Coaching Magazine 12

Co a c h i n g

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m

M a g a z i n e

I N T E R N A T I O N A L

N° 12 - 8,00 E

Coaching Ejecutivo

Dossier

Han pasado más de quince años,desde la aparición del coachingejecutivo en Latinoamérica y esoportuno detener el devenir yrescatar los aprendizajes que lapráctica nos ha dejado.

EntrevistaJulio OlallaEntrevista a Julio Olalla Mayor, co-ach chileno de trayectoria mundialque lleva un mensaje de amor y pre-ocupación auténtica por el mundoen el que vivimos.

PerspectivaAutorregulación Emocional

Coaching para el desarrollo de lahabilidad de regularnos emocional-

mente para potenciar el aprendizajey el desarrollo personal.

Coaching EjecutivoEl matrimonio entre la cultura y el coachingejecutivo en América Latina. El coaching sistémico que integra el procesodentro de la cultura organizacional da mejoresresultados que los tradicionales procesos decoaching en empresas latinoamericanas.

Coaching EmpresarialUna Mentalidad de Cambio en la Mujer EmpresariaLa mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio eco-nómico y social acelerado a nivel global que requiere urgentementeadaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en eltrabajo y los negocios.

o hay duda. Más allá de las diferencias de opiniones, estilos,escuelas o métodos de aplicación del coaching, si de algo notenemos duda alguna es que estamos viviendo todo un movi-miento del coaching con un futuro abierto e incierto, pero cau-tivador.

Muchos coaches de todas partes del mundo están siendo cautivados por es-te fenómeno que les impulsa a observar la sociedad con mayor detenimien-to y a investigar las teorías emergentes, tanto científicas como artísticas, quemuchas veces parecen confirmar que el coaching aún tiene mucho más de sí.

Algunos ejemplos de esto los vemos de la mano de la Dr. Hannh S. Wilderhaciendo conexiones entre el coaching ejecutivo y la neurociencia; del psicó-logo y coach Ramiro Ponce alertándonos de la necesidad de darle un marcosistémico a nuestras intervenciones de coaching ejecutivo, del Presidente dela Asociación Mexicana de Coaching, Enrique López de los Ríos, mostrán-donos los ámbitos de gestión del líder transformacional; del Dr. Horacio Cor-tese haciendo un balance de los primero quince años de coaching ejecutivoen Latinoamérica; de la Dra. Aury Beltrán analizando la mente de la mujerempresaria; de Verónica Gran Pastor ofreciéndonos el primero foto-repor-taje de coaching publicado hasta el momento; de Carla Villacorta Torres através de una entrevista que permite ver al ser de Julio Olalla al descubiertoo de la Lic. Claudia Castellanos enseñándonos a autorregularnos emocional-mente desde el coaching.

Sirva este número como espejo de parte del movimiento del coaching hispa-no que comienza un 2010 cargado de expectativas.

Antes de despedirme, aprovecho para dar la bienvenida pública a nuestro nue-vo Colaborador Jefe en Panamá, Alexis González, y un agradecimiento a los14 Colaboradores Jefes que hacen posible que Coaching Magazine pueda co-menzar un nuevo año siendo espejo del coaching hispano internacional.

DIRECTORJosé Da Cunha

[email protected]

REDACTOR JEFELeonardo Ravier

COLABORADORESClaudia Castellanos (Argentina), Raúl

Pacheco (Chile), María Mercedes de laFuente, PCC (Costa Rica), MaríaFernanda Corral, ACC (Ecuador),

Patricio Herrera, PCC (España), DamianGoldvarg, Ph. D., PCC, (USA),

Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell,PCC (Mexico), Javier Barbero

(Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC(Perú), Dra. Aury Beltrán, PCC (Puerto

Rico), Sylvain Daudel (RepúblicaDominicana), Edgardo Zimarioff

(Uruguay)

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Coaching [ 3 ]

EDITORIAL

Coachingmagazine

Leonardo RavierRedactor Jefe

magazine

N

Coaching: Todo un

movimiento

ActualidadConferencia Internacional de Coaching de laICFLa sección “Coaching & Liderazgo” de la ConferenciaInternacional de la ICF aportó nuevos conocimientos yherramientas a la práctica del coaching ejecutivo.

Coaching EjecutivoCoaching de Ejecutivos Globales, Práctica dePlena Presencia (mindfulness practice) y Neu-rociencia. Haciendo las Conexiones.Introducción al coaching de ejecutivos globales y có-mo las ancestrales prácticas de plena presencia y laneurociencia impactan en la persona y su entorno.

Coaching EjecutivoEl matrimonio entre la cultura y el coaching eje-cutivo en América Latina. La necesidad de unenfoque sistémicoEl coaching sistémico que integra el proceso dentro dela cultura organizacional da mejores resultados que lostradicionales procesos de coaching en empresas lati-noamericanas.

SUMARIO

[ 4 ] Coachingmagazine

SUMARIO - Nº12

13

9

11

C o n t e

Entrevista a Julio Olalla Mayor, coach chileno de tra-yectoria mundial que lleva un mensaje de amor y pre-ocupación auténtica por el mundo en el que vivimos.

JulioOlalla36

Entrevista

Coaching EmpresarialEl líder transformacional en las empresas delsiglo XXIEn las empresas tradicionales, el error es castigado yperseguido, en las contemporáneas, el error es oro mo-lido.

DossierCoaching Ejecutivo. Del discurso a la práctica15 años de aprendizaje sobre el coaching ejecutivo.

Coaching EmpresarialLa mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cam-bio económico y social acelerado a nivel global querequiere urgentemente adaptar sus capacidades, cua-lidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios.

PerspectivaEl Héroe OntológicoLlamo héroe ontológico a aquel observador–actor queobserva el mundo, para mantener integralmente alineadosu presente con su compromiso declarado, o con sufuturo diseñado.

SUMARIO

Coaching [ 5 ] magazine

PerspectivaAutorregulación EmocionalCoaching para el desarrollo de la habilidad de regu-larnos emocionalmente para potenciar el aprendizajey el desarrollo personal.

PerspectivaInteligencia emocional y coaching ISerie de artículos sobre la estrecha relación entre la In-teligencia Emocional (IE) y el coaching.

Columna de OpiniónSobre la Asociación Peruana de CoachingFortaleciendo la imagen institucional y consecución deproyectos de coaching en Perú.

18

15

28

4634

50

41

Quépuedehacer

unCoach

31Perspectiva

n i d o S

Viaje a través de una sesión de Coaching

COLABORADORES


Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colabo-radores Jefes, en los principales países hispanos, altamente compromemti-dos con la profesión del coaching. El conjunto de sus estudios, profesio-nalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplirel objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera platafor-ma de divulgación y consolidación internacional de la profesión del coachingen todo el mundo hispano.

Colaboradores Jefesinternacionales

CLAUDIA CASTELLANOS

Lic. en Psicopedagogía y Master en Administración de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Ri-chardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontológica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el área desalud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y es-pecializaciones aprendizaje y desarrollo humano.Se desempeñó en cargos ejecutivos de empresas, en áreas de Servicio al Cliente, Capacitación y RRHH. Es autora de Coaching parael Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo.Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competen-cias genéricas en numerosas organizaciones. Más información.

RAULPACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicación y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group)en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontológico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de laUniversidad Javeriana en Colombia. Su experiencia académica incluye la participación como profesor en la Universidad Católica de Chi-le, Universidad del Pacífico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempeña como Coach-Consultor enprogramas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros países de América Latina. Es propietario deSER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Capítulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Uni-versidad Católica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIA MERCEDES DE LA FUENTE,ACC

María Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fundó y es Presidenta de laAsociación Costarricense de Coaching Profesional. Después de diecisiete años de trabajar como directora y consultora interna de re-cursos humanos para Latinoamérica en empresas multinacionales, estableció su propia empresa de consultoría de nombre ALLEANZAConsultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultoría en gestión humana, evaluación de potencial de liderazgo, y Coaching. María Mer-cedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales.Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, está creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien porciento a soluciones de Coaching para empresas.

COLABORADORES


MARIA FERNANDA

CORRAL, ACC

Maria Fernanda tiene más de diez y ocho años de experiencia en el área de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajandopara empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciaría y gerente general de Franklin-Covey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecución y Efectividad Organizacional, Desa-rrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificación y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del De-sempeño, Construcción de Culturas de Alto Desempeño y Cambio Organizacional.Como coach de ejecutivos se formó en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmen-te se certificó como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Comocoach ha trabajado con líderes de Norte América, Latino América y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otrosasuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIOHERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernán Cerna Training respecti-vamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociación Española de Coaching (ASESCO). Mas-ter Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Com-munity (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisión, Licenciadoen Comunicación Audiovisual. Traductor.

ALEXISGONZALEZ

Alexis González es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociación de Coaching de Pana-má. Se ha desempeñado en el área de la Tecnología de la Información por 20 años, laborando en varias de las empresas más recono-cidas en el campo Tecnológico en Panamá. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administración de proyec-tos tecnológicos, fundamentando su trabajo en las mejores prácticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinadoimportantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo delas habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adición a las habilidades téc-nicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el car-go de Vicepresidente Adjunto de Tecnología de uno de los principales bancos de la plaza panameña.

DAMIAN GOLDVARG,

Ph.D., PCC

Ha trabajado durante 15 años en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con líderes de másde 30 países de America Latina, Europa, Asia y África. Obtuvo su Doctorado y Maestría en Psicología Organizacional en la UniversidadInternacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestría en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certificó co-mo Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comité Ejecutivo del Capítulo de ICF de Los Angeles. Es miem-bro del Comité Organizador de la Conferencia del ICF que se llevará a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN,MCC

&

ORIANA TICKELL, PCCSon socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formación de coa-ches ejecutivos, consultoria, capacitación y conferencias para corporaciones, la cuálacumula más de 20 años de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escri-toras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apo-yar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamérica, USA y Canadá. Visionarias y realistas, Oriana y Merce-des a través de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmasobsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro “Los piesen la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable”.

COLABORADORES


DRA. AURYBELTRÁN, PCC

M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Po-líticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fun-dadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallis-tas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional porGENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programación mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yo-ga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Capítulo de Australia. Profe-sora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorga-do por la Organización Mundial de la Salud Pública (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educación y Premioa la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educación (Lima, Perú 2009). Ha sido Catedrática de la Univer-sidad del Sagrado Corazón-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

CARLA VILLACORTA TORRES, PCC

Psicóloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach On-tológico certificado por The Newfield Network – Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Uni-dos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios “Les Heures” de la Universidad de Barcelona –España. Fundadora y Gerente General de Coaching People Perú SAC. Miembro de la Asociación Peruana de Bioética. Actual Vicepresi-dente de la Asociación Peruana de Coaching – APCO.

EDGARDO ZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicación y Psicodiagnosticador, con orientación técnica en el campoempresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formación en Coaching. Es Di-rector asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de múltiples publica-ciones.Sus campos de especialización son las comunicaciones y la gestión de los procesos sociales en las empresas.

SYLVAIN DAUDEL

Hizó sus estudios en Francia obteniendo el MBA – Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacionalde negocio con sede en Fontainebleau. Más recientemente, empezó su carrera de Coach con el Diploma ‘cum laude’ de ‘Clinical Psy-chology of Organisation’ en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accre-ditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereración Internacional de Coaching y además de su prácticade Consultoría y Coaching, anima talleres de Negociación y Estrategia en inglés, español y francés.

JAVIER BARBERO

Coach Ontológico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicación con especialidad enPsicología egresado de la Universidad de Río Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestión de Recursos Humanos y en PNL egre-sado del Advanced Communication Training Inc, USA. También cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People Inter-national Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formación en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha for-mado en Psicología General en la Universidad Politécnica y Artística del Paraguay. Ha realizado una formación de postgrado en EstrategiasTerapéuticas no Convencionales a través del Arte, en la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).

NOTICIAS


La sección “Coaching & Lideraz-go” se enfocó en cuestiones co-mo el rendimiento, capacidad

de recuperación ante la crisis, pensa-miento estratégico, cambio, rendiciónde cuentas y competencias para traba-jar a nivel internacional. En esta sec-ción de la conferencia también se pro-fundizó en algunas competencias Clavedel Coaching, como son la presenciade coaching, desarrollo de preguntaspoderosas, y gestionar el progreso y laresponsabilidad.

El Dr. Dave Logan, profesor de USCy autor de varios libros mejor vendi-dos, presentó los contenidos de su úl-timo libro, “Tres leyes para el Desem-peño” y con su orientación ontológica,exploró cómo asesorar a los clientes adescubrir distintos futuros a los pre-establecidos. Se enfocó en el poder delas interpretaciones, y en el papel cen-tral del ejecutivo en la decisión de lasinterpretaciones que escoge para en-tender su realidad y para la creaciónde un futuro predeterminado en el

La sección de “Coaching & Liderazgo” de la Conferencia International de laICF aportó nuevos conocimientos, herramientas y oportunidades de reflexio-nar sobre la práctica de coaches ejecutivos interesados en desarrollar sushabilidades y explorar cuestiones claves cuando trabajan con sus clientes.

Conferencia Internacional deCoaching de la ICF

Coaching & Liderazgo

Por Dr. Damian Goldvarg, PCCCoach certificado por Newfiled. Director

de Programas del Comité Ejecutivo del Ca-pítulo de ICF, Los Angeles. Miembro del

Comité Directivo y asesor de la ICF

NOTICIAS


lenguaje. Presentó la distinción “Fil-tro de Términos” (Terministic Scre-en) por la cual entendemos nuestrarealidad a partir de los términos quereconocemos y empleamos. Comparóel filtro de términos de un financierocon el de un coach, e invitó a los par-ticipantes a compartir esta distincióncon los clientes. Durante el taller, hi-zo un ejercicio para determinar cómolos clientes “ocurrían” para el coach,y como el “coach ocurría” para sí mis-mo. Es decir como el coach interpre-taba los comportamientos de sus clien-tes y los suyos propios y como esasinterpretaciones creaban realidades.Estas interpretaciones determinan lapresencia de coaching y los resultadosdel proceso. Este taller fue considera-do como uno de los mejores talleresentre los 50 presentados durante laconferencia.Doug Silsbee, PCC, autor de varios li-bros sobre la presencia en el coaching,se centró en el acceso de nuestros clien-tes a la capacidad de recuperación delas crisis. Esta capacidad de ser creati-vos para tomar decisiones y accionesefectivas independientemente de nues-tras circunstancias (resilience) puedeser desarrollada en el trabajo con elcoach. Nosotros somos nuestra situa-ción y podemos elegir dónde enfoca-mos la atención a través de prácticas,de nuevas perspectivas y estado de pre-

sencia. Esta sesión interactiva ofrecióimportantes distinciones sobre los com-ponentes de la capacidad de recupe-ración, incluyó ejercicios, y una de-mostración de coaching. Jane Cocking, MCC y su cliente JeremyBrown hicieron una presentación so-bre su relación de trabajo e identifi-caronque es lo que realmente los clien-tes quieren de sus coaches. Jeremycompartió su experiencia como eje-cutivo de Coca Cola y explicó qué va-loró de su coach. Algunos puntos cla-vesfueron: saber que hay alguien quepuede ofrecer orientación externa ala compañía, que le escucha, que ge-nuinamente le interesa su éxito y creeen su capacidad de triunfar, que es ho-nesto sobre los “puntos ciegos”, y queofrece un espacio para pensar, crear,y desarrollar estrategias. También sediscutió el tema de si el coach debe ono dar consejos y se acordó que el co-ach debe primero orientar al clientea que encuentre sus propias solucio-nes pero si el coach es un experto enel tema es importante que tambiénpueda ofrecer sus conocimientos.Mark Samuel presentó estrategias yherramientas para ayudar a los líde-res en la creación y mantenimientode los cambios en su negocio, centrán-dose en la rendición de cuentas. Seexploró cómo apoyar a los clientes apartir de definir un futuro claro, su-

perar los miedos, desarrollar un equi-po de apoyo y tomar acción en formaconsistente aunque sean pequeños pa-sos.Marilee Adams, autora de varios librossobre el tema de preguntas podero-sas, invitó a los participantes a refle-xionar sobre cómo todos nuestros pen-samientos son resultados de preguntasque nos hacemos a nosotros mismos.Podemos elegir preguntas juiciosas opreguntas para aprender. Las pregun-tas juiciosas generalmente se enfocanen qué está mal, de quién es la culpa,y las preguntas para aprender se en-focan en qué está bien, de qué soy res-ponsable, cuáles son mis opciones ycómo esto puede ser útil. Susan Farwell definió diversas dimen-siones culturales necesarias para serdistinguidas en el trabajo con ejecuti-vos en un entorno global. Facilitó unejercicio sobre verdadero o falso paradesafiar nuestros creencias sobre eltrabajo con personas de otras culturasy examinó cuestiones como: comuni-cación, puntualidad, cortesía y aserti-vidad. Explicó cómo ella aplica estasdistinciones y herramientas para ayu-dar a sus clientes a ser efectivos en unmundo de negocios multicultural. Pre-sentó casos muy interesantes que sediscutieron en pequeños grupos perosu orientación fue más como consul-tora que como coach.

