Chương 4 Các Thách thức của Thiết kế Tổ chức

q

Chương 4Các Thách thức của Thiết kế Tổ chức

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

DANH SÁCH NHÓM 4- Võ Danh Thìn- Trần Thị Hiệp- Nguyễn Thị Trang- Bùi Vĩnh Thanh- Phan Cao Đức- Đặng Thị Thanh Hà- Trần Thùy Linh- Trương Thị Thùy Dương- Nguyễn Chí Thanh- Vũ Đình Quyền

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

Mô tả 4 thách thức

cơ bản trong thách thức của thiết kế

tổ chức

Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ

Tình huống MaiLinh Group

Chương 4Các thách thức của Thiết kế Tổ chức

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mô tả 4 thách thức trong việc Thiết kế Tổ chức

Phân công theo chiều dọc

Phân công theo chiều ngang

Sự phân biệtMức độ gắn kết

(hòa nhập)

Tập Quyền Phân Quyền

Tiêu chuẩn hóa Điều chỉnh

linh hoạt

Cân bằng

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình: Võ Danh Thìn

Cân bằng

Cân bằng

Cân bằng


CÂN BẰNG PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC VÀ PHÂN CÔNG

THEO CHIỀU NGANG

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Võ Danh Thìn

1. sự phân công và phân chia lao động

2. Những vai trò của công ty

3. Chức năng và bộ phận

4. Sự phân công lao động theo chiều dọc và chiều ngang.

Cân bằng giữa phân công theo chiều dọc và phân công theo chiều ngang

Thuyết trình Võ Danh ThìnĐại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

1. sự phân công lao động và phân chia lao động

- Phân công lao động là quy trình phân chia con người và nguồn lực của tổ chức theo nhiệm vụ đồng thời thiết lập mối quan hệ giữa quyền hạn và nhiệm vụ cho phép tổ chức hoạt động theo mục tiêu đề ra.

- Phân chia lao động là thiết lập và kiểm soát mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức.



1. sự phân công và phân chia lao động (tt)


B A

W

AB

W WW

WW W W

W

K K KKB B B

K KKB B B B

Bob và Amada những người chủ, đầu bếp và phục vụ khi cần thiết. Họ thuê thêm một người phục vụ

(3 người trong tổ chức)

Bob và Amada làm việc toàn thời gian trong bếp. Họ thuê những người phục vụ bàn, những người dọn dẹp bàn và nhân viên bếp (22 người trong tổ chức)

Restaurant Restaurant

Người chủ

Phục vụ

Nhân viên bếpDọn dẹp bàn


Hình (a) Hình (b)

2. Những vai trò của tổ chức.

-Quyền hạn(Authority): Là năng lực điều phối con người và đưa ra quyết định liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực tổ chức

-Kiểm soát (Control): Là khả năng phối hợp và thúc đẩy những người trong tổ chức làm việc theo lợi ích chung.



3. Chức năng và bộ phận

-Chức năng (Functions): sắp xếp nhóm người làm việc cùng nhau, họ có những kỹ năng hoặc sử dụng kiến thức, công cụ, kỹ thuật giống nhau để thực hiện công việc

-Bộ phận (Division): Bao gồm nhiều chức năng hoặc các phòng ban chia sẽ trách nhiệm sản xuất một hàng hóa tốt hoặc dịch vụ.




Người sở hữu Bob và Amanda Richads

Trung tâm hỗ trợ chức năng.Thu mua .Marketing .Kế toán

sss

sss

sss

3. Chức năng bộ phận (tt)

Richardes thấy những cơ hội mới khi áp dụng năng lực cốt lõi của mình trong một dự án quán ăn mới. Họ mở những quán ăn mới, đưa ra những chức năng trợ giúp như Thu mua, Marketing dưới sự giám sát trực tiếp của mình và thuê các quản lý ca để quản bếp ăn, và phòng ăn tại mỗi Nhà hàng (150 người trong tổ chức).

Quản lý caQuản lý ca


4. sự phân công lao động theo chiều dọc và phân công theo chiều ngang.

- Tổ chức phân cấp thẩm quyền và xác định mối quan hệ giữa những con người, những nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công ty.

- Tổ chức phân cấp vai trò theo trách nhiệm, nhiệm vụ chính.




