39COMOLIDARCOMGENTEDIFCILpossveltransformarfuncionriosproblemaJean Carlo KUHNL (jean.c.kuhnl@renault.com)Administrao com nfase em Gesto Ambiental1INTRODUOEsteartigotemporobjetivoanalisarorelacionamentoentrecolegasdetrabalhoouentre chefes e subordinados, assunto abordadona rea de Administrao de Recursos Humanos.Especi fi camenteesteestudobuscaesclarecercomodevemoslidarcompessoasdifceisdentrodasorganizaes.Afinal,quemnuncaconviveucomumcolegadetrabalhotemperamentaloutevesobseucomandoumfuncionrio difcil? Gente complicada o que nofalta em nosso dia-a-dia nas empresas, os tiposproblemticossobemvariadosnomundocorporativo.Podemosfacilmenteencontraraquelesqueinfernizamavidadosoutroscomsua disposio para o trabalho, ou os pessimistasque so contra qualquer mudana, ou ainda osmal-humorados, que ignoram a poltica da boavizinhana. O fato que tais pessoas tm tudoparadarcertonaempresa,masacabamcomprometendosuacarreiraporteremumcomportamentoinadequado.Paracol etadosdados,uti l i zareiquestionriosfechadosaplicadosapessoasdediversasorganizaescomdiferentesfilosofiasde trabalho assim como ramos de atividade, etambm a ampla literatura que temos na reaabordada.2 BASE TERICAExistem pessoas que tm poder fenomenalde provocar aborrecimentos por onde passam.Talvezvocreconheaessetiponochefeameaador; no colega com capacidade imbatvelpara bajular os superiores e infernizar a vida deseuspares;noprofessorperfeccionistaaoextremo;nasograranzinzaeintrometida;noamigo pessimista que espera sempre o mundodesabar; no vizinho barulhento e indiscreto. DiziaofilsofofrancsVoltairequeamaioriadahumanidade como um m: uma parte atrai eaoutrarepele.Aatraoocorrepormeiodesenti mentosnobrescomoamor,justi a,compaixo,perdo.Arepulsoresultadodarai va,vai dade,presuno,dorancor,pessimismo,orgulho.opredomniodesentimentosnegativosquetornaaspessoasinsuportveis.Ointolervelestnasmelhoresfamlias,melhoresempresas,melhoresvizinhanas,emtodos os lugares. Em geral, no tem papas nalngua, mas bem-intencionado, apenas acha-senodireitodeexpressarsuasopinies.Mas,passa do limite e no tem conscincia de comoseucomportamentoprejudicaaspessoascomquemserel aci ona.Quasesempreestconvencidodequeosoutrosprecisammudar,no ele.Saberlidarcomgenteproblemticaimportantetantoparaarealizaonacarreiraquanto para o bem-estar pessoal. No trabalho,ondecadavezmai sastarefassodesenvolvidas em grupo, essa habilidade tornou-sebsi ca,poi si mposs vel manteraprodutividadeelevada,seosintegrantesdaequipe no suportarem as diferenas individuais.Conviver pacificamente com pessoas difceis estaoalcancedetodos,masexigecompromissopessoalepersistncia.Equandoalgumseempenhaverdadeiramenteparacompreenderooutro,tambmseconhecemaisesetornamelhor, isso j valer o esforo.Parasuportaralgumaquemnosesuportaessencialsabercontrolaraprpriamaneira de ser e aceitar a pessoa problemticatalcomo,ensinamosmdicosholsticosamericanosRickBrinkmaneRickKirschner(1998).De acordo com os autores, existem quatroopes bsicas para lidar com o problema: Nofazernada-Dei xarascoi sasexatamente como esto. Nesse caso, nada vaimudarepode40at piorar: um dia voc pode perder a pacinciae explodir. Desistir-Sadaindicadaparaocasodosinsuportveis crnicos, quando no houver maisnada a ser feito. Mudardeopinio-Tentarverapessoaaquemnosesuportacomoutrosolhos:aproximar-sedela,tentarcompreenderoqueest por trs de seu comportamento. Mudar de atitude - Apegar-se s qualidadesdapessoadeformaqueosdefeitosdelairoparecermenores.Aomudarsuaposturaemrelao a pessoas difceis, elas podem passar aagi rdeformadi ferentecomvoc.Acompreenso a melhor sada.Em