COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: A PERCEPÇÃO DOS … file1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO André Luis Eifert Garcia (UNIFRA-RS)

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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: A

PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES

DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE

COLETIVO

André Luis Eifert Garcia

(UNIFRA-RS)

Lisandra Taschetto Murini

(UNIFRA-RS)

Elio Sergio Denardin

(UNIFRA-RS)

Flaviani Souto Bolzan Medeiros

(UNIFRA-RS)

Resumo A maneira como a organização efetua a gestão de pessoas passa por

um período de grandes mutações. Essas mutações vêm sendo

motivadas pela ausência de adequação dos modelos tradicionais de

Gestão de Pessoas no atendimento às aspirações e às expectativas das

empresas e das pessoas. A busca pela excelência e de novos mercados

e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem metodologias e

formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas

estratégias e vantagens competitivas. Dado o exposto acima e

verificando a importância das pessoas na empresa, este trabalho teve

como assunto principal as competências, dando destaque às

competências individuais e a percepção que os colaboradores de uma

Empresa do centro do Estado tem em relação ao assunto elencado,

procurando obter dados que subsidiassem os gestores nas tomadas de

decisões acerca de gerir seu capital humano. O objetivo foi perceber a

percepção que os colaboradores da empresa em tela teriam em relação

às Competências Individuais e, após aferida essa percepção, a possível

implantação de um banco de dados de gestão de competências. No que

tange aos procedimentos metodológicos, a presente pesquisa

classificou-se como quali-quantitativa, exploratória e descritiva, sendo

realizada através de um estudo de caso. Como principais resultados

explicitam-se a necessidade de trabalhos no sentido de inserir

conhecimento à respeito de gestão por competências individuais e

montar um banco de dados de gestão por competências, devido as

competências latentes evidenciadas nos colaboradores.

8 e 9 de junho de 2012

ISSN 1984-9354

VIII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 8 e 9 de junho de 2012

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Palavras-chaves: Gestão de Pessoas, Competências, Colaboradores,

Banco de Dados


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1 INTRODUÇÃO

Os últimos anos foram caracterizados por mudanças rápidas, acompanhadas de um

acirramento da concorrência industrial e, nesta seara, o avanço tecnológico permitiu a

disponibilidade de informação e a comunicação veloz. Segundo Rabechini Jr, Carvalho e

Laudirindo (2003), as empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-

se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especiais àqueles

que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Estas respostas constituem um

conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar

oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as

limitações do tempo, custo e especificações. Por isso as organizações estão cada vez mais

forçadas a investir no desenvolvimento humano, acarretando com isso uma forma de

conquistar a primazia e de continuar competitiva no mercado atuante.

Tendo em vista o tema relacionado às competências individuais, a presente pesquisa

tem como problemática responder a seguinte questão: qual a percepção dos colaboradores da

empresa de Transporte Coletivo do interior do Estado do Rio Grande do Sul, quanto às

Competências Individuais?

Visando responder a problemática supracitada, a presente pesquisa contará com o

objetivo geral de analisar a percepção dos colaboradores da empresa de Transporte Coletivo

do interior do Estado do Rio Grande do Sul a respeito das Competências Individuais. Os

objetivos específicos deste estudo são: descrever as principais abordagens teóricas usadas na

área de Recursos Humanos; listar as competências individuais que estão em voga, associando

aquelas que são mais importantes e evidentes nos funcionários (Motoristas e Cobradores) da

empresa pesquisada; elencar sugestões de melhoria na área de departamento de pessoal; e

expor a importância da Metodologia de Implantação da gestão por competências para os

funcionários da empresa.

2 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Em conformidade com Mclagan (1998) competência pode ser tanto da esfera

individual como organizacional. Em algumas definições leva-se em conta o contexto do


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trabalho, como os ofícios, os resultados e os erros. Em outras, descrevem-se as características

das pessoas que o realizam, como seus CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

Competência é uma palavra com um julgamento comum, que designa pessoas

qualificadas para realizar alguma tarefa. Sua antítese ou oposto não apenas acarreta negação

dessa capacidade, como também conserva um sentimento pejorativo, torpe. Sinaliza,

inclusive, que a pessoa encontra-se ou encontrar-se-á brevemente alienada ou preterida dos

circuitos de trabalho e reconhecimento social (FLEURY e FLEURY, 2008).

De acordo com Fernandes (2006), são exemplos de competências: Proatividade e

solução de problemas: análise criteriosa da situação, tomada de decisões rápidas; Gestão do

conhecimento: busca freqüente de conhecimento, aplicação deste conhecimento,

acompanhamento metódico do mercado; Preparação e gestão de tempo e recursos: hábito de

identificar os objetivos do trabalho e organizar previamente as ações.

Ruas (2001) observa que a expressão “competência” tem sido muito empregada e

uma das mais controversas no jargão da administração atual. Sua apropriação ao mundo

organizacional, assim como no ambiente acadêmico tem sido marcada por diferentes

conceitos e dimensão, como pode ser visualizado no Quadro 1.

Dimensões

Organizacionais da

Competência

Noções Abrangência

Essenciais

São as competências que diferenciam a

empresa perante concorrentes e clientes

e constituem a razão de sua

sobrevivência,

Devem estar presentes em todas as áreas,

grupos e pessoas da organização, embora em

níveis diferenciados.

Funcionais

São as competências específicas de cada

uma das áreas vitais da empresa

(vendas, produção, por exemplo)

Estão presentes entre os grupos e pessoas de

cada área.

