A6 Dezvoltare materiale

Materiale suplimentare de instruire

Seria C Antreprenori debutanti

Modulul Economic Sectiunea Comunicare

COMUNICAREA MANAGERIALA

IN PROCESUL

ADOPTARII DECIZIILOR

Material pregatit de Centrul Roman pentru Educatie Economica in cadrul proiectului Universitatea Antreprenoriala Dezvoltarea si prom ovarea culturii

antreprenoriale in conditii de criza si postcriza (2010-2013)

CREE, 2012

CUPRINS

Introducere 3

La ce sunt bine edin ele? 4 Ct de mult ne cost edinele? 4

Ct de necesare sunt edinele? 5

Cnd sunt bune edinele? 7

De ce unele edine sunt mai bune dect altele? 8

De ce edin ele se sfr esc prost? 10

Moderatorul 16 De ce eful nu trebuie s conduc edinele 17

Ghidul moderatorului de edin 18

List de verificare 26

Secretarul de edin 27 Virtuile miraculoase ale memoratorului 28

Cine este secretarul i ce face el 31

Micile secrete ale unui bun secretar 32

Ce are de f cut secretarul dup edin 34

Participan ii la edin 35

eful 39 Grijile efului legate de edine 41

Rolul efului nainte de edin 41

Rolul efului n timpul edinei 43

Rolul efului dup edin 44

Planificarea edin ei 44 Cnd este cazul s convocai o edin 45

Cnd nu este cazul s convocai o edin 45

Cel fel de edin ? 46

Agenda edin ei 51 Elaborarea agendei 54

Evaluarea eficien ei edin elor 63

Introducere

Dac ar fi s d m crezare unui studiu de opinie f cut n rndul managerilor

americani, 82% din ei consider c edinelor li se aloc mai mult timp dect

merit , 35% sunt de p rere c nu ajut la nimic, iar 41% cred c i pot conduce

foarte bine firmele f r a- i pierde vremea n edine.

Cu toate acestea, nc nu se cunoa te fie i un singur caz n care un

manager s fi renunat cu totul i pentru totdeauna la edine. Aceasta nu

nseamn altceva dect c ele constituie un instrument managerial de care nu ne

putem dispensa. Iar dac unii declar c se pot lipsi oricnd de edine, probabil

c ori se laud , ori sunt dezam gii de ineficiena lor.

C multe, prea multe edine consum inadmisibil de mult timp i energie

prin comparaie cu efectele pe care le produc este foarte adev rat.

Dar cine este de vin ?

Cum i ce trebuie s facem?

Ce rol joac , n randamentul unei edine, documentele de comunicare

intern , cum sunt: agenda, minuta, memo-ul?

La ce sunt bine edin ele?

Dac ne uit m bine la societatea n care tr im, vom putea observa c ea

este alc tuit din nenum rate grupuri de oameni, organizate n cele mai diverse

feluri. Pentru ca s poat exista i funciona, trebuie ca membrii fiec rui grup (sau

organizaie) s se ntlneasc pentru a- i oferi reciproc informaii, pentru a pune la

cale activit i, pentru a lua decizii .a.m.d.

Ct de mult ne cost edin ele?

Cnd trei sau mai mul i oameni se strng la un loc pentru a face asemenea

lucruri, are loc ceea ce numim o edin . Nimeni n-a simit nevoia s contabilizeze

cte astfel de edine au loc n Romnia sau n Europa. Dar tim, n schimb, c n

S.U.A. se in zilnic 11 milioane de edine, adic patru miliarde de edine ntr-un

an! A a nct n-ar fi ctu i de puin exagerat, nici n-ar fi o simpl metafor dac

am afirma c n societatea modern este, dintr-un anumit punct de vedere, o

societate a edinelor.

n viaa managerilor unei companii, edinele ocup un loc mult mai

important. Ba chiar, cu ct e ti mai eficient i urci n schema companiei, cu

att stai mai mult n edin e. Acelea i statistici spun c managerii de rang mediu

i petrec cca 35% din programul lor conducnd edine sau participnd la ele, n

vreme ce pentru managerii de nivel superior (directori de tot felul) proporia urc la

peste 50%.

