brandkendskab i fremgang samt et fokuseret og indtjeningseffektivt produktsortiment er i vækst, både i forhold til omsætning, indtjening og brand equity.

PRÆS OG BUYIN FRA CEO

1-2 MÅNED. KOMMUNIKATION AF ORG. OG NYT FOKUS PÅ WEBHSOP TIL ALLE, FOKUS PÅ FASTHOLDELSE AF INDKØBERE OG FRANCHISETAGERE. AFSENDER ER CEO. 2-4 MD SMÅ MOBILFILM OG NYHEDSBREVE, AFSENDER ER TOPLEDELSE.

Nu - 1. måned 1. måned 2-4 måned 4-6 måned 6-8 måned 8+ mdr

INDEX 100 FOR NØGLETAL OG BRANDAWARENESS MM.M. ETABLERES

FØRSTE BI INDEXTAL FOR OMSÆTNING OG DB LEVEREES

BI OG IT DIR UD-VIKLER KPI FOR KPI

FIRING OG HIRING NY ORG. ER ETABLERET, NYE BESLUTNINGS- OG ORIENTERERINGS-PROCESSER ETABLERES.

UDVIKLING OG PRÆS AF DEMO AF WEBSHOP 2.0

FACEBOOK SOM TRIAL OG ERROR FOR UDVIKLING AF SOME STRATEGI

GRUNDLAG FOR SKABELSE AF TYDELIGT KENDSKAB, HERUNDER BRANDING, TAKTISKE AKTIVITETER SAMT SOME

“DAG 0” - FEST INKL CEO TALE

EKSEKVERING. PRÆSENTATION OG UDBREDELSE AF NY OFF- OG ONLINE KOMMUNIKATION, BRANDING, TAKTISK OG SOME

RESEARCH, UDVIKLING, FORMULERING OG PRÆSENTATION AF CSR POLITIK OG KOMM. BEREDSKAB SAMT EFTERFØLGENDE ENDELIG GODKENDELSE

INDKØBSDIR TIL KINA MED CSR-KRAV TIL LEVERANDØRER SAMT KOMM TIL DK-ORG.

CRM-STRATEGI UDVIKLES OG IMPLEMENTERES

KONTINUERLIG MÅLING PÅ BI INDEXTAL

BRAND EQUITY FOR LEG & TØJ MÅLES

STRATEGI-WEEKEND FOR NY TOPLEDELSE

FRANCHISETAGERE TILBYDES FÆLLESMØDER OG INDIVIDUELLE DIALOGMØDER

FRANCHISETAGERE TILBYDES FÆLLESMØDER OG INDIVIDUELLE DIALOGMØDER

FRANCHISETAGERE TILBYDES FÆLLESMØDER OG INDIVIDUELLE DIALOGMØDER

WEBSHOP 2.0 ONLINE

UFORMELLE SAMTALER I BUTIKKER

TOPLEDELSE EVALUE-RER OG SÆTTER NYE MÅL/KPI´ER

PROCESPLAN

20

“AT VOKSE FOKUSERET VIA BI, BRAND OG

WEBSHOP”

MålMål

Mål

Mål

INTERNAL BUSINESS PROCESSESCUSTOMER

FINANCIAL OBJECTIVES

LEARNING AND GROWTH

Buyin fra orgØget brandliking

Øget indtjening

Overensstem-melse ml. kunder og ledelse

Bedre processer

Opfattes moderne og åben

Begejstrede medarbejdere

Franchise accept

Højere Brand Equity

Øget salg i webshop

Færre fejlindkøb

Buyin fra CEOØget kendskab

Frigørelse af ressourcer

BI & Marketing-drevne

MiddelMiddel

Middel

Middel

Involvering, respekt

klare bud skaber, fokuseret varesorti-ment, tydelig csr-politik

Optimering af varesortiment, stærkere brand

Reality check, vox pops, målinger

Ny org., ugentlige møder, BI & HR input

offensiv SoMe strategi og aktivitet, transparency og csr politik

Intern komm og dialog, fest, CEO tale

Info, involvering, lytte

Øget kend -skab og øget omsætning og indtjening

Webudvikler ansættes, ansvar til marketing

Indkøb på baggrund af BI

Solid case, involvering – Ja/Nej

klare og konsistente budskaber

Succesfuld Hiring & Firing

Stærk case, facts, troværdighed

KPIKPI

KPI

KPI

Accept, forståelse

øget brandliking samt vilje til anbefaling

Øget db på alle varer

Anerkendelse af nuværende situation

Kvalitat af arb og proces, infohastighed

Ikke-boosted deling og dialog på SoMe, pr-omtale, øget interesse

lavt churn, høj tilfredshed, aktive i forandring

Franchise-opsigelser

Stigning BE

1 år: Index 130

Øget db for de 3 produkt-grupper, øget omsætnings-hastighed

CEOØget hjulpet og uhjulpet kendskab

Lav med-arbejder- og franchise-tager-churn

Buyin fra CEO og hele org.

MålemetodeMålemetode

Målemetode

Målemetode

Info fra HRYouGov Omnibus

BI system og ugentlige finans-rapporter

Accept fra ledelse/org.

Enighed og ingen ”Silo-konflikter”

Google Analytics, spalte-millimeter, interessent-interesse

Positiv forandrings-proces, hr måler churn

Antal opsigelser og protester

BrandAsset Valuator

Salgsrapport-er og BI index

Finans-rapporter og BI

YouGov omnibus

Måler via hr og financial

Opbakning og resultater til tiden

Den nuværende Vision og Mission for Leg & Tøj lyder:

Vision: ”At blive det foretrukne indkøbssted for børnefamilier i relation til børnenes særlige behov”.

