COMISIÓNDIRECTIVA COMISIÓNTÉCNICA€¦ · telect (Euroforum, 1998), Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998), Universidad de West Ontario (Bontis, 1996), Ca-nadian Imperial

COMISIÓN DIRECTIVAPresidente:Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)Secretario:Prof. Julio C. Marchione(Univ. de Buenos Aires)Tesorero:Prof. Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)1er.Vocal Titular:Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)2do.Vocal Titular:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)1er.Vocal Suplente:Prof. Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do.Vocal Suplente:Prof. Sergio A. Ghedin(Univ. de Buenos Aires y de Morón)3er.Vocal Suplente:Prof. Domingo Macrini(Univ. de Buenos Aires)4to.Vocal Suplente:Prof. Marcos P. Follonier(Univ. Nac. de Entre Ríos)

COMISIÓN TÉCNICAProf. Adolfo H. Bustos(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Gabriela A. Gómez(Univ. Nac. de Morón)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Amaro R. Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Prof. Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)

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R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

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A U T O R I D A D E S

ARMADO REVISTA marzo2010:Maquetación 1 28/06/2010 13:00 PÆgina 1

[ 2 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 5 - M A R Z O 2 0 1 0

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Una propuesta de gestión delcapital intelectual para pymes (*)

Gestión del Conocimiento yDinámica de Sistemas¿Es posible su vinculación? (*)

4

24

(*) Trabajo presentado en el XXXII Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos y XI CongresoInternacional de Costos y Gestión (Trelew, Chubut-2009)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires(***) Prof. de la Univ. de Buenos Aires

(*) Trabajo presentado en el XXXII Congreso Argen-tino de Profesores Universitarios de Costos y XICongreso Internacional de Costos y Gestión(Trelew, Chubut-2009)Recomendado para su publicación por la ComisiónTécnica del Instituto Argentino de ProfesoresUniversitarios de Costos (IAPUCO)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Centro de la Provinciade Buenos Aires(***) Prof. de la Univ. Nac. del Centro de la Provinciade Buenos Aires(****) Prof. de la Univ. Nac. del Centro de la Provinciade Buenos Aires

Miguel A. Lissarrague (**)Jorge D. Simaro (***)Omar E. Tonelli (****)

María Raquel Sastre (**)María Daniela Pascual (***)


C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 5 - M A R Z O 2 0 1 0 - IAPUCO [ 3 ]

Año XIX - Nº75 - Marzo 2010

Algunas reflexiones sobrecasi medio siglo de docencia (*)

Antonio Lavolpe (**)

36

41

57

(*) Trabajo inédito (2010)(**) Prof. Emérito de la Univ. Católica Argentina y Consultode la Univ. de Buenos Aires

Análisis de rentabilidad en EntidadesFinancieras. Pool de Fondos y Tasasde Transferencia (*)

Margarita F. Guerrero (**)

(*) Tesis presentada en el Posgrado de Especialización enCostos y Gestión Empresarial dictado por el IAPUCO en laUniv. Nac. de Entre Ríos. Director de Tesis: Prof. GregorioR. Coronel Troncoso (2009)(**) Contadora

Prácticas Docentes.Ejercicio de Costos por Procesos



UNA PROPUESTA DE GESTIÓNDEL CAPITAL INTELECTUALPARA PYMES

Hacia lnes del siglo XIX los sectores de produc-ción y comercio experimentaban transformacio-nes sustanciales a partir del impulso tecnológicode los países más desarrollados; mientras la ma-nufactura exhibía escalas de producción inéditas,el ferrocarril y el telégrafo abrían mercados entodos los países. De acuerdo con la estructuraproductiva y comercial, el poder de las empresasestaba determinado por la magnitud de sus ope-raciones, el tamaño de sus plantas productivas, elalcance de sus redes de distribución y la cuantíade sus recursos lnancieros. En ese marco, y hastamediados del siglo XX, se consideraba que la fun-ción del empresario consistía en gestionar un con-junto de indicadores de ventas, gastos, activos ypasivos esencialmente tangibles.

Dado que la actividad empresarial estaba sujeta aregulación estatal, cada sector industrial exhibíaconcentración en unas pocas grandes empresas,la evolución tecnológica estaba controlada poresas empresas y el factor de superioridad estabadado por las “economías de escala”. Como los re-cursos intangibles no eran considerados o queda-ban subsumidos en ciertos bienes físicos, sugestión fue, en el mejor de los casos, una cuestiónazarosa, rara vez parte de una explícita estrategiaempresarial.

En contraste con el referido panorama de estabi-lidad y seguridad, durante las últimas décadas delsiglo pasado se produjeron espectaculares cam-bios que modilcaron el entorno económico. Entre

los factores determinantes del cambio puedenmencionarse: el imperio de una economía de ser-vicios que tiende a diluir la relevancia del tamañode los establecimientos y la magnitud de sus re-cursos; el incremento en la cantidad y calidad delos servicios; la “revolución tecnológica” queafectó a todos los sectores productivos y servi-cios; el avance (en casi todos los países) de pro-cesos de liberalización y privatización, laglobalización, el fomento del emprendedurismo,así como el aumento en las exigencias y expec-tativas de los clientes.

Esta transformación provocó incertidumbre yamenazas a la competitividad. Las grandes em-presas incursionan en nuevos mercados, las nue-vas y pequeñas empresas –con base eninnovaciones sustentadas en las tecnologías–desafían y amenazan el dominio de las más tradi-cionales y poderosas. La permanente revoluciónde la tecnología informática y de comunicacionesobliga a las empresas a actualizar sus sistemas deinformación y reinventarse a sí mismas para apro-vechar esas nuevas capacidades, so pena de per-der terreno frente a los competidores másveloces.

Como las referidas tendencias, entre otras, eleva-ron el nivel, el ritmo y la agresividad de la compe-tencia, la atención de las empresas se fuedirigiendo a identilcar, valorar y fortalecer los fac-tores determinantes del desempeño competitivo.Ello implicó, tanto para las grandes empresas

MIGUEL A. LISSARRAGUEJORGE D. SIMAROOMAR E. TONELLI

1. INTRODUCCIÓN



MIGUEL A. LISSARRAGUE - JORGE D. SIMARO - OMAR E. TONELLI

como para las pymes, una particular considera-ción de la importancia estratégica de los recursosy competencias intangibles, que en general –porresultar de peculiaridades propias de cada organi-zación en el tiempo– son difíciles de emular.

Entre los activos y competencias intangibles, pue-den citarse, por ejemplo: a) la aptitud para innovar,para lanzar nuevos productos y servicios; b) laadaptabilidad para adecuarse a las dinámicascondiciones de mercado, c) la cultura para retener,motivar, desarrollar, estimular y comprometer alpersonal con crecientes desafíos, d) el brandingpara el desarrollo y fortalecimiento de una marcaprestigiosa, e) el prestigio asociado al desarrollo ypreservación de una reputación irrefutable; f) ladisponibilidad de sistemas -de información, deproducción, de prestación de servicios- que pue-dan proporcionar a los clientes lo que deseen,cuando lo deseen y en las mejores condiciones.La crisis económica que el mundo transita en laactualidad no parece alterar la consideración delos intangibles como un elemento clave en la ge-neración de valor.

Esta presentación es un producto del Proyecto deInvestigación “Capital intelectual: desarrollo y apli-cación de modelos de medición y gestión enpymes” desarrollado en la Facultad de CienciasEconómicas de la Universidad Nacional del Cen-tro de la Provincia de Buenos Aires, la cual ha de-lnido al Capital Intelectual como una de sustemáticas prioritarias de investigación.

En este trabajo, luego de conceptualizar el capitalintelectual y su inclusión dentro del marco de laContabilidad de Gestión, se describirá la experien-cia en la aplicación de algunos modelos de medi-ción y gestión del capital intelectual, reconocidosen la doctrina internacional, adaptados a una em-presa pyme de servicios.

Se concluirá con una propuesta de indicadores deaplicación habitual que han resultado útiles paradetectar y gestionar efectivamente estos activoscuyo desempeño determina o condiciona –de ma-nera crucial– la viabilidad, el desarrollo y preserva-ción de ventajas competitivas, el posicionamientoy el crecimiento sustentable de las organizaciones.

2. EL CAPITAL INTELECTUAL

En el ámbito empresarial la conceptualización delconocimiento como recurso económico ha adqui-rido particular relevancia durante los últimosveinte años, al reconocérselo –junto con el capital,la energía humana y los recursos naturales- comofactor generador de valor mediante la aplicacióndel saber al trabajo.

Hoy se asigna a los recursos intelectuales una re-levancia análoga, si no superior, a las de losdemás activos de una empresa; al punto que hayquienes consideran al saber como el recursoesencial que es limitado por los demás recursos1.

Según Low y Kohen Kalafut2 el conocimientopuede manifestarse en un ente a través de algunode los siguientes factores intangibles:• Liderazgo• Diseño y ejecución de la estrategia• Comunicación y transparencia• Valor de la marca• Reputación• Redes y alianzas• Tecnología y procesos• Capital humano• Organización y cultura del trabajo• Innovación• Adaptabilidad

La denominada “gestión del conocimiento”, a tra-vés de esquemas de interacción, conversión ytransferencia de conocimiento, constituye una evi-dencia de una ansiosa búsqueda de enfoques ytecnologías que contribuyan a adquirir algún con-trol sobre el “patrimonio intelectual”, para viabili-zar la gobernabilidad de los procesos deinnovación y de los propios entes.

Esa gestión de conocimiento “signilca algo másque la simple manipulación de datos. Es el reco-nocimiento de un activo humano incorporado alas mentes de las personas, para convertirlo en unactivo empresarial de fácil acceso y posible utiliza-ción, por parte de aquellos integrantes del grupode quienes dependen en mayor medida las deci-siones más importantes de la empresa. La gestiónde este tipo de activo precisa de un compromiso

1 Stewart, Thomas, “La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual”, Granica, Buenos Aires, 1998.2 Low Jonathan y Kohen Kalafut Pam, La ventaja invisible, Ediciones Urano, Barcelona, 2004.



U N A P R O P U E S T A D E G E S T I Ó N D E L C A P I T A L I N T E L E C T U A L P A R A P Y M E S

expreso de crear nuevos conceptos, diseminarlospor toda la organización e incorporarlo a los pro-ductos, servicios y sistemas”3 .

Dado que la referida conceptualización del cono-cimiento ha sido receptada por la doctrina de laAdministración con el rótulo de “capital intelec-tual” y por la doctrina de la Contabilidad como“activos intangibles”, en este trabajo ambas ex-presiones son consideradas como sinónimas.

Por nuestra parte, entendemos que el capital inte-lectual puede considerarse como el efecto sinér-gico esperado de todos los conocimientos quereúne una empresa, toda la experiencia de sus in-tegrantes, todo lo que se ha conseguido en térmi-nos de relaciones, procesos, hallazgos,innovaciones, presencia en el mercado e inmuen-cia en la comunidad, que producen o se prevépueden producir en el futuro, ingresos para la or-ganización en conjunción con sus activos físicos ylnancieros.

3. LA CONTABILIDAD Y SUINCUMBENCIA EN LA TEMÁTICADEL CAPITAL INTELECTUAL

La Contabilidad fue considerada tradicionalmentecomo una herramienta que suministra informaciónde hechos pasados que afectan el patrimonio deuna organización, cuya principal utilidad residía enla rendición de cuentas, en la cobertura de exigen-cias legales y en sustento lógico cuantitativo parala distribución de resultados.

Hacia mediados del siglo pasado surgen los con-ceptos de Contabilidad de Costos y Contabilidadde Gestión, como herramientas destinadas a apo-yar a la dirección en la toma de decisiones.

La contabilidad es una herramienta indispensablepara aquellos que deben tomar decisiones de na-turaleza económica, al punto de ser considerada

como “el lenguaje de los negocios”, pero comosostiene Stewart, si bien “las empresas existenpara ganar dinero y en última instancia su triunfoo fracaso se expresa en términos lnancieros, ellenguaje del management tiende cada vez más adescartar el léxico de las lnanzas. La contabilidadlnanciera proporcionó herramientas y criterios demedición al capitalismo industrial; el capitalismointelectual necesita otro lenguaje”4.

Vale recordar que Cañibano sostiene que la con-tabilidad es “una ciencia de naturaleza econó-mica, cuyo objeto es el conocimiento del pasado,presente y futuro de la realidad económica en tér-minos cuantitativos a todos sus niveles organiza-tivos, mediante métodos especílcos apoyados enbases sulcientemente contrastadas, a ln de ela-borar una información que cubra las necesidadeslnancieras externas y las de planilcación y con-trol internas”5 .

En ese sentido Yardín alrma que “la Contabilidadsupone la necesidad de un estudio profundo de larealidad económica, con el objetivo de formularmodelos que la representen con la mayor ldelidadposible. La Contabilidad tiene por delante unvasto campo de investigación que tiende a des-cubrir las reales causas que provocan las varia-ciones patrimoniales (en otras palabras, lascausas que explican la generación o la desapari-ción de la riqueza), y no limitarse a la expresión demeras apariencias”6.

En este sentido: “La contabilidad estudia el patri-monio que está revelado o manifestado en las de-mostraciones, para producir conocimientogerencial sobre lo que aconteció y lo que podráacontecer si la gerencia toma una serie de medi-das empresariales”7.

La AECA (Asociación Española de Contabilidad yAdministración de Empresas) propone la existen-cia de una Contabilidad de Dirección Estratégica,que comprende a la Contabilidad Patrimonial y ala de Gestión, incluyendo esta última la de Costos.

3 Podmoguilnye Gustavo, Modelos básicos para gestionar el conocimiento, en X Congreso del Instituto Internacional deCostos, Lyon, 13, 14 y 15 de junio de 2007.

4 Stewart, Thomas, op. cit. 1.5 Citado por Mallo Carlos, “Contabilidad analítica”, Instituto de Planificación Contable, Madrid, 1986.6 Yardín Amaro, La investigación en Contabilidad, en X Congreso del Instituto Internacional de Costos, Lyon, 13, 14 y 15de junio de 2007.7 Chaves da Silva Rodrigo, Evolución doctrinaria del conocimiento contable y tendencias actuales en los tiempos moder-nos, Revista Internacional Legis de Contabilidad & Auditoría, Nº 34, Bogotá, abril-junio 2008.




El contenido de la Contabilidad de Dirección Es-tratégica puede resumirse como sigue:- su objetivo primordial es contribuir a garantizar lasupervivencia de la organización como tal,- su ámbito viene marcado por la incertidumbre yel riesgo,- sus fuentes están constituidas por la informacióninterna y externa, bien sea cuantitativa o cualita-tiva,- su principal aportación es la información rele-vante y oportuna para la formulación racional ydesarrollo del proceso integral y coherente de pla-nilcación y control.

Mallo8 reconoce que, atendiendo a los diversosobjetivos de la contabilidad, puede esperarse queutilice de forma sistemática diversas medidas parael registro de las transacciones, así como que seestablezcan clasilcaciones variadas para los mis-mos datos. Es lo que se denomina “contabilidadmultidimensional”.

Túa Pereda9, cuando analiza el paradigma de uti-lidad orienta el contenido de los estados lnancie-ros a las necesidades del usuario, asumiendo quesu principal requerimiento es el apoyo informativoadecuado a la toma de decisiones. No se trata demedir en abstracto unos hechos pasados, en bús-queda de un concepto único y autosulciente deveracidad económica, sino de medir e informarcon una lnalidad concreta: la toma de decisiones,con lo que el criterio de utilidad para el usuarioconstituye el punto de partida para la determina-ción de las reglas contables y, en consecuencia,del contenido de los estados lnancieros. Estecambio de enfoque generó consecuencias que semanifestaron, entre otros efectos, en:- la aplicación del concepto de usuarios-tipo- la discusión y búsqueda de los objetivos de lainformación contable- la posibilidad de establecer diferentes estadoscontables según los diferentes usuarios- el desarrollo de los principios contables y espe-cial atención a la regulación de la contabilidad

- la aceptación del carácter normativo de la con-tabilidad.

Se pone de relieve, entonces, la importancia desuministrar otro tipo de informes contables quesatisfagan las distintas necesidades de los usua-rios para facilitar la toma de decisiones, con la ne-cesaria participación de profesionales de otrasdisciplinas, precisamente para aportar su know-how especílco en las mediciones que le son com-petentes.

4. BREVE DESCRIPCIÓNDE MODELOS APLICADOS

El estudio del capital intelectual, con la conse-cuente búsqueda de modelos de identificación,medición y gestión, se inició a principios de losaños ochenta en Suecia10 y otros países nórdi-cos, despertando interés tanto en el mundoacadémico como en el empresarial, constitu-yéndose en un centro de interés para las cien-cias económicas.

Varios son los modelos referidos a la medición ygestión del capital intelectual11 que se han des-arrollado desde entonces para ofrecer informaciónde grandes empresas. También existen ejemplosde estudios y aplicación consistentes en la imple-mentación de los referidos métodos adaptados alcontexto pyme.

En el curso del proyecto se han analizado y apli-cado, en una empresa pyme de servicios delCentro de la Provincia de Buenos Aires, algunosde los principales modelos de medición y ges-tión de intangibles, a los que seguidamente secaracterizará conceptualmente para exponermás adelante (en el punto 6.2.) los informes re-sultantes.

Los modelos aplicados contemplan tanto medicio-nes multidimensionales (en diversas unidades demedida) comomediciones en unidadesmonetarias.

8 Mallo Carlos op. cit. 59 Túa Pereda, Jorge, La investigación empírica en contabilidad, Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, Madrid, 1991.10 Sveiby K., ”The intangible Assets Monitor”, Journal of Human Resource Costing and Accounting”, Vol. 2 Nº 1, pp 73-97.11 Entre los más relevantes se encuentran: Navegador Skandia (Edvinsson, 1992-1996), Intellectual Assets Monitor(Sveiby, 1997), Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996), Technology Broker (Brooking, 1996), Modelo In-telect (Euroforum, 1998), Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998), Universidad de West Ontario (Bontis, 1996), Ca-nadian Imperial Bank (Hubert Saint – Onge), Dow Chemical, Modelo Nova (Club de Gestión del Conocimiento de laComunidad Valenciana), Las Cuentas de Capital Intelectual en "The Danish Trade and Industry Development Council".




4.1. VALUACIÓNMULTIDIMENSIONAL

La “contabilidad multidimensional” produce untipo de información contable heterogénea, quetrata de determinar el número de unidades de losdistintos fondos y corrientes contables, deacuerdo con el módulo natural de expresión quemás se ajuste a la naturaleza de los diferentes ele-mentos patrimoniales o magnitudes económico-lnanciero12 . Su utilidad ha sido puesta de relievepor autores como Ijiri, Charnes y Coopers, Riveroy Eduardo Bueno Campos.

Si es un criterio aceptado la “Relatividad del con-cepto de costo” tal como lo plantearan los profe-sores Cartier y Osorio13, se debe pensar entonces,que este criterio de relatividad debe extenderse alos informes resultantes de las mediciones reali-zadas por la “contabilidad multidimensional”.

Y es justamente esta relatividad, la principal virtudy el principal inconveniente de la contabilidad mul-tidimensional, ya que, quien la utilice, encontraráen ella lo que busca pero tendrá el “inconve-niente” de necesitar la capacidad de discernir cuales la información que resulta útil para el objetivode análisis que le ocupa.

La aceptación de la relatividad de distintas medi-ciones implica abandonar el uso del “criterio delos opuestos” –según el cual una y solo una me-dición y su remejo en los informes es la verdadera,y por ende todas las demás resultarán necesaria-mente ’falsas’ para pasar a usar el “criterio de loscomplementarios”, donde cualquier mediciónpuede ser útil a algún objetivo de análisis.

Es evidente que el modelo de Contabilidad lnan-

ciera tradicional, por su rigidez, es el que menosposibilidad de adaptación tiene a efectos de reme-jar los activos intangibles en su real medida, sobretodo porque no permite satisfacer adecuada-mente las necesidades de la Dirección y de la Ge-rencia.

Ejemplos de aplicación del criterio multidimensio-nal son el Navegador Skandia14 y el Modelo Inte-llectus que delne sus indicadores de medición decapital intelectual como instrumentos de valora-ción de los activos intangibles de las organizacio-nes, expresados en diferentes unidades demedida15.

4.1.1. Navegador Skandia

La principal línea de argumentación de su mentorLeif Edvisson es la diferencia entre los valores dela empresa en libros y los de mercado. Esta dife-rencia se debe a un conjunto de activos intangi-bles, que si bien no quedan reflejados en lacontabilidad tradicional, el mercado reconocecomo flujos esperados de caja en períodos futu-ros.

La idea de Edvinsson descansa sobre tres pilaresfundamentales:a) el capital intelectual es información comple-mentaria de la información lnanciera, no informa-ción subordinada.b) el capital intelectual representa la brecha escon-dida entre el valor demercado y el valor en libros.c) el capital intelectual es una partida delpasivo/patrimonio neto.

La síntesis del Capital Intelectual y la dimensiónlnanciera y temporal han sido esquematizados enel modelo tal como se gralca seguidamente:

12 Cea citado por Mallo op.cit. 5.13 Cartier Enrique N. y Osorio Oscar M., Teoría General del Costo - Un marco necesario, presentado en: Evento Cientí-fico Contabilidad, finanzas y Auditoría en el Proceso de Integración Iberoamericana, La Habana, Cuba, 1992.14 Edvinson Leif y Malone Michael, El capital intelectual, Editorial Norma, Bogotá, 1998.15 Documentos Intellectus número 4, CIC-IADE, Madrid, 2003, pág. 15.




La metáfora visual con la que ha trabajado Skan-dia es la de una casa. El techo, o triángulo supe-rior, es el Enfoque Financiero representado por losestados contables. Es el pasado de la empresa,una medida precisa de dónde estaba en un mo-mento determinado. Los indicadores lnancierostradicionales están estandarizados pero este enfo-que adiciona nuevos ratios que tratan de captar,entre otros, conceptos de rendimiento, rapidez ycalidad.

Las paredes representan el presente, está consti-tuido por las relaciones con los clientes y los pro-cesos de negocio.