Individuais

São as competências individuais e

compreendem as competências

gerenciais

Apesar da dimensão individual, podem exercer

importante influência no desenvolvimento das

competências dos grupos ou até mesmo da

organização. É o caso das competências

gerenciais.

Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência

Fonte: adaptado de RUAS, Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem

organizacional, Atlas: São Paulo, 2001, p. 35.

Confirmando esse contexto complexo, Dutra, Fleury e Ruas (2009, p. 10) dizem,

Uma das questões que parecem estar no centro desse debate é que, apesar da

aparente simplicidade do conceito de competência, sua aplicação tem sido

considerada relativamente complexa. A aplicação do conceito de competência não

aceitaria um tratamento homogêneo e unidimensional, condição que, em geral,

acompanha a apropriação das práticas gerenciais mais difundidas entre as


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organizações. Ao contrário: esse conceito pode ser objeto de uma diversidade de

perspectivas, tais como a de economia e estratégia.

Leme (2005) analisa competência como sendo um grupo de conhecimentos,

habilidades e atitudes relacionados entre si, que afeta consideravelmente a atividade de

alguém, que se relaciona com seu desempenho e que pode ser mensurado observando-se

padrões pré-estabelecidos.

2.1. Gestão por competências organizacionais versus

individuais

Em conformidade com Fleury e Fleury (2008), competência é agir de modo

responsável e reconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e social ao indivíduo.

Gestão de Pessoas baseada em competências individuais possui dois lados distintos.

De um lado têm-se as organizações, com o conjunto de competências que lhe são peculiares.

Essas competências decorrem da gênese e do processo de crescimento da organização e são

realizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelecem as primazias competitivas

da organização a qual está inserida. De outro lado temos as pessoas, com sua reunião de

competências, às vezes não aproveitada pelas organizações (CHIAVENATO, 2008).

Colocando-se lado a lado a organização e as pessoas, pode-se verificar um processo

ininterrupto de troca de competências, onde a organização transmite seu patrimônio para as

pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o embate do mercado de trabalho. Já as

pessoas, ao acrescentarem sua capacidade individual, transferem para a organização seu

conhecimento , capacitando-a a encarar novos desafios (DUTRA, 2009).

Dando embasamento a esse binômio organização x indivíduo, Dutra, Fleury e Ruas

(2009) relatam que competências organizacionais são a confiabilidade que o produto passa

aos seus clientes, a capacidade de a empresa estabelecer junto ao cliente uma imagem de

credibilidade intrínseca, de cumprir rigorosamente seus prazos de entrega e, principalmente o

poder de aprender, incorporar a colocar em prática novos métodos e conhecimentos

(inovação). Já competência individual significa a posse de conhecimentos, habilidades e

atitudes, de entrega, de valor agregado e alinhamento aos resultados esperados pela

organização.


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Comprova-se a importância da gestão por competências e o alinhamento que deve

ocorrer entre as competências organizacionais e as individuais quando Ruano (2007) diz que

as competências organizacionais geram valor para a organização e mesma perspectiva deve

ser mantida para o desenvolvimento das individuais. As pessoas colocam em prática o

patrimônio de conhecimentos, o que caracteriza as competências organizacionais e fazem sua

adequação ao contexto.

Leme (2005) elenca 14 competências principais que são encontradas nas empresas em

que são realizadas aferições ou aplicações de gestão por competências, quais sejam,

criatividade, empreendedorismo, visão sistêmica, negociação, organização e planejamento,

foco em resultado, foco no cliente, cultura da qualidade, liderança, tomada de decisão,

comunicação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal e flexibilidade.

a) Criatividade: é conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para solucionar

situações de impasse.

b) Empreendedorismo: visualizar e colocar em prática soluções e oportunidades de ação

visando à competitividade da organização por meio de seus produtos e serviços, ou de ações

referentes ao ambiente de trabalho e equipe.

c) Visão Sistêmica: é ter a visão do processo ou da empresa como um todo a interdependência

das áreas ou dos subsistemas.

d) Negociação: é conduzir o entendimento entre as partes até um objetivo, através de um meio

adequado de comunicação, de forma racional, ouvindo efetivamente essas partes.

e) Organização e Planejamento: ordenar e planejar ações, ambiente ou equipes, pondo em

primeiro lugar a seqüência e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações com o

intuito de facilitar e atingir os objetivos propostos.

f) Foco em Resultado: estar comprometido com os objetivos da organização, fazendo as ações

necessárias para que esses objetivos sejam alcançados na sua plenitude.

g) Foco no Cliente: entender que o cliente é uma das razões da existência da empresa, tendo

atitudes que sejam realizadas a aproximação entre cliente e empresa, atingindo a fidelização.

h) Cultura da Qualidade: ter zelo pela qualidade dos processos e procurar melhorar, visando

ao aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços, priorizando os resultados em prol dos

objetivos da empresa.

i) Liderança: é a condução de pessoas e equipes pata atingir metas da empresa, promovendo a

melhoria de pessoas, de equipes, do ambiente e da empresa em si..


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j) Tomada de Decisão: identificar e escolher a alternativa mais adequada para solucionar um

problema dentro do ínterim ideal para a decisão, analisando os riscos e as oportunidades.

l) Comunicação: estabelecer e usar meios para repassar e receber informações faladas, escritas

ou visuais, presenciais ou por meio impresso ou eletrônico, de forma clara e concisa,

garantindo o entendimento entre as partes.

m) Trabalho em Equipe: é trabalhar com a equipe, tendo ações de colaboração para que

alcancem as metas da empresa, desenvolvendo um ambiente mútuo de ajuda.

n) Relacionamento Interpessoal: interação com pessoas, de forma empática e respeitosa,

mesmo em situações desfavoráveis, mantendo um ambiente agradável e estimulante.

o) Flexibilidade: fala em adaptação às mudanças e às necessidades urgentes. Retroavaliar

postura mediante fatos e situações. Rever opinião e conceito perante conceitos convincentes.

