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Comprendere le differenze culturali come chiave per il successo
- Prospezione e negoziazione- Assunzione e management di
commerciali locali
Francia - Germania
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Sommario
1. Francia e Germania: potenziale, grandi linee delle differenze culturali
2. Prospezione, negoziazione, vendita nei due paesi
3. Assunzione e gestione di tecnico-commerciali
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La Germania:Primo partner commerciale dell‘Italia
L'interscambio tra i due Paesi è quasi pari alla somma di quelli tra l’Italia e la Francia e tra l’Italia ed il Regno Unito (103,7 miliardi di Euro, dati Istat 2012).
� Principale potenza economica europea:28% del PIL della UE e settore industriale che rappresenta il 25 % del PIL
� Secondo esportatore mondiale(9,5 % delle esportazioni mondiali) e importanti quote di mercato nei paesi limitrofi (45 % in Austria, 35 % in Svizzera e Polonia, 25 % in Ungheria e Rep. Ceca)
� Primo esportatore mondiale di prodotti tecnologici� Primo importatore europeo e secondo mondiale
Importa l’equivalente del 37% del suo PIL
Per le PMI, in particolare quelle industriali, la Germania è una destinazione irrinunciabile: « hier spielt die Musik »
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E la Francia…è il secondo
L'interscambio bilaterale tra i due Paesi ammonta a 74 miliardi di Euro (Istat 2012).
La Francia inoltre:
� È il secondo mercato europeo e una potenza industriale di rilievo� È il terzo mercato di importazione in Europa� Ha dei consumatori aperti ai nuovi prodotti, compresi quelli
provenienti dall’estero� Dispone di canali distributivi dinamici
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Potenziale per settori
Francia Germania
Prodotti di di largoconsumo
+++ +
Beni durevoli ++ +++
Costruzione / Energia +++ +
Indotto Automobile ++ +++
Conto terzi Meccanica + +++
Indotto Aeronautica +++ ++
Macchinari +++ +
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Quale strategia per questi due Paesi?
La mondializzazione e l’intensificazione della concorrenza che ne èscaturita rendono più difficili:
- L’ingresso nei mercati esteri- La conservazione delle quote di mercato
I fattori-chiave di successo sono tre:
- Evitare di puntare su prodotti standard e prezzi bassi, ma piuttosto su valore aggiunto, innovazione, tempistica...
- Puntare al controllo diretto del mercato. In altre parole, esserepresenti con personale e sedi proprie ed evitare gli intermediari
- Capire le specificità culturali, che determinano delle differenze di mentalità, cultura aziendale e pratiche commerciali
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Grandi linee delle differenze culturali
Francia Germania
Tendenza relativa al rischio.Scommessa: “proviamo cose
nuove”.
Avversione al rischio.Sicurezza: “proteggiamoci dai
possibili inconvenienti”
Ottimismo Pessimismo
Individualismo Preminenza del gruppo
Competizione Consenso
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Grandi linee delle differenze culturali
Francia Germania
Polivalenza / Trasversalità Eccellenza / Specializzazione
Creatività per innovareInnovazione = rivoluzione
Creatività per adattarsiInnovazione = continuità
La novità è benvenutaOpportunismo
La Conservazione come valorePreferenza per l‘esistente
- meglio se autoctono
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PROSPEZIONE, NEGOZIAZIONE, VENDITA
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Scelta dei fornitori - Francia
Molteplicità di fornitori e concorrenza perpetua
Quindi:- Ricerca permanente di novità, creatività e di innovazioni- Incontri con tutti i possibili fornitori- Ognuno può potenzialmente dare un suo contributo
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Scelta dei fornitori - Francia
Rapporti prolungati nel tempo ma aleatori.Messa in concorrenza generalizzata e permanente dei fornitori.Ogni argomento di vendita viene sottoposto ai concorrenti al fine di
essere verificato e comparato,in modo da tenere viva la tensione competitiva fino all’ultimoPartner, « ma non troppo »
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Processo:Tesi – antitesi – sintesi …Negoziazione di tipo dialettico / iterativo
Qualificazione, confronto
1° round di offerteA B C
+ - +
A B
+ -
2° round di offerte
Scelta dei fornitori - Francia
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La discussione sui prezzi e le altre condizioni economiche avviene teoricamente alla fine del ciclo di vendita.
Questo modo di procedere riguarda soprattutto per i prodotti/servizi da sviluppare su misura.
Per quanto riguarda invece gli ordini standard questa logica di comparazione e competizione permanente non ha luogo : l’ultimo a essere ricevuto ottiene l’ordine.
In conseguenza, bisogna essere sempre essere presenti: logica della ‘saturazione commerciale’:
Non farsi dimenticare
Scelta dei fornitori - Francia
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Ansia e paura di disfunzioni:L’azienda tedesca cerca la sicurezza.
Meglio non cambiare nulla!Ogni cambiamento è necessariamente foriero di incertezza.Resistenza forte, quasi di principio, ai mutamenti.
Prudenza nell’apertura a nuovi fornitori, prodotti, tecnologie, modalitàoperative, ecc.
Un nuovo fornitore sarà prima di tutto percepito come una minaccia piuttosto che come un’opportunità.
Preferenza nazionale
Paradossalmente, anche un nuovo cliente rappresenta un potenziale fattore di destabilizzazione...
