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CMO EVALUAR LA SALUD FINANCIERA FUTURADE UNA EMPRESA

Evaluar la salud financiera de una compaa, en el largo plazo, es una tareaimportante para la gerencia, cuando formula metas y estrategias, y para los que sonajenos a la empresa, cuando consideran extenderle crdito, firmar con ella conveniosde suministro en el largo plazo o invertir en el capital de la compaa. La historia estllena de ejemplos de empresas que iniciaron programas excesivamente ambiciosos,para luego descubrir que su cartera de programas no poda financiarse en condicionesaceptables. Con frecuencia, el resultado era abandonar programas a mitad de camino,incurriendo en un considerable costo financiero, organizacional y humano.

La responsabilidad de la gerencia es prever el desequilibrio futuro del sistemafinanciero corporativo, antes que su severidad se refleje en los estados financieros, yconsiderar las medidas correctivas antes que se acaben el tiempo y el dinero. Evitar labancarrota es un estndar insuficiente. La gerencia debe garantizar la continuidad delflujo de fondos hacia todos sus programas estratgicamente importantes.

La nota original, titulada ASSESSING A FIRM'S FUTURE FINANCIAL HEALTH, # 9-201-077, copyright 2000 --President and Fellows of Harvard College--, es una versin nuevamente redactada de una notaanterior (HBS No. 297-063) y fue preparada para servir como base de discusin en clase, no comoilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

Traducida integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis O.Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud de latraduccin. Octubre de 2001.

Copyright de esta traduccin: 2001 por el President and Fellows of Harvard College.

The original note entitled ASSESSING A FIRM'S FUTURE F1NANCIAL HEALTH, # 9-201-077, copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College, is a rewritten version of an earlier note (HBSNo. 297-063) and was prepared as the basis for class discussion rather than to illustrate either effectiveor neffective handling of an administrative situation.

Translated in fuI! for INCAE, with permission of the Harvard Business School by Luis O. Delgadillo ofINCAE, Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with thetranslator. October, 2001.

This translation, Copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College.

2La Figura I ofrece una conceptualizacin del sistema financiero corporativo,donde se sugiere un proceso, paso a paso, para determinar si continuar balanceadoen los siguientes 2-3 aos. El resto de esta nota discute cada uno de los pasos delproceso y despus brinda un ejercicio sobre las diversas razones financieras que sontiles como parte del anlisis. La seccin final de la nota demuestra la relacin entrelas caractersticas de operaciones de una compaa y sus caractersticas financieras.

Figura I

El sistema financiero corporativo

Metasde la gerencia

"Decisiones de productos-mercadosEstrategias de productos-mercados

~,

Perspectiva de las ventas

-,r

Inversin en activos para apoyarestrategias de productos-mercados

~,

Desempeo financiero ycompetitivo en el futuro ~

Acceso futuro a fuentesprevistasde

financiamiento externo~ Paso 6

Plan de financiamiento a 3-5 aos

u

Plande operaciones, inversiones yfinanciamiento para prximo ao

Prueba de estrs para verviabilidad en diversosescenarios

Paso 7PasoS

Paso 8

Paso 9

Paso 1

Necesidad futura definanciamiento externo

Paso 2

Paso 3

Paso 4

3Paso 1: Metas, estrategias y caractersticas de operaciones

y

Paso 2: Perspectiva de ventas de la empresa

El punto de partida para evaluar la salud financiera de una empresa, en el largoplazo, debe ser una investigacin cabal de (1) las metas que tiene la gerencia para lacompaa y para cada uno de los negocios (mercados de productos), en los cualesopta por competir; (2) la estrategia planificada para cada mercado de productos; (3) laperspectiva del mercado, en lo concerniente al crecimiento de las unidades, el preciodel producto, la volatilidad y la previsibilidad; (4) las principales caractersticas y riesgosoperativos/tecnolgicos/competitivos/normativos; y (5) la perspectiva de ventas de laempresa.

Figura 11

Metas, estrategias y caractersticas de operaciones

Metas

Decisiones de productos-mercadosEstrategias de productos-mercados

Perspectiva del mercado ventas de unidades precio unitario volatilidad y previsibilidad

Caractersticas y riesgos

com petitivos, tecnolgicos,normativos y operativos

Perspectiva de la empresa ventas en unidades y en dlares volatilidad y previsibilidad

4El analista hara bien en dedicar bastante tiempo a explorar estas reas,ya que el sistema financiero corporativo est impulsado por las metas, las estrategias,las condiciones del mercado y las caractersticas y riesgos operativos. La estrategia yel crecimiento de las ventas de la empresa, en cada uno de sus mercados deproductos, determinar, en gran parte, la inversin en activos que se necesita paraapoyar estas estrategias; y la eficacia de las estrategias, en combinacin con lareaccin de los competidores, influir fuertemente en el desempeo competitivo y enlas utilidades de la empresa y en su acceso resultante a fondos, para financiar la .inversin en los diversos tipos de activos.