La base o los cimientos son el futuro y es la capa-cidad de innovación y adaptación de la organiza-ción al nuevo ambiente de negocios en el quehabrá de operar.

El centro de la casa es el Enfoque Humano. Es elcorazón, la inteligencia y el alma de la organiza-ción. Su única fuerza activa, que interactúa conlas demás regiones.

4.1.2. Modelo Intellectus

El modelo Intellectus, para la medición y gestióndel capital intelectual, fue desarrollado por el Cen-tro de Investigaciones para la Sociedad del Cono-cimiento (CIC) del Instituto Universitario de

Administración de Empresas (IADE) de la Univer-sidad Autónoma de Madrid y difundido a media-dos del año 2003.

Fue construido a partir de la revisión de los mode-los pre-existentes de capital intelectual, recono-ciendo como antecedente inmediato el ModeloIntelect publicado en 1998, y los posteriores pro-cesos de perfeccionamiento y profundización delmismo llevados a cabo por los miembros del ClubIntelect de Euroforum.

Intenta ser “una contribución al estudio de las es-calas de medida, los procesos de evaluación y laconstrucción de indicadores que han sido y se-guirán siendo objeto de análisis y debate cientí-lco, a la vez que profesional, por parte de losexpertos o los prácticos de la valoración de acti-vos intangibles”16 .

A juicio de sus autores, el modelo Intellectuspuede representar “la aportación más innovadora,completa y operativa existente en la actualidad anivel internacional, teniendo en cuenta su elabora-ción, contrastación y evaluación por diferentes ex-pertos en la materia”17.

Parte de un desarrollo arborescente en el que seprocura clarilcar las interrelaciones entre los dis-tintos activos intangibles de la organización. Uti-liza los siguientes conceptos básicos:

16 Documento Intellectus Nº 4, 2003:7).17 Documento Intellectus Nº 5, 2003:33).

ENFOQUE FINANCIERO

ENFOQUE DERENOVACIÓNY DESARROLLO

ENFOQUEHUMANO

ENFOQUECLIENTE

ENFOQUEPROCESOS

FUT

UR

OP

RE

SE

NT

EPA

SA

DO

Fuente: El capital intelectual – Edvinsson y Malone




• Componentes: agrupación de activos intangi-bles en función de su naturaleza, a saber:a) Capital Humanob) Capital Estructural

b.1) Capital Organizativob.2) Capital Tecnológico

c) Capital Relacionalc.1) Capital Negocioc.2) Capital Social

• Elementos: grupos homogéneos de activos in-tangibles de cada uno de los componentes de ca-pital intelectual.• Variables: activos intangibles integrantes de unelemento de capital intelectual• Indicadores: instrumentos de valoración de losactivos intangibles de las organizaciones expre-sados en diferentes unidades de medida.

4.2. VALUACIÓN EN UNMODELO DE CONTABILIDADFINANCIERA

Para la “contabilidad lnanciera” la homogenei-dad, expresada en términos de unidades moneta-

rias, constituye un requisito a cumplir. Esto implicaponer precios apropiados a magnitudes cuya ex-presión natural sea distinta del dinero, campo ésteque constituye el quehacer de la valoración con-table en sentido estricto18.

Explica Mallo que las formas de valorar el patri-monio empresarial y de evaluar, en delnitiva, el re-sultado periódico alcanzado en la gestión, sereducen a los dos siguientes:

a) criterio global o sintético:parte de la idea de que la empresa posee un valorglobal, prescindiendo prácticamente de los valo-res individuales de los distintos elementos mate-riales e inmateriales que la componen en undeterminado instante. Representa la capacidadfuncional de la empresa para conseguir benelcios.

b) criterio analítico:el valor de la empresa se expresa como la sumade los valores de los componentes aislados de laorganización, que en ocasiones pueden no ponerde manilesto la aptitud de los mismos para cumplirla lnalidad perseguida al ponerlos en conjunción.

CAPITAL INTELECTUAL

CATEGORIAS Y NIVELES DE AGREGACION DE INDICADORES

CAPITALHUMANO

CAPITALORGANIZATIVO

CAPITALTECNOLOGICO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALNEGOCIO

CAPITALSOCIAL

CAPITALRELACIONAL

i

E

1

1

V1 Vn V1 Vn

En

in i1 in i1 in i1 in i

E

1

1

V1 Vn V1 Vn

En


E

1

1

V1 Vn V1 Vn

En


E

1

1

V1 Vn V1 Vn

En


E

1

1

V1 Vn V1 Vn

En

in i1 in i1 in i1 in

E: Elemento intangible del componente

Fuente: Foro del Conocimiento Intelelectus-CIC, UAM, 2002.

V: Variable intangible a medir en el elemento I: Indicador de medida de la variable

18 Cea citado por Mallo op.cit. 5, pág. 137.




4.2.1. Valuación global

El valor de la empresa se calcularía actualizandolos resultados netos esperados del horizonte tem-poral hacia el que se proyecta la actuación em-presarial, con lo que, estableciendo este tipo devaloración entre dos momentos consecutivos deltiempo, podría obtenerse el resultado alcanzadoen ese lapso, habiendo de tenerse en cuenta, sinembargo, que la cifra hallada sería únicamenteprovisional y condicionada al desenlace de las hi-pótesis establecidas19.

4.2.2. Valuación analítica

A la valuación de activos lnancieros y físicos quesurgen de los estados contables se le adiciona elvalor del capital intelectual resultante, calculadocon dos metodologías distintas, a saber:

4.2.2.1. Aplicación del modelo de Edvinson yMalone (C x i)

Con base en la aplicación del Navegador Skandiaestos autores concluyen con una ecuación quemide el valor global del capital intelectual de la or-ganización, de forma de contar con una medidaconcreta que permita la comparación de la infor-mación, tal como sucede con los estados conta-bles20 .

La medida absoluta del capital intelectual “C”–obtenida al considerar los indicadores moneta-rios– recalca el compromiso de la organizacióncon el futuro, es ponderada por el coelciente deelciencia “i” –obtenido del promedio de los indi-cadores expresados en porcentajes– que asientaesas alrmaciones en el comportamiento actual.

4.2.2.2. Aplicación del modelo propuesto porBaruch Lev

El Profesor Baruch Lev parte del supuesto que eldesempeño de la empresa es generado por susactivos físicos y lnancieros, habilitado por los in-tangibles21 .

Interpreta que es poco probable que la mayoríade los activos tangibles y lnancieros contribuyanpor sí solos a obtener ganancias por encima deuna tasa promedio general. Para calcular el valordel capital intangible resta de la ganancia neta lacontribución promedio de esos activos (físicos ylnancieros). El resultado constituye la contribu-ción de los intangibles que sirve de base para suvaloración.

5. SELECCIÓNDE LOSINDICADORESMÁS RELEVANTES

Los esfuerzos y estudios realizados en la bús-queda de modelos de medición y gestión del ca-pital intelectual se fundan en la convicción de queaquellas empresas que los implementen estaránen condiciones de: a) detectar las oportunidadesque se presenten, b) evitar o minimizar los riesgosde las amenazas que las acechen, y c) desarrollaruna inteligencia organizacional, creatividad e in-novación que les permitirá adecuarse a situacio-nes cambiantes para concretar su misión.

Los modelos deberían suministrar informaciónpertinente y de valor para la toma de decisiones,siendo útil para gestionar el desarrollo sustentablede la empresa, como un proceso continuo de eva-luación de la gestión.

Nevado Peña22 sostiene, y así lo indica tambiénnuestra propia experiencia, que resulta factiblegenerar una importante cantidad de indicadoresreferidos al capital intelectual que pueden ser, enla primera etapa de aplicación, útiles para compa-raciones, análisis de evolución, etc. En nuestrocaso en particular, tal posibilidad se magnilca através del desarrollo de varios modelos respe-tando sus respectivas estructuras lógicas.

Dado que disponer de una gran cantidad de indi-cadores implica un mayor costo informativo –quepuede resultar excesivo para las pymes- resultapertinente proceder a un cuidadoso análisis bene-lcio-costo de la información.

19 Un análisis de diferentes métodos puede verse en: Rojo Ramírez Alfonso y García Pérez de Lema, Domingo,“La valoración de pequeñas y medianas empresas”, Simposio sobre Valoración y Análisis de Pymes, Almería, 2003.20 Para el análisis detallado de su implementación en una pyme, véase: Simaro J. y Tonelli O. Cómo medir y gestionarel capital intelectual en las pymes, en Revista Profesional y Empresaria D&G, Tomo VIII, Nº 94, Errepar, julio 2007.21 Lev Baruch, “Sacar más ventajas de los intangibles”, en Harvard Business Review, Vol. 82 Nº 6, junio 2004.22 López Ruiz Víctor R. y Nevado Peña Domingo, Gestione y controle el valor integral de su empresa, Ediciones Díaz de Santos, 2006.




Será necesario acotar la cantidad de indicadoresdel capital intelectual, seleccionando aquellosmás relevantes y que remejen los factores clave deéxito para la organización, vinculados a sus obje-tivos.

A continuación se señalan algunas pautas que sir-vieron de guía para acotar la selección de indica-dores en la preparación de los informes queresulten viables en una pyme:

• Utilizar al menos un indicador de cada una delas categorías contempladas por el modelo ele-gido, como modo de garantizar coherencia y sis-tematicidad en la aplicación.

• Establecer alguna relación entre el desenvolvi-miento de los indicadores y su conversión en re-sultados lnancieros: para ello ha resultado deutilidad considerar la interacción social de los in-tangibles propuesta por Nonaka y Takeuchi23

quienes clasilcan a los indicadores en individua-les, grupales, organizativos e interorganizativos, loque permite apreciar la mayor o menor cercaníacon los resultados lnancieros esperados, consi-derando el proceso de creación de valor.

Sin embargo parece inevitable cierto grado de dis-crecionalidad en la selección de los indicadores,ya que si bien se la puede hacer con objetividad24,no existe una clara correlación entre los indicado-res seleccionados y la posterior evolución del pa-trimonio.

Al respecto existen algunos trabajos como el deSears, Roebuck y Comany donde se elaboraronmediciones de satisfacción laboral, tras lo cual se

rastreó la relación entre este sistema de medición,la lealtad de los clientes y el rendimiento lnan-ciero. Determinaron que un incremento de 5 pun-tos en la actitud laboral llevaba a un aumento de1,3 puntos en la “impresión del cliente” (variablerelacionada con la retención de la clientela) y que,a su vez, conducía a un incremento del 0,5 porciento en el crecimiento de los ingresos25.

• Los indicadores seleccionados deben seraptos para reflejar lo que la empresa consideraimportante gestionar y controlar. “No es posiblehacer extensivo un modelo que ha tenido éxitoen otra empresa, ya que cada organizacióndebe detallar sus elementos intangibles a partirde sus procesos de negocios y competenciasdistintivas, de tal forma que los métodos demedición empleados serán, en la mayoría delos casos diferentes”26.

• Debería hacer referencia a los recursos intangi-bles con que cuenta y las actividades que lleva acabo para incrementar su valor.

En delnitiva: “el contraste de los apriorismos de-lnidos con la evidencia real permitirá verilcar lavalidez del modelo” 27.

6. APLICACIÓN EN UNAEMPRESA PYME DE SERVICIOS:MEDICIONES OBTENIDAS

Con base en lo analizado anteriormente, se expo-nen seguidamente los informes obtenidos en laaplicación de los distintos modelos de valuación auna empresa pyme.

23 Citado por: Navaz López José Emilio y Ortiz de Urbina Criado Marta, El capital intelectual en la empresa,en Economía Industrial Nº 346, 2002.24 Al respecto véase Simaro, J y Tonelli, O., Informes contables de Activos intangibles, XXVIII Jornadas Universitariasde Contabilidad, Mar del Plata, 2007.25 Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, Richard T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears”,Harvard Business Review, enero-febrero 1998, pp. 82-97; citado por Low, J. y Kohen Kalafut, P op. cit. 2.26 Documentos Intellectus número 4, CIC-IADE, Madrid, 2003, pág. 21.27 Documentos Intellectus número 4, CIC-IADE, Madrid, 2003, pág. 18.




6.2. Mediciones realizadas

Se transcriben seguidamente los informes obteni-dos28 por aplicación de los diferentes modelos,debiéndose tener en cuenta que:a) El Navegador Skandia fue aplicado en los años2005, 2006 y 2007.b) El modelo Intellectus fue aplicado en el año

2005 y 2006.c) Las mediciones financieras globales e indi-

viduales fueron aplicadas en los años 2006 y2007.

d) A partir del año 2008 se prepara el InformeSintético de Capital Intelectual.

6.2.1. Valuación multidimensional

6.2.1.1. Navegador Skandia

Mostraremos solamente información referida al ca-pital intelectual, no exponiendo la composición delos bienes físicos y lnancieros. Para ello utilizaremosel Navegador Skandia. El informe contienemedicio-nes correspondientes a los tres últimos ejercicios.

28 Por razones de confidencialidad de la información los valores indicados en los informes son proporcionales a los reales.

6.1. La empresa

Empresa: Laboratorio Bioquímico S.A.

Laboratorio de análisis clínicos

HematologíaInmunologíaMicrobiologíaEndocrinologíaBiología Molecular

• Análisis clínicos humanos• Análisis clínicos veterinarios• Laboratorio de aguas y alimentos• Atención directa en Centro Asistencial

• Capacitación permanente de la totalidad de los componenetes de la organización• Calidad de productos y servicios• Mejora continua de procesos• Incorporación de tecnología soft y hard• Actuar proactivamente generando compromiso interno y externo con el cambio

• Laboratorio de análisis clínicos

• Agua y Alimentos• Guardias Permanenetes

Actividad:

Servicios Prestados:

Misión:

Compromisos asumidos:

Divisiones / Areas:

Prestar servicios de calidad a través de una organización regional quecolabore en mejorar la calidad de vida de los seres vivos y el funciona-miento de las organizaciones

ENFOQUE FINANCIERO 2007 2006 2005

Ingresos por nuevos clientes 139.316 132.053 75.392

17,2% 18,2% 12,8%

20,2% 23,2% 11,7%

13.782 13.169 11.243

13,1% 12,6% 10,9%

Ingr. nuevos clientes / Ingr. total

Variación de ingresos

Utilidad de nuevos productos

Utilidades / Activos totales

Empresa: LABORATORIO BIOQUÍMICO S.A.INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL al 31-12-2007




ENFOQUE CLIENTES 2007 2006 2005

Calificación clientes(clientes no rentables) 5,1% 5,5% 5,0%

24.136 22.852 19.104

23,9% 24,9% 25,8%

0 0 0

Cantidad de prestaciones

Clientes sin prestacionesen los últimos 2 años

Gastos en servicios / Clientes

77,6% 78,3% 76,1%

18,4% 18,2% 17,1%

Indice satisfacción clientes

Participación de mercado


ENFOQUE PROCESOS 2007 2006 2005

Número de análisis descartados 333 382 295

60.900 51.100 38.200

2,5 2,2 2,0

133% 12,6% 10,4%

Variación inventario Tecnología

Variación inventario Tecnología /Cant. Prestac.

Variación inventario Tecnología /Invent. Tecnol.

62,6% 62,1% 61,3%

14,4% 15,9% 20,8%

Costo prestaciones / Ingr. totales

Inv. Tecnol. discont. / Inv. Tecnol.


RENOVACIÓN Y DESARROLLO 2007 2006 2005

Gasto en Marketing / Clientes 1,53 1,48 1,45

405 316 228

51% 49,5% 48%

0 0 0

Gasto en entrenamiento / empleado

Proporción empleados < 40 años

Inversión en I+D / Activos totales

31.610 32.952 29.667

3,9% 4,5% 5,0%

Ingresos por nuevos productos

Ingr. nuevos productos / Ingr. totales





LABORATORIO BIOQUIMICO S.A.INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL AL 31-12-2006

CAPITAL HUMANOELEMENTO: VALORES Y ACTITUDES

ELEMENTO: APTITUDES

ELEMENTO: CAPACIDADES

Variable

Pertenencia

Años de antiguedad en la empresa

% de rotación 0 0 0

0 0 0

0 0 0

100 100 100

81 78 n/d

42,0 41,4 39,9

76,5 76,5 76,5

12,2 11,6 11,0

1,0 0,8 0,8

69 68 n/d

12,2 11,6 11,0

edad media del personal

Años de antiguedad en la empresa

Indice de liderazgo

% personas con remuneración mayora la media del sector

% personas dedicadas a I+D+i

Porcentaje de personal con formacióntécnica o universitaria

Porcentaje de personal con formacióntde postgrado

Tiempo dedicado a actividades deformación / tiempo total de trabajo

Indice de climasocial (satisfaccióncon el trabajo)

Automotivación

Sociabilidad

Flexibilidad

Creatividad

Educación

Especialización

Experiencia

Aprendizaje

Liderazgo

Indicador Año 2006 Año 2005 Año 2004

ENFOQUE HUMANO 2007 2006 2005

Indice de liderazgo 69% 69% 68%

72% 71% 72%

17 17 17

100% 100% 100%

Indice de motivación

Número de empleados

Promedio de años de servicio

13,2 12,2 11,6

3,5 3 2

Tiempo entrenamiento (días/año)

Ingr. nuevos productos / Ingr. totales

Porcentaje de personal con:

35,3% 35,3% 35,3%Formación técnica

41,2% 41,2% 41,2%Formación universitaria

0% 0% 0%Formación de postgrados


6.2.1.2. Modelo Intellectus

Se muestran los informes producidos en los años de aplicación del modelo.





CAPITAL ORGANIZATIVOELEMENTO: CULTURA

ELEMENTO: ESTRUCTURA

ELEMENTO: APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Variable

Clima social

Indice de satisfacción con el trabajo

ceses / rotación no deseada 0 0 0

92 89 n/d

93 88 89

81 78 n/d

grado de alineamiento a la culturade la organización (%)

% de personas confunciones específicas

Automotivación

Diseñoorganizativo

85 88 83Percepción del nivel de conocimientoscompartidos (%)

Captación ytransmisión deconocimientos

79 76 76Nivel del Proceso de seguimiento declientes (% de actualización de basede datos

Dirigida alcliente externo

ELEMENTO: PROCESOS



CAPITAL TECNOLOGICOELEMENTO: ESFUERZO EN l + D + i

ELEMENTO: DOTACIÓN TECNOLÓGICA

ELEMENTO: PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL

Variable

Gasto en I + D + iGasto en I + D + i / Ventas

Ingresos nuevos productos /Ingresos totales 4,5 4,9 4,5

2,7 2,0 2,2

51.100 38.200 40.300

12,6 10,4 12,3

0 0 0

0 0 0

Variación en inventario de Tecnología /Inventario de Tecnología

Variación en inventario de Tecnología

Variación en inventario de Tecnología /Cantidad de prestaciones

Cantidad de registros

Comprade

tecnología

Patentes ymarcas registradas

ELEMENTO: RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN

4,5 4,9 4,5% ingresos nuevos productos /total ingresos

Innovación deproductos





CAPITAL SOCIALELEMENTO: RELACIONES CON ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

1 1 1Acuerdos de colaboración

Colaboracióncon lasadministracionespúblicas

ELEMENTO: RELACIONES CON MEDIOS DECOMUNICACIÓN E IMAGEN CORPORATIVA

3 2 1Cantidad de auspiciosRelacionescon medios

de comunicación

ELEMENTO: RELACIONES CON LA DEFENSADEL MEDIO AMBIENTE

1 1 1Tratamiento de desechos patológicosCertificacionesmedioambientales

ELEMENTO: REPUTACIÓN CORPORATIVA

2 1 1Número de acuerdos de colaboracióncon ONG

Acción social


CAPITAL NEGOCIOELEMENTO

ELEMENTO: RELACIONES CON PROVEEDORES

Variable

Base de clientesrelevantes

% variación de prestaciones

clientes activos / total de clientes 75,1 74,2 73,3

20,5 21,1 20,7

19,6 4,2 n/d

Satisfacción declientes

% de clientes sin perstacionesen los últimos 2 años

Indice de satisfacción de clientes 78,3 76,1 n/d

24,9 25,8 26,7

Antiguedad media de relación conproveedores (años)

Formaciónde la relación

con proveedores

ELEMENTO: RELACIONES CON ALIADOS

1 1 1Número de alianzasBase de aliados

ELEMENTO: RELACIONES CON COMPETIDORES

1 1 1Número de acuerdoso proyectos conjuntos

Procesos derelación con

competidores

ELEMENTO: RELACIONES CON INSTITUCIONES DE PROMOCIÓNY MEJORA DE LA CALIDAD

2 2 1Certificaciones específicas delaboratorios

Certificacionesy sistemas de la

calidad






6.2.2. Valuación en un modelo de contabilidad Jnanciera

6.2.2.1. Valuación global

De los diversos métodos desarrollados en la doctrina hemos utilizado el de Flujo de Fondos Proyec-tado, por entender que es uno de los que mejor se adapta a la realidad y al contexto social de la em-presa .

6.2.2.2. Valuación analítica

6.2.2.2.1. Aplicación del modelo de Edvinson y Malone (C x i)

Empresa: LABORATORIO BIOQUÍMICO S.A.

Flujo de fondos proyectadoBase: Estado de Resultados y Flujo de fondos 2007Ingresos y egresos: incremento del 5% anuallos cinco primeros años, luego constantes.Tasa de descuento: 10% anual para los primeros años,luego valor actual de una renta vitalicia al 12,5%

CALCULO DEL VALOR GLOBAL DE LA EMPRESA

Valor resultante $ 735.314

31-12-2007

29 Un análisis de diferentes métodos puede verse en: Rojo Ramírez Alfonso y García Pérez de Lema, Domingo, “La va-loración de pequeñas y medianas empresas”, Simposio sobre Valoración y Análisis de Pymes, Almería, 2003.