Người chủ

Quản lý Nhà Hàng

Chức năng phòng ăn

Chức năngbếp

Chức năng dịch vụ Nhà Hàng

Vai trò bếp

Vai trò rửa chén bát

Vai trò Phục vụ

Vai trò dọn bàn

Vai trò Pha chế

Vai trò Thu ngân KT…

Năng lực cốt lõi của

tổ chức

Kỹ năng Chức năng phòng/ban

Năng lực và trí thức

cá nhân

Phâ

n cô

ng th

eo c

hiều

dọc

Phâ

n qu

yền

Phân công theo chiều ngangNhóm các nhiệm vụ của tổ chức



CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Trần Thị Hiệp

THÁCH THỨC 2CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÂN CÔNG VÀ SỰ KẾT HỢP

Phân công lao động theo chiều ngang:

- Có thể làm cho con người được chuyên môn hóa và giúp tăng năng suất lao động.

+ Chuyên môn hóa thường giới hạn thông tin giữa các bộ phận.

+ Con người có xu hướng xem xét một cách nghiêm khắc một vai trò trong công ty theo chuẩn thời gian, mục tiêu và định hướng giữa cá nhân với nhau trong bộ phận đó.

Sự kết hợp (Integration): Là quá trình kết hợp những người có nhiệm vụ, chức năng và sự phân công khác nhau làm việc với nhau và không vượt khoi mục đích của tổ chức.



Có 7 cấp độ của cơ chế kết hợp :Cấp bậc quyền hạn: là dạng mệnh lệnh “ai báo cáo cho ai” Tiếp xúc trực tiếp: là dạng các nhà quản lý gặp mặt trực tiếp với nhau để phối hợp giải quyết vấn đề chung. Kể cả là nhà quản lý của bộ phận này chưa hăn có quyền hạn cao hơn nhà quản lý của bộ phận khác. Vai trò quản lý: Một người quản lý đặc biệt đại diện cho tổ chức sẽ phải chịu trách nhiệm trong việc phối hợp với các nhà quản lý của bộ phận khác.



•Đội đặc nhiệm: Là đội tập hợp nhiều người từ nhiều bộ phận khác nhau để giải quyết một nhiệm vụ nhất thời nào đó.


Nhóm: Nhóm là 1 bộ phận của đội đặc nhiệm được tách ra với 1 chiến lược riêng hoặc quản lý vấn đề riêng nào đó. Vai trò kết hợp: Một vai trò mới được thiết lập để cải tiến thông tin giữa các bộ phận, tập trung vào việc hòa nhập toàn tổ chức ở diện rộng.



- Vai trò nhóm: Một nhóm mới được lập ra để kết hợp những hoạt động chức năng hoặc sự phân chia lao động. Chỉ được tạo ra khi và chỉ khi nhiều thành viên cùng chung ý tưởng hòa nhập.


- Yêu cầu đối với nhà quản trị: Các nhà quản lý đối mặt với thách thức của các quyết định làm như thế nào để cân bằng giữa sự phân công và kết hợp, vì thế phải:Chỉ dẫn quy trình phân công lao động một cách cẩn thận để đưa tổ chức giành được lợi thế cạnh tranh.Thận trọng trong việc hợp nhất tổ chức bằng cách lựa chọn các cơ cấu kết hợp phù hợp giúp tổ chức hoạt động và đạt được mục tiêu của mình.



CÂN BẰNG GIỮA TẬP QUYỀN VÀ PHÂN QUYỀN

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Nguyễn Thị Trang

Thách thức thứ baThách thức thứ ba

Thử thách mới

Tình huống bất ngờ

Trôi qua

Xử lý

Quyết định chậm

trễ

Ảnh hưởng năng suất


Chờ đợi quyết định

của cấp trênThay vì

Muốn

Thách thức thứ baThách thức thứ baMối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm ?

Giải pháp

Cân bằng giữa tập quyền và phân quyền(Balancing centralization and decentralization)



Tổ chức tập quyền (centralized organization): quyền hạn để ra tất cả quyết định quan trọng được các nhà quản lý cấp cao nắm giữ.

Tổ chức phân quyền (decentralized organization):quyền hạn ra quyết định quan trọng được phân bổ cho các nhà quản lý tất cả các cấp bậc.

Thuyết trình Nguyễn Thị TrangĐại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4

Tổ chức tập quyền.• Ưu điểm : Nhà quản trị cấp cao có khả năng phối hợp

hoạt động có hiệu quả nhằm giữ cho tổ chức tập trung vào mục tiêu của nó.

• Nhược điểm : Nhà quản trị cấp cao sẽ bị quá tải trong việc tham gia ra

quyết định hàng ngày, họ không có thời gian để ra quyết định các chiến lược trong dài hạn.

