CÓMO INSTRUNMENTAR LA ISO 9000 - Planificacion Del Proyecto

5/25/2018 CMO INSTRUNMENTAR LA ISO 9000 - Planificacion Del Proyecto

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PLANIFICACIN DEL PROYECTO: LA BASE DE LA INSTRUMENTACIN

EL LDER DE PROYECTO Y EL EQUIPO

La labor esencial del lder de proyecto consiste en garantizar que todo lo quetenga que suceder entre el inicio formal del proyecto DE Implementacin de unSistema de Calidad y una evaluacin exitosa realmente tenga lugar a tiempo.

Adems, el gerente con frecuencia desempea muchas de las labores que serequieren como parte del proyecto, aunque lo ideal es que la mayor parte de stasse deleguen, dejando que el lder de proyecto se concentre en su administracin.No obstante, en la mayor parte de los negocios y organizaciones de tamaopequeo, el lder de proyecto inevitablemente participa en la realizacin de buenaparte del trabajo detallado. En una empresa de mayor tamao, puede ser que ellder de proyecto no intervenga en la administracin del sistema de calidad unavez que ste se encuentra en funciones; no tiene que convertirse en representanteadministrativo, de acuerdo con la terminologa de la norma. No obstante, una vezms, en la mayor parte de las organizaciones pequeas, el principal diseador delsistema de calidad tiene una funcin permanente en su operacin, y en muchoscasos, se convierte en el gua interno de calidad. En algunas organizaciones, eldiseador del sistema depende del Director de Calidad, quien nicamenteencabeza el proyecto en forma indirecta.

La eleccin de un lder

Aunque son muchas las organizaciones que no pueden darse el lujo de elegirentre posibles candidatos para ser el lder (porque nicamente existe una opcin),lo deseable es que el lder elegido posea cuando menos algunas de las siguientesfortalezas:

Autoridad: Para que el proyecto marche de acuerdo con lo programado,el lder necesita la autoridad para coordinar personal y otros recursos, sino es que estar al mando de ellos. Mientras el proyecto est en marcha,el negocio indiscutiblemente tendr que funcionar normalmente. Cuandose requiera la participacin del personal en el proyecto, algunosesgrimirn como pretexto las presiones del trabajo normal como motivode los retrasos o evasiones. El lder de proyecto necesita la autoridad,segn sea necesario, para exigir las aportaciones requeridas para elproyecto, sea cuales fueren las excusas. (Tambin requiere laexperiencia y sabidura para saber cuando realmente se necesita hacer aun lado el proyecto para impedir que se lesione realmente el negocio.) Enuna empresa pequea o mediana, por lo tanto, el lder de proyecto tieneque estar a nivel de director o apenas un escaln ms abajo.

Entendimiento del negocio: La base de un proyecto ISO 9000 exitosoradica en aplicar los requerimientos de la norma al negocio de que se


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trate. Es fundamental que el Responsable del proceso deImplementacin cuente con entendimiento respecto del negocio enparticular: cmo est estructurado y organizado, lo que se produce en losprocesos medulares, y cmo funcionan stos. Si el lder de proyecto seelige con base en su autoridad, lo ms probable es que cuente con elentendimiento necesario del negocio y probablemente habr manejadoalgunas de las funciones crticas durante algn tiempo. Bajo otrasconsideraciones, el director financiero podra constituir el candidato idealpara el proyecto, pero quiz enfrente problemas prcticos si se encuentrarelativamente alejado del trabajo de los procesos medulares. Lanecesidad de contar con un entendimiento estrecho del negocioconstituye tambin un muy buen motivo para no dejar que un consultorexterno asuma la funcin de administrador del proyecto. Aun si seanticipa la participacin de una consultora en gran escala, laadministracin del proyecto deber conservarla firmemente el personalInterno. De hecho, una de las funciones fundamentales del lder deproyecto consiste en la eleccin de consultores y el mantenimiento de unvnculo estrecho con ellos.

Experiencia en administracin de proyectos: El lder de proyectodeber contar con antecedentes de administracin de proyectos, depreferencia ajenos a la operacin cotidiana del negocio. Dichaexperiencia podra incluir la compra y asignacin de equipo esencial parala empresa, la reorganizacin de la estructura de la empresa, o lainstrumentacin de un nuevo sistema de computacin. En proyectos deesta ndole, el lder habr aprendido cmo adquirir rpidamenteexperiencia en un campo nuevo, cmo coordinar a otros, cmoimprovisar, qu hacer cuando las cosas empiezan a salir mal, y cmoevitar que el retraso se convierta en una catstrofe.