Valor absoluto del capital intelectual “C” 2007 2006 2005

Ingresos por servicios a nuevos clientes 139.316 132.053 75.392

0 0 0

0 0 0

60.900 51.100 38.200

36.928 33.823 27.701

6.885 5.373 4.876

31.610 32.952 29.667

275.639 255.301 175.836

Gastos en servicios a clientes

Variación en inventario de tecnología

Gasto en marketing

Gasto en entrenamiento a empleados

Ingresos por nuevos productos

Inversión en I+D

Total $





6.2.2.2.2. Aplicación del modelo propuesto por Baruch Lev

Cálculo del coeficiente de eficiencia “i” 2007 2006 2005

Clientes rentables 94,9% 94,5% 95%

77,6% 78,3% 76,1%

100% 100% 94%

18,4% 18,2% 17,1%

98,6% 98,3% 98,5%

69% 69% 68%

72% 71% 72%

75,8% 75,6% 74,4%

Indice de satisfacción de clientes

Participación de mercado

Eficiencia operativa

Indice de liderazgo

Indice de motivación

Retención de empleados

Promedio


Valor global del capital intelectual 2007 2006 2005

“C”: Valor absoluto del capital intelectual $ 275.639 255.301 175.836

75,8% 75,6% 74,4%

208.934 193.007 130.822

“i”: Coeficiente de eficiencia

Valor del capital intelectual $

Valor total de la empresa 2007 2006 2005

Patrimonio Neto según estados contables $ 459.638 431.124 401.404

208.934 193.007 130.822

668.572 624.131 532.226

Valor del capital intelectual $

Valor total de la empresa $



Flujo de fondos proyectado por 10 añosBase: Estado de Resultados y Flujo de fondos 2007Ingresos y egresos: incremento del 5% anuallos cinco primeros años, luego constantes.Rendimiento de activos físicos y financieros: 6% anualTasa de descuento: 15% anual para los 5 primeros añosy 20% para los 5 años restantes

CALCULO DEL VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Valor al 31-12-2007: $ 316.711





Total de Activos físicos y financieros

Total del Pasivo

Patrimonio Neto

Activos intangibles

Valor total de la empresa

$ 570.862

$ 116.805

$ 454.057

$ 316.711

$ 770.768

VALOR DE LA EMPRESA AL 31-12-2007

Indicador 2007 2006 2005

Ingresos totales 829.000 726.000 589.000

14,2% 23,2% 11,7%

23,9% 24,9% 25,8%

24.136 22.852 19.104

13,1% 12,6% 10,9%

18,7% 18,2% 17,1%

77,6% 78,3% 76,1%

92,2% n/d n/d

2008

940.000

13,5%

23,8%

26.381

13%

18,8%

78,1%

93,1%

2004

527.000

15,8%

26,7%

18.329

11,2%

17,0%

n/d

n/d

Variación de ingresos

Prestaciones

Rentabilidad

Participación en el mercado

Satisfacción de clientes

Clientes sin prestaciones

Satisfacción profes. universitarios

11 11 812 5Acuerdos de colaboración

98,6% 98,3% 98,5%98,5% 98,6%Eficiencia operativa

60.900 51.100 38.20058.800 40.300Variación invent. tecnología

72,0% 71,0% 72,0%71,4% n/dMotivación

6.885 5.373 3.8767.194 2.924Gastos de capacitación

Empresa: LABORATORIO BIOQUÍMICO S.A.INFORME SINTÉTICO DE CAPITAL INTELECTUAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008

$

6.3. Informe Sintético de Capital Intelectual: Modelo de aplicación actual




7.HALLAZGOSYCONCLUSIONES

La tendencia manifestada en los últimos tiemposa incluir al conocimiento como un recurso econó-mico, remeja una realidad cada vez más tangibleque caracteriza a nuestra era. Hoy no se concibeningún emprendimiento sin una fuerte considera-ción, cada vez más explícita, del factor inteligenciao conocimiento.

Los modelos de gestión del conocimiento, queanalizan su variada tipología, sus interacciones ysus distintas manifestaciones, resultan una claramuestra de una búsqueda de enfoques y tecnolo-gías que contribuyan a adquirir algún controlsobre el “patrimonio intelectual”, para viabilizar lagobernabilidad de los procesos de innovación yde las propias organizaciones.

La oportuna detección y atinada gestión de estosactivos implica un desafío para los niveles geren-ciales y directivos, dado que su desempeño de-termina o condiciona –de manera crucial– laviabilidad, el desarrollo y preservación de ventajascompetitivas, el posicionamiento y el crecimientosustentable de las organizaciones, más allá de laactual crisis económica que no parece alterar laconsideración de los intangibles como un ele-mento clave en la generación de valor.

En este trabajo, que constituye un avance en elestudio del capital intelectual de las pymes, mere-cen destacarse las siguientes cuestiones:

a) Es incumbencia de la contabilidad de gestiónsuministrar información referida al capital intelec-tual de las organizaciones, como factor agluti-nante en un marco de actuación multidisciplinaria.b) Existen diversas opciones para medir el capitalintelectual, derivadas de dos grandes ramas alter-nativas, conocidas –respectivamente– como: a) me-dición multidimensional, y b) medición lnanciera.c) Las mediciones multidimensionales -como lasde los modelos Skandia e Intellectus- adoptan di-ferentes unidades de medida, mientras que lasmediciones lnancieras se limitan exclusivamentea las unidades monetarias.

d) La medición lnanciera da lugar a dos opcionespara determinar el valor de una empresa: a) valua-ción global (por ejemplo, las aplicaciones basadasen el mujo de fondos descontados), y b) valuaciónanalítica (por ejemplo para los activos intangibles,las aplicaciones encuadradas en los modelos pro-puestos por Edvinson y Malone y por Baruch Lev).e) Se exponen los diferentes informes obtenidosde algunos de los modelos de medición y gestiónque han sido aplicados en una empresa pyme deservicios.f) Dada la limitación de recursos que caracteriza alas pymes es necesario acotar la cantidad de indi-cadores por utilizar, ya que caso contrario su im-plementación resultaría impracticable.g) Para la selección de esos indicadores que for-marán parte del Informe Sintético de Capital Inte-lectual debe considerase:1. Utilizar al menos un indicador de cada uno delas categorías de capitales que contempla el mo-delo elegido;2. Los indicadores seleccionados deben ser aptospara remejar lo que la empresa considera impor-tante gestionar y controlar;3. Debería hacer referencia a los recursos intangi-bles con que cuenta la organización y las activi-dades que lleva a cabo para incrementar su valor;4. La falta de correlación directa entre indicadoresde capital intelectual y los resultados lnancierospuede llevar a cierta discrecionalidad que podráser acotada mediante la contrastación empírica.

Por último podemos alrmar que la generación deinformación vinculada al capital intelectual des-pertó un notorio interés tanto en los niveles direc-tivos y gerenciales de la empresa focal como deotras empresas aliadas o vinculadas.

Se verilcó empíricamente la viabilidad de aplicardiversos modelos en empresas pyme con voca-ción innovadora, donde los benelcios obtenidosde la aplicación de los modelos, en términos deanálisis, remexión y aprendizaje estratégico, supe-ran holgadamente a los costos originados.



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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOY DINÁMICA DE SISTEMAS¿ES POSIBLE SU VINCULACIÓN?

Este trabajo aborda modelos y herramientas degestión que, adecuadamente integradas, puedengenerar implicancias en los costos de transacción.El estudio de la gestión empresaria y la conse-cuente gestión del conocimiento dentro de la or-ganización tienden a prescribir el modo másadecuado de intervenir en la realidad organizacio-nal, generando teorías, modelos o herramientasoperativas. El objetivo de este trabajo es vincularla Dinámica Sistémica, como herramienta ope-rativa, con una Visión Política de la Empresaaplicada a la gestión del conocimiento.

Para ello se utiliza como marco teórico el modelode análisis organizacional propuesto por Valero yVicente; y la técnica de dinámica sistémica pro-puesta por Jay Forrester. Cabe destacar que estetrabajo no innova en cuanto al marco teórico queutiliza ni en cuanto a las herramientas de análisisque propone. Lo innovador de esta propuesta re-side en vincular parte del proceso de gestión delconocimiento con un método de dinámica de sis-temas y obtener como resultado cierto patrón decomportamiento.

La metodología utilizada para la consecución delobjetivo propuesto fue el análisis de un caso deaplicación y, a esos efectos, se seleccionó unaempresa automotriz japonesa de la Argentina. Eluso del método de dinámica de sistemas ha per-mitido modelizar una de las etapas del proceso degestión del conocimiento, detectando la existen-cia de problemas en la empresa.

Como resultado del trabajo se evidencian doscuestiones relevantes. En primer lugar, la viabili-dad de la aplicación del método de Dinámica Sis-témica en el análisis de una de las etapas delproceso de gestión de conocimiento. En segundolugar, resultó ser un método también elcaz paradetectar incrementos y/o disminuciones en loscostos de transacción ocultos en dicho proceso.En tercer lugar se evidencia que, desde una VisiónPolítica amplia y abarcadora de la empresa, existecierta discrepancia entre las políticas adoptadaspor la empresa bajo análisis.

1. LAS TEORÍAS ENADMINISTRACIÓN Y EL ROLDEL DIRECTIVO. ENTRECONDUCIR MÁQUINASY DIRIGIR PERSONAS

Si se compara la historia del desarrollo de las te-orías en administración con la de otras disciplinasse puede comprobar que es relativamente breve.Sin entrar en la discusión epistemológica sobre sila disciplina en administración es una ciencia ouna técnica, se puede alrmar que en la mayoríade los casos las teorías tienden a ser prescripti-vas, en el sentido de operar en la realidad de lasorganizaciones, más allá de intentar entenderlas.

MARÍA RAQUEL SASTREMARÍA DANIELA PASCUAL



M A R Í A R A Q U E L S A S T R E - M A R I A D A N I E L A P A S C U A L

En este sentido el esfuerzo intelectual de los teó-ricos en administración, en general, se concentróen orientar a los directivos sobre la mejor formade conducir sus organizaciones empresarias paraalcanzar los objetivos propuestos.La proliferación de prescripciones y recomenda-ciones lógicamente fueron cambiando de acuerdocon los requerimientos y exigencias del ambienteen el que las organizaciones se desempeñan.

Si bien el interés por las organizaciones empresa-rias lo podemos remontar a lnales del siglo XVIIIy principios del siglo XIX, con la aparición de laproducción y de la sociedad comercial, solamenteen la primera mitad del siglo XX el tema de la di-rección de empresas se torna importante y el roldel directivo se destaca1.En la década de 1920, la preocupación se focali-zaba en la producción y la administración cientí-lca del Frederick Taylor2 proponía a la direcciónun modelo para maximizar la elciencia optimi-zando la producción. El énfasis valorativo se cen-traba en el orden y el directivo debía concentrarseen el control de las operaciones.

Este modelo, con sus variantes del fordismo y elsloanismo3, consideraban a las organizacionescomo máquinas al servicio de sus propietarios le-gales y a esta visión racionalista de la empresa sele opuso una visión integradora que contemplabaa las personas que trabajan en la organizacióncomo seres con motivaciones propias que no eranreducibles a meros engranajes de un mecanismoperfecto y controlable.

El enfoque de las relaciones humanas fue iniciadopor Mayo4 y continuado por otros autores comoBarnard, Selznick y Parker Follet, entre otros.Estas teorías posmodernas reconocían la organi-zación informal y coincidían en que no es posibleadministrar el trabajo de un modo técnico y obje-tivo porque la conducta de los trabajadores estáafectada por una multiplicidad de factores psico-lógicos y sociales.

El énfasis valorativo, entonces, se centra en elconsenso y a la dirección se le recomienda pro-mover la integración entre los participantes de laorganización.Barnard vislumbraba a la organización como unsistema cooperativo e incluyente de la organiza-ción informal5 y Selznick consideraba el aspectoinformal de la organización como un remejo delproceso institucional de aprendizaje proponién-dole al directivo un estilo de liderazgo que deno-minaba liderazgo institucional6.

La visión de Mary Parker Follet7 sobre la funciónde la dirección resalta los aspectos humanossobre los mecánicos de la gestión. Esta autora en-fatizó la importancia de las relaciones interperso-nales, en una práctica de la dirección basada enlos valores. Ella consideraba que los problemascotidianos de gestión remejaban la ausencia o lapresencia de buenos principios.

Asimismo, la autora sostenía la necesidad de asig-nar mayores responsabilidades al personal. Encuanto a la resolución de conmictos, propuso tresformas de solución: dominio, transigencia o inte-gración. Esta última fue la manera recomendadapor la autora, reforzando así el énfasis colocadoen las relaciones humanas.

2.EL DIRECTIVO ANTE LAINCERTIDUMBRE, UNMERCADO IMPERFECTOY CONDUCTASOPORTUNÍSTICAS

A la crisis modernista del pensamiento llosólcose le asemeja la crisis ocurrida en el pensamientoeconómico de la economía clásica. Ante los su-puestos de un mercado perfecto con informacióncompleta y agentes representativos surge la pre-gunta, entonces ¿para qué existen las empresas?

1 MARTÍNEZ-ECHEVARRÍA, M.A. (2005).2 TAYLOR, Frederick (1911).3 Tanto los escritos de Ford cuanto los de Sloan no constituyen en sí teorías en administración, sino que son más bien

relatos de experiencias directivas en industrias automovilísticas.4 MAYO, Elton (1933).5 BARNARD, Chester (1938).6 SELZNICK, Philip (1943).7 PARKER FOLLET, Mary (1941).



Fue Ronald Coase quien se planteó esta preguntaen su célebre artículo publicado en 19378 y quesolamente cuatro décadas después se intenta res-ponder. A partir de la constatación de la comple-jidad de la realidad organizacional y de las fallasdel mercado se reconoce la incertidumbre y la ne-cesidad del directivo de apoyarse en las institu-ciones. En otras palabras se agregaron lasdimensiones histórica y cultural a las teorías de laempresa (tales como el lenguaje, la cultura y lasleyes, en el momento de tomar decisiones).

Sin responder por qué existen las empresas,Coase justilca su existencia cuando la compleji-dad de las transacciones impide, por sus altoscostos, recurrir al mercado. De este modo la em-presa, al imponer una jerarquía de autoridad queno existe en el mercado, logra una reducción delos costos de transacción ante la producción deun producto complejo.

En la década de 1970 y 1980 surge un conjuntode teorías tendientes a suplir la necesidad de en-contrar una explicación institucional de la em-presa, conocidas como el institucionalismoneoclásico. Alchiam y Demsetz9 consideran quela empresa es una coalición de contratos entre lospropietarios y el directivo que a la vez contrata ysupervisa la tarea de los demás componentes dela coalición.

En una línea de razonamiento similar se encuen-tran los aportes de Jensen y Meckling10 con la lla-mada teoría de la agencia, que supone unarelación contractual entre un “agente” central, eldirectivo (o empleado), y el o los propietarios delos medios de producción, el “principal”. La preo-cupación de los autores gira en torno al conmictode intereses que se puede producir entre ambos,cuando el directivo “agente” cuida de sus propiosintereses olvidando los del accionista o “principal”.

Williamson no considera, como Coase, que la em-presa se constituye para minimizar los costos detransacción previsibles a priori, sino que el pro-

blema fundamental de actuar con incertidumbreson las conductas oportunísticas y el objeto deconstitución de la empresa radica en evitar la apa-rición de dichas conductas11.

En general estas teorías le reservan al directivo elrol de identilcar y mitigar posibles formas deriesgo contractual partiendo de una visión antro-pológica que considera que el ser humano es unser individualista con tendencias a tener frecuen-temente un comportamiento oportunista y ego-ísta. Si existe una magra preocupación con lageneración y difusión del conocimiento es sólo enel sentido de denigrarlo a la condición de informa-ción para utilizarlo previniendo - o minimizando -las conductas indeseables.

3. EL DESCUBRIMIENTO DE LAIMPORTANCIA DE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

El reconocimiento de la incertidumbre, que dio ori-gen a las teorías económicas de la empresa, tam-bién abrió espacio al desarrollo de otro conceptocuyo origen es muy antiguo y que recobra rele-vancia: el concepto de estrategia.La pregunta relacionada con la estrategia es ¿porqué algunas empresas triunfan y otras fracasan?Para elaborar una respuesta es necesario recono-cer que no existe una única conducta posible aseguir –que es la maximizadora de los resultados–sino que existen varias alternativas y que cabebuscar la estrategia como el proceso más conve-niente para seguir en cada circunstancia.

En los años ochenta en las recomendaciones te-óricas de la administración se tomó conscienciaque la estrategia implica un proceso de acción-re-acción-acción y que obliga a reconocer explícita-mente la dependencia mutua de todos losactores.Este nuevo paradigma supone pasar de “el poderdel poder” al “poder del conocimiento”, destro-nando delnitivamente al racionalismo y su preten-

8 SELZNICK, Philip (1943).9 PARKER FOLLET, Mary (1941).10 JENSEN, Michael C. y MECKLING, William H. (1976).11 WILLIAMSON, Oliver, (1991).

GE S T IÓN DE L CONOC IM I EN TO Y D INÁM ICA D E S IS T EMAS ¿ E S PO S I B L E SU V IN CU LAC IÓN ?



sión de encontrar la unidad del universo. En cam-bio el nuevo modelo indaga sobre la diversidad.La atención se lja en “lo otro”, en la diferencia, yproliferan enfoques que tienen en común la inter-pretación de las organizaciones como una cons-trucción cotidiana12.

Desde esta perspectiva se recomienda a los di-rectivos que concentren su atención en el len-guaje, los símbolos, los mitos, las ceremonias ylos rituales, por ser los indicadores del sistemade significado construido en la organización. Deacuerdo con Schein, la comprensión de este sig-nificado implica comprender cómo la organiza-ción, vista como un sistema cultural, se crea y sesostiene13.

Asimismo los aspectos culturales como el apren-dizaje en el interior de las organizaciones des-pertó el interés de numerosos investigadores enla década de 1980 y en el comienzo de la décadade 1990. Chris Argyris14 fue uno de los precurso-res en la cuestión del aprendizaje organizacional.A partir de la teoría de aprendizaje organizacionalde Argyris, se desarrolla la idea que proponeWeick de la existencia de los modelos mentalescolectivos que le dan sentido a la organización15

. Al compartir la experiencia y el conocimiento lasorganizaciones refuerzan sus capacidades y sedifunde el concepto de las “organizaciones queaprenden”16.

Obtener y gestionar el conocimiento en el interiorde las organizaciones pasó a ser un asunto devital importancia y fuente de poder. El primerautor en utilizar la expresión de “la sociedad delconocimiento” fue Peter Drucker a fines de la dé-cada de 1960. Para Drucker la sociedad del co-nocimiento sucedería a la sociedad de lainformación y en ella lo importante no sería lacantidad de información sino su productividad17.

4. LA GESTIÓN DELCONOCIMIENTO:UN MARCO DE DIAGNÓSTICO

Propiciar los cambios necesarios para crear lascondiciones apropiadas que posibiliten una elcazgestión del conocimiento, requiere el análisis pre-vio de la estructura y el sistema de fuerzas predo-minantes en la organización.La utilización de cualquier herramienta que posibi-lite compartir el conocimiento adquirido, ya sea elmétodo de Dinámica de Sistemas o Tecnologíasde Información, sólo resultará elcaz si predominala cooperación en el ambiente organizacional.Como marco de diagnóstico es posible utilizar elmodelo conceptual de la política de empresas18.De acuerdo con este modelo no basta un diag-nóstico global de la empresa sino que es necesa-rio especilcar en qué áreas del gobierno de laorganización se fundamenta la problemática diag-nosticada. Estas áreas son la naturaleza del Nego-cio, en la Estructura Directiva, en la ConvivenciaProfesional o en la Estructura Institucional.

El algunos casos algunas operaciones del Nego-cio ponen trabas a la libre difusión del conoci-miento, por ejemplo en el caso de empresas queproducen determinados productos cuya formula-ción es secreta. En estos casos el conocimientode los procesos de producción estará restringidoa muy pocos participantes de la organización.El papel de la alta administración o Estructura Di-rectiva, es fundamental en el sentido de estable-cer prácticas gerenciales coherentes con unprograma que permita a la organización transfor-mar sus experiencias en conocimientos que ge-neren acciones alineadas con sus propósitos, asícomo para administrar la tensión entre la coope-ración y la competencia. Un estilo de liderazgoparticipativo, por ejemplo, facilita la comunicacióny valorizando, de esta manera, las contribucionescon nuevas ideas de formato o de proceso.

12 Para el pensamiento filosófico constructivista la realidad es una construcción hasta cierto punto "inventada" por nos-otros. El constructivismo afirma que nunca podremos llegar a conocer la realidad como lo que es, ya que, al enfrentar-nos al objeto de conocimiento no hacemos sino ordenar los datos que éste nos ofrece en el marco teórico quedisponemos. Entre los autores constructivistas se encuentran el zoólogo y biólogo Gregory Bateson, el psicólogo y filó-logo Paul Watzlawick y el biólogo y epistemólogo Humberto Maturana, entre otros.13 SCHEIN, Edgar H. (1988).14 ARGYRIS, Chris y SCHON, Donald (1978).15 WEICK, Karl E. (1969).16 SENGE, Peter (1997).17 DRUCKER, Peter (1969).18 VALERO y VICENTE, Antonio y LUCAS TOMÁS, José Luis (1991).




G E S T IÓN DE L CONOC IM I EN TO Y D INÁM ICA D E S IS T EMAS ¿ E S PO S I B L E SU V IN CU LAC IÓN ?

En el ámbito de la Convivencia Profesional pro-gramas que recompensen de una manera trans-parente y objetiva las actitudes cooperativas yproactivas en el sentido de compartir conoci-miento, pueden resultar elcaces. En algunas em-presas, principalmente las prestadoras deservicios profesionales, el compartir conocimientopuede resultar amenazador en el sentido de “en-tregar un capital propio” (el conocimiento) y luegoser desplazado o excluido de la empresa. Abun-dan los ejemplos en la convivencia profesional delárea comercial, especílcamente en el sector deventas, en los que los vendedores creen “poseer”como capital el conocimiento de sus clientes y seresisten a compartirlo con sus colegas de área ocon el área administrativa.

