Formacion en Tecnologia de la Performance

Clase 1 Modelos de Tecnología de la Performance

Clase 1

By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Qué es performance? Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. (Brethower, D., 1998) Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La fórmula de Brethower es por lo tanto: Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la performance, pues ésta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o competencias. Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra Competencia Humana (1978). Supongamos que tenemos dos individuos, los señores Quik y Slow, a los que comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de seguros y manejo del idioma inglés. En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos individuos parecen tener un nivel similar, cercano al óptimo. Quik y Slow demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran similar conocimiento de los pasos y técnica de venta de seguros y maneja un alto porcentaje de gramática y vocabulario en inglés. La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.

Página 1 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Tabla 1: Comparación de nivel de competencia

Puntaje Tareas Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Checklist de habilidades para manejar el rifle y disparar

100% 98%

Venta de seguros

Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar inglés

Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja

94% 70%

Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramáticamente. Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas encomendadas, como muestra la medida de performance en términos de blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un angloparlante (manejo del idioma inglés). La Tabla 2 muestra los resultados comparados

Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia

Puntaje Puntaje Tareas Medida de performance (desempeño) Sr.Quik Sr.Slow

Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Blancos efectivos

100% 0% Checklist de habilidades para

100% 98%

Página 2 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

manejar el rifle y disparar

Venta de seguros

Porcentaje de cuota de ventas vendido

100% 0% Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar inglés

Porcentaje de instrucciones que un angloparlante puede entender

100% 0% Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja

94% 70%

Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para el tiro al blanco. De hecho, el señor Slow muestra una excelente técnica en todos los pasos –cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al gatillar. Y ese comportamiento, que representa sólo un 2% de su puntaje de competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de performance. En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la mayoría de los pasos de la técnica de ventas según el criterio de competencias, falla en un aspecto crítico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su técnica correcta (criterio de competencia) Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su pronunciación que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia pero afecta al 100% de su nivel de performance. Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance –que se basa en resultados observables en el ámbito real de ejecución- y la competencia – que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formación-. Si bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de formación y ser, sin embargo, de valor crítico para el desempeño real. La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es:

Página 3 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Descripción Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa Performance La performance tiene

dos partes: Actividades + Productos Actividades + Resultados

Una actividad por sí sola

Un producto Un resultado

Vender zapatos Asistir a un cliente logrando que seleccione y compre un par de zapatos

Alcanzar o probar zapatos a un cliente

Correr en la maratón Correr y completar la maratón

Correr pero no completarla

Redactar una propuesta Lograr que la propuesta sea aceptada

Redactar una propuesta que no es aceptada

Hacer llamadas para conseguir prospectos de ventas

Hacer una llamada y lograr una entrevista con el cliente potencial

Hacer una llamada sin concretar una entrevista con el cliente potencial

Capacitar Conducir capacitación que mejora la performance en forma medible

Conducir capacitación que no se aplica

Entrenar en ventas Efectuar un role playing de ventas y recibir feedback escrito

Efectuar un role playing

Barrer la tienda Barrer el piso de la tienda dejandolo completamente limpio

Barrer el piso de la tienda

Fútbol Patear la pelota y anotar un gol

Patear la pelota

Niveles de performance W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnología de la performance y creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total (TQM), definió con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman, hemos agregado un sexto: Nivel 1: Hacer algo Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de acción o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su costo o consecuencias.

Página 4 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Nivel 2: Hacer algo bien En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la ejecución y los procesos. Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por sí. Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta forma de modo muy elocuente:

“En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección cosas que no sirven para nada” (La Gerencia, 1955)

Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atención en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable énfasis en los propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para garantizar performance. Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share. Si bien esta estrategia generó ese resultado, lo hizo a expensas de tener rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compañía y la obligó a abandonar la estrategia. Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas automotrices japonesas en Estados Unidos, que no sólo no necesitan bajar sus precios pues tienen costes más bajos, sino que pueden subirlos, porque la calidad de sus vehículos hace que tengan un promedio de 34% más de valor de reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar más como forma de proteger su inversión. Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles:

“La calidad no es un acto, sino un hábito”

Ética a Nicómaco, 350 A.C.

Página 5 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el concepto sistémico de performance como criterio de calidad. Según este enfoque, un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de ejecución al método de trabajo. Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio se siente tenso y se agota por la concentración que le requiere coordinar múltiples operaciones concurrentes –como dirigir el volante, hacer cambios de marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar cansancio debido a que realiza la mayoría de las operaciones en forma automática, inconsciente. Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980), innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este nivel de performance requiere una continua revisión y redefinición de las metas o resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas tendencias emergentes. Advirtiendo que “Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas organizaciones que desea destruir” (1986), Drucker analiza los ejemplos de General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo por no haber sido capaces de modificar sus “fórmulas de éxito”, contrastándolas con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinición de su misión, visión y fórmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la década de 1940 como una compañía minera (3M significaba entonces Minnesota Mining & Manufacturing), 3M desarrolló con éxito innovaciones en el campo de los productos ópticos, químicos y cuando ya era una empresa líder, cambió una vez más su rumbo creando productos como Scotch tape™, que revolucionaron el mercado. Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta “si lo que hacemos es la solución, cuál es el problema” (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua el valor agregado de la performance y cambiar los métodos, procesos, productos y metas estratégicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y problemas del contexto empresarial y social.