Como coach de ejecutivos glo-bales y maestra de coaching, fa-cilito que mis clientes y estu-

diantes reconozcan su propia sabiduríay amplíen su conciencia de posibili-dades. Trabajando juntos en un viajede descubrimiento creativo, soy cons-ciente de que el proceso de mi clienteinvolucra su mente, cuerpo, corazón yel medio ambiente relacional más am-plio (incluido yo mismo como su co-ach). Debido a que mis clientes, eje-cutivos globales, ocupan posiciones depoder e influencia, este viaje afecta amás personas que lo usual, ya que susacciones de cambio y liderazgo im-pactan a equipos, organizaciones, pro-fesiones e industrias (en realidad a to-do el contexto global).

¿Cómo funciona el proceso de coa-ching? ¿Por qué consigue un retornosobre la inversión (ROI) de entre el500 y 800 por ciento? ¿Cómo es que lasancestrales prácticas de plena presen-cia y la ciencia mucho más recientedel estudio del cerebro se aplican a loque hacemos?

Hoy sabemos que, a través de la expe-riencia interna y la influencia externa,el cerebro "plástico" puede ser re-pro-gramado, re-zonificado, calmado, acti-vado; y, contrario al dogma académicotradicional que sostiene que el cerebrojoven es "maleable" y el cerebro adul-to es "estático", la capacidad de cam-biar nuestra mentalidad y el cerebro fí-sico es posible hasta la edad bien adulta.

En tanto se producen cambios en lasrepresentaciones mentales y el com-portamiento, la estructura física del ce-rebro se reorganiza. El trabajo muy gra-tificante de los coaches ejecutivos alposibilitar el desarrollo transforma-cional en nuestros clientes, comienzacon el trabajo en la mente y el cerebrode éstos. Al trabajar con la corteza pre-frontal (el área del cerebro que ve elbosque y no sólo el árbol, y que a tra-vés de la practica puede calmar a lamente usualmente sobre estimulada yocupada) y el área límbica (área del ce-rebro donde se experimentan las emo-ciones, especialmente el hambre y elmiedo y que requiere de constante re-troinformación, practica y coaching)de nuestros clientes, propiciamos que

COACHING EJECUTIVO


En este artículo la autora nos introduce al coachingde ejecutivos globales y cómo las ancestrales pprác-ticas de plena presencia y la ciencia mucho más recientedel estudio del cerebro se aplican parra propiciar cam-bios en la conciencia y mentalidad de nuestros clien-tes que impactan no sólo a laa persona sino a su entornocon potencial de transformar el contexto global.

Por Hannah S Wilder, Ph.D.MA (Harvard), PhD (MIT), MCC (ICF), Master Coach de Eje-cutivos Globales© y Directora Ejecutiva de Advantara®

Global Learning Institute.

Coaching de Ejecutivos Globales,

Práctica de Plena Presencia(mindfulness practice) y

Neurociencia:Haciendo las Conexiones

COACHING EJECUTIVO


desarrollen una relación cercana de co-laboración entre éstas para que la con-ciencia y las ideas se conviertan en re-alidad reflejada en comportamientos.

Estas áreas del cerebro, situadas unacerca de la otra, se vuelven más ami-gables, y a través de la práctica de ple-na presencia, más libres (de los obstá-culos, reactividad, y otras desviacionesde su trayectoria de éxito). En esta zo-na emergente de claridad mental denuestros clientes, su conocimiento in-terno y discernimiento surgen. De he-cho la investigación demuestra que "ex-traer" la sabiduría innata de nuestrosclientes, facilita la apropiación y moti-vación de la conducta.

En el Instituto Advantara ® a través detrabajar con ejecutivos y coaches de másde 60 países hemos estado involucra-dos en una compleja red de mutuoaprendizaje donde utilizamos destre-zas de coaching, negocios, e inter-cul-turales dentro de lo que llamamos HighAwareness Approach © (Enfoque deAlta Conciencia), cimentada en prac-ticas ancestrales de observación y trans-formación del proceso mental. Tam-bién basamos nuestro trabajo en elconocimiento de estudios emergentesde cómo el cerebro es físicamente mo-dificado a través de las relaciones, pen-samientos y experiencias emocionales,así como la práctica de nuevos com-portamientos, y en el estudio de esti-los preferidos de pensamiento (Kat-herine Benziger, Thriving in Mind,KBA. LLC. The Human Resources Tech-nology Company, 2006).

Afortunadamente, los neurocientíficosy los practicantes de la plena presencia(incluido Tenzin Gyatso, el decimo-cuarto Dalai Lama) están compartien-do información. Ambos han acumula-do pruebas de que la conciencia estáaltamente abierta al cambio y que estose manifiesta en nuevas vías neurona-les y un bombeo secuencial de las neu-ronas, que a su vez se auto-fortalecen(mientras más neuronas se bombeenen una vía, más tienden a hacerlo) cre-ando de esta forma nuevas relaciones,

e incluso la "re-zonificación" en la fun-ción misma del cerebro. Es un caminode dos vías: los cambios en los hábitosde pensar del cerebro influyen en elcomportamiento (hábitos, lenguaje, re-laciones, etc.) que a su vez afectan a laestructura del organismo biológico.

Veamos el caso de mi cliente Eric (nom-bre ficticio), para entender cómo uncambio en la conciencia puede crearun cambio en el entorno global. Eric,percibido principalmente como in-geniero, era un Gerente de Planta enuna empresa del norte de Europa querecientemente fue ascendido a VisePresidente de Operaciones en Euro-pa. Como su coach, inicie la relaciónbuscando conocer algunos datos bá-sicos: lista de "retos y oportunidades"percibida por él y su organización, or-ganigrama y mapa de la red de per-sonas que influyen en su vida y cual-quier resultado de alguna evaluaciónprevia. Adicionalmente era funda-mental conocer ¿cuánto más queríaascender en la organización, y cuál essu estilo de pensamiento natural do-minante? Todo sería determinado poresto. La respuesta a la primera pre-gunta fue "¡hasta el tope!". Para la se-gunda pregunta hicimos una evalua-ción y encontramos que su perfil mentalse asemejaba al de los ejecutivos glo-bales más exitosos, más que al de uningeniero. Era muy visual, tenía un pe-culiar sentido del humor. Siempre ve-ía el panorama completo así como losaspectos específicos de cada situación.Era capaz de dar grandes saltos intui-tivos y hacer asociaciones complejas ysolucionar problemas difíciles de unamanera muy creativa. [Nada en sus an-tecedentes, excepto por la apreciaciónde sus superiores de que tenía un po-tencial excepcional, habría previstoesto.] Tratamos temas de visibilidadde la imagen de la empresa y la in-dustria, del conocimiento intercultu-ral y comportamiento, liderazgo delequipo, la transformación mental in-terior, balance entre la vida profesio-nal y personal, y algún bagaje de loque el llamaba "falsa modestia" (res-tar importancia a sus logros, incluso

en su propia mente). Luego de 5 me-ses de coaching, este ejecutivo con unpasado básicamente mono-cultural fuereconocido no sólo por sus colegas entoda Europa y Asia por su manejo detemas inter-culturales, sino tambiénpor la dirección de su Compañía Nor-teamericana, quienes le otorgaron unpremio de Compromiso de ¡Lideraz-go Global! Le comunicaron que sal-taría al siguiente nivel y sería asigna-do a Asia, en un futuro próximo, paraformar parte del equipo ejecutivo acargo de las iniciativas mundiales. Afinales del 2008, sus resultados finan-cieros fueron excepcionales y seis me-ses más tarde, una vez más había ob-tenido resultados financierossuperiores. ¿Su industria? ¡La depri-mida industria del automóvil!

¿Qué pasó? En pocas palabras, su ho-nestidad acerca de sus retos y su vo-luntad de literalmente "cambiar dementalidad" acarreo un cambio en sucerebro y en su comportamiento, y es-to se propago a toda su compañía. Loimportante es que pasó de ser alguiencrítico de los demás a alguien que pue-de apreciar algo positivo en el resto.Desarrolló la capacidad de ver con cla-ridad las causas detrás de la tensión in-tercultural y fue capaz de promover lacolaboración donde antes primaba ladiscordia, y modelaba este comporta-miento para otros.

Un comentario de Eric respecto al co-aching fue "hizo posible que reconociera loque realmente pensaba en el fondo, y ella medesafió a que cubriera la distancia". En re-alidad fue un proceso fácil y satisfac-torio. Eric se hizo responsable de suéxito, y yo fui simplemente la facilita-dora de su potencial. Lo que más mesatisface es saber que lo que Eric y yocomenzamos continuará desarrollan-do e influyendo a otros mucho despuésde que yo no esté trabajando con él.Cuando te das cuenta de que la rela-ción con cada cliente tiene este po-tencial, entiendes lo realmente nota-ble que es esta profesión en términosde sus implicaciones para transformarel mundo.

Según Daniel Denison, una cultu-ra efectiva necesita una direcciónsignificativa y clara que sus miem-

bros “visionen” y “respiren”. La Direc-ción Estratégica, las metas y la visiónson parte de esta Misión. La Consistencia, es decir, los valores,símbolos y sistemas, el método distin-tivo para hacer negocios y el conjuntoclaro de “lo que se puede hacer y lo queno”, los principios generales basadosen valores sobre los que se enraíza lasacciones cotidianas, debe ser entendi-da por todos. Estas organizaciones orien-tadas hacia la Misión y la Consistenciaprivilegian el control sobre la variedad.Es la cultura del “barco grande” queinspiró a muchas compañías en los 70y 80 que aún prevalece hoy. Lo positi-vo de esta cultura “sólida” es que la gen-te se siente segura porque saben haciadonde van y lo qué se espera de ellos,pero la falta de flexibilidad disminuyela competitividad, cuando la consis-tencia se convierte en burocracia y lamisión en juicio vacío. Muchos presi-dentes carismáticos y dominantes de lascorporaciones no perciben el impactode esta cultura sobre el comportamientode sus ejecutivos. Cuando algo sale mal,

contratan a coaches ejecutivos para queayuden a sus Directores a ser más fle-xibles, ágiles, y efectivos. La demandaes enorme para el Coach Ejecutivo.

Al inicio de mi carrera realicé coachingal Director Ejecutivo – volátil – de unaCorporación. Obtenía resultados a cos-ta de asustar a sus empleados con susarrebatos. Su jefe dijo: “No compliquelas cosas. Sólo ̀ arregle´ la volatilidad. Nodeseo una eternidad de sesiones” Des-pués de cuatro reuniones de coaching,el ejecutivo - auto-consciente de su pro-blema - pidió a sus empleados una se-ñal de “tiempo fuera” cuando perci-bieran que estaba en su “modalidad decólera”. Hubo una leve mejora en la re-lación con su equipo y, ambos pensa-mos que habíamos alcanzado la meta.Su jefe no deseaba “una eternidad desesiones”. Más adelante, supe que lue-go de un leve descenso en los resulta-dos trimestrales, el jefe, también un“macho manager”, atribuyó los mismosa que el ejecutivo se había “suavizado”después del coaching. Este volvió a suvolatilidad, sus empleados a sus temo-res y nada cambió. Es obvio –ahora- que ésta era una cul-

tura orientada al control coercitivo, sininvolucramiento real ni interés por cam-biar nada que resultase en una mayorsatisfacción interna del cliente. Sin es-te diagnóstico de la brecha cultural, elresultado del coaching fue nulo.

El Coaching con Cultura

El involucramiento es la capacidad dela organización para construir un sen-tido de propiedad/responsabilidad en-tre sus miembros, favoreciendo el “in-put” de unos a otros.La adaptabilidad es la traducción de lasdemandas del ambiente de negocios ala acción: recibir y traducir las señalesdel ambiente a cambios internos decomportamiento. Responder a todoslos clientes, cambiar, y aprender. Unsistema orientado a la Adaptabilidad yel Involucramiento engendra capaci-dades para la flexibilidad y el cambio,y genera soluciones de mayor valor, másvariadas y factibles. Esta cultura “livia-na” caracteriza a empresas como Goo-gle y retratan el suelo en el que las in-novaciones florecen. Cuando estasdimensiones se ignoran, hay muchodesgaste, un clima organizacional “de-

COACHING EJECUTIVO


En muchas empresas latinoamericanas el control co-ercitivo, la baja participación, la escasa capaciidad decambio y los juegos de poder, hacen fracasar al coa-ching clásico de sesiones uno-a-uno. Un coaching sis-témico que integre el proceso dentro de la culturaorganizacional da mejores resultaddos.

Por Ramiro PonceIngeniero y Psicólogo. Coach Ejecutivo paradiversas Corporaciones Latinoamericanas.

El matrimonio entre la culturay el coaching ejecutivo en

América LatinaLa necesidad de un enfoque sistémico

COACHING EJECUTIVO


sértico”, alta rotación y baja producti-vidad.

La ex – Gerente de País de una com-pañía de alta tecnología, con 12 añosde trabajo en el puesto, pasó a ser laLíder de Ventas de una Corporaciónque había comprado a la primera. Losque antes le reportaban ahora eran suscolegas; su portafolio variado y abun-dante se redujo a una línea de pro-ductos. No tenía un solo colaboradory sus clientes eran tres compañías. SuJefe funcional le dio cuatro meses pa-ra demostrar que era capaz de dar re-sultados. Yo ya había aprendido algu-nas lecciones relacionadas con ladependencia del éxito del Coachingrespecto de la alineación organizacio-nal. Así, me entrevisté con el jefe, re-querí a la Gerente que completara va-rias evaluaciones (resultó que ella estabamuy orientada a la estabilidad y solici-té a su supervisor directo, sus clientesinternos, colaboradores, colegas, y aella misma, que llenasen una evalua-ción 360° de ella. Le pedí que investi-gara sobre los últimos 10 años de la cor-poración y emergió una secuencia defusiones con reducciones de personaly un patrón de “evaluar, permanecerpoco tiempo y abandonar” los merca-dos de países pequeños. La corpora-ción era innovadora y adaptable, pero

con bajo involucramiento, lo que ha-bría hecho las delicias de un empren-dedor innovador soltero y joven, peropara ella, la adaptación y el desgastecorrespondientes serían enormes, lue-go de 12 años de gestionar jerárquica-mente. “No tengo ningún interés enconvertirme en ̀ otra persona´, para sos-tenerme en un puesto cuya naturalezaclaramente choca conmigo”, dijo. Lue-go de algunas reuniones conmigo y al-gunas pláticas francas con su jefe, con-cluyó que lo mejor para ella y lacorporación era planear su salida, fa-voreciendo que la Corporación consi-guiese un reemplazo a quien ella en-trenara y que ella re-encauzara su vidalaboral. Así lo hizo, fundó un peque-ño negocio basado en su experienciaprevia y hoy le va muy bien. Aún utili-za un coach. El proceso de coachingejecutivo llevó a una resolución salu-dable para ella y la corporación.

En América Latina es crucial utilizar elcoaching sistémico. Acá los conflictosse esconden y su resolución se pospo-ne, evita, “maneja” a puerta cerrada opor conveniencia “política”. No ayudaa la situación, la baja asertividad de loscolaboradores y su complacencia hacialos jefes para sobrevivir en ambientesde escasa confianza, alto control y jue-gos de poder constantes entre los Di-

rectores. El coaching sistémico y los pro-cesos de entrenamiento se deben orien-tar hacia la construcción de confianzaen los equipos Directivos, al desarrollode competencias para que los conflic-tos afloren, se ventilen y se resuelvanproductivamente, y a la construcciónde habilidades de comunicación aser-tiva para que éstas se ejerzan construc-tivamente de abajo hacia arriba en lapirámide organizacional, aún si ésta esplana. Este es - a mi manera de ver - unplanteamiento realista que justifica losprogramas sostenidos de Desarrollo deLiderazgo de largo plazo, basados enel coaching. El desafío para los coachesen América Latina consiste en con-ceptualizar, vender y ejecutar los pro-cesos de coaching con un enfoque ho-lístico, de panorama completo, es decir,sistémico, y en resistir la tentación deaislar “el caso” del individuo respectode su ambiente organizacional. Puedodecir que tengo las “heridas de guerra”para demostrarlo: Realizar coaching aindividuos o equipos sin insertar estatarea dentro de la cultura organizacio-nal, y dentro un ciclo de desarrollo deliderazgo de más largo plazo, cuyo al-cance llegue hasta la parte más alta dela organización, no logra transformaren ejecución productiva rentable el po-tencial del coacheado, ni el de la or-ganización.

Cultura Enfocada Externamente

Dirección clara y sostenida, fundamentada en valores y

sentido de propósito.