2.2. Metodologia de implantação da gestão por competências

Ao definir as competências de um indivíduo, opta-se por trabalhar com grupos de

competências que vão dar suporte para se instalar por meio de blocos de intervenção que se

sucedem de forma sistemática e gradual (GRAMIGNA, 2007).

2.2.1. Primeiro bloco: sensibilização

Para que a implementação dê certo, deve ocorrer o envolvimento e a adesão das

principais pessoas da administração e dos postos de trabalho. Esse bloco visa à busca do

comprometimento. Esse trabalho, quando bem realizado, facilita a aceitação da idéia à direção

da empresa (GRAMIGNA, 2007).

A participação é o fator primordial para a instalação com sucesso de um sistema de

competências; elas significam mais quando uma porcentagem maior da organização apresenta

suas idéias, relata-as e expõem aos outros. Desse jeito, cria-se uma oportunidade de alicerçar

comprometimento para usar o método quando a mesma estiver em uso (RUANO, 2007).

2.2.2. Segundo bloco: definição dos perfis

Nesse passo, o objetivo é definir as competências essências e básicas que são

indispensáveis a cada grupo de funções e delinear os perfis.

O quadro a seguir ilustra as estratégias mais importantes para a definição dos perfis.

Mapeamento e definição de Vantagens Ponto de insuficiência


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perfis de competências

Reuniões orientadas por

consultoria externa, realizadas

com diretores e alguns gerentes

selecionados por serem

formadores de opinião e por

exercerem influência nas diversas

áreas da empresa

Objetividade

Racionalização do tempo

Imparcialidade

Enriquecimento das

discussões por profissional

com visão imparcial

Os profissionais externos possuem poucas

informações sobre a história social da

empresa (jogos de poder, cultura, etc.)

Para minimizar este último fator, a

empresa-cliente deve repassar o maior

número possível de informações à

consultoria externa

Reuniões orientadas por

consultoria interna, com a

presença de diretores e pessoas-

chave

Conhecimento da cultura

empresarial

Valorização do profissional

interno

Se a empresa tem uma história de planos

que não obtiveram sucesso, a consultoria

interna pode se sentir enfraquecida na

condução do processo.

É necessário capacitar os consultores

internos, instrumentalizando-os para a ação

Workshop e seminários

ministrados por consultoria

externa ou interna, focando a

parte conceitual e metodológica,

bem como aspectos relativos a

comprometimento,

responsabilidades e papéis

Sensibilização do público-

alvo de forma mais intensa

Possibilidade de colher

impressões e feeddback dos

envolvidos no evento

Participação das pessoas

com ideias e sugestões de

implantação

Investimento financeiro maior que nas

estratégias anteriores, quando realizadas

por terceirizados

Quadro 2: As estratégias mais comuns para a definição de perfis

Fonte: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2007, p. 27.

2.2.3. Terceiro bloco: avaliação de potencial e formação do banco de talentos

Aqui, o método de captura de dados consiste em entrevistas, diagnósticos e seminários

de identificação de talentos, resultando em um BIT – banco de identificação de talentos

(GRAMIGNA, 2007).

2.2.4. Quarto bloco: capacitação

O princípio do modelo de competências prende-se na crença do potencial vasto de

desenvolvimento do ser humano. Diante disso, para aferir-se a capacitação, as pessoas são

elencadas em quatro grupos distintos de potencialidades e desempenhos, quais sejam:

Abaixo da média (AM): baixos desempenho e potencial;

Mantenedores (M): Bom desempenho e potencial abaixo do esperado;

Futuros Talentos (FT): alto potencial e desempenho abaixo de esperado; e

Talentos (T): alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

2.2.5. Quinto bloco: a gestão do desempenho


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Este bloco fecha o ciclo de implantação da gestão de competências. Na gestão do

desempenho, ocorre a medição dos resultados por meios de ferramentas e métodos

específicos. É por intermédio das performances individuais que o gerente mensura o

progresso ou regresso no desempenho das pessoas e da equipe. A verificação do desempenho

mantém a atenção nas competências já verificadas nos perfis, somadas a atitudes e

comportamento que podem ser percebidos no dia-a-dia da organização (GRAMIGNA, 2007).

3 METODOLOGIA

No que se refere à essência, a presente pesquisa classificou-se como quali-

quantitativa. O método qualitativo, Gil (1999) considera que há uma conexão dinâmica entre

o mundo real e o pesquisado, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e o

abstrato do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e

a atribuição de significados são essenciais no processo de pesquisa qualitativa. Já Malhotra

(2006), relata que a pesquisa quantitativa tem o objetivo de munir a compreensão do problema

pelo pesquisador, traduzindo os dados em números para se estudar e qualificá-los.

No que tange aos objetivos, a pesquisa classificou-se em exploratória e descritiva.

Conforme Gil (1999) pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema,

com objetivo a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Para o mesmo autor a pesquisa

descritiva descreve as características de determinada amostra ou fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre variáveis. Requer o uso de técnicas padronizadas de coleta

de dados: questionário e observação sistemática.