Scelta dei fornitori - Germania
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Obiettivo: limitare i rischi� La sicurezza viene da un numero di fornitori controllati e in numero
limitato � Con i quali si intrattengono legami stretti� L’obiettivo è una partnership strategica a lungo termine: der
Stammlieferant� Preferenza per il pre-esistente a discapito dei nuovi arrivati
Di conseguenza:� Chiusura ermetica nei riguardi delle aziende percepite come
opportuniste� Vengono presi in considerazione solo i fornitori che offrono delle
solide garanzie di affidabilità nel lungo termine� Macchinosità e una naturale prudenza
Scelta dei fornitori - Germania
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Pertanto:L’ultimo arrivato verrà sottoposto a un controllo attento per un lungo
periodoVertrauen ist Sachbezogen = la fiducia viene accordata sulla base di
criteri obiettivi
Audit preliminareIl nuovo fornitore viene messo sotto osservazione Bisogna verificare la sua affidabilità da tutti i punti di vista: tecnico,
logistico, servizio post-vendita, ecc.Solo al termine di questo processo avviene l’accreditamento
Aspetto positivo: una grande fedeltà nel tempo dei clienti
Scelta dei fornitori - Germania
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Detto questoLa fedeltá allo ‘Stammlieferant’ non significa procedere con dei
paraocchiQuesta tendenza viene controbilanciata da un benchmarking molto
spinto
Una situazione paradossale:Ricerca sistematica di novitàe, allo stesso tempo,Straordinaria prudenza nell’integrare nuovi partnerSe non addirittura diffidenza nei confronti di elementi esogeni
Scelta dei fornitori - Germania
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Rischio di trasmissione del know-how ai vostri concorrentiIn Germania la creatività è limitata.Di conseguenza, i tedeschi praticano sistematicamente un benchmark
tecnologico per approfittare delle innovazioni provenienti dall’esterno.
Se l’offerta di un nuovo fornitore, soprattutto se straniero, presenta delle innovazioni interessanti, i prospect spesso ne parlano ai propri compatrioti, compresi i loro fornitori.
Si deve quindi mettere in preventivo il rischio di vedere svelati il proprio know-how, gli argomenti di vendita, la politica tariffaria....
Scelta dei fornitori - Germania
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Piano Marketing
In Germania, per promuovere la propria offerta, focalizzare il piùpossibile il proprio discorso:
� Offerta ampia = immagine confusa� Una sola specializzazione = identità chiara
Il mercato cerca degli specialisti.
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Per essere accreditati, bisogna provare di possedere un know-how specifico e di competenze ed esperienze provate. È importante focalizzare la propria attività commerciale su un numero limitato di segmenti.
Con questo modo di procedere non si limitano le proprie chance: una strategia di nicchia non comporta la marginalizzazione.
un Cavallo di Troia per entraree successivamente proporre gli altri prodotti/servizi del proprio
portafoglio
In Germania bisogna dapprima vendere prodotti comprovati, con specifiche tecniche ben precise. Solo in un secondo momento il cliente si interessa a delle applicazioni innovative.
Piano Marketing
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Piano Marketing
In vista della definizione del proprio approccio, svolgere a monteun‘analisi SWOT:
Strength – Weaknesses / Opportunities – ThreatsPunti di forza/debolezza + Opportunità / Minacce
In altre parole:analizzare il contesto (mercato, concorrenza…)e la nostra aziendaprima di decidere quale offerta proporre e come.
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Attese dei clienti - Francia
I francesi sono opportunisti, per principio sempre aperti alle novità.Ma allo stesso tempo, dato il loro individualismo non amano le proposte
‘pronte all’uso’, vogliono partecipare attivamente.
Si aspettano:
- un coinvolgimento del venditore nella loro problematica- che il fornitore proponga loro di « costruire il futuro insieme »- delle soluzioni originali: « inventiamo qualcosa di nuovo »
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Attese dei clienti - Francia
Hanno difficoltà ad accettare ogni proposta commerciale che venga presentata ‘chiavi in mano’, da prendere o lasciare, che non lasci loro margini di manovra.
Pertanto, tenderanno a contraddirla, smontarla se non respingerlaOppure a riformularla per lasciare la loro impronta, modificarla con il
proprio contributo.
È quindi importante cercare di presentarsi con delle soluzioni aperte e che possano essere individualizzate.
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Attese dei clienti – Germania
Con i tedeschi, invece, è fortemente consigliabile proporreProdotti e soluzioni consolidati e di provata efficaciaAllontanarsi da ciò che è noto e sperimentato = rischio.
Evitare di correre dei rischi con un nuovo interlocutore, a meno di essere una grande multinazionale o il leader di mercato incontestato.
Non parlare di prodotti/servizi in fase di sperimentazione, o addirittura allo stadio di progetto.
Non basarsi sull’innovazione fine a sé stessa, per definizione fonte di incertezza e insicurezza.
Ogni proposta che non sia supportata dall’esperienza e da referenze clienti sarà catalogata come velleitaria se non addirittura irreale: ‘Luna nel Pozzo’
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Viene valorizzato il know-how consolidatoCostruire quindi un’argomentazione tangibile basata sulle proprie aree
di Eccellenza, o meglio ancora, su una sola Eccellenza.
Argomentare sulla base di:Una offerta soluzione che ha già dato buone prove (=Sicurezza) Piuttosto che cercare nuove strade (= Rischio) E di applicazioni specifiche
Ich will kein Versuchskaninchen sein = Non voglio fare da cavia.
Per un tedesco, chi sperimenta nuove strade è un più un principiante che un innovatore
Attese dei clienti – Germania
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Un’offerta generalista diluisce l’identità dell’azienda.Una molteplicità di prodotti e di applicazioni non rappresenta un
vantaggio, in quanto obbliga il cliente a scegliere e genera incertezza.
Per distinguersi e farsi notare bisogna assolutamente affermare la propria specificità.
Bisogna immediatamente mettere l’accento su qualcosa di specifico e differenziato rispetto alla concorrenza.
La famosa USP - Unique Selling PropositionLa propria Eccellenza.
Attese dei clienti – Germania
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Fare leva sulle referenze esistenti
Valorizzare le proprie « quasi-referenze »:Andare verso le filiali, case madri, consorelle…di aziende che sono già nostre clienti.