Conocimiento adecuado de la norma ISO 9000 y compromiso consta: Son muy pocos los negocios en los que el lder de proyecto va acontar con este conocimiento al inicio del proyecto. Lo que la personarequiere es el impulso y el entusiasmo para aprender tanto como seanecesario acerca de la norma. Dicho conocimiento puede obtenerse apartir de la lectura de este libro o asistiendo a seminarios decapacitacin, trabajando con consultores, canalizando los requerimientoscon otros negocios que ya han pasado por el proceso de obtener elregistro ISO 9000 o lo estn haciendo actualmente.

Suficiente tiempo disponible: Por ltimo, el gerente de proyectodeber contar con suficiente tiempo disponible para llevar a cabo eltrabajo. Como casi seguramente ser alguien con un puesto existente eimportante dentro del negocio, es posible que sea necesario reasignaralgunas funciones (la delegacin de tareas rutinarias puede presentar


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beneficios a largo plazo tanto par el individuo implicado como para laempresa), o quiz el individuo simplemente tendr que encontrar eltiempo adicional que se necesita para administrar el proyecto. Puede serincluso que la persona tenga que hacer ambas cosas. Sea cual fuere lamanera de llevarlo a cabo, el compromiso del lder con el proyectorequerir una porcin de su tiempo. Qu tanto, depender de la situacinque impere dentro de la empresa, de qu tanto trabajo se requiera paradesarrollar e instrumentar un sistema de calidad y el grado hasta el cualse puedan delegar ciertas tareas.

QU SE REQUIERE PARA COMENZAR?

Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de gerenciacompetitivo con base en Normativas Internacionales se evalan como parteestratgica de la empresa. La decisin y el compromiso que se requiere paraimplantar ISO 9000 se evaluar oportunamente, para definir un presupuesto.

El comienzo depender grandemente de la cultura organizacional, el estado delsistema de las operaciones referente al nivel de calidad actual y la experiencia dela empresa en trabajar en conjunto/equipo. Los siguientes elementos sonindispensables hacia el xito del proyecto en implantar un sistema operativo concalidad (por ende con base en la ISO 9000):

Asesora/Anlis isde Base

Lo ms temprano posible haga una evaluacin dela situacin actual incluyendo definir el alcance delregistro. Esto definir las partes dbiles y robustasde su sistema... con diseo del sistema, "projectmanagement" y capacitacin.

Compromiso El proceso a registro y mantenerse requiere elenvolvimiento y el compromiso de la Direccinpara lograr el xito de la empresa.

Preparacin Asignar y organizar los recursos necesarios paraapoyar y establecer prioridad de tal que asegurenel xito en la implantacin y ms all...Preparacin de presupuest y delinear unproyecto...

Capacitacin La ruta hacia registro requiere capacitacin yadiestramiento del personal que labora y afectaen el sistema operativo/administrativo/tcnico y


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con responsabilidad por la implantacin,documentacin y auditora del sistema. Dichacapacitacin puede incluir: induccin/orientacin

ISO 9000/QS-9000, TS 16949, HACCP... TL9000, QSR... sumario de la NormativaInternacional, tcnicas para solucin deproblemas, medicin del sistema, mantenimiento,calibracin, estructura documental aplicandotecnologa contempornea (web design)...etc.

Documentacin Fase inicial y tpicamente es la parte ms ardua.Es importante que en la documentacin searefleje las prcticas de la empresa sinburocracia... es un arte el balance entre robusto y

gil... Recordemos que el uso de papel se estahaciendo obsoleto y que la versin ao 2000requiere mucho menos "papel".

Correccin Se implantar un sistema efectivo de solucionar(raz) problemas y no de atacar sntomas.

Prevencin Se integrar un sistema que no solo evale lasposibles causas de problemas pero que lassoluciones implantadas sean con base a la razreal del posible problema/reto.... favor de notarque son 2 esquemas ya sean mutuamente

inclusivos o exclusivos.

INVESTIGACIN INICIAL

Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser la de llevar a cabocierta investigacin inicial. Es posible que parte de ella ya se haya llevado a caboantes de que se hiciera el compromiso de obtencin de la ISO 9000. Las reas ainvestigar en esta investigacin inicial son las siguientes:

Qu est ocurriendo en la industria?