Conforme Danton (2002, p.10), “a pesquisa bibliográfica deve anteceder todos os tipos

de pesquisa”; por isso, quanto ao plano de coleta de dados, primeiramente utilizou-se a

pesquisa suprareferida em livros, artigos e revistas sobre o tema em tela.

Para executar a fase descritiva, um meio de coleta de dados foi desenvolvido, qual

seja, um questionário estruturado, que, em conformidade com Malhotra (2006) reproduziu a

informação aspirada em um conjunto de questões específicas incentivando e motivando o

entrevistado a se envolver com o assunto em pauta. Esse questionário foi confeccionado

baseado nas competências individuais e teve o objetivo de aferir, tanto, as principais

competências individuais existentes nos funcionários, quanto à percepção que os mesmos têm

em relação ao assunto exposto.


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Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa configurou-se como um estudo de

caso. De acordo com Triviños (2007), o estudo de caso é a pesquisa acerca de um

determinado indivíduo, família ou comunidade que seja representativo do seu universo, para

verificar aspectos variados de sua vida. Dentre os tipos de pesquisa qualitativa característicos,

o estudo de caso é um dos que mais se sobressai em relação às outras.

Quanto ao plano de coleta de dados, primeiramente utilizou-se de pesquisa

bibliográfica em livros, artigos e revistas sobre o tema em questão. Para a execução da fase

descritiva, objetivou-se conhecer a área de gestão de competências individuais. Quanto à

quantidade de questionários colocados ao universo considerado, quais sejam, motoristas e

cobradores, foram disponibilizados 100, tendo retornado 60 respondidos. Após, foram

analisados através do software Le Sphinx pela freqüência e percentual, com o auxílio de

tabelas.

4 A EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO DO INTERIOR DO

ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

A trajetória de sucesso e crescimento da empresa de Transporte iniciou em 1951,

quando o seu fundador inaugura um serviço de auto-lotação, com uma camioneta Fargo, que

fazia o transporte de passageiros.

Em 1954 começou seu processo de expansão, comprando cinco auto-ônibus novos e

mais duas camionetas-lotação, em 1988 foram concluídas a construção da nova garagem, em

uma área de aproximadamente 5.000 metros quadrados, abrigando a frota, serviços de

lavagem, manutenção e oficina, além da área administrativa.

A empresa é uma concessionária do transporte coletivo urbano, prepara-se para o

futuro sintonizada com o novo momento da economia municipal. Além de renovar sua frota,

que atualmente é de 42 coletivos.

4.1 Competências Individuais dos Colaboradores da Empresa

Partindo-se do objetivo de verificar a percepção dos colaboradores da empresa em

pauta em relação à gestão de competências individuais, procurou-se, através da análise de um

questionário estruturado, aplicado a 60 motoristas e/ou cobradores a fim de obter as

informações necessárias para verificar tal percepção e buscar conclusões para o trabalho.


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Posteriormente, buscou-se também como objetivo específico, verificar quais as

competências mais latentes nesse público-avo e de posse dessas informações, montar um

banco de dados de gestão de competências.

4.1.1 Perfil

Quanto ao sexo dos respondentes. Pode-se constatar que a maioria, 78,3% são do sexo

masculino, enquanto 21,7% são do sexo feminino.

Em relação a faixa etária dos respondentes. A maior parte deles, 31,7% estão na faixa

etária de 30 a 35 anos; 23,3% têm entre 41 a 46 anos; 18,3 % possuem 51 anos ou mais;

11,7% estão na faixa de 20 a 29 anos, bem como na faixa de 36 a 40 anos e somente 3,3%

têm entre 47 a 50 anos.

Nota-se que a maioria dos colaboradores são os motoristas da empresa, perfazendo

uma porcentagem de 63,3% e 36,7% cobradores.

Percebe-se que a maior porcentagem, possui um tempo de atuação de 6 a 8 anos

(25%), seguido de 23,3% que possuem de 1 a 2 anos, deixando implícito certa rotatividade;

18,3% possuem de 3 a 5 anos; 15% de 9 a 12 anos; 13,3% possuem 15 anos ou mais e 5% tem

de 13 a 15 anos de tempo de serviço na empresa.

4.1.2 Percepção dos colaboradores em relação às competências individuais

Aqui se inicia o objetivo do presente trabalho, qual seja, a verificação do grau de

percepção dos colaboradores da empresa em questão em relação à gestão por competências

individuais.

Verifica-se que a grande maioria, 71,7% sabe pouco sobre gestão de pessoas; 20%

sabem muito sobre o assunto e 8,3% não sabem nada.

Na tabela 1 verifica-se que a maioria, 51,7% sabem o que são conhecimentos,

habilidades e atitudes e 48,3% sabem pouco sobre o assunto.

Tabela 1 – Percepção sobre CHA`s CONHECIMETOS, HABILIDADES E ATITUDES FREQ (%)

Muito 31 51,7

Pouco 29 48,3

Nada 0 0,0

Total 60 100

Na tabela 2 verifica-se que 66,7% sabem pouco sobre competências individuais;

18,3% sabem muito sobre o assunto; 13,3% não sabem nada e 1,7% não responderam.