Cavallo di Troia per entrare
Si puo’ anche pensare di cominciare dall’Italia, se non si è ancora presenti in questi gruppi
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Quantità di target
Non disperdersi: non contare troppo sulle opportunità, i colpi di fortuna, i contatti personali…Evitare l’usura dei commerciali.
Selezionare un numero adeguato di target e concentrarsi su questi.
- Da 20 a 50 nel settore industriale- Una decina nel settore dei beni di consumo
Non passare ad altro fino a quando questi contatti non saranno statisfruttati fino in fondo.
Se non si riesce a entrare in nessuna delle prime 50 aziende, niente lascia supporre che potremo acquisire altri clienti.
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Esempio di lista di target (1)
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Esempio di lista di target (2)
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Documentazione: obiettivi
Preparare un Company Profile e delle schede prodotto idonei a:
- Rassicurare e ispirare fiducia- Illustrare le nostre competenze in modo efficace
Prima di vendere….vendersiPiù l’azienda è credibile a monte,Maggiori sono le chance di mobilitare gli interlocutori pertinenti presso
il prospect,Meno tempo si perde quando si contatta l’azienda target.
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- La Storia dell’azienda, come fondamento dell’esperienza- Delle Cifre (fatturato, volumi, personale) che testimonino
dell’evoluzione nel tempo- L’evoluzione del know-how- La Capacità Industriale: mezzi tecnici e umani, fasi del processo
di produzione, tempi, capacità minime e massime- Sistemi di qualità e certificazioni- Delle schede prodotto relative a delle applicazioni specifiche- Delle Referenze clienti per ciascuna applicazione
Evidenziare delle performance specifiche e…le nostre aree di eccellenza.
Esaustività e ricchezza di dettagli per compensareil ‘deficit di immagine’
Documentazione: contenuto
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Quanto esposto vale anche per il vostro sito internet.Fatte salve le esigenze di riservatezza, fate in modo di essere quanto
più precisi possibile,In modo da fondare la credibilità e affidabilità della vostra azienda.
Internet: il vostro sito
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È importante avere un sito ben fatto, completo ed ergonomico.(e se possibile bello da vedere!!)
Detto questo deve essere possibile reperirlo = se e in che posizioneapparirà ai ‘naviganti’ potenzialmente interessati.
SEOSearch Engine Optimisation
Metodi per massimizzare la visibilità:
- Scegliere le parole-chiave adatte- Ottimizzare la struttura del sito- Creare dei link esterni (su blog, forum, social network…)
Si tratta di metodi che richiedono tempo e una consulenzaspecializzata.
Ma ricorrere a essi è di fondamentale importanza.
Visibilità su internet
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Si tratta della più importante banca dati online per gli acquisti B to B in Germania e negli altri paesi di lingua tedesca.
Primo motore di ricerca di fornitori in Germania, davanti a Google 24 milioni di visite annuali da parte di 1,6 milioni di persone,
(dirigenti e quadri dirigenziali, tecnici, commerciali, buyer).Degli utenti provenienti da tutti i settori di attivitàPiù di 7 millioni di preventivi emessi ogni anno grazie a questo
portale
420.000 parole-chiave2.700.000 combinazioni semantiche48.000 categorie di prodotti e servizi.
Oltre al suo proprio motore di ricerca, Wer Liefert Was ha legato molte parole chiave a Google, di cui è il secondo cliente in Germania.
Germania – Wer Liefert Was – www.wlw.de
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Prospezione
I tedeschi sono meno portati al commerciale d’assalto rispetto ai latini.Praticano poco l’attività commerciale ‘a freddo’ (cold calls).Sono poco addestrati a contattare aziende che non li conoscano già e
spesso sono inibiti.
Conseguenza: - I target non vengono bombardati di telefonate- È più facile accedere alle persone
= Opportunità!
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Prospezione
In Francia i clienti sono volatili, si ricorre quindi alla ‘saturazione commerciale’
In Germania, invece, i clienti tendono a conservare a lungo gli stessi fornitori.
La saturazione commerciale non è necessaria.- Riprendere contatto senza fare una nuova proposta è considerato
come scortese e provoca il rigetto del fornitore.- Una volta che si è stati accettati e accreditati come fornitori potenziali,
prima o poi si verrà contattati.- Meglio risparmiare le energie per generare nuovi contatti
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Per la prospezione
Detto questo:è molto importante reagire rapidamente non appena un
prospect o un cliente:- esprime un bisogno specifico- comunica una lamentela
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Prospezione – identificare gli interlocutori
Identificare gli interlocutoriPiù un’azienda è grande, più le decisioni importanti saranno condiviseListung ist eine Teamentscheidung.
KET Kaufentscheidungsteam o Buyer Circle: PRESCRITTORE – Influenza la decisione
BUYER – ‘Gate keeper’: – spesso un tecnico ma generalista‚DECISION MAKER’ – Prende la decisione finale
UTENTE – Colui che è destinato a utilizzare il prodotto o il servizioCONSIGLIERE
SPONSORMa anche:
ANTI-SPONSOR
Evitare di farsi dei nemici.Non bisogna mai correre il rischio di alienarsi le simpatie di non
foss’altro uno solo dei membri del gruppo.
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Rispettare le gerarchie
Fare pressione attraverso i superiori del nostro interlocutore:
- è una strategia fallimentare: il principio di sussidiarietà si applica necessariamente
- avrà delle conseguenze negative, Man wollte mich übergehen = hanno cercato di bypassarmi
- espone a delle misure di ritorsione
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Per ogni fornitore potenziale:
� Opportunità e minacceVerifica la credibilità della strutturaIndividua le possibili disfunzioniFa da filtro nella selezione dei potenziali fornitori prima di esaminare
l’offerta vera e propria
� Punti di forza e di debolezzaAnalizza l’offerta, se non nella sua pertinenza, almeno dal punto di vista
della sua adeguatezza rispetto ai bisogni dell’azienda
Ruolo del buyer
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Promuove l’offerta all’interno: può essere il nostro ambasciatore.