Lo ms seguro es que haya otras organizaciones en la misma industria o campode actividad que la empresa que busca la certificacin de su Sistema de Calidadbajo la Norma ISO 9000, ya sea considerando conseguir el registro o yaregistradas. Aunque el sistema de calidad de cada empresa es y debe ser nico,los negocios que participan en tipos de actividades similares enfrentarnproblemas similares al tratar de obtener el registro ISO 9000 (por ejemplo, cmoaplicar el requisito 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin a


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una oficina de empleos). La respuesta particular de la industria al registro ISO9000 puede ser mnima, consistente pero informal, o formalizada a travs derecomendaciones de asociaciones comerciales. Ser preciso comprender talesenfoques de la industria antes de iniciar un proyecto ISO 9000, y habr queconsiderar las implicaciones para cada etapa del trabajo. No obstante, lasempresas que estn considerando el registro ISO 9000 debern tener en menteque ni las guas de las asociaciones comerciales ni los esquemas de sectores dela BSI son obligatorios. Si bien quiz resulte prudente seguir al resto de la industriaal aplicar la norma, esto no es necesario. Ms an, la evaluacin no mide a laempresa contra lo que se establece en dichas guas; la evaluacin mide contra lanorma y nada ms que la norma.

Los mtodos para enterarse de lo que est ocurriendo en un industria en particularincluyen el contacto con las asociaciones comerciales pertinentes, leer la prensaespecializada, e incluso el contacto directo con negocios similares. Unainvestigacin de este tipo requiere poco esfuerzo y tiempo. Adems deproporcionar informacin sobre la aplicacin de la ISO 9000 en una industria enparticular, la investigacin efectiva puede generar otra informacin de sumautilidad, como los nombres de consultores con experiencia pertinente.

Qu estn haciendo otras empresas locales respecto de la ISO 9000?

Adems de observar lo que est ocurriendo dentro de una industria, resultaimportante desarrollar contactos locales. Es posible que otras empresas localeshayan pasado por el proceso recientemente o se encuentren en la misma etapa, eincluso una pltica informal por telfono podra proporcionar consejos yperspectivas tiles. Las cmaras de comercio locales pueden constituir un mtodoexcelente para establecer contactos. Lamentablemente, no es posible confiar entodos los consejos. Se dice que una empresa fracas porque le compr sobres aun proveedor que no contaba con el registro ISO 9000. Se dice que otra se metien serios problemas porque sus armarios para escobas no estaban etiquetados.Estos ejemplos sencillamente no resultan crebles a simple vista, si bien puedenconstituir versiones distorsionadas de algn problema real (por ejemplo, unsistema de comparas inadecuado y la ausencia de documentacin en materia decalidad). La moraleja es escuchar mas no utilizar historias sin fundamento comostas, no importa cuan convincentemente sean narradas, como base para unadecisin.

Contacto Inicial con asesores

Aunque la seleccin de un asesor se puede dejar para etapas posteriores delproyecto, en nada perjudica obtener literatura de asesores en las primeras etapas.Si una solicitud escrita de material de este tipo incluye una breve descripcin de laorganizacin y actividad, la firma de evaluaciones puede hacerle saber a laorganizacin si est interesada en trabajar en esa industria en particular. Algunas


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empresas llevan a cabo evaluaciones de cualquier tipo de negocio, pero otrasprefieren no participar en ciertas reas en particular.

EL ITINERARIO DE TRABAJO

Resulta esencial establecer un itinerario inicial para el proyecto. Es probable quese haga necesario modificarlo varias veces, pero si no se cuenta con algunasfechas clave el proyecto se prolongar eternamente. Es vital dedicarle al procesoel tiempo adecuado, pero mientras ms rpidamente se instrumente el nuevosistema de calidad, ms pronto se realizarn los beneficios internos. Ms an, losbeneficios externos (y las recompensas) no se pueden presentar antes de que laevaluacin y el registro estn completos.

Cunto tiempo se llevar, o deber llevarse, el proceso entero? Esto vara demanera significativa segn la organizacin. Cada lder de proyecto deber hacersu propio juicio con base en un estimado de las actividades implicadas y losrecursos disponibles. El itinerario completo se compone de dos etapas principales:del diseo a la instrumentacin y de la instrumentacin a la evaluacin exitosa.

Por ltimo, la falta de disponibilidad de tiempo de asesores puede constituir unfactor limitante. La mayor parte de los cuerpos de asesoras piden de dos a cuatromeses de antelacin para que se le solicite una evaluacin, y el punto de partidadel periodo suele ser la fecha de solicitud y el pago de cuando menos parte de loshonorarios. No obstante, si el proceso de seleccionar al asesor se lleva a cabo demanea concurrente con otras actividades, es poco probable que la falta dedisponibilidad inmediata de un asesor prolongue el itinerario global.

Si se toman en cuenta los periodos requeridos hasta la instrumentacin y despusde ella, son muy pocas probabilidades de que el proyecto completo se lleve a caboen menos de seis meses, pero deber quedar concluido en el transcurso de doceo dieciocho meses como mximo.

Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser preparar unitinerario inicial de las actividades fundamentales. La grfica de Gantt, ilustrada enla figura 1, constituye un instrumento efectivo. La grfica est dividida en columnassemanales (el ejemplo tiene 27), y las actividades fundamentales del proyectoestn anotadas a un lado. Se utilizan tiras o lneas para mostrar el tiempoplaneado de cada actividad, y podran incluir los nombres de las personasimplicadas de manera importante. En el ejemplo, se planea que Elaboracin delprocedimiento cubra las semanas que van del 3 de febrero al 13 de abril, y ser laresponsabilidad de PJ y otros. Las fechas crticas, como podran ser la fecha deinstrumentacin (1 de junio en el ejemplo) y la evaluacin, pueden aparecer comolneas verticales (que tambin pueden utilizarse para mostrar intervalos como lasvacaciones). Al preparar el itinerario inicial, ser slo la primera de variasrevisiones. Por este motivo, se recomienda que el borrador inicial incluya el


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nmero de versin (original, revisin 1, revisin 2 etc.) y la fecha, incluso si sucirculacin va a ser limitada.

Una vez que se ha generado y aprobado el itinerario, el gerente de proyectodeber revisar con regularidad el avance real contra el plan. Por supuesto, el planno deber modificarse cada vez que se retrase una actividad, pero no tiene ningnsentido difundir una grfica hermosamente desarrollada pro poco realista. Por ello,ser necesario lograr un equilibrio entre usar el itinerario para controlar el proyectoy modificarlo para que se ajuste a la realidad. Resulta esencial restringir el nmerode personas que puedan autorizar revisiones al itinerario; por lo general, lo mejores reservar esta autoridad estrictamente al gerente del proyecto.


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Figura 1

Preparado por:______________________________________. Versin:_______ Original _____________Fecha: 04/01/04

Semana que empieza

6 15 20 27 3 10 17 24 2 9 16 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6

Anlisis de laorganizacin

Asesor

RevisinAsesor/Otros

Seleccionarasesores Asesor

Elaboracin delprocedimiento

Asesor y otros

Equipo de auditoriaAsesor y Otros

Produccin dedocumentos

EQUIPOS IDNEOS

Instrumentacin TODO EL PERSONALMEDULAR

Evaluacin

Comercializacin


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ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

El aspecto final que hay que considerar en la planificacin del proyecto escontar con fondos cuando se requieran. Antes de comprometerse con elproyecto, es probable que se haya realizado una evaluacin de los costosglobales, que ahora necesitan traducirse en un plan de flujo de efectivo.

El costo ms elevado en la mayor parte de los proyectos ISO 9000 suele ser eltiempo de los directivos y empleados, pero es raro que los sistemas decontabilidad cubran formalmente el presupuesto para esto. No obstante, si eltiempo que los obreros inviertan en el proyecto da como resultado horas extrade trabajo, entonces deber contarse con una proyeccin de flujo de efectivoque contemple este hecho. Otra clase de tiempo por el personal que se debeconsiderar es el costo de personal adicional que pueda llegar a requerirse para

opera el sistema de calidad. Este probablemente no ser el caso en la mayorparte de las organizaciones pequeas y medianas, si bien puede llegar amanifestarse como trabajo general adicional requerido para cubrir las tareasadicionales del equipo de calidad.

Adems del tiempo del personal, los principales costos elevados se refieren aconsultores o curso de capacitacin, si se utilizan, y los cargos hechos por loscuerpos de evaluacin. Antes de hacer un compromiso ser preciso obtenercotizaciones en firme.

A continuacin se presenta un presupuesto proporcionado por una empresa

Consultora, es importante que la empresa tenga en cuenta a la hora de realizarel presupuesto el tamao de la Organizacin, los gastos que se generan por laauditoria de Certificacin- Viticos, etc.

ETAPA DURACINHORAS DEASESORA

INVERSIN

Diagnstico 12 Horas 12 $ 1.100.000Documentacin,implementacin ycapacitacin

8 HorasSemanales

durante 7 meses)

224 $ 20.160.000

Seguimiento 6 Horassemanales

durante 5 meses

120 $ 10.800.000

Asistencia Auditora 24 Horas 24 $2.160.000Auditora General 5 das 40 $ 3.600.000Total 12 MESES 420 $ 37.820.000

Los Gastos de la Auditoria de Certificacin dependen del tamao y de lacomplejidad de los procesos que se llevan a cabo en la organizacin. Para unaempresa con promedio de 50 empleados los gastos Oscilan de $ 1.100.000 +

IVA, diarios, en promedio son 3 das de revisin mas los Viticos del Auditor.

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