qualquer situao, oua efetivamenteseu interlocutor. Respeite-o, demonstre que vocse interessa por ele. Faa isso nem que seja porhumanidade,compaixo.Assegure-sedequevocnoestcontribuindoparadificultarorel aci onamento.Todosns,emal gunsmomentos, tambm somos difceis. E pode serqueapessoaaqualconsideraintolervelsejaapenas diferente.Lembre-sedequeportrsdeumcomportamentodistorcido,podemexistirboasintenes. possvel que a pessoa se comportecom voc da mesma maneira que o faz com osoutros. Por isso, no leve os ataques dela parao lado pessoal.Compreenda que voc no podemudarosoutros,podeapenasinfluenci-losamudardeati tude,nadamais.Testesuaresistncia aos insuportveis, encare o convviocomapessoadifcilcomoumdesafio,comosugeremBrinkmaneKirschner(1998):Naprxi mavezemquel i darcomal guminsuportvel, lembre-se de que a vida no umteste, a prova final, propem os autores.Isto significa tentar entender a diferenaindividual de cada um em relao aos demais,significa pesquisar para concluir pelo desenho domodelo da estrutura de personalidade tpico decadapessoa.Significaconhecer,porexemplo,qual o grau de dificuldade que se sente diantede determinada tarefa, quais as atividades querealizamos com maior facilidade, diante de quesituaesseatingidoemocionalmenteedeque tipo so essas emoes, que objetivos soperseguidos e qual o grande projeto de vida setem.Fundamentalmente, pode-se dizer que aspessoasapresentamdiferenasindividuaispordois motivos principais:Primeiro, porque j nasceram diferentes umasdas outras. So as chamadas variveis inatas,responsveis por ser o indivduo como desdeo momento em que nasce. Inata uma palavracujo significado : nascido com; o que inclui,portanto,caractersticastantodeorigemhereditriascomoasadquiridasnoteromaterno,nadeterminaodabagagemconstitucional com a qual o indivduo nasce.Segundo, porque passam ao longo do tempoporexperinciasdevidadiferentes.Soaschamadas variveis adquiridas, responsveis pelamodelagem da bagagem constitucional, numaestrutura de personalidade com feies nicasem cada indivduo. (Bergamini e Beraldo, 1988,p.19)A personalidade de cada um , portanto,aresultantedasvariveisinataseminteraocomasexperinciasvividas.Essaformadeequacionar o problema nos permite um paralelocomparativocomoscritriosbsicosdeconceituaodaAvaliaodeDesempenhohumanonasorgani zaes,nosquai sacapacidade ou o nvel de eficincia de uma pessoanotrabalhoprodutodassuashabilidadesespecficas mais o treinamento que recebe pararealiz-lo.Como j citado na introduo deste artigo,agaleriadetiposproblemticosnomundocorporativoextensa.Emboranamaioriadoscasosessescomportamentosfaampartedapersonalidadedoindivduo,oschefespodemajudar seu pessoal a entrar nos eixos. No queos chefes devam se tornar psiclogos, no ocaso de buscar no passado do funcionrio umaexplicaoparaasuacondutaatual,pormoquepodeserfeitousodetticassimpleseefi ci entesparaajudaressaspessoasareconhecerecorrigirseuserros,permitindoinclusive que o gerente faa uma auto-anlise epercebafalhasnasuamaneiradegerenciar.SegundoJamesWaldroopeTimothyButler(2001), trabalhos realizados por pesquisadoresemparceriacompsiclogoseprofissionaisespecializadosnotreinamentodeexecutivos,i denti fi carampadresdi sti ntosdecomportamento profissional. Tais como:O Rebelde: tipo fcil de reconhecer: semprefazperguntasimprpriasnomeiodareunio,vive contando piadas sobre a administrao daempresaequestionaabertamenteosmotivosportrsdequalquermudanaimportante.Osrebeldesdolocaldetrabalhocostumamserbastante convencionais em suas reaes contra41o sistema. Embora se imaginem revolucionrios,amaioriadeseusprotestosnovaialmdesimples