経済産業省サービス産業人材育成事業

医療経営人材育成テキスト[Ver.1.0]

人材管理

医療経営人材育成事業ワーキンググループ作成

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はじめに

1　医療経営に携わる人材育成の 　　　あり方について

①　医療サービスの課題と将来像の観点から

②　医療機関の経営層に求められる 　　スキル要件について

2　医療経営概論

医療経営を学ぶに当たって

経営戦略の構築

4　マーケティング

3　経営戦略

5　技術戦略

6　制度・政策

経営戦略の実行

8　組織管理 9　人材管理

13　リスク管理

7　戦略実行の考え方

11　会計管理 12　資金管理

おわりに

10　オペレーション管理

日本の医療の現状と本事業の狙いを、大所高所の視点から総 括する

医療機関経営の実情に照らした現実的課題と、短期・中期的 将来の考え方の例を示す

医療サービスおよび医療機関経営に見られる特性を考慮した 経営者に求められる知識・技能・姿勢などを示す

後段の講義内容を理解するために必要な基本的知識・思考方 法などを示す

経営戦略策定にかかわる基本的理論と実践的知識、ならびに 実際の経営環境への応用を促す事例を示す

日本の医療サービスを取り巻く法制度環境の、過去の経緯を 踏まえた現状を示し、将来環境の観察眼を養う

経営戦略を実行するための経営管理機能について、基本的理 論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営環 境への応用を促す事例を示す

経営戦略の実行における不確実性への対処について、基本的 理論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営 環境への応用を促す事例を示す

テキスト全体構成

構築した戦略を実行するための方法、および実行後の評価についての理解を促すとともに、以下の6機能の紹介へとつなげる

序 文 ……………………………………………………………………………………………… 009

1. 人材管理の重要性 ……………………………………………………………… 0092. コア人材の育成 ………………………………………………………………… 009

第1章　人材管理の基本的理解

第1項　人材管理の定義と役割 ……………………………………………………………… 0121. 人材管理の定義 ………………………………………………………………… 0122. 人材管理の役割 ………………………………………………………………… 0131）人材管理の特殊性 ………………………………………………………… 0132）人材管理の諸機能…………………………………………………………… 0133) 医療機関における人材管理の役割 ……………………………………… 014

3. 日本的雇用慣行の変化 ………………………………………………………… 0151) 長期雇用 …………………………………………………………………… 0152) 労働市場の流動化 ………………………………………………………… 015

第2項　医療を取り巻く環境変化と人材管理への影響 …………………………………… 0171. 少子高齢化の進展への対応 …………………………………………………… 0172. 国民意識の変化への対応 ……………………………………………………… 0183. 情報化への対応 ………………………………………………………………… 019

第3項　人材管理にかかわる法制度 ………………………………………………………… 0201. 基礎的な法規則 ………………………………………………………………… 0201）求められる労働法の遵守 ………………………………………………… 0202）労働の安全と健康の管理 ………………………………………………… 0213）雇用（労働）契約の開始と終了 ………………………………………… 0214）賃金の管理に関して ……………………………………………………… 0225）平等性の確保に関して …………………………………………………… 0236）個人の自由権利の尊重 …………………………………………………… 0257）法律上の母性保護などの遵守 …………………………………………… 025

2. 労使関係について ……………………………………………………………… 0261）労使関係の基本的理解 …………………………………………………… 026

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人材管理 目次9

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

第1項　人的資源計画 ……………………………………………………………………… 0301. 人的資源計画の概要 …………………………………………………………… 0302. 要員計画 ………………………………………………………………………… 0311）要員計画への落とし込み ………………………………………………… 0312）雇用形態の多様化 ………………………………………………………… 0323）採用方法 …………………………………………………………………… 032

3. 採用管理 ………………………………………………………………………… 0331）人権への配慮 ……………………………………………………………… 0332）採用コンセプトの設定 …………………………………………………… 0333）構造化面接 ………………………………………………………………… 0344）採用後の課題 ……………………………………………………………… 035

4. 配置・異動管理 ………………………………………………………………… 0351）職場配置と職務配置 ……………………………………………………… 0352）職務設計 …………………………………………………………………… 0363）従業員の適性の把握 ……………………………………………………… 0374）制度の構築 ………………………………………………………………… 037

5. 昇進と昇格 ……………………………………………………………………… 0386. 退職管理 ………………………………………………………………………… 0391）雇用調整 …………………………………………………………………… 0392）退職管理と企業年金 ……………………………………………………… 040

第2項　人的資源活用 ……………………………………………………………………… 0421. 人的資源活用の概要 …………………………………………………………… 0422. 評価システム …………………………………………………………………… 0421）評価システムの体系 ……………………………………………………… 0422）人事考課の定義 …………………………………………………………… 0433）職能資格制度と人事考課制度 …………………………………………… 0444）目標管理制度と人事考課の今後の課題 ………………………………… 0445）業績評価 …………………………………………………………………… 0466）行動評価 …………………………………………………………………… 0477）評価の実際 ………………………………………………………………… 048

3. 処遇・報酬システム …………………………………………………………… 0481）人間の欲求と動機づけにかかわる理論 ………………………………… 0482）コミットメントにかかわる理論 ………………………………………… 0493）報酬の構成要素 …………………………………………………………… 0514）処遇・報酬システム運用の課題 ………………………………………… 0525）賃金制度と賃金管理 ……………………………………………………… 053

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● 賃金体系 ……………………………………………………………… 053● 基本給 ………………………………………………………………… 054● 賞与 …………………………………………………………………… 054● 退職金 ………………………………………………………………… 055

4. 勤務環境の管理 ………………………………………………………………… 0551）安全衛生の管理 …………………………………………………………… 0552）労働時間の管理 …………………………………………………………… 056

● 変形労働制 …………………………………………………………… 057● フレックスタイム制 ………………………………………………… 057● みなし労働時間制 …………………………………………………… 057

3）ストレス管理 ……………………………………………………………… 0584）福利厚生制度 ……………………………………………………………… 058

● カフェテリア・プラン ……………………………………………… 0595）働きやすさ・やりがいの提供 …………………………………………… 060

第3項　人的資源開発 ……………………………………………………………………… 0611. 人的資源開発の概要 …………………………………………………………… 0612. キャリア開発 …………………………………………………………………… 0621）キャリアとはいかなるものか …………………………………………… 0622）組織によるキャリア開発への取組み……………………………………… 063

3. 教育・研修 ……………………………………………………………………… 0651）教育・研修に関する基礎知識 …………………………………………… 0652）医療機関における教育・研修活動 ……………………………………… 066

● 専門団体による教育・研修システム………………………………… 0673）臨床研修制度 ……………………………………………………………… 067

● 新制度のポイント……………………………………………………… 067● 日本医師臨床研修マッチングプログラム（研修医マッチング）…………… 069

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

第1項　人事制度の課題 …………………………………………………………………… 0721. 体制面および運用面の課題 …………………………………………………… 0722. 人材確保に向けた取組み………………………………………………………… 0733. 人事考課制度における課題 …………………………………………………… 074

第2項　管理職・経営幹部候補の育成 ……………………………………………………… 0761. 管理職の育成 …………………………………………………………………… 0762. 経営幹部候補の育成 …………………………………………………………… 077

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第3項　医療機関の特性に応じた留意点と課題 ………………………………………… 0781. 医療機関の特性理解の重要性 ………………………………………………… 0782. 専門職管理の課題 ……………………………………………………………… 0781) 資格専門職におけるこれからの職務設計 ………………………………… 0792) 資格専門職における評価と処遇 ………………………………………… 082

3. 職務・職種により異なる課題 ………………………………………………… 0831）医師の管理の課題 ………………………………………………………… 0832）看護師の管理の課題 ……………………………………………………… 084

看護師の専門化………………………………………………… 0853）その他職種の管理の課題 ………………………………………………… 085

第4項　その他の人材管理上の課題 ……………………………………………………… 0871. アウトソーシングおよび外部人材の活用 …………………………………… 0871）アウトソーシングの理解 ………………………………………………… 087

● 人材派遣の定義 ……………………………………………………… 087● 請負社員や業務委託との違い ……………………………………… 088● 医療事業における業務委託の現況 ………………………………… 090● 医療事業における人材派遣の現況 ………………………………… 090

2）派遣職員の管理 …………………………………………………………… 090● 受入れに際しての注意点 …………………………………………… 090● 派遣社員に対するマネジメント上の注意点 ……………………… 091● 正規職員への登用 …………………………………………………… 092● 紹介予定派遣とは …………………………………………………… 092● 派遣社員の評価 ……………………………………………………… 092

第4章　医療機関経営における人材管理の今日的課題

第1項　医療機関における今後の人事制度のあり方 …………………………………… 0941. 成果主義における課題と工夫すべきポイント ……………………………… 0942. 職能給をベースとして成果主義を導入する ………………………………… 0953. 職能資格制度導入のポイント ………………………………………………… 0984. 成果主義導入を成功させるために …………………………………………… 098

第2項　情報技術の発展への対応 ………………………………………………………… 1001. 情報技術の発展による勤務環境の変化 ……………………………………… 1001）医師による情報技術利用の現状 ………………………………………… 1002）看護師による情報技術利用の現状 ……………………………………… 1013）事務職員による情報技術利用の現状 …………………………………… 101

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コラム

2. 人材管理への情報技術の活用 ………………………………………………… 102聖路加国際病院における人事システムの活用 ………………… 102

第5章　事例

第1項　理念を追求する人材の活用と育成 ……………………………………………… 104医療法人財団献心会　川越胃腸病院01．要約 ………………………………………………………………………… 10402．病院概要 ……………………………………………………………………… 10403．はじめに ……………………………………………………………………… 10404．川越胃腸病院における人材管理の要諦 …………………………………… 10505．病院戦略に即した要員計画 ………………………………………………… 10606．人材採用 ……………………………………………………………………… 10607．評価と処遇の仕組み ………………………………………………………… 10708．評価制度の導入プロセス …………………………………………………… 10709．人材開発 ……………………………………………………………………… 10810．今後に向けて ………………………………………………………………… 108

第2項　人材育成型の人事制度改革 ……………………………………………………… 110財団法人聖路加国際病院01．要約 …………………………………………………………………………… 11002．病院概要 ……………………………………………………………………… 11003．制度改革の背景 ……………………………………………………………… 11104．制度改革への取組み ……………………………………………………… 11105．新制度の導入プロセス ……………………………………………………… 11106．評価制度 ……………………………………………………………………… 11207．昇格と昇進の分離 …………………………………………………………… 11208．採用方針の転換とその影響 ………………………………………………… 11309．今後に向けて ………………………………………………………………… 11410．おわりに ……………………………………………………………………… 115

参考文献 …………………………………………………………………………………………………… 116

索　　引 …………………………………………………………………………………………………… 118

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コラム

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1. 人材管理の重要性

当院は700床台の公的病院である。私は昨年、県を退官して事務長として着任した。当院では数年前からグループ内で経営改善という掛け声の下に外注化が促進された。外注化比率が他院との比較で評価されるため当院としても取り組まずにはおられず、まずは医事と受付事務から外注することになった。ところが、そこで浮いた職員を解雇するわけにもいかず、また退職勧奨をしても応じる者がなかったため、これらの業務についていた職員は他の部署に振り分けたが、結果として人件費の削減効果はなく、逆に外注コストが上積みされることとなった。同様に検体検査と給食についても外注することが決まった。検査技師については生理検査に振り替えることで対応しようとしたが、これまで検体検査ばかりを行ってきた高齢の技師のなかには患者相手の検査に適応できない者もいた。検査結果に対する医師の評価も低く、現在でも単独で業務を行うことができず余剰人員となっている。給食のパート職員は削減できたが、一部常勤職員が残っており、全員が定年退職するまであと数年かかる。看護部門については看護学校を併設していないため十分な採用ができず、法定人数は満たしているものの、毎年数人はいる産休・育休の職員の代替者が確保できていない。また、診療報酬における加算をとるため看護補助職員から看護師への入れ替えを進めているので、配膳やリネン交換も看護師が行っている。一部の病棟では在院日数の短縮や患者の介護度上昇を受け業務は煩雑化しているが、一方で設備の関係から稼働率の低い病棟もあり職員に不公平感が強まっている。さらには、年功型の賃金制度をとっているため年次の高い職員がなかなか退職せず、また管理職への登用について明確な基準もないため、現状の管理職の能力に対する不満が根強い。ストレスから休職する職員も増え、近年、組合活動に参加する職員も増えてきた。頭の痛いことばかりである。

2. コア人材の育成

当院は300床台の民間病院である。2年前私は民間企業を定年退職し、事務部長として当院にきた。以降、経営改善に取り組んでいるが、これまで人材育成を怠ってきたつけに直面している。事務部長を支えて経

序 文

営に参画する人材がいないのだ。当院では20年ほど前から10年間ほど、経営悪化を理由に事務職員の新規採用を控えた時期があった。そのため働き盛りの30代がぽっかりと抜けている。事務部では定期的な異動を行っているが、ポストの数が少なく、なかなか昇進できない。50代で係長の者がおり、40代では実務能力が高くても役職に就けない者がいる。一方、管理職に就いている職員のレベルも高いとはいえない。管理職への登用に際しての基準がなく降格もないため、管理者として問題があっても何かしらの役職に就いている。部下の不満も強く、事務部全体のモチベーションを低下させている。ここ数年は地域経済が停滞し一般企業が採用を控えたお陰で、当院にも比較的優秀な人材が入ってきた。ただこれらの若手も定型業務を繰り返すうちに視野が狭まり、能力を発揮する機会もなくただやる気を低下させている。経営改善にあたり企画課を新設しようとしたが、いまこの人事に悩んでいる。50代の管理職は能力が低く役に立たない。40代の職員が有用だが、彼らが抜けると現場が困る。20代の職員は、能力はあっても院内での発言力に欠けるため、依頼できる仕事に限界がある。これだと人材育成をゼロから始めることになる。業績が改善するまでに、いったい何年かかるのだろうか。

医療機関にとって、人材は重要な財産である。これは多くの経営者が同意するところだが、実際には職

員の育成を所属部門長に一任してはいないだろうか。組織としてそこで働く人材をどう扱うべきか、いま

一度考えてみる必要があるのではないか。

医療機関において人材はまず、必要な資格者が必要な人数そろっていることが求められる。医療機器や

設備のようなモノは通常、資金があれば手に入る。しかし人材はお金を払えば手に入るというものではな

い。かといって自ら育てるには長い年月と努力が必要となる。一方で、人はそれぞれ個別の考えや生活を

持っている。組織が望むように動いてくれるとは限らないのだ。自身にとって害を成すとみれば、人はい

とも簡単に組織を離れる。

また、頭数が揃えばよいというものでもない。同じ人間でも満足いく環境であれば実力以上の力を出し、

逆にストレスの大きい環境であれば周囲に悪影響すら与えかねない。

加えて、人が持つ能力も働くあいだに変化する。その人の能力を高めることができるか、それとも可能

性をつぶしてしまうか。与える仕事や周囲の環境によって結果には大きな差が生じる。

ここでは、よりよい人材を採用し、組織の人材を活用し、職場における満足度を高めるためにはどうす

べきかを考える。

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第1章

人材管理の基本的理解

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第1項　人材管理の定義と役割

1. 人材管理の定義

組織が経営活動を行うとき、一般的には外部からヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を調達し、これらを組織の内部で活用して製品やサービスを生み出し、付加価値を高め、外部に提供することになる。こうした経営資源のなかでも、人材を人財と称することもしばしばあるように、「ヒト＝人材」は組織の中核を成す要素であることは間違いない。この人材をいかに管理するのかがことさら大切なことはいうまでもない。人材管理は、経営管理の主たるシステムの1つとして、人材を効率的・効果的に調達・活用する仕組みとして定義される。ただし、こうした定義だけでスタートすることには危険がともなう。なぜならば、そもそも優秀な組織は組織品質が高い。組織品質が高いということは、突き詰めれば組織の構成要員である人材一人一人が、経営のビジョンを理解し、参画意欲が高く、自らの役割を知り、やりがいを持って活動している状態をいう。人材はヒトである以上、その個性を十分に組織に役立ててもらうためには、ことさら管理しないで済むことが理想ともいえる。過剰管理は、人材の個性を失わせ、組織が成長するための原動力を鈍らせる。後述するが、自律的な存在であるヒトが組織のため、あるいは顧客のために努力するには、動機づけが必要になる。動機づけには報酬などの外発的動機と、やりがいや使命感といった内発的動機がある。人材管理の理想は、これら外発動機づけと内発動機づけのバランスを取りながら、人材のやる気や参画意識を最高度に高めるための制度や仕組みをつくり上げることにある。

2. 人材管理の役割

1）人材管理の特殊性

人材管理の定義では、人材は組織が経営活動を行うための1つの機能として位置づけられるが、同時に人材は個人としての側面を持つ。つまり、人材管理には組織側の視点だけでなく、個人としてのキャリア開発の側面もある。これらが有機的に機能することで、組織の生産性の維持・向上につながると同時に、個人の働きがいや自己実現につながり、結果として有能な人材の育成・確保が可能になる。個人が、自らのキャリアを優先させた場合、そのキャリアを現在の組織では達成できないと判断すれば、現在の組織を捨て、転職する機会をうかがうということにもつながる。優秀な人材を流出させないためには、いかに組織内にさまざまなキャリアパスを持つかが、課題の1つとなる。自らのキャリアに対するロイヤルティと、組織に対するロイヤルティは時に拮抗する。いずれのロイヤルティが高いかは個人による。組織としては、自組織に対するロイヤルティを高めてもらいたいわけだが、とはいえ、個人のキャリアに対するロイヤルティが低い人材の成長は遅いという傾向がある。そこにも、個性を重視する人材管理が必要な理由がある。経営管理における人材管理の最大の役割は、ビジョンの達成、戦略の遂行のために、いかに人材を適正配置し、有効活用するかだが、そのためには個人の気持ちをも尊重し、また長期を見据え、ヒトを育てるという側面も重視しなければいけないという特殊性をあわせ持つ。したがって、人材管理には人間行動や組織行動の研究も必要になるため、本書でもこれらの要素を含めて説明していく。

2）人材管理の諸機能

人材管理にはさまざまな機能・役割がある。それはおおむね以下のように整理される。

①雇用活動：新卒・中途採用を含み、募集・採用から退職までを網羅した管理②教育・訓練：新入社員教育から幹部研修まで、さまざまな形態がある③組織構造の設計：組織自体の設計や指揮命令系統の設計、会議体の設計など④モチベーション管理：従業員のモラル管理や動機づけのための仕組みづくり⑤報酬制度の立案と運営：主に人事考課制度と賃金制度⑥福利厚生制度の立案と運営：金銭的報酬以外のサービスの提供⑦労使関係の調整：労使交渉など

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第１章　人材管理の基本的理解

以上を見てもわかるように、人材管理は経営管理のなかでも非常に重要なウェイトを占めている。その目的は、組織という入れ物の中身を整え、組織を統合し、経営ビジョンや戦略といった目標に方向を定め、作業能率や発想力を最大限に高めることで組織活動の各工程における付加価値を最大化することといえる。さらに、個々人の能力を発揮させるという個別最適と、組織の能力を最大化させるという全体最適の両立を達成することが期待されている。

3）医療機関における人材管理の役割

医療機関は「人」に依存した組織である。また人件費が対収益の約5割を占める労働集約的な組織でもある。そのため、人をどのように採用し、育て、評価し、そして報酬を与えるか。そのことで、いかにスタッフのモチベーションとコミットメントを高めるかは、非常に重要な要素である。異なる資格職を多く抱え、職種により大きく雇用環境が異なる医療機関における人材管理は、一般的日本企業の人事管理システムと医療業界特有の慣行をあわせ持ったものとなっている。医師は大学医局をベースとしたキャリアパスに乗ることが多い、流動性の高い職種である。看護職も流動性が高いが、そのキャリアパスは多様かつ個別性が高い。また経験年数、専門性、勤務体系などにより全国共通の人材市場がある。その他の医療技術職については流動性が高いものから低いものまで多岐にわたる一方、一機関当たりの同一職種の人数が少ないことなどから、概してキャリアパスの選択肢が少ない職種が多い。事務職については医療以外の業界と対象人材が共通しており、他業界の雇用動向に影響を受ける。業務のアウトソーシングの進展によって、流動性の高い非常勤・派遣職員や委託会社社員の占める割合が高まっている。また、医療サービスを提供するためには規定の資格職を擁している必要があるが、資格職の場合は配置における職種間の柔軟性が低い。職種により行動特性にも異なる特徴があり、管理上も個別の注意と工夫が求められる。医療機関における人材管理は、その複雑さゆえに専門職集団における自己管理機能に依存する傾向が見られ、組織としての管理手法が発達しているとはいえない。医療職個人による医療行為の提供を超え、チーム医療を実践し組織としての理念を実現するためには、組織として人材を適切に管理することが必要となる。企業経営では市場競争を勝ち抜くためにさまざまな人材管理の手法が試みられている。社会や経済の変化にあわせて新しい考え方が生まれ、企業はそのときの経営環境に即した管理手法を実践してきた。これら手法に普遍的な正解はなく、企業は自らの組織に最適なものを求め、手法の改編と組織の変容を繰り返してきた。企業における失敗と成功の歴史を理解し医療機関経営に応用することは、貴重な人材をさらに活かし、組織の理念を実現するために有用といえよう。

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3. 日本的雇用慣行の変化

1）長期雇用

一般に日本的経営の三種の神器といわれるものに「終身雇用」「年功序列」「企業別労働組合」がある。ただ終身雇用といっても現実には、必ずしも定年まで一企業で働いているわけではないため、これは「長期雇用」と呼ぶのがふさわしい。長期雇用の特徴は、雇用の開始時点で暗黙の了解として、原則的に定年まで雇用が保証されるという前提を持つことである。この傾向は大企業に限ったことでなく、中小企業においても程度の差こそあれ長期雇用の形態をとる企業が多い。近年、労働市場の流動化が叫ばれているが、実態としては長期雇用の形態をとる企業が一般的と見られる。これは長期雇用が持つメリットによるものといえる。長期雇用を前提とすることで、従業員には組織に対するコミットメント（帰属意識）と業務とその成果に対する評価へのモチベーションが生じる。これは個々の従業員の能力や成果のみならず、周囲への影響を含め組織全体の実力や成果にも違いを生じることとなる。また経験を積み熟練した従業員が長く働き続けることで、従業員が持つ技術や知識が組織に蓄積される。一方、長期雇用は企業にとって事業の実態に即した雇用調整を困難とし、事業不振にあたっても雇用保証の負担が生じることとなるが、短期雇用ではこの調整が可能となる。また、短期雇用では環境の悪化にともない解雇される可能性があるため、従業員には確実に成果を残そうとするインセンティブが働くと考えられる。短期雇用により流動性が高まると、企業はそのときの事業環境に適した人材を適宜獲得し、不要となった人材を労働市場に送出する。従業員にとっては企業における自身のスキルの価値が低下、もしくは不要となった場合、その価値を高く評価する他の企業に移動するという考え方となる。ただしこの場合、企業にとっては未知の人材を採用することとなり、従業員にとっては未知の職場へ移動することとなるため、いずれにとってもリスクというコストが発生する。日本においては長期雇用が一般的である実態は依然残るものの、企業における雇用期間のあり方は多様化してきた。

2）労働市場の流動化

社会における勤労観にも変化が生まれている。物質的に豊かになり精神的な豊かさが重視され

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第１章　人材管理の基本的理解

るようになったことで、特に若年者層における所得に対する欲求が相対的に低下した。また、多様化する個性が尊重されるようになったことで、企業への帰属意識の持つ魅力が低下した。このため若年層においては、やりがいを求めて転職することが一般的となってきている。同様に年功序列型の賃金体系についても変化が生じている。中高齢者人口に比べ若年者人口が多かったピラミッド型の労働人口構成では可能であった年功序列型賃金体系は、中高齢者人口が増加し若年者人口が減少する時代になって、企業の生産性と賃金との不整合が顕著となり破綻を来している。若年者層の希少価値が高まり相対的に賃金が上昇するとともに、中高齢者層における賃金上昇率が低下することで、若年者層において企業に対する期待とコミットメントを低下させている。また、従来の年功序列型賃金体系では若年層に対し、生産性に対して低い賃金を要求することとなるため、これに満足せずより高い賃金を求めた転職も一般的となっている。このように、企業間の競争激化、労働力人口の年齢構成の変化、勤労観の変化などを受けて日本の雇用慣行は変化してきた。これらは密接に絡み合うトレードオフであり、企業が個々の環境に即して慎重に選択すべきものである。

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第2項　医療を取り巻く環境変化と人材管理への影響

ビジネス環境はこれまでにも見てきたように、激動している。それは医療機関においても同じであり、こうした環境変化は経営戦略、なかでも人材管理が考慮すべき多くの課題を提供している。人材管理が画一的ではなく、戦略性を重んじなければいけない理由として、ここでは3つの大きな環境変化について紹介する。

1. 少子高齢化の進展への対応

厚生労働省は2006年2月、05年の人口動態統計（速報）をまとめた。その結果、日本の人口は4361人減少した。これはデータのない戦後の混乱期を除いて、日本では初めてのことであり、従来の2007年をピークとする予想より2年早まったことになる。まさに、人口減少の時代が到来したのである。2005年版の『高齢社会白書』によれば04年現在、国民5人に1人の65歳以上の高齢者人口は、2015年には4人に1人となり、2050年には3人に1人以上となる。これに対し、合計特殊出生率（15歳から49歳までの女性の年齢別出生率を合計したもので、１人の女性が一生のあいだに生む子どもの数の推計値）は下落傾向が続き、03年には1.29にまで低下した。団塊の世代の退職が始まる2010年ころから若年層の社会保障にかかわる負担は一気に増大する（次ページの図表1）。こうした傾向は、中長期的に大きな影響をもたらす。人材管理においても、正規従業員を中心とした人材管理から、より柔軟な人材管理への転換が求められる。たとえば、家庭に入っている女性を労働力として確保する、定年後の高齢労働者を活用する、外国人労働力を受け入れるなどが考えられる。政府による政策誘導も随所に見られる。たとえば、税金面における特定扶養控除の廃止によって、専業主婦に対する税制面の優遇措置がないことから、パートなどの労働力への転換が想定される。労働基準法における定年延長は、高齢労働者の活用が期待される。また、2005年11月、フィリピンとのFTA（自由貿易協定）交渉において、看護師・介護士の受け入れを最終合意した。看護師・介護福祉士の資格を持つフィリピン人に対し、受け入れ人数に上限を設けて、日本の国家資格取得のための就労ビザを発給し、資格取得後も引き続き就労を認めるとする方針である。

第１章　人材管理の基本的理解

ただし、これについては55万人（平成14年厚生労働省推計）ともいえる潜在看護師の活用や、外貨獲得のために大量の人材が海外に流出しているフィリピン国内における医療水準の低下といった問題があり、慎重な対応が求められている。

2. 国民意識の変化への対応

正規従業員にとどまらず、契約職員や派遣職員、パートタイマー・アルバイトなど、従業員の労働に対する意識が多様化しており、これにともなう雇用形態の多様化が見られる。契約職員に対する法的規制についても、従来の1年契約から3年契約（医師は5年契約）まで可能となっており、より多様で柔軟な雇用管理が求められる。一方、個人の職業観の多様化により、管理者を目指すだけでなく、専門性を高める、職業と趣味とのバランスをとる、ボランティアなどの社会貢献に重きを置くなど、労働に対するニーズの個別性が高まっており、人材管理上も組織側の一方的な視点でのみ管理することはもはやできなくなっている。