Página 6 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente “cual es nuestro negocio” (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados actuales y futuros.

Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT) El interés creciente en la Tecnología de la Performance ha provocado la publicación de estándares y principios por las principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo de más de 50 años. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de la Performance (CPT) y definieron las siguientes estándares para definir la práctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance Technology (HPT):

1. Foco en resultados

Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención de resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback y auto corrección. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles: Mega: En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes. Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el

Página 7 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos de:

Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetización de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto doméstico per cápita Índice de expectativa de vida Índice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad Población sin acceso a agua potable Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad Población bajo el nivel de pobreza Consumo de energía per cápita Producto Bruto Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos

humanos y biodiversidad Nivel de participación de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica. Macro En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995, Bernárdez, 1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del cuadro de resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:

Tiempo de llegada al mercado Crecimiento de la participación en el mercado Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos Índice de satisfacción de clientes Rotación de personal} Rotación de clientes Coste de adquirir nuevos clientes Costes de reorganización Costes de mantenimiento

Página 8 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Micro En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes internos de la organización, tales como:

Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeño de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos en los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la organización en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que debe servir. Kaufman y Drucker hacen especial énfasis en medir los resultados de “afuera hacia dentro”, partiendo de analizar la contribución social y el valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego alinear las metas y resultados de la organización y sus integrantes. Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro –la contabilidad interna- la compañía mostró cifras récord de ganancias entre 1996 y 2000, año en el que se declaró en quiebra. Analistas que consideraban el nivel Macro habían advertido que las ganancias declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en el nivel Mega, la compañía provocó millonarias pérdidas al estado de California al hacer detener centrales de generación de energía para mantener artificialmente altos los precios de la misma, táctica que derivó en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de mantener los precios proyectados.

2. Visión sistémica La performance no es función exclusivamente de condiciones individuales, tales como competencias, preparación o ejecución de tareas, sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del trabajo individual, de los procesos y de la organización en su conjunto. Gilbert describe siete factores clave:

Página 9 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Estándares claros Feedback Apoyo a la tarea Conocimiento y competencias Capacidad individual Recursos y ambiente

A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan:

Procesos y funciones Organización interna Estrategia general Impacto social Presiones externas de mercado, clientes y accionistas

Según Geary Rummler “si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar contra un mal sistema de performance, el sistema vencerá el 95% del tiempo” El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de performance y determinar cómo los distintos factores interactúan entre sí afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar sobre una sola parte de los mismos. Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de “castigos al buen desempeño” o “premios al mal desempeño” creados por el mismo sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986) Un ejemplo de castigos al desempeño deseado puede ser que se recargue de trabajo a los trabajadores más competentes. Esta falla del sistema tenderá a hacer que los trabajadores más competentes reduzcan su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo. Un ejemplo de premios al mal desempeño puede ser un sistema de pago de horas extra que esté desligado de las metas organizacionales y no mida la producción, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema aprenderán a trabajar más lentamente para quedarse fuera de horario y mejorar su ingreso. Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubrió que las enfermeras de alta complejidad hacían turnos continuos de 7 días x 16 horas diarias para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia intensiva, provocado por el agotamiento psicofísico del personal que

Página 10 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

trabajaba 19 horas diarias 7 días a la semana para mantener sus “ingresos”.

3. Valor agregado

La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la performance comienza con la medición de ese valor desde la perspectiva de los clientes externos, para en base a la determinación de un valor-meta seleccionar los programas o actividades. El valor agregado se mide en términos cuantitativos, económicos, y también cualitativos, tales como satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, market share y valor de reventa de los productos.

4. Práctica interdisciplinaria, interfuncional La mejora de la performance no es función de una sola disciplina ni responsabilidad de una sola área. La performance es un objetivo común de toda la organización que interesa también a sus clientes. Por ese motivo, el análisis de la performance en los diferentes modelos de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas, como Psicología del trabajo, educación, ingeniería de procesos, contabilidad, estadística, tecnología, management, marketing y macro y microeconomía. Los modelos HPT proveen un marco común para que las diferentes disciplinas y áreas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1

Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño

Página 11 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

5. Enfoque sistemático

El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirán a continuación proveen marcos de referencia así como definen una secuencia de pasos para desarrollo y control.

Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado además los siguientes atributos:

1. Alineamiento estratégico (Kaufman)

La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento horizontal entre áreas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organización y sociedad. Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no están alineados con la estrategia de la organización o entre sí. Un ejemplo de esto se da cuando una organización implanta el método de dirección por objetivos para estimular a su personal y simultáneamente desea aplicar la metodología de gestión de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos antagónicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los que se mide y recompensa al personal no están alineados con las metas

Página 12 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

de calidad de toda la organización, ésta no alcanzará las metas de calidad o inclusive, verá que la calidad empeora.

2. Sostenibilidad (Kaufman)

Si la organización no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman, probablemente lo esté sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y producir un éxito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la crisis de la organización y su mercado. Un clásico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco. Las compañías líderes obtuvieron en los años sesenta información médica concluyente de la relación entre el consumo de cigarrillos y el cáncer de pulmón. La mayoría de las compañías prefirió ignorar el conflicto con sus propios clientes y siguió su actividad sin variantes. En la década de 1980 el coste de los litigios iniciados por víctimas de cáncer y sus familias comenzó a hacer las compañías inviables económicamente. En la década de 1990 la mayoría de las antiguas empresas tabacaleras había dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos nocivas. Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables, dependencia de petróleo, contaminación ambiental), en la de energía (petróleo y carbón vs contaminación ambiental y cambio climático) , haciendo que se renueve el interés por la sostenibilidad como factor de performance.

3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti) Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulación y auto corrección. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o realimentación y de su efectividad. Tosti señala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama “cambio episódico”, en el que se realizan cambios puntuales que requieren constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio sistémico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo desgastante mantenimiento externo.

4. Función del management (Spitzer)

Página 13 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han enfatizado la importancia y rol del management y supervisión en la operación y mantenimiento del sistema de performance. Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes factores de performance en forma positiva o negativa. La información de feedback requerida para corregir el desempeño puede ser transmitida de un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho empeore el desempeño. Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeño es función primordial del management de la organización antes que de consultores externos.

Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la performance La mejora de la performance es un campo de práctica interdisciplinario, que tiene como principales fundamentos el método científico, la teoría de sistemas, la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de la organización. A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de modelos tecnológicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance individual, modelos de organización y procesos, estratégicos y más recientemente, modelos micro y macro económicos y modelos culturales.

Bases y fundamentos El estudio de la performance se basa en el uso del método científico experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y desarrollado más adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell (1905) y Karl Popper (1962). El uso del rigor del método científico para el estudio de la performance permite diferenciar los sistemas que tienen fundamento sólido de las modas y soluciones comerciales y se basa en el uso de análisis inductivo empírico (Bacon, Secherov) y la formulación de proposiciones verificables por medio de la observación (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crítica rigurosa por medios experimentales (Popper, 1962) Otra de las raíces de la metodología HPT puede encontrarse en el desarrollo de la psicología experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,

Página 14 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

la dinámica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner, Piaget), la psicometría (Spearman) y las más contemporáneas investigaciones en el campo de la motivación (Maslow, Hertzberg) La teoría general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos matemáticos y cibernéticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener (1940), en sus aspectos de sistemas de comunicación e información por Claude Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y linguísticos por Gregory Bateson (1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el análisis de sistemas abiertos, constituye el otro componente metodológico crítico para el análisis y diseño de sistemas de performance. Finalmente, el campo del Management y Teoría de la Organización, desarrollado inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los conceptos de análisis y estudio estadístico de las organizaciones formulados por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el estudio de la función gerencial y su evolución de Peter Drucker (1959,1984,1999,2002) y los modelos de dirección y liderazgo de Hersey y Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se agregan los aportes de la teoría de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y Henry Mintzberg (1980). Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carácter interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicación de nuevas ideas y su prueba y evaluación rigurosa y objetiva.

Los aportes de modelos disciplinarios Además del fundamento científico, el estudio de la performance requiere el uso de modelos tecnológicos muy variados, siendo los más importantes de ellos:

Modelos tecnológicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las máquinas de enseñar de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de aprendizaje cibernético de Seymour Papert, los modelos de análisis de dominios del aprendizaje de Benjamín Bloom (1956) y Robert Gagne (1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta las más recientes formulaciones de e-performance (Bernárdez, 2003). El estudio de la psicología experimental sobre los procesos cognitivos, de aprendizaje y la teoría de sistemas cibernéticos sirvieron de base para el desarrollo de metodologías sistemáticas como Instructional Systems Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas

Página 15 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

educacionales mediante la aplicación sistemática de principios educativos y una metodología de producción de materiales centrados en el aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de autoestudio. A partir de 1940, la tecnología educativa comenzó a incluir activamente el desarrollo de máquinas de enseñar (Skinner, Pressey), sistemas de inteligencia artificial y lenguajes que respondían al desarrollo de la capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemología genética Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitación asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de e-performance que integran el aprendizaje con el desempeño laboral (Gery, 1991, Bernárdez, 2003)

Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980) que se centran en el análisis y mejora del desempeño de individuos en el trabajo. Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente se denomina el campo de la Tecnología de la Performance Humana (HPT). Utilizando modelos de la teoría de sistemas e ingeniería (Gilbert) y del Diseño de Sistemas Instruccionales –ISD- (Brethower, Mager), estos modelos proveen una visión sistémica de los factores que afectan la performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente utilizados para la gestión del desempeño y para el rediseño de tareas y sistemas de compensaciones y entrenamiento. Los modelos HPT de análisis de la performance individual constituyen un avance sobre el antiguo modelo de ingeniería de la performance iniciado por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivación y comunicación al estudio y análisis de tareas y métodos de trabajo.

Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de herramientas para el análisis estadístico de procesos como las formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M. Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas, modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988) permiten realizar un análisis de ingeniería de procesos y de la organización. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional (Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y motivación organizacional (Spitzer, 1995) , estos métodos y herramientas permiten analizar, diseñar e implementar sistemas de performance organizacional.

Página 16 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniería de sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistémico centrado en la organización y sus procesos como prerrequisitos para la mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de la performance utilizan los métodos estadísticos y analíticos de mejora y control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.

Modelos estratégicos, que enfatizan el análisis de el diseño general de la organización, su misión y propósito. En esta categoría podemos mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los modelos más usados en la actualidad, como los de Megaplanning (Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de valor (Porter, 1980), tablero estratégico (Kaplan, 1990) y competencia de la organización y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992, 2003) Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance individual como aquellos centrados en la mejora de organización y procesos se centran en aspectos internos de la performance organizacional, construyendo el proceso de mejora de “adentro” (ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia “afuera” (metas de negocio, clientes), los modelos estratégicos siguen el camino inverso, comenzando su análisis desde el contexto externo de las fuerzas económicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el más amplio del desarrollo de una visión y misión social de la organización (Kaufman, Drucker, Ackoff). Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los procesos organizacionales priorizan el análisis horizontal de las relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los modelos estratégicos realizan un análisis vertical, en el que priorizan la alineación de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados productivos, organizacionales, financieros y sociales).

Desarrollos recientes

Modelos micro y macroeconómicos, en años recientes, el análisis de la performance ha comenzado a incluir en forma más intensiva modelos que permiten analizar los componentes del sistema macroeconómico (Fisher, Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenómenos como

Página 17 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la globalización. Otras disciplinas de gran impacto son el análisis demográfico y de localización (Clark, 1954) y herramientas macroeconómicas como la gestión de proyectos, el presupuesto base cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business cases.

El uso de modelos micro y macroeconómicos proporciona herramientas analíticas rigurosas y de base empírica a los modelos estratégicos, y permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos, procesos y funciones con indicadores externos de performance social y organizacional. Otra importante función de los modelos micro y macroeconómicos en la mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes. En los años recientes del período 1995-2005, los fenómenos de la globalización económica (Stiglitz) la economía del conocimiento (Drucker, Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones más populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad, Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y macroeconómicos para mejora de la performance.

Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los factores culturales en la performance de proyectos internacionales (McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars) Mientras que los modelos clásicos del management, la ingeniería de procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional estaban basados en asumir un modelo de empresa u organización común, generalmente basado en grandes empresas de países desarrollados, la integración e internacionalización económica generada por la globalización de fines del siglo 20 trajo un renovado interés en el estudio de la influencia de factores culturales. Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la performance que integraban el análisis de la cultura interna de la organización como un factor clave de diagnóstico y de intervención (Deal & Kennedy, Addison & Johnson) Por otra parte, la creciente internacionalización de las economías y de las operaciones de las organizaciones trajo un creciente énfasis en el análisis

Página 18 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos. Desde obras clásicas como La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo (Weber, M., 1930) y los análisis de las raices sociales y culturales de las conductas y prácticas organizacionales de La Sociedad orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado en el análisis de los factores culturales, sociales e históricos en la evolución económica de diferentes regiones y países (Ribeiro, D., 1970) y más recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse en el manejo y diseño de organizaciones y en el trabajo en mercados y equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)

La Figura 2 sumariza el desarrollo e integración de las disciplinas involucradas en la mejora de la performance y muestra en particular cómo la HPT o Human Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco común estas diferentes especialidades.

Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance

Página 19 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Modelos HPT Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden clasificarse en cinco grandes categorías:

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratégicos (Kaufman)

Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en función del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las diferentes dimensiones.