lamento, eles raramente tomam algumaprovidnciaparamodificarascoisasqueosaborrecem.Oqueosrebeldesmaisapreciamprovocar. Ento, no se pode perder o controleeresponderssuasprovocaes.possvelusar duas abordagens para ajud-lo a mudar: aprimeira incumbi-lo de uma tarefa importantequeexijaacooperaodeoutrosparasercumprida.Comisso,tira-seeledaplatiaeoempurra para o palco, sob a luz dos refletores.Casoorebeldeserecuseaaceitarodesafio,uma segunda alternativa perguntar queima-roupaseeleestpensandoemdeixaraempresa.Quandoele,agoraemestadodechoque,responderqueno,di gaqueexatamenteestaaimpressoquevoctemaseu respeito. Para no ser muito radical, suavizeumpoucoodiscurso,dizendoqueeleparecepensarquemui tascoi sasdeveri amsermodificadasnaempresa.Nessahora,bomqueorebeldedalgumtipoderespostaafirmativa.Ento,lanceaisca:Comessasatitudes,vocestsendotorevolucionrioquanto meu filho de trs anos. Voc realmentedesejamudarosaspectosnegati vosdacompanhia ou s quer aquele que faz o discursocomoventeantesdeencararopelotodefuzi l amento?Depoi sdi sso,orebel deprovavelmente vai perceber aonde seu superiorest querendo chegar.- O Ingnuo: acredita que o mundo umlugar justo e que os melhores vencero porquesimplesmente so os melhores. O ingnuo ignoraa poltica inerente maioria das situaes e, pormuitas vezes, acaba sendo rspido com os quenoconcordamcomsuasidias.necessrioajud-lo a perceber que preciso estar dispostoafazeralianaseaceitarsoluesquenemsempre daro tudo que ele quer. Mostre-lhe que possvel trabalhar reas cinzentas, realizar umgrandenegcioeaindaemergirrelativamenteileso. Depois, d ao ingnuo algum tempo paraabsorver essa idia, mas no demore muito paraque no se afogue num mar de autopiedade.- O Heri: trabalha compulsivamente e levaosoutrosexaustoporcausadesuaresistnciasobre-humana.Algunssetornamviciados pelo sucesso desde muito cedo; outrosusam a cobrana excessiva como uma maneirade lidar com uma auto-estima instvel. Falta aoheri a empatia necessria para entender o queos outros esto passando para acompanhar seuri tmo.Oheri geralmente a ltima pessoa que o chefedeseja mudar. Afinal, por que mexer em algumqueconseguefazermaisemumdiaquequalquer outro funcionrio em uma semana? Aresposta que as constantes cobranas do heriadicionam custos reais no processo final aindaqueessesprejuzosestejamcamufladosporresultados imediatos. Analisando cuidadosamenteo rastro desse funcionrio, no difcil descobrirqueprofissionaiscompetentesdeixaramaempresa depois de tentar acompanhar ser ritmoalucinante.- O Tanque de Guerra: passa por cima detudo e de todos em busca de poder. Est sempreenvolvido em confuses porque aprendeu desdecedo que o mundo cruel. Para ele, melhortramar contra os outros do que ser vtima dasintrigasalheias.Noconfiaemningumetambmnodespertaconfianaemseuscolegasdetrabalho.Estetipodefuncionriocostumarelutarmuitoemmudarachaquealtamenteeficaz.Ento,useamesmatcnicaqueeleutilizacomosoutros:aintimidao.Comece perguntando se ele tem idia de quantosinimigos criou dentro da empresa. No incio, eleprotestar dizendo que voc est sendo injusto.Ento, diga-lhe que no importa se ele acha queumpoodedelicadeza,porqueasoutraspessoasnoconcordamcomisso.Seaindaassim o tanque de guerra no se convencer desua rudeza, conte o que os colegas comentamaseurespeito.Finalmente,dogolpedemisericrdia dizendo algo do tipo: Eu no voutrat-lo como criana. Por isso, mude ou encontreumnovoemprego.Comoaameaadeserdemitido costuma ser bem motivadora, o prximopasso comear a reaproxim-lo com os colegasde trabalho.