Mergnd mai departe, vom vedea c edinele ocup un loc deosebit de

semnificativ nu doar n bugetele noastre de timp, ci i n bugetele de venituri i

cheltuieli ale companiilor. Mai exact, cheltuielile directe f cute pentru

desf urarea edin elor reprezint ntre 7 i 15% din bugetul de personal al

firmelor, f r s includem aici resursele alocate pentru preg tirea edinelor, nici

anumite genuri de ntlniri sau activit i care, de i sunt foarte asem n toare, nu

corespund exact definiiei: sesiuni de training, conferine, seminarii etc.

Ct de necesare sunt edin ele?

Iar edin ?! Chiar nu se poate f r ? Nu ne vedem capul de treab i noi

st m n edine! Iat un refren pe care l putei auzi ori de cte ori se apropie ora

unei edine: sunt aceste ntruniri necesare?

Strict vorbind, multe edin e nu se justific , din tot att de multe motive :

- sunt slab preg tite, deci este ndoielnic c vor avea vreun rezultat;

- este convocat cine nu trebuie i nu particip cine trebuie;

- nu exist un motiv serios pentru ntrunire, m car att ct s justifice

ntreruperea activit ii curente;

- problemele ar putea fi la fel sau chiar mai bine rezolvate pe alte c i etc.

Exist ns i mai multe, i mai puternice motive pentru a face edin e.

Aproape nici o organizaie n-ar putea funciona i nici supravieui dac membrii s i

nu s-ar a eza fa n fa :

Este un mod de comunicare de care nu v pute i dispensa . Nu

ne putem limita la a ne trimite unii altora memo-uri i rapoarte.

Adesea este nevoie ca mesajul pe care unul l transmite s fie

ajustat n funcie de ce i-a comunicat anterior un altul; deci trebuie s

existe un dialog .

Aten ie! Aceasta nu nseamn c documentele de coresponden i pierd orice

utilitate. Dimpotriv , vom vedea c ele ndeplinesc un rol foarte important n

preg tirea i desf urarea unei edine eficiente.

Iar cnd este nevoie s comunice mai mult de dou persoane,

lucrurile se complic definitiv; dac oamenii ar comunica doar n

scris, consumul de timp i de bani ar fi mult mai mare, iar deciziile s-

ar lua mult prea trziu sau niciodat .

Discu ia n grup genereaz idei i solu ii pe care alte tipuri de

comunicare nu le pot oferi i, oricum, nu vei g si cheia tuturor

problemelor de unul singur. A adar, atunci cnd este nevoie de

competena i experiena mai multor oameni, ajungem negre it la

convocarea unei edine.

Exist o mulime de trebuin e de ordin psihic i social care fac

necesare asemenea ntruniri: nevoia de apartenen la un grup i de

a contribui la succesul acstuia, de a fi sprijinit profesional i susinut

moral, de a mp ri responsabilit ile (care pot deveni o povar ,

pentru un individ), de a v reafirma i ntri motiva ia i ata amentul

fa de echipa din care facei parte etc. i toate acestea se pot

ntmpla doar n cadrul unui grup ntrunit.

Pentru manageri, este un foarte bun mod de a- i motiva

colaboratorii . Adunndu-i, implicndu-i n luarea deciziiilor, o binnd

chiar un angajament verbal din partea lor, dar i ajutndu-i s

g seasc soluiile optime, putei fi sigur c vor da ce au mai bun

pentru a- i ndeplini sarcinile primite.

Cnd sunt bune edin ele?

Pentru foarte multe grupuri iar aceasta este vala bil n mod deosebit

pentru echipele manageriale sau pentru staff-ul unei companii edina este

singura ocazie n care membrii s i se ntlnesc i lucreaz ca o echip .

Dar edinele sunt extrem de importante i pentru restul personalului, care

trebuie s execute ulterior deciziile. Astfel, o edin la care particip 10 persoane

poate afecta alte 500, pe o durat mai scurt sau mai lung . edin ele au,

a adar, efecte n lan . De aceea, succesul lor este cu att mai important .

Efectele negative pe care le genereaz o edin e uat pot fi mult mai

grave dect v putei nchipui. Att participan ii la edin , ct i personalul care

urmeaz s execute deciziile eronate care s-au adoptat vor lucra sub imperiul

frustr rii, vor pierde o gr mad de timp pentru a comenta defavorabil consecinele

deciziilor, i vor alimenta reciproc nemulumirile. Randamentul lor va sc dea

simitor, iar acest lucru se va vedea n situaia financiar a firmei.