Cultura Efectiva

Desarrollo, innovacionesdisruptivas, nuevos modelos

de negocios.

Cultura Colapsada

Intervención total, sentido depropósito, reestructuración,

“regreso a lo básico”.

Cultura Sólida

Empoderamiento, asertividad,manejo de conflicto, construcción

de equipo y de confianza.

Alto

Flexibilidad

Bajo

Bajo Estabilidad Alto

¿Qué debe desarrollar y reforzar el coaching en América Latina?

Como respuesta a la complejidaddel entorno, las organizacioneshan cambiado el perfil de sus

líderes. Aprecia menos a los directivosautoritarios que presionan por resul-tados y que imponen sus ideas, y bus-ca más a quien domina las competen-cias llamadas ‘softs’ o ‘suaves’,relacionadas con la capacidad para con-versar, describir la realidad, ver lo quelos demás no ven, abrir posibilidades,romper paradigmas, generar movi-miento, formar otros líderes, gestionaren equipo, desarrollar redes, inspiraracciones y activar espirales de apren-dizaje.

Este es el perfil del Líder Transforma-cional cuyas competencias describiréen este artículo con el propósito deguiar intervenciones de coaching, pro-cesos de cambio cultural y programas360º de desarrollo del liderazgo.

La gestión de sí mismoEl líder empieza consigo mismo, conla auto-gestión, que implica el diseñopara sí de una vida plena, dentro de uncuerpo saludable, con una mente conpensamientos y emociones en paz, conun observador especializado al serviciode los demás, que vive con alegría, hu-

mor, liviandad, que aprehende de laexperiencia y con relaciones socialesrespetuosas amorosas y expansivas.En la era del conocimiento la tarea espreservar el conocimiento y crearlo.¿Cómo se preserva? Se hacen manua-les, memorias, libros, normas ISO y pro-cedimientos. Preservar el conocimien-to es enlatarlo. Pero el conocimientoes como la leche, tiene fechas de ca-ducidad. Por eso se necesitan meca-nismos que generen conocimiento nue-vo ¿Cómo? Por medio de investigacióno atrayendo talento externo o desa-rrollando el talento interno con coa-ching, cursos, posgrados, capacitación,

COACHING EMPRESARIAL


En las empresas tradicionales el error es casti-gado y perseguido, en las contemporáneas el errores oro molido.

El líder transformacionalen las empresas del

siglo XXI

Por Enrique López de los Ríos Presidente de la Asociación Mexicana de Coaching. Direc-tor General de la Academia Interamericana de Coaching.Autor del libro ¡Hola Coach!, Coach certificado por ICC yNewfield Consulting. Certified Business Coach por WABC.

Associate Certified Coach por ICF.

‘Líder transformacional esquien convierte la magia de

la visión en realidad’

etc. Paradójicamente la competenciaes colocarse como ‘aprendiz’ y decir‘no sé’.El conocimiento, traducido a capaci-dades organizacionales, habilita la vi-sualización del futuro. Un líder es unobservador especializado, por lo tantove oportunidades, perspectiva, hori-zonte, futuro, estrategia y rumbo. Altrabajar en equipo se integra el cono-cimiento y se crean posibilidades enri-quecidas, que generan imágenes, quellevan a declaraciones poderosas quellevan a decretos que atraen resultados.Verlo atrae la posibilidad de concre-tarlo; si lo creo, lo creo.El conocimiento enlatado lleva a losproblemas nuevos hacia las solucioneshistóricas, sin embargo la crisis que ge-nera un problema tiene que ver conuna solución a un problema viejo. Encambio el conocimiento nuevo creadopor el equipo genera sinergia que per-mite la visualización de mejores solu-ciones a los retos actuales. ¿Cómo se gestiona el futuro? Primeroleyendo la realidad con datos duros queaporta el ‘observador especializado’que posee distinciones que da el co-nocimiento. Mientras más ángulos ten-ga la lectura de la realidad, por dife-rentes observadores especializados,mejor será la lectura de la posibilidad

y la declaración de juicios estratégicosde futuro.

La gestión de la innovaciónInnovamos cuando aplicamos el co-nocimiento a la oferta de valor para elcliente. Los negocios innovadores ofre-cen distinciones en su oferta, que elcliente percibe y acepta. La compe-tencia de innovar está ligada a la habi-lidad de ‘vender’, y en este sentido ‘ven-der’ es la máxima expresión de servicioal cliente, ya que para innovar es ne-cesario saber conversar con el merca-do y elcliente, ¿Qué quiere? ¿Qué ne-cesita? ¿Qué es mejor para él? ¿Cómose lo hago saber? La mayoría de los ne-gocios se centra en satisfacer necesi-dades del negocio mismo, no las delcliente. La innovación tiene el propó-sito de que la solución que ofrecemosal cliente corresponda a sus problemasreales. O sea, innovar es transformar elproducto que entrego a mi cliente demanera que los atributos percibidos se-an los que este necesita.

La gestión de la emocionalidad¿Gestión de la emocionalidad? Muynueva esta distinción en la jerga del‘management’ contemporáneo. Hace

apenas una década esta palabra era te-mida y rechazada. La emocionalidad,viene de las palabras ‘motion’ o ‘mo-vere’ y el sentido actual está ligado a laacción y a la transformación. Quien en-tiende las implicaciones de la emocio-nalidad mueve el mundo. La mercadotecnia emocional busca laconexión afectiva del cliente con la mar-ca y el producto. Sabemos como un ‘co-ach deportivo’ mueve los hilos emo-cionales de sus atletas para llevarlos almáximo rendimiento. Imagínate un di-rector que sabe mover la emocionali-dad de su capital humano o del mer-cado. Sin embargo es tan incipienteeste tema, que los directivos hacen locontrario, crean ambientes de terroren donde las personas están incomo-das y sin ganas.

La gestión de REDESEsta es la competencia más cotizada yse refiere a la capacidad conversacio-nal para crear redes o conectarse conellas para influir o vender. Me refieroa las redes externas de clientes, prove-edores y autoridades, así como a las in-ternas, integradas por su capital hu-mano.Se refiere a la coordinación impecablede acciones para la ejecución de los pla-nes y programas, así como para la ope-ración del negocio. Esta competenciatiene que ver con la habilidad conver-sacional para expresar un ‘quiebre’, pa-ra hacer peticiones, ofrecimientos, re-clamos y negociar ganando. Es la capacidad de ser rentable y sus-tentable, así como para crear riquezay distribuirla. Se refiere esta compe-tencia al logro de metas, a la capacidadpara planear, controlar, comprar, re-ducir costos y recuperar cartera. El aprendizaje es la gran palanca trans-formacional que mantiene vivo al sis-tema: o aprende o muere. Esta com-petencia implica saber crear contextoconversacional para emitir juicios crí-ticos de los resultados, del jefe, de loserrores y de las oportunidades. En lasempresas tradicionales el error es cas-tigado y perseguido, en las contempo-ráneas el error es oro molido.



DOSSIER

CoachingEjecutivo


Por Dr. Horacio E. CorteseDoctor en Sociología del Trabajo (UADE). Coach Ontológi-co Empresarial (Newfield Consulting) y avalado por el Ins-

tituto Tecnológico de Monterrey (México). Fue socio deRafael Echeverría y Presidente de Newfield Consulting deArgentina, y hoy dirige NEXI Consultores. Autor del libro“Coaching y Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realida-

des de una Época” (Ed. Temas, 2007).

Del discursoa la prácticaHan pasado más de quince años, desde la apa-rición del coaching ejecutivo en Latinoaméricay considero oportuno detener el devenir y res-catar los aprendizajes que la práctica nos hadejado.

DOSSIER


ste artículo se propone responder al-gunas preguntas. Preguntas que algu-na vez el lector probablemente se haformulado, así como me han sido for-muladas por ejecutivos explorando losalcances de la disciplina, personas queiniciaban un programa de coaching apedido de la empresa, participantes

atendiendo conferencias, estudiantes universitariosy otros curiosos en general que habían escuchado ha-blar de coaching.

¿Es el coaching una moda gerencial?

Dada la amplia difusión del término, siento la ten-tación de responder afirmativamente. No obstante,su crecimiento exponencial y sostenido me invita aconcluir que no se trata de una moda pasajera.

En un comienzo, el ejercicio del coaching se insta-ló en el mercado como fruto de la práctica. Los con-sultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos,que ayudaban a otros desde su background. Ese fueel origen, pero más tarde se fue estandarizando lamejor práctica y comenzaron a desarrollarse los mar-cos teóricos. Surgieron las distintas corrientes de co-aching, desde variados enfoques, los que abrevan enla psicología, los ontológicos y también los sistémi-cos. Todos tienen algo en común, conciben al coa-ching como una relación de aprendizaje, que ocu-rre cuando un actor o grupo tiene un problema, quelo aqueja, pero que no sabe cómo resolverlo, y queacude a un coach en búsqueda de ayuda, para en-contrar la solución a ese problema.

Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento ex-ponencial de la disciplina y a mi juicio las razonesson las siguientes: Los paradigmas tradicionales so-bre la gestión empresaria están cambiando, las em-presas necesitan contar con una fuerza laboral alta-mente motivada y dispuesta a superar los estándaresde desempeño habituales. Los cambios tecnológicos,las fuerzas económicas globales, la pasión por el clien-te, impiden que las empresas trasladen al mercadolos costos de la ineficiencia. Las corporaciones, detodo el mundo, expiden cada año cheques por másde 50.000 millones de dólares en concepto de ho-norarios por asesoramiento para el cambio y los con-sultores, estudios académicos e informes de las pro-pias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esasiniciativas fracasan (PASCALE, R., MILLEMAN, M.,GIOJA, L., 2000, p. 34). Estos fundamentos, y mu-chos otros más, justifican la necesidad de un cam-

bio de paradigma en el management, necesidad sen-tida y compartida, pero difícil de satisfacer. Son mu-chos años de gestión empresaria basada en el con-trol unilateral y la propuesta es cambiar ese para-digma por el de aprendizaje mutuo.

El comando y control está enraizado en nuestra his-toria y, en mayor o menor medida, recurrentemen-te caemos en él y construimos sistemas que sostie-nen y justifican ese modelo. Chris Argyris describela situación dramáticamente: “los que tienen el po-der no lo quieren soltar y los que no los tienen, nolo quieren recibir” (ARGYRIS, C., 1998). Esta historiano es nueva, una prolífica producción de herra-mientas han prometido, a lo largo de los últimos cin-cuenta años, esa transformación del management sinlograrlo (PASCALE, R., 1991). Aunque el problema es genérico, esos paradigmasen pugna no son iguales para todos, cada uno de no-sotros está atrapado en historias que nos inhiben re-solver el dilema por nuestros propios medios, cadauno de nosotros tiene sus propios modelos menta-les, su propio misterio por develar. Generalmente,nosotros solos no somos capaces de observar los obs-táculos que inhiben nuestra acción efectiva, porquesomos parte del problema y como dice el proverbio:“Si quieres averiguar acerca del agua, no le preguntesa un pez”. Así es como surgió el coaching, como pro-ceso de aprendizaje diseñado a la medida de cadaactor, a la medida de su modelo mental. El coachinges un ejercicio de comprensión del mundo del otro,para después desafiar sus interpretaciones, para in-vitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el es-pacio de lo posible.

En la respuesta anterior hice referencia a los distintosenfoques o corrientes teóricas que han nutrido lapráctica del coaching ejecutivo y, al respecto, valemencionar que en Latinoamérica el más difundidoha sido el ontológico.

¿Cuáles son las características distintivasdel coaching ontológico?

El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémicade la cognición, conocida como teoría de Santiagode Chile , cuyo referente más destacado es HumbertoMaturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyóal desarrollo de la teoría del observador. Encontra-mos coincidencias y diferencias entre la teoría delobservador y la de los modelos mentales (de la quese nutre la psicología cognitiva). La coincidencia fun-damental, es que vivimos en mundos interpretativosy subjetivos, y la diferencia fundamental es que pa-

DOSSIER


E

ra el enfoque de los modelos mentales la interpre-tación ocurre en lo interno de nuestros procesoscongnitivos, mientras que en la teoría del observa-dor ocurre en la conducta.

Según este enfoque el acceso al conocimiento no esel fruto de la percepción, procesamiento, almace-namiento y luego utilización de lo aprendido, tal co-mo propone la teoría de los modelos mentales. En-tonces, ¿dónde ocurre el aprendizaje para la Teoríade Santiago? En palabras de sus autores, “todo ha-cer es conocer y todo conocer es hacer” (MATU-RANA y VARELA, 1995, p. 13).

Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológicoha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Ellosdescubrieron que el lenguaje, además de permitir-nos describir lo que observamos, también con él ge-neramos realidades y nos constituimos en las personasque somos.

Además, también es menester reconocer la contri-bución del filósofo alemán Martín Heidegger, quiénnos invita a formularnos la pregunta ontológica: ¿Quéser elijo ser? Pregunta que nos incumbe a todos losmortales, porque aquél que rechaza formulársela, sele va el ser. O también podemos decir, aquél que re-chaza formulársela, es el ser que elije no preguntarse. Me limito a mencionar estos antecedentes, porque

considero que son los más relevantes. Aunque Ra-fael Echeverría, autor de “La Ontología del Len-guaje”, encuentra los orígenes 25 siglos atrás, en losfilósofos presocráticos.

Después de analizar la propuesta ontológica, surgeinevitablemente la próxima pregunta.

¿El coaching es una modalidad de terapia?

Sostenemos que el coaching es aprendizaje. Siendoaprendizaje la capacidad de un individuo, grupo uorganización de desarrollar acciones efectivas, queantes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiem-po. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la re-lación de coaching tiene como objetivo el aprendi-zaje, aunque podamos aprender a cambiar la vida.La diferencia fundamental que personalmente iden-tifico, entre coaching y terapia, es que el coachingtiene un dominio claramente definido. Por ejemplo,cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemosrefiriéndonos a expansión del espacio de lo posibleen el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se de-senvuelven. Otro aspecto fundamental, que los co-aches no serios olvidan, es la declaración de igno-rancia sobre aspectos psicopatológicos que no sondominio del coaching y que corresponden a otro ti-po de relación.

DOSSIER


DOSSIER

Dado que hemos entrando en un terreno donde loslímites no son demasiado claros, surge la siguientepregunta.

¿Cualquiera puede ser un coach?

Este es un punto de controversia. Para algunos, cual-quiera puede aprender distinciones, postulados, prin-cipios, competencias actitudinales, como la empatíay la escucha activa. Para otros, la práctica profesio-nal del coaching ejecutivo, además, demanda com-petencias que habilitan al coach a comprender lasreglas del sistema social donde el actor se desempeña,ya el grupo, la organización e incluso la sociedad.

Hoy los practicantes, se han nutrido de la experiencia,se han abierto a otras perspectivas, se animan a co-operar competitivamente, comparten sus aprendizajesy enriquecen su práctica. Son literalmente una “co-munidad de práctica” (WENGER, E. 2001) y las nue-vas distinciones son el fruto de la sinergia, teóricopráctica, que la experiencia y la investigación van for-

mando. En síntesis, el ejercicio ha ido moldeandoesta disciplina y el coaching, así como el misterio delser humano, no es, sino que está siendo.

Esta suerte de dialéctica nos propone una nueva pre-gunta.

¿Es aceptada la práctica del coaching en elmundo empresario?

El coaching ejecutivo es cada vez más requerido porlas empresas, con algunas nuevas distinciones que esmenester mencionar. La primera tiene que ver conla demanda, en teoría el actor, tenía un problema yno sabía qué aprender ni cómo hacerse cargo de él,en la práctica, generalmente es el sistema, a pedidodel jefe o desde la intervención de Recursos Huma-nos, quien determina que el actor necesita coaching.Esta variante tiene las siguientes implicancias, el co-ach es responsable de ayudar al coachee a legitimarel problema y también al mismo coach que lo ayu-dará en el proceso. Es decir, es el coachee quién fi-nalmente elegirá a su coach, aunque a éste lo hayaseleccionado la empresa. Esta legitimación, clara-mente explicitada a todos los involucrados en el pro-ceso: el coachee, el superior y también Recursos Hu-manos, tiene como propósito basar la relación de co-aching en el vínculo de confianza que debe existirentre el coachee y su coach.

Finalmente, el ejercicio del coaching ejecutivo nosha llevado a responder frecuentemente la siguientepregunta.

¿Cómo es un programa típico de coaching?

No hay un programa típico de coaching, porque nohay un estándar típico de persona que necesita co-aching ni de persona que ejerce el coaching. Por lotanto, hay distintos modelos y lo recomendable es quecada coach logre desarrollar el suyo.