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Tabela 2 – Percepção dos colaboradores em relação às competências individuais GESTÃO POR COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS FREQ (%)

Não resposta 1 1,7

Muito 11 18,3

Pouco 40 66,7

Nada 8 13,3

Total 60 100

A tabela 3 explicita-se as competências que os colaboradores percebem que são

desenvolvidas pela empresa, onde se contatou que 68,3% percebem que é desenvolvido o

trabalho em equipe; 61,7% percebem que é desenvolvida comunicação; 58,3% foco no

cliente; 55% iniciativa; 53,3% organização e planejamento; 48,3% foco em resultado; 41,7%

liderança; 36,7% flexibilidade; 35% relacionamento interpessoal, bem como para tomada de

decisão; 33,3% criatividade; 28,3% empreendedorismo; 25% negociação; 16,7% visão

sistêmica; 6,7% proatividade e ainda, 8,3% nenhuma e 1,7% outras. Percebe-se que os

funcionários sentem que a empresa trabalha, principalmente, as competências trabalho em

equipe (relação importante entre motorista e cobrador), comunicação, foco no cliente e

organização e planejamento, sendo, de acordo com Gramigna (2007), conhecimentos básicos,

ou seja, são competências que fazem parte das exigências pertinentes para o desempenho de

específicas funções, quais sejam, os menos privativos ou especiais (parte operacional).

Tabela 3 – Competências que os colaboradores percebem que são desenvolvidas pela empresa DESSAS COMPETÊNCIAS, QUAIS PERCEBE QUE A EMPRESA

TRABALHA NOS FUNCIONÁRIOS

FREQ (%)

Iniciativa 33 55,0

Liderança 25 41,7

Empreendedorismo 17 28,3

Negociação 15 25,0

Foco em resultado 29 48,3

Cutura da qualidade 26 43,3

Comunicação 37 61,7

Proatividade 4 6,7

Trabalho em equipe 41 68,7

Criatividade 20 33,3

Visão sistêmica 10 16,7

Organização e planejamento 36 53,3

Foco no cliente 35 58,3

Tomada de decisão 21 35,0

Relacionamento interpessoal 21 35,0

Flexibilidade 22 36,7

Nenhuma 5 8,3

Outras 1 1,7

Total 60 100

Tendo perguntado se os colaboradores gostariam de desenvolver alguma das

competências elencadas acima, obteve-se 70% sim e 30% não. O percentual significativo

remete a Fleury e Fleury (2008), onde dizem que comprometimento é agir com


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responsabilidade e reconhecido, que mobiliza, integra, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, agregando valor econômico à empresa e social ao indivíduo.

Verifica-se ainda que os colaboradores acreditam que gestão de competências

contribui para melhorar a imagem da empresa, tendo como resultado 78,3% sim e 21,7% não.

4.1.3 Principais competências individuais desenvolvidas nos colaboradores

Aqui se objetivou verificar quais as principais competências individuais latentes nos

colaboradores da empresa a fim de dar verificar os perfis dos colaboradores quais sejam

iniciativa, liderança, empreendedorismo, negociação, foco em resultado, cultura da qualidade,

comunicação, proatividade, trabalho em equipe, criatividade, visão sistêmica, organização e

planejamento, foco no cliente, tomada de decisão, relacionamento interpessoal e flexibilidade.

Na tabela 4 verificou-se que 35% frequentemente trazem soluções criativas; 30%

poucas vezes; 23,3% todas às vezes; 8,3% raramente e 3,3% nunca. Bem como se verificou

que 36,7% frequentemente mostram soluções criativas; 26,7% poucas vezes; 20% todas às

vezes e 8,3% raramente, bem como nunca.

Tabela 4 – Criatividade TRAZ SOLUÇÕES

CRIATIVAS?MOSTRA

ALTERNATIVAS

CRIATIVAS

Todas às

vezes Frequentemente

Poucas

vezes Raramente Nunca Total

Todas às vezes 10,0 10,0 1,7 0,0 1,7 23,3

Frequentemente 8,3 20,0 6,7 0,0 0,0 35,0

Poucas vezes 1,7 5,0 16,7 5,0 1,7 30,0

Raramente 0,0 1,7 1,7 3,3 1,7 8,3

Nunca 0,0 0,0 0,0 0,0 3,3 3,3

Total 20,0 36,7 26,7 8,3 8,3 100

Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecido sobre 60 observações.

Na tabela 5 verificou-se que 63,3% mantêm todas às vezes o local organizado; 26,7%

frequentemente; 6,7% nunca; 3,3% raramente.

Tabela 5 – Organização MANTÊM LOCAL ORGANIZADO FREQ (%)

Todas às vezes 38 63,3

Frequentemente 16 26,7

Poucas vezes 0 0,0

Raramente 2 3,3

Nunca 4 6,7

Total 60 100

Na tabela 6 verifica-se a competência de foco no cliente, onde se observa que 66,7%

entendem as necessidades dos clientes todas às vezes; 21,7% frequentemente; 5% poucas

vezes, bem como nunca e 1,7% raramente.


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Tabela 6 – Foco no cliente ENTENDE AS NECESSIDADES DOS CLIENTES FREQ (%)



Poucas vezes 3 5,0

Raramente 1 1,7

Nunca 3 5,0

Total 60 100

Na tabela 7 verifica-se a competência de foco no cliente, perguntando se o colaborador

é cortês com o cliente, onde se observa que 68,3% percebem todas às vezes; 23,3%

frequentemente; 1,7% raramente e 6,7% nunca.

Tabela 7 – Cortesia com o cliente É CORTÊS COM O CLIENTE FREQ (%)



Poucas vezes 0 0,0

Raramente 1 1,7

Nunca 4 6,7

Total 60 100

Na tabela 8 verifica-se a competência de foco no cliente, perguntando se o colaborador

soluciona os problemas dos clientes, onde se observa que 48,3% percebem todas às vezes;

33,3% frequentemente; 5% poucas vezes; 3,3% raramente e 10% nunca.