Các nhân viên cấp dưới sẽ bị thụ động trong công việc, ngại đưa ra ý tưởng mới.



Tổ chức phân quyền

• Ưu điểm: Thúc đẩy tính linh hoạt và đáp ứng công việc bằng cách cho phép nhà quản trị cấp thấp ra quyết định.

• Nhược điểm: Nếu có quá nhiều quyền lực được giao phó cho các cấp quản trị (họ có thể tự ra quyết định của riêng mình), hoạch định và phối hợp trở nên rất khó khăn và tổ chức có thể không kiểm soát đươc.




CÂN BẰNGCÂN BẰNGTập

quyềnPhân

quyền



CÂN BẰNG GIỮA TIÊU CHUẨN HÓA VÀ ĐIỀU CHỈNH LẪN

NHAU

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Phan Cao Đức

Thách thức thứ tưCân bằng giữa tiêu chuẩn hóa

và điều chỉnh lẫn nhau

• Tiêu chuẩn hóa (standardization):việc tuân theo mô hình hay những ví dụ cụ thể được xem là thích hợp cho tình huống đưa ra, được định rõ bởi những nguyên tắc và tiêu chuẩn.

• Điều chỉnh lẫn nhau (mutual adjustment): quá trình mà qua đó con người sử dụng ý kiến của họ hơn là nguyên tắc tiêu chuẩn để định hướng vấn đề, hướng dẫn ra quyết định, và đẩy mạnh việc phối hợp.


• Chính thức hóa (formalization): sử dụng các nguyên tắc và thủ tục bằng văn bản để tiêu chuẩn hóa hoạt động.

• Nguyên tắc (rules): quy định rõ phương pháp thích hợp để đạt được mục tiêu mong muốn (bằng văn bản chính thức).

• Tiêu chuẩn (norms): trình độ hay phong cách của việc ứng xử được xem là điển hình cho một nhóm người.

• Xã hội hóa (socialization): Quy trình mà các thành viên trong tổ chức học hoi các tiêu chuẩn của tổ chức và tiếp thu các nguyên tắc chỉ đạo, cái mà không được viết ra.




- Tiêu chuẩn hóa đối lập lại sự điều chỉnh lẫn nhau- Cân bằng giữa tiêu chuẩn hoá và sự điều chỉnh lẫn nhau: giúp kiểm soát hành vi ứng xử trong công ty vừa giúp nhân viên có điều kiện sáng tạo ra cái mới.- Thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt

+ Tìm cách sử dụng quy tắc và tiêu chuẩn để tiêu chuẩn hóa cách ứng xử.+ Đồng thời, cho phép điều chỉnh lẫn nhau để đem lại cho các nhà quản lý cơ hội khám phá cách mới và tốt hơn để đạt được mục tiêu.




Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ• Cấu trúc cơ học (mechanistic structure): được thiết kế

để hướng mọi người cư xử theo cách dự đoán được, nói rõ được.

– Thẩm quyền ra quyết định được tập trung

–Cấp dưới được giám sát chặt chẽ

–Dòng thông tin chủ yếu theo chiều dọc

–Các nhiệm vụ kết hợp với vai trò được xác định rõ ràng thông qua tiêu chuẩn và qui định bằng văn bản chính thức

– Phù hợp nhất đối với môi trường tương đối ổn định, ít thay đổiĐại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Phan Cao Đức

- Cấu trúc hữu cơ (organic structures): thúc đẩy tính linh hoạt, mọi người khởi đầu thay đổi và có thể thích ứng nhanh chóng với điều kiện thay đổi.

+ Việc ra quyết định được phân bổ trên toàn hệ thống trong hệ thống cấp bậc.

+ Phối hợp đạt được thông qua điều chỉnh lẫn nhau.

+ Khuyến khích hành vi đổi mới.

+ Địa vị được trao do năng lực, tạo cho mối quan hệ lãnh đạo sáng tạo

+ Thích hợp với môi trường năng động.

Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơCấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ


• Các thách thức thiết kế (Hình F4-6)Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơCấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ

Cấu trúc Cơ họcCấu trúc Cơ học Cấu trúc Hữu cơCấu trúc Hữu cơChuyên môn hóa riêng lẻ: Các NV làm việc riêng lẻ và chuyên môn trong một nhiệm vụ xác định rõ ràng

Cơ chế kết hợp đơn giản: Hệ thống phân cấp thẩm quyền được xác định rõ ràng và là cơ chế kết hợp chínhTập trung: Thẩm quyền kiểm soát các nhiệm vụ được nắm giữ bởi cấp cao trong tổ chức. Hầu hết thông tin theo phương dọc.Tiêu chuẩn hóa: Sử dụng các quy tắt, các quy trình để phối hợp các nhiệm vụ, và quá trình làm việc thì đoán trước được.