Paso 3: Inversiones para apoyar las estrategias de mercados de productos

Inevitablemente, las estrategias de productos-mercados exigen inversiones encuentas por cobrar, inventarios, planta y equipo y, posiblemente, adquisiciones.[Tambin pueden necesitar grandes gastos en investigacin y desarrollo y/o gastoselevados en publicidad y promocin, para crear una posicin en el mercado. Comoestos desembolsos normalmente se tiran a gastos, se discutirn ms adelante comoparte de la seccin sobre los resultados.] El Paso 3 del proceso es un intento deestimar (1) los montos que se inmovilizarn en cada tipo de activos y (2) el nivel deactivos totales en los prximos 2-3 aos. Un analista puede hacer estos estimadosestudiando el perfil pasado del perodo de cobranza, los das de inventario y la planta yel equipo, como porcentaje del costo de los bienes vendidos; y despus aplicando un"valor razonable" de cada uno al pronstico de ventas o al pronstico del costo de losbienes vendidos.

Paso 4: Rentabilidad y desempeo competitivo en el futuro

La rentabilidad slida es una necesidad en el largo plazo, puesto que el nivel derentabilidad influye fuertemente en (1) el acceso de la compaa al financiamiento dedeuda; (2) la valoracin de las acciones ordinarias de la compaa; (3) la anuencia dela gerencia a emitir acciones ordinarias; y (4) el "crecimiento sostenible de las ventas"de la compaa. Una vez ms, un punto razonable de partida es analizar el perfilpasado de rentabilidad, comenzando con un cuidadoso escrutinio de las decisiones ysupuestos contables bsicos:

1. Cul ha sido el nivel, la tendencia y la volatilidad promedio de larentabilidad?

2. Es sostenible el nivel de rentabilidad, dada la perspectiva del mercado yde las presiones competitivas y de regulacin? (La Figura 111 resume losfactores del mercado y de la industria que pueden afectar el desempeofuturo de la empresa, en cuanto a las utilidades.) Se beneficiar larentabilidad, si se mejoran las condiciones competitivas y de la industria?

5Figura 111

Fuentes de presin negativa sobre la rentabilidad

GOnd\ciones demercado y de regulacin

Compradores .1

Nuevos participantes

\................................... . .....................

........................ Productos sustitutos .

__-~dk;i;;d;meroadOYd;;g~I;d; .

.......................................................................................................................................

........................

..~ , .....................

/ //......

( Proveedores

3. Ha iniciado la gerencia programas importantes para mejorar lasutilidades?

4. Hay algn problema "oculto", tal como niveles sospechosamentegrandes o acumulaciones de cuentas por cobrar o inventarios, en relacincon las ventas, o una serie de transacciones y/o cambios contablesdesusados?

5. Es fuerte la compaa, en lo concerniente a servicio al cliente, desarrollode productos nuevos. calidad de productos y retencin y desarrollo degerentes y empleados? Se alcanza el nivel actual de rentabilidad acosta del crecimiento y la rentabilidad futuros?

Paso 5: Necesidades futuras de financiamiento externo

El que una compaa tenga una futura necesidad de financiamiento externodepende de (1) el crecimiento futuro de sus ventas, (2) la longitud de su ciclo deefectivo y (3) el nivel futuro de rentabilidad y retencin de utilidades. El crecimientorpido de las ventas de una compaa que tenga un largo ciclo de efectivo (un largoperodo de cobranza + inventarios elevados + mucha planta y equipo, en relacin conlas ventas) y poca rentabilidad/poca retencin de utilidades es una receta para tener un

6apetito cada vez mayor de financiamiento externo, recaudado en forma de prstamos,emisiones de deuda y/o venta de acciones. Por qu? Porque el crecimiento rpidode las ventas resulta en el crecimiento rpido de un nivel ya grande de activos totales.El aumento en el activo total est parcialmente contrarrestado por un aumento en lascuentas por pagar y gastos acumulados y por un pequeo aumento en el capital de losdueos. Sin embargo, la brecha de financiamiento es sustancial. Por ejemplo, lacompaa descrita en el Cuadro 1 necesita $126 millones de financiamiento externoadicional para el final del ao 2000, con el objeto de apoyar el aumento en los activostotales necesarios para que las ventas crezcan 250/0 al ao, en un negocio que hace unuso bastante intensivo de activos.