Nel caso in cui veda un vero vantaggio commerciale o tecnologico per la propria azienda, sarà felice di spingerla e di fare in modo da trasmettere l’informazione ai reparti interessati.
Cerchiamo di fornirgli gli strumenti per venderla!
Ruolo del buyer
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Prospezione telefonica - Francia
Presentarsi come un’entità polivalenteEsporre i nostri molteplici talenti e proporre moduli, opzioni...E in più la nostra capacità a dare consigli.
Cercare di non cominciare a ‘vendersi’ troppo presto:Fare molte domande: voi fate….?voi avete…?Voi…Voi…Ottenere delle cifre ….
Solo in un secondo momento possiamo passare alla vendita vera e propria.
Partire dal Generale per arrivare al Particolare.
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Prospezione telefonica - Germania
Una telefonata ‘a freddo’ può essere vissuta come una violazione dello spazio personale
Durata: - in generale: da 3 a 5 minuti = essere molto rapidi e diretti
Possibilità limitata di formulare domande, a meno di colpi di fortuna. Come fare?
Dare delle informazioni generali sulla nostra gamma / le nostre attività?
Probabilmente l’interlocutore metterà fine alla conversazione« Sapesse quanta gente vuol rendermi felice… »« Non abbiamo bisogno, non siamo interessati! »
Fare domande? Riservatezza, se non cultura del segreto - Non comunicano cifre o dati
finanziari
���� Impasse: Come attirare l’attenzione allora?
la USP: Un impegno preciso
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Prospezione telefonica – Germania
Colpevolizzazione: partire dalle disfunzioniLetteralmente: Sfidare il cliente
1. Captare l’Attenzione: Noi: “Società ****** - Leader – specialista de …”Parlare dell’applicazione specifica per la quale stiamo chiamandoFocalizzarsi sul motivo della nostra telefonata – 5 parole
2. Problema (destare interesse): Chiedere conferma “…avete, fate…”?Concentrarsi sul Bisogno del cliente – la funzionalitàAttirare l’attenzione su di una problematica specifica
� Situazione ideale: si tratta della disfunzione, del problema del momento:
È la falla da tappare: “Nel tale contesto c’è il tale problema”
� Oppure: se non ci dovesse essere un vero problema: “Per la fornitura di....apprezzerete senz’altro....”
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3. Implicazione (implicare / colpevolizzare…) Allora come fate oggi? Come risolvete?Farli parlare sulle loro pratiche attuali in modo da identificare delle
proposte di miglioramento e sviluppare degli argomenti commerciali
4. SoluzioneChe vi sia o no una disfunzione:La nostra soluzione, il nostro ‘plus’La nostra PromessaSu un solo punto in particolare:USP – argomentazione focalizzataEsporre il contesto e i risultati che garantiamo
Prospezione telefonica - Germania
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In sintesi
Franciasi parla delle utilità e dei vantaggi per il cliente
Germaniasi mette soprattutto l’accento sui problemi, le défaillances – e le
caratteristiche tecniche
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In vista dell‘incontro
� Importante qualificare al massimo per evitare viaggi a vuoto(Kaffeefahrten)� Tipo di attività, bisogni, abitudini di acquisto, progetti a breve e lungo
termine, ecc.
� Definire per bene di quale prodotto / applicazione specifici si discuterà
� « Di quali informazioni / dati avete bisogno? »� Chiedere chi parteciperà alla riunione
� Soltanto il buyer � Livello di interesse normale� Più persone del KET � si tratta di un argomento importante per il
prospect, se non di grande attualità. In questo caso, fare in modo chepartecipino più persone anche della nostra azienda. A maggior ragione, prepararsi alla perfezione
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Primo incontro
Il primo contatto è fondamentaleNon avremo una seconda chance di dare una buona impressione
In Germania, se i target accettano di incontrarci, vuol dire che sono interessati alla nostra proposta in generale.
Il primo incontro ha due obiettivi. I nostri interlocutori vorranno verificare:
- se la nostra società è seria, ben strutturata, organizzata e affidabile.- se disponiamo di un vero vantaggio competitivo
Presentare persone della nostra azienda:1) che padroneggiano gli aspetti tecnici2) che dispongono di un totale potere di negoziazione
è possibile, anzi raccomandabile, essere più d’uno
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Germania – Persone coinvolte
Quando la decisione è condivisa da più persone, la negoziazione è un processo a tappe.
Più il nostro interlocutore ci presenta delle nuove persone, più si ‘compromette’
bisogna interpretare questo fatto come un’evoluzione a noi favorevole.
A ogni nuovo interlocutore, bisognerà ‘vendere’ la nostra proposta di collaborazione.
Bisogna convincere tutti – uno a uno.
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Germania – Persone coinvolte
Pazienza e perseveranza
Non temere di ripetersi: rischiamo di non comunicare ai nuovi interlocutori quanto abbiamo già detto ai precedenti.
Mantenere intatta la propria capacità di ascolto: siamo sempre pronti a capire cosa vogliono le persone che ci troviamo di fronte.
Per ogni interlocutore, ricominciare da zero ed essere espliciti+ arricchire le proprie argomentazioni sulla base degli incontri
precedenti.Non giungere alla conclusione che si stanno facendo sforzi inutili.Se gli interlocutori hanno via via più potere, è buon segno: vuol dire
che sono davvero interessati!