La manera en la que esté estructurada la compa-ñía, esto es si existe transparencia en la informa-ción lnanciera y contable, si está clara laestructura de poder y la organización está encua-drada en la sociedad en un marco de legalidad(entre otros factores que intervienen en la conl-guración de la Estructura Institucional), tambiéncontribuye a la generación de nuevos conocimien-tos y su difusión.Si las actitudes competitivas se producen comoresultado de una cultura organizacional de acapa-ramiento y no de intercambio, las medidas a im-plementar probablemente serán más complejas ylos resultados más demorados. En estas situacio-nes se deberá tener en cuenta que ni la Dinámicade Sistemas ni las Tecnologías de Informaciónpueden generar y/o garantizar el intercambio deconocimientos.

En el siguiente apartado, tomando como base elcaso de una empresa automotriz argentina, se es-tudia la forma en que la empresa gestiona el cono-cimiento. Luego, aislando una de las etapas dedicho proceso, se aplica la herramienta de Diná-mica Sistémica con el objetivo de verilcar su el-cacia en la detección de potenciales problemasen el mismo.

5. ¿QUÉESDINÁMICASISTÉMICA?

En la década de 1960 aparece una nueva disci-plina dentro de la Administración de Empresas: la

Dinámica Sistémica. Este método es empleadopara describir, modelar y simular sistemas diná-micos, permitiendo analizar el comportamiento dedichos sistemas en el tiempo. Jay W. Forrester19

desarrolla esta disciplina en busca de una mejorcomprensión de la administración. Según esteautor, un proyecto de dinámica sistémica se iniciacon un problema que hay que resolver o un com-portamiento que hay que corregir o evitar. La diná-mica sistémica se caracteriza por lasretroalimentaciones, demoras y no linealidad delas relaciones. De esta manera, este método leotorga un marco esquemático a la intuición en latoma de decisiones. Además, esta herramientapermite lograr un entendimiento sobre como laspolíticas afectan el comportamiento de las organi-zaciones; y, al mismo tiempo, fundamentar el di-seño de políticas capaces de generar sistemascon procedimientos más favorables.

La dinámica sistémica es una herramienta queayuda a representar una estructura de variablesconcatenadas que van generando un patrón decomportamiento determinado. El proceso de estadinámica sistémica consiste, en principio, en esta-blecer una cuestión de interés que permita claril-car el propósito del modelo. Para ello esfundamental detectar un problema y especilcarcomo el mismo necesita ser mejorado a través deun comportamiento especílco de variables. Ladetección de un problema surge de generar patro-nes de comportamiento que conectan una serie deeventos o acontecimientos (variables) que hacenque las cosas cambien. El entendimiento básicode la inclusión de las variables que están involu-cradas en el modelo demanda un control real. Co-nocer cómo interactúan realmente estas variableses un requisito primordial para explicar los efectosy/o consecuencias que ciertas variables generansobre otras a manera de retroalimentación.

Es importante señalar que este proceso de “retro-alimentación”, derivado de la revisión continua deldiseño integral de una red de variables, es ele-mental para el desarrollo de buenos modelos. Ge-neralmente, existe una retroalimentaciónreforzadora y /o compensadora. La conducta quederiva de un rizo reforzador es crecimiento acele-rado o deterioro acelerado20 ; mientras que un rizo

19 FORRESTER, Jay (1961).20 SENGE, Peter (1997).



compensador busca un sistema equilibrado y es-table. Finalmente, de un modelo de dinámica sis-témica se puede obtener un patrón decomportamiento que muestra, por medio de la ex-perimentación, como funcionan distintas variablesvinculadas dentro de una estructura. Este procesode dinámica sistémica es iterativo y mexible. A me-dida que se continúa trabajando con un problemase va ganando entendimiento en el mismo dandolugar a posibles cuestionamientos de la forma enque ciertos procesos se han estado desarrollando.

Por otra parte, existen varios programas de edu-cación con dinámica sistémica que se enseñan enun gran número de Universidades y Escuelas deNegocios, integrando casos de estudio sobre mo-delos en la enseñanza directiva. En la sección si-guiente se analiza el caso de una empresaautomotriz con el objeto de aplicar esta herra-mienta de dinámica de sistemas en el proceso degestión del conocimiento de la empresa. El pro-pósito del uso de esta herramienta es detectar al-guna hipótesis dinámica a partir del diseño dediagramas causales. Para ello se partió de infor-mación recabada en entrevistas personales y enobservación “in-situ” de la empresa.

6. EL CASO DE UNA EMPRESAAUTOMOTRIZ

Para entender el proceso de gestión de conoci-miento en esta empresa automotriz, en principio,es menester conocer sucintamente su modelo denegocio. Como típica empresa japonesa, ésta esuna compañía “ultra conservadora”. En una entre-vista con directivos locales se señalaba que“Cuando se lee y escucha a los altos directivosmundiales de la empresa se puede percibir que noestán cómodos en la posición de primer fabricantemundial. Hablan de temporalidad, de riesgos enalgunos mercados y de mantener el perGl bajo”.Esta empresa si busca, en cambio, ser líder enprocesos de fabricación, en tecnologías (como laimplementación del motor híbrido), pero se inleresu falta de vocación para ocupar el liderazgo glo-bal del mercado. No trabaja para eso porque elhecho de ser líder en el mercado le genera una si-tuación interna con falta de desafíos y posibilida-des de mejora en la empresa. Asimismo, laempresa posee una baja diversilcación en lagama de productos que ofrece motivo por el cual

los productos que fabrica son mayormente están-dares. La diversilcación en productos requiereque los recursos se apliquen a distintas unidadesy esto disminuye la elciencia en la producciónque es uno de los objetivos primordiales de la em-presa.

Si se analiza al sector automotriz mundial, todoslos competidores europeos y americanos tienenmayor extensión de “line up” con mayor grado deequipamiento por segmentos de mercado. En laempresa bajo análisis, la rigurosidad por garanti-zar la calidad y la satisfacción del cliente concierta tecnología hace que el equipamiento o lasversiones de un modelo sean más acotadas. Encuanto al ciclo de vida del producto, para el casode las camionetas el cambio de modelo es cada 7años en promedio; mientras que el ciclo de vidade los autos es de 4 períodos anuales. Es impor-tante destacar que cualquier requerimiento delcliente (innovación del producto) debe pasar por eltamiz de las especilcaciones técnicas de produc-ción. Si no hay certeza en la factibilidad de su per-formance, no se realizan cambios. Desde laperspectiva de la empresa, el cliente es lel a lacompañía porque hay conlabilidad en el productomás allá de las mejoras de diseño que podríantener.

La formulación de la estrategia en la compañía sebasa en investigación sistemática de datos y mé-todos analíticos solsticados. Toda la compañíadesde el fundador y los primeros gestionadoresdel negocio, basaron la estrategia en el estudio yla mejora (kaizen) progresiva, en pequeños pasos,pero permanente de los procesos. Todo el sistemade calidad se fundamenta en la gestión de la pa-rametrización y la mejora de procesos e insumosque intervienen en el mismo. Por ejemplo, si bienexiste un compromiso de esta compañía con elmedio que le lleva a producir autos con energía hí-brida (la camioneta con motor híbrido que se pro-duce genera un 40% de ahorro en consumo denafta), se busca que haya calidad en el combusti-ble utilizado (como el Euro IV). Si no hay conlanzaen la calidad del tipo de Diesel que se sustrae enel país, se restringe la producción. Al examinarcualquier procedimiento, se recopila información yse intenta encontrar alternativas. Luego se moni-torea y se reconsidera cuidadosamente cadacuestión. Este proceso de gestión del conoci-





miento dentro del ciclo de la mejora continua esllamado PDCA (por sus siglas en inglés) o “pla-near, hacer, verilcar y actuar”.J. Liker y D. Meier21 analizan este proceso de ma-nera similar al de solución de problemas. El primerpaso es delnir la situación actual y explorar los

antecedentes a ln de comprender hacia donde vala organización. De esta manera se planilca y seprepara a la compañía antes de comenzar con lainstrucción de trabajo real. Grálcamente, el pro-ceso de gestión del conocimiento tiene el si-guiente procedimiento secuencial:

Para esto es fundamental evaluar las necesidadesorganizacionales, desarrollar una estructura orga-nizacional para capacitar al personal (y los respec-tivos planes para el personal que será capacitado)e instruir a los capacitadores en su función. El se-gundo paso consiste en la identilcación del co-nocimiento crítico, que radica en separar enpartes el trabajo a realizar a ln de facilitar la detec-ción de puntos clave. El tercer paso es la capaci-

tación propiamente dicha que consta de cuatroetapas para que el aprendiz pueda lograr trabajarsolo. Finalmente, el cuarto paso reside en el con-trol del aprendizaje para asegurar que la personaesta preparada y lograr así el éxito y la mejoracontinua del proceso. A continuación se exponeel esquema del proceso de gestión del conoci-miento en una empresa automotriz japonesasegún estos autores.

21 LIKER, J. y MEIER, D. (2008).

PRIMER PASO

Preparar a la organización

• Evaluación de las necesidades organizacionales • Estructura organizacional• Planes de desarrollo• Planes de capacitación• Seleccionar y desarrollar a los preparadores

Identificar el conocimiento crítico

• Entender habilidades críticas• Desglosar el trabajo en piezas • Identificar los puntos claves• Hojas de desglose de trabajo

CUARTO PASO

Transferencia de Conocimiento Método Instructivo de trabajo

en 4 etapas• Preparar al estudiante• Presentar la operación• Probar el desempeño• Seguimiento

Verificar el aprendizaje y el éxito

• Confirmar resultados de la capacitación• Método cascada• Ajuste el proceso• Esfuerzo en curso

Figura 1. Proceso Integral de gestión del conocimiento (Adaptación de Liker & Meier)



7. APLICACIÓN DE LADINÁMICA SISTÉMICAA UNA ETAPA DE LA GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

Para aplicar el método de dinámica sistémica seanaliza el segundo paso del proceso de gestióndel conocimiento, consistente en identilcar el co-nocimiento crítico. En esta segunda etapa del pro-ceso se estandariza el conocimiento crítico. Antesde comenzar con el desglose de la labor, es nece-sario delnir los requisitos críticos del trabajo paraclasilcar las tareas y el trabajo propiamente dicho.Para esta compañía, es muy importante el nivel dedesagregación y detalle de las tareas lo que invo-lucra una gran cantidad de actividades. Al princi-pio, la complejidad del trabajo resulta en unamezcla de capacidades especílcas, conocimientoacumulado, variedad de las tareas y habilidadespersonales. Sin embargo, es muy importante ana-lizar y desglosar el trabajo para delnir el métodoy poder estandarizarlo.

El hecho de que el trabajo este estandarizadofacilita la transferencia de conocimiento entreel personal. Esto significa que todos los traba-jadores saben realizar todas las tareas merceda la alta estandarización, dando lugar a la po-livalencia entre los trabajadores. Asimismo, eltrabajo polivalente produce el surgimiento deoportunidades para cooperar en la búsquedade la resolución de problemas para el logro deuna mayor eficiencia. El aumento en la eficien-cia productiva desarrolla mayor confiabilidaden el producto por parte del cliente, quien de-muestra un alto grado de satisfacción y, porende, de lealtad a la empresa. De esta manera,la eficiencia en la producción genera un incre-mento en la rentabilidad de la empresa. Una delas políticas de asignación de resultados po-dría ser incentivar tanto la estandarizacióncomo la cooperación del personal en el logrode una mayor eficiencia. En el siguiente es-quema se expone este patrón de comporta-miento.

Oportunidadespara Cooperación

Estandarización

Eficiencia

Polivalencia

R +.

+

+

+

+

Rentabilidad

Incentivos paraCooperar

Incentivos paraestandarizar

+

Figura 2. Diagrama causal de los efectos de la gestión del conocimiento critico





A partir de la lgura precedente se puede alrmarque, en esta etapa del proceso de gestión del co-nocimiento, se genera un rizo reforzador generadopor una alta estandarización de los procesos y, porende, una mayor elciencia. En consecuencia, lamayor rentabilidad obtenida es asignada para re-forzar esta estandarización. El hecho de que unade las políticas de la empresa establezca incentivosal personal para estandarizar los procesos en cierta

medida se contrapone a la política de otorgar in-centivos para innovar. En efecto, la incorporaciónde cambios y/o mejoras en el producto se ve limi-tado por la factibilidad técnica de concreción, pro-ducto de una alta estandarización. A continuaciónse añade al anterior diagrama causal, una nuevapolítica de innovar generando un nuevo diagrama“compensador” (o de balance).

La empresa asigna recursos al área de Investiga-ción y Desarrollo de su casa matriz para innovar enel proceso productivo y tecnológico de la produc-ción automotriz. La política de incentivos para inno-var debería repercutir en una mayor motivación delpersonal para innovar. Sin embargo, la demora quese genera en la estandarización de los nuevos pro-cesos productivos limita el proceso innovador. Enconsecuencia, el problema emergente del análisisde estos diagramas es que existen políticas con-trapuestas que conllevan a una baja mexibilidadpara efectuar nuevos diseños y por ende, a bajosincentivos del personal para innovar. Por lo tanto,

estos límites a la innovación generados – directa oindirectamente – por una alta estandarización pro-ducen una baja motivación del personal para inno-var. En este caso, la hipótesis dinámica se podríadelnir como:

“Si bien la estandarización del conocimiento críticode las tareas genera una mayor eGciencia y rentabi-lidad empresaria, la contraposición de políticas deincentivos para estandarizar e innovar, genera unabaja motivación del personal para innovar por lasdemoras inherentes en la estandarización de nue-vos procesos”.

Oportunidadespara Cooperación

Estandarización

Eficiencia

Polivalencia

R+.

+

++

+

Rentabilidad

Incentivos paraCooperar

Incentivos paraestandarizar

+

Incentivos paraInnovar

I&D

Motivación paraInnovar

Innovación deprocesos

Nuevosprocesos

=Demora

+

+

+

+

B ,

Figura 3. Diagrama causal de los efectos de una política de innovación



8. IMPLICANCIAS DEL ESTUDIOREALIZADO EN LOS COSTOS DETRANSACCIÓN

Desde una perspectiva económica, la teoría de loscostos de transacción22 ha permitido un progresorelevante en la focalización de las funciones bási-cas de la organización económica y en sus respec-tivos costos transaccionales. En un estudioefectuado con anterioridad23 se identilcaron y de-lnieron tres funciones básicas de la organización24:(i) la coordinación de las acciones de varios acto-res de manera de formar un plan coherente, (ii) lamotivación de estos actores para hacer lo queellos tienen que hacer de manera de alcanzar eseplan, y (iii) el control o monitoreo de los actorespara lograr la consecución de dicho plan.

En organizaciones jerárquicas, los costos de coor-dinación comprenden gastos de transferencia y co-municación de la información. En el caso particularde esta empresa automotriz, estos costos se mini-mizan con la estandarización de las tareas y latransferencia del conocimiento crítico entre el per-sonal de distintas áreas de la empresa. Esto llevatambién a una baja asimetría de información entrelos trabajadores.

La carencia de información relevante requeridapara completar una tarea determinada (informaciónincompleta y asimétrica) y el incumplimiento de latarea establecida (compromiso imperfecto deagentes) son considerados como costos transac-cionales de motivación . En este caso, el compro-miso imperfecto de los agentes se presenta ante laincompatibilidad de incentivos para estandarizar eincentivos para innovar. Esto genera un incrementoen los costos de motivación del personal ante lafalta de concreción de la tarea establecida.

Asimismo, el problema de asimetría de informaciónes reforzado por la especialización de las tareas yla división del trabajo que indefectiblemente generala innovación. Este hecho, en consecuencia, tam-bién trae aparejado la generación de costos trans-accionales de monitoreo o control de los agentes.En este caso, la estandarización produce una bajaespecialización, motivo por el cual estos costos detransacción también se ven disminuidos.

Por lo tanto, se puede alrmar que si bien disminu-yen los costos de transacción relacionados con lacoordinación de las acciones y el monitoreo de losactores – a pesar de las políticas de incentivos dis-crepantes de la empresa – no sucede lo mismocon los costos transaccionales de motivación delpersonal. El incremento de estos costos debería sertomado en consideración por la empresa ante lapotencial existencia de problemas en la organiza-ción de los recursos humanos.

9. CONCLUSIONES

A partir de un breve recorrido histórico en las teo-rías sobre administración o gestión, en este trabajose ha intentado abordar la temática de la gestióndel conocimiento en las organizaciones. Si bien sehan desarrollado numerosas teorías y modelos a lnde explicitar los conocimientos tácitos para su ges-tión posterior, se evidencia la necesidad básica deun ambiente organizacional propicio.

La metodología utilizada para la consecución delobjetivo propuesto fue el análisis de un caso deaplicación y, a esos efectos, se seleccionó una em-presa automotriz japonesa de la Argentina. En estecaso se estudió la forma en que la empresa ges-tiona el conocimiento. Luego se aplicó la herra-mienta de Dinámica Sistémica a una de las etapasde dicho proceso y se analizaron los resultados ob-tenidos tomando como marco de análisis la pers-pectiva de la Visión Política de la Empresa.

El proceso de gestión del conocimiento analizadoconsta de cuatro pasos: 1) preparar a la organiza-ción, 2) identilcar el conocimiento crítico, 3) trans-ferir el conocimiento identilcado y 4) verilcar elaprendizaje y el éxito de la gestión del conoci-miento. Si bien se podría haber aplicado el métodode Dinámica Sistémica en todo el proceso, en estetrabajo de investigación sólo se analiza la segundaetapa del mismo.

En este caso, se detectó que la empresa consideraprimordial la estandarización del conocimiento crí-tico para facilitar la transferencia del mismo. El dia-grama que arroja la aplicación de la DinámicaSistémica muestra un bucle positivo en la estanda-

22 COASE, Ronald (1937).23 PASCUAL, M.D. (2006).24 MILGROM, P. y ROBERTS J. (1992).25 PASCUAL M.D. (2008).





rización del conocimiento y la elciencia operativa.Sin embargo, a este diagrama causal reforzador sele contrapone un bucle compensador o de balanceen cuanto a la falta de motivación para innovar delpersonal.

Estos límites a la innovación generados – directa oindirectamente – por una alta estandarización origi-nan la siguiente hipótesis dinámica: “Si bien la es-tandarización del conocimiento crítico de las tareasgenera una mayor eGciencia y rentabilidad empre-saria, la contraposición de políticas de incentivospara estandarizar e innovar, genera una baja motiva-ción del personal para innovar por las demoras in-herentes en la estandarización de nuevosprocesos”.

En el caso particular de esta empresa automotriz,los costos transaccionales de coordinación se mi-nimizan con la estandarización de las tareas y latransferencia del conocimiento. Asimismo, la es-tandarización trae aparejada una baja especializa-ción, motivo por el cual los costos transaccionalesde monitoreo también se ven disminuidos. Estolleva también a una baja asimetría de informaciónentre los trabajadores.

Por lo tanto, se puede alrmar que si bien disminu-yen los costos de transacción relacionados con lacoordinación de las acciones y el monitoreo de losactores, no sucede lo mismo con los costos trans-accionales de motivación del personal. El motivo

de este incremento en los costos transaccionalesde motivación es generado por las políticas de in-centivos discrepantes de la empresa.

Desde la perspectiva de la Visión Política de la Em-presa, que abarca un diagnóstico especílco de lasáreas de gobierno – que son el Negocio, la Estruc-tura Directiva, la Convivencia Profesional y la Es-tructura Institucional – se pueden obtener lassiguientes conclusiones. En primer lugar se con-cluye que se privilegia el área delNegocio al buscarla elciencia en el proceso productivo a través de laestandarización del conocimiento.

La Estructura Directiva aparece como coherente-mente alineada con los propósitos de la organizaciónal promover una política de “bajo perll y estilo con-servador” persiguiendo el liderazgo tecnológico enlos procesos productivos versus el liderazgo en elmercado con una gran diferenciación de productos.

La Estructura Institucional no fue analizada y laConvivencia Profesional, si bien se evidencia armó-nica, presenta un grado de motivación bajo ante laposibilidad de sugerir cambios creativos o propo-ner innovaciones fuera de los estándares pre-esta-blecidos por la empresa. Precisamente, es en estaárea de gobierno donde se evidencia un incre-mento de los costos transaccionales de motivacióndebido al compromiso imperfecto de los agentes;uno de los problemas que la empresa vislumbra enel marco de su gestión de recursos humanos.



10. BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

La primera reacción que tuve cuando me invitaronen mi carácter de referente de la disciplina (sic) aexponer mis ideas sobre el aporte realizado pormi grupo al desarrollo de la misma en nuestra que-rida Argentina, fue de sano orgullo ya que signil-caba un reconocimiento explícito más que a mi,al grupo que contribuí a formar junto con mi maes-tro Juan Carlos Vázquez. La segunda, y ya en elterreno personal, fue razonar: “¿qué más puedodecir que ya no esté dicho o escrito tanto por mícomo por el mismo Vázquez?” La tercera fue, cu-riosamente, de tipo totalmente opuesto a la se-gunda ya que advertí -sobre todo después de leerlo escrito por el querido Daniel Cascarini y recor-dar algunos tramos de la exposición de GregorioCoronel y Enrique Cartier en Trelew- que era unamanera interesante de describir en forma orde-nada no sólo lo que se me pedía -aportes especí-lcamente técnicos de la disciplina- sino tambiéndestacar, en su caso, el rol que tuvieron los inte-grantes de mis cátedras en muchos de esos apor-tes para la Escuela Argentina de Costos. Hacemuchos años que me enorgullezco de la desta-cada actuación de varios de ellos en materia de“aportes”, algunos conocidos por mis amigos delIAPUCO y otros muchos no conocidos simple-mente por haber optado por mantener una tareasilenciosa y elcaz dentro de la cátedra.

APORTES ACADÉMICOSY DOCTRINARIOS

Debo advertir al lector que el título puede llamar aengaño y más aún puede, con alguna razón, serconsiderado presuntuoso. Es que se va a encon-trar con algunos temas que son en verdad, apor-tes académicos y otros de menor pretensión pero

que coadyuvan a precisar conceptos que resulta-ron -o resultan- una toma de posición desde elpunto de vista doctrinario. Otros, lnalmente, sonformas de enfatizar en la enseñanza de la disci-plina algunos conceptos troncales para su com-prensión por parte de los alumnos.