El que describiré más adelante es mi modelo, queestá basado en mi experiencia, en mi formación, enmi background cultural y en aquellas actividades queme han dado más satisfacción y para las que me sien-to más apto. En mi caso, la columna vertebral de mimodelo es mi ejercicio como investigador, aplican-do técnicas de investigación al proceso de coaching.Pero este modelo no es ni mejor ni peor que el que


El plan de desarrollo personal

Fase 5

La evolución del proceso

Fase 4

La relación de Coaching

Fase 3

El contrato

Fase 2

El diagnóstico

Fase 1

Fases del programa de Coaching

CoachingMagazine

INTERNATIONAL

www.coachingmagazineinternational.comLa actualidad del mundo del coaching

DOSSIER

puede desarrollar tal o cual colega, es el que yo hedesarrollado a través del tiempo y que me ayuda abrindar resultados a quienes me ha tocado acom-pañar y también a las empresas donde ellos se de-sempeñan. Trataré de describirlo lo más sucinta-mente posible.

Primero deseo hacer una salvedad, si hablamos decoaching ejecutivo individual, mi práctica me ha per-mitido estandarizar la duración de esos programas.Aunque no hay una regla básica que diga cuánto de-be durar, en general, los procesos individuales du-ran de tres a seis meses y la frecuencia de los en-cuentros es de aproximadamente uno cada diez dí-as. Digo aproximadamente, porque prefiero no de-finir un plazo exacto entre encuentros sino renovarel compromiso entre los actores al finalizar cada se-sión.

En mi modelo, un programa tiene claramente defi-nidas las siguientes fases: diagnóstico, contrato, re-lación de coaching, evaluación y plan de desarrollo.Pasaré a explicar cada una de ellas:

1. El diagnóstico,invariablemente in-cluye un paso ini-cial, que es adminis-trar un test de perfi-les (MBTI, AVA,DISC, etc.), y luegovienen las siguientesopciones: la primeraimplica entrevistar alreferente de Recur-sos Humanos, que esquien hizo contactocon nosotros. En es-ta instancia se iniciauna conversación pa-ra posibles acciones,se escuchan las in-quietudes que gene-ran la demanda y secomparten las in-quietudes del coachpara lograr la impe-cabilidad del proce-so. Con esa primeraimpronta, el coachpropone un encuen-tro preliminar conel coachee, antes quecon el jefe, porque

en ese primer encuentro es vital iniciar el vínculo deconfianza que deberá existir durante todo el proce-so y darle la opción al coachee que elija otro coach,si este no logra establecer el vínculo empático. Ade-más es fundamental en esa fase comprender las in-quietudes del coachee, su propio diagnóstico y su de-seo de cambio. Recién después de ese encuentro, lle-ga el turno de conocer la perspectiva del jefe, paraconocer los fundamentos de sus juicios acerca de lasconductas del coachee y las particularidades del con-texto organizacional. Con esas tres perspectivas, elcoach tendrá una imagen aproximada sobre coinci-dencias y discrepancias de los distintos interlocuto-res acerca del problema. Entonces, podrá presentarlasal coachee para validar el problema y realizar el con-trato de coaching.

La segunda opción, más enriquecida que la prime-ra, implica completar un circuito de entrevistas conlas características del feedback múltiple. Entrevistaral cochee, a su superior, al menos dos pares y doscolaboradores. Este proceso no debería ser suplidopor un tradicional sistema de evaluación 360º, por-que las preguntas que vamos a hacer se proponenfundamentar juicios sobre los aspectos que el coa-chee debe mejorar o cambiar y no sobre todas las di-mensiones que la evaluación estándar busca cono-cer. Además la entrevista en profundidad busca de-talles que un formulario escrito pierde de vista. Noobstante, si la organización cuenta con este tipo deevaluaciones ellas enriquecerán el proceso diagnós-tico.

La tercera opción, que entre todas es la más rica, essólo posible realizarla cuando el proceso de coachingincluye a todos los miembros de un equipo. En esecaso la realización de un assessment center, con laayuda de observadores externos entrenados, nos per-mitirá ver en acción durante un taller de no más dedos días a cada uno de los coachees. Esta observa-ción se realiza mediante ejercicios de simulación yprácticas reales de trabajo en equipo. Al ser distin-tos observadores entrenados especialmente es posi-ble identificar coincidencias que fundamentan los jui-cios, que después son entregados a cada coachee. Porsupuesto, esas devoluciones son personalizadas y con-fidenciales. El diagnóstico, es fundamental para ace-lerar el proceso de coaching y agrega solidez al pro-grama. El paso siguiente es:

2. El contrato, es la conversación, con el coa-chee, que surge de la devolución diagnóstica. En ellael coachee define su situación deseada y cuál será elproceso para hacerse cargo de ella. El contrato im-


DOSSIER

plica definir periodicidad de encuentros, duraciónaproximada de cada uno, proceso de evaluación, in-formes a la compañía y plan de desarrollo final. Acor-dados todos estos aspectos se puede iniciar la tercerafase.

3. La relación de coaching, es la parte medu-lar del programa, son los encuentros que tienen co-mo propósito ayudar al coachee a expandir su espaciode posibilidades. Después de promediado el pro-grama comienza la cuarta fase.

4. La evaluación del proceso. Es literalmenteuna evaluación de las conductas del coachee. Quiéna esta altura de la evolución del programa segura-mente estará ansioso por obtener el juicio de su je-fe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambiosy conocer, qué le está faltando aprender aun. El pro-ceso de evaluación se cumple mediante un cuestio-nario administrado a los interlocutores claves: su-perior, pares y colaboradores, unas cinco o seis per-sonas en total. El formato del cuestionario, su con-tenido, es desarrollado con el coachee y su contenidoestá basado en las competencias que el coaching leestá ayudando a adquirir. Esta fase no estaba contemplada en los enfoques te-óricos, porque la validez del coaching era solamen-te juzgada por el coachee. Hoy el coaching ha in-corporado este paso para legitimar que el coacheees sujeto y objeto y en tanto miembro de una co-munidad, si desea seguir en ella es su responsabili-dad comprender qué es imposible separar lo macrode lo micro. El resultado de la evaluación es un in-forme cuyo destinatario principal es el coachee, queademás decide compartir con la empresa ese resul-tado. La conversación de feedback tiene como pro-pósito ayudar a elaborar el plan de desarrollo, quees la última fase del proceso.

5. El plan de desarrollo personal. El coacheebasado en los juicios recibidos elabora sus planes deacción. Esto implica responderse las siguientes pre-guntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar?¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones demediano plazo llevar a la práctica? ¿A quién pedirayuda dentro de la organización? El plan de desa-rrollo es para compartir con el superior y con Re-cursos Humanos.

Como síntesis, me he propuesto acercar al lector al-gunos lineamientos de mi práctica del coaching eje-cutivo, que he venido desarrollando en los últimosdoce años. Lineamientos que evidencian la doble res-ponsabilidad del coach, frente al coachee y a la or-

ganización. De hecho, estas variantes convierten alcoaching en pieza clave del aprendizaje organiza-cional; máxime cuando el proceso involucra a todoslos miembros de un equipo, porque en ese ámbitose puede intervenir a nivel individual y a nivel co-lectivo y surgen obstáculos y rutinas inhibidoras y ha-bilitadoras del aprendizaje colectivo.


Referencias bibliográficas:ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effective-ness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974.ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Organizational Learning. A theory of action perspec-tive. Massachusetts, USA: Addison Wesley, 1978.ARGYRIS, C., PUTNAM, R.; McLAIN SMITH, D. Action science. San Francisco:Jossey-Bass, 1985ARGYRIS, Chris. Empowerment: The Emperor's New Clothes. Boston: HarvardBusiness Review, May 1998.CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Barcelona: Anagrama, 1998.ECHEVERRÍA Rafael. Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen,1994.MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiagode Chile: Editorial Universitaria, 1995.ORESTEIN, Ruth. Executive coaching. It’s Not Just About the Executive. TheJournal of Applied Behavioral Science: Volume 38, Nº 3, September 2002, pp.355-374.ORESTEIN, Ruth. Measuring Executive Coaching Efficacy? The Answer WasRight Here All the Time. Consulting Psychology Journal: Practice and Research.Volume 58, Nº 2, Spring 2006.PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L. Surfing the edge of chaos. The laws ofnature and the new laws of business. New York: Crown Business, 2000.PASCALE, Richard Taner. Managing on the Edge: How the Smartest CompaniesUse Conflict to Stay Ahead. New York: Simon & Shuster, 1991,WENGER, Etienne. Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identi-dad. Barcelona, Paidós, 2001.

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La Organización de los EstadosAmericanos ha declarado el Año2010 como “El Año Interame-

ricano de la Mujer”. Y cuando obser-vamos la multiplicidad de roles que ocu-pa la mujer en la sociedad, es inevitableenfocar en el factor “cambio” que afec-ta el desempeño de todas sus inteli-gencias (física, intelectual, emocionaly espiritual).

Los cambios acelerados a nivel econó-mico y social a consecuencia de la glo-balización de los mercados, el aumen-to de la competencia y las innovacionestecnológicas y de comunicación, ame-ritan nuevos estilos de pensamiento yacción en el mundo empresarial. Eneste nuevo esquema, la trilogía capa-cidades-liderazgo-cualidades femeni-

nas reclaman un valor particular en eltrabajo y los negocios.

Lo opuesto al cambio es el estanca-miento: esa energía aglutinada que semanifiesta en comportamientos som-bríos de rutina, costumbre, desgano,aceptación y falta de motivación. Esasensación de “des-empoderamiento” yde desconexión con el éxito y con eldeseo de sentirse vivo y productivo.

El Banco Mundial ha descrito el tér-mino “empoderamiento” (un concep-to muy utilizado en Coaching) como‘la expansión de la capacidad de laspersonas para tomar decisiones estra-tégicas respecto a su vida en un con-texto en el que esta capacidad les ha-bía sido negada anteriormente’. Una

política comercial que tiene en cuen-ta la perspectiva de género es una quefavorece el empoderamiento tanto demujeres como de hombres. En 1998,los Ministros de PYMES y Ministros Res-ponsables de la Mujer de APEC (Asia-Pacific-Economic Cooperation) reco-nocieron que el empoderamiento dela mujer es clave para lograr resultadossostenibles.

Darse permiso al cambio es encenderla chispa personal y ocupacional, abrir-se a nuevas posibilidades, transformarla energía pasiva en ideas plasmadas enacción. Es arriesgarse a disfrutar de lasorpresa y el aprendizaje que generaCrear y Diseñar en todas las facetas dela vida. Aceptar y efectuar los cambioses una oportunidad contundente para



La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquemade cambio económico y social acelerado a nivel glo-bal que requiere urgentemente adaptar sus ca-pacidades, cualidades y estilos de liderazgo en eltrabajo y los negocios.

“Cuando ya no somos capaces de cambiar una si-tuación, podemos elegir el reto de cambiarnos anosotros mismos.” Viktor E. Frankl

Por Dra. Aury Beltrán, PCCExperta en Inteligencia Emocional, Con-sultora en Comunicaciones, Especialistaen Yoga y Tecnología Educativa de la

Salud, Presidente de Conscious Marke-ting & Coaching, Inc. y Conferenciante

internacional.

Mujer Empresaria

Una Mentalidadde Cambio

en la

optimizar el estilo de vida, la salud, lasrelaciones, la carrera, los ingresos, elnivel de felicidad y la fe en un futurosólido; sin embargo requiere la habili-dad de tomar decisiones correctas.

Los empresarios y empresarias inde-pendientes son propulsores de pros-peridad y generan puestos de trabajo.Tanto en los países desarrollados co-mo en los países en desarrollo, el rolde la mujer en la actividad privada es-tá adquiriendo cada vez más impor-tancia como eje en la promoción deldesarrollo sostenible.

Ha aquí el panorama: A pesar de lasdificultades económicas que toda la co-munidad empresarial ha enfrentadoen los últimos años, en Estados Unidoslas hispanas superan a otros grupos dela población en cuanto a la capacidadpara emprender y dirigir negocios y es-tán al frente del crecimiento de los pe-queños negocios en el país, una ten-dencia que se incrementará, segúnexpertos que participaron en Denveren la primera Cumbre de Latinas de laCámara de Comercio Hispana de Es-tados Unidos (USHCC). De hecho, másde una tercera parte de los negocioshispanos ahora están a cargo de muje-res. Además, según la oficina de Esta-dísticas Laborales, entre los años 2000y 2007 el número de mujeres latinas enaltos puestos empresariales o profe-sionales creció entre el 20 y 23 por cien-to. En 2002 había 1.6 millones de ne-gocios hispanos; actualmente hay 2.5millones de los que 750,000 son lide-rados por mujeres. En general, 6.5 mi-llones de empresas estaban en manosde mujeres en el 1997 y para 2002 sereflejó un aumento de 20% para un to-tal de 7,231 empresas con más de cienempleados.

De un estudio realizado por el BancoMundial sobre las mujeres empresariasde Oriente Medio y África del Norte(Washington, 2007) se desprende que,aunque son una minoría, las empresa-rias administran sus empresas con elmismo acierto que los empresarios y sedesempeñan en sectores formales de

la economía produciendo bienes y ser-vicios sofisticados. Según el estudio,más del 30% eran empresas que em-plean 250 trabajadores o más y solo 8%son microempresas. No obstante, lacantidad de empresarias podría au-mentar si se utilizara mejor el poten-cial femenino en los mercados de tra-bajo de la región, se podría avanzar enel proceso de inclusión social.

En México, Brasil, Argentina y Colom-bia, por ejemplo, para el 2002 las mu-jeres constituían el 31% del empresa-riado mexicano (considerando tantoempleadores como auto-empleados).Este porcentaje es similar al que se hadetectado en términos mundiales yaque diversos estudios han encontradoque las empresas de mujeres constitu-yen entre una cuarta y una tercera par-te de los negocios de distintos paísescomo Estados Unidos 38% (1999); Fi-lipinas 38% (1998); Finlandia 34%(1990); Australia 33% (1994); Canadá33% (1996); Corea 32% (1998); Ale-mania 28% (1993) y Japón 23% (1992).

En Chile se estima que hay más de 752mil mujeres en actividades emprende-doras (16% de las mujeres entre 18 y64 años) y el porcentaje continúa au-mentando. De éstas el 13% se proyec-ta a expandir a un negocio de alto po-tencial de crecimiento. En Puerto Ricohay alrededor de 38,000 mujeres em-presarias o que trabajan por cuenta pro-pia, según estadísticas del Instituto Em-presarial de la Mujer.

Por otro lado, la Organización de lasNaciones Unidas para el Desarrollo In-dustrial maneja un Programa de capa-citación y auto-gestión de seis meses pa-ra mujeres en la industria de textiles.Allí 700 mujeres completaron el pro-grama y 1,000 mujeres participaron encursos cortos. Unas 670 mujeres aho-ra dirigen sus propias empresas, encomparación con 140 al iniciarse el pro-yecto. El 40% de las mujeres ahora ex-portan sus productos a otros países afri-canos. Las empresarias han duplicadosus ingresos y han creado 2,240 pues-tos de empleo.

La mujer empresaria es meritoria devalidación constante, ya que es arqui-tecta de su vida personal, ejemplo pa-ra su familia y capitana de su negocio.Toca reconocer el valor, el dolor, lostropiezos y la satisfacción que la im-pulsan hacia adelante. Reconocer sucapacidad de enfoque, de fijar límitesy metas que desafían su auto-confian-za, enriquecen sus relaciones y le brin-dan libertad y flexibilidad en épocas decambio y transición.

Ahora bien: ¿qué razones podrían im-pedirle aceptar los cambios? ¿Por quéalgunas personas se adaptan al cambiomás fácilmente? ¿Qué hace más difícilrealizar cambios en algunas áreas de lavida que en otras?

Seis factores claves

Seis factores clave pueden impedir quela persona se mueva hacia adelante. Enprimer lugar, hay que activar el “ob-servador consciente” para identificarlos obstáculos que nos paralizan. Ellonos permitirá tomar decisiones más cer-teras y sabias.

En segundo lugar, identificar nuestrazona de “confort” para poder salir deella. Aquello que nos parece más fa-miliar, que nos hace conformarnos conlo acostumbrado, que fomenta la ruti-na y nos da menos trabajo: “el caminode la mínima resistencia”. Somos ex-pertos buscando excusas, viviendo ennegación y justificando el estanca-miento. Es necesaria re-programar tan-to las operaciones profesionales del ne-gocio (“up-date”) y los rituales cotidianospersonales. Soltar los antiguos apegosy arriesgarnos a innovar; exigirse máspara ver mejores opciones, dejar de es-perar por factores externos y tomar lainiciativa para realizar la movida. Mien-tras más podamos “estirarnos”, mayorserá la recompensa: el riesgo no ofre-ce garantías, pero es un proceso de cre-cimiento.

Tercero, cuidado con la apatía y la in-diferencia. ¡Ese aburrimiento y falta depasión que disfraza la vida con másca-



ra de muerte! ¡Esa desconexión del pla-cer y disfrute (que no siempre es hor-monal) que provoca la robotización!La tendencia entre empresarios es a co-locarse tantos sombreros profesiona-les, que se enfoca mayormente en latecnología y no en las relaciones hu-manas. El antídoto: soltar lastres, cam-biar escenarios, auto-motivarse, trans-formar actitudes, entusiasmarse, elevarla energía, re-conectarse con las emo-ciones, activar las musas, abrazar la es-peranza.