-OPrecipitado:essetipoestsemprepensandonosaplausosdamultidoquandootimefazumgol.Nocampodosnegcios,eleimagina sua foto na capa de revistas importantescomo o fundador de uma empresa de sucesso.Em outras palavras, o precipitado se concentraemnegciosgrandiososantesdomomentocerto.necessriopassarduasmensagensaeste funcionrio: a primeira que sua conduta apreci ada,bemcomosuaambi oeautoconfiana.Asegundaqueapostatodasas fichas em sucesso profissional. Esse indivduodeve aprender a analisar a carreira das pessoasqueocupamoslugaresqueelealmeja,assimpodercompreenderqueestesnochegaraml por acaso.-OPessimista:sealgotemquedare r r a d o ,42certamentedar.Esteseulema.Cheiodeboas intenes, tudo o que o pessimista quer evitarqueaempresasofraprejuzos.Squeparaele,todamudanasempreparapior.Suaspreocupaespodemserjustificadasporquesebaseiamnoconhecimentodeerrospassados. Mas mais comum que esse excessodecuidadoacabeminandoacriatividadedeequipe.Felizmente,htticasparacombaterisso como: dizer ao funcionrio que ele tem todarazoemanalisaraspropostasdemudanacom tanto cuidado. O problema que suas crisesde pessimismo so to freqentes que ir acabarperdendo a credibilidade, a fora, porque ele sempreoprimeiroacolocarobstculos.importante se preocupar, porm devem semprehavercrticasconstrutivas,etambmdevemser analisados os prs e contras da implantaodeumanovaidiaassimcomoasvantagensde desvantagens de no fazer nada.Ainda para Waldroop e Butler (2001), todopadro de comportamento nocivo para a carreiratem atrs de si um processo psicolgico, que resultado da mistura da herana gentica comainflunciadomeioambiente.Estassoasexplicaes mais freqentes para uma condutaprofissional inadequada:Incapacidade de se colocar no lugar dooutro:umnmerosurpreendentedepessoastem enorme dificuldade para sair de seu prpriopontoderefernciaeenxergaromundocomosolhosdosoutros.Emoutraspalavras,faltaempatia. De certa forma, estes indivduos aindaestonai nfnci a,svol tascomsuapersonalidade narcisista.Abuso do poder: uma grande quantidadede profissionais no aprendeu a lio do comoexercer o poder de maneira justa e, ao assumirumaposi odecomando,acabaseaproveitando disso de uma maneira destrutiva.Dificuldade para lidar com a autoridade:deumlado,estoaspessoasquedesafiamachefiaotempotodo.Nooutroextremoficamaqueles que so excessivamente complacentese no questionam absolutamente nada de queo chefe diz. muito difcil encontrar quem fiquenum meio-termo saudvel.Auto-imagemnegativa:construirumacarreiradesucessoquandosetemumabaixaauto-estimaoequivalenteaerguerumarranha-cuemterrenoarenoso.Afaltadeconfianaemsimesmoprejudicaumnmeroassombrosodeexecutivosemtodososnveisdasempresas.Antes de ajudar um funcionrio a mudarseu comportamento, necessrio avaliar se elerealmente vale esse esforo. Para responder aessaperguntacrucial,devemosconsiderarospossveis resultados da tentativa e ter em menteque qualquer espera por perfeio pode por tudoa perder.3METODOLOGIADEPESQUISA3.1DESENVOLVIMENTODAPESQUISAOs dados extrados das fontes pesquisadas(funcionrios de uma grande multinacional) foramobtidos atravs de um questionrio fechado. Comissoasinformaessobreotemaabordadoforamcoletadosdeformadiretacomosenvolvidos no dia-a-dia de uma empresa ondeexistem os mais variados tipos de personalidadeseculturas,poisexistempessoasdevriasnacionalidades. Os questionrios foram passadosa49pessoasqueocupamasmaisvariadasposiesdentrodocorpoadministrativodaempresa onde trabalham aproximadamente 150pessoas,estaspessoastiveramaliberdadederespondersquestessemnenhumaespciede influncia.3.2QUESTIONRIOSOsquestionriosforamdistribudosempapelparaprofissionaisdereasvariadasetambm