Modelos centrados en la performance individual El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más común de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafíos de resolver fallas en el desempeño individual o hacerse cargo de “empleados problema” Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los problemas en forma sistémica, evitando recurrir a soluciones parciales, la más común de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando –o volviendo a capacitar- al individuo.

Thomas Gilbert (1978) El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para explorar el problema:

1. Estándares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Están los estándares definidos claramente? Son alcanzables?

2. Feedback o realimentación

Página 20 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para corregirlo?

Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

3. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar? Están coordinados entre sí? Están organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?

4. Incentivos Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?

5. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los

objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)

requeridas? Tienen los hábitos adecuados?

6. Capacidad individual Tienen la capacidad física requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida?

7. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan

lograr los estándares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos

estándares? Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y

familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los

estándares? Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la

sociedad y cultura de los participantes?

Página 21 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Figura 4: Modelo de Gilbert

Análisis de causas Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del desempeño, que actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un análisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:

1. Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?

2. Cómo se afectan unos a otros?

3. Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final? El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de Ishikawa como el que se presenta en la figura 5

Página 22 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin que se muestra en la Figura 6:

Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)

Página 23 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Herramientas de aplicación Analice un caso práctico utilizando la herramienta de análisis de Gilbert y las planillas online (descargar aquí) y colóquelo en el Discussion Board, foro Competencia 1.

Análisis de Performance (Gilbert) Programa:

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?

Página 24 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Alcanzables? FEEDBACK/REALIMENTACION

Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible?

APOYO A TAREAS Saben cuándo y porqué

actuar? Coordinación? Organización? Recursos?

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos?

COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio?

CAPACIDAD INDIVIDUAL

Física? Emocional Intelectual?

CONTEXTO/AMBIENTE

Página 25 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Seguridad? Cultura? Balance

laboral/personal?

Robert Mager y Peter Pipe (1984) En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante –aunque pueda no agradar al supervisor- Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.) Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son:

Antes lo podía hacer bien?

Página 26 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta:

La habilidad se usa a menudo?

Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback

Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias.

Tiene la persona potencial para mejorar?

Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.

Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas:

Hay castigos por hacerlo bien?

Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina después del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el

Página 27 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta:

Interesa hacerlo de esta forma?

Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:

Hay obstáculos para alcanzar los estándares?

En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada

Figura 8: Modelo de Mager-Pipe

Página 28 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un análisis de causas.

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe

1. Describa el problema de desempeño

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste) Factor Descripción del

problema y sus causas

Solución

Faltan skills o conocimientos?

Antes lo podían hacer bien?

Se usa la habilidad a menudo?

Hay castigos por hacerlo bien?

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Hay recompensas por hacerlo bien?

Hay obstáculos para hacerlo bien?

El sistema de trabajo es adecuado?

Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Es el trabajo realizable?

Página 29 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Tiene potencial para mejorar?

Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (física, emocional, intelectual, social)

Tiene los recursos materiales y tecnológicos adecuados?

Modelos centrados en procesos y organización La escuela de ingeniería de procesos y diseño organizacional aporta modelos para considerar cómo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores de una organización. Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto por Gilbert y Mager, sino que añaden otras dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones más complejas y las funciones de equipos de trabajo.

Geary Rummler (1995) El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la organización en relación con cuatro componentes externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas. Este es un análisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera como una referencia para el análisis de procesos antes que para un diagnóstico en sí mismo de la formulación de estrategias, como lo hacen los modelos estratégicos propiamente dichos.

Figura 9: Nivel Organizacional

Página 30 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un análisis horizontal que evalúa su alineamiento con los resultados.

Figura 10: Nivel de Procesos

Página 31 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Finalmente, hay un tercer y último nivel de desagregación, que es el Nivel de Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en función de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.

Página 32 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Figura 11: Nivel de Puestos y Personas

El proceso de análisis comienza en el nivel organizacional, identificando los procesos críticos para los resultados y concentrando la atención en ellos, midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparándolo con el de la intervención requerida para mejorarlos. Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se procede al análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos, a la determinación de puestos clave para esos procesos clave y el análisis del costo de oportunidad y retorno de la inversión en su mejora. La Figura 12 muestra el proceso de HPT según el modelo de Rummler-Brache.

Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)

Página 33 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Página 34 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de análisis de Rummler-Brache. En ella se puede notar la integración de los modelos de Gilbert y Mager en los niveles de Puestos y personas y la dimensión de Management los mismos.

Página 35 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles)

Objetivos Diseño Management N

ivel

org

aniz

acio

nal

Hay estrategias/directivas articuladas y comunicadas?

Las estrategias/directivas son compatibles con los SWOTs?

Han sido establecidos los productos y estándares de resultados esperados de la estrategia/directivas?