“Una nueva vida comienza cuando se acep-ta el cambio.”

En cuarto lugar, los miedos, que usual-mente aparecen cuando estamos listospara asumir un riesgo. La dimensióndel miedo va de la mano con la mag-nitud del riesgo. El menú de los mie-dos es interminable: al rechazo, a lahumillación, a no ser lo suficiente-mente bueno, al fracaso o al éxito, aser juzgado, al abandono, falta de au-to-confianza, falta de valor propio pa-ra soñar y a fijarse metas. La buenanoticia es que en un momento eco-nómico tan desafiante como el que vi-vimos, no importa la excelencia del lí-der, todos somos vulnerables a losmiedos. Lo importante es no permitirque los miedos rijan el Norte de su vi-da. La energía del miedo puede trans-formarse practicando el Amor: su ener-gía opuesta.

“Todo lo que deseas se encuentra del otro la-do del miedo.” George Addair

Quinto, justificar las acciones, lo cualluce más sencillo que tomar la decisiónde montarse en la rueda del cambio.Muchas veces la realidad es dolorosa yes más fácil mantener el status quo. Es-te factor es importantísimo, ya que pro-mueve permanecer en un mundo de

fantasía que no aporta al sostenimien-to de una empresa productiva y lucra-tiva. No permita que sus excusas justi-ficadas le impidan realizar cambios paramantener su vida y su negocio en ac-ción. El cambio es un proceso que pue-de tomar tiempo: por lo menos co-mencemos con un plan.

Y el sexto factor, la postergación. Lasestadísticas demuestran que los varo-nes adultos, los estudiantes de escuelasuperior y universidad, y las personascompulsivas son la porción de la po-blación que más exhibe este compor-tamiento. Los “workaholics” (adictos altrabajo), por ejemplo, cumplen sus iti-nerarios profesionales y sin embargo,postergan los trámites relacionados consu salud, finanzas, y relaciones perso-nales. Por otro lado, la mujer en su fa-ceta familiar casi no puede darse estelujo, sin embargo su rol profesional po-dría reflejarlo en una agenda dema-siado cargada. Ya sea que esté decaí-do, agobiado, desconfiado, distraído,diluido, vago, con poca auto-estima, oque esté realizando proyectos que nole motiven, ¡despierte! y comience adar aunque sea pasitos-de-bebé, paraque su cerebro reciba el mensaje de“movimiento” y vaya saliendo de esepozo oscuro de inercia. Comience conlo más fácil primero, y celebre sus pe-queños logros. Gratifíquese. Siéntaseen movimiento.

Resumiendo, y esto va tanto para em-presarias como para empresarios: al in-vertir energía tratando de cambiar loselementos externos se derrocha paz,sabiduría y todo el potencial que te-nemos para romper aquellos patronesque bloquean el crecimiento. Cuandode cambio se trate, lo propio es co-menzar por uno mismo, y a medida quese ejecuten los cambios, se sorprende-rá de cómo todo a su alrededor co-mienza a conspirar a su favor. El escri-tor Jim Rhon dice que existen dosrazones fundamentales que impulsana la gente al cambio: la desesperación,o la inspiración. ¡Anímese a promoveruna mentalidad de cambio en la ma-yor de sus empresas: su vida!



Datos históricos curiosos sobre mujeres empresariasLo que una mente empresarial femenina de cambio puede CREAR…

• Josephine Cochran - Inventó la máquina de lavar ropa en el año1886. La presentó en el 1893en la Feria Mundial y sólo los hoteles y restaurantes se interesaron en ella. No fue hasta el 1950que estuvo disponible para el público en general.

• Mary Anderson – En el año 1903 obtuvo su patente para el invento del primer limpia para-brisas, mucho antes de que Henry Ford diseñara su primer auto Modelo “A”. Lo inventó paramejorar la visibilidad del conductor de automóviles (lluvia y nieve). Para el 1915 ya todos loscarros lo tenían.

• Mary Phelps Jacobs – En el año 1913 inventó el primer “brassiere”, cuando sólo se usaba el“corsette” masoquista que se ceñía extremadamente al cuerpo con ojales agarrados por hue-sos de ballena. El invento, por supuesto, sustituyó inmediatamente al “corsette”.

• Marion Donovan – Descendiente de familia con genes de inventores, en el año 1950, cansa-da de los pañales de tela para bebés, inventó de una cortina de baño el culero de plástico, queluego rellenó con material absorbente y creó el primer pañal desechable. Al tratar de vender-lo comercialmente, las empresas encontraron que sería demasiado caro producirlo, de maneraque procedió a hacerlos ella misma. Varios años más adelante vendió su empresa por $1 mi-llón.

• Ada Lovelace - Primera programadora de computadoras para la máquina de Charles Babba-ge’s antes de siquiera éste haberla construido. Además, pronosticó la capacidad de una com-putadora para realizar algo más que calcular números.

Stephanie Kwolek, decusbridora del Kevlar

Existen varias definiciones sobreesta disciplina o método. La pa-labra en sí, procede del verbo

inglés to coach ‘entrenar’. Consiste eninstruir y entrenar con el objetivo deconseguir alguna meta o bien desa-rrollar habilidades específicas. Hastaahora, la figura del coach ha sido ads-crita a ambientes deportivos y físicos,sin embargo, de unos años a esta par-te, un coach también entrena para po-tenciar las habilidades. En el procesode coaching se parte de la premisa queel coachee (persona que recibe el co-aching) es la persona que cuenta conla mayor y mejor información para re-solver las situaciones a las que se en-frenta en su vida. Es un proceso en elcual el coach confía desde el princi-pio en su coachee, mediante la acciónsin juicio de limitación propia. El coach no enseña; el coach facilitalos recursos para que su entrenado

aprenda a utilizar sus habilidades a tra-vés del desarrollo de nuevos puntosde vista y la observación de sus para-digmas, sus creencias y sus conductas.Un buen coach se asegura que la per-sona entrenada aprenda a gestionar

sus habilidades de forma autónoma,por ella misma.

Quién puede asistir a un proce-so de coachingAcabo de recibir una llamada. Es Mar-

PERSPECTIVAS


Son las 19:00h de un día cualquiera. Vuelvo en tren a casa después de unatarde intensa. Frente a mi, un par de colegas de profesión. Conversamos so-bre asuntos varios. De pronto una pregunta: “Oye, ¿alguien sabe qué es esodel coaching? Yo, -- contesto rápidamente. Estoy trabajando en un reporta-je sobre ello, cuando lo acabe os lo haré llegar. El tren acaba de pararseen la estación en la que suelo bajarme cada día. Me despido de ellos. De ca-mino a casa voy pensando en la conversación mantenida en el tren sobre elcoaching.

Qué puede hacerun Coach:

viaje a través de una sesión de Coaching

Por Verónica Gran Pastor

PERSPECTIVAS


cos Rodríguez un catalán afincado enCastellbisbal. De padre uruguayo y ma-dre catalana. Marcos es pianista pro-fesional. Imparte clases en la escuela

de música de Castellbisbal. “Te llamoporque en dos días tengo mi sesión decoaching, ¿querrás venir a documen-tarlo? Me explica que en esta ocasióntrabajarán la parte física porque su co-ach se acoge al sistema Feldenkrais,un sistema educativo de autoconoci-

miento a través de movimientos sua-ves del cuerpo que complementa conlas herramientas propias del coaching.

Sesiones de coachingPara llevar a cabo un proceso de coa-ching el profesional debe tener unaserie de competencias y de habilida-des de comunicación que se adaptena cada persona. Dominar las herra-mientas que se aprenden en las es-cuelas de coaching es fundamental pa-ra ser un buen entrenador; sinembargo, la parte fundamental es lade ser una persona que haya trabaja-do en su desarrollo personal de ma-

nera intensa. Moisés es el coach deMarcos. También es pianista. Se haformado como coach y sigue formán-dose en el método Feldenkrais. Mu-

chos profesionales del coaching po-seen, además, herramientas para lo-grar que su coachee tome concienciade sí mismo a través de su cuerpo; através de su movimiento.

Son las diez de la mañana de un vier-nes de principios de junio. Hemos que-dado en vernos en casa de Marcos. Mecuentan que es la primera vez que de-sarrollan una sesión allí. Generalmente

acuden a una iglesia, en Castellbisbal,donde la acústica es muy buena parael ejercicio que se disponen a traba-jar hoy, sin embargo, el edificio estásiendo restaurando durante este mesy han trasladado momentáneamentelas sesiones pues también disponen deun gran piano.Estoy un poco nerviosa. Hay muchacomplicidad entre Moisés y Marcos yno quisiera estropearlo. El espacio espequeño y el clic de mi cámara re-suena en toda la habitación. El coach pide a Marcos que empiecetocando una pieza: Schubert. Parecetener dificultades y se puede percibirnada más comenzar a interpretarla.Acaba la música. Moisés pide a su co-achee que se tumbe en el suelo. Em-

piezan los ejercicios corporarles. Esimportante que Marcos se relaje, vana trabajar todo el cuerpo; desde los

pies a la cabeza. Todo son levanta-mientos leves y suaves mientras se acom-pasa la respiración. Marcos está algotenso al principio. Su respiración pa-rece acelerada, sin embargo, poco a

poco, empieza a tomar conciencia desu cuerpo y a realizar cada uno de losejercicios que su coach le va suge-riendo.

El coachee empieza a reconocer co-mo organiza su acción cuando está alpiano. Empieza a ser consciente delpeso de sus muñecas, de sus dedos yse lo va contando a Moisés. Los bene-

ficios del método Feldenkrais se ba-san en la mejoría del movimiento, lapostura, la flexibilidad, la coordina-ción y la relación espacial.

Ya han pasado 45 minutos desde queempezó la sesión. Moisés pide a Mar-cos que vuelva de nuevo al piano y queinterprete la pieza inicial.

Parece que las dificultades del co-mienzo han disminuido. Moisés se le-vanta del sofá por primera vez en to-do este tiempo y le ayuda con los brazospara indicarle como hacer más livia-na la interpretación. Suena bien. Sue-na muy bien. Ambos están muy satis-fechos y yo también. Ha sido unaexperiencia fantástica.

PERSPECTIVAS


PERSPECTIVAS


La relación entre el estar siendodel observador y su futuro esuno de los temas que más me

atraen del coaching. Me parece muyatractivo porque plantea incógnitas deacción permanentes en la práctica,tanto para el coach, como para el co-achee.Tengo para mí que hay una configu-ración relacional entre ambas distin-ciones y que cada una funciona comocondicionante de la otra, transfor-mando el sistema “estar siendo-dise-ño de futuro” en intercondicionado. Asimismo, transforma cada incógnitade la relación en una triple pregun-ta, a saber:

a) ¿Cuál es el futuro diseñado? b) ¿Quién es el observador actor?c) ¿Cuál es la relación entre estos dostérminos (futuro-observador)?

Antes, una breve descripción del “Hé-roe Ontológico”A los fines de la comprensión de esteartículo voy a describir el concepto de“Héroe Ontológico” de manera ope-rativa: … “llamo héroe ontológico aaquel observador–actor que observael mundo, para mantener integral-mente alineado su presente con sucompromiso declarado, o con su fu-turo diseñado”Esta alineación es una actividad per-manente y compleja, que arranca deuna escucha orientada al compromi-so y que completa con un ejercicio per-manente de la integridad donde pen-samientos, conversaciones y accionesmantienen una alineación manifiestapara el resto del mundo.Para el héroe ontológico, existe sóloun tiempo: el presente. En él hacecoincidir, gracias a su permanente dis-

ponibilidad con lo comprometido, elpresente y el futuro. Para el observa-dor que es, el futuro se construye ca-da segundo del presente.

Ahora, mis dos sueños:Me han aparecido algunas ideas-imá-genes que quiero compartir con us-tedes. Son dos. De tenor sutilmentediferente.

Las enuncio y las analizamos juntos.a) La primera tiene una forma de ma-ceta con una flor. Es una curiosa florcon tres pétalos. Tiene un largo talloque se asienta en un terreno fértil.

b) La segunda es menos naturalista ymás conceptual. Se me aparece comoun cuadro de tres filas por tres co-lumnas, como un mosaico y luce máso menos así.

“Llamo héroe ontológico a aquel observador–ac-tor que observa el mundo, para mantener inte-gralmente alineado su presente con su compro-miso declarado, o con su futuro diseñado”

Por Dionisio QuinterosPresidente de DQ International que de-sarrolla su trabajo en Latinoamérica, es-pecialmente en México. Argentino, ca-

sado, padre de seis hijos. Reside enHuixquilucan, en el Estado de México.

El héroe ontológico

PERSPECTIVAS


Diseño de mi futuro

Veamos la plantaLa plantita de tres hojas dice de sí mis-ma que es el escudo de armas del hé-roe ontológico. A diferencia de los hé-roes de la caballería medieval -en cuyoescudo había datos que permitían iden-tificarlo basándose en su historia y enla de su familia- en este caso, el escu-do describe el futuro del héroey de lo que se hace responsa-ble en el mundo.En el mismo puede leer-se lo siguiente:

a) Las tres hojitas signifi-can las tres declaracionesfundacionales:

1) Siempre soy responsable delo que hago,

2) Siempre elijo mis acciones.3) siempre soy libre para realizar

mis elecciones.

Reitero que dicho escudo habla de de-claraciones y no de juicios. No es algoque el héroe ontológico cree o le gus-taría que pasara. Es algo que dice desí mismo, que se compromete a hacery que conforma su ser y su sistema re-lacional.

b) El tallo tiene un significado máscomplejo: Dice que siempre está dis-ponible para alimentar las tres decla-raciones anteriores y hacerse cargo delpeso de las mismas. Cuando habla dedisponibilidad dice que está para loque haga falta, sin que cuenten sus es-

tados de ánimo, físicos y/o de cual-quier otro tipo.

c) La maceta y la tierra que contiene,simbolizan la base de confianza en símismo y en el contexto que el héroeontológico construye para funda-mentar todo lo anterior. Estos tres puntos transforman el serdel héroe ontológico. Lo hacen mássimple. Lo orientan a la acción.

Ahora le toca al mosaicoEl significado del cuadro, por su par-te, conecta el futuro con el que el hé-roe ontológico está comprometido yconstruyendo, con las maneras de al-canzarlo.Así se pregunta dos cosas: 1. ¿Lo sé hacer? ¿No lo sé hacer? abrien-do así una de las disyuntivas claves pa-ra el diseño de futuro. Digo esto porque construir un futu-ro que uno sabe hacer, me suena mása preferir la seguridad por sobre la li-bertad y el presente sobre el futuro. Desde mi punto de vista un futuro di-señado que tenga como consecuenciala transformación personal, está siem-pre en la categoría de lo que “no sa-bemos hacer”. Ese tipo de diseño nospone frente a una oportunidad de re-diseño y reconstrucción.2. La segunda pregunta que se hacees: ¿lo haré a partir de “mejorar” al-go que ya conozco, o lo “inventaré? Veamos un ejemplo de esto. Vamos asuponer que usted descubre que la ca-sa en la que habita ya le ha quedadochica. Usted decide que necesita unacasa con dos habitaciones más y otrobaño.Si usted fuera el héroe ontológico y seestuviera haciendo la pregunta de más

arriba estaría diciendo: ¿Construirémi casa a partir de la que tengo, apro-vechando lo que ya tengo? ….o ….¿loharé a partir de nada, construyéndo-la para el futuro al que me compro-metí, sin tener en cuenta lo que ya ten-go construido, o sea mi pasado?Imagine la misma situación con su vi-da entera. Supongamos que usted es-tá decidiendo lo que considera un cam-bio fundamental en su vida. En estecuadro usted puede preguntarse so-bre dos vertientes del como acceder adicho futuro: ¿Aquel futuro al que mecomprometo, sé alcanzarlo o no? ¿Par-tiré de algo que conozco, o me juga-ré por un modo totalmente nuevo?Y aquí es que para mi comienza la dis-cusión entre las dos imágenes: la plan-ta y el mosaico, porque si el héroe esabsolutamente coherente no le im-portará si conoce o no el camino o lametodología, puesto que se ha decla-rado “disponible” para las eleccioneslibres y responsables que realice.Si no lo es, como la mayoría de noso-tros, entrará en una conversación de“disminución de riesgos” a través decálculos de probabilidades, costos fi-nancieros o de adivinación de futuro.Simultáneamente con eso, la confianzasobre la que se asienta la “planta de laidentidad” pierde su energía y deja dealimentar el sistema, haciendo que ca-da una de las hojas y el propio talloentren en discusiones profundas so-bre la lógica o la “corrección” de la ac-ción enunciada”. Esto, definitivamente,no tiene nada que ver con la declara-ción de su “escudo de armas”.Como consecuencia de todo esto ten-go el juicio de que el ser y el futurono están separados por el tiempo. Quedentro de este contexto somos nues-tro proyecto y que nos construimos so-bre él, cada día, cada minuto, sin quehaya feriados ni vacaciones para ello.Casi podría decir que no poseer un fu-turo diseñado, es carecer de ser, pues-to que parafraseando a Russell Ackoff:“Planificas o serás planificado” y con-secuentemente, uno se encuentra enel plan de otro, perdiendo así toda po-sibilidad de respetar el escudo de ar-mas propio.