pr envio atravs de e-mail (meio maisutilizadodecomunicaodentrodaempresa),facilitandoassimoretornodasrespostas.Asquestesapresentadasporsissoauto-explicativas,easuainterpretaodiretaeclara, sendo que as questes foram elaboradasomaisprximoaostpicosdescritosnabasetericadesteartigo,afimdesermantidaacoernci adomesmo.Estasi nformaesserviram como uma ferramenta, e como pontodeapoio ao artigo, pois mostraram os pontosprincipaise reforam a teoria apresentada antes.3.3PERFILDOSENTREVISTADOSOsprofissionaisqueparticiparamdessapesquisatmasmaisvariadasgraduaes(tcnicae/ousuperior),ocupaesefunesdentroda organizao pesquisada.4 ANLISE DE DADOSNestetpico,deacordocomasteoriaspropostasnaBaseTerica,apresentareiosdados da pesquisa realizada, lembrando que estaf o i43realizada em uma empresa multinacional, ondepodeserencontradoumgrandenmerodeculturas diferentes de trabalho e relacionamento.Quando questionados sobre se j tiveramproblemasderelacionamentosinterpessoalnotrabalho,95%dosentrevistadosresponderamquesim,reforandoassimoquefoicitadonaintroduo deste artigo sobre quem j no tevealgum problema de relacionamento no trabalho,estes5%quenuncativeramalgumtipodeproblemanotrabalhocomoscolegaspodemser considerados um nmero muito pequeno ei nexpressi vo,ouseja,dentrode43entrevistados, apenas 2 no tiveram os referidosproblemas.Ogrficoacimamostraapercentagemdepessoasqueencontramproblemasemseudia-a-dia profissional e a percentagem de pessoasqueconseguemsolucion-los.Podemosveronmerodepessoasqueconseguelidartaisprobl emasderel aci onamentobemconsidervel, ou seja, cada vez mais as pessoasaprendem a se relacionar em grupo, aprendema lidar com pessoas difceis, aceitar os defeitosalheiosesaberconvivercomasdificuldadesdirias da vida em grupo, em sociedade, e comocitado antes, saber lidar com gente problemtica importante tanto para a realizao na carreira,quanto para a realizao pessoal.Nogrficoabaixo,segundoapesquisarealizada, podemos ver como a satisfao comotrabal hodesempenhadoi nfl uenci anocomportamentoorgani zaci onal ,comoapersonalidadedecadauminfluencianestecomportamento e se esta personalidade leva aevitarmoscontatocomalgumaspessoas.Para a grande maioria dos entrevistados,asati sfaoi nfl uenci adi retamentenocomportamento seu dentro da organizao, paraestaspessoasofatorestarcontentecomoque faz reflete claramente no seu desempenhoprofissional, e mais a personalidade de cada umtambmi nfl uenci adi retamentenestedesempenho, personalidade esta que leva 58%dosentrevi stadosaevi tarocontato,orelacionamento com algumas pessoas dentro daorganizao.Quando questionados sobre se costumamretrucar todas as ordens recebidas, o resultadofoi o seguinte:Comestesnmerospodemosverqueonmero de pessoas que se encaixa no perfil deRebelde,aindabemgrandeselevadoemconsideraoquenasituaodemercadoemvivemosmuitaspessoasaindatmmedodecontrariarseuschefesdevidoaomedodepoderemserdispensadas.Estaporcentagemdepessoasqueinsistememcontrariardevemreceberotratamentodescritonabasetericadeste artigo, ou seja, existem algumas simplespalavras que podem coagir o rebelde a pensar44maisantesdecontrariarumaordem,nonenhumaordemdevaseranalisada,masretrucaratudoeatodosnolevaaumbomrelacionamento. Talvez o rebelde seja mesmo o mais difcildeselidardentrodasorganizaes.Dosentrevistados, 56% disseram que acreditam quemuitosseaproveitamdesuaboavontadee58%cobrammuitodesimesmoquandonoatingem seus objetivos, o que pode levar estaspessoasasetornaremodiadasdentrodaorganizaoporcausadasuaobsessoporresultados.Outro fator preocupante, as pessoas