Tabela 8 – Solução de problemas dos clientes SOLUCIONA OS PROBLEMAS DOS CLIENTES FREQ (%)



Poucas vezes 3 5,0

Raramente 2 3,3

Nunca 6 10,0

Total 60 100

Percebeu-se que o percentual, nas três aferições acerca da competência foco no cliente,

foi bastante alto, e como sendo uma competência pertinente à atividade operacional dos

colaboradores, nota-se que os mesmos estão encaixados nas diretrizes da empresa.

Na tabela 9 verifica-se que 43,3% possuem como competência latente a liderança;

40% percebem frequentemente; 10% poucas vezes e 3,3% raramente ou nunca.

Tabela 9 – Liderança TRANSMITE ENERGIA E MOTIVAÇÃO AO COLEGA FREQ (%)

Todas as vezes 26 43,3


Poucas vezes 6 10,0

Raramente 2 3,3

Nunca 2 3,3

Total 60 100


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Na tabela 10 verifica-se, dentro da competência comunicação, que a metade (50%) são

claros ao exporem suas ideias; 26,6% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 5% raramente e

10,0% nunca. Bem como, dentro da competência comunicação, 56,7% usam todas às vezes

linguagem de fácil entendimento; 21,7% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 5% raramente e

8,3% nunca.

Tabela 10 – Comunicação É CLARO AO EXPOR

SUAS IDEIAS/USA

LINGUAGEM DE FÁCIL

ENTENDIMENTO

Todas

às vezes

Frequente

mente

Poucas


Todas às vezes 36,7 8,3 0,0 0,0 5,0 50,0

Frequentemente 13,3 8,3 3,3 1,7 0,0 26,7

Poucas vezes 1,7 3,3 3,3 0,0 0,0 8,3

Raramente 3,3 0,0 0,0 1,7 0,0 5,0

Nunca 1,7 1,7 1,7 1,7 3,3 10,0

Total 56,7 21,7 8,3 5,0 8,3 100


Na tabela 11 quanto à competência do trabalho em equipe fica latente que a maioria,

perfazendo 51,7% auxilia todas às vezes os colegas de trabalho na solução de problemas;

33,3% freqüentemente; 3,3% poucas vezes; 5% raramente e 6,7% nunca. Bem como 43,3%

esclarece todas as vezes as dúvidas dos colegas de trabalho; 33,3% freqüentemente; 10%

poucas vezes; 6,7% raramente; 5% nunca e 1,7% não responderam. Muito importante a

aferição deste quesito, pois aqui se enquadra o motorista x cobrador e as suas capacidades de

desenvolverem ações compartilhadas, canalizando esforços por meio de apoio mútuo.

Tabela 11 – Trabalho em equipe AUXILIA COLEGAS

NA SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS/

ESCLARECE

DÚVIDAS DOS

COLEGAS

Não

resposta

Todas

às

vezes

Frequente

mente

Poucas

vezes

Raramente

Nunca

Total

Todas às vezes 0,0 30,0 13,3 5,0 1,7 1,7 51,7

Frequentemente 0,0 10,0 20,0 3,3 0,0 0,0 33,3

Poucas vezes 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 1,7 3,3

Raramente 0,0 1,7 0,0 0,0 3,3 0,0 5,0

Nunca

Total

0,0

1,7

1,7

43,3

0,0

33,3

1,7

10,0

1,7

6,7

1,7

5,0

6,7

100


Na tabela 12 nota-se que 75% são gentis todas às vezes com seu colega de trabalho;

11,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 8,3% nunca.

Tabela 12 – Relacionamento interpessoal É CORTÊS COM OS COLEGAS DE TRABALHO FREQ (%)




16

Poucas vezes

Raramente

1 1,7

2 3,3

Nunca 5 8,3

Total 60 100

Na tabela 13 nota-se que 71,7% tratam as pessoas sem distinção todas às vezes; 16,7%

frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 6,7% nunca.

Tabela 13 – Trato com as pessoas TRATA AS PESSOAS SEM DISTINÇÃO FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente 2 3,3

Nunca 4 6,7

Total 60 100

Na tabela 14 nota-se que 60% respeitam a opinião dos outros todas às vezes; 26,7%


Tabela 14 – Respeito às pessoas RESPEITA A OPINIÃO DOS OUTROS FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente 2 3,3

Nunca 5 8,3

Total 60 100

Nas três perguntas realizadas para verificação do grau de competência relacionamento

interpessoal, houve índices altos e satisfatórios, denotando que os colaboradores interagem

uns com os outros, demonstrando atitudes assertivas e não combativas.

Na tabela 15, no que se refere à competência tomada de decisão verifica-se que 48,3%

analisam todas às vezes os riscos e oportunidades; 35% frequentemente; 5% poucas vezes,

assim como raramente e 6,7% nunca. Bem como na tabela verifica-se que 33,3% buscam

informações com equipes e documentos todas às vezes; 40% frequentemente; 11,7% poucas

vezes; 6,7% raramente e 8,3% nunca.