Se hacerlo

No sé hacerlo

Mejora o aumento Diseño

Res

pons

abilid

ad

Elección

Libertad

arla Villacorta: Julio elaño pasado te cono-cí por Newfield enChile y cuando te ve-ía ahí haciendo Coa-ching uno a uno sen-tía una energía tre-

menda tuya. ¿Qué pasa con Julio cuan-do está con las personas? ¿Cómo seconecta con ellos para lograr esa sin-tonía que hace que todo suceda?Julio Olalla: No me es fácil responderteporque la verdad que yo lo único que sées que a mí me mueve un extraordinariocariño. Yo nunca he podido tener una per-sona al frente en una relación de la quetú estás describiendo en que yo no sien-ta mucho afecto, mucho amor. Yo creo

“Yo SOY el otro”

C

Una entrevista sobre el ser que es Julio Ola-lla Mayor, Coach Chileno de gran trayectoriamundial que lleva su mensaje de amor y pre-ocupación auténtica por el mundo en el quevivimos. Un hombre que se funde con los de-más, que se refleja en todos y cada uno desus Coaches, de sus alumnos de sus amigos,de sus seres queridos. Entrevistado el 27 denoviembre, en Lima Perú, por Carla Villacor-ta Torres (PCC), Coach peruana de gran sen-sibilidad y fuerza que logra sacar de nuestroJulio una parte de él no antes conocida.

Entrevista a Julio Olalla

que quiere emerger y yo diría que mi ta-rea es más bien la de un partero, es per-mitir que surja una persona; que si habla-ra de ti por ejemplo, tú tienes nostalgia deesa persona en ti misma, entonces mi ta-rea es permitir que esa persona por quientú sientes nostalgia aparezca, y no creoque sea una cosa que yo haga, francamen-te no lo veo como un hacer mío sino masbien es como una invocación, es comosi apareciera en la conversación muchasotras fuerzas. De partida el público queestá presente, está permitiendo con suenergía ver que pasen esas cosas, así queyo nunca me doy demasiado crédito delo que hago en ese sentido, yo no digoque no tenga responsabilidad al hacerloo alguna competencia pero no lo puedo

que no es explicable en la forma en la quenosotros tendemos a explicar las cosas, enel sentido de que hubiese algo genial enmí, que hace que yo pueda hacer algo.Creo que tengo una forma de entender elsaber diferente a la forma que tradicional-mente entendemos el saber, no como unacapacidad intelectual, sino más bien co-mo una conexión. Yo creo que he privi-legiado eso, la conexión y también cuan-do estoy con alguien conversando hay al-go que se conecta con esa persona queme permite - yo sé que eso sorprende mu-cho- en poquitas palabras tener una cla-ra idea de que es aquello que quiere na-cer en esa persona, no es algo que yo lediga a ella que haga o pase, lo que a míme ocurre es que siento que hay alguien

Por Carla Villacorta Torres, PCCPsicóloga de la UNIFE. Executive & Corpo-

rate Coach. Professional Certified Coach

por la International Coach Federation USA.

Coach Ontológico certificado por The New-

field Network – Chile. Psicoterapeuta Ra-

cional Emotiva por el Instituto Albert Ellis,

New York, Estados Unidos.



ENTREVISTA

atribuir a un Yo mío, porque es demasia-do egoísta, dada la aproximación, o si loatribuyo a un Yo es un Yo que contieneal otro, pasamos a ser una misma parte,no sé si tiene mucho sentido lo que te di-go, pero no lo puedo explicar de otra ma-nera.

CV: ¿Cómo haces en ese momentocuando quizás te reconoces en otro,te ves en otros ojos, te ves en otro cuer-po y la experiencia del otro no te esajena?JO: Oh, sí. Yo me reconozco en cada per-sona que tengo al frente. Nosotros en nues-

tra época, en nuestro tiempo tenemos unanoción del Yo aislado, yo me debo a mi.Yo creo que eso no tiene ningún sentido,cuando yo hablo contigo hay algo en mique tiene que ver contigo, que no es se-parado de ti, yo me estoy constituyendo,estoy deviniendo en una forma especial

ENTREVISTA

apareció un animalito y se hizo presen-te. Yo tengo una experiencia que esque hay un pajarito que me acompa-ña de vez en cuando y que yo digo esedebe ser mi padre que falleció en fe-brero pasado que está acercándose dealgún modo a mí. ¿Cómo ves tú este te-ma de la muerte, como lo sientes, co-mo te acompañas de seres queridosque no están, como viven en ti de al-gún modo?JO: Si hay algunos que viven en mi apa-sionadamente, como mi abuela paterna.

CV: ¿Cómo se llamaba ella?JO: Gregoria. Doña Gregoria que nosotrosle decíamos Goyita era una mujer que te-nía todas la razones del mundo para llo-rar y eligió reírse. Ella tenía la guerra, la muer-te de sus hijos, las epidemias en España,una enorme pobreza. Y esta abuela a míme enseño a reír, a mí me enseño a mirarla vida y a pesar de todos los dolores quepueda traer, tener siempre disponible laliviandad, la dulzura del andar. Vive en mí,no tengo ninguna duda que vive en mí aho-ra. Cuando digo esto no quiero decir unacosa digamos paranormal, nada de eso. Vi-ve en mí, me aparece, habla, se ríe, me in-dica cosas, me sugiere cosas y ella es unode los seres que vive conmigo, pero hayalgo más. Cuando nosotros le devolvemosla magia al mundo, básicamente cuandolo volvemos a escuchar de nuevo, cuan-do nuestra visión mecanicista de la reali-dad la dejamos de lado y entendemos quela vida está viva, que no es un mecanismocomo lo hemos descrito, cuando miramosel cosmos y lo vemos desde su misterioy lo dejamos de ver sin propósito, sin sen-tido, lo que pasa es que la vida se llenade voces, todo te empieza a hablar y apa-recen los pájaros y avecillas. Yo he tenidovarias experiencias de ese tipo, entoncesla vida se re encanta y voces que siempreestuvieron ahí ahora las empezamos a oír,les empezamos a dar lugar y al darle lugarlo que empieza a pasar, es que no es quere encantemos el mundo, nos re encanta-mos con el mundo y la vida tiene enton-ces un carácter de juguetón, un carácterchispeante y usa una manera y un sistemade comunicarse que tiene que ver con labelleza. El lenguaje esencial del mundo esla belleza, no es la estética, es la belleza.Los ojos tuyos cuando hablamos a mi medicen mucho más que verte los ojos, es-tán hablándome, tu ser peruana me estáhablando, tu ser mujer me está hablando,

CV: Y eso que tú describes, que es tanesencial y que quizás todos en algúnmomento lo pensamos, pero que noses difícil aterrizar al día a día, es comosi cada uno de nosotros tuviera una mi-sión que cumplir, nos damos cuentaque con el tiempo queremos hacer unmundo mejor. ¿Cuál es tu estrategia Ju-lio para los años venideros, que va ali-neada con tu misión?JO: Tú me haces pensar en una porque notengo una pensada, definida, yo sé que vi-vo una, pero tu pregunta me hace pensaren ella. Yo diría que yo no puedo enten-der la vida sin vivir la vida, los humanos es-tamos tan ocupados explicando la vidaque nos olvidamos de vivirla, nos olvida-mos de amarla, yo la amo profundamen-te, por supuesto intento entender algunascosas, pero mi deseo de entender es se-cundario a mi deseo de vivir. Cuando yoamo profundamente a mis hijos, a mi mu-jer no me interesa tanto entender porquelos amo como me interesa amarlos. Aho-ra puede que un día entre y explique al-gunas cosas, pero esas explicaciones sonsecundarias, muchos seres humanos esta-ban atrapados explicando y al estar ocu-pados explicando olvidan vivir, olvidanfundirse en la vida, amar la vida. Por otraparte las explicaciones que puedan venirdesde el amor a la vida son distintas a lasque vienen de una mirada a la vida des-de afuera como ajenas a ella, nuestras emo-ciones determinan en una buena medidanuestra capacidad cognitiva la forma enque conocemos. Entonces cuando yo es-toy contigo y exploro tu mundo, o sea silo exploro de amarte, lo que voy a encon-trar es muy distinto si lo exploro desde lafría y profesional indiferencia. Así que sitengo alguna estrategia es vivir mi vida co-mo la he estado viviendo y yo tengo unapasión por comunicar algo, me consume,me llena y por otro lado quiero darme elpermiso y el tiempo para disfrutar este mis-

terio, eso te diría yo, estegran misterio.

CV: Yo recuerdo el añopasado en una de tusconferencias tu contas-te una experiencia tuya.Estabas hablando de lanaturaleza, tú estabashaciendo énfasis en cui-dar la naturaleza, en es-tar en contacto con ella,y que de pronto se

por estar contigo, sería distinto el estar conalguien más, yo estoy constituido por mul-titudes como decía Walt Whitman. No esque yo sea yo, cuando hablo, hablo es-pañol no hablo inglés, francés, alemán,puede que lo pueda hablar, pero el idio-ma que me surge es el idioma que es unaherencia, cuando yo hablo yo reconozcoen mi a mi padre, a mi madre, a mis abue-los, cuando yo hablo yo reconozco mi la-tinoamericanidad, pero también reco-nozco los treinta años que he vivido enlos Estados Unidos. Cuando yo hablo es-tán hablando Descartes, Newton, está ha-blando Nietzsche y muchos que no co-nocí, que nunca leí, pero que están en lastradiciones que yo habito y otra cosa quepasa es que mis dolores han sido mi es-cuela, mis heridas son mi sabiduría. Enton-ces cuando yo estoy contigo yo escucholas tuyas, nunca me han sido ajenas yo lastengo, las he vivido, no exactamente en lasmismas circunstancias, pero estoy ahí y esohace que cuando tú me preguntas lo queyo hago tendríamos que redefinir el Yo, noel Yo debido a mí, es un Yo histórico esohace que la gente se sorprenda en las con-versaciones porque el Yo que habla es unYo multifacético, es un Yo alimentado pormuchas cosas, es un Yo con heridas queviene de distintos ámbitos entonces la re-lación que se forma no es esta relación bi-lateral sino son mundos que se reúnen yyo creo que la humanidad va a tener y es-tamos en el proceso de cambiar la inter-pretación del Yo porque este Yo aisladoque hemos privilegiado es un Yo que su-fre, es un Yo que es separado del mundonatural, es un Yo que está teniendo los pro-blemas que estamos teniendo, es un Yoque no tiene la capacidad de sentirse enel mundo, sino más bien de temer al mun-do. Así que hay una concepción funda-mental de Yo que está girando y que ten-go la suerte de vivirla, de sentirme parte,de cómo se incorporó mi sentido común.


ENTREVISTA

ñando todos los días a aprender, todos losdías el me enseña a aprender, el está encontacto permanente con el asombro y élme hace desear vivir a mí con una fuerzaque probablemente no tendría de otra ma-nera. Su mundo de preguntas, la inocen-cia de su mundo, la frescura de sus pre-guntas, la belleza de sus inquietudes sonprobablemente las cosas que me muevenmás en la vida. El otro espacio son uste-des, los que han estado conmigo en la sa-la y hemos estado conversando. Sincera-mente me parece increíble y la palabra esincreíble, que muchas veces ¡no lo pue-do creer! Que yo me encuentre contigo enLima o me encuentro con otra persona enBogotá o con alguien en Canadá y esténasombrados y agradecidos. Yo digo cual-quiera que haya sido mi rol en que eso pa-sara me produce asombro, realmenteasombro, o sea algo debo haber hechobien para que la vida me de este regalito,un regalito inmenso. Esas serían dos fuen-tes de pasión. La otra pasión tendría quever con los momentos de reflexión, de miscaminatas diarias cuando salgo en la ma-ñana con mi perro a pasear y tengo la opor-tunidad de mirar las cosas como si las mi-rara por primera vez, ese es otro momen-to de gran pasión para mí.

CV: En tus últimas miradas, en tu reco-rrido por tantos lados, si pudiéramospensar en alguien, ¿Quién te ha impre-sionado mucho este último mes, y por-que?JO: Uno es un científico inglés que se lla-ma James Lovelock, el autor de la teoríaGaia que hizo una advertencia: o desper-tamos o vamos en una dirección muy la-mentable como humanidad. El dice: “Eldeterioro que estamos produciendo en elplaneta con nuestra voracidad consumis-ta es tan grande que no lo vamos a dete-ner si no tenemos un intento de hacer al-go”. Yo le tengo mucho respeto comocientífico porque él se atrevió a decir queel planeta, nuestra tierra es un sistema au-to regulado, no dijo vivo porque sería unaaudacia muy grande para la ciencia, perodijo que se auto regulaba, que el sistemamantiene una temperatura regular a pesarde que el sol está cada vez más caliente,la tierra tiene un sistema homeostático quele permite mantener su temperatura, la tie-rra está siempre auto regulándose, esto per-mite la vida. Esa fue una cosa extraordina-ria y la mirada de él yo la respeto mucho.Cuando hace esa advertencia me duele el

tu ser mi compañera en la vida en esteaprendizaje me está hablando, entoncesya llegaron muchos personajes a conver-sar a esta conversación que la iluminan, laencantan. En el otro espacio, el espaciomecanicista, estas tu allá, estoy yo acá, yote digo, tú me dices, es casi una linealidadbrutal en que nos perdemos. Entonces vol-viendo al encanto y a los animalitos; yo enmi casa tengo un jardín solamente 6 me-ses al año porque el resto del año está ta-pado por la nieve, con mi hijo y mi mujertrabajamos en el verano y con cada plan-ta que hemos plantado o cada árbol quehemos plantado tenemos una relación, hayuna conversación, hay un aprendizaje, hayun mensaje, no es solamente plantar al ar-bolito porque es bonito. Y yo creo queparte de lo que yo puedo hacer en la vi-da tiene que ver con que esos persona-jes, tienen un espacio en quién soy yo.

CV: Y esos personajes que habitan ennosotros y que son fruto también denuestras relaciones incluso históricas,me hace pensar en contraposición, quehay una suerte de querer vivir con más-caras, una suerte de querer vivir un serque no somos, hay un miedo que esdifícil vencer, ¿cómo lo ves tú?JO: Si hay varias cosas que me pasan contu pregunta, por ejemplo una, es que si vi-vimos en un cosmos indiferente, si vivimosen un cosmos mecánico, si vivimos en uncosmos que no tiene propósito, que notiene sentido, que no tiene conciencia porsupuesto que tengo miedo, por supues-to que me siento aislado, por supuesto quemi vida va a ser protegerme, por supues-to que hay una separación, que hay unabismo. Pascal decía: “Me aterra el silen-cio del universo”. En la cosmología de lamodernidad tenemos que usar máscarasporque estamos solos, nos tenemos quedefender, pero cuando ese universo se en-canta no tengo el miedo, no tengo que usarninguna máscara, no tengo que estar pro-tegiéndome. Yo quiero servir a ese univer-so, yo quiero devolverle todos los rega-los que me ha hecho. En una cosmologíaque creo que es la que está surgiendo enla que el mundo se encanta, que a la na-turaleza la estamos entendiendo viva y mis-teriosa, yo no tengo que estar usando más-caras ni defendiéndome, yo soy eso, es-toy constituido por eso y no es una poe-sía ni una bonita forma de decir, yo estoyconstituido constantemente, fluyen en mimaterialmente y no materialmente millones

de influencias de esa relación, entonces lasoledad desaparece, no necesito la más-cara. Pero piénsalo, hemos vivido quinien-tos años con un cosmos indiferente, ¡co-mo no me voy a proteger!