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総人口・労働力（千万人）

出生数（万人）

人口のピーク（2007年）

労働力人口

出生数 団塊世代の退職（2010年前後）

総人口

出典　総務省（1985-2004）「国勢調査報告書」、国立社会保障・人口問題研究所（2002）「日本の将来統計人口」 　　　をもとに作成

5

1985 90 95 00 01 02 03 04 10 15 20 25年

60

80

100

120

140

160

6

7

8

9

10

11

12

13

図表1 団塊世代の退職で労働力は減少

3. 情報化への対応

情報化の進展により、在宅勤務をはじめ、インターネットを活用することで、勤務場所や時間にとらわれない業務形態が進展している。これにより、場所や時間の節約、効率的業務運営などの効果が想定される。一方、情報漏えいなどのセキュリティ上の問題や、情報が溢れることによる処理技術の問題、コンピュータを使える人と使えない人の格差が広がることによって生じるデジタルデバイドの存在など、人材管理上の新たな検討課題が生じている。こうした点においては、採用時の課題であるとともに、既存の従業員、あるいは高齢者などの雇用を促進するうえでは、組織内における教育・訓練の必要性がますます高まっている。インターネットおよびイントラネットの活用は、職種の如何を問わず、最低限必要なスキルという時代になりつつあるからだ。

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第１章　人材管理の基本的理解

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第3項　人材管理にかかわる法制度

この項では、人材管理を行ううえで理解しておくべき法制度や労使関係について、基本的な事柄を紹介する。

1. 基礎的な法規則

1）求められる労働法の遵守

人を雇用し、企業や医療機関などの事業体を運営するためには、労働法規を遵守しなければならない。人材管理の実務は、法律に則った就業規則をベースに行われるべきものである。雇用は法的には雇用契約とされるが、労使双方がこの契約した内容（労働条件）を守ることが求められる。ちなみに労働法では、従業員は労働者、経営者は使用者と呼ばれる。厳密にいえば、労働者の定義は「職業の種類を問わず、事業又は事業所に使用される者で、賃金を支払われる者」と定義され、労働者と判断されれば、法的保護（法定最低賃金や労災保険など）を受ける。このため、医師であっても、勤務医であれば、当然労働者と判断される。本書では労働者を基本的に従業員と呼ぶ。また使用者は「この法律で使用者とは、事業主又は事業の経営担当者その他事業の労働者に関する事項について、事業者のために行為をするすべての者をいう」とされる。すなわち、使用者とは事業主や雇用者だけではなく、人事担当者など、労働条件の決定などについて一定以上の権限を持つ者も含まれる。また看護師長などを含め、管理職に関しても使用者と判定される可能性が高いので、何らかのトラブルが生じた場合には法人とともに法違反の責を問われることにもなりかねない。そのため、労働法の内容を知ることは、いわゆる管理職全般に求められる。なお、労働基準法では、労働条件の決定・変更の法的手段として、従業員と使用者が結ぶ労働契約のほか、労働組合と使用者が締結する労働協約（書面）、使用者が作成する就業規則を挙げている。このほか労使協定というものがあるが、これは労働者過半数代表と使用者が書面で締結す

るものである。

2）労働の安全と健康の管理

雇い入れ時健診、定期健康診断（年１回）、特殊勤務者の健診（夜勤実施者は6カ月ごと、放射線取扱い勤務者のフィルムバッジ健診など）が義務づけられている。法令遵守の観点からも、最低限求められる管理であり、これができていないと医療機能評価も通らないので注意が必要だ。

3）雇用（労働）契約の開始と終了

募集の際には、労働条件の明示が義務づけられる。絶対的明示事項は、雇用契約の期間、就業条件（就業場所や従事する業務）、労働時間・休暇等に関する事項、賃金の計算・支払い方法、昇給に関する事項、退職に関する条件。その他に、相対的明示事項として、退職金、賞与等、食費・作業用品、安全衛生、職業訓練、災害補償・業務外の疾病扶助、表彰・制裁、休暇などがある。このうち、絶対的明示事項に関しては書面による交付が義務づけられている。また、契約内容が、労働基準法で定められた最低基準を下回ることは許されない。なお、雇用契約の期間とは、「期間の定めのある契約」において重要になる。この期間は3年が上限（ただし、医師・歯科医師・薬剤師など高度な専門的な知識、技術または経験を有するものは5年）である。特に新規学卒予定者の場合は、卒業前に選考を行うため、採用内定通知を出すことが一般的だ。採用内定は、雇用契約の承諾となり、その時点で労働契約が成立する。したがって内定取り消しの場合は、しかるべき理由が必要になる。通常は誓約書に取り消し事由発生を定め、これにより解約できるようにしておく。法的義務はないが、本採用の前に一定の「試用期間」を設け、そのあいだに従業員としての適格性を判断する場合が多い。また、本採用拒否や試用期間中の解雇には合理的な理由が必要になる。なお、募集や採用における法律上の規制にはこのほか、障害者雇用促進法、男女雇用機会均等法、黄犬契約（労働組合不加入あるいは脱退を条件とした雇用契約）禁止などがある。雇用契約の終了は、労使双方の意思表示によらないものとして契約期間の満了、定年、従業員の死亡、意思表示によるものとして解雇（使用者からの一方的な雇用契約の解約）と退職がある。解雇には、普通解雇のほか、懲戒解雇（何らかの理由により制裁として従業員を一方的に解雇する場合）があり、退職には任意退職、合意退職（自己都合退職、会社都合退職）がある。任意退

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第１章　人材管理の基本的理解

職は従業員の一方的な意思表示による退職で、労使の合意によって成立するのが合意退職である。従業員の自発的意思による退職は自由であるが、従業員は使用者の退職勧告・推奨を拒否することができる。それでも使用者が一方的に雇用契約を解約すれば、これは退職ではなく解雇になる。解雇自体は使用者の一方的な都合でできるのだが、実際には多くの制限があり容易ではない。なお、解雇は少なくとも30日前に予告するか、30日分の解雇予告手当を支給しなければならない。

4）賃金の管理に関して

労働法では賃金は「労働の対価として使用者が労働者に払うすべてのもの」と定義されている。支払い方法としては、通貨払いの原則、直接払いの原則、全額支払いの原則、毎月1回以上の原則、一定期日払いの原則という支払いの5原則が定められている。年俸制を採用する場合も、この原則は守らなければならない。なお、全額支払いの例外は社会保険料や税金のほか、労働者過半数代表者とのあいだで給与引落しに関する書面による協定がある場合である。給与の銀行振込は従業員との同意を前提とする。夜勤、宿直など月内に勤務時間が変動する従業員が多い場合は、期日で締めたあとに、勤務状況にあわせて計算し、後払いする方式が勧められる。その他、賃金にかかわる留意事項を整理すると、以下のようになる。

①均等待遇の原則

使用者は従業員の国籍、信条または社会的身分を理由として、賃金、労働時間その他の労働条件について、差別的取扱いをしてはならない。

②男女同一賃金の原則

使用者は、従業員が女子であることを理由として、賃金について、男子と差別的取扱いをしてはならない。

③労働条件明示の原則

前述のとおり、使用者は、労働契約の締結に際し、従業員に対して賃金、労働時間その他の労働条件を明示し、賃金に関する事項については、命令で定める方法により明示することが義務づけられている。

④前借金相殺の禁止

使用者は、前借金その他労働することを条件とする前貸しの債権と賃金を相殺してはならない。⑤休業手当

使用者の責に帰すべき事由による休業の場合においては、使用者は、休業期間中その従業員に、平均賃金の100分の60以上の手当てを支払わなければならない。

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⑥時間外労働・休日労働・深夜労働と割増賃金

労使協定を締結し、所轄の労働基準監督署に所定の様式によって届けることで、時間外・休日労働を行わせることができる。ただし、時間外・休日・深夜労働については割増賃金の支払いが必要になる。時間外労働・深夜労働の割増率は2割5分以上、休日労働は3割5分以上、時間外労働と深夜労働が重なる場合は5割以上、休日労働と深夜労働が重なる場合は6割以上。深夜労働とは、午後10時から午前5時（労働に関する主務大臣が必要と認める場合においては午後11時から午前6時）のあいだの労働を指す。なお、一定の育児または介護を行う者、妊産婦は、深夜労働を行わないことを請求できる。

⑦年次有給休暇の賃金

従業員は、雇入れから6カ月以上継続勤務し、全労働日（就業規則などで休日となっている日を除いた所定労働日）の8割以上出勤した場合には、最低10日間の有給休暇が取得できる。また、1年6カ月以上継続した場合には休暇日数が加算される。年次内に取得しなかった年休は翌年まで繰り越すことが認められるが、買上げはできない。

⑧減給制裁の制限

就業規則で減給の制裁を定める場合においては、1回の額が平均賃金の1日分の半額を超え、総額が一賃金支払期における賃金総額の100分の1を超えてはならない。

⑨出来高払制の保証給

出来高払制その他の請負制で使用する従業員については、使用者は労働時間に応じて一定の賃金を保証しなければならない。

5）平等性の確保に関して

①男女平等参画

男女雇用機会均等法（1999年4月1日より改正均等法が施行）において、募集・採用、配置・昇進、教育訓練、定年・退職・解雇における男女間の差別禁止、福利厚生における差別は一部禁止と明記されている。また母性健康管理も義務化されており、使用者がこれに従わない場合は、企業名公表という社会的制裁措置がとられる。罰則規定はないが、損害賠償請求訴訟の可能性もあるので注意が必要である。

②ポジティブ・アクション

男女雇用機会均等を確保するためには、法令を遵守するのみならず、より踏み込んだ対応が必要とされる。それがポジティブ・アクションである。社会に根ざす固定的な男女の役割分担意識に基づく慣行・観念から生じる男女間に事実上存在する差の解消を目的として、法人が男女の均等な機会や待遇の支障となっている事情を改善するために、状況分析を行い、改善計画を

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第１章　人材管理の基本的理解

作成し実施、また点検を行う場合、国が相談その他の援助を行うという制度。③セクシャル・ハラスメント

いわゆるセクハラに関しては、改正均等法において使用者に配慮義務が規定された。厚生労働省では、セクハラ防止のために3点の配慮事項を「指針」として示している。・方針の明確化とその周知・啓発・相談・苦情の窓口を設置し、担当者を設定する・相談・苦情に対し、迅速かつ適切に対応するまた、起こってしまった後の対応を就業規則などで明確にしておくことも求められる。

④障害者雇用

障害者雇用促進法では、「事業主は、一定の雇用関係の変動がある場合、つまり労働者を新たに雇い入れ、または解雇しようとするような場合には、その雇用している労働者に占める障害者の割合（雇用率）が一定率以上であるようにしなければならない」（要旨）と規定されている。この雇用率は、少なくとも5年ごとに見直しが行われ、政令で定められる。98年7月改正の雇用率では、一般の民間企業の場合、常勤従業員の1.8％となっている。これが未達成の場合、法定雇用障害者数に足りない人数に応じて1人につき月額5万円の障害者雇用納付金を納付しなければならないこととなっている1。なお、病院の場合は、これの40％が免除される。

⑤パートタイマー（パートタイム労働者）

使用者はパートタイマーを雇い入れる際には労働時間、賃金、休日その他の労働条件に関する事項を記載した雇入通知書を交付するよう努めなければならない。労働時間に関しては、労働基準法では法定労働時間が定められているが、パートタイマーの場合、1日、あるいは1週間の勤務時間がこれより短いので、「何曜日の何時から何時まで」と具体的に記載することが求められる。パートタイマーにも年次有給休暇が付与される。また、労災保険も給付の対象となる。雇用保険についても、週の労働時間が28時間以上の場合は一般被保険者として適用される。20時間以上28時間未満の場合も、賃金が年90万円以上で、継続雇用が1年以上の見込みの場合は適用される。なお、雇用契約に期間の定めがある場合の契約期間中の解雇は認められない。期間を超えて雇用する場合は契約の更新が必要になる。期間の定めのない場合の解雇は通常の従業員と同様。

⑥その他

4）の①均等待遇の原則で記載したように、信じる宗教や支持する政党、その他の信条的身分を理由に労働条件について、差別的取扱いをしてはならない。

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1：常用雇用労働者数が300人以下の事業主からは、当分のあいだは障害者雇用納付金を徴収しない。常用雇用労働者数が300人を超える事業主が障害者雇用率（1.8％）を超えて身体障害者や知的障害者を雇用している場合は、超過している人数に応じて1人につき月額2万7000円の障害者雇用調整金が支給される。常用雇用労働者数が300人以下の事業主が一定数（各月の常用雇用労働者数の4％の年度間合計数または72人のいずれか多い数）を超えて身体障害者や知的障害者を雇用している場合は、超過分の人数に応じて1人につき2万1000円の報奨金が支給される。

6）個人の自由権利の尊重

①育児休業制度

1歳未満の子を養育する男女従業員が対象。原則として一人の子供につき1回取ることができる。雇用されて1年以内、配偶者が常態として子を養育できる者などの場合、労使協定によって育児休業の対象から外すことができる。育児休業は資格のある従業員の申し出によって行使できる権利であり、使用者はこれを拒否できない。また、休業期間中、および復帰後の労働条件についてあらかじめ明示する必要がある。育児休業中は雇用保険から休業者に対し、休業開始時点の賃金月額の30％の育児休業給付金が支給される。また、復帰後6カ月を経過すると同10％の育児休業者職場復帰給付金が支給される。近年、女性だけでなく男性の取得促進が人材管理上、重要となっている。また、育児休業中のコミュニケーションや育児休業明けの配転の原則禁止などの復帰支援や、契約職員やパートタイマーなどへの適用拡大なども求められている。

②介護休業

これは、一定の要介護状態の家族のいる者が、休業をとることができる制度。原則として一人の家族につき1回。こちらも使用者は従業員の申し出を拒否できない。この休業を理由とした解雇や不利益な取扱いは当然禁止されている。休業中および休業後の労働条件は、申請の日からおおむね2週間以内に書面により交付する努力義務がある。高齢化社会にあって、対象者の拡大が想定されるため、とりやすい環境づくりが求められる。

7）法律上の母性保護などの遵守

労働基準法および男女雇用機会均等法における母性保護の概略は以下のとおり。・妊産婦の業務転換本人から請求があれば軽い仕事に転換しなければならない。・通院休暇妊産婦から健康診査のための通院時間の請求があれば、これを与えなければならない。23週までは4週間に1回、24週～35週までは2週間に1回、36週以降出産までは1週間に1回。産後1年以内は医師の指示に従う。・妊産婦の変形労働時間本人から請求があれば1日8時間、1週40時間を超えてはならない。・妊産婦の時間外労働・休日労働・深夜労働本人から請求があれば、させてはならない。

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第１章　人材管理の基本的理解

・妊産婦の危険有害業務の就業制限つかせてはならない。・産前産後休暇出産予定日まで6週間の女性が休暇を請求したときは、働かせてはならない。産後8週間は原則として働かせてはならない。なお、産前産後休暇中およびその後30日間は解雇してはならない。・生理休暇生理休暇を請求することができる。この際の賃金に関しては就業規則で定める。

その他に、・時間外労働の制限小学校就学前の子供の養育、または要介護状態の家族の介護を行う男女従業員から請求があれば、原則として1カ月間に24時間以内で1年間に150時間以内を限度とする。・深夜労働の制限小学校就学前の子供の養育、または要介護状態の家族の介護を行う男女従業員から請求があれば、深夜労働は原則として制限される。・育児休業および育児時間生後1年に達しない乳児を育てる女性から請求があった場合は、育児休業を認めなければならない。また勤務中に育児時間を1日2回、それぞれ30分以上与えなければならない。

2. 労使関係について

1）労使関係の基本的理解

①労働組合

労働組合法によれば、「労働者が主体となって自主的に労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的として組織する団体又はその連合団体」と定義されている。労働組合には、職業別組合、産業別組合、企業別組合がある。日本では企業別組合が中心的存在である。これは法人または事業所を組織単位とする労働組合。原則として正社員（正規従業員、職員）に限定している。②団体交渉

労働者が、労働条件について代表者を通じて使用者あるいは使用団体と交渉すること。憲法により、団結権および争議権が認められている。また労働組合法において、使用者が正当な理由

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なく団体交渉を拒むことを禁止している。③労使協議制

労使の代表が団体交渉とは別に諸問題について話し合うために設けられた制度。団体交渉とは違い、ストライキなどの労使対立を想定していない。労使協議制の設置を定めた法律はないが、多くの企業において設けられている。④個別労使関係

団体交渉および労使協議制は集団的労使関係と呼ばれるが、これとは別に、個々の従業員が上司や経営者を当事者とする労使関係を個別労使関係という。近年では、集団的労使関係よりも、個別労使関係による話合いが重視される傾向にある。⑤紛争処理制度

一般的には、まず当事者となる従業員の上司を通じて解決を図る。すなわち個別労使関係に委ねられる。それで解決できない場合は上述した労使協議制、さらに団体交渉で解決を図ることになる。

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第１章　人材管理の基本的理解

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第2章　

人材管理の一般的な理論と実践

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第1項　人的資源計画

1. 人的資源計画の概要

人的資源計画では、経営ビジョンや戦略に結びついた、人材の中長期的計画として、要員（雇用）計画の策定やそれにともなう人材の採用・選抜、組織や職務の設計などが主な施策となる。これはすなわち、経営理念に基づいた人材戦略の構築と適材適所を目指した管理運営を意味している。適材とは、必要な資格、能力、スキルを持った人材という意味になる。たとえば組織内に適材がいたとしても、その人材を簡単に異動させることはできない場合が多い。必要な人材を必要な場所に、必要なときに確保するには、前もって、十分に検討された人的資源計画が必要になる。こうした人的資源計画を立案するには、組織内の諸条件を的確に把握するとともに、組織外の人的資源に対する需要予測、雇用のための対応策について検討する必要がある。そのうえで、組織内公募を含めた内部調達、また外部からの募集・選考・採用を行い、配置や教育（および訓練）などを実行していく。

人的資源計画の構成を示せば、一般的には以下のようになる。

・要員（雇用）計画の立案

・採用

・配置・異動

・教育・訓練

・退職・解雇

2. 要員計画

1）要員計画への落とし込み

業務遂行に必要な人的資源の量と質を決めるのが、要員計画である。欠員補充のみを行うのではなく、組織の事業計画に基づき、どの部署にどのような人員を何人、いつ採用するのか、ということを計画的に行う必要があるため、要員計画が必要になる。要員計画は当然、採用管理、配置・異動管理、退職管理などと整合性を持たせて計画・運用されなければならない。従来、予算管理の観点から人員数の積上げを行い、計画人数を算定し、新卒採用および必要に応じて中途採用を行い、それらの人員を各部署に配置し、OJT（On the Job Training）を通じて教育を施し、ローテーションによって全員を同じように育成していくといったシステムが多くの企業でとられていた。日本の一般的企業の多くは、スペシャリスト（専門家）ではなく、ゼネラリストを求めたからである。しかし、ここまでにも述べてきたように、そうした人的資源計画は、経済の右肩上がりを前提としていた。そうした前提がない現在では、より柔軟な要員計画が求められる。また、経営戦略（全社戦略と事業戦略）に密接に関連し、戦略で求められる人員計画を要員計画に時間差なく落とし込み、実行していくことが必要になっている。

なお、要員管理を行うためには、自院の適正な職員数を把握する必要がある。最適人員の数を計算するには、法律に基づく人員配置基準や人件費、現場の状況などを加味する必要がある。人件費を基準にすると、

適正要員数＝適正人件費（医業収益費×適正人件費比率）÷１人当たり平均人件費

という数式が成り立つ。もっとも、これはマクロの算出方法なので、各現場の業務内容や仕事量から積み上げた数値も勘案する必要がある。これらに人員配置基準 2 を加味し、総数を決定するが、その後、その数を各職種にどのように配分するかを決定する必要がある。また、看護師の要員数は、看護業務量、看護単位のほか、三交代制か二交代制か、夜勤体制はどうなっているか 3 なども勘案する必要がある。なお、医療機関の経営においては、こうした看護職員をいかに合理的に配置するかが非常に重要である。診療報酬上も大きな点数差を生む要因の1つである。

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2：たとえば病院の一般病床の場合、医師の員数は、入院患者16人に対し1人を標準とする。薬剤師の員数は、入院患者70人に対し１人を標準とする。看護師および准看護師の員数は、入院患者3人に対し1人を標準とする。このほか、病院療養病床、診療所療養病床、精神病床、感染症病床、結核病床など施設により人員配置基準は異なる。また外来患者数（ないしその処方箋数）によっても異なる。

3：一般的な夜勤体制としては、2・8制（夜勤は2人以上、看護師１人の月間夜勤回数が8日以内）がとられている。

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

近年、看護職員に占める看護師の割合が高まっている（図表2）。国公立病院や大規模病院では、看護職員のほとんどが看護師であるが、業務内容をよく吟味すれば、看護業務には看護業務補助者でも対応できるものも少なくない。診療報酬上の評価だけで判断せず、専門職の技能を活かす業務と一般的な業務をどのように分業するかを考慮し、補助者を活用することも有用となる。

2）雇用形態の多様化

昨今では、多くの雇用形態が一般的に活用されている。正規従業員（一般には正社員と呼ばれる）のほか、派遣社員、契約社員、パートタイマーやアルバイトなどの臨時雇いだが、これらは、被雇用者側の価値観の多様化にも起因するが、雇用者側の事情も影響している。それは、人件費という固定費を圧縮したいという思いであり、市場の変化、戦略の変更にともない、より柔軟に雇用調整を行いたいという思惑である。正規従業員は、長期雇用が前提となり、労働組合などの存在により、人員削減を回避する力が強い。しかし、長期雇用による固定費の増大は、経営を圧迫する。そこで、企業は正規従業員の仕事を非正規従業員に代替する割合を増やしているのである。一般的に、パートタイマーやアルバイトは高度な専門技能を必要としない職種で活用され、派遣社員は事務職や専門職として採用、契約社員（職員）はプロジェクトごとに専門技能を期待される職種として採用されるケースが多い。

3）採用方法

医療機関にとって、優秀な医師の採用は最も重要な課題であろう。勤務医は、基本的に大学医局人事制度により供給される。民間病院にとって、勤務医を確保し、医局提示の年功賃金モデル

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※各年10月1日現在

出典　厚生労働省（2000ー2004 ） 「病院報告」

看護職員計

看護師

准看護師

看護業務補助者

2000年 2001年 2002年 2003年 2004年

45.5

31.9

13.6

12.8

46.0

32.6

13.4

13.1

45.0

32.6

12.4

12.2

45.5

33.6

11.9

12.2

45.8

34.2

11.6

12.2

（単位：人）

図表2 職種別に見た病院の100床当たり従事者数

体系を採用することで、特に若い医師に対する給与を抑制することができるというメリットがある。もっとも、この制度には弊害も指摘され、臨床研修医制度が発足したことで、公募を中心に医局派遣以外の医師募集採用方式も今後は増えると予想される。医療機関においても、募集にインターネットを活用する、紹介予定派遣を活用するなどの方策も検討しつつ、事業計画と現場のニーズをすり合わせながら、要員計画を作成し、実際の採用を行う必要があると指摘される。また、薬剤師、看護師、診療放射線技師などの採用については、現状、公募形式による新卒採用および中途（経験者）採用が行われている。通年採用が基本であろう。なかでも看護師は、流通市場が確立されているため、市場価格というものが形成されている。そのため、個別の医療機関にとっては、自院の事情とは別に給与水準が決定されるので、厳しい面もある。また、特に都市部では人気のある医療機関に応募者が集中し、人気のないところは常に人材不足となるなど、医療機関による格差が拡大している。教育・研修体制や休暇制度、院内保育所などフリンジベネフィットの充実がいっそう重要となっている。なお、経営管理スタッフなどの事務職の採用に関しては、一般企業とのあいだに基本的に差異はない。そのため、一般の流通市場において他の医療機関のみならず、一般企業との争奪戦も想定される。

3. 採用管理

1）人権への配慮

人材の採用にあたり、昨今では特に人権への配慮が求められる。個人情報の取扱いに留意することはもちろんのこと、たとえば、募集段階において本籍地や家族の職業、家族の収入、住宅状況、宗教など、応募者の適性や能力とは関係のない情報を収集したり、身元調査や戸籍謄本を提出させたりするなど、人権上の差別につながる情報収集を行わないように管理する必要がある。これについては、公正採用選考人権啓発推進員制度といった公的制度を活用するなど、採用担当部門と選考にあたる管理者などが情報を共有する必要がある。

2）採用コンセプトの設定

採用にあたり、医療機関にとって望ましい人材像を採用担当者や面接担当者が共有することで、効率的かつ効果的な採用管理が行える。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

これは、事前に望ましい人材像に関して検討を加え、特に重視する項目をまとめておく、という方法が適している。たとえば、身体活動性が高い、自律性が高い、ストレス耐性が高い、というように、理想的な人材像をイメージする。項目の抽出については、適性検査などが参考となる。これにより、理想的な人材を採用することはもちろんであるが、これらの項目について、まったく正反対の人材を採用することがないように、面接の段階でチェックすることが可能となる。そのためには、面接で確認する項目をあらかじめ構造化しておく必要がある。採用コンセプトの設定で難しいのは、項目が細かく、網羅的でありすぎると、その結果、逆に画一的な人材をとり続ける結果にもなるという点である。同じような人間ばかりの集団になってしまうと、発想が限られてしまうため、そうした採用コンセプトが正しいかどうかは議論の分かれるところだ。また、人を選ぶ際には、業務あるいは職務遂行能力と協調性などチームワークに関連する性格の両面を重視する必要があるが、得てして、前者はいいが後者はだめ、後者はいいが前者はだめという場合が少なくない。そうしたケースでいずれを選択するのか、明確にする必要がある。ほかにも、より個性を重んじることとし、自院のビジョンが共有でき、コンプライアンスの精神に問題がないといった最低限守られるべき項目だけを定め、後は臨機応変に対応するという方策もある。いずれにしても、採用コンセプトに一般論はない。自院の雰囲気、価値観などを再確認したうえで、自院なりのコンセプトを明確化することが求められる。

3）構造化面接

採用コンセプトに適した人材を採用するためには、限られた面接時間内で効率的に人選を行わなければならない。面接において、主観的な面接評価に偏らないようにするため、面接で確認する項目を標準化することで、選考の信頼性や妥当性を高める必要がある。たとえば、自律した人材を求めているのであれば、自律的な行動がとれるかどうか、ということを確認する必要がある。そこで、課題解決（目標達成）に向け､主体的かつ積極的に行動できるかどうか、ということを知るための質問を行う必要がある。逆に、「当院は第一志望ですか？」とか、「健康ですか？　体力に自信がありますか？」とか、

「他人とのコミュニケーションは得意ですか？　誰とでも仲良くできますか？」などの質問は、「いいえ」と答える応募者は稀であることから意味のない質問になってしまう可能性が高い。したがって、面接を実施する前に、質問項目とそれに対応した面接評価項目を設定したうえで面接を実施することは採用管理上、重要な意味を持つことになる。また、1対多の面接のほか、グループ面接、グループ・ディスカッションなどの面接方法の採用

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も検討に値する。グループのなかでの個人を見ることで、協調性や主体性、人柄などを的確に判断することができるからである。

4）採用後の課題

採用コンセプトを明確にし、構造化面接によって選抜したうえで採用した従業員が、選考段階の評価どおりに実務においても実績を上げているかどうかについて、可能な限り追跡調査を行う必要がある。これにより、人的資源計画における採用手法の妥当性や問題点などを明確にすることができるからである。

採用管理はよい人材を計画的に確保するための重要な要素である。応募者の採用面接に対する満足度を高めることで、間接的に自院に対する評価を高めることもできる。反対に、真摯な態度で臨まないと、インターネット上の掲示板やブログに誹謗・中傷が書き込まれるといった状況を招く恐れもある。こういった自院に対する外部の評価は、既存の職員における自院の評価にもつながり、職員が自院に対してプライドを持てるかにもかかわってくる。これらのことからも、採用管理が人的資源計画の基盤として重要な管理であることがわかる。