Tabela 15 – Tomada de decisões ANALISA OS RISCOS E AS

OPORTUNIDADES/

BUSCA INFORMAÇÃO COM

EQUIPE OU DOCUMENTO

Todas às

vezes

Frequente

mente

Poucas


Todas às vezes 25,0 18,3 1,7 0,0 3,3 48,3

Frequentemente 6,7 18,3 6,7 1,7 1,7 35,

Poucas vezes 0,0 1,7 1,7 1,7 0,0 5,0

Raramente 1,7 0,0 1,7 1,7 0,0 5,0

Nunca 0,0 1,7 0,0 1,7 3,3 6,7

Total 33,3 40,0 11,7 6,7 8,3 100



17

Na tabela 16 notou-se que a metade 50% é flexível todas às vezes para implantar

mudanças; 26,7% frequentemente; 8,3% poucas vezes; 3,3% raramente e 11,7% nunca. Bem

como nota-se que a maioria 55% tem predisposição para executar tarefas todas às vezes; 25%


Tabela 16 – Flexibilidade É FLEXÍVEL PARA

IMPLANTAR

MUDANÇAS/PREDISPO

SIÇÃO PARA

EXECUTAR TAREFAS

Todas às

vezes Frequentemente

Poucas


Todas às vezes 45,0 3,3 0,0 0,0 1,7 50,0

Frequentemente 5,0 18,3 1,7 1,7 0,0 26,7

Poucas vezes 5,0 1,7 0,0 0,0 1,7 8,3

Raramente 0,0 0,0 1,7 1,7 0,0 3,3

Nunca 0,0 1,7 0,0 0,0 10,0 11,7

Total 55,0 25,0 3,3 3,3 13,3 100

Obs.: Os valores da tabela são os percentuais pelo total estabelecidos sobre 60 observações.

Na tabela 17, nota-se que, na competência empreendedorismo, 35% mantem-se

atualizado acerca do mercado todas às vezes; 36,7% frequentemente; 10% poucas vezes; 5%

raramente e 13,3% nunca. Bem como, verificou-se que 23,3% são atentos às oportunidades de

mercado todas às vezes; 40% frequentemente; 15% poucas vezes; 6,7% raramente e 15%

nunca.

Tabela 17 – Empreendedorismo MANTÊM-SE

ATUALIZADO ACERCA

DO MERCADO/

ATENTO ÀS

OPORTUNIDADES DE

MERCADO

Todas às

vezes

Freqüente

mente

Poucas


Todas às vezes 15,0 16,7 0,0 0,0 3,3 35,0

Frequentemente 8,3 16,7 8,3 1,7 1,7 36,7

Poucas vezes 0,0 3,3 5,0 1,7 0,0 10,0

Raramente 0,0 1,7 0,0 3,3 0,0 5,0

Nunca 0,0 1,7 1,7 0,0 10,0 13,3

Total 23,3 40,0 15,0 6,7 15,0 100


Na tabela 18 verifica-se que 30% frequentemente conhecem todas as áreas da

empresa; 28,3% todas às vezes; 20% poucas vezes; 6,7% raramente e 15% nunca. Bem como,

percebe-se que 35% compreende todas às vezes os processos da empresa; 23,3%


Tabela 18 – Visão sistêmica CONHECE AS ÁREAS DAE

MPRESA/COMPREENDE OS

PROCESSOS DA EMPRESA

Todas

às vezes Frequentemente

Poucas

Vezes Raramente Nunca Total


18

Todas às vezes 16,7 5,0 3,3 0,0 3,3 28,3

Frequentemente 6,7 13,3 8,3 1,7 0,0 30,0

Poucas vezes 3,3 5,0 10,0 1,7 0,0 20,0

Raramente 3,3 0,0 0,0 3,3 0,0 6,7

Nunca 5,0 0,0 0,0 1,7 8,3 15,0

Total 35,0 23,3 21,7 8,3 11,7 100


Na tabela 19 verifica-se que 38,3%, dentro da competência negociação, defendem

todas às vezes os interesses internos com convicção; 35% frequentemente; 10% poucas

vezes ; 3,3% raramente e 13,3% nunca. Assim como, verificou-se 45% dos negociadores

entenderam a proposta todas às vezes; 33,3% frequentemente; 5% poucas vezes; 1,7%

raramente e 15% nunca.

Tabela 19 – Negociação DEFENDE INTERESSES

INTERNOS COM

CONVICÇÃO/NOTA SE

O NEGOCIADOR

ENTENDEU PROPOSTA

Todas às

vezes

Freqüente

mente

Poucas


Todas as vezes 25,0 10,0 1,7 0,0 1,7 38,3

Frequentemente 11,7 20,0 1,7 0,0 1,7 35,0

Poucas vezes 3,3 3,3 1,7 0,0 1,7 10,0

Raramente 0,0 0,0 0,0 1,7 1,7 3,3

Nunca 5,0 0,0 0,0 0,0 8,3 13,3

Total 45,0 33,3 5,0 1,7 15,0 100


Na tabela 20 notou-se que 56,7% cumprem todas às vezes as metas e atividades

estabelecidas; 26,7% frequentemente; 6,7% raramente e 10% nunca. Enquadrada na

competência foco em resultado.

Tabela 20 – Foco em resultado CUMPRE METAS E ATIVIDADES ESTABELECIDAS FREQ (%)



Poucas vezes 0 0,0

Raramente 4 6,7

Nunca 6 10,0

Total 60 100

Na tabela 21 explicita-se que 65% cumpre as metas e resultados no prazo todas às

vezes, 15,0% frequentemente; 3,3% poucas vezes; 1,7% raramente e 15% nunca.

Tabela 21 – Cumprimento de metas e prazos CUMPRE METAS E RESULTADOS NO PRAZO FREQ (%)



Poucas vezes 2 3,3

Raramente 1 1,7

Nunca 9 15,0

Total 60 100


19

Na tabela 22 verifica-se que 63,3% age com postura perante as normas todas as vezes;

21,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 10% nunca.