CV: Pasemos a otra cosa. A veces cuan-to estamos haciendo algo nos sorpren-demos de nosotros mismos, últimamen-te ¿tú te has asombrado de hacer al-go (algo muy práctico, muy sencillo)?JO: A mí toda la vida me encantó jugar fut-bol y lo jugué toda la vida, amo más quever el futbol, jugarlo. Tengo 64 años y elotro día me tocó jugar un partido de fut-bol con unos muchachos y me sorpren-dió que todavía pueda jugar, lo hice bas-tante bien. Me dio mucha alegría, porque

esa alegría me conecta conmigo siendo ni-ño. Cuando yo estoy jugando ahí me ol-vido de todo lo demás, es como si estu-viera haciendo una meditación, pero conun sabor infantil, eso es probablemente loque me ha pasado últimamente.CV: ¿Cuál es la pasión más grande deJulio, con qué vibra más, con qué latetu corazón a mil?JO: Definitivamente con mis hijos en bue-na parte. Yo tengo dos hijas: Claudia y Ve-rónica que ya ambas son mamás cada unatiene una hija, es decir tengo dos nietas So-fía y Emilia. Pero tengo un hijo que va acumplir diez años. A mis años tener un hi-jo de diez años es probablemente el re-galo más impresionante que me dio la vi-da porque este joven a mi me está ense-


alma porque tengo mis hijos y mis nietos,ahí tengo una preocupación. El es un per-sonaje que me ha impresionado. Hay otroque es completamente desconocido acá,es un muchacho de 41 años que escribióun libro en los Estados Unidos en el queel tipo plantea que si la humanidad es in-capaz de reconectarse con el mundo na-tural, lo que está diciendo Lovelock es irre-versible. El hace todo un estudio a sus 41años, me parece asombroso, le tomó diezaños escribir su libro en el que muestraque nuestra separación uno del otro y delcosmos esta en el origen de nuestra inca-pacidad para habitar el planeta de una ma-nera en que sea sustentable. Es otro per-sonaje que me ha llamado la atención, heestado manteniendo una amistad con él,se llama Charles Eisenstein, lo encuentroun tipo brillante. ¿Qué otros personajesaparecen por ahí? Aparece una mujer queha dedicado su vida a alimentar jóvenesen África y en donde ella dice: es todo loque me importa, ya sea un granito de are-na, es alimentar a miles de niños. Esta ha-ciendo una labor extraordinaria me mere-ce mi más completa y absoluta admiración.

CV: Julio, muchas veces nosotros, losCoaches, la mayoría del tiempo traba-jamos para los que nos pueden pagar,nos contratan empresas, organizacio-nes, Coaches que pueden acceder ypueden tener el privilegio de tener re-cursos para poder contratar a un Co-ach. ¿Qué pasa con todo el resto, losque no tienen dinero ni siquiera paraatender lo más básico?JO: Fíjate que cuando yo empecé a haceresto hice un declaración de que esto nosabía cómo, pero iba a asegurarme de queiba a llegar a tanta gente como en mi vi-da yo pudiera hacer llegar y me di cuen-ta de que para que eso pasara tenía quemontar una organización porque yo solono podía hacerlo y esta organización te-nía que financiarse. Lo empecé a hacer enla convicción de lo que tú dices va a pa-sar y de hecho está pasando. Son tantosya los que han salido y algunos de elloses gente que ya está haciendo lo que túestás diciendo. Conocí a una persona enColombia unos días atrás y una en Chile queestán trabajando a nivel local con entida-des como sindicatos haciendo Coachingcon ellos y en general asesorías de todotipo y se están financiando a través de lasorganizaciones no gubernamentales, en Es-tados Unidos está trabajando una mujer for-

mada por nuestros programas con niñosgratuitamente, hay médicos que están tra-bajando en atención médica también. Ellosme piden ayuda y yo se la doy con todami alma. Otra cosa que te puedo decir esque en todo programa que hacemos encualquier país del mundo, tenemos un cu-po de becas, elegimos con mucho cuida-do a quien se las vamos a dar porque sa-bemos que esa gente no hubiera podidovenir de otra manera y es normalmente gen-te que después sale a llevar su regalo bo-nito. Eso es maravilloso, en realidad habráya becados cerca del centenar de perso-nas y todo eso está en ello, devolver su re-galito al mundo.

CV: Me gustaría invitarte a que compar-tas algo que quizás hasta ahora no hasdicho en la conversación y te ha pro-vocado decir, sería un buen momentopara hacerlo.JO: A un nivel global yo tengo una seria..,no sé cuál sería la palabra, en inglés seríaconcern, me gusta más que preocupación.Estoy conmovido por la crisis que está vi-viendo el planeta y que estamos viviendolos seres humanos, la sociedad humana.Yo no soy pesimista, no haría lo que hagosi fuera pesimista, pero tampoco quiero seriluso, ingenuo. Yo creo que lo que está pa-sando en la tierra y la confluencia de cri-sis que hay en la tierra en este momentoindican que tenemos que tomar seriamen-te esto y llevarlo, expandirlo, porque o hayuna revolución del pensamiento humano,de la conciencia humana en un futuro cer-cano, o yo creo que solo nos vamos a des-pertar cuando nos duela mucho, y yo noquisiera llegar a eso. La crisis ecológica,la pérdida de la vida, de la biodiversidad,la crisis energética, la crisis económica, lacrisis de la salud, la crisis de la distribuciónde las riquezas en el planeta, no son me-nores; y se está produciendo una conver-gencia de esas crisis que no tenemos ideade cómo van a reventar. Lo curioso es quelas viejas predicciones del 2012 miradasdesde esa manera es como si tuvieran cier-ta realidad, y esto realmente me preocu-pa, y me enciende la pasión por el men-saje que yo tengo, pues yo creo que losseres humanos vamos a tener que revisarfundamentalmente, seriamente, los presu-puestos con los que vivimos. El presupues-to que “más es igual a mejor” es un pre-supuesto que hay que desplazar. El pre-supuesto de que el bienestar tiene que vercon tener “más de lo que fuera” es un pre-

supuesto caduco. El presupuesto de queel crecimiento trae la felicidad es un pre-supuesto caduco, vamos a tener que re-visar estos presupuestos y no tenemos niidea de cómo empezar a revisarlos. Para mí el gran poder está en atreverse, esees el poder. El poder confiar en que enlos seres humanos hay belleza, hay amor,hay pasión. Y ahí yo quiero citar a Einstein,para poder resolver la crisis que hemos cre-ado con el nivel de pensamiento que he-mos tenido necesitamos superar ese nivelde pensamiento. No vamos a resolver lacrisis que hemos creado con el mismo ni-vel de conciencia, y eso implica que se su-men, y se están sumando, millones de se-res humanos que digan ¡de esto no más!Y simplemente entender que vamos a te-ner que cambiar, porque el otro fenóme-no es el de la rana y el agua caliente quetú debes conocer: si tú pones una rana enagüita fría y la empiezas a calentar lenta-mente, la rana va a morir cocinada porqueno detecta los pequeños cambios que lallevan a la muerte; si tú tomas una rana yla metes en agua caliente, la rana salta afue-ra porque detecta el cambio. Yo esperoque la humanidad sea capaz de reaccio-nar antes de que nos metamos en el aguacaliente, porque los cambios de todos losdías, en el deterioro de todos los días pe-queñitos, nos estamos acostumbrando envez de reaccionar y cambiar. Yo digo sin-ceramente, a mí a la edad que yo tengo,después de todo lo que he hecho en mivida no voy a decir cosas para agradar, voya decir lo que honesta y sinceramente con-sidero que tenemos que escuchar y si hayalgo que invito a los seres humanos, es:atrevámonos a preguntarnos de nuevo. Sa-ber no es igual a tener respuesta, saber separece más a tener preguntas y eso qui-siera comunicar, preguntémonos de nue-vo. Estamos llenos de respuestas a pregun-tas que nunca nos hemos hecho. Esto esuna parte, por otro lado todo esto no tie-ne que ser hecho en la gravedad, en el do-lor, en la tragedia, lo podemos hacer des-de la alegría, desde la liviandad perfecta-mente, eso es lo que yo quisiera decir.

CV: Gracias Julio, me ha gustado mu-chísimo conversar contigo y estar es-tos minutos en tu presencia, eso es loque más me ha gustado.JO: Muchas gracias a ti..., y a mí por estaren la tuya.

CV: Gracias Julio.

ENTREVISTA


Antes de delimitar a qué se re-fiere la capacidad de autorre-gularnos emocionalmente, es

preciso definir qué son las emocionesy algunos hechos puntuales de la neu-rofisiología emocional.

Emociones y neurofisiología

Las emociones son cambios psicofi-siológicos que representan modos efi-caces de adaptación a ciertos cambiosen las demandas del ambiente.

Fisiológicamente las emociones or-ganizan rápidamente las respuestasde distintos sistemas biológicos, in-cluyendo expresiones faciales, mús-culos, voz, actividad del sistema ner-vioso autónomo y sistema endocrino,a fin de establecer un medio interno

óptimo para el comportamiento másefectivo en un determinado momen-to.

Conductualmente las emociones sir-ven para establecer nuestra posicióncon respecto a nuestro entorno, im-pulsándonos hacia ciertas personas,objetos, acciones, ideas y alejándonosde otras.

Etimológicamente, del latín emot?o,-ÿnis: que significa el impulso que in-duce la acción.

Las emociones son experiencias muycomplejas, de hecho para poder ex-presarlas y referirnos a ellas, muchasveces tenemos la impresión de que noalcanzan las palabras, nos vemos li-mitados para describir con precisiónlo que sentimos.

Darwin fue el primero en señalar quelas emociones se desarrollaron en suorigen, con el propósito de preparara los animales para la acción, espe-cialmente en situaciones de emer-gencia. De hecho este sistema de orien-tación tan rudimentario en los animales–y en los seres humanos-, es de granutilidad en la preservación de la vida.

¿Cómo ocurren las emociones? Losestímulos emocionales que ingresana través de los sentidos (vista - oído– tacto – gusto – olfato así como tam-bién de nuestros sentidos internos)son registrados por la amígdala don-de se genera una reacción emocionalque se dirige al resto del organismo,en apenas 125 milésimas de segundo.

La emoción conciente se genera tantodirecta como indirectamente por me-

PERSPECTIVAS


El Coaching es una excelente disciplina para eldesarrollo de la habilidad para regularnos emo-cionalmente, ya que justamente el dominio emo-cional es una de las áreas desde las cuales abor-damos el cambio, aprendizaje y sostén de los nue-vos hábitos que forman parte del desarrollo delas personas

Autorregulaciónemocional

Por Lic. Claudia CastellanosLic. en Psicopedagogía, Master en Admón. de Empresas yRR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) yEPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching

para el Camino" y directora de Latincoaching.

PERSPECTIVAS


dio de señales desde la amígdala haciala corteza cerebral, más específicamente,hacia los lóbulos pre-frontales (LPF).

La vía indirecta implica al hipotálamoque es quien envía señales hormona-les al cuerpo para generar los cambiosfísicos (contracciones musculares, cam-bios en la presión sanguínea, en el rit-mo cardíaco, sudor, sensaciones en elestómago, etc.). Estos cambios son en-viados nuevamente hacia la corteza ce-rebral, que provee la información ha-cia los LPF, donde es interpretadacomo emoción. Esto ocurre en sólo375 milisegundos.

Estas conexiones tienen una impor-tancia crucial, ya que si se bloquean odañan las vías neurales del sistema lím-bico a la corteza (como en el caso delesiones), las emociones no puedenser registradas.

Hablamos de sentimiento para refe-rirnos a la emoción conciente pero locierto es que las emociones son unaserie de mecanismos de supervivenciaarraigados en el cuerpo que han evo-lucionado para hacernos escapar delos peligros, como también para im-pulsarnos a cosas, personas y situa-ciones que pueden ser beneficiosas.

Por lo tanto, el componente mental(el sentimiento), es sólo una sofisti-cación del mecanismo básico (super-vivencia). Y esa sofisticación es el pun-to de partida para la regulaciónemocional, ya que ¿qué emoción po-demos regular si no la identificamospreviamente?.

El Coaching es una excelente disci-plina para el desarrollo de la habili-dad para regularnos emocionalmen-te, ya que justamente el dominioemocional es una de las áreas desdelas cuales abordamos el cambio, apren-dizaje y sostén de los nuevos hábitosque forman parte del desarrollo de laspersonas.

Según el Dr. Humberto Maturana,nuestras experiencias emocionales se

parecen más a un fluir emocional yutiliza el término “emocionar” parareferirse a la misma.

Podemos estar en un momento an-siosos porque tenemos que salir paraentregar un trabajo o un proyecto porejemplo, y de pronto enojarnos si ve-mos que hemos extraviado las llaves y

llegaremos tarde. Si en ese momentorecibimos un llamado telefónico deuna persona querida nos alegraremos,pero si a la vez nos dice que hemos ol-vidado su cumpleaños, experimenta-remos –probablemente-, cierto gradode culpa y tal vez más enojo o frus-tración, y así podríamos continuar alo largo del día experimentando unaserie de emociones, unas encadena-das con otras.

De este modo no todas las emocionesque experimentamos llegan a la con-ciencia, aunque permanentemente es-tamos en un fluir emocional, ya quenuestro sistema de respuestas emo-cionales permanece en funciona-miento, con independencia de quepodamos percibir estos cambios.

La regulación emocional

Cuando se habla de regulación emo-cional –una de las habilidades de in-teligencia emocional- , no se esta re-firiendo a inhibir, bloquear o limitarla emoción, sino a los intentos de lle-gar a niveles aceptables (en lo perso-nal y en lo social) en el ejercicio de

las propias emociones, pero sin dejarde sentirlas o eliminarlas.

Según Daniel Goleman, la autorregu-lación emocional no consiste sólo enapagar la inquietud o sofocar el im-pulso; también puede incluir provo-car intencionalmente una emoción.Es común por ejemplo, que en las em-presas de servicios o venta se espereque las personas que atienden a losclientes se muestren cordiales, equili-brados, amables, etc. Y mientras másse avanza en la escala del liderazgo,más se percibe la importancia de éstay otras habilidades de inteligencia emo-cional.

El punto de partida para la regulaciónemocional es entonces tener con-

ciencia de aquella emoción en la quesolemos reaccionar de un modo ina-propiado o que no nos gusta, o quesimplemente queremos cambiar.

El autodominio emocional, no debeser excesivo al punto de sofocar todoslos sentimientos y la espontaneidad,hecho que puede tener un costo físi-co y mental elevado ya que esta re-presión –sobre todo cuando se tornacrónica-, puede incrementar la ten-sión llegando incluso a dificultar elpensamiento, el desempeño intelec-tual y las interacciones sociales.

La autorregulación depende del fun-cionamiento de los centros emocio-nales, en conjunto con los centros eje-cutivos del cerebro en las zonasprefrontales.

El tráfico emocional entre el sistemalímbico (que es el núcleo más pro-fundo del inconciente en el cerebroy el sitio donde se generan las emo-ciones) y la corteza cerebral (dondelas emociones son concientemente re-gistradas), va en dos sentidos.

Así como los impulsos que vienen dedebajo de nuestra conciencia formannuestros pensamientos concientes ynuestro comportamiento, también laforma en que pensamos y actuamospuede afectar a las reacciones del ce-rebro inconciente.

Y aquí hay algo interesante para se-ñalar: hay más conexiones que subendel sistema límbico a la corteza cere-bral que las que bajan al sistema lím-bico. De este modo, es más sencilloque las emociones estén al mando.

Son los LPF los que mantienen a rayalos impulsos de la amígdala, llevandoa esta evaluación impulsiva las reglasde la vida social respecto a la respuestamás hábil y adecuada. Estos llamadoscircuitos del “no” frenan a la amígda-la asegurándole que en realidad no es-tamos en peligro y que es suficientecon una forma de reacción menos de-sesperada.

Cuando las personas son demasiadoimpulsivas, el problema parece no es-tar en la amígdala sino en la operato-ria del circuito prefrontal encargadode inhibir los impulsos y estas perso-nas una vez que han comenzado a ac-tuar ya no pueden detenerse.

La complejidad de la emoción hacepensar que es un proceso multifacto-rial, aunque existe un factor común atodas las emociones y es que cada unase expresa en una escala en la que po-demos considerar polos opuestos (po-sitivo y negativo).

La emoción es una respuesta inme-diata del organismo que le informa siuna situación o un estímulo le resul-tan favorables o no. Si es favorable, ex-perimentamos una emoción positiva(alegría, deseo, satisfacción, paz, etc.),si no, experimentamos una emociónnegativa (tristeza, desilusión, angus-tia, etc.). Por lo tanto, las emocionesse perciben como positivas y negativasen grados variables y se experimentande forma brusca o gradualmente.

Los estados de ánimo se refieren aaquel rango de emociones más carac-terístico de las personas. Son más es-tables y más profundos que las emo-ciones, que suelen ser más superficialesy cambiantes.

Las emociones y estados de ánimoson muy “contagiosos”, experimen-tamos la influencia de los estadosemocionales de otras personas, lu-gares, situaciones, momentos del día,estaciones del año, etc., todo el tiem-po.

Cuando nos sentimos sobre-exigidosalgo bastante común en el estilo de vi-da actual de la mayoría de las perso-nas, basta un pequeño hecho para ha-cernos estallar.

Las hormonas que segregamos bajoestados de tensión son suficientes pa-ra un arranque de furia y ataque o huí-da, pero una vez segregadas perma-necen en el cuerpo durante horas y

cada nuevo incidente agrega más hor-monas de estrés al ya existente.