Mission: ”At have et bredt og unikt udvalg – og at tilbyde convenience og betjening i leverancen”.

Men hvilke af vores konkurrenter ville IKKE foretrække at være det foretrukne indkøbssted for børnefamilier? Og hvem ville IKKE ønske at have et unikt udvalg samt tilbyde convinience og betjening i leverancen. Det er i mine øjne ikke mål men blot adgangskrav, “permission to play”, til branchen/kunderne.

En meningsfuld vision tager udgangspunkt i omverdenen, herunder forbrugerne, for at være dynamisk og langtidsholdbar. Samtidig bør en vision formuleret i 2015 – jf. mine tidligere bemærkning om den bevidste forbruger og CSR – også indeholde en ambition om at påvirke og

bringe noget positivt til verden som sådan, dvs. uden for vores umiddelbare brance/produktom-råder. Et par eksempler på ambitiøse visioner:

IKEA - To create a better everyday life for the many people.

DOVE – to create a world where beauty is a source of confidence and not anxiety.

LEGO - At opfinde fremtidens leg. I øvrigt med følgende mision: At inspirere og udvikle dem der skal bygge fremtiden.

I den idelle verden ville vores arbejde starte med en ny definition af vision og misson for Leg & Tøj. Men da en sådan proces bør involvere hele organisationen, kræver det så lang tid og så mange interne ressourcer, at det ikke er tilrådeligt i den konkrete situation. Derfor anbefaler jeg i stedet, at vi - midlertidigt - arbejder ud fra følgende konkrete målsætning: At vokse fokuseret via BI, Brand og Webshop.

BALANCED SCORECARD SOM STYREREDSKAB

For at sikre den nødvendige balance mellem strategi, vision og daglig drift vil jeg anbefale, at topledelsen anvender Balanced Scorecard som værktøj til at styre den kommende forandring-sproces. Balanced Scorecard arbejder med 4

dimensioner, økonomi, kunder, forretningspro-cesser samt medarbejdere. For Leg & Tøj vil et balanced scorecard se således for de ovenfor beskrevne 8 mdr. Efter de 8 mdr. udfyldes et nyt balanced scorecar med nye mål og KPI´er.

MISSION OG VISION – ET KRITISK BLIK

21

KPI #1: Værdi af Brand Equity

Vælges da BE beskriver værdien af virksomhedens samlede værdi med udgangspunkt i eksisterende og potentielle kunder samt styrken af virksom-hedens brand, ressourcer og processer. Dermed er kontinuerlig måling af BE et kraftigt argument overfor vores vores bestyrelse for at igangsætte og forsætte udviklingen af Leg & Tøj. BE kan måles på flere måder, men da flere af de resultater fra de kundeundersøgelser omkring brandawareness,-liking m.m., som jeg anbefaler i første trin af vores forandringsproces også vil kunne bruges i beregningen af BE ved brug af BrandAsset Valuator, anbefaler jeg denne model. BrandAsset Valuator beskriver “The defining characteristics of the brand and its distinctiveness relative to competitors” på følgende parametre

Differentiation: The defining characteristics of the brand and its distinctiveness relative to competi-tors

Relevance: The appropriateness and connection of the brand to a given consumer.

Esteem: Consumers’ respect for and attraction to the brand.

Knowledge: Consumers’ awareness of the brand and understanding of what it represents. Jvf. de ovennævnte parametre vil brug af BrandAs-set Valuator også tilvejebringe KPI er for det CSF en “øget kendskab”. Derfor er ikke opstillet som en selvstændig KPI for marketingdirektør.

KPI #2: Øget omsætning og indtjening

Dette er en forudsætning for virksomhedens forsatte eksistens og udvikling. Og eftersom jeg selv har anbefalet at marketingdirektøren bliver en central del af udviklingsprocessen og topledelsen er det kun naturligt, at marketingdirektøren også

måles på nøgletal som omsætning og dæknings-bidrag, gerne opdelt for off- og onlinesalg, tilveje-bragt af vores kommende BI-system.

KPI #3: Færre “fejlskud” i.f.h.t. produktområder og varegrupper Indkøb og øget fortjeneste med udgangspunkt i BI fremfor mavefornemmelser og dagens gode tilbud bør give bedre indtjening for de overordnede produktområder samt færre tilfælde af indkøb af produkter, som viser sig ikke at kunne sælges eller som må sælges med lavt db og/eller har lav omsætningshastighed. Udgangspunktet for målingen af ovennævnte bør kunne tilvejebringes af de enkelte indkøb-schefer og via regnskabsafdelingen.

KPI #4: Øget interesse fra interne og eksterne interessenter

Et stærkere brand, en klar csr-politik, bedre indtjening, et fælles mål samt øget medieomtale bør og skal gøre en forskel i forhold til mindre frafald og flere henvendelser fra potentielle franchisetagere og andre investore samt lettere rekruttering, højere medarbejdertilfredshed og mindre medarbejderchurn.

De nuværende tal for antal interesserede franchise-tagere og investorer bør kunne findes hos CEO og CFO HR bor kunne oplyse, hvor mange ansøgere vi får på opslag af vores forskellige jobtyper samt hvor mange uopfordrede ansøgninger vi får samt fremover kunne registrere disse tal systematisk. Information på nuværende medarbejderchurn forventer jeg HR kan levere og fremover registrere systematisk. I forbindelse med forandringsprocessen anbefaler jeg som tidligere nævnt. at der måles på medarbejdertilfredshed kontinuerligt således at marketing og hr kan måles på dette kontinuerligt.

DEFINITION OG MÅLEPARAMETRE FOR KPI AF CSF FOR MARKETINGDIREKTØR