4. 配置・異動管理

1）職場配置と職務配置

人材の配置については、初任配属と人事異動という2つの手法がある。初任配属については、採用計画段階で配属部署を特定して採用する場合と、職能分野で採用した後、個人の職業適性やパーソナリティなどを確認したうえで配属を行う場合がある。前者を職場中心の配置、後者を職務中心の配置という。一般企業の場合、職場単位で仕事を割り当てているケースが多いため、職場中心の配置が多い。これに比べて職務中心とは、スペシャリスト育成優先ということになる。特定の個人の能力と特定の職務を紐づけて配置・異動するからだ。また人事異動については、一定期間で他の職場へ異動する定期人事異動や、職能分野内での人事異動と職能分野を超えた人事異動、職場内でも担当業務の配置を変更する異動といったさまざまな人事異動が行われる。このうち、職場を超えた異動をローテーションと呼ぶことが多い。これは元来、一般的な企業ではスペシャリストではなく、ゼネラリストを育成してきたからである。ローテーションをすることで、社内のさまざまな職場で職務を経験し、社内の事情に通じ、また

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

多方面に知識も増える。その結果、全員ではないが、管理職への道を歩むというのが通例だったわけだ。昨今では、一般の企業にあってもゼネラリストからスペシャリストへという大きな流れが顕在化している。そのため、職場中心の配置から職務中心の配置へと方向転換する会社も現れてきた。後述するが、本人の意志も尊重したキャリア開発の必要性も問われており、自己申告制や社内公募制なども含め、配置・異動管理も多様化している。いずれにしても、人事異動は組織側の異動権の行使という側面があることから、組織側の一方的な配置転換ではなく、従業員の適性発見や能力開発といった人材育成の視点を十分考慮のうえ実施する必要がある。

2）職務設計

従業員が担当する職務は、通常所属する部署の職務を上司が部下に割り当てることで決定される。しかし、人的資源計画において、人材育成の観点から職務をとらえるならば、一人一職務では組織の歯車に終始してしまい、長期にわたる育成に結びつかない。これでは組織の活力も生まれないことから、できるだけ職務拡大や職務充実につながるような職務設計を行う必要がある。たとえば、通常業務だけでなく、プロジェクトや委員会などに参画させるなどの手法が考えられる。これにより、従業員の自律性の尊重と裁量労働が可能となり、従業員満足の向上にもつながることが期待される。職務は、英語ではjob（ジョブ）になる。また、これより小さな作業単位がtask（タスク）だ。職務設計とは、このタスクをどのように括ってジョブとするかを決める作業といえる。いわば、一人の人間が担当する一連の作業を決めることになる。上記で一人一職務といったが、この場合の職務はタスクに近いジョブという意味になる。もちろん、括るだけではなく、その作業をどのように行うかも設計する必要がある。職務設計は人的資源管理の一要素であるが、どちらかといえば組織管理の面が強い。職務設計はこのように職務を意思決定する行為であるが、こうした職務設計からある意味で逸脱した制度が裁量労働制である。裁量労働制とは、達成すべきゴールのみが決められ、そのためにどのように仕事をしていくかは、担当者の自由裁量に任されるというものだ。大きく分けると、専門業務型裁量労働制と企画業務型裁量労働制がある。一般の企業では前者は研究開発部門、後者は企画立案などの部門で採用される。

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3）従業員の適性の把握

従業員の配置や異動に際して、個々のパーソナリティを理解することは、適材適所の観点から重要である。特に、サービス組織に求められる要素として、直接顧客に対応する業務とバックオフィス業務とに分類するならば、個々の適性を吟味したうえで配置や異動を行わないと、クレームにつながったり、従業員のモチベーションの低下につながったりするなどの弊害が想定される。ただし、従業員の育成の観点から、あえてチャレンジさせる必要も生じることから、中長期的視点でこれらを判断する必要があり、その見極めは人事部門、さらに現場の長の重要な役割となる。育成という観点からいえば、長所を伸ばすことも重要であるが、短所を埋めることも必要になるからだ。また、チャレンジの結果、本人にとっても、まわりの人間にとっても、意外な結果が生まれるということも少なくない。当初判断した適性が必ずしも正しいとは限らないわけである。組織に、そうしたチャレンジを許容し、フォローすることが可能なだけのゆとりが持てるかどうかが重要になる。一方、一般企業でも中小規模組織においては、フロント業務とバックオフィス業務の両方を同時に遂行することが求められる場合が多い。この場合、日常業務に追われることで疲弊してしまわないよう、中長期的観点に立って育成につながるように管理を行う必要がある。従業員の適性にあわせて職務を規定するのか、それとも適性は考慮せずに職務を考えるのか。組織の規模の違いによって人的資源計画上、どちらが正解ということはない。大規模組織の場合は計画的な配置と異動が可能となるが、効果的に実施しないと組織の活力がそがれてしまう恐れもある。一方、小規模組織の場合はさまざまな業務を同時に行うため、短期的な職務能力の向上には有効であるが、中長期的視点で計画しないと日常業務に埋没してしまうという恐れがある。したがって、人的資源計画において、組織規模なども考慮に入れたうえで、従業員適性を踏まえた配置や異動の管理を行う必要がある。

4）制度の構築

これらの人的資源計画の制度面の取組みとしては、上司などとの定期的な面接制度、あるいは人事部への社内メールなどでのホットラインなどを利用した自己申告制度により、従業員の希望を把握したうえで配置や異動を計画するといった方法がある。また、一般企業では新人の場合は短期間に複数の部署での職務経験を行う研修を実施したうえで適性を判断し、配属を決定するといった方法もよく採用される。さらに、担当する業務内容を明示して組織内で広く募集する社内公募制度といった方法が採られる場合もある。さらに、特定プロジェクトなどについて新たにチームを編成するための社内ベンチャー制度といった施策もあ

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

る。いずれの制度の場合も、従業員の育成を目指し、組織の活力を高める施策として実行される必要があり、そのためにはこれらの制度運用を柔軟に実施できる組織風土の存在も重要となる。

5. 昇進と昇格

一般的に、役職につくことや上位の役職につくことを昇進（役職昇進）と呼ぶ。一方、職能資格制度など、組織が従業員を処遇する制度として資格等級などを設定している場合、この資格等級が上位の等級に移動することを昇格という。その他、職能資格とは別に職務等級が設定されている場合、職務等級が上位に移動する場合を職務昇進と呼ぶ場合もある。これらは混在して使用されている場合が多いが、能力の高まりによって職能資格が高まる昇格と、役職につく昇進（役職昇進）とは区別して設定する必要がある。特に、役職昇進とは別に、専門的知識や経験などを評価して専門職としての職務を高める専門職制度において、職務昇進によってキャリアがつくられることは、キャリアの複線化が図られるという意味において重要な制度となる。専門職制度は、企業内で専門家を育成する人事政策である。ラインの管理職とは別の専門職という区分を設け、昇進のための階段（ラダー）を複線にする。名称としては、主席研究員・主管研究員・主任研究員などがある。専門職制度を導入する場合は、もちろん階段をつくるだけではなく、そのための選定方法・評価基準・処遇の内容なども定めなければならない（図表3）。

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出典　原口恭彦（2003）「専門職制度」奥林康司編著『入門　人的資源管理』中央経済社

職能資格

参事

副参事

主事

ライン部長

ライン課長

ライン係長

主席研究員

主管研究員

主任研究員

主任

一般職層

一般職

管理職ラダー 専門職ラダー

図表3 専門職制度の概念図

専門職制度の導入には、ポスト不足対策や特定分野の熟練従業員の処遇改善効果などもあるが、それ以上に、さまざまな職務や分野におけるスペシャリストの必要性が高まっていることに起因する。

いずれにしても、昇進や昇格、職務昇進によって、従業員の給与をはじめ、責任と権限、社会的ステータスなどの報酬につながることから、昇進・昇格管理は従業員のモチベーションを左右することになる。したがって、組織としての昇進・昇格の方針やルールを明確化する必要がある。

6. 退職管理

1）雇用調整

雇用調整は、組織運営上適正な雇用量を確保するために、組織の雇用量を調整することである。したがって、雇用量は増加させる場合もあるし、減少させる場合もある。組織の業務が拡大している場合は、労働時間の延長や増員、臨時職員などによる雇用量の増加という手段がとられる。一方、雇用量の縮小については、業務量が縮小している場合は、残業削減、賃金のマイナス昇給、ボーナスカットなどの賃金調整をはじめ、採用抑制や希望退職、早期退職優遇制度などの措置がとられる。雇用調整という場合、一般的には後者の施策を指す場合が多い。この後者の雇用調整の場合、欧米では一般に一時解雇（レイオフ）、ワークシェアリング（職務を分かち合う手法）などが多用されるが、日本の場合は雇用と処遇の維持が優先されるため、従来、こうした方法はあまりとられることがなかった。日本の場合の雇用調整の方法論は、大きく労働時間の調整、人数の調整に分けられるが、前者は残業規制、休日・休暇の増加、ワークシェアリング、一時帰休と続き、おおむね、残業規制止まりというケースが多い。人数調整は、まず正規従業員以外の削減に始まり、採用の抑制や停止と続き、正規従業員の配置転換、出向、さらに人員整理、整理解雇と続く。また、前述のように、逆に正規従業員の人数を減らし、非正規従業員を増加させるという手法も目立ってきている。人員整理の場合、通常、指名解雇という方法はとらず、早期退職優遇制度により退職金を割増することで雇用数を減少させる、一定年齢以上は定年退職を選択制にすることで雇用数を減少させる、役職定年制度により高齢化に対応するなどの措置がとられる。また、退職勧奨や希望退職による雇用調整も行われる。なお、整理解雇は最後の手段であるが、合理的理由がなければこの方法をとることはできない。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

2）退職管理と企業年金

退職管理は当然、要員計画に基づき適正な制度をつくって対応する必要がある。退職には定年退職のほか、先に示したように任意退職と合意退職がある。欧米と違い、日本では一定年齢になったことを理由とする強制的な契約の終了は社会通念となっている。ただし、高齢化の進展により、労働基準法における定年退職年齢の引き上げが行われつつあり、60歳から段階的に65歳となることから、これに対応した高齢者の雇用管理のあり方についても検討する必要がある。ちなみに厚生労働省は、この65歳現役社会の実現に向けて、さまざまな環境づくりを行っている。たとえば、65歳以上まで雇用する制度を設けた場合には「継続雇用定着促進助成金」から助成される制度がある。また、60歳以上の雇用者の数を増やすと、「高年齢者雇用環境整備奨励金」などの給付制度の対象となる。

公的年金に上乗せした従業員の老後の生活保障を目的に、多くの大手企業では企業年金制度を設けている。基本的に企業年金というのは、退職金の分割払いからスタートしたものだが、支払いを繰り延べする分、その分の利息に相当する金額をプラスして支払うものである。退職一時金の原資を積み立て、生命保険会社や信託銀行などに委託して運用するもので、税制上の優遇措置もある。バブル崩壊以降、資金の運用成績が悪くなり、利息相当分を確保できなくなった企業が増えてきた。これを受けて、厚生労働省は2002年以降、新しい企業年金の仕組みづくりを進めている。企業側もまた、会計基準の国際化により退職給付債務の引当て不足が問題視されるようになったことで、企業年金の見直しを図る動きが進んでいる。企業年金には、具体的には以下の種類がある。・厚生年金基金・確定給付企業年金（規約型／基金型）・確定拠出年金（企業型／個人型）・税制適格退職年金・中小企業退職金共済制度／特定退職金共済制度・自社年金厚生年金基金は企業年金の代表的制度である。厚生年金の一部を国に代わって支給する（代行部分）とともに、企業ごとの上乗せ給付（プラスアルファ部分）を行う確定給付型年金である。2002年4月以降、代行部分を国に返し（代行返上）、プラスアルファ部分を確定給付企業年金（基金型）に移行することが可能となった。

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確定給付企業年金は2002年4月から始まった確定給付型の年金制度であり、加入期間等により将来の給付額が決められている。労使が定めた規約をもとに事業主が運営する「規約型」と、母体企業が別法人（企業年金基金）をつくり、これが運営する「基金型」の2種類がある。これらは転職に際して引き継ぐことができない（ポータビリティがない）。確定拠出年金は日本版401kともいわれる確定拠出型の年金制度で、2003年10月から始まった。事業者が中心となり事業者のみが掛金を支払う「企業型」と、国民年金基金連合会が実施主体となり個人が掛金を支払う「個人型」の2種類がある。支払った掛金の額と運用収益から給付額を決定するもので、加入者にとっては給付額が変動するリスクがある一方、企業にとっては、退職給付債務の問題の解決策となっている。従業員個人別の口座を持って資産を管理するため、転職しても、個人の年金原資を転職先に移管し、通算した年金を受け取ることができる（ポータビリティがある）。2005年11月現在、約1600件が認可されており（うち医療機関は約40件）、今後増加が見込まれている。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

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第2項　人的資源活用

1. 人的資源活用の概要

人的資源活用とは、人材の現有能力・可能性の把握と有効活用を図るものであり、これにより人的資源計画による採用・配置・異動といった人材管理上の仕組みを効果的に運用することが可能となる。すなわち、人事制度の運用をつかさどる機能としての役割を果たすものがこの人的資源活用ということになる。具体的には、人事考課や評価の実施、従業員の処遇・報酬体系、年次有給休暇や福利厚生をはじめとする付加的給付（フリンジベネフィット）の仕組みなどのあり方を規定するものとなる。この運用に際しては、悪平等の平等主義でない、公平・公正な報酬システムの視点に基づくことに注意する必要がある。

2. 評価システム

人的資源活用の根幹をなすものとして、納得性・透明性を確保した評価システムの運用が挙げられる。そのポイントは以下のとおりである。

1）評価システムの体系

人的資源の測定や評価の領域は、大きく人材評価・職務評価・組織評価に分類することができる。このうち人材評価については、知能や気質・性格といった個人の潜在的資質の部分と、職務遂行に際して必要となる知識やスキルなどの保有能力や行動特性といった部分、さらに顕在化された行動特性や業務遂行の結果示される業績といった部分に分類される。潜在的資質については適性検査などにより測定する方法があるが、基礎的特性のため、人事考課の対象にはなりにくい。2番目の保有能力や行動特性については行動観察による評定やパフォーマンステスト・知識を問うテストなどによって測定され、人事考課の対象となる場合が多い。3番

目の業績については、特に目標による管理と連動しながら人事考課の対象として活用される。これも行動観察による評定によって人事考課が行われる場合が多いが、業績の妥当性を担保するために360度評価として、上司・同僚・部下など複数の評価者による多面観察評価が行われる場合もある。このように、人材評価は行動観察による人事考課のみならず、その対象範囲に応じた手法を組み合わせて実施する必要がある。また、人材評価にあって、人事考課の対象とすべき範囲を明確にしておくことは、評価の妥当性を高めるうえでも重要となることから、あらかじめ組織内で徹底する必要がある。これらを怠るとイメージ評価や好き嫌いによる評価になり、評価システムが根幹で機能しなくなる恐れがあるからである。また、職務評価については、職務分析・課業と職務記述書といった形式で行われる場合が多い。これは、組織内に存在する職務を分類し、その職務が経営上どのような価値を持つのかといった視点で分析することで、人材評価上の物差しを構築するという意味がある。さらに、組織評価を行うことによって、組織風土や組織行動における共有された価値観などを分析し、組織の構造的特性やリーダーシップのあり方、組織効率などの組織能力を診断し、組織固有の特徴や課題を評価することができる。これにより、人材評価を行ううえで、組織が従業員にどのような価値観や行動を要求するのかについても明らかになる。すなわち、人事考課を行うためには、その準備として組織・職務・人材に関する分析を行い、組織固有の特徴を把握して必要があるのである。

2）人事考課の定義

人事考課の定義はさまざまである。適切な人事管理を行ううえで「従業員の『いまの状態』を知り、評価し、それに基づいて政策を立て実施する」4ための管理機能である、「職位の担い手である従業員個々人の主として能力、執務態度、業績などについて上司が定められた手続きにしたがって評定する行為」5 であるといった定義がある。つまり、人事考課は「測定」するのではなく「評定」するということから、科学的に標準化された客観的アプローチというよりは、主観的アプローチであることがわかる。このように、実務の現場で実践される人事考課の妥当性は理論的枠組みというよりは肌感覚的な枠組みであり、ゆえに納得性・透明性の確保が重要となる。また、人事考課は組織にとって望ましいかどうかを判定するという側面もあることから、評価基準は汎用的ではなく、組織ごとの個別的基準が用いられることになる。

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4：今野浩一郎、佐藤博樹（2005）『人事管理入門』日本経済新聞社

5：大沢武志、芝祐順、二村英幸（2000）『人事アセスメントハンドブック』金子書房

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

3）職能資格制度と人事考課制度

職能資格制度とは、前述のとおり、職務遂行能力のレベルに応じて、職能資格等級を設定する人事制度である。各従業員に対して、それぞれの職務遂行能力に応じた等級が与えられ、その等級に応じた考課が与えられ、処遇される。この能力は、修得要件と習熟要件に分けられると考えられている。前者は知識やスキルなど勉強することで得られる能力で、後者は企画力や指導力など、仕事をしながら習熟していく能力である。従業員は、この職務遂行能力が発達するにしたがって等級を昇格していくことになる。そして、一定以上の等級の従業員のなかから、管理職、役職者が生まれる。この職能資格制度では、成績、情意、能力という3つの考課要素を中心として人事考課が行われる。成績考課は、一定の期間内（半年や1年が多い）に仕事の目標をどれだけ達成したか、どれだけの成果物を得たかによって考課される。多くの企業では後述する目標管理制度を用いて評価されている。情意考課とは、組織の一員としての自覚、意欲などを考課するもの。仕事の取組み姿勢などから評価される。また能力考課は、修得要件および習熟要件をどれだけ身につけたかで考課される。一般的には、成績考課および情意考課はボーナス査定に使われ、能力考課が昇給や昇格に使われる。

4）目標管理制度と人事考課の今後の課題

人事考課は、組織としての人材評価の基準を示すことになるため、組織の人材観を明確にする必要がある。つまり、目に見える業績を中心に評価を行うのか、従業員の保有する能力を中心に評価を行うのか、業務の結果のみを評価するのか、結果に至るプロセスも含めて評価するのかなど、組織として従業員をどのように評価し、活用しようとしているのかを示すことになるのである。これは、成果主義的要素を強めるならば業績中心・結果重視ということになり、能力主義的要素を強めるならば、能力やプロセスも含めた評価ということになる場合が多い。いずれの場合であっても、単純に人材評価のみのツールとして人事考課を用いるのではなく、そこには人材育成の視点を含める必要がある。つまり、従業員一人一人を見つめ、現状を知り、評価することで、人材育成につなげるために人事考課を活用することこそが、人事考課が人的資源活用にとって効果的手法となることにつながるのである。1990年代以降、日本企業において成果主義がにわかに注目されるようになり、人事考課制度も大きく変化した。最大の変化は、考課の対象となる中心的命題が、能力から業績に移ったことで

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ある。この業績を評価する手段として多用されたのが、目標管理制度である。目標管理制度は、一般的に、四半期や1年といった期間を1つのサイクルとして、期の初めに立てた目標の達成度や取組みの程度を評定するという方法が一般的だ。そのため、人事考課を行う前提として目標設定が重要となるが、目標は通常、面接を通じて上司と部下が話し合って決定する方法がとられる。面接では、部下の持つスキルや知識・態度などに対して、全社戦略の目標、部門別の目標、科や課といったチーム単位の目標という観点から、重点的に取り組むべき業務や、部下の育成にとって重要となる業務を「目標」として設定し、その達成に向けた動機づけを行う。こうして業務遂行が行われることになるが、人事考課の段階では、設定された目標がどこまで達成できたのか、という業績評価と、その業績を達成するためにどのような取組みがなされたのか、という行動評価の2つの側面で人事考課を行うことになる（図表4）。

こうした目標管理制度は普及したが、失敗事例も少なくない。ありがちな理由は2つある。1つ

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

能力開発指導・次期目標の設定

業績評価に利用され、賞与・昇給・昇格などに反映。

フィードバック面接を行い、次期の活動を改善するための指導を行う。

中長期の経営目標や経営戦略に則り、経営環境を分析したうえで設定。

全社目標を果たすために、各部門が問題分析を行って目標を設定。必要に応じて部門間での調整を実施。

部門目標を個人にブレークダウン。各従業員が目標設定に参画することに よって自己統制を高める。その際目標ごとのウェイトや難易度も設定される。

上司と部下がコミュニケーションをとりながら目標達成に協力する。 大きな環境変化があれば目標の変更もありうる。

まず本人が自己評価したうえで、上司が評価する。

出典　三輪卓己（2003）「人事考課制度」奥林康司編著『入門　人的資源管理』中央経済社

全社目標の設定

部門目標の設定

個人目標の設定

実施と中間指導

期末評価

人事考課への活用

面　接　制　度

図表4 目標管理制度の一般的フロー

は、達成することを優先して、目標自体のレベルを下げてしまうというもの。もう1つは、業績の向上、戦略の遂行とはかけ離れた目標を設定してしまう、そして最も大きな課題となるのが、売上や利益といった法人の業績に直結しないバックオフィス部門の目標設定が難しいという点である。たとえば、経理部門などを考えると、その最大の貢献は、ミスなくスピーディに決められた業務をこなすということになる。新しいシステムを構築する、その他のプロジェクトに参画するというケースは少ないため、どうしても、期ごとの目標設定が難しく、代わり映えのしない目標を毎期立ててしまうということにつながる。そのため、目標管理制度の最大の課題は、どの部署においても、売上や利益、顧客獲得、効率化など、誰の目にも明らかな指標（数値目標）を用意することである。ある企業の例を示せば、四半期ごとに、全員が10程度の目標を設定する。設定された目標には5段階のランクがつけられる。さらに、その達成度についても5段階の評価が下される。その結果、昇給やボーナスの査定が行われるのだが、高い目標を設定し、さらに予想を超えて大きくその目標を上回ったときに最大の評価が得られる。また、その目標のある部分に、全社目標、部門目標、チーム目標、場合に応じてプロジェクトの達成目標が含まれる。そのため、自分個人の目標の達成度と、部門や全社の目標の達成度がともに高くないと、最終的な査定は高くならないという仕組みになっている。そのため、自分の目標達成を追求するだけでなく、チームワークも重視するとともに、そもそも目標の設定において全組織の業績や部門やチームの目標に直結した個人目標を設定する傾向になる。目標管理制度に関しても、各社各様にさまざまな工夫がこらされており、正解というものはない。

5）業績評価

人事考課の妥当性については、目標による管理を運用する場合、上記のように評価対象を重点的に取り組む業務として設定することで、あいまいさを排除するとともに、目標設定段階で評価基準を明確にすることで、人事考課の納得性を高めることが考えられる。特に、目標設定段階で各目標の難易度を設定し、それがどこまで達成したらAなのか、どこまでならBなのか、というように評価基準を明確にすることで、人事考課の納得性を高めることができる（図表5）。この際、達成度はできるだけ定量化しておくと評価の透明性が高まるが、定量化できない場合は明確な状態を示したり、期日を明確にしたりするなど、できるだけ上司と部下で同じ理解のうえで評価基準を設定することが望ましい。つまり、評価基準は期の初めに上司と部下が確認しておく必要があるのである。これを明確に設定しておかないと、人事考課の段階で何をもって評価したのかがあいまいになり、納得性が低下するからである。

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6）行動評価

目標達成の結果を評価する業績評価に対し、そこに至るプロセスにおいて、どのような行動をとったのか、という視点でその取組み度合いを評価するのが行動評価である。これは、情意面や能力の発揮度といった側面で評価が行われる場合が多い。たとえば指導力・企画力・判断力・折衝力などの評価項目を設定し、評価を行うという方法がとられる。この場合、各評価項目の定義が大括りであるため、評価者の主観やイメージによって評価結果にばらつきが生じる可能性が高い。また、これらの行動を評価しただけでは、どうすればそれらの能力や行動が身につくのか、といった根本的な問題は解決できない。そこで、行動評価の納得性や透明性を高める手法の1つとして、コンピテンシーを活用することが考えられる。コンピテンシーについてはさまざまな定義があるが、一般的には「ある特定の職種や職務や状況に対して、卓越した成果、業績を生むことができる個人的な特性、また能力要件」を意味する。具体的には、特定の職種や職務、ポストで高い業績を生み出している優秀な人材を選び出し、彼らの行動特性に共通する要素をコンピテンシー項目として抽出する。コンピテンシーはこのように、具体的行動を表していることや、成果につながる行動や能力に焦点が当たっていることなどが特徴的である。実際には組織ごとにコンピテンシーを抽出する上記のような「コンピテンシー調査」を実施し、特に重要視されるコンピテンシーを特定し、コン

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

出典　菊谷寛之（2002）『新実力型賃金のつくり方』日本経団連出版

①何を （現状・実績）

なぜ （成果責任）

なんのために （戦略）

どうやって （行動プロセス）

②いつまでに （期限）

③どこまで （数値・状態）

目標レベル＝困難性 目標と現状との ギャップ

制約条件

図表5 業績目標の設定

ピテンシー項目として設定しておく（詳細な定性情報のドキュメント化）。面接において業績達成や部下の育成の観点から、行動の結果、期待される成果や育成につながるように目標を設定する。これが実行されていたかどうかを評価し、指導することで、人材育成につなげることになる。したがって、コンピテンシーを向上させるための教育・研修についても同時に体系化させ、面接を通じて育成につなげる必要がある。

7）評価の実際

このように、人事考課を人的資源活用につなげるためには、評価を行う評価者のスキルや役割が重要となる。人事考課のときだけ評価を行うのではなく、日常の業務を通じて個々の部下を適切に指導し、育成するという管理者本来の役割を果たす必要がある。また評価結果を的確にフィードバックし、フォローする能力も求められる。評価は厳格に行われるべきであるが、従業員個々の納得感が必要だからだ。そのため、人的資源を十分に活用するためには、管理者としての役割を果たせる必要があるため、管理者のマネジメント能力の育成が重要となるのである。

3. 処遇・報酬システム

1）人間の欲求と動機づけにかかわる理論

人はどのような状況でやる気を起こすかについては諸説あるが、主なものを紹介しよう。人間の欲求について最もよく知られた理論に、マズローの欲求階層理論というものがある（図表6）。人間は飢餓や身体の安全などの低次の欲求が満たされて初めて、他者からの評価や自己実現などの高次の欲求を実現しようとするものだと説明している 6。つまり、生活に不安を抱く人は他人からの評価には関心が低く、逆に周囲に受け入れられ、評価されていると感じる人は、自分自身が充実した生活を送るために生きると考えるものである。

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6：一般的な実証研究ではこの説を支持する十分な結果は出ていないとされているが、直感的に理解されやすいため、しばしば引用される。

ほかにも、根源的な職務満足というものは、仕事＝業務そのものからしか得られないとする理論（ハーズバーグ）や、人は多様な技能が要求される仕事、重要で自ら完結できる仕事、自分で目標が決められる仕事に、やる気を感じるということになるとする理論（ハックマン＝オルダム）などがある。また逆に、人間は功利主義的なものであり、報酬に代表される外発的動機づけを重視するという理論（ポーター＝ローラー）もある。

2）コミットメントにかかわる理論

モチベーションは基本的に作業レベルのやる気を指し、コミットメントはもう少し広い範囲での、仕事のかたまりについてのやる気をいう7。たとえばモチベーションは人事部のなかで採用情報のサイトを構築することにやる気を感じるといったことになるのに対して、コミットメントは人事部の仕事そのものにやりがいを感じるといった比較になる。その結果、コミットメントはその職務に対する自発的な参画意識と、その仕事に対する責任感を生む。外発的動機づけも関係するが、それ以上に内発的動機づけが非常に高まっている状態といえよう。組織の構成員の多くがコミットメントのある状態であれば、その組織の品質は非常に高く保たれるはずである。こうしたコミットメントを引き出すことも、人材管理の重要な役目であるといえる。次ページの図表7は、コミットメントの引き出し方を示している8。