Non abbassare la guardiaMobilitare tutta la nostra azienda
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Approccio dei target
Francia Germania
Tentativo permanente di diversificazione della propria offerta
Obbligo di concentrarsi sui segmenti di attività principali, quelli in rapporto ai quali si hanno più referenze
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Approccio dei target
Francia Germania
Rivolgersi ai tecnici e/o ai ‘decisori’
Rivolgersi ai buyer, che sono le figure chiave per entrare
Cultura individualista: Identificare IL decisore / leader, capire le sue aspettative personali e personalizzare la relazione
Cultura del collettivo + interattività:buying circle / individuare tutti i soggetti coinvolti
Sul campo: spesso i primi contatti commerciali vengono presi da un venditore junior
Niente junior in prospezione da soli. I senior sono presenti da subito
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Primo approccio telefonico
Francia Germania
Protezione delle figure-chiave: Accanimento – reiterazione delle telefonate – molte telefonate e a intervalli molto brevi –insistenza
Accesso agli interlocutori facile
Subito – molte domande al prospect
Numero limitato di domande
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Contatti con i fornitori
Francia Germania
L’ ‘Altro’ è un’opportunitàOgni nuovo contatto è un’avventura umanaOpportunità – apertura a tutti
L’ ‘Altro’ è una minacciaNon si accettano dei legami personali che potenzialmente potrebbero metterci in posizione di debolezza o ‘comprometterci’
Interesse per le persone Interesse per la funzionalitàdell’offertaSi va al dunqueNecessità di un progetto concreto – altrimenti è difficile suscitare l’interesse
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Contatti con i fornitori
Francia Germania
Ricerca di relazioni personaliEmpatiaCreazione di una rete di relazioniConvivialità se non connivenza
Distanza con le personeContatti funzionaliSi è molto direttiCortesia distante, anche tra conoscenti di lunga data
La fiducia viene spesso concessa spontaneamente ed è legata alla persona
La fiducia bisogna guadagnarsela ed è legata al rendimento
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Durata del contatto
Francia Germania
Disponibilità di tempoFasi lungheIl primo contatto non è mai significativo.Prudenza tattica
Il tempo è contato: 1 oraSi va al dunqueFasi brevi
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Convincere / Argomentare
Francia Germania
Vendita orientata al cliente Vendita orientata al prodotto
Negoziazione di tipo dialettico:
Tesi del fornitoreAntitesi: comparazione con tutti gli altri fornitori potenzialiSintesi riguardo all’offerta tenendoconto dei + e dei –
Negoziazione sequenziale: siviene valutati punto per punto
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Convincere / Argomentare
Francia Germania
La discussione è aperta e interattivamolte domande su:Bisogni, preferenze, abitudini, desideri ....
La discussione è orientata – ci si impegna a una determinata prestazioneConvincere attraverso la competenzaArgomentare in modo strutturato e conciso
Domande aperte...Chiuse …Riformulare…Rimanere in silenzio….PSA = Problem Solving Approach
Enunciare immediatamente: CUVCaratteristicheUtilitàVantaggio per il clienteSolo dopo che ci si è impegnati a una prestazione si possono faredomande
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Convincere / Argomentare
Francia Germania
Scambio interattivo Nessuna interattività: le regoledella buona educazione vietano di interrompere l‘interlocutore
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Convincere / Argomentare
Francia Germania
Delle soluzioni su misuraOfferta aperta e flessibileMassimizzare le alternative
Offerta chiavi in mano“ prodotti o tecniche validi in assoluto ”Sviluppare la propria USPOne best way
Modularità– ma scarsa attenzione ai dettagli
StandardOfferte più focalizzate ma definite nei minimi dettagli
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GermaniaDecifrare il comportamento dei nostri interlocutori
1. Il prospect interagisceFa spontaneamente delle domande: significa che ha un progetto
pertinente e attuale.Sottomette alla nostra attenzione un caso pratico … ha un problema
immediato da risolvere. Concentrarsi sul caso e rispondere in modo pertinente
� Concretizzare immediatamente – fissare scadenze e date per le fasisuccessive
2. Risponde alle domande: Pista credibile, anche se la possibilità di concludere non è immediata. � Da seguire con attenzione, fissare una data per il follow-up
3. Non risponde alle domande: Il prospect sta soltanto guardandosi attorno oppure l’offerta non è
pertinente. � Prospect da dimenticare
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Concludere
Francia Germania
Si prende nota di quanto dettodurante la riunione e si ricontatta il prospect in un secondo momentocon una proposta
Spingere per chiudereAzione: Firmao fissazione di una data“Allora, cosa facciamo?”Non si chiude mai un contatto senza fissare la scadenza successiva – timing ben definito.
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Germania – Prime richieste di preventivo
Primo contatto – Logica del benchmarking
Nel settore industriale le aziende lavorano soltanto con fornitori che hanno in un primo tempo testato, poi sottoposto a audit, e infine accreditato.
La regola vuole quindi che in occasione del primo contatto i target mettano alla prova gli aspiranti fornitori sottomettendo loro delle specifiche di progetti spesso già quasi finalizzati, in modo da poter verificare le loro capacità. Gli ordini di conseguenza non sono consistenti.
C’è il rischio che questi primi preventivi – emessi al buio – non sianoallineati con la realtà economica del mercato, cosa che richiedetempo.
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Germania - Analisi dei primi contatti
L’azienda può arrivare alla conclusione che i suoi prezzi non verranno mai accettati perché troppo alti.
Nel tal caso, dovrà senz’altro cominciare a preoccuparsi del suo futuro in Italia se un concorrente tedesco dovesse decidere di entrare in questo mercato.
Se invece l’azienda crede nel mercato tedesco e pensa di avervi delle chance, deve sforzarsi di analizzare i contatti attivati e aggiustare il tiro, in particolare per quanto riguarda le argomentazioni di vendita.