1. Costos standard

Es ciertamente el que merece ser consideradocomo el más relevante de los aportes, tanto en ladoctrina como en los ambientes empresariales. Apartir de lnes de la década del 50 del siglo pa-sado, Vázquez comenzó con su prédica en cursosque dio para graduados de la UBA. Más adelante,coincidiendo con sus famosos seminarios en IDEA-denominados precisamente Seminarios de Cos-tos Standard- inició en l966 su carrera docentecomo Profesor Titular en la UCA siendo sus “ayu-dantes” Gaizka Arza y el suscripto, incorporán-dose al poco tiempo Roberto Suárez que muchoscompañeros del IAPUCO recordarán por su ex-periencia gerencial y su sentido del humor. Alpoco tiempo la prédica sobre la naturaleza y la im-portancia del costo standard como herramientafundamental para la medición de elciencia se hizoextensiva en numerosas charlas de ese equipo eninstituciones empresariales (Cámara de Comercio,Unión Industrial, SOMISA, etc) y, por supuesto, enIDEA donde no dábamos abasto por la demandaexistente por parte de las empresas. Tengo la con-vicción -y siempre lo enfatizo- que nuestro paístuvo dos grandes hombres de Costos que supie-ron amalgamar su experiencia gerencial y profe-sional en forma destacada con lo académico ydoctrinario, proyectándose más allá de nuestrasfronteras: uno fue Vázquez (sinónimo de CostosStandard) y otro Oscar Osorio (entre tantos apor-tes que realizó, merecen destacarse sus primeroslineamientos de la Teoría General del Costo y su

ALGUNAS REFLEXIONESSOBRE CASI MEDIO SIGLODE DOCENCIA*

ANTONIO LAVOLPE

(*) Si se incluye el período en que Vázquez comenzó su labor docente, supera el medio siglo.



A N T O N I O L A V O L P E

concienzudo estudio sobre los temas de capaci-dad instalada en las empresas industriales).Ambos -cada uno como referente de su escuela-fueron junto con otros destacados profesorescomo veremos al lnal de este trabajo, los gran-des creadores de la Escuela Argentina en nuestradisciplina.

2. Costos semiJjos

He aquí un aporte doctrinario interesante ya quepermite medir elciencia en determinados tipos decostos que se ven afectados por aumentos o dis-minuciones en el nivel de actividad derivados,según el caso, por razones de mayor o menor el-ciencia o simplemente, por el mayor o menortiempo de trabajo. Su aplicación es particular-mente necesaria en los casos de los salarios (jor-nales) ya que son costos ljos diarios y son porconsiguiente, sensibles a la mayor o menor el-ciencia con que se trabajó.

3. Tema almanaque

La mayor o menor cantidad de días trabajados porproblemas de calendario, debe ser tenida encuenta tanto para predeterminar costos comopara analizar las variaciones. Son interesantes,también, las consideraciones que efectuó Car-melo Capasso sobre este tema en un artículo pu-blicado por la Revista.

4. Costos de iniciación

Es un tema casi no abordado por muchos trata-distas. Los costos de iniciación en el costeo in-dustrial, no sólo deben incluir en la determinaciónde costos unitarios (sean standard o históricos) losincurridos en investigación y desarrollo, sino tam-bién los costos no absorbidos por la producciónrealizada en el período de iniciación: son “costosnecesarios” y como tales deben ser incluídos yabsorbidos en un período razonable.

5. Sistemas de Costos y Contabilidad de Costos

Es muy común que el alumno -y quizás también,algunos profesores- consideren ambos conceptoscomo la misma cosa y es un error. El Sistema deCostos incluye procedimientos, planillas, informa-ción interna, y además, un sistema contable de re-gistro de los costos (Contabilidad de Costos). LaContabilidad de Costos (incluída en el marco de

la Contabilidad General o Financiera) es la que mebrinda la información de los “cargos” que se hantenido en el período, cargos que necesito conocerya sea para determinar las variaciones (en los cos-tos standard) o calcular los costos unitarios (en loscostos históricos) o conocer el monto del “costorelevante” en los casos de análisis de costos parala toma de alguna decisión.

6. Sistemas de Costos Históricos

Denominado por algunos autores como “reales”,son delnidos como una simple división de los“cargos” señalados en el punto anterior y las uni-dades producidas en un mes, con el objeto de cal-cular, de esa manera, los costos unitarios delperíodo. Hemos insistido en varios artículos en lanecesidad de “limpiar” de esos cargos aquelloscostos extraordinarios que deben ser mandados a“pérdidas” y que, por supuesto, no deben incluircostos que no corresponden al período. De ma-nera similar se deberá actuar con otro tipo de cos-tos cuando el volumen resultó claramente inferiorpor factores ajenos al desempeño fabril.

7. Costo presunto

Recuerdo muy bien el nacimiento de este con-cepto, y vale la anécdota. El autor de esta deno-minación es Luis Sanz, un excelente profesor queha incursionado con éxito en el campo empresarioy que lamentablemente no dicta más clases. En elaño 1980 fuimos convocados Vázquez y yo a darclases en la UBA y pronto advertimos nuestra faltade experiencia en el tema costos históricos yaque, en la UCA, se le daba muy poca importancia.Además de la experiencia que generosamente re-cibimos de otras cátedras de la UBA (sobre todola de Giménez) en reuniones de cátedra discutía-mos cómo encarar su dictado, y Luis preparó untrabajo que expuso en el 6º Congreso del IAPUCOque se desarrolló en Bahía Blanca en el año 1983.En su parte práctica denominó como costo “pre-sunto” el costo de materia prima y mano de obradirecta estimado (no el costo standard sino el quelas condiciones de trabajo imponían, o si sequiere, en terminología de Osorio “el costo nece-sario”) para cada unidad producida y que, multi-plicado por la cantidad de unidades producidas,daba la cantidad de materia prima y mano de obraque debió utilizarse. Este procedimiento, va enlínea con lo explicado en el punto 6. Demás estádecir que hubo algunas críticas a la exposición ylos que la formularon dijeron que “eso” no eracostos históricos, sino costos standard.



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8. Unidad de costeo intermedia

Acudo también a una anécdota del nacimiento deesta frase. Fue después del 2º Congreso delIAPUCO en Resistencia que con Enrique Cartierdecidimos continuar el intercambio de opinionessobre temas de Costos, y nos reunimos en mi Es-tudio. Recuerdo que cuando analizábamos el pro-ceso de costeo de los costos indirectos a unaunidad de producto, señalábamos que -como essabido- había que asignar primero a una o variasunidades de costeo, donde esos costos fueran deasignación directa, para llegar lnalmente a la uni-dad de producto lnal. Acordamos en bautizar alas primeras unidades de costeo, “unidad de cos-teo intermedia” y a la unidad de producto “unidadde costeo lnal”. Me gustó como procedimientopedagógico para explicar el tema, y lo adoptamosen la cátedra.

9. Unidad para medir el volumen - Integraciónde temas

Uno de los desafíos más grandes que tiene el dic-tado de nuestra materia es lograr que los alumnossepan integrar entre sí temas que se ven en dife-rentes bolillas (unidades pedagógicas). Uno deellos es el que Vázquez denomina “unidad paramedir el volumen” y que consiste en utilizar unaunidad de medida homogénea para cuantilcar vo-lúmenes de artículos muy disímiles entre sí. Comose sabe, las unidades homogeneizadoras más co-munes son horas máquina, horas hombre o sala-rios directos. A través de este procedimiento ymultiplicando la incidencia unitaria de alguno delos tres factores por el volumen físico, podemoshacer por ejemplo comparaciones lógicas entre laproducción de un mes y otro mes, o con la pro-ducción standard, medida también en el mismofactor. Ese tema a su vez lo integramos con laelección del módulo de aplicación; para conocerla sobre o subabsorción de costos o para conocercuál es el artículo más conveniente, entre otrostemas.

10. Estados de Resultados por línea

Un error muy común es asignar todos los gastoscomerciales a las líneas de productos con vistas aobtener el resultado para cada una de ellas sobrela base del monto de ventas. Ello provoca distor-siones ya que de esa manera estamos asignandogastos que tienen que ver con el volumen o gas-tos Gjos que son claramente de una línea, y no de

otra u otras. Cuando se explica este tema se apro-vecha para integrar conceptos, señalando quealgo similar sucede cuando se utiliza un móduloequivocado para asignar los costos de carga fabrilen el sector productivo.

11. Capital invertido por línea

He aquí un tema prácticamente ausente en los li-bros ya que todos analizan la conveniencia depoder conocer el capital invertido para producir yvender cada línea, pero no explican cómo calcu-larlo. Vázquez lo hace y de la lectura de su proce-dimiento surge que en el fondo, hay que aplicarlos principios de costeo: y son muy útiles ya queen lugar de asignar costos a productos, asigna-mos activos o pasivos a productos o líneas.

12. Costos Jnancieros

Al igual que en los dos temas anteriores, se hablamucho de la importancia de conocer los GastosFinancieros y asignarlos a los productos pero noabundan los procedimientos para concretarlo. Elprofesor Eduardo Sorlino ha desarrollado un ex-haustivo análisis de la naturaleza de los distintoscostos lnancieros y desarrolló un método muy só-lido y claro que sirve no sólo para nuestra disci-plina sino también para los analistas deContabilidad General. Este estudio que es ya unclásico de la Doctrina está incorporado y ocupaun capítulo en el libro de Vázquez.

13. Costeo Variable. Análisis Marginal

Hemos puesto -y lo seguimos haciendo- especialénfasis en no confundir Costeo Variable con Aná-lisis Marginal, siendo el primero un método conta-ble de asignación de los costos ljos como gastosdel período, y el segundo un conjunto de herra-mientas valiosas de análisis de tipo marginal -sobre todo para la toma de decisiones- que sepuede hacer también con Costeo por Absorción.Por cierto no es esta posición exclusiva de nues-tra escuela siendo mayoritaria en la doctrina. Apropósito: tanta importancia tiene y tuvo estetema para nuestras cátedras que otro de los semi-narios tanto o más exitoso que el de Standard enlos años 60 y 70 se denominaba “Costos paratoma de Decisiones” donde desarrollábamos pre-cisamente todo lo vinculado al ahora conocidocomo “análisis marginal”.



A N T O N I O L A V O L P E

14. Aportes pedagógicos y actualizaciónpermanente

Es evidente que toda cátedra que pretende supe-rarse debe tener alguna de las dos característicasdel título: las numerosas que integran el IAPUCOson un verdadero ejemplo que se advierte en cadauno de sus Congresos. La nuestra también hahecho su aporte: recuerdo que varios de sus inte-grantes, contribuyeron, a comienzos de los no-venta, a difundir los principios y contradiccionesde ABC. Corresponde destacar aquí los aporteshechos por algunos de sus profesores, como loscélebres comics de Mafalda utilizados por VictorDistéfano para la enseñanza de Costos, o la ex-periencia de Carmelo Capasso en utilizar la lecturade los diarios de la semana para redondear con-ceptos de la disciplina. En cuanto a actualizaciónmerecen destacarse los trabajos pioneros de Dis-téfano sobre outsourcing, y Six Sigma y tablero decomando; los de Carmelo Capasso sobre trough-put y costeo objetivo; los de Julio Marchione pro-ducto de su continua búsqueda de novedades enel campo de la administración y su vinculacióncon Costos (soulware, organizaciones adhocráti-cas y “sopa de letras”) y, siempre en el ámbito delos Congresos, los trabajos de Alejandro Smoljesobre EVA (EconomicValue Added).

15. Novedades en Costos y Gestióny Casos de Costos y Gestión

Merecen un capítulo aparte los artículos publica-dos precisamente por Alejandro Smolje en esta re-vista durante los cuatro años que integró elConsejo de Redacción. En ese tiempo, publicó 29casos de Costos y Gestión y otros temas con no-vedades en nuestra disciplina -como ABC- Drivingy Beyond Budgeting que contribuyeron, sin duda,a enriquecer los contenidos de las clases de todosaquellos profesores con inquietudes. Llevan tam-bién la marca de Alejandro su glosario sobre nue-vas técnicas de Gestión que se publicó en el Nº63y que es objeto de consulta permanente por edu-cadores y educandos.

CONSIDERACIONES FINALES

Para lnalizar quisiera destacar dos temas: uno,es la importancia que tuvo y tiene la Escuela Ar-gentina en materia de Costos. Entiéndase bien:como Escuela Argentina me estoy relriendo a ladoctrina que se fue generando -y sustentando-

con motivo de la creación del Instituto Argentinode Profesores Universitarios de Costos, a travésde sus Congresos y, en menor medida, por otrotipo de entidades profesionales o empresarias.Prueba de ello hemos tenido cuando a mediadosde los años 80, en el momento del inevitablebenchmarking derivado de la toma de contactocon colegas de otros países, advertimos que es-tábamos claramente en la avanzada, no sólo enlos países de habla hispana sino también en losde mayor desarrollo. En igual sentido se expresanlos alumnos que en cumplimiento de conveniosde reciprocidad con universidades europeas, cur-saron en ellas materias de Administración vincula-das a Costos (pero posteriores en la currícula)junto con alumnos de los más diversos países.Recuerdo también mi asombro con motivo de unavisita que realicé en 1990 a la Universidad de Co-lumbia (EE.UU.) donde me entrevisté con un Pro-fesor del MBA especialista en nuestra disciplinasobre el entonces pomocionado ABC, y escuchécómo repetía sin rubor las críticas a los métodostradicionales que hacían Cooper y Kaplan que,como hemos dicho en tantas oportunidades, noeran otra cosa que errores de implementación yno de doctrina. Esa Escuela Argentina tuvo -tiene-su basamento en personalidades que le dieron suimpronta según sus cualidades y según sus mo-mentos, a saber (**): José Punturo, predicadorsolitario en las décadas de los sesenta a losochenta en el profuso mundo de los auditores yestudiosos del área contable;Honorio Pasalacqua,en la UBA y en la primera época de dictado de lamateria, aterrorizaba a los alumnos con “la distri-bución de los sectores de servicios indirectos”;Oscar Bottaro, uno de los que con más claridadseñaló las coincidencias y diferencias entre Con-tabilidad General y Costos y Gestión y formadorde tantos profesores desde “Bahía Blanca haciael Sur”; Jorge Irizar yMauricio Wajchman, refe-rentes indiscutidos de “la docta” y autores de tex-tos generales y especílcos de la disciplina; LuisMartín Domínguez, el tucumano sonriente, afabley excelente compilador; Edgardo Phielipp, es-tuvo muy poco tiempo como docente pero dejósu impronta personal en el sur y luego en todo elpaís como Presidente de la Federación de Conse-jos Profesionales; Juan Carlos Vázquez y OscarOsorio, ya mencionados; Rubén Visconti, un“formador de formadores” en el Litoral, conven-cido de lo suyo, lo delende con aparente enojoque acompaña inmediatamente con una sonrisade amigos; José María Vilches, gran maestro ymejor persona, fue líder y modelo de sus profesores

(**) Por supuesto que hay más, pero me permití hacer un “corte generacional” con dos excepciones que menciono expresamente.



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de Cuyo; Daniel Cascarini, el referente indiscu-tido de todo tema vinculado a los “costos de laproducción conjunta”, un tipo excelente, siemprecon una sonrisa, y permanente buscador de solu-ciones… nunca de conmictos; Hugo RodríguezJáuregui, dedicado en los últimos años a su de-canato en la Universidad del Litoral, equilibrado ytranquilo, con sólidas convicciones sobre la disci-plina; Edmundo López Couceiro, tuvo la ímprobatarea de precisar -en los inicios de la materia en laUBA- conceptos y delniciones para su mejorcomprensión por parte de los alumnos… y de losprofesores; Eduardo Dellamea, ha encontrado laforma de canalizar su enorme vocación de “cha-queño desarrollista” con su vocación de docenteen Costos liderando un equipo de excelentes pro-fesores en su prestigioso Instituto de Costos yGestión y en el Boletín que éste publica. Permíta-seme mencionar también a dos profesores denuestras cátedras, que si bien son de una genera-ción posterior a estos próceres, merecen mencio-narse: uno es Edgardo Rosito, quien dejó suimpronta en la UBA, la UCA, la Universidad delSalvador, la Universidad de Quilmes y en la Es-cuela Superior Técnica del Ejército, sinergizandocomo pocos, la experiencia obtenida en trabajosde diseño e implementación de sistemas de cos-tos y el gerenciamento de las áreas vinculadas. Elotro es Eduardo Sorlino, quien “llevó” la doctrinade la Escuela Argentina de Costos y el estilo denuestra cátedra, a la Facultad de Ingeniería de laUCA formando a ingenieros industriales que hoyson docentes en Económicas. Una menciónespecialísima para Carlos Giménez y Amaro

Yardín: el primero, lgura prestigiosa dentro de laUBA y posiblemente el autor de lengua hispanamás prolílco en Costos, coautor con otros docen-tes del exterior -entre ellos, Robert Kaplan nadamenos- de un tratado de la disciplina, y formadoren esa casa de estudios de varias generacionesde docentes. Amaro Yardín, por su parte, es el re-ferente indiscutido -y discutidor, sobre todocuando se habla de costeo variable- de muchosprofesores nacionales y del exterior. Sus trabajosson de lectura imprescindible para todo aquél quepretenda hurgar en todos los vericuetos del “Aná-lisis Marginal”. Su inquieta personalidad lo convir-tió -nada menos- en artífice del InstitutoInternacional de Costos (fue su primer presidente),y de los exitosos Cursos de Postgrado del IAPUCOque se dictan en varias Universidades del país.

La segunda cuestión que quiero destacar -y conesto concluyo y pido disculpas por la extensión-es la siguiente: estoy convencido de que el pres-tigio obtenido por esta Escuela Argentina estásustentado no sólo en la calidad pedagógica desus integrantes, sino en la importancia de queéstos realicen además actividades profesionalesy gerenciales que estén vinculadas a la Gestión engeneral, y a los Costos en particular, tanto sea en“la línea” de las empresas como en el asesora-miento externo. Es que la mención de casos yejemplos en las clases permite sin duda capacitaral alumno en el uso de todas las herramientas po-sibles, especílcamente las más modernas, entodo tipo y tamaño de empresas, cualquiera seasu rubro.



ANÁLISIS DE RENTABILIDADEN ENTIDADES FINANCIERAS.POOL DE FONDOSY TASASDETRANSFERENCIA

1. CARACTERÍSTICAS DE LASENTIDADES FINANCIERAS

Cuando hablamos de entidades lnancieras nosreferimos a un tipo particular de empresas, cuyaactividad especílca y habitual consiste en la in-termediación entre la oferta y la demanda de re-cursos lnancieros, basada fundamentalmente enla captación de depósitos y el otorgamiento decréditos.

Tal como se señala en el capítulo sobre Decisio-nes lnancieras en las entidades lnancieras en laobra del Prof Claudio Sapetnitzky y colaborado-res: “Administración Financiera de las Organiza-ciones”:

“El objetivo de una institución lnanciera es similaral de cualquier otra empresa, es decir, la optimiza-ción de su valor medido especílcamente como lamaximización del valor actual de los futuros mujosde fondos netos que se espera genere, teniendoen cuenta para su cálculo la tasa de rentabilidadrequerida por los propietarios.Los componentes del mujo de fondos neto seránmuy distintos, en este caso, de los de otro tipo deorganizaciones.Aquí vamos a contar como integrantes, funda-mentalmente, a la diferencia entre intereses paga-dos y cobrados, y al efecto neto entre ingresos yegresos por servicios.Es decir que el corazón del negocio lnanciero es-tará dado por la generación de utilidades por lacaptación y préstamo de dinero por un lado, y porla generación de comisiones o ingresos por servi-cios, por el otro.

Podemos concluir que para una entidad lnancierasu objetivo es igual al de cualquier otra organiza-ción. La diferencia estará dada por la forma comoestán compuestos sus ingresos y egresos y, prin-cipalmente, por la manera en que deben ser admi-nistrados los recursos que permiten generar losmujos de fondos respectivos.”

2. MARCO REGULATORIO

En nuestro país el marco regulatorio de esta acti-vidad está delnido por el Banco Central de la Re-pública Argentina (BCRA).El marco legal lo aportan la Ley de Entidades Fi-nancieras 21.526 y la Carta Orgánica del BancoCentral de la República Argentina, Ley 24.144.Como ya se dijo, las instituciones lnancieras cap-tan fondos del público y existe obviamente elriesgo de que por un mal manejo no puedan rein-tegrarlos.El riesgo inherente al negocio genera la necesidadde regulaciones que imponen las autoridades decontrol para proteger los recursos de la comuni-dad.A continuación la enumeración de la regulaciónprudencial establecida por el Órgano de Contralor:

Capitales MínimosFraccionamiento y graduación del crédito (Riesgocrediticio)Clasilcación de deudores, su previsionamiento ygarantíasOperaciones con clientes vinculadosActivos inmovilizados y otrosPosición Global Neta de Moneda ExtranjeraCapacidad de préstamo en Moneda Extranjera

MARGARITA F. GUERRERO



ANÁLISIS DE RENTABILIDAD EN ENTIDADES FINANCIERAS. POOL DE FONDOS Y TASAS DE TRANSFERENCIA

Régimen de LiquidezRiesgo Operacional

Más detalle sobre esta normativa puede encon-trarse en http://www.bcra.gov.ar

3. CARACTERÍSTICAS DELNEGOCIO

3.1. La servucción

Tal como lo señala el Prof. Gregorio Coronel Tron-coso en su trabajo “Aplicación de la teoría generalde los costos al gestionamiento de entidades ban-carias”, las entidades lnancieras integran el com-plejo de unidades económicas que puedendesignar a sus actividades bajo el concepto de la“servucción”, delnido como “…la organizaciónsistemática y coherente de todos los elementos fí-sicos y humanos de la relación empresa-clientenecesaria para la realización de una prestación deservicios cuyas características comerciales y ni-veles de calidad han sido determinados”.Estos conceptos son aplicables a los ítems queconforman la actividad principal de las entidadesbancarias con el agregado que el cliente formaparte integrante de dicho sistema en calidad deproductor y consumidor.