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7：金井壽宏の定義による。

8：ジョン.R.カッツェンバッグ／黒田由貴子訳（2001）『コミットメント経営』ダイヤモンド社

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

他者からの承認と自尊心の欲求

尊敬への欲求

愛と所属の欲求

安全への欲求

生理的欲求

自己実現欲求

図表6 マズローの欲求階層理論

①プロセスと尺度の明確化：目的の明確な業務プロセス、明確な尺度と基準、業績基準の透明性など

②認知および賞賛：全社的な認知と報償、さまざまなイベントなど③個人の成長実感：豊富なチャンス、個人の業績への注目、業績に応じた昇進など④起業家精神：高収入のチャンスなど⑤MVP：ミッション・バリュー・プライド（使命感、価値観誇り）

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9、10：野田稔（2005）『組織再入門』ダイヤモンド社

出典　ジョン・R・カッツェンバック／黒田由貴子訳（2001）『コミットメント経営』ダイヤモンド社

②認知および賞賛 ・全社的な認知と報償 ・数多くの特別イベント ・目に見える高いレベルのエネルギー ・社員同士のふれあいと楽しい雰囲気

③個人の成長実感 ・豊富なチャンス ・個人に与えられた行動の自由 ・個人の業績への注目 ・業績に応じた昇進 ・健全な競争

⑤MVP・高潔な目的 ・豊かな歴史 ・強固な価値観 ・社内の結束力

④起業家精神 ・高収入のチャンス ・「所有意識」への強いこだわり ・個人のリスク

①プロセスと尺度の明確化 ・明確な尺度と基準 ・目的の明確な業務プロセス ・業績基準の透明性 ・集団としての協調的な取組み

こうしたさまざまな角度から、コミットメントを引き出す仕組みを構築し、あるいはコミットメントを阻害する要因を除去することが求められている。また、究極の方法論は、危機感をベースとする、逆に楽しさをベースにすることだといわれる。コミットメントには、組織に対するコミットメント、ジョブに対するコミットメント、キャリアに対するコミットメント、ミッションに対するコミットメントという4つの側面がある 9。組織コミットメントは、組織への忠誠心。ジョブ・コミットメントは職務への献身・改善への動機。キャリア・コミットメントは自己成長欲求・健全な野心。そしてミッション・コミットメ

図表7 コミットメントを引き出すマネジメント

ントは価値観への共鳴・使命感の共有・誇りの自覚を意味する。ただ、コミットメントには逆機能があると指摘される。ジョブ・コミットメントがマイナスに働くと、いまのやり方への固執になる。組織コミットメントは組織の執着へ、キャリア・コミットメントは自己保身に、ミッション・コミットメントは過去のしがらみにつながる10。新たな戦略が策定される、組織が変革されようとする際には、これまでの戦略や方針に対するコミットメントを捨て、新たなビジョン・戦略に対するコミットメントが醸成されなければならない。現状に対して強くコミットメントしている従業員は、革新や改革に抵抗するケースも少なくないので、その際にどのように組織、人材を管理していくのかは、人事担当者など、人材管理に直接携わるメンバーだけではなく、経営者の手腕が問われる。新たな方向づけに対するコミットメントが弱い従業員たちも、決して組織に対する愛情が低いわけではない。ただ、先駆者タイプではなく、保守的であったり、懐疑派であったりするにすぎない。ルールだけでなく、時間をかけた社内広報活動なども必要になる。この点については、組織改革の論議となるので、『組織管理』で詳説する。

3）報酬の構成要素

ここまで述べたように、人間には内発的動機づけと外発的動機づけが存在するため、報酬にも外的報酬と内的報酬の2つが考えられる。また外的報酬には金銭的報酬と非金銭的報酬がある。次ページの図表8を参照してほしい。報酬のベースとなるのは、やはり金銭的報酬である。なかでも給与やボーナス、コミッション（歩合）、手当など直接的金銭的報酬が主役となる。多くの人間は、これら就業先から得る金銭的報酬を生活の糧としているからだ。ただし、報酬はこれだけではない。報酬のなかで、この比重が必要以上に高まってしまうと、従業員の多くが短期結果主義に執着する、組織やミッションに対するコミットメント、ロイヤルティが希薄になる、コンプライアンスに影響する、などの弊害が生まれる可能性が高い。金銭的報酬にも、図に見るように間接的なものもある。社会保障や健康への影響、各種援助、有給休暇などである。また非金銭的報酬でまず重要なのが、内的報酬に位置づけられる職務に対する満足度だ。先に示した認知と賞賛を得られる職務、おもしろくてチャンレンジできる職務、達成感を得られる職務を与えられることで、人はやる気になる場合が多い。また1日のうち多くの時間を過ごすことになる職務環境も大切だ。ここには労働時間、労働条件、人間関係や上司との関係などが含まれる。金銭的報酬は、制度などを充実させることでコントロールが容易だ。非金銭的報酬のうち、職務環境はコントロールが容易な部分と容易でない部分がある。職務のコントロールは簡単ではないが、ある意味では最も組織の業績に直結する部分ともいえ重要である。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

4）処遇・報酬システム運用の課題

経営者は、こうした処遇・報酬システムをうまく構築し、また運用することで、従業員の職務満足、勤労意欲を向上させ、組織や仕事、ミッションなどに対するコミットメントを強化し、個人のキャリアに配慮しつつも、帰属意識の増大を図る必要がある。従業員をこのようにモチベートし、またコミットメントを高めるためには、金銭的報酬をベースとしながらも、より以上に内的報酬を充実させることが求められる。「外的報酬には内的報酬を補う役割しかない。外的報酬に対する不満は、内的欲求不満を反映している場合がある」といった考え方もある。そこまで強調しないまでも、少なくとも、賃金の引上げだけですべての従業員の不満を解消することは不可能である。言い換えれば、賃金の引上げをしなくとも、職場のモラルを向上させる方法はあるといえる。報酬に対する意識やウェイトづけは、突き詰めれば個々人の価値観によるものであり、人によってどこに重きを置くかは異なる。そのため理想論をいえば、個別に対応することがいいとも考えられるが、全体最適との齟齬

そ ご

が生まれ、物理的に不可能という問題がある。

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外部環境

内部環境

給料（Compensation）

非金銭的

直接的 賃金 給与 コミッション 特別手当

間接的 保険計画：生命、疾病、 　　外科、歯科、災害、等 社会的支援のベネフィット： 　　退職計画、社会保障、 　　労災補償、教育援助、 　　従業員サービス 有給休暇：休暇、公休、 　　病気欠勤、等

職務 面白い職務 チャレンジ 責任 認知の機会 達成感 昇進機会

職務環境 騒音政策 正当な管理・監督 気の合う協働者 適切なステータス・シンボル 快適な労働条件 フレックスタイム 圧縮された週労働時間 カフェテリア補償 テレコミューティング

金銭的

出典　西川清之（1997）『人的資源管理入門』学文社

図表8 給与計画の構成要素

そこで重視されるのが、金銭的報酬に関しては評価基準、手続き、分配上の公正さと透明性により、従業員一人一人の納得感を高めることである。金銭的報酬、なかでも給与には生活維持のための安定性とモチベーションの基礎となる公平性が重要であり、これに加えて出来高払いのインセンティブ、成果主義による思い切ったボーナス査定などでモチベーションを高めるという二段構えがよいとされる。また非金銭的報酬に関しては、同じく公正さや透明性は重要であるが、それ以上に、全体最適と個別最適をともに達成できるような職務設計をいかに行うか、さまざまな制度の拡充を図るか、そして、個人個人が選択することができる選択肢を用意することができるか、などが重要なポイントになってくる。さらに、認知と賞賛も非常に重要な要素となるが、賞賛の与え方もさまざまだ。報酬への反映だけでなく、表彰式や報償旅行、全国大会のようなもの、海外研修への参加なども考えられる。参考までに記せば、外資系企業などでは昇進に際して、個室になる、役員専用食堂が使える、運転手がつく、スポーツクラブを法人会員として利用できるなどステータスを感じることができる報酬が、金銭的報酬以上にモチベーションの源泉になる場合も少なくないといわれる。

5）賃金制度と賃金管理

●賃金体系

賃金制度を確立し、その内容を従業員にしっかりと知らしめることは重要だ。制度としては、月給制のほか、年俸制、日給制、時間給制、歩合給制、出来高給制などがある。支払い賃金は一般的に、以下のような構成になっている。

［所定内賃金］

所定労働時間（所定就業時間から所定の休憩時間を引いた時間）に支払われる賃金を指す。基本給＋手当（付加的賃金）で構成される。基本給は、以下のような項目で構成される11。①属人給（勤続給など）②仕事給（職務給・職能給）③業績給手当には、以下のようなものがある。①臨時調整的な手当②限定して支給される手当③その他、賞与や退職金の算定基礎にならない手当

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11：平野文彦（2000）『人的資源管理論』税務経理協会

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

具体的には、役付き手当、技能手当、家族手当、通勤手当、住宅手当、資格手当などがある。［所定外賃金］

所定労働時間を超えた部分について支払われる賃金を指す。

●基本給

基本給は、所定内賃金の主要部分を占め、賞与や退職金を算定するうえでの基礎額になる。そのため、基本給は賃金全体を規定する重要なものといえる。属人給は、年功序列を反映したもので、年齢や学歴、勤続年数などから決定される。仕事給は、担当する職務や職務遂行能力などで決定されるものである。仕事給のうち職務給は、職務の相対的価値（重要度や達成の困難度などに応じて等級を設ける）に対して支払われる。基本給全体を職務給化する場合と、属人給と並列させる場合、基本給とは別に基準内賃金の一部として並列させる場合がある。また、同一職務は同一賃率とする場合のほか、同一職務等級内に複数賃率を設ける場合がある。後者は年功序列による差を勘案している。また職能給は、職務遂行の能力の種類と程度によって支払われる賃金である。職能資格制度の一機能であり、職能等級が基礎となる。ただし、実際には一定の職能等級までは勤続年数によって昇給が行われる場合が多い。ポスト不足に対応して、ポストに就けなくとも、能力が上がれば賃金が上がるという制度であり、年功序列型賃金を補完する要素が強い便宜的賃金である。業績給は成果主義の結果として、目標管理制度の評価などから決定されるものである。この比率が高くなると、歩合制に近くなる。また、業績給を重視した場合は、年俸制を導入するケースも多い。年俸制はプロ野球選手などの契約で馴染み深いが、前年度の業績貢献度などから1年単位で個別に賃金を決定する方式である。ただし、現在のところ、管理職層に限って年俸制を採用しているケースが多く、また固定部分＋業績により変動する部分で構成する場合がほとんどだ。

●賞与

賞与の位置づけには諸説あるが、功労報償や収益分配などではなく、一般的には賃金後払い説が根強い。原資は法人の営業成績により、最低保証分に利益の一定割合を合計したものが充てられる。算定方法にもさまざまあるが、基本給や基準内賃金に一定の支給率を掛ける、一定額を支給する、資格などに応じて支給するなどのほか、成果主義を採用している場合は、目標管理制度の評価や360度評価などから算定された掛け率ごとに支給される。

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●退職金

退職金も賞与同様、賃金の後払いと考えられる。退職一時金や退職年金の形で支払われる。基本給や基準内賃金に、勤続年数が長くなるにつれて上昇する支給率を掛けて、算出される。退職理由により支給率は異なり、一般的に「自己都合」の退職が、その他の事由による退職の場合より低くなる。

医療機関の賃金体系は、専門職としての賃金体系という特徴を持つ。そのため現状では、個々人の成果や能力というよりも、専門職資格に対する報酬という意味合いが強い。診療報酬や介護報酬は施設の人員基準で区分され、同一サービス同一価格で算定されるからである。民間病院の新卒初任給は一般に公立病院などよりも高めに設定されているが、その後の上昇カーブは極めて緩やかな場合が多い。そのため年功序列の要素は低い。昨今では、医療機関においても目標管理制度、職能給、職務給、年俸制などの導入が検討され、移行しているケースもある。賃金制度には、組織内部の公平性を保つとともに、外部に対して競争力を持つことが求められる。これまでに述べたように、従業員のモチベーションを高めるために内部格差をつけるに際しては、従業員が納得できるだけの公平な基準を設ける必要がある。同時に、外部市場から有能な人材を獲得するには、他の医療機関に比べて競争力のある賃金水準である必要がある。自院にとって、どのような賃金制度が今後求められるのか、あるいは新たな賃金制度を導入することが可能なのかを、自院の内部および外部環境を分析して、検討することが必要といえる。

4. 勤務環境の管理

1）安全衛生の管理

職場の安全衛生管理は、人的資源管理においても極めて大切な領域である。労働災害が多発する事業所ほど生産能率も低いといわれるように、安全・衛生面の差は、生産性や品質にも影響を与えるものである。人づくりのベースとも考えられる。労働安全衛生法第3条には、「事業者は、単にこの法律で定めるに労働災害の防止のための最低基準を守るだけでなく、快適な職場環境の実現と労働条件の改善を通じて職場における労働者の安全と健康を確保するようにしなければならない」とある。また、同法第4条には「労働災害を防止するため必要な事項を守るほか、事業者その他の関係者が実施する労働災害の防止に関する措置に協力するように努めなければならない」と、従業員に対しても一定の義務を課している。このように、安全衛生管理の基本は、労使が協力して労働災害を未然に防ぐ努力をすることで

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

あるが、経営戦略の面からいっても、それだけに留まることなく、快適で生産性や創造力の高まる職場環境を実現することが求められる。ちなみに、商業・サービス業以外では、総括安全管理者、衛生管理者、産業医を選任し、衛生委員会を設置するなどの安全衛生管理体制を確立しなければならないとされる。また使用者は、従業員の健康管理とメンタルヘルスに対する関心もことさら高めることが要求されている。法律で定められている健康診断に関しては前述したが、それ以上に、従業員が不健康にならないための諸策を講じることは時代の要請といえよう。「労働者健康状況調査（平成14年）」に見るように、日常の仕事で疲れを感じる人は7割にものぼり、約6割の人が自分の仕事や職業生活に関して「強い不安、悩み、ストレスがある」と答えている。具体的なストレス等の内容は、「職場の人間関係の問題」「仕事の量の問題」「仕事の質の問題」などの組織・人材管理上の問題である。約6割の人が、「健康管理やストレス解消のために会社に期待することがある」と答えており、「会社の将来性の問題」とあわせ経営者が取り組むべき課題といえよう。これらに対する事業者による取組みとしては、9割弱の事業者が定期健康診断を実施しており、がん検診・人間ドックを実施する事業者も増えている。また、積極的に健康づくりに取り組む事業者も4割弱にのぼっている。具体的には「健康相談」「職場体操」などであり、大規模事業者では専門スタッフを配置して、「健康づくりに関する計画の策定」「職場内のスポーツクラブ、同好会の設置」「職場外のスポーツクラブ、ヘルスクラブ等の利用」「職場内のスポーツ大会の実施」なども実施している。厚生労働省では、THP（トータル・ヘルスプロモーション・プラン）として、働く人の心とからだの健康づくりの指針を出している。THPでは健康測定を行い、個々人にあわせた各種の健康指導を行う。中央労働災害防止協会ではTHPを推進する事業者に対し、専門スタッフの養成や研修会などの支援を行っている。

2）労働時間の管理

労働時間には、拘束時間から休憩時間を引いた所定労働時間と、実質的労働時間という2つの考え方がある。拘束時間の規制は一部業種を除き、特にない。後者は労働基準法上、明確な定義はないが、行政解釈では、実作業時間に加え、実質的に使用者の指揮監督下にあって作業のために待機している時間（手持時間）、作業に必要不可欠な準備および整理時間を指す。なお、労働基準法では労働時間の上限が定められている。これを法定労働時間というが、一部業種の特例措置を除き、1日8時間、週40時間である。24時間体制をとる医療機関の勤務体制は、この法定労働時間を守るために交代制を基本とする。

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人員配置基準や時間帯による業務量の変化があり、職種も多いことから、勤務体制の確立は簡単ではない。休憩時間に関する規制としては、労働基準法で1日の労働時間が6時間を超える場合は45分以上、8時間を超える場合は1時間以上を与えなければならない。また休憩時間は従業員に一斉に与えることが原則だが、労使協定によってバリエーションを講じることができる。休日は労働日ではないので、就労を命じられても、従業員はこれを拒否することができる。労働基準法では、「毎週少なくとも1日休日を与えること」と規定されているが、4週間に4日以上休日を設ける場合にはその限りではない。ちなみに週の始まりが何曜日かは、法律に規定はない。時間外・深夜・休日労働、割増賃金、有給休暇については前述のとおりだ。

●変形労働制

法定労働時間については、必要に応じて一定の枠組みのなかで変形することが認められている。3つのパターンがある。・1年単位の変形労働時間制1カ月以上1年以内の期間を平均して1週間当たりの労働時間が40時間を超えないことを条件として、業務の繁忙期に労働時間を重点的に配分することができる。これにより時間外・休日労働を減らす効果が期待される。・1カ月単位の変形労働時間制就業規則に定める、あるいは労使協定の締結によって可能になる。1カ月以内の期間を平均して、1週間当たりの労働時間が40時間以下の範囲に収まることを条件に、特定の日に8時間以上、あるいは特定の週に1週40時間以上の労働をさせることができる。・1週間単位の変形労働時間制毎日の労働時間を定型化しにくい事業の場合に認められるが、小売業・旅館・料理店および飲食店で常時使用する従業員が30人未満であるものに限られる。

●フレックスタイム制

出退勤の時刻を従業員個々の裁量に任せて弾力的に調整する制度だが、2つのタイプがある。労働時間の長さと始業・終業の時間の設定を従業員に委ねるスーパーフレックスと、コアタイム（必ず就業すべき時間帯）を設定し、一定の範囲内で始業・終業の時間を個々が調整できるものである。

●みなし労働時間制

これは、従業員が事業場以外で就業し、その労働時間の算定が難しい場合に、「みなし」による

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

時間算定を認める制度。原則として所定労働時間、あるいは通常必要とされる時間労働したものとみなされる。

3）ストレス管理

メンタルヘルスの問題が一般にも取り上げられるようになり、ストレス管理の重要性が強く認識されるようになってきた。働く人のうち自分の仕事や職業生活に関して「強い不安、悩み、ストレスがある」とする人が過半数を大きく超えていることは前述したが、心の健康対策（メンタルヘルスケア）に取り組んでいる事業者は2割強と多くない（「労働者健康状況調査（平成14年）」）。これは、従業員1000人以上の大規模事業者では約9割と高水準に達しているものの、従業員100人未満の中小規模の事業者では3割を切っていることによる。具体的な取組み内容は、「相談（カウンセリング）の実施」「定期健康診断における問診」「職場環境の改善」であるが、これら心の健康対策に取り組んでいる事業所のうち5割以上が、産業医などの専門スタッフを配置している。

医療に従事する者のストレスは少なくない。「医者の不養生」という諺があるが、職員自身による健康管理と、それを促進する仕組みづくりが重要である。メンタルヘルスは、個人差もあることであるし、テクノストレスから人間関係のストレス、また仕事上のストレスと、その範囲が広い。そのため、問題を把握し、その原因を解決しようとすると、さまざまな部門の協力が必要になったり、制度上の問題に突き当たったり、抜本的な対策が必要になる場合も少なくない。ITシステムの使い勝手の向上から配置転換の必要性、あるいは長期休暇の必要性なども考えられるからだ。第一歩としては、人事考課などへの影響を排し、気兼ねなく相談できるシステムを整備し、確実に機能させるとともに、プライバシーに配慮しながら、本人と担当者が協力して問題の解決に当たることが望まれる。この際、組織として問題解決を望んでいるという、明確な姿勢を示すことが重要である。

4）福利厚生制度

福利厚生制度の充実も従業員のやる気につながるため、重要である。そもそも、福利厚生とはどのような意味であろうか。福利とは幸福をもたらす利益、厚生とは、健康を維持または増進して生活を豊かにすることである。すなわち、福利厚生制度とは、簡単にいえば、従業員とその家族の経済的・社会的状態や生活の改善を図るべく、法人が金銭などを負担して実践する施策、あるいは活動ということになる。福利厚生制度は、法定福利厚生制度と法定外福利厚生制度に分けられる。それぞれ、以下のよ

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うな施策が一般的だ。

①法定福利厚生制度健康保険、厚生年金保険、雇用保険、労働災害保険、児童手当拠出金、船員保険、法定補償費、身体障害雇用納付金、休業補償、共済組合への負担など

②法定外福利厚生制度・住宅施策（持ち家援助制度、借上げ社宅など）・生活援助（給食援助、通勤援助、託児・育英援助、育児・介護休暇制度、売店などの設置など）・金融施策（各種貸付制度，財形貯蓄など）、慶弔見舞金、団体保険（使用者負担分の拠出など）・各種施設の設置・老後施策（年金制度、定年後の就職斡旋など）・転勤者・海外駐在員施策（費用補助、持ち家などの管理、子女教育援助など）・医療・保健施策（定期健康診断、人間ドック、カウンセラー、医療施設など）・自己啓発援助（通信教育や資格取得に対する費用援助など）・リフレッシュ休暇制度、ボランティア休暇制度、育児休職制度、など

昨今の傾向としては、法定福利厚生費を中心に法人の福利厚生費が増大している。法定外福利厚生制度では、自己啓発援助や住宅資金貸付、介護・育児関連の施策、長期休暇制度などが増加傾向にあり、レクリエーション施設や社宅・独身寮、保養所などの施策は縮小される傾向にある。

●カフェテリア・プラン

これは、法人が画一的な施策を用意するのではなく、カフェテリアのように、利用する者（従業員）が、自由に好みのサービスを選択する方式を意味する。一見、従業員に非常に厚い方式であり、法人の負担が増大するように思えるが、従業員に事前に一定のポイントを給付することで、利用の少ない無駄なサービスを省き、全体としての福利厚生費の増加を抑制しようとする目的もある。具体的には、プラン全体は法定福利費などを中心としたコア・メニューと、選択メニューにより構成され、従業員は給付されたポイントを使って、メニューを選んでいくことになる。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

5）働きやすさ・やりがいの提供

昨今、従業員のワーク・ライフ・バランスが注目されている。これは、仕事と生活領域とのバランスを保つことを意味する。ファミリー・フレンドリーとは、「従業員の家族的責任に配慮し、仕事を常に優先させるのではなく、仕事と家庭の事情との折り合いをつけた柔軟な働き方の選択を可能とする人事管理の仕組み」ということができる。1980年代以降，欧米で普及した概念だ。厚生労働省も「ファミリー・フレンドリー企業」の表彰などを行っている。具体的なファミリー・フレンドリー施策は以下のように整理される。・出産休暇・育児休暇などの休暇制度・事業所内、または近隣託児施設などの提供・フレックスタイムやパートタイム勤務、フレックスプレイス（1日のうちの数時間、または週の数日間を自宅で勤務できる制度）、在宅勤務やサテライトオフィスでの勤務・託児施設などの紹介・育児補助金支給などの金銭的援助これに対して、ワーク・ファミリー・コンフリクトがある。これは、仕事と家庭がある部分で両立しない状態をいう。ファミリー・フレンドリー施策はこうしたコンフリクト（葛藤）を軽減する効果がある。ファミリー・フレンドリー施策は、男女従業員に対して用いられる。近年、特に男性従業員の育児休暇取得が奨励されるなど、従来の日本的就労観の変革がせまられているといえよう。

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第3項　人的資源開発

1. 人的資源開発の概要

人的資源開発は、人材の現有能力と組織ニーズを統合させ、人材育成や開発につなげるものである。近年においては、組織側からの一律的・強制的教育研修ではなく、教育機会の提供を基本に、自己啓発支援に重点が置かれた施策がとられる場合が多い。これにより、従業員のキャリア開発を目指すとともに、従業員の能力向上によって組織力強化を図ることが可能となる。このように、事業者と従業員個人双方のニーズを調整したうえで、個々人が個別に目標を設定し、その目標を達成できるように事業者が支援することをキャリア・ディベロプメント・プログラム（CDP）という。CDPは、長期にわたって行われる継続的なプログラムであり、自己啓発をベースとして、経験と知識の両面で向上が図られるべく調整されることが求められる。ただし、事業者の意図や状況により、より人事管理上の育成面にウェイトを置くのか、それとも個人ニーズに基づくキャリア形成にウェイトを置くのかは分かれる。こうしたCDPを体系的に制度として取り入れている事業者はまだそれほど多くはないが、今後はその需要が高まると予想されている。以下は、すでに取り組まれているCDPのメニューのうち主要なものである。・事業者内部における研修制度・外部の講座・講習会への派遣・人材育成を目的とした出向・派遣（大学・研究機関を含む）・社内資格制度・上司によるキャリア面接・進路相談・社内公募制度・公的資格による専門職優遇制度と、資格取得のための支援なお、CDPには管理者開発の側面も含まれる。一般企業においては、従業員の一般的な質向上以上に、管理職の育成（マネジメント力の強化）が求められている。従来、日本の多くの企業では、OJT（On the Job Training）により新入社員から従業員を育て、そのま

第2章　人材管理の一般的な理論と実践

ま、ある年齢層に達した成績優秀者を役職に登用する習慣が一般的であった。その後、Off－JT（Off theJob Training）である研修制度を設けたが、管理職の育成は遅れた。一部大企業では、昨今、幹部候補生に対するリーダーシップ研修などに力を入れているが、まだそうした取組みを行う事業者は決して多くない。現在、ビジネス・リーダーに必要とされるコア・コンピタンスは、変革のマネジメント能力であるといわれる。つまり、自らの組織における変革課題を発見し、その課題を解くための計画を立案し、実施する能力だ。こうした能力は、一部の人材を除き、ルーチンとしての仕事をしているだけでは身につかない。また、こうした能力は幹部候補の年齢になってから慌てて身につけようと思っても、短期間で身につけることができるわけではなく、昨今のような変革の時代にあっては、若い時期から身につけるべく努力する必要がある。そのため、CDPはことさら重要になっている。多くの大学卒業者は、問題解決の方法論はある程度知識として学んでいるものの、問題を自ら発見する能力が劣っていると指摘される。そのため、ややもすると指示待ちになる。自ら問題（課題）を発見し、その課題に対処するための方法論を身につけることは、CDPのなかでも重要な項目となる。

2. キャリア開発

1）キャリアとはいかなるものか

キャリアにはさまざまな定義がなされているが、基本的には職業そのものを指すのではなく、個人の生涯にわたって継続し、職業人としての役割と家庭人や地域の一員としての役割も包含した概念であり、個人の人間的成長や自己実現が含まれるものである。つまり、個人の職業生涯を通じた時間軸上に展開されるものであり、一人一人の問題として論じられる必要があるものなのである。こうした意味を持つキャリアが重視される背景には、終身雇用および年功序列型人事制度から波及する「会社人間」という概念に対する閉塞感があり、労働力の流動化の進展がある。これまで事業者サイドに委ねられてきたキャリア開発を、自己責任を含め、従業員一人一人が自らの問題として意識し始めてきたのである。そのためキャリア開発は、事業者と従業員が新たな関係を模索していくうえで、人材管理上も重要な課題となっている。エドガー・シャインは、キャリアを「人の一生を通じての仕事」「生涯を通じての人の生き方、その表現の仕方」とし、キャリアサイクルの次元を階層・職能・部内者化・中心性ととらえるとともに、各個人の持つキャリアの中期的志向性をキャリアアンカーとして以下の8つのアンカーが