Cuadro 1

Suponiendo un aumento del 250/0 de las ventas($ en millones)

Activo 1999 2000

Efectivo $ 12 t25% $ 15Cuentas por cobrar 240 t25% 300

Inventarios 200 t25% 250

Planta y equipo 400 t25% 500

Total $ 852 $1.065

Pasivo y capitalCuentas por pagar $ 100 t25% $ 125Gastos acumulados 80 t25% 100

Deuda a largo plazo 252 inalterada 252

Capital de dueos 400 nota al pie' 442

Total $ 852 $ 939Necesidad de financiamiento externo _O 126

Total $852 $1.065

Sin embargo, si la compaa redujera el crecimiento de sus ventas al 50/ 0 (y losactivos totales, cuentas por pagar y gastos acumulados aumentaran 50/0, comocorresponde), la necesidad de financiamiento externo adicional se reducira de $126millones a $0.

1 Si se supone que la empresa gana $60 millones (un rendimiento del 15% sobre el capital social acomienzos del ao) y paga $18 millones de dividendos en efectivo.

7Un alto crecimiento de las ventas no siempre resulta en la necesidad definanciamiento externo adicional. Por ejemplo, un minorista de alimentos que noextienda ningn crdito a los clientes, que solo tenga ocho das de inventario y noposea ni sus bodegas ni sus tiendas, puede experimentar un rpido crecimiento de lasventas, sin tener necesidad de financiamiento externo adicional, siempre y cuando searazonablemente rentable. Como tiene tan pocos activos, el aumento en los activostotales queda, en gran parte, contrarrestado por un aumento espontneocorrespondiente en las cuentas por pagar y los gastos acumulados.

Cuadro 11

Minorista de alimentos - Aumento del 20% en las ventas

Activo

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventarios

Planta y equipo

Total

Pasivo y capital

1999

$ 12O

17

--$ 109

t20%

t20%

t 20%

2000

$ 14O

20

96

$130

Cuentas por pagar

Gastos acumulados

Deuda a largo plazo

Capital de dueos

Total

Necesidad de financiamiento externo

Total

$ 66 t20% $ 7935 t20% 42

O O

_8---

$109 $ 130_O

--$109 $130

El Paso 5 exige preparar estados de resultados y balances generales proforma,para cada uno de los siguientes 2-3 aos, con el objeto de estimar (1) el monto endlares y las fechas de las necesidades futuras de financiamiento externo, (2) porcunto tiempo se necesitar el financiamiento, (3) el nivel de confianza de lospronsticos y (4) la posibilidad de diferir los gastos subyacentes, si no se puedenrecaudar los fondos en condiciones aceptables.

Paso 6: Acceso a fuentes previstas de financiamiento externo

8

Despus de haber estimado la necesidad futura de financiamiento, la gerenciadebe identificar las fuentes meta (por ejemplo, bancos, compaas de seguros,mercados de deuda pblica, mercados de capital pblico) y establecer polticasfinancieras que garanticen el acceso en trminos aceptables.

1. Cun slidamente est financiada la compaa, dado su nivel derentabilidad y flujo de caja, su nivel de riesgo comercial y su necesidadfutura de financiamiento?

a. En cunto tiempo paga la compaa a sus proveedores?

b. Est la compaa dentro de su capacidad para darle servicio a ladeuda? Cul es la estructura de vencimientos de la deudaexistente?

c. Est la comparua a punto de alcanzar sus lmites deendeudamiento, segn las clusulas restrictivas? Se apega a suspolticas internas, en lo referente a niveles de deuda y/oclasificaciones de deuda?

d. Hay algn "problema oculto", tal como filiales no consolidadas conaltos niveles de deuda o grandes pasivos contingentes o nofinanciados?

2.

3.

4.

Paso 7:

Tiene la compaa acceso garantizado a los mercados de deuda?Cules son las fuentes previstas y cules son los criterios de ellas paraconceder prstamos?

Tiene la compaa asegurado el acceso, en trminos aceptables, a losmercados de capital? Hay mercado para las acciones? Cuntasacciones se podran vender y a qu precio? Estn los gerentes y/o losaccionistas controladores dispuestos a emitir acciones adicionales?

Tiene la compaa activos que se podran vender para recaudar fondos?A qu precio y con qu rapidez se podran vender los activos encondiciones ideales? En condiciones adversas?

Viabilidad del plan a 3-5 aos

Estn las metas, estrategias de productos-mercados, necesidades de inversiny de financiamiento de la empresa en equilibrio con su capacidad de financiamiento enel perodo de planificacin de 3-5 aos? Qu mezcla aproximada de deuda y capitaldebe recaudarse, para seguir cumpliendo con la poltica de deuda de la empresa?