La cosa richiede tempi lunghi, contatti reiterati, test, verifiche.Ma chi non commette errori verrà ripagato dalla grande
fedeltà dei clienti tedeschi.
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Scelta strategica: controllare il mercato
In Francia come in Germania, è fondamentale accedere al cliente il piùpossibile in modo diretto, in modo da controllare il mercato e insediarvisi nel modo più duraturo possibile.
Idealmente, si dovrebbe disporre di personale tecnico-commerciale e sedi proprie in loco.
I benefici:- Immagine locale- Reattività (servizio clienti, logistica)- Riduzione dello scarto culturale e linguistico- Testimonianza dell’impegno duraturo dell’azienda
Nel caso non sia possibile, pensare a delle soluzioni di outsourcing, compreso per la vendita.
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Gli intermediari: distributori e agenti
Saltano volentieri sul carro del vincitore!
Vantaggi- costi d’ingresso limitati- adatti in caso di target commerciali dispersi e frammentati
Inconveniente: in genere non sono efficaci in caso di:- vendita di prodotti/servizi tecnologici- cicli di vendita lunghi- nella vendita ai clienti di grandi dimensioni (‘key accounts’)
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Gli intermediari: distributori e agenti
1. La commercializzazione di prodotti tecnologici implica:- l’analisi dei bisogni dei clienti- la capacità di consigliarli
2. I cicli di vendita lunghi richiedono:
l’assunzione di commerciali proprioppureL’esternalizzazione della ricerca e gestione di nuovi clienti
3. I target industriali sono soprattutto di grosse dimensioni
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ASSUNZIONE E GESTIONE DI COMMERCIALI
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Tecnico-commerciali propri in loco
La cosa richiede:
� Tempo e una ricerca accurata a causa della rarità di buoni commerciali
� La comprensione a monte delle differenze culturali dal punto di vista dei metodi commerciali, delle pratiche aziendali e della mentalità dei futuri collaboratori
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“Dovresti essere più preciso nei criteri di assunzione, Gimyendrix!”
Definizione del profilo
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Due grandi tipi: ‘Cacciatori’ o ‘Allevatori’.Die Jäger und die Hirten.Hunters or Farmers
� I Cacciatori sono bravi nell’acquisizione� Gli Allevatori sono meno proattivi, ma:- gestiscono il portafoglio clienti esistenti alla perfezione- dedicano molta cura al servizio clienti, alle offerte e alla gestione dei
progetti, attività che invece annoiano i cacciatori.
Definizione del profilo - Vocazione
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� Molti fattori fanno sì che il turn-over dei commerciali sia alto nelle filiali di aziende straniere
� È fondamentale comprendere a fondo la loro mentalità e i loro valori
� Perchè accettino di lavorare per noi� Perché rimangano nella nostra struttura
Imperativo: fidelizzare i collaboratori
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Francia: ‘Cacciatori’
In questo paese esistono delle legioni di commercialiMolti cursus universitari preparano alla vendita: scuole di gestione
aziendale, lauree breviGli studenti vengono formati alla prospezione ‘a freddo’ e hanno
almeno delle basi in marketing.Sono preparati all’acquisizione di nuovi clienti, anche cominciando da
zero.
� Se li cacci dalla porta….rientrano dalla finestra!
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Germania: ‘Allevatori’
I commerciali puri sono pochiLe formazioni focalizzate sulla vendita sono rare:Il DiplomKaufmann, equivalente del nostro laureato in Economia e
Commercio, preferisce le funzioni organizzative a quelle commerciali
Formazione aziendale BWL BetriebsWirtschaftsLehre :Risorse umane, finanza, marketing...ma niente sulla vendita
propriamente detta
INOLTREIl nomadismo e il carattere aleatorio della vendita non corrispondono al
bisogno di sicurezza e certezza dei tedeschi.
� Le vocazioni commerciali pure sono rare e più che altro si ha a che fare con degli allevatori
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Germania: ‘Allevatori’
Percorso del Tecnico-Commerciale:
Un tecnico - ‘uno del mestiere’All’inizio, Innendienst = "Servizio interno”Per molto tempo,prima di passare all’Aussendienst quindi una transizione prudente:
1 Supporto: Project Management2 Junior – clienti di piccole dimensioni3 Senior : KAM – Key Account Management – la consacrazione – dopo
5 a 8 anni di anzianità4 Direttore Commerciale
� Si diventa commerciali quasi per caso...
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Germania: ‘Allevatori’
In conclusione, delle risorse
- più rare
- relativamente poco adattabili
Formate sul posto di lavoro secondo il principio dell’apprendistato, hanno una visione limitata alla loro esperienza concreta
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Ricerca: approccio diretto (head hunting)
1. Stesura di una lista nominativa delle aziende target e delle universitàpertinenti
2. Identificazione dei candidati attraverso:
- I portali internet specializzati- I social network- I datori di lavoro attuali- I clienti – (in genere, di piccole dimensioni)
VantaggioPossibilità di individuare con precisione i profili ricercati
Inconvenienti- Costi più elevati- I candidati saranno più esigenti prima di accettare una nuova
posizione
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Ricerca: approccio diretto (head hunting)
Darà buoni risultati in Francia
In Germania:Un risultato positivo è tutt’altro che garantito, spesso il candidato parla
al suo datore di lavoro della proposta al fine di ottenere un aumento.� Rischio di perdita di tempo
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Ricerca: pubblicazione di annunci
È il metodo di ricerca più comunemente utilizzato.