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存在するとした。

①総合的管理能力：対人能力、分析能力、情緒の安定などの管理的な面に価値を置く②専門的・技術的能力：特定の役割の実行や、技術的、専門的な分野で働くことを望む③自由・自律：自分の仕事を自分が主体的に決定し、処理・推進できることに意義を見出す④安全・安定：最大の関心事は、組織のなかでの安心感や安定である⑤創造・起業：機会あるごとに能力を向上させ、進んでリスクを冒して起業したいと考える⑥奉仕・献身：世の中や人々の役に立てる仕事・活動に格別の意義を見出す⑦挑戦：難問の解決・障害の克服などに立ち向かい、解決・克服することに意義を見出す⑧調和的生活：自分の生活・家族・キャリア上の要請をすべてバランスさせたいと考える

シャインは、個人のキャリアアンカーを探ることによって、キャリアにおける自らのニーズを明確化し、キャリアの方向性を明らかにすることができるとする。また彼は、キャリアアンカーに加え、環境からのニーズ（組織からのニーズ）の分析が必要（キャリアサバイバル）だと強調している。つまり、個人のニーズと組織のニーズがマッチすることが重要だというわけである。これらのことから、人事制度上キャリアアンカー設定を支援するアセスメント的な取組みや、キャリアサバイバルを指導するための目標による管理やコーチングの機能、ドリフト（周囲に流されるキャリアの横滑り）を乗り越えられるように支援するキャリアカウンセリングといった人的資源開発上の施策が必要となる。ただし、いずれの場合であっても、キャリアの対象が個人そのものであることから、キャリアを意思決定し選択するのは、あくまでも自分である（自己責任）ことを徹底する必要がある。これを怠ると、キャリア開発を組織任せにしてしまい、自律的なキャリア開発が損なわれるからである。

2）組織によるキャリア開発への取組み

キャリアを考えるとき、現在自分が属する組織にこだわらなければ、さまざまなキャリアパスを想定して、それに挑戦するために、どのような知識や行動特性、スキルや資格などを身につける必要があるかを考えることができる。その意味では、キャリア開発は純然たる個人の問題となる。しかし、現在属する組織におけるキャリアを考えるのであれば、たとえ自分自身が自律的に計画したとしても、それを個人の都合だけで実行することは実質的に不可能である。そのため、組織の側の意志と個人の意志を調整する必要が生じる。すなわち、個人の選択と組織の選抜の調整が必要になるわけである。組織の側からいっても、個人の意志、選択を無視した一方的な異動

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

を押しつけることは難しい時代になったといえる。いずれにしても、個人にとって必要なことは、自らの選択（職位や職務）を通すために必要な知識や職務遂行能力を身につけ、磨くことである。組織による選抜という競争に勝ち残ることが必要だからだ。組織としては、そうした個人の選択を知ったうえで、必要な知識や職務遂行能力を本人が身につけることができるように、支援することが求められる。難しいのは、そのために必要なことは研修だけでなく、職務遂行能力が身につくような仕事自体を提供していくことが求められる点にある。特に医療機関における医療行為にそれがからむ場合は、患者の生命や安全がかかわることであるため、他の業種・職務に比べ、こうした調整は慎重に行われる必要があることは当然であろう。一般企業の例でいえば、イントラネットを活用して、外部の労働市場に対するのと同じように、各部署が必要とする人材の求人スペック（能力などの要件）を公開して社内公募（社内求職）を行う方法が一部に登場している。あるいは逆に、個人が自らのスペックを公開して買い手、すなわち希望する職場を求めるというケースもある。こうしたスペックの公開は、キャリア開発という側面だけでなく、社内に点在する人材の能力などを把握し、組織全体で活用していくためにも重要なことであると指摘される。上記のように、年間を通した社内公募を行う事業者はまだ多くはないものの、随時行われる社内公募制自体は、近年ではかなり定着してきたと見られる。社内公募や社内求職で問われるスペックは当然、具体的なものになる。特定の人材を必要とする場合が多いからだ。そのスペックを曖昧にしてしまうと、求人と応募のミスマッチが多発してしまう。そのため、職務に応じて定義される求人スペックを、先に示したコンピテンシーの方法論を利用して明らかにすることが、まず必要となる。さらに、ここで明示されるスペックを持った人材を育成するために、能力開発プログラムもあわせて構築する必要がある。ここまで、自組織内で従業員がキャリア開発を行う場合の考え方を述べたが、個人のためのキャリア開発という視点に立てば、事業者としては転職援助斡旋制度、独立開業支援制度、退職準備プログラムなどの充実も求められることになる。

3. 教育・研修

1）教育・研修に関する基礎知識

能力開発プログラムは大きくOJTと Off－JT、自己啓発の3つに分類することができると述べた。

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OJTは職場で働きながら上司や先輩などから指導を受け、実際の仕事を通して学び慣れていくものであり、 Off－JTは仕事から離れて集合研修などによって行われるものである。また自己啓発は個人が自ら自主的に行う能力開発の方法である。また最近では、教育研修ツールとしてITを活用し、インターネット上でトレーニングを行うeラーニングの形態も見られる。実際に教育・研修体系を構築する場合、どの対象者に対して、どのタイミングでどのような手法の教育・研修が有効であるかを検討したうえで、教育・研修計画をつくり、予算化するというプロセスがとられる。また、実施された教育・研修の評価を行うことで、内容や投下された費用の妥当性を検証する必要がある。個人の選択と組織の選抜の調整が必要だと述べたが、研修にも選択型研修と選抜型研修が考えられる。選択型研修としては、従業員一人一人が自らのコンピテンシーを棚卸し、自分が就きたい職務に必要なコンピテンシーと比較して、足りない部分を補う。事業者は、そのためのキャリアシートを用意したり、社内外の研修を揃えメニュー化して公開したりする。従業員個人は、そのメニューから自分で必要な研修を選択し、受講するといったかたちが考えられる。社内外の研修のメニュー化の究極の形として、法人内大学、あるいは法人内大学院を設置するという事業者も増えている。これは、実際にキャンパスを設けるとは限らないが、大学や大学院と呼べるように、体系化することを指す。一方、選抜型研修では、幹部候補生研修、次世代リーダー育成プログラムという形で、ある年齢層、階層から候補者を選抜して、体系立てた研修を年間プログラムに沿って受講させるという形が一般的だ。階層としては部長クラスや課長クラス、主任クラス（就職後10年クラス）などがある。この選抜型研修では、ビジネススクールなど海外への留学なども含まれる。なお、選択型研修、選抜型研修とも、まだはっきりとした体系は定まっていないが、選抜型研修の主流は階層別のリーダーシップ研修であり、選択型研修の場合は、技能別研修や資格取得のための研修が主体となる傾向がある。

2）医療機関における教育・研修活動

医療機関においては専門職が多く、またその専門領域が多様であるため、それぞれがスペシャリストとしてのスキルアップには熱心なものの、リーダーシップや幹部への昇進などに対するこだわりは一部を除き、それほど強くない。また市場における流動性も高く、勤続年数は比較的短い。さらに関連する技術・知識・制度も日進月歩で、その習得も求められる。そのため、多くの医療機関ではOJTを中心に学会や研究会、その他セミナーへの派遣による、短期的な技能別研修

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

を基本とした教育活動を中心に取り組んでいる。ただし、医療従事者には、そうした技術・技能面だけでなく、高いモラルや意欲、使命感も要求される。また、技術を磨き、知識を習得するためには、 Off－JTも必要ではあるが、OJTおよび自己啓発が基本となるため、現場や個人任せになりがちで、組織としてのコントロールが及びにくい部分もある。そのため、OJTと連動した自己啓発メニューを的確に揃える、集合教育で体系立てを行うなどOJTをよりシステマチックにする、といった工夫、仕組みづくりが求められる。さらに、全体として体系立った教育・研修制度の構築が必要になる。この際、多々存在する参考書をそのまま取り入れるのではなく、自院の現状、職員の個性やニーズを組み込むことが必要になる。選択型研修にせよ、選抜型研修にせよ、受ける側の意欲と納得感があってはじめて、教育・研修の効果が現れるからだ。そのため、教育・研修面においても、自己申告制度や目標管理制度を活用することも検討に値する。教育・研修を行う場合、対象者としては、経験別（新人、卒後2～3年、5年、10年など）、階層別（新人、中堅、主任、師長・科長、部長など）、職種別、やる気や能力別などが考えられる。また対象人数（規模）をどうするのか、開催は定型か非定型か、どのような方法をとるのか、指導者は院内で調達（管理者、専門職、先輩）するのか、あるいは外部の専門家（医療従事者、コンサルタント）を招聘するのか、などを決める。具体的には、院内での集合教育のほか、外部の研修会への参加、また学会発表や委員会活動、プロジェクト、海外研修などが考えられる。講義形式のほか、グループ・ディスカッションやサークル活動などもある。図表9は、院内における体系的教育活動が特に活発に行われている看護部門の例を挙げている。

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出典　加藤尚子（2004）『四訂　医療・福祉経営管理入門』国際医療福祉大学出版会　　　　　　　　　　

定型的教育 院内研修 院外研修

新人研修 看護スキル 人事考課

接遇講習

プリセプティー プリセプター

委員会 学会発表

形態 方法

対象

目的

新人（1年） 卒後2、3年

基本的技術 社会人マナー

動機づけ 仲間意識

接遇講習会 勉強会

卒後研修 院外研修参加 人事考課

看護研究

中堅

リーダーの自覚 リフレッシュ

委員会 臨床指導者 学会発表

卒後研修 院外研修参加 人事考課 海外研修

研究指導

管理職

管理能力開発

委員会指導 プロジェクト

昇格者研修 教育検討会議 人事考課

準定型的教育

非定型的教育 OJT

特徴 基礎教育 継続教育

管理教育

専門教育

図表9 教育活動の事例

●専門団体による教育・研修システム

医師に対する外部の教育システムとしては、日本医師会による生涯教育制度がある。これは医師会会員医師が自発的・自主的に、臨床能力の向上と、基本的医療課題の学習を図ることを目的とした制度である。会員以外にも参加を呼びかけている。1987年の発足以来、数回にわたって制度の改定を行っている。カリキュラムの内容は、「医学の進歩と倫理」「医と法律」「社会保障」「診療情報・医療情報」などの[基本的医療課題]と、初期医療を適切に行うために必要な主要診療事項に関する知識、技能、態度を評価する[医学的課題]の二元構成となっている。これらは、日本医師会雑誌における特集記事や、ラジオやテレビなどの協賛企業による協力講座の公開、日本医師会ホームページにおける生涯教育on－lineのほか、学会や大学などとの単位交換などにより提供されている。看護師に対しては、日本看護協会が、看護者のキャリア形成と現場の指導者・教育担当者の育成を支援する目的で、各種の研修プログラムを提供している。

3）臨床研修制度

2004年4月に、医師の臨床研修が必修化された。2000年に医師法が改正されたことを受けたものだが、この改正では、「診療に従事しようとする医師は、2年以上、（中略）臨床研修を受けなければならない」とされ、また「臨床研修を受けている医師は、臨床研修に専念し、その資質の向上を図るように努めなければならない」とされる。必修化の背景には、それまで地域医療との接点が少なく、専門の診療科に偏った研修が行われ、

「病気を診るが、人は診ない」と評されていたこと。研修医の処遇が不十分で、アルバイトをせざるを得ず、研修に専念できない状況であったこと。出身大学やその関連病院での研修が中心で、研修内容や研修成果の評価が十分に行われてこなかったこと、などが挙げられる。そこで、臨床研修の必修化に当たっては、医師としての人格を涵養し、将来専門とする分野にかかわらず、医学および医療の果たすべき社会的役割を認識しつつ、一般的な診療において頻繁にかかわる負傷または疾病に適切に対応できるよう、プライマリ・ケアの基本的な診療能力を修得するとともに、アルバイトせずに研修に専念できる環境を整備することが基本的な考え方とされた。

●新制度のポイント

新制度においては、主に以下の点において従来のプログラムと違いが見られる。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

◆研修プログラム

旧制度で「総合診療方式」「ローテイト方式」「ストレート方式」と分かれていたプログラムの形態が一本化され、基本研修科目として内科、外科および麻酔科を含む救急部門、必修科目として小児科、産婦人科、精神科、地域保健・医療が指定された。期間も従来のそれぞれ2カ月からそれぞれ少なくとも1カ月以上と変更された。新たに指定された地域保健・医療については、へき地・離島診療所、中小病院・診療所、保健所、介護老人保健施設、社会福祉施設、日赤血液センター、臨床研修協力施設を取得している各種検診・健診の実施施設等のなかから選択することとなった。

◆研修体制

旧制度では、主病院が最大2施設までの従病院を指定する形で「研修施設群」が構成されていた。新制度では「単独型臨床研修病院」「管理型臨床研修病院」「協力型臨床研修病院」により構成される「臨床研修病院群」は、合計3カ月以内であれば「臨床研修協力施設」における研修をプログラムとして組み込むことができるようになった。また、施設認定も、従来は「一般病床300床以上」または「年間入院患者数が3000人以上」が基準として挙げられていたが、新制度では病床数に関する規定はなくなり、症例数についても協力施設とあわせて必要な症例数が確保されることとなった。

◆指導体制（プログラム責任者）

旧制度では、10年以上（特定科については5年以上）の臨床経験年数と最近の業績発表、専門学会による認定、が条件とされていた。新制度では、認定医等の資格や業績の基準がなくなり、臨床経験については、原則として7年に軽減された。また、プライマリ・ケアを中心とした、指導を行い得る十分な能力と、勤務体制上指導時間を十分に取れることが新たに条件として付加された。さらに、プログラムごと、研修医20人ごとに、プログラム責任者の配置が義務づけられた。

◆ 新制度で新たに付与された条件

旧制度ではなかった受入れ研修医数が条件として挙げられた。原則、病床数の10分の1以下、もしくは年間入院患者の100分の1以下となっている（時限措置あり）。また、募集方法についても規定された。原則として、公募により採用を行うことが求められるようになった。さらに、研修医の処遇についても、適切な処遇を確保することが求められることとなった。

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2006年度、臨床研修プログラムに参加予定の病院数は、単独・管理型臨床研修病院が934施設、協力型臨床研修病院が1225施設、単独・管理型相当大学病院が105施設、協力型相当大学病院が24施設の、合計2288施設となっている。

●日本医師臨床研修マッチングプログラム（研修医マッチング）

このプログラムは、医師臨床研修マッチング協議会が提供するもので、医師免許を取得して、臨床研修を受けようとする研修希望者と、臨床研修を行う研修病院の研修プログラムと研修希望者および研修病院の希望を踏まえて、一定の規則に従って、コンピュータにより組合せを決定するというものである。なお、一定の規則とは、安定マッチングのアルゴリズムと呼ばれるものである。協議会のホームページに記載された説明によれば、「もしある学生が内定した病院よりも行きたい病院がある、かつ、その病院も今の内定者よりもその学生を採用したいと考えていたり、あるいは今は内定者が決まっておらず、その学生を採用してもよいと思っている場合は、安定なマッチングと呼ばない。学生と病院とのいずれの組み合わせも（相手がいないよりはいくらかでも良いといえるような）内定者が決まっており、かつ誰もが不満な状況にはないとき、安定マッチングが成立していると呼ぶことができる」となる。インターネットを介してこのマッチングには参加できるが、2005年にこのプログラムに参加した参加者数は8660名で、参加した病院数は1016病院（研修プログラム1261、募集定員1万1228名）であった。なお、この年のマッチ率は95.6％。希望順位登録者数8472名のうち、第1希望マッチ者数5872名、第2希望マッチ者数1275名、全希望マッチ者数合計は8100名であった。

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第2章　人材管理の一般的な理論と実践

70

第3章　

医療機関経営における人材管理の実際

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第1項　人事制度の課題

1. 体制面および運用面の課題

医療機関は「人」に依存した組織である。また人件費が経費に占める割合が5割を超える労働集約的な組織でもある。そのため、人をどのように採用し、育て、評価し、そして報酬を与えるか。そのことで、いかにスタッフのモチベーションとコミットメントを高めるかは、本来、非常に重要な要素である。しかし、多くの医療機関においては、従来、戦略的な人材管理がなされてきたとは言い難い。戦略的という意味は、経営戦略に基づき、ルーチンとしての管理を超え、人材を育成し、進むべき方向性を明示し、そこに向かってモチベートするという意味である。大規模病院以外の医療機関では、人事担当者も配置されておらず、総務担当者が人事管理も担当するといった実態が見られる。医療機関の多くは、企業でいえば中小企業の従業員規模であるため、専門職種がライン業務を受け持っている。そのためもあって、専任スタッフによる人事部門の設置が困難という特性がある。一方、医療機関の特徴として、職種が多岐にわたることや、人材の流動性が高いこと、病院においては24時間365日稼働のため勤務シフトが複雑多岐に及ぶこと、雇用形態も正規従業員・非常勤・アルバイト・派遣と多岐にわたっていることなど、組織構造上複雑な管理が強いられるものである。さらに、職能資格制度などを導入する場合、等級基準のもととなる職種別の職能要件書の作成が極めて複雑になる傾向が強い。専門性が高く、日進月歩で技術革新が行われるからだ。そのため、透明性、納得性の高い厳密な評価基準を設けることが決して簡単ではないといえる。したがって、医療機関の規模や取り扱う診療の複雑性にもよるが、医療機関経営の人材管理においては、経営者が求める人材像をしっかりと明示し、それに向けた管理体制を強化することが課題となる。また、行政当局による監査や個人のキャリア開発を組織的に行っていくための個別管理、個人情報保護の徹底の観点などから、職員を個人単位で管理する必要があり、この点からも人事データベースを整備するなど、人材管理体制の強化が望まれている。唯一、看護師に関しては、先輩ナースが新人を受け持ち、現場で個別に指導するというプリセプター制度が根づいているが、こうしたOJTを中心に、前章で解説したような体系立った教育・研修プログラムを

構築し、できるだけ職種を限定しない病院全体における人事考課制度を確立することが望まれている。もちろん、医療機関においては職種を超えたローテーションなどは無理であるが、同一法人やグループ内での施設間の異動や看護師の病棟間異動などはローテーションとして可能であろう。また、賃金制度は、人材評価と透明性を持って結びついていることが肝要である。それがあって、初めて人材のモチベーションやコミットメントが生まれる。近年では、医師に対する人材評価導入の動きも生まれているが、評価基準はシンプルでわかりやすければわかりやすいほどいい。そのためにも、どれだけ評価を数値化できるかが鍵になる。

2. 人材確保に向けた取組み

医療機関における人材確保の観点から、医療機関として望まれる人材像の明確化が必要となる。そのための前提として、組織の理念（ビジョン）を共有し、組織行動における価値基準を明確にすること、中期的事業計画に基づく人的資源計画が構築されている必要がある。人材確保は、組織が求める人材をいかに効率的かつ効果的に採用し、育成するか、という取組みであることから、人材確保のための戦略立案と実践は重要な課題となる。また、このような取組みを可能とするためには、人事制度上の処遇システムや評価システムといった報償面との整合性も重要となる。つまり、医療機関における人材管理は、単純に採用活動を行えばよいのではなく、医療機関全体の戦略的取組みのなかで実践しなければならないのである。具体的には次のような方法が考えられる12。医師については、①待遇や給与面で必要に応じて差別化する、②重点領域を明確にし、当該領域の手術・検査の症例数を一定数以上確保して医師の技能向上の機会を増やす、③医局とのコネクションを十分に確保する、④大学や著名な病院との契約によるバックアップ体制を整える、⑤学会の施設認定取得を含む教育・研修体制を充実化させる、⑥特定の分野における研究の道を確保する、⑦医学部入学者に対する奨励金制度を設ける、⑧海外研修やクリニック開業などのキャリアパスを用意する、などが有効であるとされる。また、女医に関しては、看護師と同様に院内保育所の整備なども有効といえる。看護師に関しては、①待遇や給与面で必要に応じて差別化する、②ライフサイクルに応じた働き方を提示し、休職後の研修など復職へのサポートを提供する、③派遣や受託業者との契約によるバックアップ体制を整える、④教育・研修制度を充実化させる、⑤看護学部、看護学校入学者に対する奨学金制度を設ける、⑥院内保育所を整備する、などが有効であるとされる。また具体的な事例を見ると、週休2日制（4週8休など）、産前・産後育児支援策、日勤のみ勤務制の導入、業務の責任体制の明確化、医療事故・障害事故対策の充実などがある。

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12：新日本監査法人編（2005）『プロが教える病院再生プロジェクト』ぱる出版

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

今後は、院長や理事長を補佐する、また各部門を統括するマネジメント人材の必要性も高まる。こうした人材の場合は、医療機関とは無関係の職歴を持つ者も候補となるが、その場合は、医療サービスの特質、医療機関の経営や組織の特質などについて十分な理解を持っていることが前提となろう。

3. 人事考課制度における課題

医療機関における人事制度は、特に医師の場合、賃金カーブが緩やかであるとはいっても、これまで職種別の経験年数や性別などによる「年功序列」を基本に組み立てられてきた。現在は、医療費抑制政策が推し進められており、固定経費の大部分を占める人件費をどのように効果的に配分するかは、医療機関においても重要な課題となっている。そのため、年功序列型人事制度とは異なる人事考課制度の検討が急務といわれる。「病院のあり方に関する報告書」（社団法人全日本病院協会　病院のあり方委員会）から見てみよう。報告書では、「従来、病院が一般的に導入してきた人事考課制度の特徴は、査定中心・権威主義・相対効果・非公開主義・減点主義というものであり、現状求められるそれとは乖離している」と指摘している。なぜならば、「考課を通して、組織全体を1つの組織理念へ導くという視点、職員の意識レベル、職能レベルをより効率的に向上させるという視点が欠けているから」である。そのため、近年は育成主義（能力開発型）、参画型（動機づけ型）、絶対考課（絶対基準型）、公開主義（オープン型）、加点主義（チャレンジ奨励型）の考課に変わりつつある。しかし、そこには壁もある。それは、①病院は専門職集団で構成される、②小規模組織には人事考課は不要という考え方が存在する、③個々の職員の成果を明確な数値で表現することが難しい、などである。しかし、人事考課制度を刷新することによって、さまざまな効果も期待される。①個々人の能力開発：人事考課制度によって明確な期待（目標）水準を提示することで、場当たり的な指導を排除し、偏りのない能力開発が可能になる。また専門領域以外についても、特に安全管理、IT技術習得などのように組織として期待している知識・技能を明示することで、具体的成果につながる。

②組織の活性化：人事考課制度を運用する過程において、従来は表面化しなかった各部門、個人に関する課題が浮き彫りにされるので、共通認識を持ち、改善を行うための出発点となる。また個々人の能力を掌握していれば、問題解決に当たって最適な人材を配置することができる。

③組織文化の浸透と定着：部門管理者（考課者）が考課・育成の過程で、職員に対し繰り返し病院の理念や組織としての目標と課題を説く機会が得られる。などである。また新たな（本格的な）人事考課制度導入・実施の手順としては、経営トップの意思決定→病院経営環境と人事考課導入目的の説明→考課のサイクルやルール、考課ツールの準備と決定→考課者トレーニング

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となる。考課サイクルとは1年なのか半年なのか、あるいは四半期なのかということである。ルールとは考課基準を明確にし、規程として整備することを指す。考課ツールとしては、職能等級フレーム、職能要件表、考課表、目標管理様式（チャンレジシート）、面接ツール、事例表、着眼点シートなどを挙げている。加えて制度導入後は、有効性の評価、精度の向上および検証、考課制度の改訂の必要性を提起している。有効性の評価に関しては、継続的に第三者の機能評価を受ける、患者や職員自身の評価を取り上げる13なども有効とする。後者は、患者を含めた360度評価の採用である。さらに、今後の課題としては、「病院機能評価受審等の理由による形式的な人事考課制度の導入は、多くの場合旧来の考課制度を用いることが多く、結果として成果は望めない。また、人材不足による適用除外者の存在は、避けるべき問題である。医師や医療過疎地における専門職（看護師・理学療法士など）に対する評価は、病院における人事考課制度の大きな課題であるが、人事考課制度の基本的概念を認識したうえで、個々に対応することが必要」としている。人事考課制度には、2つの側面がある。能力考課と業績考課、情意考課により処遇に差をつけることと、そこで得られた情報を教育・研修に役立てることである。ただ、前述したように評価そのものの難しさがあるうえ、評価することが、評価される側だけでなく、評価する側からの抵抗感も強いという実情がある。管理職の多くは、専門分野の指導者であり、上司・部下というよりも、リーダーとスタッフという関係性が強いからだ。そのため、上記に示された課題に加え、管理者における納得感をいかに醸成できるかが、人事考課制度導入の最初の関門となる。

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13： 患者満足度調査の方法としては、意見箱の設置、アンケート調査（聞き取り調査を含む）、ウェブサイトを活用した意見の収集などがある。アンケート項目としては、診療時間や待ち時間といった診療システム、人的サービス面、設備関連などで、たくさんの項目を挙げることができるが、あまり欲張ると、答えるほうがつらくなるので、適度な数を設定する必要がある。

11： また主な外部評価制度としては、財団法人日本医療機能評価機構による病院機能評価の受審、ISO（国際標準化機構）により制定されたISO9001（品質管理）の取得などがある（詳しくは『リスク管理』を参照のこと）。

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

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第2項　管理職・経営幹部候補の育成

1. 管理職の育成

前述のとおり、人材管理における今日的課題の1つとして、人材管理の個別化がある。職員の属性に応じて、大卒で卒後○年目を対象とした研修、というように、職員を集団として管理するのではなく、職員一人一人のキャリア開発を行い、その状況に応じた指導・育成・評価が求められている。これらに対応するためには、上司となる管理者の能力が重要である。このため、年功序列による処遇の一環としての役職昇進では、本来の部下を指導・育成・評価するマネジメント機能が働かない。したがって、管理者が本来の管理業務を行えるようにすべく、管理者の育成が今後はますますその重要性を増していく。管理者を育成するためには、職員のキャリア開発において管理者を志向しているかどうかを判定するなど、まず適性を見極める必要がある。そのためには適性検査をキャリアの節目で実施するなどの施策が考えられる。また、人事制度のキャリアコースを管理職コースと専門職コースといった複線型に設定する方法もある。いずれにしても、管理者の育成と機能強化が、現在の医療機関における人材管理において、重要な役割を担っている。管理職を育成するためには、OJTを活用する、研修や各種セミナーなどOff－JTを活用することも重要であるが、中長期事業計画、年次事業計画などを策定する際に、医師を含めた主任以上の役職者を戦略会議の一員とし、全員でディスカッションを行うという方法も有効だ。こうすることで、連帯感も生まれ、ビジョンや戦略を共有できるとともに、分析手法など経営戦略および事業計画策定のための知識を身につけることができる。さらに、部長（部署長）と管理者（院長、副院長、事務長、看護部長等）が面接を行い、事業計画からどのように各部署の計画に落とし込むかを決める。またコンピテンシーを導入し、まず管理職や幹部候補のコンピテンシー評価を行い、それを各人にフィードバックし、自分の強み・弱みを自覚してもらうことも有益だろう。リーダーには多くの才能とスキルが必要になる。業務知識、コーチング能力、問題発見能力、部下に対する気配り、問題解決能力、洞察力、

判断力、決断力、観察力などである。管理職候補者に対しては、各種テクニカルな問題解決能力を身につけることも大切であるが、リーダーシップに関する教育を施すことも必要だ。その際、座学だけでなく、グループ討議といった手法を交えることも検討に値する。また部下や後輩を指導させることでも、本人の自覚とスキルが高くなる。リーダーシップとマネジメントスキルについては、『医療経営概論』を参照されたい。