Paso 8: Plan de financiamiento del ao en curso

9

Cmo debera la empresa satisfacer la necesidad de financiamiento del ao encurso? Cmo debera balancear los beneficios de la flexibilidad futura definanciamiento (al vender, ahora, acciones de capital) y la esperanza de recibir unmayor precio por las acciones, si se espera para vender el capital (y, por consiguiente,emite deuda ahora)?

Paso 9: Prueba de estrs bajo escenarios de adversidadLa mayor parte de los planes de financiamiento a 3-5 aos funcionan bien, si el

escenario esperado en el cual se basan ocurre, de hecho. La prueba de solidez de unplan a 3-5 aos es si se puede mantener la continuidad del flujo de fondos a todos losprogramas estratgicamente importantes (o, por lo menos, mantenerla igual de bienque la de los competidores), incluso en pocas de adversidad.

La Figura IV es una versin algo ms completa de la Figura l. Claramente,muchas de estas preg untas exigen informacin que est ms all de la contenida enlos estados financieros publicados de una compaa. Muchas exigen un conocimientocabal de (1) las metas y planes de la gerencia en el largo plazo, (2) la estructura y elcomportamiento competitivo de la industria en el futuro, (3) las caractersticascompetitivas/tecnolgicas/normativas/operativas del sector industrial y de la compaa,(4) los criterios de "disponibilidad" de diversas fuentes de financiamiento y (5) la solidezde la gerencia. El anlisis de los estados financieros publicados y sus notas al pie essolo una parte de un anlisis completo de la salud financiera futura de una empresa.

Tambin, es claro que la evaluacin de la salud financiera de una empresapuede variar sustancialmente, dependiendo de la perspectiva del individuo que haga laevaluacin. Un banco o un proveedor que considere extender crdito de temporadapuede considerar que una compaa es muy segura, mientras que una institucin decrdito a largo plazo, que depende de la salud y rentabilidad que esa misma compaatenga en un perodo de 15 aos, puede sentirse muy nerviosa.

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Figura IV

Sistema financiero corporativo

~ PLAN A 3-5 AOS estratgico operativo financiero

+PLAN DEL AO EN CURSO

+PRUEBA DE ESTRS

Paso # 7

MISiN

+METAS+

SELECCiN DE SERVICIOS/PRODUCTOS-MERCADOSESTRATEGIA DE SERVICIOS/PRODUCTOS-MERCADOS

Caracterlsticas de mtrcado, competitivas,tecnolgicas, normativas y operativas

INGRESOSlUTUROS tasas de crecimiento volatilidad previsibilidad

ESTRUCTURA DE COSTOS fijos contra variables evitables

RECURSOS NECtSARIOS PARAMANTENER ESTRATEGIAS/OPERACIONES

gastos paradesarrollar mercadosy productos/servicios

capital de trabajo planta y equipo

+DESEMPEO FUTURO calidad del servicio anotador balanceado Paso # 6

..----- rentabilidad -------.POLfTICAS FINANCIERASnivel SOBRE FINANCIAMIENTOvolatilidad DE FUENTES METAprevisibilidad poltica de deuda

~ poltica de reparticin~ informes financieros

'reglas de disponibilidad'

Paso # 9

Paso # 8

Paso # 4

Paso # 3

Paso # 5NECESIDAD FUTURA DEFINANCIAMIENTO PARAPRXIMOS 5 AOS

monto fechas por cunto tiempo posibilidad de diferir

Paso # 2

Paso # 1

11

El resto de esta nota tiene por objeto familiarizar al lector con las razonesfinancieras que pueden ser tiles para responder algunas de las preguntasprecedentes. Los Anexos 1 y 2 brindan estados financieros para una compaahipottica en 1995 y 1999. La seccin siguiente (Razones financieras y anlisisfinanciero) presenta cuatro tipos de razones financieras y, despus. hace una serie depreguntas concernientes a los estados financieros de los Anexos 1 y 2. Use lasecuaciones para responder dos preguntas globales:

1. Ha cambiado la condicin financiera de la compaa durante el perodo decuatro aos?

2. Cules son los cambios ms significativos, tal como lo indican las razonesfinancieras?

Razones financieras y anlisis financiero

Las dos fuentes bsicas de datos financieros para una entidad empresarial sonel estado de resultados y el balance general. El estado de resultados resume losingresos y gastos durante un perodo, e.g., para el ao que termina el 31 de diciembrede 1999. El balance general es una lista de lo que posee la empresa (sus activos), loque debe (sus pasivos) y lo que ha sido invertido por los dueos (capital accionario delos dueos) en un punto especfico del tiempo, e.g., a/31 de diciembre de 1999.)