Están todas las funciones claramente definidas e implementadas?

Son todas las funciones actuales necesarias?

Los productos e insumos que vinculan funciones son coherentes y adecuados?

La estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema?

Los objetivos de cada función están definidos y son adecuados?

Se mide el desempeño relevante?

Están los recursos asignados apropiadamente?

Las interfaces entre funciones están adecuadamente coordinadas?

Niv

el d

e pr

oces

os

Hay metas/resultados definidos, con estándares para los procesos clave?

Están esos resultados/metas alineados con los requerimientos de la organización y/o sus clientes?

Es éste el proceso más eficaz y eficiente para lograr las metas del proceso?

Se han fijado metas/objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos clave?

Se controla la performance de los procesos?

Hay suficientes recursos para cada proceso?

Las interfaces entre procesos están adecuadamente coordinadas?

Página 36 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Niv

el d

e Pu

esto

s y

Pers

onas

Están los estándares y resultados de tareas definidos y claramente alineados con los requerimientos de los procesos? (y éstos con los de la organización y sus clientes)

Los requerimientos de proceso están soportados por los puesta y tareas clave involucrados?

Los pasos de tareas/puestos tienen una secuencia lógica adecuada?

Hay políticas y procedimientos adecuados?

El layout y tecnología son adecuados para las tareas?

Los ejecutantes conocen y comprenden las metas y estándares?

Tienen suficientes recursos y un diseño de tareas adecuado?

Son adecuadamente estimulados por lograr las metas y estándares?

Saben cuándo los han logrado?

Tienen suficiente competencia?

Tienen un ambiente adecuado?

Tienen las capacidades requeridas?

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) Donald Tosti (2000) agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de Rummler-Brache, enfatizando más elementos del análisis de las condiciones externa previas y los resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción organizacional. Utilizando una expansión del clásico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la teoría general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de Tosti trata de considerar los tres niveles (Organización, Operaciones, Personas) diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales que incluyen estructura organizacional, ambiente físico y prácticas, los inputs

Página 37 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

internos , que incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que divide en administración, métodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para el trabajador. En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueños o accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados. La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios).

Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)

El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las instancias para poder efectuar un diagnóstico de la organización. Kaufman, Spitzer y otros han señalado que el modelo SCAN agrega una útil referencia sistémica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los modelos estratégicos.

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Página 38 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Tabla 7: Análisis SCAN

Componente del sistema

Influencia en la performance

ESTRUCTURA

Divisiones funcionales’

Centralización Relaciones de

reporte Autoridad

AMBIENTE-RECURSOS

Equipamiento, herramientas, información

Logística Ambiente físico

Con

dici

ones

PRACTICAS

Liderazgo Prácticas culturales Relaciones

individuales, de equipo

ESTRATEGIA Misión, Visión,

Dirección estratégica Demanda, mercado Presión competitiva

DEMANDA, PLAZOS

Requerimientos (tiempo, calidad, coste)

Carga de trabajo proyectada, predictibilidad

inpu

t

DIRECCIÓN

Prioridades Propósitos Objetivos Asignaciones

Página 39 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Componente del

sistema Influencia en la performance

ADMINISTRACION

Sistemas administrativos

Sistemas de información

METODOS, CAPACIDAD

Diseño de procesos Roles y

responsabilidad Definición de tareas

Proc

esos

EJECUTANTES

Competencia Iniciativa Asignación Selección

RESULTADOS NEGOCIO

Datos plan de negocio

Indicadores de mercado

Indicadores financieros

PRODUCTOS, SERVICIOS

Datos Producto Estándares Cumplimiento Mezcla de productos Nivel servicio

Res

ulta

dos

CONSECUENCIAS

Desempeño Fuentes de feedback Recompensas,

reconocimiento Expectativas

Página 40 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Componente del

sistema Influencia en la performance

DUEÑOS- ACCIONISTAS

ROI Satisfacción Prestigio Impacto social

CLIENTES

Funcionalidad productos-servicios

Precio, esfuerzo, recuperación

Satisfacción, experiencia

Des

tinat

ario

s

EMPLEADOS

Remuneraciones Beneficios Crecimiento Seguridad Satisfacción

Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres dimensiones, en el que la dimensión cultural constituye un elemento clave. Para estos autores, existen cuatro dimensiones culturales –valores, visión, creencias y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores clave de performance –motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y aprendizaje (cómo). Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia (conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento, actitud y contribución) determinan el tipo de intervención a seleccionar. De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard, 1974), habrá cuatro grandes cuadrantes de acción: en el primer cuadrante, los novicios en la organización, con baja competencia y baja autoconfianza, se benefician más de intervenciones centradas en el aprendizaje y la información. Para mejorar su confianza, necesitan de más estructura externa, conocimiento de misión, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un

Página 41 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los ejecutantes de mayor nivel de performance –y los equipos de alta performance’ requieren según este modelo de mayor énfasis en la motivación –feedback, incentivos, consecuencias- La Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson

Figura 14: Modelo de Addison-Johnson

El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores culturales y los de dirección o management de la performance, estableciendo una perspectiva cultural y psicológica de los requisitos de la performance individual que se presentan en la Figura 15.