2. 経営幹部候補の育成

医療機関の経営が厳しい状況において、医療機関の経営を担う人材の育成は急務である。大学院教育が充実し、経営幹部育成に活用されている米国などに比べ、日本における医療経営人材の育成は試行錯誤の段階であるといえる。日本においてはいくつかの大学や大学院、国立保健医療科学院や日本病院会などでそれぞれカリキュラムが用意されており、これらを活用する事例が見られる。ただし、実際の病院経営実務のなかで、これらを戦略的に活用したり、医療機関内部で経営幹部育成プログラムを構築したり、といった取組みはほとんど見られない。これは、従来の病院経営では、事務職は与えられた業務を「こなす」ことが要求され、経営企画やマーケティング、広報、品質管理などのような経営管理を担う機能が果たされてこなかったことがその一因と考えられる。したがって、経営幹部育成のための、経営管理全般の知識と経験を得られるプログラムの構築と実践は重要な課題となる。また、経営幹部候補者となる者は、院長や理事長が日常から意識して探すという努力も必要になる。そうした人材を見つけたら、自らの経営ビジョン、経営哲学を教え込み、それに共感できる人材かどうかを見極めることも肝要だ。経営幹部候補の育成プログラムは、実は管理職育成プログラムと同じといっていい。そこから先へは、本人の才能とセンス、努力によってしか進めない。極論すれば、経営者を育てることなどはできない。そのため必要なことは、そうした人材を見抜き、早い段階から自覚を促し、経営者の目で現場を見て、課題を発見する癖をつけることであるといえる。

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第3章　医療機関経営における人材管理の実際

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第3項　医療機関の特性に応じた留意点と課題

1. 医療機関の特性理解の重要性

医療機関の人的資源管理における特性として留意すべき点は、まず多職種で、かつ国家資格に基づく業務遂行が多いことが挙げられる。まさに、専門職が集合した組織であるといえる。特に、専門職である医師が管理職の多くを兼ねるという特徴が指摘できる。このため、人材管理においては、資格確認や立ち入り検査への対応、麻薬免許更新など、各資格の管理の徹底も求められる。また資格職が多いため人材の流動性が高いことから、採用業務が通年にわたり実施される場合が多いことや、大学の医局人事により急遽採用手続きが必要になるなど、採用管理における複雑性や緊急性が求められる。さらに、オーダリングやイントラネットなどの情報システムの発展により、採用と同時にシステム操作や電子メールの利用などが要求される場合も増えてきており、IT環境に対する一定の習熟も必要とされるようになってきている。一方、24時間365日稼働による勤務シフトの複雑性については、雇用管理上、就業規則において、就業時間の記述や変形労働時間制の対応、当直のあり方など、労働法に適用した管理の徹底が求められる。我が国においては病院の多くが200床未満の中小規模であることから、組織的取組みとして十分な体制をとりづらいという特性もある。しかしながら、人的資源管理が医療機関経営の戦略上重要であることを考えると、この体制強化は必須であると考えられる。

2. 専門職管理の課題

医療機関の職員の多くが専門職であることから、技術や品質を向上させるための組織的取組みは重要である。その一方で、専門職としての技術面のみを重視してしまうと、組織行動や顧客指向といった運営上不可欠な要素が欠如する恐れもある。このため、プロフェッショナルフリーダム（自由業）としての業務遂行上の権限委譲は確保しつつ、組織の基本的方針に沿った組織行動や、患者満足を目指す顧客志向につ

いてもその管理を行う必要がある。一般的には職務満足が顧客満足に結びつき、その結果、業績が高くなるという構図が指摘される。この構図は、医療機関においても一般には当てはまる。しかし、一般的に専門職は自分が所属する組織への関心、忠誠心が低いといわれる。これは、専門性が高くなればなるほど顕著になる。自律性や社会的地位などを重視するからである。ただ、医療機関職員の職務満足には、組織へのロイヤルティが欠かせないという分析結果もある。組織に対して信頼感を失えば、専門性が高い人材ほど、離職・転職という道を選ぶ傾向にある。前章で4つのコミットメントについて説明した。専門職は、まずジョブやキャリアにコミットし、次にミッションにコミットし、最後に組織にコミットする。組織にコミットできなければ、場を変えることに躊躇はしない。そのため、経営者としては何より、自院のビジョンや共有すべき価値観などを組織全体に徹底させる取組みが必要となる。それにより、個々の業務は独立していても、大きな目標については一致団結してベクトルをあわせることが期待されるからである。また、人材評価の側面からは、専門職としての技術面における評価と組織構成員としての人材評価といった両方のバランスが考慮された評価システムが求められる。医療機関において、管理職、マネジメント人材の育成が急務と述べたが、それぞれの職種のスペシャリストを目指す多くの専門職についても、前述したように、経営としての意思決定過程に参画する機会を提供することは、モチベーションの活性化につながる。もちろん、専門職として自身のスキルやキャリアを向上させるための研究の後押し、最新技術に触れる機会の提供といった専門高度化支援も重要な施策となる。

1）資格専門職におけるこれからの職務設計

従来、病院の人事制度においては、職種の違いを前提にして採用形態や人事制度、教育制度などが構築され運用されてきた。しかし、チーム医療の重要性が増すにしたがい、従来の縦割り組織ではなく、部門間の連携を重視した開かれた組織づくりが求められるようになった。そこで、専門職集団ではあるが、職種ではなく役割や能力を重視した資格（等級）主義を重視することが今後の病院経営の課題であるといわれるようになった。ポイントは、階層別の役割責任の明確化にある。次ページの図表10は、縦割りから横割りへの組織構造の変化の例を表している。また、図表11は、看護部を例にとった役割例である。ここでは、副院長の下の看護部長が方針具現者に位置づけられている。これは、先に紹介した職能資格制度に則った組織ということができる。このような組織を構築しようとする場合、まず必要となる役割、およびその役割を果たすために必要な能力を等級とし

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第3章　医療機関経営における人材管理の実際

て定義する。そのうえで、全部門に共通する役割資格フレームを作成し、それを部門別の役割資格フレームに落とし込んでいく。詳細については第4章で紹介する。なお、医療機関においては、以下のような課題が存在する。

①管理職への登用

専門職としての経験だけで昇格させるのではなく、管理職として適性のある人材を登用することが必要になる。そのためには、早い段階で管理職としての自覚を促す教育プログラムの構築が求められる。一方、専門職としてのキャリアを追求できる複線型のポジション設置を検討することで、若くても適性のある人材の登用が行いやすくなる。

②専門性の高度化

他院との差別化を図るうえで、医療従事者の技能の高度化は必須である。職員の専門性を高

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出典　吉岡和守（2005 ） 『病院のための経営ビジョン達成型人事制度』じほう

役 割 レベル4

役 割 レベル4

役 割 レベル4

役 割 レベル4

事務部門 診療技術部門 介護部門 在宅部門 医局 看護部門

医局 看護部門 診療技術部門 介護部門 在宅部門 事務部門

医 師

介 護 福 祉 士

ホ ー ム ヘ ル パ ー

ケ ア マ ネ ジ ャ ー

看 護 師

准 看 護 師

看 護 助 手

薬 剤 師

診 療 放 射 線 技 師

理 学 療 法 士

作 業 療 法 士

臨 床 検 査 技 師

（ 管 理 ） 栄 養 士

図表10 縦割りから横の連携を重視した組織づくり

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第3章　医療機関経営における人材管理の実際

出典　吉岡和守（2005） 『 病院のための経営ビジョン達成型人事制度』じほう

組織図 役割 雇用形態

＜方針決定者＞ ● ビジョン策定

＜方針具現者＞ ● ビジョンに基づく戦略策定 ● ビジョン達成

＜利益創出者＞ ● 戦略に基づく計画策定 ● 戦略目標達成

＜サービス統括者＞ ● 業務統括 ● 業務計画の完全遂行

＜サービス提供者＞ ● 計画に基づく業務遂行 ● 割り当てられた業務の完全遂行

理 事

正 職 員

契 約 ・ パ ー ト 職 員

理事長

看護師長 看護師長

主任看護師 主任看護師

スタッフ看護師 スタッフ看護師

看護補助者 看護補助者

院長

副院長

看護部長

看護師長

主任看護師

スタッフ看護師

看護補助者

図表11 看護部における役割例

めるキャリア設計と、そのための人材開発プログラムを用意することが肝要だ。

③配置転換・職種変更

医療機関の職員はその多くが資格職であるため、配置転換の柔軟性が低い。そもそも資格がなければ従事できない業務については、人材の余剰があっても配置することではできない。また、仮に資格を要しない業務で人材が不足している場合でも、有資格者は、資格の対象である業務に就くことが本来であるため、その他の業務に対するモチベーションが低く、配置転換は困難である。組織に対する帰属意識と参画意識を高めることで、多様な業務に対する関心と意欲を高めるとともに、自分の業務や部門以外に対する関心を持たせるため、部門横断的な業務活動に向けた組織活性化が鍵となる。

2）資格専門職における評価と処遇

資格専門職、特に医療機関の中心を成す医師の評価と処遇には、特に慎重な対応が求められる。ある病院では、医師の人事制度改革を行うに当たり、評価基準（業績貢献度、および医師特有の評価項目）について評価される側の医師も含めて検討を行った。これは人事制度改革をスムーズに進めるための妙手ということができるだろう。この病院では、検討の結果、業績評価のほか、理事長評価、および多面評価を用いることとした。具体的な業績評価の項目は図表12のとおりだが、特に患者動員数のウェイトを高く設定したという。また学会出席、論文提出の貢献度も勘案した。評価は5段階で行い、外来・入院患者数については、前年対比で増加を原則とする評価方法をとった。さらに多面評価としては、看護部長が「対患者評価」と「対スタッフ評価」を行うこととした。

「理事長評価」とあわせ、いわゆる360度評価を構成している。看護部長が代行するが、顧客である患者の評価を取り入れる点もユニークだ。医療機関は、臨床、研究、教育の3つの要素をあわせ持っている。これらのバランスは重要である。医療従事者、特に医師にとって、研究活動に対する一定の尊重は、モチベーション維持に有用だ。一定の勤務時間を研究に割り当てる、研究活動に対する補助を出すなどの支援体制も求められるところである。

82

出典　吉岡和守（2005 ） 『 病院のための経営ビジョン達成型人事制度』じほう

本来業務・業績 手術 件数 延べ件数 前年比 外来 単価 総額 平均単価 目標、前年比 患者数 延べ患者数 平均件数 目標、前年比 入院 単価 総額 平均単価 目標、前年比 患者数 延べ患者数 平均件数 目標、前年比 オーダー数 延べオーダー数 目標、前年比 部門・病院収益 総額 目標、前年比 紹介 患者数 延べ患者数 目標、前年比 率 率 逆紹介 患者数 延べ患者数 目標、前年比 率 率 目標、前年比 診断書 件数 延べ件数 目標、前年比 処置件数 延べ件数 目標、前年比 治験 件数 延べ件数 目標、前年比 単価 総額 目標、前年比 コスト 金額 予算 目標、前年比 病院方針の遵守度 取組み結果 医療事故、過誤防止 委員会等の参加 取組み結果 病病・病診連携 実行度 基準行動 接遇 患者満足度 他スタッフに対する模範 カルテ、指示書 記載の徹底度 能力開発 知識、技術習得 習得内容 取組み内容 学会発表 延べ件数 寄稿件数

評価項目 評価要素 評価内容

図表12 業績評価項目の例

83

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

3. 職務・職種により異なる課題

1）医師の管理の課題

人材管理における医師の管理については、採用段階では大学医局人事との関係があり、病院など医療機関側に人材確保の選択肢が少ないといった課題が挙げられる。また、小児科や、産科、麻酔科など、診療科によっては医師の絶対数が不足している場合もあり、採用が困難な場合もある。従来は、医学部を卒業して医師免許をとった、あるいは卒業研修を終えた医師は、少なくとも数年間は母校あるいは別の大学の医局に籍を置くことがほとんどであった。医局員となった医師は、教授の差配により、大学病院や関連する病院で勤務する。大学病院医局の人事教育面での機能は、①臨床教育機能、②研究機能、③教育機関機能であるといわれるが、それまで実際に患者を診る機会がほとんどなかった新米医師は、関連病院で指導を受けながら臨床経験を積み、また大学病院に勤務しながら博士論文の準備をすることになる。そして、異動を重ねながら、年功序列的に医局における地位と所得を上げていき、最終的には開業するなど独立をする。病院など医療機関側としては、人材確保の選択肢が少ないと述べたが、教育・研修を受けた医師の供給源としての大学医局の存在が大きいことは間違いない。さらに、このシステムに頼る限りにおいては、個別の賃金交渉の必要もなく、医局が提示する経験年齢相応の賃金を支払えばいい。ただし、当の医療機関にはいわばそうした医師に関する人事権が実際上、存在しないという問題がある。これでは医療機関の経営上、最も重要な医師の人材管理ができないということにもつながる。近年では、医師向けのリクルート雑誌やインターネットのサイト、民間の医師紹介業者など、採用の選択肢の幅は広がりつつあり、これらを活用することも有用となりうる。また、労働法の雇用契約における規制も、医師については5年契約が可能となっていることから、これらを活用した雇用のあり方も検討すべき点である。一方、臨床研修義務化により臨床研修指定病院においては、充実した研修プログラムを提供することで、優秀な医師を採用できる可能性が増したといえる。研修時の病院に満足した医師は、将来その病院に戻ってくる可能性が高いとの指摘もある。短期的に優秀な研修医を確保するのみならず、採用候補者を長期的に充実させるためにも、優秀な指導医の確保と充実した研修プログラムの構築が重要な課題となる。

2）看護師の管理の課題

少子高齢化といった社会環境変化のなかで、看護師が活躍する場面が増加している。このため、人材管理における看護師の管理については、認定看護師や専門看護師といった専門性を追求する人材や、看護管理者を目指す人材、看護大学などでの教育者を目指す人材など、多岐にわたる看護師のニーズに対応した卒後教育のあり方や、雇用管理が求められている。また、結婚や育児と業務との両立についても人事制度上の措置が重要となる。看護職員は、医療機関のなかで最も人数の多い職種であり、賃金や昇進、昇格が明確な職種でもあるといえる。一般的に、看護師には新人から主任を経て師長、そして看護部長というキャリアパスがあり、各階層別のカリキュラムも用意されている。看護師として成長していくうえでのモチベーション、コミットメントは往々にして高いが、その他の職種への転身は限定的である。一般に看護師たちの向上心・学習意欲は高い。准看護師から看護師へ、またケアマネジャーや保健師、臨床心理士などの資格を取ろうという層も着実に増えている。日本看護協会が認定した専門看護師は、大学院課程修了者が対象となるため、その数はまだ少ないが、今後は増える可能性が高い。また決められたカリキュラムを修了することで得られる認定看護師も年々増えている。米国では、看護師によるクリニックの開設や、ヘリコプターに搭乗しての緊急医療も可能など、看護師の専門化が進んでおり、修士・博士資格を持つ上級実践看護師が16万人以上いるといわれる。こうした米国における動向の影響もあり、今後看護師の役割の拡大が見込まれている。チーム医療の進展にともない、看護師の存在感は日に日に高まっている。看護師の主な機能と役割は患者に対する療養上の世話と医師による診療の補助とされるが、医療機関で最も患者と接しているのは看護師であり、特に入院患者の看護は看護業務の中心である。患者とのコミュニケーション、他部門・他の職種との連携業務という面も含め、看護師の立場は極めて重要である。また、今後は比較的重度の患者でも、自宅で療養するケースが多くなると考えられる。病状の安定した高齢者を対象とすることが多い現状に比べ、より医療色の濃い訪問看護が必要とされる可能性が大きい。経営面においても、看護師の存在感は増している。副院長になる看護師は年々増加傾向にあり、1999年9月時点ですでに38人誕生している。なかには大学院で看護管理学を専攻し､ビジネススクールで財務会計や経営学を学んだ看護師もいる。医師や事務職と患者をつなぐ存在でもある看護師は、組織全体の利害を調整するのに向いているともいわれ、看護系の大学院では、看護管理学や経営学の教育を強化する傾向にある。こうした傾向に対応するためには、医療機関としても、教育体系の整備、大学院進学や専門資格取得のための休職制度の整備、託児施設の設置、育児休暇のあり方の改善など、看護師の確保と育成のための施策を検討する必要がある。特に、少子化対策として次世代育成支援対策推進法14

84

14：次代の社会を担う子供が健やかに生まれ、育成される環境の整備を進めるため、03年7月に成立・公布された法律。301人以上の労働者を雇用する事業主は、「一般事業主行動計画」を策定、届け出なければならないとし、雇用する労働者が300人以下の事業主には、同様の努力義務があるとしている。

に基づく計画を労働局に提出する必要もあることから、このあり方は重要な課題として認識されなければならない。これに加え、今後は副院長への登用などを含めた管理職登用の道も、積極的に模索していく必要があると考えられる。

3）その他職種の管理の課題

医師・看護師以外の医療技術職は、職種ごとの人数が少数であり、職種ごとの専門性、職務内容も違うため、その管理は非常に難しいとされる。また上位のポストが少ないことから、昇進や昇格、あるいはキャリアアップという方向性が見つけにくい。また、事務職員のキャリア開発については、その体系が整備されていない場合が少なくない。

85

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

看護師の専門化

●専門看護師

1996年に日本看護協会が認定制度を設けた資格で、複雑で解決困難な問題を持つ個人・家族や集団に

対して、水準の高い看護ケアを効率よく提供するための、特定の専門看護分野の知識・技術を高めた

スペシャリスト。受験資格は、保健師、助産師、看護師のいずれかの免許を持ち、看護系大学院修士

課程を修了し、特定の単位を取得していること。そして、看護職として5年以上の実務経験が必要で、

そのうち3年間は専門領域であること、さらにその1年以上は博士課程修了後であることが求められる。

協会が認定する専門分野には、患者や看護師などから悩みを聞き連携を図る「リエゾン精神」、痛みの

コントロールや末期の心のケアを担う「ガン看護」、在宅医療を視野に入れた「地域看護」がある。

●認定看護師

専門看護師同様、日本看護協会が認定制度を設けた資格。特定の分野で、熟練した看護技術と知識を

持ち、高水準の看護ができる看護師として認定される。日本看護協会が主催する養成過程において6カ

月間の教育を受けた後に認定審査を受けて、合格をすれば認定される。教育課程に入学するためには

保健師・助産師・看護師のいずれかの免許が必要。さらに5年以上の実務経験、日本看護協会入会後4

年以上経過していることも条件。分野としては、救急看護、創傷・オストミー・失禁看護、重症集中

ケア、ホスピスケア、がん性疼痛看護、感染管理、がん化学療法看護がある。

これらの職種の人材管理においては、まず組織の構成員としての人材教育のあり方が重要である。管理者教育を強化することで、組織全体のマネジメントにつなげることが求められる。医療技術職においても、スキルや適性に応じて、経営マネジメントスタッフとしての登用も検討に値する。副院長への登用も積極的に考えていくことが必要といえよう。

また、医療機関のマネジメント力を強化するためには、事務職員の採用強化やキャリア開発体系の構築は急務な課題となっている。事務職員の採用については他業種との人材獲得競争となるため、採用条件を他業種と比べても遜色ないものにするとともに、入職後のキャリアパスを魅力的に示せるかが鍵となろう。医療機関において唯一、資格を持たない職種であり、医療サービスの提供において明確な位置づけがない事務職については、従来医療資格者の補助的位置づけと見られることが一般的であった。今後は優秀な人材を惹きつけるためにも、医療機関経営の中枢を担う役割を、事務職に積極的に与えることを検討する必要がある。

86

87

第4項　その他の人材管理上の課題

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

1. アウトソーシングおよび外部人材の活用

1）アウトソーシングの理解

医療機関の業務においても、職員が直接行うよりも、専門業者に任せるほうが効率的に質も高めることができる業務がある。そのため昨今では、医療関連ビジネスの活用も増えている。また、2004年3月に看護師の紹介予定派遣が解禁されたように、外部人材の活用も活発化している。ここでは、医療サービスのバリューチェーン上にある業務の外出し（アウトソーシング）と、外部人材の活用にあたっての基本的事項、および注意点を紹介する。

●人材派遣の定義

非正規社員（職員）には、直接雇用を行う契約社員（職員）、パート社員（職員）と、外部人材として活用する派遣社員、請負社員、業務委託がある。派遣社員は、派遣会社など派遣元となる法人とのあいだで締結される有期の派遣契約により、派遣元に登録され、雇用された人材を派遣してもらうことをいう。請負は、業務請負契約により、請負会社に雇用された請負労働者に業務を任せることをいう。両者は一般に定型的業務に適している。また業務委託は、主に法人と個人のあいだで結ばれる有期の業務委託契約によって、スペシャリスト（専門家）を雇うことをいう。企画業務など、非定型的業務に適している。派遣社員の場合、正社員と同様の指揮命令系統において就業させることができるが、賃金などは派遣元に支払う。派遣社員には派遣元から賃金などが支払われる。派遣元は労働者派遣契約に基づいて労働者を派遣するが、この事業には、一般労働者派遣と特定労働者派遣の2種類がある。後者は、常用雇用労働者だけを対象とする派遣事業をいうが、高い専門技術を要する業務に特化した人材の派遣を行う。一般的な業務（自由化業務）の派遣受入れ可能期間は3年。専門的な業務（専門26業務：図表13）の場合は、派遣期間の制限はない。ただし、一般的な業務の場合、1年を超える場合は、

派遣元の従業員の過半数の代表者（あるいは労働組合）の意見聴取が必要になる。なぜならば、派遣期間とは社員個人を対象とするのではなく、「同じ場所・同じ業務に従事した場合」が対象となるので、派遣社員が変わっても、その場合には継続とみなされるからである。

●請負社員や業務委託との違い

請負契約とは、仕事を完成させることを約束し、仕事の結果に対して報酬をもらう契約をいい（民法632条）、業務委託契約は、法律行為以外の業務を行うことを受諾した者が自分の責任・管理のもとで、その業務の処理を行うことを約束する契約をいう（民法656条）。つまり、請負契約では仕事の完成が、業務委託契約では任された業務の処理が目的となる。請負社員は、指揮命令権限が請負会社にあり、就労先にはないという点が派遣社員とは大きく違う。つまり、請負会社に発注した業務を遂行するために社内に常駐しているというだけであって、就労先企業がその者に直接指示することはできない。料金についても、派遣社員の場合は一般に、時間単価×労働時間になるが、請負の場合は契約によって異なる。

88

１号業務〔ソフトウエア開発〕 ２号業務〔機械設計〕 ３号業務〔放送機器操作〕 ４号業務〔放送番組等演出〕 ５号業務〔事務用機器操作〕　 ６号業務〔通訳・翻訳・速記〕 ７号業務〔秘書〕　 ８号業務〔ファイリング〕 ９号業務〔調査〕 10号業務〔財務処理〕 11号業務〔取引文書作成〕 12号業務〔デモンストレーション〕 13号業務〔添乗〕 14号業務〔建築物清掃〕 15号業務〔建築設備運転・点検・整備〕 16号業務〔受付・案内・駐車場管理等〕 17号業務〔研究開発〕 18号業務〔事業の実施体制の企画・立案〕 19号業務〔書籍等の制作・編集〕 20号業務〔広告デザイン〕 21号業務〔インテリアコーディネーター〕 22号業務〔アナウンサー〕 23号業務〔ＯＡインストラクション〕 24号業務〔テレマーケティング営業〕 25号業務〔セールスエンジニアの営業・金融商品の営業〕 26号業務〔放送番組等における大道具・小道具〕

出典　労働者派遣事業許可申請対策センターホームページ

図表13 政令で定める26の専門業務

また業務委託者は、一般的指揮監督関係に入らず「事業主」として独立して仕事を処理する。なお、医療機関が外部に委託できる範囲は法律で規定されている。下記の業務を委託する場合は、厚生労働省で定める基準に適合する者に委託しなければならない。・検体検査業務・医療用具の滅菌消毒業務・患者などの食事の提供業務・患者などの搬送業務・医療機器の保守点検業務・医療ガスの供給設備保守点検業務・患者などの寝具類の洗濯業務・施設の消毒業務業務委託の最終責任は医療機関にあり、基準に適合する業者などを選定し委託契約を結ぶことはもちろん、委託職員には教育・研修を実施する必要がある。なお、看護業務、診療放射線業務、生理学的検査、理学療法・作業療法などの業務、およびこれらの補助行為などは業務委託できない。ちなみに、財団法人医療関連サービス振興会が行う医療関連サービスマーク制度というものがある。これは、良質な医療関連サービスの提供および普及を図り、一定の認定要件に適合する良質の医療関連サービスに対して認定を行い、そのサービスを提供する事業者に認定証を交付するものである。

89

第3章　医療機関経営における人材管理の実際

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

出典　医療関連サービス振興会「医療関連サービス実態調査」平成6年度、平成12年度

患者食宅配

緊急通報サービス

医療情報サービス

在宅医療サポート

※患者搬送

院内物品管理

医業経営

コンサルティング

※滅菌・消毒

院内情報

コンピュータ・

システム

医療事務

※患者給食

※在宅酸素供給

　装置保守点検

※院内医療機器

　保守点検・修理

※医療用ガス

　供給設備保守点検

※院内清掃

※検体検査

医療廃棄物処理

寝具類洗濯・賃貸

0.3 0.5 1.9 1.6

7.64.6 4.0

7.1 7.4 7.33.97.7 8.111.7 11.4

17.025.427.0 30.5

39.0

26.7

44.5 42.7

49.4

63.769.8

66.5

75.6 73.279.8

92.795.7

89.6

96.895.9

98.5

■平成6年度（n=801）

■平成12年度（n=1.111）

図表14 医療関係サ－ビス委託の推移（※は医療法で規定された業務）

●医療事業における業務委託の現況

実際、各医療機関が業務委託を活用している業務はさまざまである（図表14）。ただ、業務委託には注意点もある。選定した委託先によっては、業務の質が低下してしまう、責任の所在が不明確になりやすい、などである。質を確保するためには、委託業者との連絡を密に取り続けることが大切だ。また、委託先の職員の責任感の欠如が起こらないよう、先述したように、その職員に対する教育を施し、福利厚生を取り入れる必要がある。また、その成果によって、定期的に評価し、契約内容の見直しを図ることも必要になる。

●医療事業における人材派遣の現況

2004年度の事業所・企業統計調査によれば、「常用雇用者」のうち｢正社員・正職員以外｣は、2001年度と比べほとんどの業種で増えているが、特に「医療，福祉」（68.3％増）での増加率が高い。また，「臨時雇用者」でも「医療，福祉」は145.2％増と最も多くなっている。また、派遣および下請け従業員数を見ると、全従業員数415万6236名のうち11万161名と4.5％を占めている。図表15は医療機関における雇用形態を示したものだが、病院において派遣職員は全雇用者の3.8％にものぼっている。ただし、看護職員に関していえば紹介予定派遣制度の施行後間もないこともあり、正職員の割合が93.9％にのぼり、フルタイムの派遣職員は3.4％にとどまっている15。