A partir de las cifras que se encuentran en el estado de resultados y en elbalance general, uno puede calcular los siguientes tipos de razones financieras:

1. Razones de rentabilidad.

2. Razones de actividad.

3. Razones de endeudamiento.

4. Razones de liquidez.

Razones de rentabilidad: Cun rentable es la compaa?

La rentabilidad es una necesidad en el largo plazo, porque el nivel derentabilidad influye, fuertemente, en (1) el acceso de la compaa al financiamiento dedeuda, (2) la valoracin de las acciones ordinarias de la compaa, (3) la disposicin dela compaa a emitir acciones ordinarias y (4) la tasa de crecimiento sostenible de lacompaa. Una medida de la rentabilidad de una empresa son las utilidades, comoporcentaje de las ventas, determinada por la ecuacin de la razn de rentabilidad:

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Utilidad neta despus de impuestos-------- - _. ----------,-- --

Ventas netas

La informacin necesaria para determinar las utilidades de la compaa, comoporcentaje de las ventas, se puede encontrar en el de lacompaa.

1. las utilidades de Magnetronics, como porcentaje de las ventas en 1999,fueron de $ divididas entre $ , o sea,

%.-----

2. Esto represent un aumento/disminucin, con respecto al % en1995.

3. El deterioro de la rentabilidad result de un aumento/disminucin en elcosto de los bienes vendidos, como porcentaje de las ventas, y de unaumento/disminucin en los gastos operativos, como porcentaje de lasventas. El nico factor favorable fue la disminucin de

La gerencia y los inversionistas suelen interesarse ms en el rendimiento queganan, por los fondos invertidos, que en el nivel de utilidades como porcentaje de lasventas. Las compaas que operan en negocios que requieren muy poca inversin enactivos suelen tener bajos mrgenes de utilidad; pero ganan rendimientos muyatractivos sobre los fondos que se invirtieron. Al revs, hay numerosos ejemplos decompaas, en negocios muy intensivos de capital, que ganan rendimientosmiserablemente bajos con los fondos invertidos, a pesar de que hay mrgenes deutilidad aparentemente atractivos.

Por consiguiente, es til examinar el rendimiento ganado con los fondosproporcionados por los accionistas y por los que "invierten" en la deuda de la compaaque devenga intereses. Para aumentar la comparabilidad entre las compaas, es tilutilizar las GAIOI (ganancias antes de intereses, pero despus de impuestos) comomedida del rendimiento. El uso de las GAIOI, como medida del rendimiento, tambin lepermite al analista comparar el rendimiento sobre el capital invertido (calculado antesde deducir el gasto de inters) con el costo estimado del capital de la compaa, a finde determinar cun adecuada es su rentabilidad en el largo plazo.

4. Magnetronics tena un total de $ de capital, al final del ao 1999,y ganancias antes de intereses, pero despus de impuestos (GAIOI) de $____ durante 1999. Su rendimiento sobre el capital invertido secalcula de la manera siguiente:

Ganancias antesde interspero despus de impuestos (GAIDI)Capital de accionistasms deuda que devenga inters

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En 1999, esta cifra fue de %, lo cual represent unaumento/disminucin, con respecto al % ganado en 1995.

Desde el punto de vista de los accionistas, una cifra igualmente importante es elrendimiento sobre el capital accionario de la compaa. El rendimiento sobre el capitalsocial se calcula dividiendo la utilidad despus de los impuestos entre el capital enacciones de los dueos:

Utilidad despus de impuestos = Rendimiento sobre el capital (RSC)Capital de accionistas

El rendimiento sobre el capital indica cun rentable es la compaa, al utilizar losfondos de los accionistas.

5. Magnetronics tena $ de capital en acciones de los dueos ygan $ despus de impuestos, en 1999. Su rendimientosobre el capital social fue de %, una mejora/deterioro, con respectoal % ganado en 1995.

La gerencia puede "mejorar" (o "perjudicar") su rendimiento sobre el capitalsocial en varias formas. Cada mtodo de "mejora" difiere, sustancialmente, en sunaturaleza. El analista debe hurgar en las cifras del rendimiento sobre el capital socialy debe entender las causas fundamentales de cualquier cambio. Por ejemplo, semejor el rendimiento sobre las ventas? Cambi la administracin de activos de lacompaa? Us la compaa ms fondos prestados, en relacin con el capital socialde los dueos? Estas tres explicaciones posibles se combinan en el sistema Du Pontde anlisis de razones:

RSC = Ingreso neto* x Ventas x ActivoVentas Activo Capital

Razones de actividad: Cun bien emplea una compaa sus activos?

