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Ciclo de vida e organização do projeto Professor: Rômulo César [email protected] www.romulocesar.com.br FACULDADE DOS GUARARAPES

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Ciclo de vida e organização do projeto

Professor: Rômulo César [email protected]

FACULDADE DOS

GUARARAPES

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O Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente

são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são

determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)

organização(ões) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua área de

aplicação.

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Características do ciclo de vida do projeto

Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou

pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados

para a estrutura de ciclo de vida a seguir:

• Início do projeto;

• Organização e preparação;

• Execução do trabalho do projeto e

• Encerramento do projeto.

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Relações entre o ciclo de vida do projeto e do produto

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto.

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Fases do projeto

As fases do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle

Exemplo de projeto de fase única

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Relações entre fases

Uma relação sequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. A Figura mostra um exemplo de um projeto com fases inteiramente sequenciais. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Exemplo de um projeto de três fases

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Relações entre fasesUma relação sobreposta, em que a fase tem início antes do término da anterior (veja a Figura ). Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Exemplo de um projeto com fases sobrepostas

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Relações entre fases

Uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Esta abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação

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Partes interessadas

As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto.

stakeholders

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Partes interessadasClientes/usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora.

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende.

Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios. Os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes.

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Partes interessadas

Gerentes de programas. São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos individuais.

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Escritório de projetos

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio .

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO depende das necessidades da organização à qual ele dá suporte.

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Escritório de projetos

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de

Diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos

administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões

de gerenciamento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos

padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e

outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos

organizacionais) e

• Coordenação das comunicações entre projetos.

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Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações

As operações são uma função organizacional que realiza a execução contínua

de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço

repetitivo. Exemplos incluem: operações de produção, de fabricação e de

Contabilidade.

As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com

recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades,

de acordo com as normas institucionalizadas no ciclo de vida de um produto.

Diferente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços

temporários.

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Papel de um gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para

atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente

de um gerente funcional ou gerente de operações.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes

três características :

.1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.

.2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

.3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

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Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais

internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto.

Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a:

• Cultura, estrutura e processos organizacionais;

• Normas governamentais ou do setor;

• Infraestrutura;

• Recursos humanos;

• Condições do mercado;

• Canais de comunicação estabelecidos da organização.