13 DE JUNIO DE 2011

Hace como un mes,conversando con un altoejecutivo de una empresa, medecía éste que estabacansado de tener queacarrear con toda la

responsabilidad por losresultados de la empresa.

—Todos los meses meenfrento al directorio y sientoque nadie en mi organizacióncomparte ese peso, —decía.

—¿No tienen un sistemaque asegure que losejecutivos se haganaccountable (responsable) de

al menos una parte de lasmetas que el directorio te haimpuesto?, —le pregunté.

—Bueno, sí tengo algunasmetas establecidas, pero sonsólo cuotas de venta y eldirectorio me pide muchomás que eso, —comentabacon desazón.

Le expliqué entonces que la

Metodología del Diamante dela Excelencia permite “bajar”o “cascadear” la estrategia alas distintas personas queestán en diferentes niveles dela organización.

Tenemos que evitar que laestrategia se quede arriba enmanos de unos pocos y que elresto simplemente se

mantenga como observador oactor pasivo.

Por otro lado, debemosasegurarnos de que nuestroscolaboradores sientan querealmente pueden y debencontribuir con el logro de laestrategia.

La estrategia realmente laejecutan ellos.

CÓMO GENERAR ACCOUNTABILITYCUANDO CADA PERSONA SABE CÓMO SU TRABAJO CONTRIBUYE A LOGRAR LA ESTRATEGIA, SE GENERA ESTA “RESPONSABILIDAD”.

ESTRATEGIAEN CASCADA

La estrategia laejecutan todos.

JUEVES / CLASE 4 DE 10

¿Cómo logramos quenuestros empleados se haganaccountable de lo estratégico?¿Cómo logramos “bajar” laestrategia? ¿Cómo logramosrepartir la responsabilidad delgerente general a los distintosniveles de la organización?

• Alternativa 1: Hacer unacampaña de comunicación yventa de la estrategia. Ésta, sibien es una alternativaimportante y necesaria, no essuficiente.

Recuerdo una empresa quehizo una maravillosa campañade comunicaciones usandoíconos para representar losprincipales elementos de laestrategia. Por ejemplo, usó unreloj para ilustrar que uno de losdesafíos estratégicos eradespachar a tiempo losproductos solicitados, un signode OK para ilustrar que lacalidad era otro de los pilaresestratégicos y un globoterráqueo para señalar que laglobalización era otro de losfocos.

Sin embargo, a muchos lesocurrió que no sabían cómocontribuir a cada uno de esoselementos, especialmente en loconcerniente a lainternacionalización. Decían porejemplo, que ese no era suproblema sino que de lapersona encargada de losnegocios internacionales.

La estrategia hay quecomunicarla como si fuera unacampaña de venta de unproducto: con atractividad,pensando en la audiencia a laque llega y en forma sostenida.Sin embargo, estemos claro queesa comunicación no essuficiente para provocar unsentido efectivo deaccountability. Algo más serequiere.

• Alternativa 2: Sacarle unafotocopia a la estrategia junto alos indicadores y metas yrepartírselas a todos. Tambiénes una buena idea, pero pocoefectiva. A muchos les pasaráque verán eso como un bonitogesto del gerente general, perono se involucrarán. Y no porqueno quieran, sino porque nosaben cómo.

• Alternativa 3: Necesitamosllegar a los distintos individuosque trabajan en la empresa, conuna expresión concreta de loque cada uno debe hacer paracontribuir con la estrategia.

La vinculación de todas laspersonas hacia la estrategia dela organización nos debegarantizar que ésta se conviertaen parte fundamental deltrabajo diario de todos losejecutivos y empleados,cumpliendo así el principio deque la estrategia —para poderimplementarla y conseguirla—debe ser un trabajo colectivo.

El proceso de alineamientodebe abordar el traslado yparticularización explícita de losconceptos estratégicos (que porlo general tienden a ser vagos)en: objetivos específicos,indicadores, metas claras yasignación de iniciativas paracada persona de laorganización. Sólo así se baja laestrategia.

Esto implica además, laparticipación en la elaboraciónde esos objetivos, de la genteque ejecutará los mismos, através de: comunicación enambas direcciones (desde arribahacia abajo y viceversa),negociación, trabajo en equipo,coordinación operativa yacuerdos.

No es tan efectivo sacarlefotocopia al mapa estratégico ytablero de gestión corporativo yrepartirlo en toda laorganización, pero sí lo es hacerun proceso de personalizaciónde objetivos, indicadores ymetas a las distintas personas.Es más trabajo, pero impacta deforma distinta, puesto que deesta manera todos captan queestán contribuyendo a laestrategia con lo que cada unohace.