El segundo tipo bsico de razn financiera es la razn de actividad. Las razonesde actividad indican cun bien una compaa emplea sus activos. La utilizacinineficaz de los activos trae como resultado la necesidad de ms financiamiento, costosinnecesarios de inters y un rendimiento correspondientemente menor sobre el capitalen uso. Adems, las razones bajas de actividad o un deterioro en las razones deactividad pueden indicar cuentas por cobrar irrecuperables o un inventario o equipoobsoleto.

La rotacin total de los activos mide la eficacia de la compaa al utilizar susactivos totales y se calcula dividiendo las ventas entre sus activos totales:

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Ventas netasActivo total

1. La rotacin total de activos para Magnetronics, en 1999, se puede calculardividiendo $ entre $ La rotacin semejor/deterior, al pasar de veces, en 1995, a veces en1999.

Conviene examinar las razones de rotacin para cada tipo de activo, ya que eluso de los activos totales puede ocultar problemas importantes en una de lascategoras especficas del activo. Una categora importante son las cuentas por cobrar.El perodo promedio de cobranza mide el nmero de das que debe una compaaesperar, en promedio, entre el momento de la venta y el momento en que le pagan. Elperodo promedio de cobranza se calcula en dos pasos. Primero, se dividen las ventasanuales al crdito entre 365 das, para determinar las ventas promedio por da:

Ventas netas365 das

Luego, se dividen las cuentas por cobrar entre las ventas promedio por da, paradeterminar el nmero de das de ventas que todava estn pendientes de pago:

Cuentas por cobrar-.- ----- .. _..._--~---_....,_._ ..-._. __... _--

Ventas al crdito por da

2. Magnetronics tena $ invertidos en cuentas por cobrar, al finalde 1999. Sus ventas promedio por da fueron de $ durante 1999y su perodo promedio de cobranza fue de das. Esto represent unamejora/deterioro, con respecto al perodo promedio de cobranza de _das en 1995.

Una tercera razn de actividad es la razn de rotacin del inventario, que indicala eficacia con la cual la compaa est utilizando el inventario. Como el inventario seregistra en el balance general al costo (no a su valor de venta), es aconsejable usar elcosto de los bienes vendidos como medida de actividad. La cifra de rotacin deinventario se calcula dividiendo el costo de los bienes vendidos entre el inventario:

Costo de bienes vendidosInventario

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3. Aparentemente, Magnetronics necesitaba $ de inventario, alfinal de 1999, para apoyar sus operaciones durante 1999. Su actividaddurante 1999, medida por el costo de los bienes vendidos, fue de $

Por consiguiente, tuvo una rotacin de inventario de__~veces. Esto represent una mejora/deterioro, con respecto a las

veces en 1995.---

Una cuarta y ltima razn de actividad es la razn de rotacin de activos fijos,que mide la eficacia con que la compaa utiliza su planta y equipo:

Ventas netasActivo fijo neto

4. Magnetronics tuvo activos fijos netos por $ y ventas de $______ en 1999. Su razn de rotacin de activos fijos en 1999 fuede veces, una mejora/deterioro, con respecto a las veces en1995.

5. Hasta ahora, hemos discutido tres medidas de rentabilidad: Estas son (a)(b) y (c)

__________. Tambin hemos discutido cuatro razones deactividad que miden la eficacia de la empresa al utilizar sus activos: Estasson (d) , (e)__________, (f) y (g)

6. El deterioro en las utilidades operativas de Magnetronics, como porcentajede los activos totales, entre 1995 y 1999, fue primordialmente resultado de

Razones de endeudamiento: Cun slidamente est financiada la compaa?

El tercer tipo bsico de razn financiera es la razn de endeudamiento. Lasdiversas razones de endeudamiento miden la relacin entre los fondos proporcionadospor los acreedores y los fondos proporcionados por los dueos. El uso de los fondosrecibidos en prstamo por las compaas rentables mejora el rendimiento sobre elcapital social. Sin embargo, aumenta lo riesgoso del negocio y, si se usa en montosexcesivos, puede poner a la compaa en dificultades financieras.

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Una razn de endeudamiento, la razn de deuda, mide los fondos totalesproporcionados por los acreedores, como porcentaje de los activos totales:

Pasivo totalActivo total

Los pasivos totales incluyen tanto pasivos circulantes como pasivos de largoplazo.

1. Los pasivos totales de Magnetronics, al 31 de diciembre de 1999, eran de $~ , o sea, __% de los activos totales. Esto represent unaumento/disminucin, con respecto al __% al 31 de diciembre de 1995.