2）派遣職員の管理

●受入れに際しての注意点

派遣社員を受け入れる場合に、特に注意しなければならない法令は、労働基準法（労働時間な

90

15：日本医療労働組合連合会「看護職員の労働実態調査」2006年1月20日

医　療　業

病　　　院

一般診療所

そ　の　他

正職員 パート アルバイト 派遣 全雇用者

70.4％

80.8％

56.7％

58.1％

23.2％

13.2％

35.9％

35.9％

3.2％

2.2％

4.5％

4.4％

3.2％

3.8％

2.9％

1.7％

100％

100％

100％

100％

出典 総務省（2004）「事業所・企業統計調査全国結果 事業所に関する集計」をもとにKPMGヘルスケアジャパンにて作成

図表15 医療機関における雇用形態の状況

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第3章　医療機関経営における人材管理の実際

ど）、労働安全衛生法（安全衛生の確保）、そして男女雇用機会均等法（セクハラ対策）であるといわれる。また、派遣社員100人につき一人の派遣先責任者を設けることが義務づけられている（派遣社員が5人以下の場合は必要ない）。この責任者は、上記のような法令遵守の徹底を基本とし、派遣社員の職場環境の整備に努めることとされる。なお、派遣社員ごとに派遣先管理台帳を作成する必要がある。記載事項は、派遣社員の氏名、派遣元の事業所の名称および所在地、就業開始日、就業日ごとの始業および終業時刻と休憩時間、従事した業務の種類、苦情処理の記録、派遣先責任者および派遣元責任者について、健康保険・厚生年金・雇用保険の加入状況などである。派遣社員を受け入れようと思う場合は、その活用目的を明確にすることが必要だ。目的によっては、派遣社員よりもパート社員を雇用する、業務委託を活用する、などのほうが適している場合もあるからだ。一般に人件費を抑制しつつ、正社員の代替を求める場合は派遣社員が適しているが、人件費の抑制が一義で、長期にわたり定型業務を任せる人材を必要とする場合は、パート社員のほうが適している場合が多い。また、専門的な業務を依頼したい場合は、業務委託のほうが適している場合も少なくない。さらに、派遣されてくる人材とニーズとのミスマッチを少なくするためには、求めるスキルや経験を明確にし、それを派遣元に正しく伝達する必要がある。また、業務内容も明確にしておかないと、派遣社員とのトラブルが起こりかねないので注意が必要だ。複数業務を任せることも可能であるが、派遣社員の場合、正社員と違って労働者派遣契約に従って仕事を行うので、仕事の範囲もこの契約に定められた範囲に限られるからだ。また就業時間についても、必ずしも派遣先の就業規則が適用されるわけではない。業務内容を明確にするには、職務分析を行う必要がある。職務分析とは、簡単にいえば仕事内容を的確に洗い出し、そこに求められるスキルや知識、負荷などを明確にする作業をいう。なお、派遣社員を受け入れるに際しては、派遣元とのあいだで労働者派遣契約を結ぶため、予定よりも早く業務が終了し、派遣契約を中途解約したい場合には、派遣元の合意が必要であり、加えて派遣社員の次の就業先を斡旋するなどが求められる。それができない場合には、30日前までに解約の申し入れをしなければならない。

●派遣社員に対するマネジメント上の注意点

派遣社員を受け入れるに際しては、現場での受入れ準備を行う必要がある。まず、現場の長が派遣契約の内容を熟知していること、またまわりの正社員にも派遣契約の内容（業務範囲や就業時間、指揮命令系統など）を周知させておくことが必要だ。さらに、組織にまだ派遣社員を受け入れた経験が浅い場合は、現場の長や責任者が正社員と

の人間関係にも十分配慮することが求められる。忙しくなってくると、上司や正社員は、派遣社員の契約内容を超えた命令、あるいは依頼をしがちになる。就業時間についても、皆が残業しているなかで派遣社員は定時で終業といった場合も多い。そうしたことから、場合によっては無視やいじめが起こり、派遣社員が孤立するという場合もある。当然のことながらセクハラにも注意を要する。また、派遣社員に対しては、業界の知識、業務内容、自組織のルールなどを教育することが必要になる。さらに、機密情報に触れる可能性がある場合は、守秘義務契約を締結するのがいいだろう。

●正規職員への登用

次のようなケースでは、その派遣社員に雇用契約の申込みをすることが努力義務となる。①一般的な業務において、1年以上同一事業所で同一業務に同一人物の派遣を受けた場合で、その業務を受け持つ社員（職員）を新たに雇い入れる場合。ただし、当該派遣社員が直接雇用を希望している、派遣期間の終了日から7日以内に派遣元との雇用関係が終了することが条件。②一般的な業務で、派遣期間が終了する派遣社員が直接雇用を希望する場合。また、次の場合は雇用契約の申し込みをしなければならない。③専門26業務において、3年以上同一事業所で同一業務に同一人物の派遣を受けた場合で、その業務を受け持つ社員（職員）を新たに雇い入れる場合。この場合は、本人の希望は不問。

●紹介予定派遣とは

これは、就職することを前提にして、派遣社員として一定期間業務に従事してもらう制度である。その期間は最大6カ月間。派遣期間終了時に、職業紹介の形で雇い入れるが、派遣先、派遣社員のいずれかが希望しない場合は、その限りではない。直接雇用する前に、いわば試用期間を設けられるわけで、この制度を利用する企業が増えている。そのため、雇用後の試用期間は認められない。なお、紹介予定派遣の場合は、事前面接や履歴書の提出が認められる。

●派遣社員の評価

派遣社員の活用は、今後、長期化、恒常化が予想される。そのため、派遣先が積極的に派遣社員の処遇に関与することも必要になってくる。そのため、派遣社員に対しても人事評価を行うことも検討すべきだろう。人事評価の結果は定期的な面談によって本人に通知し、その評価によって派遣期間の延長や時給の見直しを行えば、派遣社員のやる気やコミットメントも向上すると期待される。

92

第4章

医療機関経営における

人材管理の今日的課題

94

第1項　医療機関における今後の人事制度のあり方

1. 成果主義における課題と工夫すべきポイント

従来、医療機関では、年功序列、ないし年功職階型賃金制が中心であった。しかし、一般の企業同様、総賃金抑制というニーズもあって近年では、職能給賃金制の導入が注目されている。またその先には、成果主義の導入も見据えられる。一般企業における成果主義の導入には、さまざまな反省もある。なかには、「やはり日本人の特性に合うのは年功型賃金だ」といった意見も聞かれる。しかし、その多くは、やみくもに成果主義を導入したことで、運用面における誤解もあったと指摘されている。その元凶が、実は、総賃金抑制のための成果主義導入なのである。成果主義では、成果によって個々人の賃金に差がつく。その結果、年功賃金などから切り替えた場合、本来、下がる人もいれば、上がる人もいる。各企業とも、抵抗の少ない導入を考えるため、導入当初は、下がる人はいないように工夫する。しかし、その後は、下がることはないまでも、あまり上がらなくなる。つまり、成果主義を導入したわりには個々人のあいだであまり差がつかず、ただベースアップや定期昇給がなくなっただけで、賃金が総体的に抑制されるという結果になる。これではかえって職員のやる気を失わせる。また、極端な差をつけるのを嫌うことで、優秀な人材の不満を買うということもある。もちろん、日常的に極端な差をつけるほどドラスチックなシステムがいいのか、給与が下がる人がたくさん出ることがいいのか、という点については一概によし悪しをいえないが、少なくとも、成果主義を導入した結果、むしろ優秀な人材が賃金という最も直接的な金銭的報酬制度に魅力を感じなくなるとすれば、その導入は正しくなかったということになる。成果主義は、個人にとってリスクもあるが、成果を上げた場合の夢も提供するものでなければいけない。もう1つ注意すべき点は、成果主義によって、短期結果主義に陥ることは避けなければいけないということである。1年、あるいは四半期という短期の結果だけを追い求める。しかもプロセスは無視して、結果だけが重視されるとすれば、職員は疲弊する。コンプライアンスを無視して業績を追い求めるという人間が現れる可能性もあるだろう。また、長期的取組みが報われないとなれば、基礎開発や研究、さまざまな意味でのスキルアップ、顧客維持のための活動などが後回しにされかねない。さらに、個人主義が横行すれば、チームワークが影を潜める。

成果主義を導入する際には、こうした結果にならないように、評価項目などにさまざまな工夫を施すことが必要になる。たとえば、短期結果主義を基本とするにしても、360度評価などでその人間の行ってきたプロセス、成長をも勘案する。チーム業績の評価の比重を重くすることで、チームワークを促す。顧客維持にかかわる項目を重視するなどの、ある意味での救済措置を設ける。月々の給与を決める際にはプロセスやチームワークをも重視した職務給的要素を重視し、賞与は短期結果主義を大胆に採用する、などである。医療機関という特性を鑑みたうえで、さまざまな工夫を検討することが必要となろう。どのようにすれば、自院の職員がよりモチベートされるのかということを考える必要があるのであって、他の医療機関、あるいは他の企業の方式をそのまま参考にすることは避けるべきことである。ただ、いずれにしても、賃金制度に従来よりも競争意識を持たせることは、決して悪いことではないはずだ。勤続年数や経験年数だけではなく、能力や努力、成果に対して報いることが必要なのである。もちろん、いずれの制度を導入するにしても、賃金制度は人事考課制度、能力開発プログラム（教育・研修制度）とセットで考えられる必要がある。

2. 職能給をベースとして成果主義を導入する

職能資格制度とは、前述したように、個々の職員の職務遂行能力を評価し、その段階に応じて報いる方法である。あくまでも潜在能力を評価するものであるから、年功序列そのものではないまでも、極めて日本的な評価方法であるといわれる。成果を出せていなくても、能力があると認められれば報われるからだ。しかも職能資格制度は、人の能力というものは経験によって培われるという前提に立つので、極めて年功序列型賃金制度に近い。一度培われた能力が下がることはないという立場なので、降格・減給もない。職能資格制度を導入した医療機関を見ると、資格等級区分や査定の割合などはさまざまだ。ただ一般的には、職員が拒否反応を起こさないように、緩やかな導入が試みられている。いわば、年功序列型賃金からの一歩前進である。緩やかな導入とは、具体的にどのようなものであろうか。97ページの図表16は、職能職務資格給等級フレームの例示である。ここで一般職能は学歴と年齢で資格等級を決める。また部長級は7等級および8等級だが、スタート時点では全員を8等級とする、あるいは一度、原則として全員を7等級に置き、1年後に能力査定をする。そこからスタートするが、降格はない。能力主義を反映した職能給は時間をかけた人材育成プログラムであるのだ。そのため、現行賃金を保証したうえで、それ以降の昇格を目指させる。そのためには、原資を多少上回っても、新方式で初号賃金を下回る者は補填する。そのうえで、40歳以上などある程度年齢が上位の者、さらに管理職などには成果主義を導入する。職能

95

第4章　医療機関経営における人材管理の今日的課題

給をベースとして、役割給（職務給）や業績給を上乗せすることで、短期の成果に報いるようにするのである。ベースとなる職能給は、医師も含め、職務により区別せず一本化する。医師もたとえば臨床研修期間を含めた6年間はこの職能給に支配されるが、その後は、これに役割給や業績給が加わるといった仕組みにする。成果主義の導入において、どのような思想を反映するのか、業績効果基準をどれだけ明確にできるかが成否の鍵を握る。成果は、短期的な結果だけでなく、プロセス成果や職務姿勢、コンピテンシー評価、360度評価なども組み合わせることが好ましい。また、一般に目標管理制度の導入が不可欠といわれる。その際に一律の方向性を重視するのか、個々人の意志や適性によって、働き方や進むべき方向性に選択肢を設けるのかは、熟考すべき点であろう。たとえば、図表16の指導監督職能段階では、専能職コース（職務限定）と総合職コースに分ける。統括専門職能段階では、管理職と専門職のほか専任職（高度熟練）を設けるなどである。さらに、目標管理には、目標設定時と評価時に面接が必要になる。そのため、一般の企業を見ると、部門長などとともに、人事担当者は非常に忙しい。医療機関の場合、人事体制が弱いと指摘される。また部署長の多くは専門職、なかでも多忙な医師である。この点をどう解決できるかも課題となる。いずれにしても、成果主義の導入に当たっては、時間をかけてとことん話し合い、職員の多くが納得する環境をつくることが重要になる。また先に述べたように、患者満足度評価なども織り交ぜて、多面的評価体制が築ければ、それに越したことはない。職能資格制度には、年功序列的要素が極めて色濃く反映しているが、成果主義は、それとはまったく違う評価体制である。昇給も昇進も実力で勝ち取る必要があるし、基本的には降格も減給もある。全面的に成果主義を導入すれば、若くして管理職になるという道も開けるし、極論すれば、ベテランの医師よりも、入職5年程度の事務職員の給与のほうが高いという逆転現象すら起こりうる。ただ、成果の上限と下限で、どれだけの差とするのかは、導入に当たっての匙加減による。

96

97

第4章　医療機関経営における人材管理の今日的課題

出典　斎藤清一（2005）『甦る病院経営―人事賃金制度改革のすすめ方』医療タイムス社

《管理統括・高度熟練専門業務》 高度な経営能力を有し、大単位組織を統括できる。 永年の深い経験と熟練によって行う極めて高度な複雑判断業務を遂行している。

《上級管理指導・熟練専門業務》 高度な管理能力を有し、大・中単位組織の統括と企画立案を遂行している。 永年の深い経験と熟練によって行う高度な複雑判断業務を遂行している。

《管理指導・専門業務》 管理能力を有し、中・小単位組織の統括と企画立案業務を遂行している。 永年の深い経験と熟練によって行う高度判断業務を遂行している。

《上級指導監督・上級判断業務》 基礎的管理能力を有し、小単位組織（担当範囲）の統括と指導監督により判断業務を遂行できる。 永年の経験と熟練によって行う上級判断業務を遂行している。

《中級指導監督・中級判断業務》 自らも判断業務を遂行し、後輩を指導できる。 永年の経験と熟練によって行う中級判断業務を遂行できる。

《初級指導監督・初級判断業務》 自らも判断業務を遂行し、熟練を要する業務を遂行するとともに、一般職員をリードできる。

《複雑定型・熟練業務》 概略的指示により、経験と熟練によって行う複雑定型業務を遂行できる。

《一般定型業務》 一般的指示、または定められた基準に従い、多少の経験によって行う一般定型業務を遂行できる。

《補助・単純定型業務》 具体的指示、または定められた手順に従って補助および単純定型業務を遂行できる。

9

8

7

6

5

4

3

2

1

職能資格等級

院長格

副院長格

部長格

副部長格

課長格

主任格 ∞ 39歳

30歳 （9年）

24歳 （6年）

18歳 （6年）

専門学校卒 短大卒 高看卒 準看卒

高校卒 準看卒 （衛生看護科）

22歳 （2年）

20歳 （2年）

18歳 （2年）

46歳

41歳 （5年）

36歳 （5年）

32歳 （4年）

28歳 （4年）

25歳 （3年）

22歳 （3年）

20歳 （2年）

18歳 （2年）

・能力判定試験は2カ所（3⇒4等級、6⇒7等級）に設定する。 ・役職者は時間外手当の対象外とする。 ・代行職は当該役職とみなす。 ・初任格付は各学校を卒業した標準年齢で貼り付ける。 ・昇格年数（　）内数字は滞留年数を表す。 ・理論モデルとは、各等級職能を（　）内数字で獲得したいという期待（モデル）滞留年数。

・役職者の任期は2年間とする。 ・1～5等級までは卒業方式、6～9等級までは入学方式。

〈職種別対応役職〉 院長…（医師） 副院長…（全職種） 部長・副部長…看護部長、診療部長、事務部長、リハビリテーション部長、医療技術部長 施設長…老人保健施設長、ケアハウス施設長、総合ケアセンター長 課長…科長、課長、所長、師長、薬局長、技師長、室長 主任…（全職種）、医長 ※施設長は部長対応。また、所長は科長・師長で対応。

定義

統括専門職能

等級

職能

指導監督職能 一般職能

資格呼称

対応役職 昇格年数

医師職 看護職 医療技術職 事務職 技能職 専任職 初任格付 最長滞留 理論モデル 最短滞留

代　行

副院長

副院長

代　行

代　行

科　長

代　行

代　行

医　長

診療部長

施設長

看護部長

代　行

代　行

師　長

代　行

所　長

副部長

代　行

代　行

主　任

副院長 医療技術部長

代　行

代　行

代　行

主　任

技師長

代　行

薬局長

代　行

科　長

副院長

事務部長

代　行

代　行

代　行

課　長

代　行

主　任

代　行

専門部長

専門課長

図表16 職能職務資格等級フレーム：例示

3. 職能資格制度導入のポイント

成果主義の前提となる職能資格制度導入に当たっては、職務調査が必要になる。なぜならば、自院独自が求める人材像（職務遂行能力の絵姿）を描く必要があるからだ。そのために、必要な能力を洗い出し、基準値を探ることが必要になる。そこで、職種別・等級別の修得要件・習熟要件・職歴要件といった項目による能力明細表を作成する。修得要件は身につけておくべき知識や技術、あるいは資格などを表す。習熟要件は、文字どおり、どのような仕事にどの程度習熟している必要があるかを表す。職歴要件は、最短昇格年数と職歴開発の進路によって表される。これらを集約したものを、「職能要件書」と呼ぶ。これがしっかりしていないと、職能資格制度はその時点で成功の可能性が極めて低くなってしまう。この職能要件書ができたら、それに沿って職能資格等級を完成させ、それをもとに人事考課を行い、昇進や昇格の参考にするとともに、必要な育成プログラムを発動する。また、当然、処遇にも影響する。こうしたトータルでの人事システムのベースになるものが職能要件書なのである。賃金は、職務遂行能力の習熟度と昇格によって上昇する。職能給設計においては、この習熟昇給と昇格昇給の上昇幅（ピッチ）をどう割り振るかが重要になる。習熟昇給は、同一等級内を初号から上限まで昇給する範囲給で、年功賃金の定昇に近い。これに比べ昇格昇給は等級を飛び越えるもので、これはいわば臨時昇給となる。そのため、習熟昇給のピッチを大きくすれば（習熟することで賃金が大きく上がる）、賃金自体が年功賃金に近づくし、昇格昇給のピッチを大きくすれば（昇格することで賃金が大きく上がる）、職務給、成果主義に近づくことになる。また、基本給のピッチが大きくなれば、習熟昇給の比率を下げないと、これもまた年功賃金に近づく。

4. 成果主義導入を成功させるために

次に成果主義賃金であるが、このベースは、先述したように、コンピテンシーと目標管理制度とするのが一般的だ。詳しくは「第2章、第2項、2.評価システム」（42ページ）をもう一度参照してほしい。ただ成果主義導入には前提がある。職務の遂行において、自由裁量がある程度以上、認められていないと、成果主義は有効に機能しない。上司の命令によって動く立場の場合、自らの成果は極論すれば上司によってしまうことになるからだ。また、生活給としてのベース保証がない場合も、実際には機能しない。先述したように、成果主義導入の目的が総賃金抑制である場合は、成果主義は機能しにくい。結果として、特に職員の高年齢化が進んでいるような場合、年功序列型賃金体制よりも、賃金トータルは抑制される可能性は少なくないが、あくまでも目的はリストラではなく、成長戦略に置くべきなのである。また、切捨て主義を代弁させるのでない限り、成果主義もまた、能力開発プログラムと適切なリンクを

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する必要がある。そのなかでも、選抜型研修だけでなく、選択型研修を重視する必要がある。さらに新人教育の強化による底上げ、また中高年層の能力再開発支援の強化も求められる。成果主義は、年俸制との親和性が高い。人件費を年収で管理するというものだ。また法人対個人の契約という色彩が一段と濃くなる。あるいは業績給は賞与で大きく考慮するという場合もある。年俸であっても、一般的には基本給と業績給で構成される。基本給が、いわば生活給だ。多いパターンは、基本給が7割に対して、業績給が3割というもの。大学医局との契約やスカウトした人材に関しては、これに調整給を加えるケースもある。また、年俸の変動幅だが、上限と下限を決める場合がほとんどで、上下、20％程度とする場合が多いと見られる。

99

第4章　医療機関経営における人材管理の今日的課題

100

第2項　情報技術の発展への対応

1. 情報技術の発展による勤務環境の変化

情報技術の進展により、採用段階においてコンピュータ・リテラシーが条件となることや、人材評価においても、情報技術（IT）が評価基準の1つになるなど、情報システムへの対応は人材管理上も今日的課題の1つとして位置づけられる。また、教育研修のあり方、たとえばeラーニングの活用といった人材開発上の取組みが求められる。eラーニングのカリキュラムには、たとえば医療関係の資格取得のためのものであれば、医療事務、介護支援専門員（ケアマネージャー）、社会福祉士（ソーシャルワーカー）、介護福祉士（ケアワーカー）、精神保健福祉士などがある。医師や看護師、薬剤師などについても、認定資格取得のためのeラーニング・プログラムが出てきている。

1）医師による情報技術利用の現状

医師にとって、インターネットはさまざまな医療情報の入手や、文献情報の検索など、いまや臨床・研究を進めるうえで欠くことのできないものとなっている。医薬品企業からの情報入手も、従来の医局におけるMR（Medical Representative、医薬情報担当者）との対面のやり取りから、専用サイトを介したものへと変化してきている。治験情報のやり取りにインターネットを使うシステムも出ている。医師を対象としたポータルサイトも表れ、臨床面だけでなく、医師の生活環境にも変化を与えている。ちなみに最近、研究のために医師個人のパソコンに保存していた患者情報が流出する事件が話題になっている。医療機関における医師のコンピュータ使用は必須となっている現在、医師によるパソコン利用管理について、組織的に取り組む時期に来ているといえる。

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2）看護師による情報技術利用の現状

看護師の場合は、一般的にパソコンを使う機会が少ないため不慣れな人も多く、なかにはアレルギーを持つ人も見られる。また、職員1人当たりの端末台数が少ないことで、パソコンの利用が促進されないという循環が起きているともいえる。しかし、電子カルテの進展においては、チーム医療の観点からも、看護師による患者情報入力の重要性は高い。バーコードリーダーの導入など、業務効率を高める施策を同時に採用することで、看護師のパソコン利用を促進させることが重要といえる。またイントラネットと一人一人アドレスのメール環境を整備し、端末の台数を増やすことで、交替勤務が多く全員で情報共有することが難しい看護部門においても、最新の情報を素早く共有することができる。

3）事務職員による情報技術利用の現状

事務職員は日常的にパソコンを使うことが多いため、職種を問わず、コンピュータ・リテラシーの向上が求められる。インターネットによって、最新の医療動向や他院の診療情報が入手できるなど、戦略や戦術を策定するうえで必要な外部環境の調査が可能となる。これらはマネジメントスタッフのみが行うのではなく、あらゆる職種が自身の担当領域について、積極的に情報収集を行うことは有用といえる。加えて、ウェブサイトを構築して、自院の紹介を行うことは日常的になってきたが、今後はそうしたサイトの質の向上、またブログの活用なども進むと思われる。サイトの構築自体は専門業者に頼むとしても、それを管理し、更新していくことは、基本的には自院内で取り組むべきである。専門のウエブマスターを置くほどではないとしても、総務などに兼業であっても担当者を置くべきであろう。また、院内の情報についても、積極的に収集・分析することが求められる。薬局、手術室、内視鏡室、中央検査室、救急部門など、各部門でそれぞれ管理している実績を常に把握していることで、経営上の重要な意思決定に資することができる。そのためには、オーダリングや電子カルテの導入を待つまでもなく、適切かつ効率的に情報を収集・管理する体制をつくることが求められている。

第4章　医療機関経営における人材管理の今日的課題

102

2. 人材管理への情報技術の活用

個人に対応した人材管理を行うということは、従業員一人一人の雇用情報や教育履歴、評価履歴、職務履歴、給与情報、勤怠情報などを一元的に把握し、個人単位で育成や管理を行うということである。大規模医療機関では従業員数は1000人を越えることも多い。また医療機関の人材は出入りが多いため、これらの情報を素早くアップデートし、有機的に連携させることは、情報技術の活用なしには至難の業といえる。人材管理システムとして人事情報データベースを構築し、これを活用する取組みが求められる。人事情報データベースは、上記のような原則関係者以外には非公開のデータベースだけでなく、社内公募の窓口、求人スペックの公開、また職員のスペックの公開、あるいは採用希望者情報の管理職への公開なども含めて構築することも検討したい。

聖路加国際病院における人事システムの活用

聖路加国際病院では、院内情報システムを進化させ続けている。第三世代のシステムとなるSMILE3

では、すべての情報を経営情報として戦略的に活用することを目指した。ここで重要な役割を果たし

ているのが、人事統合システム（就業・人事・給与）である。同病院の常勤職員は約1200名だが、毎

月100～150名の入替えがあるという。これらすべての職員の人材管理を、このシステムを中心に7名

の人事課スタッフでこなしている。人事業務のベースとなる人事台帳の構築から、就業管理、給与計

算までのデータがシステムで管理されており、職員証の発行から勤務実績の集計、給与明細書の発行、

人事考課まで、このシステムで網羅することができる。

医療サービスの基盤である人材を活用するためには、データを活用した効率的な人事制度の構築・

運用が肝要だ。特に医師を動かすためには、データをつけて納得させることが必要な場合が多い。そ

の際、ITの活用は必須といえる。

聖路加国際病院が導入したシステムでは、たとえば、各部署と人事課双方で勤務状況を適正に把握

し、残業時間の多い職員のチェックなどもできる。あるいは、各職員の業務経歴書であるが、職場の

異動履歴だけではなく病院内のプロジェクト参画も業務履歴として管理されている。昇給履歴、考課

履歴、公的資格取得もすべて人事台帳に登録されているため、必要に応じて各種のデータを即座に取

り出し、参照することも可能だ。

第5章　

事例

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第1項　理念を追求する人材の活用と育成

医療法人財団献心会　川越胃腸病院

1. 要約

川越胃腸病院では患者満足と職員満足の追求を理念に掲げ、質の高い人材の獲得と院内での育成に努めている。専門施設認定の取得、良好な勤務環境の提供、公平・公正な評価と処遇、自己啓発を促進する仕組みなどにより、努力する職員を満足させるとともに、同病院の環境に適さない職員の入替えが促進されている。病院理念に賛同する優秀な職員が報われる仕組みを維持することで、優秀な職員を惹きつける好循環を生み出している。

2．病院概要

医療法人財団献心会川越胃腸病院は、関東の小京都埼玉県川越市に所在する40床の消化器科専門病院である。1984年の開設以降、専門医療を提供することで地域医療に貢献している。同病院は中庭でのコンサートなどの患者サービスによりマスコミにも多く取り上げられている。一方、第三者による病院機能評価に力を入れており、これらの活動により、経済産業大臣表彰（グループ）、日経優秀先端事業所賞、消費者志向優良企業表彰制度における大臣表彰、（財）日本医療機能評価機構（JCQCH）による優良病院の認定など、数々の表彰を受けている。

3．はじめに

「病院らしくない病院」というのが川越胃腸病院の第一印象だ。特に職員が病院らしくない。訪問者の要件を、電話で受け応えた職員とは別の職員も同じレベルで理解している。訪問者を待たせることなく対応する。何より笑顔が絶えない。まるでサービスレベルの高いホテルのようである。なぜホテルの社員ができることを、病院の職員ができないのであろうか。この点に関して、理事長であ

105

り院長である望月智行氏は挑戦を続けてきた。望月理事長は二十数年前から「医療は究極のサービス業でなければならない」と主張を続け、人事管理制度の充実を図ってきた。現代は一般国民の意識が高まり、医療は良質のサービスの提供なしには存在しえなくなっている。そのサービスを提供するのは病院職員であり、医療の質・サービスの質を決定するのも職員である。「いかにして人間性豊かで質の高い職員を採用するか、いかにして良き医療人として知識と技術と心をバランスよく向上させるか、いかにして組織人として行動できる人材に育成するか。これら人材管理の巧緻に、医療の質・サービスの質の良否がかかっている」と望月理事長は訴える。

4．川越胃腸病院における人材管理の要諦

同病院では、①患者様の満足と幸せの追求、②集うスタッフの幸せの追求、③病院の発展性と安定性の追求、の3つを経営理念として掲げている（図表17）。この3つは互いに影響しあうため、すべてを継続的にスパイラル状に高めていくことが求められる。そのためには個人が活き活きと、生きがいややりがいを持って活動できるような、モチベーション向上の仕組みがなければならない。まず職員満足を高めるために、1983年に人事制度と就労条件について改革を行った。医師以外の職員に対して、能力・成果主義に基づく評価制度を導入した。また実質週休2日制を導入し、87年から院内保育、99年からは病児保育を追加実施するなど、就労条件の向上も図っている。次に患者満足の向上を図った。患者満足度調査を1987年から毎年1回実施するとともに、1992年には