Las entidades bancarias, poseen además los ele-mentos y sistema de relaciones propios de las em-presas que utilizan la servucción, ya que existen:• El cliente (el consumidor está implicado en laprestación del servicio),• El soporte físico (los instrumentos necesariospara el servicio y el entorno material en el que sedesarrolla el servicio),• El personal en contacto (personas que estánen contacto directo con los clientes),• El servicio (resultante de la integración de losanteriores),

Además:• La organización interna (no visible al cliente,pero de gran inmuencia sobre el soporte físico y elpersonal en contacto),• Los demás clientes (donde la calidad de las re-laciones entre ellos y en la relación empresa-clienteconforma el importante factor del “ambiente”).

La gran diferencia entre la fabricación de un servi-cio y la fabricación de un producto (bien) es que elcliente es un integrante fundamental del sistema

de servucción: es a la vez productor y consumidor.

3.2. El proceso productivo en las entidadesJnancieras

Como manilesta Pilar Ibarrondo Dávila en su tra-bajo “La producción de servicios bancarios - Pro-blemática en torno a su delimitación”; sabemosque el proceso productivo de una empresa estáformado por un conjunto de transformacionesproductivas interrelacionadas entre sí, de formaque el output obtenido en una fase del procesoconstituye un input para la siguiente fase. De loanterior se desprende que en todo proceso pro-ductivo participan ciertos factores que no proce-den de ninguna operación previa del proceso,denominados factores primarios y otros que hansido el resultado de una operación de transforma-ción precedente en dicho proceso productivo.Estos últimos constituyen una producción interme-dia en tanto que no se ha completado su perfeccio-namiento y se encuentran a medio camino entredos operaciones sucesivas de transformación.El análisis del proceso productivo de las entidadeslnancieras nos lleva a distinguir tres subprocesosbásicos:• captación de fondos,• colocación de fondos, y• prestación de servicios puros.

Los dos primeros corresponden a la función de in-termediación lnanciera, constituyendo sus out-puts los distintos instrumentos mediante loscuales se captan o se colocan, respectivamente,los fondos entre su clientela. En el último subpro-ceso se desarrollan los restantes servicios que seofrecen a los clientes.

3.3. DiJcultad para identiJcar los input y losoutput en el proceso productivo

Un agente económico puede depositar dinero encuentas a la vista o a plazo y en ambos casos re-cibe una serie de servicios de la entidad: custodiade los fondos, información periódica, mediaciónde cobros y pagos, etc. Desde esta perspectivalos depósitos constituyen un output de la entidadde depósitos. Por otro lado, la entidad puede dis-poner de los fondos depositados por sus clientesen el desarrollo de su actividad inversora, me-diante la concesión de préstamos, adquisición detítulos, etc., por lo que, desde esta óptica, los fon-dos captados constituyen un input de la transfor-



mación bancaria.Esta peculiaridad ha generado una cierta contro-versia en el tratamiento de los depósitos y los ser-vicios asociados a los mismos, los cuales, sonconsiderados por ciertos autores como input dela transformación bancaria, mientras que otros loscontemplan como output, sin faltar aquellos queles conleren un carácter dual, al estimar que cons-tituyen simultáneamente un input y un output.La autora, Pilar Ibarrondo Dávila, expresa que “laconfusión existente en la determinación del outputen la producción bancaria procede de la ausenciade una delimitación clara entre los aspectos téc-nicos y económicos del proceso productivo.En sentido técnico, ciertos bienes y servicios seincorporan al proceso de transformación per-diendo su identidad para posibilitar la obtenciónde otros bienes y servicios. Desde esta perspec-tiva, se delende que el output bancario lo consti-tuye el mujo de servicios suministrados a losclientes, tanto a los depositantes como a los pres-tatarios.En sentido económico, sólo se considera comooutput aquellos servicios susceptibles de generarun valor de mercado superior a los input utilizadospara su obtención. Por tanto, no todos los ouputtécnicos lo serán desde un punto de vista econó-mico, teniendo presente que bajo la consideraciónanterior «sólo aquellos servicios que están asocia-dos a la adquisición de activos rentables constitu-yen productos cuyo valor en el mercado resultasuperior al valor de los input originales»En consecuencia, desde una óptica económica,los servicios prestados a los clientes de activoconstituyen output, mientras que los serviciosprestados a los depositantes están asociados a laadquisición de input económicos, toda vez quecon ellos la entidad no persigue la obtención deun ingreso directo, sino quemás bien constituyen unaremuneración en especie por los fondos captados.”

3.4. Los factores productivos en las entidadesfinancieras y sus diferencias con los de laactividad industrial

Los factores productivos son los recursos de na-turaleza diversa que constituyen los input del pro-ceso de transformación desarrollado por unaempresa. En las entidades lnancieras, al igual queen las empresas no lnancieras, se aplica una seriede factores productivos que resultan necesariospara el desarrollo de su proceso de transforma-

ción. Estos factores no presentan desde el puntode vista económico-técnico ninguna particulari-dad digna de mención en cuanto a su aplicacióna los bancos.Además, las entidades en el desarrollo de su fun-ción de intermediación utilizan como input propiosdel subproceso de colocación de fondos los re-cursos obtenidos a través de los diversos instru-mentos de captación de pasivo.En este sentido, algunos autores comparan el pro-ceso productivo de una entidad de depósitos conel de una empresa manufacturera y plantean unacierta similitud entre los recursos Gnancieros cap-tados en las entidades de depósito y la materiaprima adquirida por las empresas industriales.

Así, José Antonio Emperador en su artículo “Cos-tos bancarios. Pool de fondos”, realizando unacomparación del negocio bancario con la activi-dad industrial señala lo siguiente:• Materia prima (costo del dinero - intereses de-vengados a pagar por los recursos de terceros)• Mano de obra (gastos en personal)• Gastos de fabricación (gastos de administra-ción excluidos los gastos en personal)• Ventas (ingresos lnancieros - intereses devenga-dos a cobrar por los recursos prestados a terceros)

Según Dávila, y citando a Pedraja P. “Contabilidady Análisis de balances en la banca” dice que: “…lamercancía que utiliza la banca es el dinero, esdecir, los fondos captados, básicamente de terce-ros, de ahí que su proceso de transformación pre-sente ciertas peculiaridades frente a las empresasindustriales.”

En cualquier caso, la entidad lnanciera es unaempresa de servicios y como tal no efectúa unatransformación intrínseca de la naturaleza de cier-tos bienes -materia prima- para la obtención deotros -productos- y, por tanto, la materia prima asíentendida no forma parte del proceso productivobancario. Por tanto, la aplicación de los fondoscaptados al proceso productivo bancario no mo-dilca la naturaleza de los recursos sino su gradode liquidez, alterando la formalización jurídica delos mismos y su vencimiento.

Por otro lado, los fondos captados por las entida-des de depósitos no son adquiridos en propiedad-a diferencia de lo que ocurre en las empresas in-dustriales que sí adquieren el factor materia





prima- sino que se obtienen en depósito -y a tra-vés de otros instrumentos-, según diferentes ven-cimientos, a cambio de una retribución.

3.5. Servicios bancarios

Por otra parte, desde un punto de vista técnico ysegún se desprende de la subdivisión efectuadaen relación al proceso productivo bancario, iden-tilcamos la producción bancaria con el mujo deproductos suministrados a los clientes de la entidad-tanto a los de activo como a los de pasivo-, inclu-yendo los servicios de intermediación lnanciera.

Desde esta óptica, y con el objetivo de delimitarun catálogo de productos que constituyan unida-des de análisis básicas para la gestión, optamospor diferenciar las siguientes categorías dentro deloutput bancario:

• productos de pasivo• productos de activo y• productos de servicio puro

que proceden, respectivamente, de los tres sub-procesos productivos de captación de fondos,colocación de fondos y prestación de serviciospuros, por lo que cada grupo de productos pre-sentará ciertas similitudes en el proceso de for-mación y asignación del costo.

4. RENTABILIDAD DE LASENTIDADES FINANCIERAS

Tal como lo señalamos cuando mencionamos lascaracterísticas de las entidades lnancieras, estaspretenden la maximización del valor para los pro-pietarios en el largo plazo.Es decir que el corazón del negocio lnanciero es-tará dado por la generación de rentabilidad por lacaptación y préstamo de dinero por un lado, y porla generación de comisiones o ingresos por servi-cios, por el otro.

Cabe mencionar que el concepto de rentabilidadha sido utilizado de muy diversas formas. Es unode los indicadores más relevantes para medir eléxito de un negocio, ya que una rentabilidad sos-tenida y combinada con una política de dividen-dos cautelosa conlleva a un fortalecimiento delpatrimonio. Así, las utilidades reinvertidas adecua-damente permiten la expansión en capacidad ins-

talada, actualización de la tecnología existente,nuevos esfuerzos de marketing, intensilcación dela logística, o una combinación de todos ellos.Dicho de otra manera, un crecimiento del patrimo-nio neto de una empresa debería llevarla no sóloa aumentar su volumen de operaciones sino tam-bién a aprovechar mejor sus ventajas competiti-vas, mejorar su posición relativa en la industria yobtener una mayor participación en el mercado.

En el caso particular de una entidad lnanciera, alr-man Crosse y Hempel en su obra “AdministraciónBancaria” que, “las ganancias bancarias son el funda-mento sobre el cual se apoyan los dos pilares princi-pales de la solidez bancaria: la adecuación del capitaly la competencia de su administración.”En otras palabras, las utilidades bancarias se uti-lizan para:• proporcionar un rendimiento a los propietariosdel capital,• proteger la inversión de los accionistas en perí-odos de adversidad económica,• incrementar el valor de las acciones y obtener elcapital accionario cuando el banco lo necesite,• permitir atraer y mantener a profesionales en laadministración bancaria, y• otorgar solidez al sistema lnanciero en su conjunto.

5. ANÁLISIS DEL CUADRODE RESULTADOS

Tal como lo señala Ricardo Pascale en su obra“Decisiones Gnancieras”, las entidades lnancierasposeen algunas características que las diferenciandel resto de las empresas, que se mencionan acontinuación:• Alta proporción de activos lnancieros.• Mayor apalancamiento que el resto de las em-presas.• Gran actividad de tesorería.• Pasivo eminentemente de corto plazo.•Gran parte de las operaciones lnancieras se en-cuentran sujetas a riesgos de mercado, en mayormedida que el otro tipo de empresas.En Argentina, existe un plan de cuentas mínimoque pretende abarcar la totalidad de las operacio-nes del sistema lnanciero y constituye el modeloque debe respetarse para la presentación de es-tados contables mensuales. Así, la homogeneiza-ción del plan de cuentas básico facilita lacomparabilidad de los estados contables de lasentidades lnancieras entre sí.



Ingresos Financierosmenos: Egresos Financieros

Margen Financiero Brutomenos: Cargos por Incobrabilidad

Margen Financiero Netomás: Ingresos por Serviciosmenos: Egresos por Servicios

Resultado antes de Costos de Estructuramenos: Gastos de Administración

Resultado por Intermediación Financiera Netomás: Utilidades Diversasmenos: Pérdidas Diversas

Resultado antes de Impuestosmenos: Impuesto a las Ganancias

Resultado Neto

6. POOL DE FONDOS

Siguiendo a Jordi Carenys i Fuster en su artículo“La asignación de costes Gnancieros y no Gnan-cieros en las empresas bancarias”:

Para un banco en su conjunto, “…el margen lnan-ciero viene determinado por la diferencia entre losproductos lnancieros producidos por sus activosy los costes lnancieros generados por sus depó-sitos y otros exigibles. Sin embargo, cuando la en-tidad se divide en las diversas unidades denegocio, éstas pueden aparecer como consumi-doras o generadoras de fondos, ya que normal-mente mantendrán una posición lnancieraabierta, esto es, no presentan un balance equili-brado, sino que según sus características tendránuna posición acreedora -fondos captados supe-riores a los aplicados- o a la inversa, siendo en-tonces su posición deudora.”

En este sentido a cada unidad de negocio de laentidad (sucursal del banco) le corresponden losproductos lnancieros generados por sus activosy los costes lnancieros producidos por sus pasi-vos, obteniéndose de esta forma un margen lnan-ciero derivado de la actividad comercial, pero queno remeja realmente el margen lnanciero queéstos generan en sus operaciones, ya que no in-cluye el coste de los fondos adicionales que ab-sorben las unidades de gestión deudoras ni losrendimientos derivados de los fondos sobrantesde las unidades acreedoras.

Así, como lo señala Jordi Carenys i Fuster, "…paraobtener el margen lnanciero de los objetos decosto, la contabilidad de gestión deberá equilibrarla alternancia de posiciones deudoras y acreedo-ras mediante un sistema de transferencia internade fondos, a través del cual los recursos sobrantesde las unidades acreedoras serán remunerados a

un precio preestablecido y los recursos prestadosa las unidades deudoras supondrán un costo paraéstas a unas tasas concertadas. Con ello se lo-grará equilibrar el balance de cada unidad y cons-truir una cuenta de resultados tanto para losobjetivos de costo consumidores de fondos comopara los que los generan que remeje unos márge-nes lnancieros reales y homogéneos para todaslas unidades."

El funcionamiento de un sistema de transferenciade fondos se fundamenta en la existencia de unaunidad de tesorería interna (un pool de fondos)que actúa de intermediario entre las unidades degestión excedentarias y delcitarias.

Así, se establece un saldo que remeja los fondosque unidades de negocios ceden a la tesorería in-terna para invertir su saldo excedentario o tomanprestados para lnanciar su saldo delcitario.

De esta forma, el sistema otorga un papel prepon-derante en el proceso de toma de decisionessobre captación de depósitos o concesión depréstamos a los responsables de la gestión encada unidad de negocios (sucursal del banco),mientras que el pool interno asume un papel pa-sivo, limitado a la cobertura de los délcits de te-sorería o la captación de los superávits.

De esta manera la unidad interna de tesorería(pool de fondos) debe:

• Actuar como medio para equilibrar las posicio-nes de las unidades de gestión,• Intervenir activamente en los mercados de capi-tales.

Por lo tanto, deja al pool de fondos una funciónmarginal de reinversión o cobertura de los saldosde cada unidad de negocios.





Otra cuestión a plantear al hacer corresponder losfondos con los objetos de costo radica en esta-blecer de que forma unos recursos, de origen muydiverso (depósitos a la vista, a plazo, en monedanacional, en moneda extranjera…) pueden rela-cionarse con unos empleos igualmente diversos(préstamos a largo plazo, créditos a corto, en mo-neda nacional, en moneda extranjera...).Existen básicamente dos opciones, hacerlo con-siderando la existencia de un único pool de teso-rería o suponer la existencia de varios pools.

• Pool único: Bajo este criterio, todas las unidadesde negocios excedentarias vierten su excedentea la tesorería interna en bloque y sin diferenciar suorigen, e inversamente, los délcits de las unida-des delcitarias de fondos se lnancian acce-diendo a un único tipo de pool. Por tanto, no sereconoce ninguna relación entre el tipo de los re-cursos y el tipo de inversión que se efectúa y semantiene la hipótesis de homogeneidad de losfondos, de forma que cualquier tipo de recursopuede lnanciar indiferenciadamente cualquiertipo de aplicación.

• Poolmúltiple: En el método del pool múltiple sedescarta la hipótesis de homogeneidad de fon-dos, lo que hace necesario hacer corresponderciertos tipos de recursos con ciertos tipos de apli-caciones. Así, cada categoría de activo se asumeque se lnancia con pasivos procedentes delmismo pool, es decir con fondos de característi-cas similares. Para ello, los pasivos se relacionancon los activos agrupándolos en función de diver-sos criterios, entre los que cabe citar: sus venci-mientos o plazos; el tipo de interés que les afecte,ljo o variable o la divisa en que se ha originado laoperación.

7. TASA DE TRANSFERENCIA

7.1. Factores determinantes

En nuestro caso la Tasa de Transferencia es el Pre-cio de Transferencia que las unidades de negociosuperavitarias le cobraran al Pool por los fondosque le entregan y que a su vez, el Pool cobrará alas unidades delcitarias al entregar dichos fon-dos.Ana Isabel Zardoya Alegría y José Paulo Cosenzaen su artículo: “Diseño de los precios de transfe-rencia como estrategia para la evaluación de lagestión”, señalan que: “Se pueden delnir los pre-cios de transferencia como la expresión monetariadel movimiento de bienes económicos, sean éstosmaterias primas, productos semiterminados,

productos terminados, servicios o derechos intan-gibles, en una transacción mercantil entre centrosproductores o unidades de negocio pertenecien-tes a un mismo grupo económico.”

Sobre la base de esta delnición se pueden abs-traer tres elementos fundamentales para la ljaciónde los precios de transferencia:

• la noción de grupo económico: este primer as-pecto tiene su importancia por considerar la ne-cesidad primordial de vinculaciónjurídico-económica entre las partes que están re-alizando la operación mercantil para que sea ca-racterizada una transacción bajo los criteriosvalorados por precios de transferencia.• la política o parámetros orientadores: estepunto se relaciona con el hecho de que, sin unbuen planteamiento estratégico, no se puedenformular los factores internos y ajenos a conside-rar en la determinación de los precios de transfe-rencia de modo que pueda establecerse unajerarquía entre ellos desde una perspectiva global.• el valor establecido: lnalmente, el estableci-miento de un valor para las transferencias tiene suimportancia relativa ya que las transacciones par-tirán de ese valor e incidirán directamente sobrelos resultados de cada centro productivo o unidadde negocio.

Bajo la base de estos factores principales el con-cepto de precios de transferencia, además de sulnalidad de medir los resultados y las contribucio-nes generadas en cada unidad, debe incorporartambién características que estimulen a los geren-tes a la búsqueda, de forma lúcida y objetiva, deléxito de la organización entera mediante su actua-ción en un área particular.

A continuación se resumen los conceptos des-arrollados por Carlos Mallo y José Merlo en sulibro “Control de Gestión y Control Presupuesta-rio”, al referirse a los precios de transferencia:La necesidad de precios de transferencias en unesquema de funcionamiento descentralizado creaun conjunto de cuestiones complejas e interrela-cionadas.Una panorámica de las cuestiones más importan-tes sería:• Impacto sobre medidas del rendimiento: Elprecio cargado por el producto intermedio im-pacta los costos de la división compradora y losingresos de la división vendedora, por tanto losbenelcios de ambas divisiones quedan afectadospor el predio de transferencia. Si las medidas debenelcios de ambas divisiones son sensibles al



precio de transferencia, entonces éste puede con-vertirse en un asunto controvertido y polémico.• Impacto sobre el nivel de beneJcios de la em-presa: El precio de transferencia puede afectartambién el nivel de benelcios obtenido por la Em-presa en su conjunto. Las divisiones, al actuar in-dependientemente, podrían ljar precios detransferencias que maximicen los benelcios pro-pios, pero que afecten negativamente a los bene-lcios de la empresa. Por ejemplo, el precio ljadopor la división vendedora puede condicionar ladecisión sobre el volumen de output de la divisióncompradora. La cantidad de productos lnalesque el directivo de la división compradora decidaproducir y vender, puede no coincidir con el nivelde output que maximiza los benelcios de la em-presa.Ello es así porque la división compradora puededecidir comprar el producto intermedio en el exte-rior, a causa de que el precio aparenta ser menor,cuando en realidad el costo de producción internadel producto puede ser mucho más bajo. Esta si-tuación genera un incremento del costo total de laempresa. Como se ve, la ljación de precios puedeser crítica para la empresa en su conjunto.

• Impacto sobre la autonomía: Debido a que lasdecisiones sobre precios de transferencia puedenafectar la rentabilidad de la empresa, la alta direc-ción se encuentra tentada de intervenir e imponerprecios de transferencias deseables. Si estas inter-venciones son frecuentes, la organización ha aban-donado de hecho la descentralización y todas susventajas.

En igual línea de pensamiento, el objetivo fundamen-tal de los precios de transferencia, tal como lo delnenHorngren, Foster y Datar en su obra “Contabilidad deCostos -Un enfoque gerencial”: “…debe llevar a cadaadministrador de subunidad a tomar decisiones óp-timas para la organización como un todo.”

7.2. Modelos tradicionales de preciosde transferencia

Debido a la naturaleza subjetiva de los preciosde transferencia, suelen aplicarse diferentesmétodos para la determinación de su valor. Aestos efectos, es posible clasificar las meto-dologías empleadas para su cálculo bajo cua-tro enfoques principales: mercado, costos,político y económico.

BASE CRITERIOS METODOLOGÍAASPECTOSPOSITIVOS

ASPECTOSNEGATIVOS

Precio corrientePrecio ajustadoPrecio estimado

VALORES DEMERCADO

Vienendeterminados por el

mercado, a travésdel equilibrio entre

los distintos agentes económicos.

El costo noinfluye en su

determinación yes aceptado porlos responsables

porque vienemarcado como

algo externo.

Requieren un mercado

competitivo eincorporanelementos ajenos a laempresa.

Costo completoCosto variableCosto estándarCosto + márgen

Costo dereposiciónCosto poractividad

MODELOS DECOSTOS

Se determinan através de la suma

de costos en que seha incurrido para la

elaboración delproducto o servicio,siguiendo el métdocorrespondiente a

cada caso.

Su simplicidad.

Permiten eltraspaso deineficienciasoperativas,

induciendo aresultados

distorsionados,además de

imposibilitar laefectiva

evaluacióngerencial.

Precionegociado

Precio arbitrario

CRITERIOSPOLÍTICOS

Son preciosnegociados o

fijadosarbitrariamente a

nivel central.

Estimula laparticipación delos gerentes en

la toma dedecisiones.

Contribuye al alineamiento dela organizacióna la estrategia

definida por losdirectores.

Tienen graninfluencia lashabilidades

individuales parala negociación.