Página 42 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)

Modelo de Management (Spitzer, D., 1986) El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y mantenimiento de la performance. Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert, “filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne. Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directiva- Las expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la disposición para actuar de los ejecutantes. Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los

Página 43 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los usuarios primarios de la Tecnología de la Performance La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer

Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)

Modelos estratégicos Los modelos estratégicos se centran en definir la organización como una función y respuesta a las necesidades del contexto social más que como un sistema dado al que hay que mejorar a priori. Los modelos estratégicos de performance se centran en el proceso de creación y renovación de la organización, antes que en el mantenimiento y mejora de estructuras y procesos preestablecidos.

Página 44 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Es por este motivo que los modelos estratégicos son requeridos para iniciar los análisis y detección de necesidades y establecer nuevos rumbos para la organización.

Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005) Kaufman funda su análisis de la performance en considerar que la performance individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la performance de los clientes de la organización, de los clientes de esos clientes y de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18)

Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)

Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega: En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes. Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos de:

Página 45 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetización de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto doméstico per cápita Índice de expectativa de vida Índice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad Población sin acceso a agua potable Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad Población bajo el nivel de pobreza Consumo de energía per cápita Producto Bruto Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos

humanos y biodiversidad Nivel de participación de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica.

Macro En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995, Bernárdez, 1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del cuadro de resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:

Tiempo de llegada al mercado Crecimiento de la participación en el mercado Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos Índice de satisfacción de clientes Rotación de personal} Rotación de clientes Coste de adquirir nuevos clientes Costes de reorganización Costes de mantenimiento

Micro

En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes internos de la organización, tales como:

Página 46 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeño de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

El análisis de necesidades y proceso de planeamiento estratégico siguiendo los pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19), comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el nivel social o Mega, partiendo de definir una misión basada en la Visión Ideal de la sociedad. Esta Misión organizacional y por proyectos, según Kaufman, debe ser definida en términos de indicadores medibles y alcanzables como los ejemplificados, que permitan a la organización saber qué tan cerca o lejos está de alcanzarlos durante el proceso. En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro) y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman análisis interno de necesidades. Las brechas en procesos y recursos se determinan en función de los requerimientos de estos niveles previos, y nunca por sí mismos, razón por la que Kaufman los denomina “cuasi-necesidades”.

Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)

Página 47 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Definición de Misión y Objetivos estratégicos Kaufman considera estratégicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los objetivos Macro y Micro de nivel táctico y los procesos e inputs parte del planeamiento operacional. En el nivel estratégico, los planeadores deben comenzar por definir la performance estratégica mediante una revisión de los objetivos como la presentada en el proceso de la Figura 20.

Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles

Página 48 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo, Kaufman recomienda referir los objetivos de la organización a una visión ideal de la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos. Esta visión está formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores sociales que Kaufman propone considerar. La misión de la organización debe

Página 49 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de garantizar su supervivencia en el largo plazo.

Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)

Como contribuye/contribuirá la organización

Elemento de la Visión Ideal Mínima

Indicadores

Objetivos de Misión

Indicadores para medirlos

La Organización y sus actividades no generarán y contribuirán a evitar estos efectos en la sociedad:

Pérdida de vidas Reducción de niveles

de bienestar o ingresos

Reducción de supervivencia

Pérdida de autosuficiencia

Pérdida de fuentes de trabajo equivalentes

Pérdida o daño a la propiedad

Guerra o disturbios violentos

Daño humano al medio ambiente, incluyendo destrucción o hacerlo no renovable

Homicidio, violación o crímenes violentos o contra la propiedad

Abuso de substancias

Enfermedades Disabilidad o

discapacidad Contaminación

ambiental Hambre o

desnutrición Abuso de menores Violencia familiar Accidentes

provocados por la actividad organizacional

Discriminación basada en variables innatas raza, credo, sexo, nacionalidad, localidad

La Organización y sus actividades generarán y contribuirán a lograr estos efectos en la sociedad:

Todos los ciudadanos adultos serán autosuficientes

Todos los adultos tendrán ingresos ≥ costo de vida

Cero adultos hábiles bajo la dependencia de: o Otras personas

Página 50 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Todos los ciudadanos adultos serán independientes

o Gobierno o agencias

o Substancias

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las matrices de Planeamiento estratégico de la Tabla 8 y las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman) Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance

1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos. 2. Razones de Competitividad. 3. Razones de Negocios. 4. Razones vinculadas a la Organización. 5. Razones Individuales.