In Francia:bisogna sottolineare il potenziale di evoluzione della posizione
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Ricerca: pubblicazione di annunci
In Germania:
Il tedesco vuole garanzieÈ quindi importante che possa riconoscersi nell’offerta e rispondere con
cognizione di causaNon bisogna cercare di attirarlo con prospettive mirabolanti ma
aleatorieMa rassicurarlo con un messaggio strutturato
Niente annunci del tipo:“ Conquistadores cercano un giovane intraprendente per una nuova
sfida ”
Ma
“ Azienda seria, strutturata, con prodotti seri Cerca commerciali seri per delle azioni commerciali serie e strutturate... con prospettive a lungo termine... ”
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Ricerca: pubblicazione di annunci
Siamo ... Cerchiamo ... Per fare
Siamo:Dimensioni, esperienza del mercato… rassicurare�non proporre di cominciare tutto da zero … costruire faticosamenteCerchiamo:Profilo preciso – esperienza - coppia prodotto / mercatoPer fare:Descrizione precisa dei compiti …- Livello gerarchico: Né più né meno – Evitare di ‘gonfiare’ la posizione
non lasciar intravedere delle possibilità di evoluzione.- Mobilità: tenere presente che i tedeschi di solito non amano traslocare- Lingue straniere: è raro che i tedeschi ne parlino una, meglio
prevedere di pagar loro dei corsi, piuttosto che indicarla come un requisito
Offriamo: salario, benefit…
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Ricerca: pubblicazione di annunci
Candidature ricevute in media in risposta agli annunci:
15 / 30 in GermaniaIntorno a 100 in Francia
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Politica salariale
Francia
Focalizzazione sul breve termineImposte sulle società e contributi sociali/previdenziali più elevatiImperativo: riuscire a sopravvivere in caso di congiuntura difficilePoco valore aggiunto da ridistribuire � Minimizzare i costi fissi
Una parte della remunerazione viene eventualmente corrisposta in un secondo tempo: parte variabile alta
Remunerazioni di tipo ‘jackpot’ per tentare / invogliare i collaboratori
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Politica salariale
Germania
1. Come prezzo della pace sociale, i salari sono alti
2. I buoni candidati sono rari.
Di conseguenza, tutti i salari sono elevati
30% in più in media rispetto all’Italia (Il Sole 24 Ore)
Inoltre, bisogna prepararsi ad aggiungere un sovrapprezzo (+ 20%circa) in ragione del fatto che si è un’azienda straniera.
La componente fissa è elevata. Variabile massimo : 10 / 15 %
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Costi annuali standard - Francia
Commerciale, con formazione commerciale e 2 - 5 anni di esperienza:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 20%) = da 40.000 a 60.000 €Oneri salariali: 45 % della retribuzione = da 18.000 a 27.000 €Auto aziendale, costi di viaggio, vitto e alloggio = € 25.000
Tecnico commerciale esperto, 5 - 10 anni di esperienza:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 20%) = € 60.000 a 75.000Oneri salariali : 45 % della retribuzione = € 27.000 a 33.700Auto, spese di viaggio, vitto e pernottamento € 30.000
Commerciale senior dotato di attitudini per il manangement:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 20%) € 70.000 a 100.000Oneri salariali : 45 % della retribuzione €31.500 a 45.000Auto, spese di viaggio, vitto e pernottamento € 35.000
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Costi annuali standard – Germania
Commerciale junior, con formazione commerciale e 2 - 5 anni di esperienza:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 10%) € 40.000 a 60.000Oneri: 20 % del salario annuale € 8.000 a 12.000Auto, spese di viaggio, vitto e pernottamento € 25.000
Tecnico commerciale esperto, 5 - 10 anni di esperienza:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 10%) € 60.000 a 80.000Oneri: 20 % del salario annuale con un tetto di all’incirca 13K € 12.000 a 13.000Auto, spese di viaggio, vitto e pernottamento € 30.000
Commerciale senior dotato di attitudini per il manangement:Salario annuale, compresa la parte variabile (max 10%) € 80.000 a 120.000Oneri: 20 % del salario annuale con un tetto di all’incirca 13K €13.000Auto, spese di viaggio, vitto e pernottamento € 35.000
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Germania: remunerazioni lorde medie
Direttore commerciale 97.200€Ingegnere Tecnico-Commerciale 64.000€Commerciale ‘semplice’ 52.600€
Fonte: Personalmarkt
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Budget per la ricerca
Ricerca tramite annunci: 20 % del salario annuale + spese di pubblicazione
Head Hunting: 30 % del salario annualeMisto: 25 % + spese di pubblicazione degli annunci
Il costo è elevato, in particolare per la Germania, ma ne vale la penaPrima di tutto per il potenziale di fatturatoMa anche per la grande fedeltà dei clienti tedeschiE per il fatto che la Germania rappresenta un trampolino di lancio verso
l’Europa Centrale e Orientale
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Localizzazione dei commerciali
Locali in affittoPuò essere utile ma non è necessario : un buon commerciale lavora
soprattutto sul campo
Home OfficeI commerciali tedeschi in particolare sono piuttosto inclini a lavorare da
casaIn ragione delle loro abitudini lavorative:Tendono a fare una cosa alla voltaE hanno meno bisogno di comunicare faccia a faccia con i loro colleghi,
dato che usano molte procedure e metodologie standardizzate.
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Management - obiettivi
FRANCIA GERMANIAEntità Obiettivi ambiziosi:
SfideObiettivi facilmente raggiungibili e realisti;misurati e ragionevoli
Articolazione Ipotesi a tre livelli: bassa, intermedia, elevata
Un unico obiettivo
Natura Risultati definiti quantitativamente (fatturato o incremento dello stesso)
I mezzi da impiegareUn piano d’azione commerciale molto preciso
Portata Obiettivi individuali Obiettivi collettivi
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Management – reporting e controllo
FRANCIA GERMANIAProspettive Controllo immediato,
costante, intenso.Comunicazioni quotidiane, settimanali, in occasione delle riunioni commerciali.