第5章　事例

経営 理念

出典　川越胃腸病院提供資料をもとにKPMGヘルスケアジャパンにて作成

昇給・賞与 総原資額UP 病院収益UP

職員モラル・ 能力UP

高水準の専門医療技術 心温かい医療サービス

患者様の満足 と幸せの追求

集うスタッフの 幸せの追求

病院の発展性と 安定性の追求

人間尊重の 職場づくり

病院の社会的 評価・患者数

UP

病院と職員の 相互信頼・発展の共創

経営理念（人事管理制度）

図表17 ひと満足の好循環スパイラル

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「医療サービス対応事務局」を設置し、患者窓口と院内情報管理の一元化を図った（詳細は『組織管理』第5章第1項「理念中心の組織に向けた変革（川越胃腸病院）」を参照のこと）。さらに事業の発展と経営の安定のために、10年スパンで長期戦略を立て安定した財務バランスを維持している。コスト管理については厳しくする一方、患者満足のために必要なものには大胆に投資を行っている。たとえば2年前には、先端医療の展開を目途に内視鏡センターを大幅に拡充し、入院患者の満足、検査受診者の満足とともに、収益性の向上も達成した。このような総合的な経営管理により、現在同院では医業利益率10％を維持している。

5．病院戦略に即した要員計画

同病院は消化器疾患に特化した40床、職員数約100名の小規模病院である。医療の質を追求するために、今後もこの規模を維持する方針である。望月理事長は次のように語る。「医療技術と医療サービスの質において、患者から絶対の信頼を得て、その生命と健康を守り、もって患者の満足と幸せに貢献することが医療機関の存在価値である。サービスは極めて個人的で多様性に富むものであるため、どのような場合でも最高の、最適なサービスを提供できるためには、志と目的意識を共有した、比較的少人数の、機動力のある強い意識の集団が一体化する必要がある」要員計画には組織の戦略が色濃く反映される。同病院は医療技術とサービスの質を追求するために、少数精鋭の人員で目標と強い意識を共有するという戦略を選択している。

6．人材採用

よい人材をいかに集めるか。ほとんどの病院はここに悩み、苦しんでいるのが実情だろう。同病院は小規模私的民間病院であるがゆえに、この点の強化に長く取り組んできた。医師を確保するためには専門認定医の資格を継続できることが重要である。そのために同病院では学会の施設認定をとって専門医療に特化している。たとえば消化器領域における施設認定では、日本外科学会外科専門医制度修練施設、日本消化器外科学会専門医修練施設、日本消化器病学会認定施設、日本消化器内視鏡学会認定指導施設、日本大腸肛門病学会専門医修練施設、と主要な認定をすべて取得している。加えて医師の労働時間、休暇などの就労条件はよく、生活の質の面における満足度も高い。同病院では医師の公募を行っているが、沖縄や北海道から応募してくる医師もいる。一方、看護職員の平均勤続年数は8～9年と比較的長く、定着率が高い。応募者が引きもきらず、同病院

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では広告等による求人を行う必要がないという。就職希望者の待機リストができているのだ。その半面、院内の人材のレベルも高くなっており、新しく採用する職員の採用基準が高くなるという一面もあり、面接をしても10人に1人程度の狭き門となっている。

7．評価と処遇の仕組み

職員が満足して働くためには、評価と給与制度との連動が欠かせないと同病院では考えている。職員にとって努力が報われるということは重要で、働くうえでのモチベーションの維持・向上につながる。大半の職員は病院のこの方針に賛同している。評価は個人評価と部門評価からなる。個人評価については必ず本人にフィードバックすることが重要であり、年2回以上、評価者および役員が全員を面接している。評価の対象は、仕事に取り組む姿勢、段取り、遂行などの仕事の要素であり、資格職の技術については評価していない。仕事の要素はどの職種にも当てはめることができる。部門については貢献度配分を行っている。患者満足度調査の人的サービスに関する評価項目は開始当初からほとんど変更していないため、これを基礎とした評価が可能となっている。患者満足度調査を10年続け、調査に対する信頼が職員に根づいたところで評価との連動を始めた。患者満足度調査において所属部門が得た点数によって、0.8から1.2までの計数を乗じている。自分だけが努力しても部門の努力が足りないと下がることもありえるのだ。これにより部門間の良き競争意識と、部門内の協力体制を醸成している。評価には格差があることが重要であり、評価の高い人が報われるようにしている。努力した人が報われるとよい職員が残り、適さない職員はドロップアウトするようになった。ドロップアウトといっても、意欲ある職員が努力するための環境は用意している。ただ常に努力が必要な職場で働き続けることがつらくなる職員も出てくるため、よい意味での入替えが促進されることとなった。結果、職員のモラールアップにつながり、職員の定着率が向上した。

8．評価制度の導入プロセス

1983年頃は、産業界でもまだ成果主義の評価制度を導入しているところは少なかった。導入に際しては抵抗も大きく、評価制度を定着させるまでには大変な苦労があった。軌道に乗るまでに約10年を費やした。まず制度を理解してもらうことが必要で、評価基準書だけでなく、病院の業績や給与の原資も公表するなどして透明性を確保し、シンプルで公平な制度であることの理解を促した。いまでも年2回は賃金制度

第5章　事例

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についての説明を行っている。制度に対する一定の信頼が得られたことで、やりがい志向の賃金制度として機能するようになった。努力した人、評価の高い人を手厚く処遇するといっても、給与の原資はコントロールしている。医業収益に対する人件費率は50％以下を目標に、そのなかで大きな傾斜をつけている。評価の対象は職員だけでなく、外部委託業者についても職員同様、公平・公正に行っている。同病院では給食や清掃を外部委託しているが、派遣会社の社員と病院職員はほぼ同等に扱っている。派遣会社の社員がサービス向上委員会や病院行事にも参加し、旅行の積立てや補助も職員と同等に行っている。また自発的に院内に花を飾るなど病院職員と一体になって活動しており、病院職員は彼ら・彼女らが派遣会社の社員だと意識することはない。また委託業者に対する報酬設定においては、原価をガラス張りにして一定の利益を上乗せする契約方式を採用している。サービス向上のために、委託先にも適正な利潤を上げてもらうべきと考えている。現在の評価制度は医師を対象としていないが、いずれ医師も対象に含むことを考えている。長く実績を積み重ね、制度に関する経験と職員からの信頼が得られたことが、新たな挑戦に向かう自信へとつながっている。

9．人材開発

人材育成の面では、病院として職員のキャリア開発・教育のための、プログラムも整備してはいるが、それ以上に各部門の職員が自主的に勉強会などを開催している。職員は自分の所属する部門のみならず、他部門の研究発表などにも積極的に参加している。これらは時間外扱い、かつ自由参加であるにもかかわらず参加状況は極めて良好である。職員はまた外部の研修にも積極的に参加しているが、これは病院からの指示ではなく自由意志によるものが多い。医療技術職だけでなく、事務職も対外的な場で研究発表を行っている。また、外部の研修に参加したら報告書を上げることになっている。これは実施したことを評価するとともに、個人の研修が院内全体の研修効果につながるという考えに基づいており、報告率は高い。教育は自分で責任を持って受けるものであり、病院はそのために必要なものを補助し、支援するというのが同病院の考え方である。

10．今後に向けて

このように職員満足を高め、医療の質の向上につなげている川越胃腸病院であるが、長期的な課題がな

109

いわけではない。高い医療技術と経営感覚を持って組織を率いる経営者の世代交代は難しい問題である。同病院では今後10年をかけて次の世代の幹部を育成しようとしている。同病院では同族による世襲にはこだわっておらず、むしろこれを排除する方向に進んでいる。その際大きな課題となるのが病院を率いる医師の育成である。同病院では医師の奨学金制度を設けて、望月理事長の技術を間近で習得することを希望する医学生を奨学金支給の対象にしている。これら医学生が大学を卒業して外部医療機関等で研鑽を積み、同病院に戻ってくるようになっている。このように同病院では質の高い医療を実現するため、今後も長期的な戦略の下、質の高い人材の採用、活用、開発を行っていく考えである。

第5章　事例

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第2項　人材育成型の人事制度改革

財団法人聖路加国際病院

1. 要約

聖路加国際病院では、環境の変化に応じて人事制度を変革してきた。産業界における新しい取組みを積極的に取り入れる一方、いったん導入した制度にも実態に即して柔軟に変更を加えてきた。また制度の導入に際しては、職員のモチベーション向上と能力向上を目的とした制度の実現を目指して、根気よい対話とオープンな仕組みを心がけてきた。このように同病院では、育成型人事制度を通じて既存の職員の満足と能力の向上を図りながら、新たに優秀な職員を惹きつけるという好循環がつくられている。

2. 病院概要

聖路加国際病院は、東京築地近くに所在する520床の民間病院である。36の診療科のなかにハートセンター、予防医療センター、生殖医療センターなどの特徴あるセンターを置いている。1902年（明治35年）の開設以来100年にわたりキリスト教精神の下に「患者本位の医療」の理念を掲げて診療にあたっており、1992年にはほぼ全室を個室化した病棟を建設して話題となった。1930年にはすでに米国から病院管理手法を導入しており、1949年（昭和24年）に旧厚生省病院管理研究所（現・国立保健医療科学院）のモデル病院となるなど、民間における病院管理の中心的存在といえる。同病院では、約1300人の職員のうち約130人がマネジメントスタッフである。いわゆる事務職という管理的業務のイメージではない。少数精鋭のチームの一員となるべく全国から優秀な人材が集まる同病院の、人材管理の発展の歴史を概観する。

111

3．制度改革の背景

上述のように優秀な人材が集まる聖路加国際病院も、以前は病院特有の組織風土とその弊害に悩まされていた。その弊害を払拭し、現在のように人材を惹きつける組織へと変革させたのが育成型人事制度だ。1986年当時、同病院ではＪカーブと呼ばれる給与体系を採用していた。これは年功序列型のベース給与に役職手当が付与されるもので、定年前の役職者が最も高い給与水準を得る仕組みとなっていた。この給与体系が組織構造や組織風土に数々の弊害を生じさせていた。まず、勤務年数の長い職員の給与水準を高めるために、年々ポストや部下のいない役職者が増えていた。また業績とは関係なく、職員の平均年齢の上昇とともに病院全体の人件費が増大していた。さらに最大の問題として、中堅層の賃金水準が若年層や高齢層よりも相対的に低かったため、最も貢献すべきやる気のある若手から中堅に位置される人材のモチベーションが低下しつつあった。そこで、こうした制度疲労に職員自らが課題を見出し、給与体系の見直しを始めたのが制度改革の始まりであった。

4．制度改革への取組み

この制度改革は、病院・労働組合がともに参画するかたちで給与専門委員会が結成され、検討が開始された。委員会は当初Ｊカーブを是正することを目的としていたが、議論を重ねる過程で人事制度全体を見直さなければ、機能的でない組織構造や組織風土を変革することはできないことに気づいた。多くの議論を経て年功序列型の給与制度が廃止され、当時注目を集め始めていた職能資格制度が採用されることとなった。しかし、制度の導入に当たっては困難を極めた。当時はほとんどの病院が年功序列型賃金制度だったこともあり、この新しい制度については一般企業の事例を中心に書物などから学ぶほかなかった。机上の理論は学習できるものの、具体的にどういう職能の要件を明示すべきなのか、資格を何等級に区分すればよいのかなどについては、病院に適した有効なモデルがなかった。病院組織には機能ごとにプロフェッショナルが混在し、それぞれが自負を持って活動しているため、各職種のプロフェッショナルをどのような基準で評価すべきか、当初は見当がつかなかった。このように、新しい制度は多くの課題を残しながらも、試験的に導入されることとなった。

5．新制度の導入プロセス

導入に当たっては制度の内容だけでなく、導入までのプロセスを重視した。たとえよい制度であっても、

第5章　事例

112

職員に十分な理解を得られないまま制度を導入しては、形骸化する可能性が高いと考えたのである。そこで職員全員を対象に幾度も説明会を開催し、制度を導入した背景と目的について正しい理解を促した。制度に対し抵抗する者については、個別に説得を繰り返した。同病院にとって幸運だったのは制度改革を検討した給与専門委員会に、当初から労働組合がメンバーとして参加していたため、制度そのものとその検討過程の透明性が高まり、前向きな労使交渉によって導入を進めることができたことだった。また、職員全員に対する説明会と並行して、適正な評価を行うための評価者教育も進めた。こうして長い時間と労力をかけて、大半の職員が制度の趣旨を理解していった。しかし、実際に運用してみるとさまざまな問題が生じてきた。資格は10等級を準備したが、職員の能力をそもそも10等級に分類して評価することが非常に難しいことに気がついたのだ。絶対評価を公平に行うために各等級について細かい要件を設定したのだが、細分化すればするほど複雑になり、要件ごとの評価結果の整合性がつかなくなっていた。そこで複雑化した等級を統合していき、現在では5等級に落ち着いている。こうしていったん導入した制度であっても運用しながら問題点を少しずつ修正し、改正を繰り返すことで、かたちだけではなく実際に活用される制度へとその完成度を高めることができた。

6．評価制度

評価においては年功要素を残しつつ、成果要素を取り入れている。入職当初は年功要素8割、成果要素2割だが、年を経るごとに成果要素が増していき、最終的には年功要素4割、成果要素6割となる。経験を積むごとに個人の成果が問われるのである。全職員が、病院戦略に連動した部門目標に沿って個人の年度目標を設定し、半期ごとに上司とともに達成状況を確認する。職員は目標を達成するために、病院が準備した教育計画に沿った研修を受けるだけでなく、学会発表や論文発表、セミナーへの参加など自己学習も積極的に行っており、こうした自己成長に向けた努力は適正に評価される。やがて、「何をやっても同じ」から「やれば認められる」へと職員の意識が変わっていった。同時に、現状に満足し安住する職員は必然的に低い評価を受けることとなり、自ずと病院を去っていく事例も見られた。

7．昇格と昇進の分離

同病院の人事制度における特徴の1つとして、昇格と昇進が分離された運用がある。これは、同病院で

113

は従業員を処遇する基準を職能資格に置いているため、従業員は能力の向上に対応して資格等級が1つずつ上の資格に上がる。これを昇格と呼び、昇格するためには人事考課結果と昇格試験の合格が要求される。一方、役職につくことは昇進と呼び、昇格とは別の運用がとられることになる。つまり、役職はマネジメントを行ううえでの役割として位置づけられていることから、その役割を担っているかどうかにより、役職に昇進したり、役職から降りたり（降職）する運用がとられる。このため、制度運用当初は従来の役職者はいったん全員降職してもらい、新たにマネジャーとチーフという2階層からなる役職につく、という変更がとられた。この昇格と昇進の分離によって、昇進と降職は処遇とは直接結びつかないため、フレキシブルな運用がとられている。また、昇格は個人のキャリア開発において、年功ではなく各自のライフスタイルにあわせた運用がとられている。

8．採用方針の転換とその影響

既存職員にかかわる制度だけでなく、新しい事務職員の採用方針についても変更を加えた。4年前からは、それまで8月に始めていた新卒採用活動を、一般企業にあわせ4月からに前倒しした。通常ならば一般企業に就職してしまう優秀な人材を一般企業と競合して獲得する戦略に転換したのである。同時に募集対象の職種名を、受動的で単純業務をイメージさせる「事務職」から、自律性と創造性が高いイメージの「経営マネジメントスタッフ」に変更した。このような採用方針の変更は想像以上の効果をもたらした。質・量ともに優秀な人材が集まるようになったのである。従来なら絶対病院に来なかったような優秀な人材が面接を受けに来たり、都市銀行や一流ホテルの内定を得ている人材が同病院に入職したりするようになった。これらの人材が入職後リクルーターとなり満足感をもって同病院の実情を語ることで、次々と優秀な人材を採用できているという。病院の場合一般企業と比べ、戦略やマーケティングなどの経営機能が未成熟なことが多く、やるべきこと、やれることが山積している。しかも同病院には充実した教育システムや、やる気があれば若手にもチャンスが与えられ成果に応じた評価が得られる環境が整っている。こうしたチャレンジできる喜びと、目標を達成したときの充実感を若手の口から直接語ってもらうことで、やる気のある人材を採用することができている。一方、従来とは異なるタイプの人材が集まるようになったことで、院内には思いがけない効果が認められるようになった。新しい考え方、切り口で病院を変革していこうとする20、30代の若手が中心となる新しいプロジェクトが立ち上がるようになった。このように、若手職員が共通の目標を持って主体的に活動し、他の職員がそれを興味深く見守り、支援するという動きが出てきたのだった。

第5章　事例

114

9．今後に向けて

現在の制度は改革を行ってからおよそ20年近くが経過し、その内容も徐々に陳腐化しつつある。従業員のニーズも、人事考課の透明性や納得性の向上に始まり、日常における指導の強化、わかりやすい人事制度の運用というように変化してきた。そこで、病院全体のBSCを参考にしながら、個人のキャリア開発にも適用できるように目標管理の仕組みを再構築した。具体的には、目標設定を重点課題に絞って設定し、目標面接の段階で達成基準を決めることで人事考課の納得性を高めるようにした。また、人事考課は業績評価と行動評価の2つの側面で行い、特に行動評価はコンピテンシーを利用して特に育成すべきコンピテンシーを設定して評価し、さらなる育成につなげるようにした。さらに、人事考課のロジックとその結果を公開することで人事考課の透明性も高めることとした。これらの仕組みを人事情報システムとしてコンピュータ上で展開することで、日常の指導にも利用できるように開発した。このように、従業員のキャリア開発につながる人事制度への展開を図っているのである。

制度疲労

1980年代

＜背景となる社会環境と労働の目的＞

職能資格制度 コンピテンシー 評価制度

＜評価軸＞

勤務年数 能力・知識 行動・成果

終身雇用 組織中心 安定的報酬

人材の流動化 個人中心 自己実現・キャリア

1990年代 2000年代

作成　KPMGヘルスケアジャパン

制度疲労

年功序列制度

図表18 聖路加国際病院における人事制度と外部環境の変化

115

第5章　事例

10．おわりに

聖路加国際病院では、社会環境や内部資源の変化に敏感に対応して人事制度を変革することで、病院という狭い業界のなかでの人材獲得競争に陥ることなく、優秀な人材を集めることに成功している（図表18）。しかし人事制度を変えることは簡単なことではない。これから人事制度改革を行おうとする病院に、人事課マネジャーの渡辺氏はこうアドバイスする。「全職員が100％満足できる制度をつくるのは、実際には非常に難しい。70～80％が納得しモチベートされる制度をつくり、これを運用しながら改善を進めていくのが実際的である。100％の満足にこだわるあまり、制度改革自体が頓挫してしまったり、つくられた制度が実行されなくなったりしては、意味がなくなってしまう。すなわち、人事制度の導入自体を目的にするのではなく、人材を育成して、病院全体のパワーアップを図るという目的のための有効な手段として、人事制度を構築し運用するということを忘れないで改革を進めてほしい。

116

飯田修平（2003）『病院早わかり読本　第2版増補版』医学書院E.H.シャイン／二村敏子、三善勝代訳（1991）『キャリア・ダイナミクス』白桃書房今野浩一郎、佐藤博樹（2002）『人事管理入門』日本経済新聞社大沢武志、芝祐順、二村英幸（2000）『人事アセスメントハンドブック』金子書房奥林康司編著（2003）『入門　人的資源管理』中央経済社金井壽宏（2003）『キャリア・デザイン・ガイド』白桃書房菊谷寛之（2002）『新実力型賃金のつくり方』日本経団連出版国際医療福祉大学医療福祉学部医療経営管理学科編（2004）『四訂　医療・福祉経営管理入門』国際医療福祉大学出版会斎藤清一（2005）『甦る病院経営──人事賃金制度改革のすすめ方』医療タイムス社ジョン・R・カッツェンバック／黒田由貴子訳（2001）『コミットメント経営』ダイヤモンド社新日本監査法人（2005）『プロが教える病院再生プロジェクト』はる出版第一芙蓉法律事務所（2005）『よくわかる労働法　新版』日本能率協会マネジメントセンター高橋俊介（2004）『ヒューマン・リソース・マネジメント』ダイヤモンド社高橋俊介（2004）『組織マネジメントのプロフェッショナル』ダイヤモンド社中小企業診断協会（2004）『中小病医院の診断・支援マニュアル』同友舘TKC全国会、医業・会計システム研究会編（2004）『病医院の経営・会計・税務』TKC出版東京労働局、ハローワーク（2006）『採用と人権』東京都産業労働局西川清之（1997）『人的資源管理入門』学文社野田稔（2005）『組織再入門』ダイヤモンド社長谷川敏彦編集（2002）『病院経営戦略』医学書院平野文彦（2000）『人的資源管理論』税務経理協会二村敏子（2004）『現代ミクロ組織論』有斐閣ブックスUFJ総合研究所（2003）『医療施設経営ハンドブック』日経BP社吉岡和守（2005）『病院のための経営ビジョン達成型人事制度』じほう医療関連サービス振興会「医療関連サービス実態調査」平成6年度、平成12年度社団法人全日本病院協会　病院のあり方委員会「病院のあり方に関する報告書　2004年版」2004年10月日本医療労働組合連合会「看護職員の労働実態調査」2006年1月20日

参考文献

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医師臨床研修マッチング協議会厚生労働省職業安定局「失業等給付について」厚生労働省年金局「厚生年金、国民年金の財政」独立行政法人　高齢・障害者雇用支援機構「事業主の方へ」労働者派遣事業許可申請対策センター

参考ホームページ

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●英数字●

360度評価　…………………………… 43、75、82

CDP、キャリア・ディベロップメント・プログラム

…………………………………………… 61、62

eラーニング　………………………………65、100

Off－JT ……………………………… 62、65、76

OJT ……………………………… 61、65、66、72

THP（トータル・ヘルスプロモーション・プラン）

………………………………………………… 56

●ア行●

医局人事　………………………………32、78、83

育児休暇、育児休業制度　……………25、60、84

請負社員　………………………………………… 88

上乗せ給付　……………………………………… 40

●カ行●

解雇　…………………………21、24、25、26、39

介護休業　………………………………………… 25

外的報酬　…………………………………… 51、52

確定給付型年金　………………………………… 40

確定拠出年金　…………………………………… 40

カフェテリア・プラン　………………………… 59

企業年金　………………………………………… 40

帰属意識　…………………………15、16、52、81

技能別研修　……………………………………… 65

キャリア　…………………………13、62、63、76

キャリアアンカー　……………………………… 63

キャリア開発　…………13、36、61、62～64、76

キャリアコース　………………………………… 76

キャリア・コミットメント　……………… 50、51

キャリアサイクル　……………………………… 62

キャリアサバイバル　…………………………… 63

キャリアの複線化　……………………………… 38

キャリアパス　………………13、14、73、84、86

休憩時間　………………………………………… 57

休日労働　………………………………23、25、57

業績給　…………………………………53、54、96

業務委託　………………………………87、88、90

契約職員、契約社員　…………………18、32、87

健康管理　………………………………23、56、58

研修医マッチング　……………………………… 69

コアタイム　……………………………………… 57

合意退職　………………………………………… 21

考課ツール　……………………………………… 75

厚生年金基金　…………………………………… 40

拘束時間　………………………………………… 56

個別労使関係　…………………………………… 27

コミットメント、帰属意識　… 14～16、52、84

雇用形態　………………………………32、72、90

雇用調整　………………………………15、32、39

コンピテンシー　………………………47、76、98

●サ行●

裁量労働　………………………………………… 36

残業規制　………………………………………… 39

資格専門職　………………………………… 79、82

時間外労働　……………………………23、25、26

自己啓発　………………………………59、64～66

自己申告制（度）………………………36～37、66

仕事給　……………………………………… 53、54

社内公募制（度）…………………36～37、61、64

習熟昇給　………………………………………… 98

習熟要件　…………………………………… 44、98

索　引

119

終身雇用　………………………………………… 15

試用期間　………………………………………… 21

使用者　…………………………………20、22～26

障害者雇用　………………………………… 21、24

紹介予定派遣　…………………………………… 92

昇格昇給　………………………………………… 98

昇進　………………………………………… 38～39

処遇　………………………………52、75、76、82

職能給　……………………………53、54、95～96

職能資格制度　…………………………38、44、98

職能要件書　……………………………………… 98

職務　……………………………………36、38、50

職務記述書　……………………………………… 43

職務給　……………………………53、54、95、96

職務昇進　………………………………………… 38

職務評価　………………………………………… 43

職務分析　…………………………………… 43、91

職歴要件　………………………………………… 98

所定外賃金　……………………………………… 54

所定内賃金　………………………………… 53、54

所定労働時間　…………………………53、56、58

ジョブ　…………………………………………… 36

ジョブ・コミットメント　………………… 50～51

人材　……………………………………10、12、13

人材評価　………………………………42～43、79

人事異動　………………………………………… 35

人事考課　…………………………42～48、74～75

深夜労働　………………………………………… 23

ストレス　………………………………………… 58

スペシャリスト　………………………………… 35

成果主義　…………………………………… 94～99

正社員、正規従業員　……………26、32、90～92

成績考課　………………………………………… 44

セクシャル・ハラスメント、セクハラ …24、91～92

選択型研修　……………………………………… 65

選抜型研修　……………………………………… 65

専門看護師　……………………………………… 85

専門業務型裁量労働制　………………………… 36

専門職制度　……………………………………… 38

早期退職優遇制度　……………………………… 39

組織コミットメント　…………………………… 50

組織評価　………………………………………… 43

属人給　……………………………………… 53、54

●タ行●

タスク　…………………………………………… 36

多面（的）評価、多面観察評価　……82、96、43

男女雇用機会均等法　…………………23、25、91

団体交渉　…………………………………… 26、27

長期雇用　………………………………………… 15

手当　……………………………………………… 53

定期人事異動　…………………………………… 35

適材適所　…………………………………… 30、37

適正要員数　……………………………………… 31

出来高払制　……………………………………… 23

手持時間　………………………………………… 56

トータル・ヘルスプロモーション・プラン　… 56

ドリフト　………………………………………… 63

●ナ行●

内的報酬　…………………………………… 51、52

認定看護師　……………………………………… 85

年功序列　……………………15、16、54、95～96

年次有給休暇　…………………………………… 23

年俸制　……………………………22、53～55、99

能力考課　………………………………………… 44

120

●ハ行●

バックオフィス業務、バックオフィス部門

………………………………………… 37、46

パートタイマー、パート社員　…18、24、32、87

派遣職員、派遣社員　……………87～88、90～92

非金銭的報酬　……………………………… 51、53

ファミリー・フレンドリー　…………………… 60

付加的給付、フリンジベネフィット　…… 33、42

プリセプター制度　……………………………… 72

フリンジベネフィット　…………………… 33、42

紛争処理制度　…………………………………… 27

法定福利厚生制度　……………………………… 59

ポジティブ・アクション　……………………… 23

母性保護　………………………………………… 25

●マ行●

マッチングプログラム　………………………… 69

ミッション・コミットメント　…………… 50～51

目標管理制度　…………………………44～46、96

モチベーション　…………………………… 49、53

●ヤ行●

役職昇進　…………………………………… 38、76

役割資格フレーム　……………………………… 80

欲求階層理論　…………………………………… 48

●ラ行●

ラダー　…………………………………………… 38

臨床研修医　……………………………………… 33

レイオフ　………………………………………… 39

労使協議制　……………………………………… 27

労働安全衛生法　………………………………… 55

労働組合　…………………………………… 20、26

労働災害　…………………………………… 55～56

労働時間　…………………………………… 56～58

労働者　…………………………………………… 20

労働条件　………………………………………… 20

労働法　…………………………………………… 20

●ワ行●

ワークシェアリング　…………………………… 39

ワーク・ファミリー・コンフリクト　………… 60

ワーク・ライフ・バランス　…………………… 60

121

memo

122

memo

123

memo

経済産業省サービス産業人材育成事業医療経営人材育成テキスト［Ver. 1.0］

人材管理

発行日　2006年3月31日発行者　平成18年度医療経営人材育成事業　ワーキンググループ事務局　KPMGヘルスケアジャパン株式会社　

東京都千代田区丸の内1丁目8番1号　丸の内トラストタワーN館

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