Cuando la situación de estrés es pun-tual, una vez superada la emergencialos niveles hormonales y los procesosfisiológicos vuelven a la normalidad,pero cuando el estrés es prolongado,como es muy frecuente hoy en día, sedisparan en el organismo los nivelesde cortisol, y al ser el único proveedorde glucosa del cerebro tratará de con-seguirla por diferentes vías, bien seadestruyendo tejidos, proteínas mus-culares, ácidos grasos y cerrando la en-trada de glucosa a los otros tejidos.

En estos casos, los síntomas más ha-bituales son: cambios del comporta-miento, falta de sentido del humor,irritabilidad constante, sentimientosde ira, ganas de llorar y los síntomasfísicos son: cansancio permanente aun-que no hagamos nada; dolores de ca-beza., palpitaciones, hipertensión, fal-ta de apetito o gula desmesurada,problemas digestivos, orina frecuen-te, diarrea o estreñimiento, dolores ocalambres musculares, infertilidad einterrupción de la menstruación, pér-dida de memoria debido a que los ni-veles altos de cortisol dañan la cone-xión entre células cerebrales,disminución de las defensas.

De aquí el valor de la regulación emo-cional que además de permitirnos res-puestas emocionales “adecuadas” endiversas situaciones, y contextos, nospermite llevar una vida más saludable.

¿Cómo regular nuestrasemociones?

Afortunadamente hay muchos recur-sos estrategias y áreas de acción paralograrlo y los beneficios de hacerloson muchos.

Las áreas más importantes para la re-gulación emocional y áreas de abor-daje del trabajo de coaching, son:• El contexto.• El lenguaje.• El cuerpo.

PERSPECTIVAS


Una de las áreas en las que podemosactuar es el contexto, todos aquellosentornos en los que nos encontramosa diario. Si nuestras reacciones emo-cionales se originan en los estímulosque llegan a nuestros sentidos, y esesistema de reacciones se encuentra en-cendido, resulta valioso que comen-cemos a prestar atención al tipo de es-tímulos a los que estamos expuestos.La mayoría de la gente no toma con-ciencia de lo nocivo o saludable de losentornos en los que viven y en la vida,esta experiencia se repite todo el tiem-po.

Todo el tiempo recibimos infinidadde estímulos del entorno que nos ge-neran también todo el tiempo, reac-ciones emocionales. Y esas reaccionesemocionales son las que están guian-do nuestras decisiones y comporta-mientos: lo que hacemos, lo que evi-tamos, etc. Estas reacciones puedendejarnos paralizados, hacernos esca-par, enfrentarnos y luchar, mostrar-nos sumisos, etc.

Por este motivo actuar en el entornopara diseñar el tipo de estímulos a losque nos vemos sometidos diariamen-te, es uno de los objetivos de la regu-lación emocional y una forma de ha-cerlo comienza por tomar concienciade nuestros contextos, de los espacios

en los que pasamos la mayor parte denuestro tiempo, los espacios emocio-nales de los que somos parte, es decir:regular las vías de entrada.

¿Qué escenas presenciamos a diario?¿Son positivas? ¿Qué emociones nosgeneran nuestros espacios? ¿Qué po-dríamos cambiar o mejorar? ¿Qué es-tímulos hay en el lugar de trabajo, ode estudio? ¿Qué tipo de iluminación?¿Qué sonidos? ¿Qué nos facilitan de-terminados estímulos? ¿Qué obstácu-los hay para lograr una buena con-centración?

La capacidad de distinguir las emo-ciones personales tiene consecuenciasdirectas sobre la probabilidad de quela persona inicie un proceso de regu-lación: cuanto más hábil sea para di-ferenciar un estado interno y experi-mentarlo como emoción, mayorposibilidad tendrá de regular esa ex-periencia. El coach ha de facilitar es-te proceso, al mostrar las coherencias(o su ausencia) observadas entre lasemociones y los comportamientos yde qué manera esa coherencias se re-fleja también en los resultados que lapersona encuentra.

Dado que las personas siempre nos en-contramos en fluir emocional (exceptoen caso de lesiones o traumas especí-

ficos) y son justamente las emocioneslas que nos impulsan a actuar de de-terminada manera, el coaching re-presenta una excelente oportunidadpara incrementar el autoconocimien-to del propio mundo emocional, delos patrones y tendencias en los pro-pios sentimientos, para que las nue-vas opciones y elecciones que diseñedel coachee estén sostenidas e inte-gradas en la unidad de su persona.

Si bien la emoción busca la supervi-vencia, no en todos los casos resultaefectiva, ya que las personas se enojansin sentido, se deprimen por razonesinsuficientes, o sienten miedo en si-tuaciones en las que no existe un pe-ligro, o entusiasmo cuando ponen suvida en peligro…

Pareciera entonces que la brújula dela emoción se equivoca en más de unaoportunidad. Pero no es así: la emo-ción tiene origen en los pensamien-tos y responde de forma adecuada, de-pendiendo del pensamiento que setrate. Lo que en realidad se equivocaes en todo caso, el pensamiento, y porese motivo, una forma adecuada paramodificar estados anímicos es accedera ese dominio (lenguaje).

¿Cuáles son nuestros pensamientosmás frecuentes? ¿Qué nos decimosfrente a las experiencias que vivimos?¿Cómo reaccionamos desde el len-guaje? ¿Qué tipo de mensajes gene-ramos habitualmente?.

Así como las emociones nos generanpensamientos o conversaciones, tam-bién ocurre lo contrario. Podemos ge-nerarnos emociones a partir de aque-llos que decimos y/o nos decimos enun momento dado.

Además de intervenir en nuestro en-torno, podemos intervenir interna-mente creándonos pensamientos quenos faciliten contar con experienciasde bienestar, mensajes positivos, quese refieran a posibilidades, etc.; en lu-gar de quedar a merced de pensa-mientos negativos, que nos hagan ele-

PERSPECTIVAS


var el estrés, tal vez recordando si-tuaciones pasadas, que nos mantienenaferrados a emociones nocivas.

Constantemente el cerebro va gene-rando nuevas redes sinápticas sobrelas ya existentes para ir adaptándosea las necesidades cognitivas, emocio-nales y sociales. Así, ante las repeti-ciones de un estímulo, tal como ocu-rre en un proceso de aprendizaje, lasneuronas modifican su arquitectura,con el fin de fortalecer sus sinapsis yretener lo aprendido. Esto es lo queocurre cuando aprendemos a tenerpensamientos más saludables y positi-vos.

Es sabido que las personas considera-das optimistas tienen mejores expe-riencias de salud, relaciones, logros,etc., comparativamente con las per-sonas pesimistas que viven en estadode estrés, con dolencias de diverso ti-po, un sistema inmunológico depri-mido, etc., y en ambos casos se obser-va actividad diferenciada en loshemisferios cerebrales.

Pruebas como la Resonancia Magné-tica Nuclear (RMN), la TomografíaAxial Computarizada (TAC) y sobretodo la Tomografía con Emisión dePositrones (TEP), permiten a los cien-tíficos obtener imágenes de cómo ydónde ocurren nuestros comporta-mientos, pensamientos, emociones,etc., y sobre todo nos proveen datosacerca de la “plasticidad cerebral”, quese refiere a la capacidad del cerebrode continuar su desarrollo, aprendi-zaje y cambio a lo largo de toda la vi-da.

El propio cuerpo es un dominio másdesde el cual podemos intervenir pa-ra regular nuestras emociones. Mu-chos estímulos provenientes del tipode vida que llevamos y que nos gene-ran un elevado nivel de estrés, termi-nan expresándose en el cuerpo, enformas de malestar.

La corporalidad, que es la vivencia delpropio cuerpo en su relación con el

entorno, es un nuevo dominio de in-tervención para crearnos estados sa-ludables, a través de la actividad físi-ca regular, una respiración adecuada,una postura equilibrada y para contarcon más recursos para regular las emo-ciones a nuestro favor.

Aunque puede resultar difícil contro-lar el estrés y emociones que resultannocivas, hay varias pautas que nos ayu-dan a mantener los niveles adecuados.

Dieta: debemos suministrar al orga-nismo todos los nutrientes necesarios

para prevenir cualquier deficiencia,proteínas de alta calidad, ácidos gra-sos esenciales, carbohidratos comple-jos, vitaminas y minerales. Ya que unadisminución en la ingesta calórica esun aumento de los niveles de cortisol.

Es aconsejable tomar alimentos co-mo huevos, leche, cereales integralesque son ricos en triptofano, un ami-noácido que estimula la producciónde serotonina, la hormona del bie-nestar.Evitar el consumo de bebidas exci-

tantes café, colas y alcohol. Tambiéndebemos eliminar los edulcorantesartificiales, sobre todo aspartamo queestimula en exceso el funcionamien-to de las glándulas suprarrenales.

Descanso: es muy importante dormirocho horas por la noche para que nues-tro organismo ponga en marcha el me-canismo renovación y recuperacióncelular.

Relajación: practicar con regularidadactividades como yoga, tai-chi, ejerci-cios de relajación, meditación, técni-

cas de respiración para contrarrestarlos periodos de tensión. Y destinartiempo a la semana para hacer aque-llas actividades que resultan placen-teras.

En la medida que seamos capaces deincluir en nuestros hábitos de vida, al-guna de estas estrategias y cambios, lo-graremos un doble propósito: ademásde contar con mejores recursos per-sonales para regular nuestras emo-ciones, contaremos con un cerebromejor entrenado.

PERSPECTIVAS


Mi nombre es Carlos Míllara. Miformación educativa principales en Ingeniería Química, pe-

ro no digo que soy ingeniero químico.Digo que soy coach. Porque como mu-chos saben, se es coach, no se trabaja decoach. Desde que empecé a descubrir lapsicología y las técnicas de mejora de li-derazgo, efectividad y relaciones inter-personales (bien sea dentro de una em-presa, o no), a lo que siguió eldescubrimiento del coaching, decidí quequería dedicarme a ello. Actualmentetengo la suerte de poder decir que asíes, y que mi proyecto de vida se está lle-vando a cabo.

Cociente Intelectual (CI) e Inte-ligencia Emocional (IE)Hoy en día la inteligencia se mide en for-ma de Cociente Intelectual. MENSA esuna asociación internacional donde sereúnen las personas que tienen un co-ciente intelectual situado en el percen-til del 2% superior de la población. Pa-ra entrar a formar parte de dichaasociación, a la que personalmente per-tenezco, todos nosotros hemos realiza-do un test de inteligencia en cierto mo-

mento de nuestra vida. Una vez realiza-do, concluimos que nuestro grado de in-teligencia se encontraba dentro del 2%superior de la población. Pensemos enqué tipos de pruebas se incluían en di-cho test: se trata básicamente de suce-siones lógicas de formas y figuras. ¿Esoes la inteligencia? Según la RAE, la in-teligencia se define como:

� Capacidad de entender o compren-der;� Capacidad de resolver problemas;

� Conocimiento, comprensión, actode entender;� Sentido en que se puede tomar unasentencia, un dicho o una expresión;� Habilidad, destreza y experiencia;

� Trato y correspondencia secreta dedos o más personas/naciones entre sí;� Sustancia puramente espiritual.

Aparte del sentido espiritual del térmi-no (en la última acepción), vemos quela RAE habla de capacidades, habilida-des, destrezas y experiencias. Es decir,puede incluir el razonamiento lógico,pero no exclusivamente. Por ello creo

que deberíamos hablar de que nuestrorazonamiento lógico se encuentra en ese2% superior, y no nuestra inteligencia. Es por ello por lo que en ocasiones nosencontramos con niños, y no tan niños,cuyo CI (Cociente Intelectual) es muyalto, son muy “inteligentes”, pero, porejemplo, tienen escasas habilidades so-ciales (que forman parte de la llamadaInteligencia Emocional).No pretendo con ello avivar un debateque lleva años en marcha sobre qué esla inteligencia, qué mide el CI realmenteo si el concepto de inteligencia emo-cional debe tenerse en cuenta y si pue-de/debe medirse.Simplemente pretendo recordar el con-cepto de Inteligencia Emocional, entraren él, ver qué habilidades y/o actitudeslo componen, y que así finalmente cadalector pueda valorar la importancia ma-yor o menor que desea darle a concepto.Del mismo modo, durante la serie de ar-tículos siguientes también iré abordan-do qué es el coaching, qué herramien-tas tiene que nos pueden ayudar a mejorarnuestra inteligencia emocional, y québeneficios aporta a las personas y/o em-presas que lo utilizan.

PERSPECTIVAS


Durante los siguientes números reflexionaremossobre la inteligencia emocional y hablaremos deuna labor que lleva años de experiencia en EEUUy que en España todavía está viviendo su infanciay puede afectar directamente al desarrollo de és-ta disciplina en personas y organizaciones: el co-aching.

Por Carlos MílaraNatural de Oviedo (Asturias) y resienteen Barcelona. Life & Corporate Coachpor el European Coaching Center. For-

mación educativa en Ingeniería Químicay coach de 4ever Coaching.

emocional y coaching (1)

Inteligencia

OPINION


Este año ha sido muy valioso para las AsociaciónPeruana de Coaching - APCO. Y no solo porque suimagen institucional continúa fortaleciéndose enel medio, sino porque ha logrando sacar adelan-te diversos proyectos muy importantes.

de Coaching

Por Carla Villacorta Torres, PCCVicepresidente de la Asociación Peruana de Coaching

Entre los proyectos más importan-tes que la Asociación a logrado sa-car adelante están:

a) el éxito sin precedentes obtenido enel I Congreso Internacional de Coachingen el Perú “Coaching y ResponsabilidadSocial”, trabajado conjuntamente con laUniversidad de Lima, tanto en calidad decontenidos como en la calidad y cantidadde expositores nacionales e internacio-nales, destacando las conferencias ma-gistrales de Richard Strozzi (USA), JohnWhitmore (UK), Elena Espinal (Argen-tina), Isabel Rimanoczy (Argentina) y Pi-lar Sanllehí (Perú). Contando con unaconcurrencia de más de 400 personas,marcando un hito en la historia del co-aching en el Perú. Cumpliéndose con elobjetivo de crear conciencia acerca de lalabor del coaching frente a la proble-mática social y ambiental en el mundo,así como, propiciar un espacio de inte-gración donde se propicie el análisis, ladiscusión, la reflexión y la puesta en mar-cha de las nuevas practicas e innovacio-nes del coaching, el desarrollo personalde los participantes y el fortalecimientode las competencias básicas del coach.Evento que se repetirá en el año 2011.

b) La Certificación Internacional en Co-aching con PNL, en alianza con la In-ternational Coaching Community – ICCde Londres. Donde participaron 27 per-sonas siendo el 90% afiliados de APCO.Obteniendo todos ellos una formación es-pecífica en competencias en coaching queexigiría cualquier entidad certificadora na-cional o internacional, así como, una cre-dencial reconocida a nivel internacionalcomo coaches profesionales. Uniendo deesta manera la comunidad de APCO conla de la ICC.

c) El I Diplomado en Coaching en Edu-cación, que se trabajó en conjunto conla Asociación Educativa para el DesarrolloHumano y la Universidad Católica San Pa-blo, con la participación de más de 20educadores, tutores, psicólogos y profe-sionales en la educación. Cumpliéndosedel fin de promover la importancia delcoaching en todos los ámbitos de la edu-cación como una herramienta extraor-dinaria para la transformación del alum-no, padres de familias, colaboradores y delpropio educador.

d) Los diferentes proyectos de Respon-sabilidad Social con la Asociación Na-cional de Guías Scouts del Perú y la Aso-ciación Mensajeros de la Paz, en donde

los diferentes coaches afiliados a APCObrindaron de manera desinteresadas y adhonorem sus servicios como coaches pa-ra el desarrollo de las personas que la-boran en estas instituciones que no cuen-tan con los recursos de acceder a la opor-tunidad de recibir coaching. Trabajandoel próximo año con otras instituciones co-mo La Oficina Municipal de Atención ala Persona con Discapacidad del Distritode Pueblo Libre y con diversas pequeñasempresas.

De esta manera APCO sigue cumplien-do sus objetivos institucionales de:

1. Ser un soporte de integración, pro-moción y desarrollo para profesionales de-dicados al coaching.2. Formalizar y regular el coaching esta-bleciendo estándares profesionales de de-sempeño, a través de la certificación decoaches y de la acreditación de los pro-gramas formativos que brindan diversasorganizaciones en el medio.3. Difundir y democratizar el coaching,mediante proyectos e iniciativas de Res-ponsabilidad Social, como una herra-mienta de ayuda a personas que deseanacceder a oportunidades de desarrollo,mejorar su calidad de vida y no cuentancon recursos para hacerlo.

Sobre la AsociaciónPeruana

Formamos bajo paradigmas de rendimiento Pioneros del Coaching en España (desde 1.997)

www.comunicacionobjetiva.com

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Tel. 93 292 23 75

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Documents

Coaching Magazine 12