Controllo episodico, forte tendenza a delegare
Forma Scambio di informazioni verbale, in un senso come nell’altro.
Scritta
Contenuto Resoconti dettagliati delle operazioni commerciali nelle diverse fasi
Rapporti riguardanti le visite commerciali
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Management – ruolo del manager
FRANCIA GERMANIAL’Autoritàdeve essere carismaticae portare avanti una ‘visione’
L’Autorità deve essere razionale e di tipo normativo.Ha come funzione quella di ottimizzare le condizioni di lavoro dei subordinati.
Essere un vero leader, un dirigente dall’autoritàincontestabile
Agire da Facilitatore, Formatore, Coach.
Affiancamento di tipodimostrativo
Affiancamento intesocome supporto
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Management – valutazione dei collaboratori
FRANCIA GERMANIAScopo Valorizzazione
dell’individuoRicerca di integrazione e coesione
Oggetto Riconoscimento dell’eccellenza a livello individuale
Riconoscimento delruolo sociale
Principio di emulazione nel corso delle riunioni commercialiAcclamazione dei ‘Campioni’
Celebrazione dei successi collettivi
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Ruolo e importanza di una sede locale
Diventare ‘francesi’ o ‘tedeschi’ per offrire ai clienti un servizio accettabile
Oggigiorno, nel contesto fortemente concorrenziale che caratterizza molti settori di attività, la qualità del servizio clienti costituisce un elemento di differenziazione
1 Comunicazione: eliminare la barriera linguistica
2 Logistica:Nel settore dei beni di consumo – piccole unità di vendita – consegne
decentralizzateNel settore industriale – Just in time = prossimità
3 Immagine:Rassicurare quanto alla propria affidabilità e continuità … + segno di
una reale volontà di investire nel mercato Compensare il fatto di essere stranieriRidurre la distanza psicologica
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Ufficio di rappresentanza
Un ufficio di rappresentanzaLa “ relazione cliente ”: facilitare l’atto di acquisto + ottimizzare la
comunicazione dal punto di vista linguistico.
Un ufficio di rappresentanza è una sede, ma senza un’esistenza giuridica propria.
Non è sottomesso all’imposizione fiscale a condizione che non svolga un’attività commerciale.
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Filiale
Accresce la credibilità dell’azienda: volontà di stabilirsi in modo permanente
è una buona ‘scorciatoia’ che permette di aumentare l’attrattivitàdell’offerta
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Filiale in Germania: vantaggi finanziari
Disporre di una sede in Germania non rappresenta un costo ma permette al contrario dei veri vantaggi finanziari:
1 automobile – IVA deducibile al 100% – ammortamento dell’intero costo del veicolo – niente tasse sulle auto aziendali
2 Imposta sul reddito delle società: 15 %3 Niente contributi sociali né previdenziali sugli stipendi dei dirigenti (a
condizione che siano azionisti di maggioranza o che paghino già i contributi su un altro stipendio)
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Filiale in Germania: vantaggi finanziari
AUTO AZIENDALI - Es., prezzo veicolo 30.000 €Detraibilità IVA 100% vs. 40% in ItaliaGermania: 5.700 € (aliquota 19%) - Italia 2640 € = € 3.060Ammortamento del 100% anziche 70% (con tetto di 18.076 €)Germania 30.000 – Italia 12.650 = € 17.350
IMPOSTE SULLE AZIENDE - Ipotesi: CA 1 000 000 – utili 8 % : € 80 000 Germania : media Gewerbesteuer (eq. IRAP) 13,7 % + IRES 15 % + contributo
solidarietà 0,825% = 29,48 % x 80 000 = € 23 580Italia : media IRAP 3,9% + Is 27,5 % = 31,4 =€ 25 120�Differenza € 1 540 x 5 anni: € 7 700
ONERI SU REMUNERAZIONE – Es.: un dipendente a 70.000 / annoItalia € 70 000 x 32 % = 22 400 x 5 anni= € 112 000Germania € 70 000 x 20 % con tetto a 13.000 x 5 anni = € 65 000Risparmio su 5 anni € 47 000
Contributi stipendio dirigente : € 50 000 x 32 % x 5 € 80 000
Risparmio totale in 5 anni € 155 100
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Conclusione
L’accesso alla Francia e alla Germania ha un costo
Entrarvi con successo è possibile a condizioneDi implementare una strategia strutturata e volitivaEd elaborare un piano marketing ottimizzatoNicht in blindem Aktivismus loslegen = non lanciarsi a capofitto con un
attivismo cieco
Una vera logica strategica implica:Un obiettivoDei mezziDel tempo
L’azione commerciale deve svolgersi nel medio/lungo termine.Solo un lavoro di formica dà i suoi risultati.
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Strategy & Action International
� 35 anni di esperienza nei mercati francofoni e germanofoni� Più di 1.000 aziende hanno già usufruito dei nostri servizi� Un team di 45 specialisti trilingue� Sede principale a Saarbrücken� Uffici a Francoforte, Monaco, Parigi, Lione…
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Strategy & Action International
Prestazioni principali:
- Acquisizione e gestione di nuovi clienti (Temporary Management) da parte di tecnico-commerciali specializzati in meccanica, elettromeccanica, informatica, beni di consumo
- Ricerca e selezione del personale- Coaching dei commerciali- Costituzione, domiciliazione e gestione di uffici di rappresentanza e
filiali- Segreteria- Amministrazione delle Vendite- Contabilità- Gestione delle paghe
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Strategy & Action International
Altri servizi:
- Audit e ristrutturazioni di filiali- Consulenza interculturale e integrazione delle équipe- Consulenza e ricerca di target per alleanze, fusioni e acquisizioni
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Siamo a vostra disposizione
Strategy & Action International GmbHLebacher Straße, 4
D-66113 SaarbrückenTel.: +49 681 9963-0
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