Costo marginalCosto de

oportunidadProgramación

lineal

Descomposición

CRITERIOSECONÓMICOS

Son determinadospor los factores de

producción bajocondiciones óptimas

de maximización yde utilidad

económica.

Estimula elincremento del

resultadooperativo y del

beneficiogenerado por las

operaciones.

Inducen amanipulaciones por estimular lacompetitividad

de las unidades, además de exigir

un sistema deinformación

centralizado.

Métodos de fijación de precios de transferencia (Cosenza y Sardoya)





8. PLANTEO DE UN MODELO

8.1. Características del Modelo

Se ha optado por un pool múltiple, delniendoPool de fondos para moneda nacional y Poolde fondos para moneda extranjera (dólares).A su vez, dentro de caLuego para cada moneda,las tasas para los depósitos a la vista o a plazoquedarán:da tipo de moneda se pueden recono-cer distintos tipos de depósitos: a la vista y aplazo (como desagregación mínima a considerar,ya que en la práctica para cada una de estos sereconocena su vez más clasilcaciones).

8.2.Criteriopara laJjacióndelaTasadeTransferencia

Para la ljación de la tasa de transferencia se ha ele-gido por el modelo que se basa en Criterios Políti-cos - Precio Arbitrario, ya que se lo entiende comoelmás conveniente para la cobertura de los interesesglobales de la empresa.Se fundamenta la decisión en que las entidades ljansus políticas de precios para la captación de fondos.Los directivos de cada entidad establecen las tasaspasivas que están dispuestos a pagar para hacersede los recursos que le permiten desarrollar su activi-dad de intermediación lnanciera.Habitualmente las entidades publican internamente,un manual de precios de estas tasas pasivas y a suvez, establecen desde la casa central, distintos nive-les de mexibilidad que le otorgan a las unidades denegocio (sucursales del banco) para que apliquen enla negociación con sus clientes al momento de cap-tar los depósitos.Se entiende razonable y justo considerar como tasa

de transferencia interna aquella que para cada tipode depósito se lje en el manual de precios de la en-tidad.Por lo tanto, no se le reconocerá a las unidades denegocios que entreguen recursos excedentes al Poolde fondos lo abonado por encima delmanual en usode las facultades que se les otorga.De esta manera se impide el traspaso de inelcien-cias de una unidad de negocios a otra, y se fomentael uso cuidadoso de la mexibilidad que se les otorga.

8.3. Cálculo de la Tasa de Transferencia

Adicionalmente, se debe proceder a realizar ajus-tes a las tasas pasivas ljadas por la Dirección enfunción de los efectos que las regulaciones técni-cas del Ente Rector producen sobre la misma.Por un lado, el incremento del costo de captacióna causa de las Exigencias de Efectivo Mínimo queestablece el Banco Central y el aporte que por losdepósitos deben realizar las entidades a SEDESA (1).Por el otro lado, la reducción del costo, a causade la remuneración que las entidades reciben enalgunos casos por las partidas que se aplican enla integración de la Exigencia de Efectivo Mínimo.

Quedando entonces establecido el siguiente cál-culo para el ajuste de la tasa pasiva y la determi-nación de la tasa de transferencia que reconoceráel Pool de fondos.

Pool deFondos

Pool de FondosMoneda Nacional

Pool de FondosMoneda Extranjera (U$S)

(1) SEDESA: Mediante la Ley 24.485 se crea el Sistema de Seguro de Garantía de los Depósitos Bancarios, que serálimitado, obligatorio y oneroso, con el objeto de cubrir los riesgos de los depósitos bancarios, en forma subsidiaria y com-plementaria al sistema de privilegios y protección de depósitos establecido por la Ley de Entidades Financieras, sin com-prometer los recursos del BCRA ni del Tesoro Nacional. Se constituye así la sociedad "SEGURO DE DEPOSITOSSOCIEDAD ANONIMA" (SEDESA) con el objeto exclusivo de ejercer las funciones de fiduciario que oportunamente leencomiende el Estado Nacional o el BCRA.

Las entidades financieras autorizadas para operar en la República Argentina deberán integrar el FGD con un aporte nor-mal mensual que determinará el BCRA del promedio de los saldos diarios de los depósitos en pesos y en moneda ex-tranjera constituidos en las entidades financieras, y con los aportes adicionales que el BCRA establezca para cadaentidad en función de los indicadores de riesgo que estime apropiados. En ningún caso el aporte adicional podrá superarel equivalente a un aporte normal.

Siendo:

TA = Tasa de captación ajustada luego de losefectos regulatorios.T = Tasa de captación para cada tipo de depó-sito.EM = % de Exigencia de Efectivo Mínimo paracada tipo de depósito.REM = Tasa de interés que se remunera sobrelos saldos que la entidad mantiene en el EnteRector para la integración de EM.S = % de aporte que la entidad debe realizarsobre los depósitos captados a SEDESA.



Luego para cada moneda, las tasas para los depósitos a la vista o a plazo quedarán:

Tasa Encaje(EM) Remun s/ EM AporteSEDESA

TasaAjustada

T EM REM S TA

EN PESOS %81,0%000,0%00,91%56,0atsivalA 1,025% %81,0%005,1%00,41%07,31ozalPA 15,895%

EN DÓLARES%81,0%000,0%00,03%51,0atsivalA 0,471% %81,0%005,1%00,53%05,1ozalPA 1,777%

En el siguiente cuadro se comprueba el cálculo de la fórmula aplicada para las tasas de más arriba:

ComprobaciónCada $ 1000 de Depósitos En PESOS En DÓLARES

A la Vista A Plazo A la Vista A Plazo 00,000.1$00,000.1$00,000.1$00,000.1$sotisópeD00,053-$00,003-$00,041-$00,091-$MEaicnegixE

Capacidad Prestable $ 810,00 $ 860,00 $ 700,00 $ 650,00

Costo s/Depósitos $ 6,50 $ 137,00 $ 1,50 $ 15,0052,5-$-$01,2-$-$ME/smeR

Aporte a SEDESA $ 1,80 $ 1,80 $ 1,80 $ 1,80Neto Egr - Ing $ 8,30 $ 136,70 $ 3,30 $ 11,55

Tasa Ajustada 1,025% 15,895% 0,471% 1,777%

Neto Egr - Ing $ 8,30 $ 136,70 $ 3,30 $ 11,55Capacidad Prestable $ 810,00 $ 860,00 $ 700,00 $ 650,00

TPPSuc x = Wdv * TAdv + Wdp + TAdp

Tasa de transferencia para la Sucursal queaporta fondos al Pool

Para la determinación de la tasa de transferenciase reconocerá a la sucursal que aporta recursos alPool una tasa promedio ponderada en función dela participación de cada tipo de depósitos (a lavista ó a plazo) en el total de los depósitos capta-dos por ella y de las tasas de Manual ajustadas.

De esta manera se supone que para cada moneda($ ó U$S), todos los depósitos captados por la su-cursal concurren a un único fondo del que ella senutre para realizar las colocaciones, luego, los ex-cedentes son entregados al Pool sin distinguir elplazo y costo individual.Así se impide que la unidad de negocios pretendaconsiderar como aplicados los recursos más ba-ratos y transferir al Pool los más caros.

TPPSuc x = Tasa promedio ponderada que el Poolle abonará a la unidad de negocios / Suc x.Wdv = Participación de Depósitos a la Vista en elTotal de Depósitos captados por la unidad de ne-gocios.TAdv = Tasa de Captación de Depósitos a la Vistasegún manual de precios y ajustada por efectosregulatorios.Wdp = Participación de Depósitos a Plazo en elTotal de Depósitos captados por la unidad de ne-gocios.TAdp = Tasa de Captación de Depósitos a Plazosegún manual de precios y ajustada por efectosregulatorios.

Tasa de transferencia para la Sucursal quetoma fondos del Pool

Para la determinación de la tasa de transferenciaque abonará la sucursal que toma recursos delPool se considerará también una tasa promedioponderada.





Teniendo en cuenta la tasa abonada por el Pool acada una de las sucursales con excedentes y laparticipación de cada una en el total de los depó-sitos que el Pool recibió.De esta manera se supone que todos los depósi-tos que recibió el Pool concurren a un único fondodel que se nutre para asistir a las sucursales querequieren los recursos, sin distinguir tampoco suorigen. Así se impide que la unidad de negociospretenda captar del Pool los recursos más baratosy/o que el Pool pretenda transferir a la Sucursallos más caros.

TPP Pool = Tasa promedio ponderada que el Poolle cobrará a las unidades de negocios que requie-ran fondos.WSuc x = Participación de Depósitos aportados porla unidad de negocios / Suc x en el total de fondoscaptados por el Pool.TPPSuc x = Tasa promedio ponderada que el Pool leabonará a la unidad de negocios / Suc x. queaportó fondos al Pool.

Las aclaraciones detalladas más arriba son deaplicación para cada Pool según la moneda a laque se haga referencia.

9. PLANTEO Y SOLUCIÓN DEUN CASO PRÁCTICO

9.1. Planteo de un Caso

A continuación se muestra información sobre lasituación patrimonial y cuadro de resultados deuna entidad lnanciera cuya red de sucursales seintegra de tres unidades de negocios.Como podrá observarse a simple vista, a nivelagregado esta entidad mantiene aplicados la ma-yoría de los recursos que toma de los depositan-tes, cumple con las exigencias de integración deefectivo mínimo que el ente rector ha normado, yhace todo esto obteniendo a su vez un cuadro deresultados que arroja benelcios en el período queestamos analizando.Sin embargo, si miramos a cada unidad de nego-cios por separado, nos encontramos con las si-guientes situaciones: Sucursal delcitaria ySucursal superavitariaPara poder evaluar como corresponde la gestiónde cada unidad de negocios y su aporte de la ren-tabilidad de la entidad en su conjunto, se hace ne-cesario aplicar el concepto de Pool de Fondos yTasas de Transferencia.

Se conoce además que, las tasas para Depósitosa la Vista y a Plazo según el Manual de Preciosfueron las siguientes en el periodo bajo análisis:

Tasas/Manual Encaje(EM) Remun s/ EM Aporte

SEDESA Tasa

Ajustada

T EM REM S TA

EN PESOS %81,0%000,0%00,91%07,0atsivalA 1,086% %81,0%005,1%00,41%05,21ozalPA 14,500%

EN DÓLARES%81,0%000,0%00,03%21,0atsivalA 0,429% %81,0%005,1%00,53%04,1ozalPA 1,623%



Los activos y pasivos en promedio fueron los que se muestran en el siguiente cuadro:

Suc A Suc B Suc C CasaCentral Total Banco

Disponib Pesos $ 3.500 $ 8.500 $ 4.500 1,50% $ 6.200 $ 22.700Disponib Dólares $ 2.270 $ 3.780 $ 1.500 1,50% $ 2.100 $ 9.650

Total Disponib. $ 5.770 $ 12.280 $ 6.000 $ 8.300 $ 32.350

Títulos Pesos 12,00% $ 14.000 $ 14.000Títulos Dólares 9,00% $ 1.100 $ 1.100

Total Títulos $ 0 $ 0 $ 0 $ 15.100 $ 15.100

Préstamos PesosPersonales 48,00% $ 12.000 48,00% $ 8.000 48,00% $ 7.000 $ 27.000

Comerciales 36,00% $ 8.500 36,00% $ 5.000 36,00% $ 6.200 $ 19.700Prendarios 32,00% $ 17.500 32,00% $ 9.000 32,00% $ 5.000 $ 31.500

Hipotecarios 30,00% $ 12.000 30,00% $ 3.000 30,00% $ 11.000 $ 26.000Call a Entidades 12,00% $ 9.000 $ 9.000

Préstamos DólaresPrefin. Export. 8,00% $ 2.500 8,00% $ 7.000 8,00% $ 4.000 $ 13.500

Otros 10,00% $ 1.500 10,00% $ 1.200 10,00% $ 1.400 $ 4.100Call a Entidades 2,00% $ 3.000 $ 3.000

Total Préstamos $ 54.000 $ 33.200 $ 34.600 $ 12.000 $ 133.800

OCIF Pesos 14,00% $ 2.200 $ 2.200OCIF Dólares $ 0 $ 0

Otros Créd IntFciera $ 0 $ 0 $ 0 $ 2.200 $ 2.200

Bienes de Uso $ 400 $ 500 $ 470 $ 1.280 $ 2.650

Otros Activos $ 300 $ 300

TOTAL ACTIVO $ 60.170 $ 45.980 $ 41.070 $ 39.180 $ 186.400

Depósitos PesosA la Vista 0,70% $ 18.100 0,70% $ 13.500 0,70% $ 14.600 $ 46.200

A Plazo 12,00% $ 17.500 13,00% $ 57.600 12,50% $ 16.800 $ 91.900Depósitos Dólares

A la Vista 0,12% $ 1.600 0,12% $ 11.800 0,12% $ 6.500 $ 19.900A Plazo 1,50% $ 1.200 1,40% $ 7.800 1,50% $ 1.400 $ 10.400

Total Depósitos $ 38.400 $ 90.700 $ 39.300 $ 0 $ 168.400

OOIF Pesos 14,00% $ 300 $ 300OOIF Dólares $ 0 $ 0

Otros Oblig IntFciera $ 0 $ 0 $ 0 $ 300 $ 300

Previsiones $ 1.000 $ 1.000

Otros Pasivos $ 300 $ 300

TOTAL PASIVO $ 38.400 $ 90.700 $ 39.300 $ 1.600 $ 170.000

TOTAL PAT.NETO $ 21.770 -$ 44.720 $ 1.770 $ 37.580 $ 16.400

A la izquierda de cada partida se muestra la tasa de interés que devengaron en el periodo.

El esquema del Balance presentado es un ejemplo para el desarrollo de este caso y no se ajusta en

forma estricta a las normas de exposición del BCRA.





Para la determinación de los ingresos y egresos l-nancieros se trabajó con los datos de saldos prome-dio de activos y pasivos lnancieros y la tasa deinterés que cada uno de ellos devengó en el periodo.Obtenido el Margen Financiero Bruto, el resto de losvalores que integran el cuadro son datos dados sim-plemente a los lnes del planteo del caso.De esta manera surge que:LaSucursal A es superávitaria con un resultado en elperiodo de $ 453,84.La Sucursal B es delcitaria con un resultado nega-tivo de ($ 25,09) en igual periodo.

La Sucursal C, al igual que la primera es superávitaria,peroenmenorcuantía,arrojandounresultadode$99,69.Por último desde la Casa Central se generan resulta-dos fruto de las aplicaciones de excedentes en Títu-los, Call a Entidades y Otras Operaciones deIntermediación Financiera por un monto de $ 16,76.

9.2. Solución del Caso propuesto

Para poder aplicar el modelo elegido, en principio sedebe realizar el siguiente análisis, para determinar queUnidad deNegocios demandará u ofrecerá fondos alPool, según la moneda de que se trate.

Los resultados obtenidos por cada unidad de negocios teniendo en cuenta la captación y colocaciónde fondos son los que se muestra a continuación:

Suc A Suc B Suc C CasaCentral Total Banco

Ingresos Financieros $ 1.530,83 $ 841,67 $ 912,67 $ 279,29 $ 3.564,46Egresos Financieros -$ 187,22 -$ 642,16 -$ 185,92 -$ 3,50 -$ 1.018,79

Margen Financiero Bruto $ 1.343,62 $ 199,51 $ 726,75 $ 275,79 $ 2.545,67

Cargos por Incobrabilidad -$ 45,00 -$ 27,67 -$ 28,83 -$ 101,50

Margen Financiero Neto $ 1.298,62 $ 171,85 $ 697,92 $ 275,79 $ 2.444,17

Ingresos por Servicios $ 384,00 $ 907,00 $ 393,00 $ 1.684,00Egresos por Servicios -$ 134,40 -$ 317,45 -$ 137,55 -$ 589,40

Rtado antes Ctos.Est. $ 1.548,22 $ 761,40 $ 953,37 $ 275,79 $ 3.538,77

Gastos de Administración -$ 850,00 -$ 800,00 -$ 800,00 -$ 300,00 -$ 2.750,00

Rtado por Inter. Fciera Neto $ 698,22 -$ 38,61 $ 153,37 -$ 24,21 $ 788,77

Utilidades Diversas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 80,00 $ 80,00Pérdidas Diversas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 30,00 -$ 30,00

Resultado antes de Impuestos $ 698,22 -$ 38,61 $ 153,37 $ 25,79 $ 838,77

Impuesto a las Ganancias -$ 244,38 $ 13,51 -$ 53,68 -$ 9,03 -$ 293,57

oteNodatluseR $ 453,84 -$ 25,09 $ 99,69 $ 16,76 $ 545,20

Suc A Suc B Suc CCasa

Central /Pool de

FdosTotal Banco

PARTIDAS EN PESOS Depósitos en Pesos $ 35.600 $ 71.100 $ 31.400 $ 300 $ 138.400Exigencia Efec Mínimo -$ 5.889 -$ 10.629 -$ 5.126 $ 0 -$ 21.644Capacidad Prestable $ 29.711 $ 60.471 $ 26.274 $ 300 $ 116.756

004.511$002.11$002.92$000.52$000.05$senoicacilpA

Excedentes / Necesidades -$ 20.289 $ 35.471 -$ 2.926 -$ 10.900 $ 1.356

PARTIDAS EN DÓLARESDepósitos en Dólares $ 2.800 $ 19.600 $ 7.900 $ 30.300Exigencia Efec Mínimo -$ 900 -$ 6.270 -$ 2.440 -$ 9.610Capacidad Prestable $ 1.900 $ 13.330 $ 5.460 $ 20.690

006.02$000.3$004.5$002.8$000.4$senoicacilpA

Excedentes / Necesidades -$ 2.100 $ 5.130 $ 60 -$ 3.000 $ 90



De esta manera se advierte que, la Sucursal A de-mandará fondos tanto al Pool en Pesos ($ 20.289)como al Pool en Dólares ($ 2.100), para poder re-alizar sus aplicaciones por encima de los recursosque por sí sola fue capaz de captar.Por otro lado, la Sucursal B aportará fondos cap-tados en exceso; al Pool en Pesos ($ 35.471) y alPool en Dólares ($ 5.130).Mientras que la Sucursal C presenta ambas si-tuaciones. Demandará fondos al Pool en Pesos($2.926) y aportará sus excedentes al Pool en Dó-lares ($ 60).La Casa Central se constituye en el Pool de Fon-dos, es el responsable de redireccionar los fondoscaptados de una unidad de negocios a otra y de

aplicar los excedentes en aplicaciones rentablesy/o de ser necesario captar fondos por otras víasdistintas de los Depósitos para cubrir los requeri-mientos de las sucursales.

A continuación calcularemos la Tasa de Trans-ferencia que el Pool deberá abonar a las Su-cursales B y C:

La Sucursal B aportará fondos en pesos y en dó-lares y las tasas que percibirá serán el promedioponderado de las Tasas de Manual Ajustadassegún la participación que los Depósitos a la Vistay a Plazo tengan en el total de depósitos captadospor esa sucursal.

Depósitos PesosMonto

CaptadoTasa

Ajustada TPP

A la Vista $ 13.500 1,086% 0,206%A Plazo $ 57.600 14,500% 11,747%

Total Pesos $ 71.100 11,953%

Depósitos DólaresMonto

CaptadoTasa

Ajustada TPP

A la Vista $ 11.800 0,429% 0,258%A Plazo $ 7.800 1,623% 0,646%

Total Dólares $ 19.600 0,904%

Depósitos DólaresMonto

CaptadoTasa

Ajustada TPP

A la Vista $ 6.500 0,429% 0,353%A Plazo $ 1.400 1,623% 0,288%

Total Dólares $ 7.900 0,640%

En tanto que para Dólares será:

Así para Pesos será:

La Sucursal C aportará fondos en dólares solamente y la tasa que percibirá será el promedio pon-derado de las Tasas de Manual Ajustadas según la participación que los Depósitos a la Vista y aPlazo tengan en el total de depósitos captados por esa sucursal en esa moneda en particular.Luego, la tasa será:





Tal como lo planteamos cuando delnimos el mo-delo, para la determinación de la tasa de transfe-rencia que abonará la sucursal que toma recursosdel Pool se considerará también una tasa prome-dio ponderada.Teniendo en cuenta la tasa abonada por el Pool a

cada una de las sucursales con excedentes y laparticipación de cada una en el total de los depó-sitos que el Pool recibió.Así, en Pesos será igual a la pagada a la SucursalB, ya que esta fue la única en aportar fondos ex-cedentes:

Fondos Recibidos PESOS Monto TPP Suc TPP PoolSucursal A $ 0Sucursal B $ 35.471 11,953% 11,953%Sucursal C $ 0

Total Fondos Recibidos $ 35.471 11,953%

Fondos Recibidos DÓLARES Monto TPP Suc TPP PoolSucursal A 0% 0,000%Sucursal B $ 5.130 0,904% 0,893%Sucursal C $ 60 0,640% 0,007%

Total Fondos Recibidos $ 5.190 0,901%

Sucursal A MontoTPPPool Plazo Intereses

Fondos en Pesos $ 20.289 11,953% 1 mes $ 202,10Fondos en Dólares $ 2.100 0,901% 1 mes $ 1,58

$ 203,67

Sucursal C MontoTPPPool Plazo Intereses

Fondos en Pesos $ 2.926 11,953% 1 mes $ 29,15$ 29,15 $ 232,82

Sucursal B MontoTPPSuc Plazo Intereses

Fondos en Pesos $ 35.471 11,953% 1 mes $ 353,32Fondos en Dólares $ 5.130 0,904% 1 mes $ 3,86

$ 357,19

Sucursal C MontoTPPSuc Plazo Intereses

Fondos en Dólares $ 60 0,640% 1 mes $ 0,03$ 0,03 $ 357,22

Estamos en condiciones de calcular los intereses que cada sucursal recibirá por los fondos aporta-dos al Pool tanto en pesos como en dólares.

En tanto, que en Dólares surgirá de la ponderación de las tasas pagadas a las Suc. B y C:

Con los valores más arriba obtenidos ya estamos en condiciones de calcular los intereses que cadasucursal pagará por los fondos obtenidos Pool tanto en pesos como en dólares.