quepassam por cima de tudo e de todos para atingirseusobjetivos,dosentrevistados12%fazemdetudoparaatingirseusresultados,semsepreocupar com seus colegas.Aansiedade:100%dosentrevistadosdisseramqueimaginamofinaldeumatarefaantes mesmo de inici-la, isso leva as pessoas aesperar por resultados ou almejar recompensasque ela no ter, criando uma falsa expectativa,essas pessoas devem aprender a analisar comoosoutrosqueacimadelatrabalhamecomochegaraml,elacertamenteverquenofoiporacaso.Eospessimistas?23%dosentrevistados,responderamquesempreficamcomum p atrs quanto a mudanas e novasatitudes,comelesexistemalgumastticasaseremtomadas,como:dizeraelequesuapreocupaocomasmudanasimportanteparaempresa,porm,suasconstantescrisesdepessimismopodemafetardiretamentesuacredibilidade na organizao.Fi nal mente,foi perguntadoaoentrevistadoemqualpersonalidademelhorseencaixaria,rebelde,ingnuo,heri,tanquedeguerra, precipitado ou pessimista. importanteressaltar que foi dado como alternativa apenasapalavrasemmaioresexplicaessobrecadatipodepersonalidade,estaexplicaoe/oudefinio ficou por conta de cada entrevistado,e vejamos o resultado:Confesso que no esperava tal resultado, o qualapresentaumamai ori aderebel desnaorganizaoestudada,seguidoslogoporumempateentreospessimistaseosingnuos.Entretanto,nota-setambmqueonmerodetanquesdeguerrapequeno,issopodedemonstrarqueosindivduosdentrodestaorganizaoseimportamcomseuscolegaseesto aprendendo a conviver em grupo.5CONSIDERAESFINAISComo dito na introduo deste artigo, ...possvel transformar funcionrios-problema emprofissionais eficientes. No quer dizer que sejafcil...Aquelaspessoasquetmopoderfenomenaldecausaraborrecimentosestosempreanossavoltaequeiraounotemosqueaprenderaconvivercomelas,sejanafamlia,naempresa,navizinhanaouemqualquer outro lugar.Ametodologiaaplicadaparaapesquisadosdadosfoisimplesdeseranalisadaporoferecerrespostasobjetivasefechadas,efoifeitaemapenasumaempresa,ondeestamosdiariamente em contato com pessoas de culturascompl etamentedi ferentes(argenti nos,franceses, japoneses) o que nos leva a aprendera conviver entre culturas desconhecidas, e muitasvezesfi candocl aroquemai sdi f ci l orelacionamento entre pessoas de mesma etnia,nacionalidade,culturadoqueentrepessoasestrangeiras.Estapesquisaresultouemummelhorconhecimentosobreaspessoascomasquaistrabalhojhumanoenosabiaqueseconsideravamrebeldes,pessimistas,ououtrotraodepersonalidade,mostrandoqueorelacionamentointerpessoalalgoquesedesenvolvediariamente,algoqueaprendemosdiariamente,poisnodia-a-diaconhecemosmelhor os outros e aprendemos como lidar comcada pessoa, principalmente se temos um cargovisado, seja de superviso ou gerncia, a cadasubordinadonossodevemostratardeumamaneira, temos que conhecer seus pontos fracose fortes e saber explor-los de forma a obter omximodestapessoadentrodaempresa,deacordo com os objetivos e metas da organizao.REFERNCIASBIBLIOGRFICASBERGAMINI,C.W.;BERALDO,D.G.R.AvaliaodeDesempenhoHumanodaEmpresa.4. ed. So Paulo: Editora Atlas, 198845BOWDITCH,J.L.;BUONO,A.F.ElementosdeComportamentoOrganizacional.SoPaulo: Pioneira, 1997.CHARAN,R.AGuerraContraaIndeciso.Exame, So Paulo, maio 2001, p. 91-100ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional.Rio de Janeiro: LTC, 1999BRINCKMAM, R.; KIRSCHNER, R. Como LidarcomPessoasqueVocnoSuporta.SoPaulo: Jos Olympio, 1998SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G. ; OSBORN,R.N.FundamentosdeComportamentoOrganizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,1999WALDROOP,J.;BUTLER,T.ComoLidarcomGenteDifcil.VocS.A,SoPaulo,fev.2001,p. 46-50.