Las instituciones de crdito -especialmente las de crdito a largo plazo- quierenuna garanta razonable de que la empresa estar en capacidad de pagar el prstamoen el futuro. A ellas les inquieta la relacin entre la deuda total y el valor econmico dela empresa. Esta razn se llama razn de deuda total, al precio de mercado.

Pasivo totalPasivo total + Valor de mercado del capital social

El valor de mercado del capital social se calcula multiplicando el nmero deacciones ordinarias en circulacin por el precio de mercado de la accin.

2. El valor de mercado del capital social de Magnetronics es de $14.275.000, al31 de diciembre de 1999. Su razn de deuda total, al precio de mercado erade---

Una segunda razn que relaciona el nivel de deuda con el valor y el desempeoeconmicos es la razn de cobertura de intereses. Esta razn relaciona las gananciasantes de intereses e impuestos -una medida de la rentabilidad y de la viabilidad a largoplazo- con el gasto en intereses, que es una medida del nivel de deuda.

Ganancias antes de intereses e impuestosGasto en intereses

3. Las ganancias de Magnetronics antes de intereses e impuestos fueron de$ , en 1999, y sus cargos de intereses fueron de$ Por lo tanto, su razn de cobertura de intereses fue de____ veces. Esto representa una mejora/deterioro, con respecto alnivel de veces, en 1995.

Una cuarta y ltima razn de endeudamiento es la razn del nmero de das decuentas por pagar. Esta razn mide el nmero promedio de das que necesita lacompaa para pagar a sus proveedores de materias primas y componentes. Se

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calcula dividiendo las compras anuales entre 365 das, para determinar las compraspromedio por da:

Compras anuales365das

Las cuentas por pagar, luego, se dividen entre las compras promedio por da:

Cuentas por pagarCompras promedio por da

con el fin de determinar el nmero de das de compras que todava estn pendientesde pago.

A menudo, es difcil determinar las compras de una empresa. Por el contrario, elestado de resultados muestra el costo de los bienes vendidos, una cifra que incluye noslo las materias primas, sino tambin la mano de obra y los indirectos. Por eso, confrecuencia, slo es posible darse una idea aproximada para saber si una empresa estms o menos dependiendo de sus suplidores, en cuanto a financiamiento. Esto sepuede hacer relacionando las cuentas por pagar con el costo de los bienes vendidos,

Cuentas por pagarCosto de bienes vendidos

y dndole seguimiento a esta razn, con el correr del tiempo.

4. Magnetronics deba $ a sus proveedores, al final del ao1999. Esto representaba el __% del costo de los bienes vendidos y fueun aumento/disminucin, con respecto al __%, al final del ao 1995. Lacompaa parece estar pagando ms/menos prontamente a susproveedores en 1999 que en 1995.

5. El deterioro de la rentabilidad de Magnetronics, medida por el rendimientosobre el capital social, que pas del 15,2.10 en 1995 al 10,7% en 1999, fueresultado del impacto combinado de _

y

6. Los riesgos financieros de Magnetronics aumentaron/disminuyeron, entre1995 y 1999.

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Razones de liquidez: Cun lquida es la compaa?

El cuarto tipo bsico de razn financiera es la razn de liquidez. Estas razonesmiden la habilidad de una compaa para cumplir con sus obligaciones financieras,cuando stas se vencen. La razn corriente, definida como activo circulante divididoentre el pasivo circulante,

Activo circulantePasivo circulante

supone que los activos circulantes se pueden convertir en efectivo, con mucha msfacilidad y certeza, que otros activos. Relaciona estos activos, bastante lquidos, conlas obligaciones que se tienen que pagar antes de un ao: los pasivos circulantes.

1. Magnetronics tena $ de activos circulantes al final del ao1999 y deba $ a los acreedores, deuda que se tena quepagar antes de un ao. Su razn corriente fue de , unamejora/deterioro, con respecto a la razn de , al final del ao 1995.

La razn rpida o prueba de cido es parecida a la razn corriente; pero excluye de losactivos circulantes al inventario:

Activo circulante - InventarioPasivo circulante

Se excluye el inventario porque suele ser difcil convertirlo en efectivo (por lo menos, asu valor en libros), si la compaa es afectada por la adversidad.

2. La razn rpida para Magnetronics, al final del ao 1999, fue de , unamejora/deterioro, con respecto a la razn de , al final del ao 1995.

Advertencia

Las razones calculadas no son ms vlidas que los estados financieros de loscuales se derivan. Antes de calcular cualquier razn, debe evaluarse la calidad de losestados financieros y se deben hacer los ajustes apropiados. Se debe prestar especialatencin a la evaluacin de lo razonable que son las decisiones y supuestos contablesintegrados en los estados financieros.