¿MEJORA LA EFICIENCIA OEL TIEMPO DE LA MÁQUINA?

Por ejemplo, es muy distintodecirle a un operador demáquina que su objetivo eslograr más eficiencia a “debesmejorar el tiempo de la máquinapara mejorar el tiempo de ciclo”(ver Figura 1).

Es posible que si le hablamosde eficiencia, el operador separalice, puesto que el términopuede resultar sofisticado. Encambio, si lo traducimos de unamanera que le sea familiar,según su tarea, entonceslograremos que esa personacontribuya efectivamente con laejecución de la estrategia.

El alineamiento requiere másque simplemente reuniones de

coordinación, talleres,capacitaciones, memos oe-mails. Se necesita de unverdadero proceso devinculación del trabajo de cadauno hacia la estrategia.

La clave del alineamiento esque cada empleado estécorrectamente vinculado con laejecución de la estrategia, esdecir, que comprenda

claramente cómo su trabajodiario apoya directamente ellogro de las metas estratégicasde la organización y queademás sepa cómo sus accionesestán claramente eslabonadascon la dirección buscada por laorganización.

Supongamos ahora quesomos parte de un equipo deremo. En este caso nos interesasaber dos cosas: hacia dóndevamos, para remar en una

dirección determinada, y conqué ritmo debemos hacerlo. Porello, el rol del monitor o líder delequipo de remo esfundamental, como se apreciaen la foto, puesto que será élquien lleve el paso.

En el mundo de la empresa esigual, no sólo necesitamos quetodos sepan hacia dónde remarsino que todos lo hagan

sincronizadamente. Este alineamiento horizontal

es crítico, ya que significa lasincronización de esfuerzos a lolargo de la “cadena de valor” ode los procesos clave de laorganización, los cuales debentrabajar cohesionadamente paracrear valor para clientes,accionistas y empleados.

Este proceso de alineamientohorizontal puede llegar inclusoen algunas organizaciones hasta

la vinculación y coordinacióncon proveedores y actores clavede la cadena de suministro, loque se conoce comoalineamiento horizontalextendido.

VALOR HORIZONTAL

Si una organización quisierareducir el tiempo de atención alcliente, tiene que involucrarcoordinadamente, en esta meta,a una serie de componentes delsistema total. Las personas delárea de ventas deben mejorarsus tiempos de toma depedidos, las de importacionesreducir sus tiempos de comprade materia prima, las deproducción reducir sus tiemposde manufactura de una ordende producción, las de calidadreducir el tiempo de laboratorio,las de bodega reducir lostiempos de almacenaje ydesalmacenaje de productosterminados, las de logísticareducir los tiempos de despachodel producto, los de informáticareducir el tiempo de caídas delsistema, etc.

Este es un ejemplo delenfoque horizontal(multifuncional) o sistémico quetiene que darse, de lacoordinación operativa quedebe ocurrir entre diferentesáreas o departamentos para quela organización en su totalidadlogre una meta de valor: reducirel tiempo de atención al cliente.El valor se crea trabajando enforma horizontal, sistémica omultifuncional.

Desde este enfoque, cadaárea es un equipo especializadoen una tarea y su fin último eslograr sus objetivos de

contribución al desempeño delsistema. Es decir, el desempeñodel sistema define lacontribución de cada área parael logro de dichos resultados delsistema. Desde este punto devista, la premisa fundamental dela organización sistémica, es quese debe optimizar el todo, nolas partes independientes, paraasegurar la maximización de losresultados de la organización.

Por ello el alineamientohorizontal significa comprendery traducir los objetivosestratégicos de la organización,para luego garantizar que lacadena de procesos internos yexternos de la organizacióntrabajen sincronizadamente através de un flujo coordinado deobjetivos, indicadores, metas einiciativas, que garanticeentregar consistentemente(todo el tiempo) los resultadosesperados por la organización.

En síntesis, se logra elaccountability cuando a losempleados de una organizaciónse les dice claramente cómodeben contribuir al logro de laestrategia, declarándolesexplícitamente cuáles son losobjetivos, indicadores, metas ymedios que se requieren paraque ellos puedan en formaalineada ejecutar la estrategia.

Esto se verá reforzado en lamedida en que esos indicadoresy metas tengan asociados unsistema de recompensas.

¡Hasta el jueves! ¡Siguenabiertas las matrículas!

Este curso es parte de losdiplomados UC en GestiónEstratégica y Control deGestión.

¿CÓMOLO HACEMOS?

En una empresa, todos deben remar para el mismo lado y al mismo ritmo.

Se necesitan objetivos, indicadores,metas y medios concretos.