Etapa 2: Evalúe la Situación Actual y la Situación Deseada de su Organización

2. Dónde Estamos y Dónde Queremos Estar en Términos de Resultados y Beneficios.

Etapa 3:

1. Visión Ideal.

2. Misión de la Organización.

3. Misión del departamento-sector

4. Principios Orientativos.

Página 51 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.

6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.

Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento 1. Objetivos Estratégicos. 2. Objetivos Tácticos. 3. Tenlas de Consideración. 4. Áreas de Resultados Clave o Resultados, Producción y

Productos Deseados. 5. Factores Clave del Éxito.

Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementación del Cambio

1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento 2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan

General para el Logro y Evaluación de los Objetivos de Planeamiento

Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance

Página 52 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

1. Describa razones vinculadas con la sociedad y los clientes externos.

Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance debe beneficiar a los clientes de su empresa, como así también a la sociedad de su país y del mundo en general. 2. Describa razones que surjan del entorno competitivo. Describa cómo su avance hacia la mejora de la performance resolverá temas que afectan a la industria y a sus competidores.

3. Describa razones de negocios. Describa cómo deberá beneficiar su avance hacia la mejora de la performance a su negocio, aumentando los ingresos, evitando costos, brindando satisfacción a los clientes, o a los empleados.

4. Describa razones vinculadas a la organización. Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance deberá beneficiar al departamento de capacitación existente.

Página 53 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

5. Describa razones individuales. Describa en qué forma puede beneficiarlo personalmente su cambio hacia la mejora de la performance.

Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su organización

Escala: 1: Nulo a 5: Optimo

Factor Descripción Situación Actual (1-5)

Situación Deseada (1-5)

Causas de la brecha

Misión de la organización

Cómo concebimos la organización para el futuro

Relaciones con contexto

Agregamos valor?

Página 54 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

social Somos percibidos como agregando valor?

Tenemos metas sociales?

Solucionamos algún problema social importante?

Relaciones con clientes y mercado

Penetración Posicionamiento Reconocimiento Lealtad Marca Imagen

Productos y servicios

Calidad Innovación Tecnología Usabilidad Precio

Procesos Definición Eficacia Eficiencia Confiabilidad Coordinación Velocidad Calidad

Personas Estándares Feedback Apoyo a la tarea Incentivos Conocimientos y

competencias Capacidad

individual Contexto

Accionistas e inversores

ROI Satisfacción Apoyo Integración

Planeación y evaluación

Proceso de planeación

Proceso de

Página 55 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

evaluación Proceso de

feedback y corrección

Innovación Consistencia

Etapa 3:

1. Visión Ideal.

2. Misión de la Organización.

3. Misión del departamento-sector

4. Principios Orientativos.

5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.

6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.

Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento Resultados clave / productos, producción y resultados deseados: (¿Qué espera que suceda como consecuencia?)

Página 56 de 58

Formacion en Tecnologia de la Performance

Factores Clave del Exito: (¿De qué manera se evaluará el éxito del programa?)

Test de comprensión Una vez que haya terminado esta lectura, tome el Test de comprensión. Lo puede hacer tantas veces como sea necesario hasta asegurarse de que ha logrado un 100% de comprensión. Si está leyendo este material online, clicke en este link para acceder al Test de Lectura 1. En caso contrario, lo encontrará en la Sección Course Documents, Competencia 1.

Página 57 de 58

Tecnología de la Performance (HPT)

Bibliografía

Artistoteles (350 A.C.) Ética a Nicómaco. Paidos Brethower, D. M. and Smalley, K. A. (1998) Performance Based Instruction:

Linking training to business results, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer Deming, W. E. (1952) Quality, productivity and competitive advantage. SF:

MacGraw-Hill Drucker, P. (1959) La gerencia. Buenos Aires: Sudamericana Drucker, P. (1986) Innovation and entrepreneurship. NY: Harper Business Drucker, P. (1999) Management challenges for the 21st Century. NY: Harper

Business Gilbert, T. (1978) Human competence.Engineering Worthy Performance. ISPI Hope T. & Hope, J. (1995) Transforming the bottom line. Harvard Business

School Hope, T, & Hope, J. (1997) Competing for the Third Wave. Harvard Business

School Kaufman, R. (1996) Pensamiento estratégico., ISPI-ASTD Kaufman, R. et al. (2003) Strategic Planning for Success. Jossey-Bass/Pfeiffer Senge, P. (1999) The learning organization. SF: MacGraw-Hill Tosti, D. (2000) Sistemic change. Performance Improvement Review, ISPI

Page 58 of 58 © Mariano Bernardez, All rights reserved