Chuyên môn hóa chung: Các NV làm việc cùng nhau và phối hợp hành động để tìm ra cách tốt nhất thực thi nhiệm vụ.Cơ chế kết hợp phức tạp: Các đội đặc nhiệm và các nhóm là cơ chế kết hợp chínhKhông tập trung: Thẩm quyền kiểm soát các nhiệm vụ được giao cho mọi người ở tất cả các cấp trong tổ chức. Hầu hết thông tin theo phương ngang.Điều chỉnh chỉnh lẫn nhau: Tiếp xúc trực diện để phối hợp các nhiệm vụ, và quá trình làm việc thì tương đối không đoán trước được.


- Mối quan hệ giữa vai trò với nhiệm vụ

+ Chuyên môn hóa riêng lẽ trong Cấu trúc cơ học. Một người trong một vai trò chuyên biệt, trong một nhiệm vụ cụ thể hay một nhóm các nhiệm vụ cụ thể.

+ Chuyên môn hóa chung trong Cấu trúc hữu cơ. Một người trong một vai trò được gán cho một nhiệm vụ hay nhóm các nhiệm vụ. Tuy nhiên, người đó có thể tìm hiểu một nhiệm vụ mới và phát triển các kỹ năng, khả năng mới.



• Mối quan hệ giữa vai trò với nhiệm vụ (hình F4-7)



Nghiên cứu của Lawrence và Lorschvề sự khác biệt, sự kết hợp, và môi trường

- Trong môi trường không ổn định và không chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt lớn và sự kết hợp lớn; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu ít nghi thức, phi tập trung hơn và dựa nhiều hơn về việc điều chỉnh lẫn nhau.

- Trong môi trường ổn định và chắc chắn, giữa các bộ phận trong tổ chức có sự khác biệt ít và sự kết hợp ít; tổ chức hoạt động hiệu quả nếu nghi thức hơn, tập trung hơn, tiêu chuẩn hóa hơn.


Nghiên cứu của Burns và Stallker về Cấu trúc Hữu cơ với Cấu trúc Cơ học,

và môi trường

- Để thích nghi và đáp ứng với thay đổi của môi trường, các tổ chức cần nhiều kiểu cấu trúc khác nhau

+ Cấu trúc hữu cơ hiệu quả hơn khi môi trường không ổn định, thay đổi

+ Cấu trúc cơ học hiệu quả hơn khi môi trường ổn định.


Mối quan hệ giữa tính không chắc chắn của môi trường và cấu trúc tổ chức

(Hình F4-10)

Thấp Tính không chắc chắn của môi trường Cao

Cấu trúc cơ học Cấu trúc hữu cơ

Cấu trúc đơn giản Cấu trúc phức tạp

Sự khác biệt ít Sự khác biệt nhiều

Sự kết hợp ít Sự kết hợp nhiều

Ra quyết định tập trung Ra quyết định không tập trung

Tiêu chuẩn hóa Điều chỉnh lẫn nhau


Case: Công ty Mai Linh

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4Thuyết trình Nguyễn Chí

Thanh

Sự phân công theo chiều dọc


Thanh

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cty ML

Giám đốc

Kinh doanh – tiếp thị

Điều hành taxi

Kỹ thuật – Vật tưKế toánHành chính

– nhân sự

Tổng đài Đội xe Taxi 1

Đội xe Taxi 2


Thanh

Cân bằng giữa tập quyền và phân quyền

•Các chiến lược, chính sách trong đầu tư tài chính, phát triển thương hiệu và quản trị nguồn nhân lực đều được điều hành từ Công ty mẹ. (Dài hạn)

Công ty tự điều hành hoạt động theo khu vực


Thanh

Mai Linh Gia Lai chưa làm tốt sự phân công và sự kết hợp dẫn đến:

Không có nhân viên Kinh doanh – tiếp thị nên không có ai chịu trách nhiệm về kinh doanh, tiếp thị; không có người chủ động đi ký hợp đồng tiếp thị

Không có nhân viên Kinh doanh – tiếp thị nên không có ai chịu trách nhiệm về kinh doanh, tiếp thị; không có người chủ động đi ký hợp đồng tiếp thị

Nội bộ lủng củng


Thanh

Việc thành lập đội DAM:

• Kết hợp những người có nhiệm vụ, chức năng và sự phân công khác nhau làm việc với nhau.