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El caso de las industrias no identificadas

El ejercicio precedente sugiere una serie de preguntas que podran servir paraevaluar la salud financiera futura de una compaa. Tambin describe varias razonesque son tiles para responder algunas de las preguntas, especialmente, si se examinala tendencia histrica de estas razones.

Sin embargo, tambin es importante comparar el valor absoluto real con algunanorma, para determinar si la compaa se est desempeando bien.Desgraciadamente, no hay ninguna razn corriente, rotacin de inventario o razn dedeuda que sea apropiada para todos los sectores industriales y, aun dentro de unsector industrial especfico, las razones pueden variar significativamente entre lascompaas. Las caractersticas operativas y competitivas del sector industrial de lacompaa influyen, enormemente, en la inversin que realice en los diversos tipos deactivos, lo arriesgado de estas inversiones y la estructura financiera del balancegeneral.

Trate de hacer corresponder los cinco tipos siguientes de compaas con susrespectivos balances generales y razones financieras, tal como se muestran en elAnexo 3.

1. Empresa de servicios pblicos de electricidad.

2. Comercializadora japonesa.

3. Fabricante aerospacial.

4. Fabricante de automviles.

5. Cadena de supermercados.

Al hacer el ejercicio, considere las caractersticas operativas y competitivas de laindustria y sus implicaciones para (1) el perodo de cobranza, (2) la rotacin delinventario, (3) la cantidad de planta y equipo y (4) la estructura financiera apropiada.Luego, identifique cul de los cinco conjuntos de balances generales y razonesfinancieras encaja mejor con sus expectativas.

Anexo 1 Magnetronics, Inc. - Estados consolidados de resultados para aosque terminan el 31 de diciembre de 1995 y 1999 (miles de dlares)

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1995 1999

Ventas netas $32.513 $48.769Costo de bienes vendidos 19.183 29.700Utilidad bruta $13.330 $19.069Gastos operativos 10.758 16.541Gastos en intereses ~ -----MIIngreso antes de impuestos $2.211 $2.011Impuestos federales sobre la renta 1.040

--TIMIngreso neto $Ul1 li..3.Ol

Anexo 2 Magnetronics, Inc. - Balances generales consolidados al31 dediciembre de 1995 y 1999 (miles de dlares)

1995 1999Efectivo $1.617 $2.020Cuentas por cobrar 5.227 7.380Inventarios 4.032 8.220

Activo circulante $10.876 $17.620Activos fijos netos 4.073 5.160Activo total $14949 $22780

Efectos por pagar, bancos $864 $1.213Cuentas por pagar 1.615 2.820Gastos e impuestos acumulados 2.028 3.498

Pasivo circulante $4.507 $7.531Deuda a largo plazo 2.750 3.056Capital de accionistas 7.692 12.193Total de pasivo y capital de accionistas $14949 $22780

Anexo 3 Balances generales no identificados

A B e o EPorcentajes del balance generalEfectivo 7,6% 2,7% 1,4% 7,2% 12,7%Cuentas por cobrar 31,7 4,7 2,9 60,3 11,5Inventarios 5,3 2,0 23,0 8,7 48,1Otros activos circulantes 1,2 3,0 1,8 7,3 0,0Propiedad y equipo (netos) 30,2 66,6 49,9 4,3 25,0Otros activos 24,0 ~ ~ -.J.U ---..blActivo total ~% ~% ~% 1QM% ~%

Efectos por pagar 38,4% 4,2% 4,6% 50,8% 0,9%Cuentas por pagar 5,5 3,0 20,0 15,2 21,5Otros pasivos circulantes 1,5 4,7 12,7 5,7 27,4Deuda a largo plazo 17,4 30,0 37,5 22,7 8,1Otros pasivos 26,5 22,9 9,8 1,3 8,1Capital de accionistas

.-1.Q.1 35,2 ---.1M ~ 34,0Total de pasivo y capital social ~% :1QM% ~% ~% ~%

Razones seleccionadasUtilidad neta/ventas netas ,04 ,14 ,02 ,01 ,OSUtilidad neta/activo total ,03 ,OS ,06 ,01 ,03Utilidad neta/capital de accionistas ,29 ,14 ,41 ,13 ,10Ventas netas/activo total ,78 ,36 3,2 2,1 ,67Perodo de cobranza (das) 149 48 3 106 63Rotacin de inventario 11 10 10 23 1,1Pasivo total/activo total ,89 ,65 ,85 ,96 ,66Deuda largo plazo/capital social 1,6 ,85 2,4 5,3 ,24Activo circulante/pasivo circulante 1,0 1,0 ,8 1,0 1,4Razn rpida ,9 ,9 ,2 ,9 ,5

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