Seguidamente calcularemos la Tasa de Transferencia que el Pool deberá cobrar a lasSucursales A y C



Esta forma de interpretar el negocio aplicando elconcepto de Pool de Fondos y Tasas de Trans-ferencia para medir la eficiencia en ambas ac-ciones (captar y colocar); permite analizar lagestión de las distintas unidades de negocios deuna manera más amplia e integradora, recono-ciendo el aporte que cada una hace para la gene-ración del resultado de la entidad bancaria en suconjunto.El resultado final, obviamente no se ve alterado,se mantienen los $ 545,20.La Sucursal A continua con resultado positivo,pero este ya no es tan abultado debido a que re-conoce el costo de los recursos aplicados apesar de que no hayan sido captados directa-mente por ella.La Sucursal B pasa de deficitaria a superávitaria,al reconocérsele su aporte para el cumplimientode los objetivos comunes al captar fondos apesar de no ser colocados directamente por ella.

La Sucursal C, al igual que la primera, ve dismi-nuido levemente su resultado positivo, al recono-cer el costo de los recursos aplicados a pesar deque no hayan sido captados directamente porella.Por último el Pool de Fondos, es el que muestrauna pequeña pérdida ($ 64,10) a causa de nohaber aplicado la totalidad de los fondos exce-dentes y/o de no haberlos colocado en activoscon una rentabilidad lo sulcientemente atractivacomo para cubrir el costo de los recursos capta-dos por la entidad toda.Antes de este análisis se presumía que la admi-nistración de la Casa Central lograba un resultadopositivo de $ 16,76 con la colocación de los exce-dentes en operaciones de Call a Entidades, Títulosy Otras Operaciones de Intermediación Finan-ciera, sin embargo si se computa el costo de losrecursos que utiliza, otro es el resultado y portanto, otra la calidad de la gestión.

El nuevo Cuadro de Resultados con el Pool de Fondos

Suc A Suc B Suc CCasa

Central/Poolde Fondos

Total Banco

Ingresos FinancierosIng.Fcieros Op.Clientes $ 1.530,83 $ 841,67 $ 912,67 $ 279,29 $ 3.564,46

Ing.Fcieros Op.Pool Fondos $ 0,00 $ 357,19 $ 0,03 $ 232,82 $ 590,04Egresos Financieros

Egr.Fcieros Op.Clientes -$ 187,22 -$ 642,16 -$ 185,92 -$ 3,50 -$ 1.018,79

Egr.Fcieros Op.Pool Fondos -$ 203,67 $ 0,00 -$ 29,15 -$ 357,22 -$ 590,04

Margen Financiero Bruto $ 1.139,94 $ 556,70 $ 697,64 $ 151,39 $ 2.545,67

Cargos por Incobrabilidad -$ 45,00 -$ 27,67 -$ 28,83 -$ 101,50

Margen Financiero Neto $ 1.094,94 $ 529,03 $ 668,80 $ 151,39 $ 2.444,17

Ingresos por Servicios $ 384,00 $ 907,00 $ 393,00 $ 1.684,00Egresos por Servicios -$ 134,40 -$ 317,45 -$ 137,55 -$ 589,40

Rtado antes Ctos.Est. $ 1.344,54 $ 1.118,58 $ 924,25 $ 151,39 $ 3.538,77

Gastos de Administración -$ 850,00 -$ 800,00 -$ 800,00 -$ 300,00 -$ 2.750,00

Rtado por Inter. Fciera Neto $ 494,54 $ 318,58 $ 124,25 -$ 148,61 $ 788,77

Utilidades Diversas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 80,00 $ 80,00Pérdidas Diversas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 30,00 -$ 30,00

Resultado antes de Impuestos $ 494,54 $ 318,58 $ 124,25 -$ 98,61 $ 838,77

Impuesto a las Ganancias -$ 173,09 -$ 111,50 -$ 43,49 $ 34,51 -$ 293,57

Resultado Neto $ 321,45 $ 207,08 $ 80,76 -$ 64,10 $ 545,20




10. CONCLUSIONES

Las bondades del modelo planteado se han des-arrollado a lo largo del trabajo, sin embargo, espreciso reconocer que la implementación de unsistema de Pool de fondos:• origina conmictos de intereses internos,• obliga a hacer análisis que con anterioridad nose consideraban,• modilca los procesos de presupuestación, y• modilca los criterios de evaluación y medicióndel desempeño de las unidades de negocio,

Sabemos que no es fácil modificar la culturaorganizacional, ya que en todo proceso detransformación se afectan intereses, status,formas de trabajo, que condicionarán el cam-bio.Por lo tanto para realizar el cambio necesitare-mos: la decisión política del más alto nivel y elinvolucramiento de toda la organización.

11. BIBLIOGRAFÍA

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• Ley 21526 de Entidades Financieras.• Ley 24144 Carta Orgánica del BCRA.• Ley 24485 del Sistema de Seguro de Garantíade los Depósitos Bancarios.• Mallo, Carlos y Merlo, José - Control de Gestióny Control Presupuestario - Ed. Mc Graw Hill, Es-paña, 1995.• Pascale, Ricardo - Decisiones Financieras - 3ºEdición - Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.• Pedraja, P. - Contabilidad y Análisis de balancesen la banca. Tomo I. Principios generales y conta-bilización de operaciones. Centro de Formacióndel Banco de España, 2ª edición, Madrid, 1992.• Sapetnitzky Claudio y colaboradores (GregorioFeldman entre otros) - Administración Financierade las Organizaciones- Ediciones Macchi, BuenosAires, 2000.• Zardoya Alegría, Ana Isabel y Cosenza, JoséPaulo - Diseño de los precios de transferenciacomo estrategia para la evaluación de la gestión -Universidad de Zaragoza y Universidad del Estadode Rio de Janeiro.




PRÁCTICAS DOCENTES.EJERCICIO DE COSTOSPOR PROCESOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUCUMÁNFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CÁTEDRA: COSTOS I (SISTEMAS DE COSTOS)

INTRODUCCIÓN

En la Facultad de Ciencias Económicas de laUniversidad Nacional de Tucumán, los conteni-dos de la asignatura Costos I se desarrollan entercer año en el primer cuatrimestre de la carrerade Contador Público Nacional. Tiene una cargahoraria de 78 horas divididos en 39 horas de te-oría y las restantes se destinan a la resolución detrabajos prácticos.Para este año 2010 la cátedra tiene un númeroaproximado de 650 alumnos y esta estructuradacon la siguiente planta docente:

Un profesor asociado a cargo: Dr. Aldo MarioSota; un profesor adjunto a cargo: Cr. EnriqueJosé Buscetto; cinco Jefes de trabajos prácticos:Cra. Ángela Ana Delli Carpini, Cr. Rafael Luis Ján-dula, Cr. Eugenio José Macció, Cr. Gustavo ArielSota y Cr. Javier Eduardo Zayún y dos ayudantesestudiantiles: Srtas. Mariela Borigen y Ana PaulaHernández. Todos los cargos han sido concursa-dos por lo que la totalidad del plantel docente esde carácter ordinario.

OBJETIVOS ACADÉMICOS

El objetivo perseguido por la cátedra es lograrque el alumno se capacite en el cálculo de estetipo de acumulación de costos. Comprender ladiferencia que existe en las empresas que traba-jan con Costos por Ordenes Específicas conotras del proceso continuo, las primeras que tra-bajan para clientes específicos de las segundasque realizan producciones con stock de produc-tos.

Para ello nuestros alumnos neófitos en la materiadeben aprender los elementos del costo segúnsu naturaleza (Materia Prima, Mano de Obra Di-recta y Costos Indirectos de Producción).En nuestro caso particular, debido a que en laprovincia de Tucumán, existen empresas que de-terminan sus costos con las características plan-teadas y que la principal actividad regional es laproducción de Azúcar, cuando se trata estostemas se pone especial dedicación en que elalumno sepa aplicar a la realidad los conceptosteórico-prácticos adquiridos a costear estos pro-ductos.Otra característica no menos importante, es quecomo objetivo la Cátedra culmina este procesode aprendizaje, realizando visitas a las distintasfábricas que utilizan este tipo de costeo.

PRESENTACIÓN

Específicamente para esta publicación se ha se-leccionado un caso de Costos por Procesoscompleto donde se analiza una empresa con dosdepartamentos productivos en dos períodos dis-tintos que tienen pérdidas normales y extraordi-narias produciéndose también un aumento en elnúmero de unidades. Por la complejidad delcaso, se dan datos que tienen por finalidad acor-tar la solución y poner énfasis en un segundo de-partamento para analizar el pasaje de unidadesde un período a otro.Este trabajo fue desarrollado por el Jefe de Tra-bajos Prácticos de la cátedra Cr. Rafael Luis Ján-dula, siguiendo el esquema y lineamientosutilizados en Costos por Proceso por John Neu-ner en su libro “Contabilidad de Costos. Princi-pios y práctica”. Editorial Macchi.



P R Á C T I C A S D O C E N T E S . E J E R C I C I O D E C O S T O S P O R P R O C E S O S

CONTENIDOS TEÓRICOS

Para la resolución de los casos planteados losalumnos deben conocer previamente los siguien-tes conceptos:• Clasificación de los costos según su imputa-ción, función, naturaleza, aplicación al proceso yaplicación al producto.• Los elementos del costo, Materia Prima, Manode Obra y costos Indirectos de Producción.

BIBLIOGRAFÍA

• GIMENEZ, Carlos Manuel: “Sistemas de Cos-tos” con actualización online, (Ediciones La Ley,2007) - Capítulos de estudios obligatorios: I - II -III - V - VI - IX - XII - XV.• VAZQUEZ, Juan Carlos: “Tratado de Costos”,Ediciones Aguilar.• HONGREN, FOSTER y DATAR: “Contabilidadde Costos - Un Enfoque Gerencial”, (PrenticeHall, 8º edición).• HANSEN y MOWEN: “Administración de Cos-tos - Contabilidad y Control”, (Thompson Edito-res, 1996).• SOTA, Aldo Mario: “Manual de Costos”, (Edi-ciones El Graduado, 2º reimpresión, 1988).• SOTA, Aldo Mario y BUSCETTO, Enrique José:

COSTOS - Un caso integral de costeo de pro-ductos (Edic. El Graduado, 1995).• KAPLAN, Robert S. y ROBIN, Cooper: “Coste yefecto”, (Ediciones Gestión 2000).• SHANK, John K. y GOVINDARAJAN, Vijay:“Gerencia estratégica de costos” (Grupo EditorialNorma, 1995).• BOTTARO, Oscar E., RODRIGUEZ JAUREGUI,Hugo A. y YARDÍN, Amaro R.: “El comporta-miento de los costos y la gestión de la empresa(Ed. La Ley 2004).

TEMARIO(Autor: Cr. Rafael Luis Jándula)

COSTOS POR PROCESOS

Caso: Dos departamentos en dos periodos -Pérdidas normales y extraordinar ias -Aumento de Unidades

Al regresar a mi hogar después de un arduo díade tarea, dejé todos mis papeles de trabajo sobreun sillón del living. Luego de una refrescanteducha encontré a mi perra jugando con mis pa-peles, los cuales resultaron parcialmente destro-zados.Al intentar recuperarlos solamente quedaron lassiguientes partes:

A) Hoja de Costos Nº 423: Cuadro de Movimiento de UnidadesDiciembre de XX

Centro A Centro BMP 100% MP 90%MO 50% MO 40%u000.4.P.P.I.ICIP 80%

6.000 u CIP 80%

Puestas en elaboración 9.000 u -----Recibidas del Depto. anterior ----- 8.000 uAumento en el Nº de unidades ----- 1.000 uUNIDADES A JUSTIFICAR 13.000 u 15.000 u

Terminadas y Transferidas 8.000 u 8.000 uMP 100% MP 100%MO 50% MO 80%Inv. Final Prod. en Proceso 4.000 uCIP 80%

6.000 u CIP 90%

Pérdidas Normales 500 u 700 uPérdidas Extraordinarias 500 u 300 uUNIDADES JUSTIFICADAS 13.000 u 15.000 u




B) Hoja de Costos Nº 426: Cuadro de Movimiento de UnidadesEnero de XX+1

Centro A Centro BMP 100% MP 100%MO 50% MO 80%u000.4.P.P.I.ICIP 80%

6.000 u CIP 90%

Puestas en elaboración 6.000 u -----Recibidas del Depto. anterior ----- 6.000 uAumento en el Nº de unidades ----- 2.000 uUNIDADES A JUSTIFICAR 10.000 u 14.000 u

Terminadas y Transferidas 6.000 u 4.000 uMP 100% MP 100%MO 80% MO 90%u000.3.P.P.F.ICIP 90%

8.000 u CIP 90%

Pérdidas Normales 500 u 800 uPérdidas Extraordinarias 500 u 1.200 uUNIDADES JUSTIFICADAS 10.000 u 14.000 u

D) Hoja de Costos Nº 427: Producción EquivalenteEnero de XX+1

Terminadas y Transferidas I.F.P.PI.I. Periodo I.I.P.P. Periodo

PérdidasExtraord. TOTAL

MP ----- 2.000 ----- 3.000 500 5.500MOD 2.000 2.000 ----- 2.400 500 6.900

Centro A

CIP 800 2.000 ----- 2.700 500 6.000

C) Hoja de Costos Nº 424: Producción EquivalenteDiciembre de XX

Terminadas y Transferidas I.F.P.PI.I. Periodo I.I.P.P. Periodo

PérdidasExtraord. TOTAL

MP ----- 8.000 ----- ----- 500 8.500MOD ----- 8.000 ----- ----- 500 8.500

Centro A

CIP ----- 8.000 ----- ----- 500 8.500

E) Hoja de Costos Nº 425: Estado de Costos por ProcesosDiciembre de XX Enero de XX+1

O ATNEMATRAPED DEPARTAMENTO A

otsoCTotal ($)

CostoUnit. ($)

CostoTotal ($)

CostoUnit. ($)

COSTOS DEPTO.ANTERIOR

Unid. del InicioUnid. del Periodo

SubtotalCosto Unit. Modificado




COSTOS DELDEPARTAMENTO

Del Inventario Inicial005.2005.2PM005.1005.1DOM000.2000.2PIC

000.6latotbuS 6.000 odoirePleD

2000.112000.71PM1009.61005.8DOM2000.211005.8PIC

Costo Ad. Unid. Perdidas. ----- ------000.43latotbuS 4 29.900

CTO. TOTAL A JUSTIFICAR

40.000

Terminadas y Transferidas 32.000 4 19.600 3.2667Inv. Final Prod. en Proceso 6.000 13.800Pérdidas Extraordinarias 2.000 4 2.500 4 Ajustes por redondeo ----- -----COSTO TOTAL JUSTIFICADO

40.000 35.900

Valuación I.F. Prod. ProcesoUnid. del Inv. InicialCosto Periodo Anterior 6.000 Avance-Periodo

MPMODCIP

Unidades del PeriodoCosto del Depto. AnteriorCosto del Departamento

MP 6.000 2 MOD 2.400 1 CIP 5.400 2 Costo Ad. Unid.

Perdidas000.6LATOT 13.800

Dado lo anecdótico de la experiencia decidí presentar esta situación ante mis alumnos, con la siguiente información complementaria:

• Erogaciones reales de los insumos de Diciembre - Departamento BMateria Prima $ 17.800Mano de Obra Directa: $ 21.400 C.I.P.: $ 8.900

• Erogaciones reales de los insumos de Enero - Departamento BMateria Prima: $18.000Mano de Obra Directa: $12.800 C.I.P.: $11.600




• Valuación de los Inventarios Finales de Noviembre - Departamento BA costo del Departamento anterior: $ 8.000 - 100%A costo del Departamento: M.P. $ 5.900

MOD. $ 3.000C.I.P. $ 3.000

• La Firma a partir del año XX+1 decidió cambiar su sistema de valuación de UEPS aPEPS.

• En el mes de Enero se produjo un incendio que destruyó 1.200 unidades del productosemi-elaborado antes de ser procesadas en el departamento B.

SE PIDE: Completar lo que inutilizó la perrita.

SOLUCIÓN PRÁCTICO COSTOS POR PROCESOS

2 PROCESOS - 2 MESES - PERDIDAS NORMALES Y EXTRAORDINARIAS -AUMENTO DEL Nº DE UNIDADES - PEPS Y UEPS

A) Cuadro de Movimiento de Unidades

DICIEMBRE XXDETALLEDepartamento A Departamento B

Ex. Inicial Prod. Proceso 4.000 uMP 100%MO 50%CIP 80%

6.000 uMP 90%MO 40%CIP 80%

Puestas en Elaboración 9.000 u -----Recibidas Depto. Anterior ----- 8.000 uAumento Nº Unidades ----- 1.000 uUnidades a Justificar 13.000 u 15.000 u

Terminadas y Transferidas 8.000 u I.I. = -----P = 8000 8.000 u I.I. = -----

P = 8000 u

E. Final Prod. en Proceso 4.000 uMP 100%MO 50%CIP 80%

6.000 uMP 100%MO 80%CIP 90%

Pérdidas Normales 500 u 700 uPérdidas Extraordinarias 500 u 300 uUnidades Justificadas 13.000 u 15.000 u




P = 2000

E. Final Prod. en Proceso 3.000 uMP 100%MO 80%CIP 90%

8.000 uMP 100%MO 90%CIP 90%

Pérdidas Normales 500 u 800 uPérdidas Extraordinarias 500 u 1.200 uUnidades Justificadas 10.000 u 14.000 u

B) Cuadro de la Producción Equivalente

TERM. YTRANSF.

I.F. PROD. ENPROC.MES CENTRO INSUMO

I.I. Periodo I.I. Periodo

Perd.Extraord. TOTAL

Diciembre AMPMOCIP

---------------

8000 u8000 u8000 u

---------------

---------------

500 u500 u500 u

8500 u8500 u8500 u

Diciembre BMPMOCIP

---------------

8000 u8000 u8000 u

600 u2400 u

600 u

---------------

300 u300 u300 u

8900 u10700 u8900 u

TERM. YTRANSF.

I.F. PROD. ENPROC.MES CENTRO INSUMO

I.I. Periodo I.I. Periodo

Perd.Extraord. TOTAL

Enero AMPMOCIP

-----2000 u800 u

2000 u2000 u2000 u

---------------

3000 u2400 u2700 u

500 u500 u500 u

5500 u6900 u6000 u

Enero BMPMOCIP

-----800 u400 u

---------------

-----200 u-----

6000 u5400 u5400 u

---------------

6000 u6400 u5800 u

P. Equivalente: Es el grado de terminación que tiene esa producción si se hubiesen aplicadoen forma completa los tres elementos del costo

ENERO XX+1DETALLEDepartamento A Departamento B

Ex. Inicial Prod. Proceso 4.000 uMP 100%MO 50%CIP 80%

6.000 uMP 90%MO 40%CIP 80%

Puestas en Elaboración 6.000 u -----Recibidas Depto. Anterior ----- 6.000 uAumento Nº Unidades ----- 2.000 uUnidades a Justificar 10.000 u 14.000 uTerminadas y Transferidas 6.000 u I.I. = 4000 4.000 u




1+XXorenEXXerbmeiciDCentro A Centro B Centro A Centro B

Informe de Costos

CostoTotal

C.U. CostoTotal

C.U. CostoTotal

C.U. CostoTotal

C.U.

Costo del DeptoAnterior

Del Inventario InicialDel Periodo

Subtotal

$ 8000$ 32000$ 40000

4$ 19900$ 19600$ 39500

3,2667

Costo Unitario Modif. 3,555 2,45Costos del Depto.

Del Inventario InicialMPMOCIP

$ 2500$ 1500$ 2000

$ 5900$ 3000$ 3000

$ 2500$ 1500$ 2000

$ 1200$ 4800$ 600

SubtotalDel Periodo

MPMOCIP

C.A.U.P.Subtotal

$ 6000

$ 17000$ 8500$ 8500

$ 34000

211

4

$ 11900

$ 17800$ 21400$ 8900

(1)$ 48100

221

0,305,30

$ 6000

$ 11000$ 6900

$ 12000

$ 29900

212

$ 6600

$ 18000$12800$ 11600

$ 42400

322

0,3267(4)

7,3267COSTO TOTAL AJUSTIFICAR

$ 40000 $ 100000 $ 35900 $ 88500

Term. y Transferidas 32000 4 $ 70844(2)

8,8555 19600 3,2667 $ 20067(5)

5,02

E.F. P. en Proceso 6000 $ 26500 13800 $ 65493Perdidas Extraord. 2000 4 $ 2656 (3) 8,8555 2500 $ 2940

(6)2,45

Ajuste por redondeoCTO TOTAL JUSTIF. $ 40000 $ 100000 $ 35900 $ 88500Valuación EF P. Proc.

Unidades del I. In. Costo Periodo Ant.

Avance del PeriodoMPMOCIP

Unidades del PeriodoCosto Depto. Ant.Costo del Depto.

MPMOCIP

CAUP

6000 19900

12004800600

600024005400

212

8833

400

$14700

$ 18000$ 10800$ 10800$ 1960

TOTAL $ 6000 $ 26500 $ 13800 $ 65493


Notas complementarias:

(1) CAUP = 700 x 3,5555 = 0,308300

(2) Terminados y Transferidos Departamento B - Diciembre XX8000 u x 3,555 = 284448000 u x 5,30 = 42400

70844

(3) Pérdidas Extraordinarias: 300 u x 8,8555 = 2656

(4) CAUP = 800 x 2,45 = 0,32676000

(5) Terminadas y Transferidas Departamento B - Enero XX+1$ 26500-----------6000 u

X ---------- 4000 uX = 17667

MP ---MO 1600 (800 u X 2)CF 800 (400 u x 2)TOTAL: 20067 / 4000 u = $ 5,02

(6) Pérdidas Extraordinarias: 1200 u x 2,45 = 2940




Documents

COMISIÓNDIRECTIVA COMISIÓNTÉCNICA€¦ · telect (Euroforum, 1998), Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998), Universidad de West Ontario (Bontis, 1996), Ca-nadian Imperial