• Nhóm đặc nhiệm có trách nhiệm có mặt ở những nơi mà kết quả hoạt động kinh doanh thấp.

• Giải quyết những tồn tại về chiến lược, điều hành hoạt động, văn hóa Công ty.


Thanh

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

NÊN ĐƯỢC THỰC HIỆN

Ở ĐÂU?

Đại học Bình Dương - LỚP MBA06 - Nhóm 4 Thuyết trình Trương Thị Thùy Dương




Năm 1995, các nhà điều hành cấp cao của công ty Procter and Gamble (P&G), sau thời gian dài quan sát nghiêm túc và kỹ lưỡng về sự vận hành của công ty khổng lồ này, đã kết luận rằng họ có thể làm tốt hơn về việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty nếu họ thay đổi cấp độ ra quyết định.



THỰC TRẠNG:

- Các nhà quản lý hiện tại độc lập và có ít nhiều quyền tự do ra quyết định.

- Những nhà quản trị cấp cao tin rằng, sự phân hóa việc ra quyết định trên toàn cầu này đã làm mất đi một số lợi ích



MÔ HÌNH ĐƯỢC SỬ DỤNG

- Mô hình quản lý tập quyền theo cấp độ khu vực.

- Các khu vực được chia ra theo các vùng lãnh thổ.

- Phó chủ tịch chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của các khu vực khác nhau


TÌNH HUỐNG THẢO LUẬNBẮC MỸ CHÂU ÂU

TRUNG ĐÔNG – CHÂU PHI CHÂU Á



KẾT QUẢ

- Các nguồn lực được sử dụng hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Lợi nhuận và doanh thu kỷ lục vào năm 1996.

- P&G có khả năng trở thành tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu.


KẾT THÚC PHẦN THUYẾT TRÌNH NHÓM 4

TIẾP THEO LÀ PHẦN CÂU HỎI THẢO LUẬN

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Câu 1: Tại sao Procter and Gamble chuyển sang kiểm soát tập quyền?

• Câu 2: Khi nào các nhà quản lý nhận ra rằng họ đã đi quá xa và tập trung kiểm soát quá nhiều?


TRẢ LỜI CÂU 1:

Nguyên nhân: - Mô hình phân quyền theo cấp quốc gia không

còn hiệu quả trong môi trường hiện đại.

- Mô hình quản lý tập quyền ở cấp độ khu vưc.

CÂU 1:Tại sao Procter and Gamble chuyển sang kiểm

soát tập quyền?


TRẢ LỜI CÂU 1:Các biểu hiện mô hình quản lý không hiệu quả:

- Quyết định phi tập trung, phát sinh nhiều chi phí, bộ máy cồng kềnh.

- Các bộ phận hoạt động riêng lẻ mất đi lợi ích.

- Trùng lập các bộ phận chức năng, thừa nhân viên.

- Quyết định không thống nhất làm cho mẫu mã, chất lượng sản phẩm khác nhau tuy cùng một mặt hàng của P&G người tiêu dùng hoang mang giảm doanh số.


TRẢ LỜI CÂU 2:

- Dưa vào nhiều lĩnh vực trong đó lĩnh vực quan trọng nhất là kết quả kinh doanh:

+ Nếu hiệu quả kinh doanh tốt P&G đi đúng hướng.

+ Ngược lại, nếu kết quả kinh doanh xấu P&G cần tìm cách điều chỉnh lại

CÂU 2: Khi nào các nhà quản lý nhận ra rằng họ đã đi quá xa

và tập trung kiểm soát quá nhiều?


KẾT THÚC BÀI THUYẾT TRÌNH NHÓM 4

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN

Thầy Cơn gió vô tình thổi mạnh sáng nay

Con bỗng thấy tóc thầy bạc trắng

Cứ tự nhủ rằng đó là bụi phấn

Mà sao lòng xao xuyến mãi không nguôi

Bao năm rồi ? Đã bao năm rồi hở ? Thầy ơi ...

Lớp học trò ra đi, còn thầy ở lại

Mái chèo đó là những viên phấn trắng

Và thầy là người đưa đò cần mẫn

Cho chúng con định hướng tương lai

Thời gian ơi xin dừng lại đừng trôi

Cho chúng con khoanh tay cúi đầu lần nữa

Gọi tiếng thầy với tất cả tin yêu ...

Nhân ngày 20/11Kính chúc thầy luôn luôn mạnh khỏe

Documents

Chương 4 Các Thách thức của Thiết kế Tổ chức