Tabela 22 – Postura perante as normas AGE COM POSTURA PERANTE AS NORMAS FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente

Nunca

2

6

3,3

10,0

Total 60 100

Nota-se que a competência foco em resultado obteve resultados significativos,

demonstrando que os colaboradores trabalham sob orientação de objetivos e metas, focando

os resultados a alcançar.

Na tabela 23 verificou-se que 63,3% evitam o erro todas às vezes, concentrando-se na

atividade; 25% frequentemente ; 1,7% poucas vezes, bem como raramente e 8,3% nunca.

Tabela 23 – Cultura da qualidade EVITA ERROS, CONCENTRANDO-SE NA ATIVIDADE FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente 1 1,7

Nunca 5 8,3

Total 60 100

Na tabela 24, verifica-se que 65% age e produz de acordo com as normas vigentes

todas às vezes; 16,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes; 3,3% raramente e 13,3% nunca.

Tabela 24 – Produção em consonância com as normas AGE E PRODUZ DE ACORDO COM AS NORMAS FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente 2 3,3

Nunca 8 13,3

Total 60 100

Na tabela 25, verifica-se que 68,3% age para evitar o erro novamente todas às vezes;

16,7% frequentemente; 1,7% poucas vezes, bem como raramente e 11,7% nunca.

Tabela 25 – Ações para evitar erro novamente AGE PARA EVITAR A REINCIDÊNCIA DE ERRO FREQ (%)



Poucas vezes 1 1,7

Raramente 1 1,7

Nunca 7 11,7

Total 60 100


20

Dando importância à competência acima e, devido à grande porcentagem aferida na

pesquisa sobre a mesma, Gramigna (2007) diz que cultura da qualidade é uma competência

que implica a melhora dos processos e a utilização de novas tecnologias. Porém, quem

trabalha com as tecnologias e os novos processos são as pessoas, quais sejam, o alvo da

pesquisa em questão. Ainda, a autora relata que o esforço das empresas na pesquisa de melhor

qualidade traz consigo um desafio: o comprometimento e a ação de se envolver das pessoas

com resultados, de forma a conquistar mercado e fidelizar clientes, bem como satisfazê-los.

5 CONCLUSÃO

De acordo com o que foi elucidado neste trabalho, a maneira como a organização

efetua a gestão de pessoas passa por um período de grandes mutações. Essas mutações vêm

sendo motivadas pela ausência de adequação dos modelos tradicionais de Gestão de Pessoas

no atendimento às aspirações e às expectativas das empresas e das pessoas. A busca pela

excelência e de novos mercados e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem

metodologias e formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas estratégias e

vantagens competitivas. Dado o exposto acima e verificando a importância das pessoas na

empresa, este trabalho teve como assunto principal a gestão de competências, dando destaque

às competências individuais e a percepção que os colaboradores da Empresa. tem em relação

ao assunto elencado, procurando obter dados que subsidiassem os gestores nas tomadas de

decisões acerca de gerir seu capital humano. Em relação às Competências Individuais os

resultados explicitaram a necessidade de trabalhos no sentido de inserir conhecimento a

respeito das competências individuais e montar um banco de dados de gestão por

competências, devido às competências latentes evidenciadas nos colaboradores.

Baseado na coleta de dados e no estudo dos mesmos observou-se que de forma geral, o

nível de percepção dos funcionários da empresa em relação às competências está baixo.

Depois de evidenciado esse fator, foi verificado que um grande número de colaboradores tem

interesse em trabalhar as competências que eles percebem que são desenvolvidas pela

empresa, gerando no público-alvo certa aprovação por parte deles.

Para melhorar o nível de percepção dos colaboradores em relação ao assunto em pauta,

evidenciada pela pesquisa que essa apreensão está com escala baixa, sugere-se que seja dada


21

uma atenção maior ao departamento de pessoal, para que dessa maneira possa ser melhorada

essa situação, através de palestras com intuito de aumentar grau de embasamento em relação

ao assunto em pauta.

Além disso, a análise das competências dos colaboradores mostrou que algumas

competências estão com porcentagens baixas, dentre elas a negociação, tomada de decisão,

visão sistêmica e empreendedorismo, as quais enquadram-se como competências dos

diretores. Ainda, muitas delas estão em desenvolvimento ou parcialmente desenvolvidas.

Sugere-se à empresa que busque aprimorar as competências menos latentes nos colaboradores

e mantenham as que foram evidenciadas, montando um banco de dados de gestão por

competências. Outra sugestão, após implantação do banco de dados, é utilizá-lo para formar

equipes em projetos específicos ou promoções ou remanejamentos dentro da empresa.

As aparentes competências aferidas mostram também que algumas delas como cultura

da qualidade, foco em resultado, relacionamento interpessoal e comunicação, competências

essas pertinentes às funções desempenhadas pelo público alvo (nível operacional), são

bastante latentes, e ratificam a importância do trabalho realizado, pois o objetivo do mesmo

foi atingido plenamente e também porque mostrou que o universo considerado tem interesse

em relação ao assunto proposto e certo grau de consciência crítica, aumentado as expectativas

da empresa em relação a utilização desses colaboradores nas atividades realizadas por ela.

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organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.


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Pearson Prentice Hall, 2007.

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RABECHINI JR., R,; A CARVALHO, M. M,; LAUDIRINDO, F. L. B. Construindo

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consolidação da gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

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organizacional. In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento:

integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 2007.

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