Un cercet tor american a analizat aceast reacie n lan n cazul unei

companii cu 1.000 de angajai i a constatat c ea a pierdut ntr-un an 800.000

USD de pe urma a ceea ce a numit sindromul refacer ii dup edin . Evident, era

vorba de edine soldate cu e ecuri.

Aten ie! edin ele reu ite aduc, n schimb, mari beneficii unei firme,

mbun t ind munca n echip , comunicarea, moralul, productivitatea i, deci,

situaia financiar .

Evaluarea succesului unei edin e se poate face n dou feluri:

1) Judecnd rezultatele : Au fost atinse rezultatele dorite? Au fost

rezolvate problemele vizate? Au fost adoptate deciziile necesare? Au

putut fi aceste decizii aplicate? Au fost, ca urmare, atinse obiectivele (de

exemplu: cre terea profitului, mbun t irea serviciului pentru clieni sau

lansarea unui produs)?

2) Judecnd desf urarea edin ei: Pe ce cale au fost identificate

soluiile? Cum au fost ele adaptate? Au contribuit participanii la aceasta

sau discuia a fost dominat de o persoan /un grup restrns? Cum au

cooperat participanii? S-au simit provocai, stimulai?

De ce unele edin e sunt mai bune dect altele?

Pe scurt, r spunsul ar fi: pentru c unele se desf oar potrivit unor tehnici

eficiente, iar altele nu. Iar acestei din urm categorii i se datoreaz proasta

reputaie a edinelor, n general.

Aproape f r excepie, se consider c succesul unei edine se datoreaz

instinctului managerial al celui care conduce ntrunirea. Din p cate, talentul nativ

i intui ia efului r mn cheia succesului, pentru c tehnicile n materie au

r mas neschimbate, n fond, de prin secolul XIX . Sau, n orice caz, ele sunt ca

i ncremenite, n comparaie cu progresele tehnologice care s-au produs de

atunci ncoace.

edin ele pe stil vechi le cunoa tei foarte bine, pentru c le

exers m zilnic: managerul sau pre dintele de edin conduce i

controleaz discuiile, un secretar scrie con tiincios procesul-verbal

(mai nou, ntocme te o minut , ceea ce ns nu schimb prea mult

situaia), participanii noteaz i ei silitori n carneelele lor. Se enun

ordinea de zi (sau agenda edinei), se ascult d ri de seam i

rapoarte, se prezint proiectele noi; unul vorbe te, ceilali ascult sau

noteaz , iar la sfr it se voteaz sau nu se voteaz deciziile, dup

caz.

Ca fapt divers, acest gen de procedur formal vine din tradiia

Parlamentului britanic i este mai vechi de o sut de ani. El poate fi

nc productiv pentru parlamentari, dar nu i pentru managementul

unei firme din secolul XXI, care se vrea dinamic, inovator, care

trebuie s gestioneze probleme atipice punnd la b taie resursele

echipei .a.m.d.

edin ele de tip interactiv sunt o descoperire relativ recent , care

are darul de a putea face tot ce nu reu esc edinele pe stil vechi.

Experimentat cu succes n companiile nord-americane mari i mici,

metoda interactiv este creditat cu urm toarele calit i de

managerii care o aplic :

- este orientat pe obiective precise i sarcini m surabile;

- poate fi folosit pentru marea majoritate a tipurilor de edine:

de informare, de planificare, de identificare a unor soluii, de

evaluare, de adaptare a deciziilor (adic peste 93% din totatul

edinelor care au loc n cadrul companiilor);

- d randament n cadrul ntrunirilor de trei pn la 30 de

persoane, dar poate fi adaptat i pentru un num r mai mare

de participani;

- necesit o durat mai redus de desf urare, dar sunt mult

mai productive, pentru c , de i angajeaz participarea tuturor,

discuiile se poart doar la obiect;

- rivalit ile individuale i de grup se dizolv , dup o serie de

particip ri la asemenea edine;

- nt re te responsabilitatea i clarific sarcina de realizat a

fiec rui participant, care ulterior nu-l mai asalteaz pe

manager pentru a-i cere aprobarea la fiecare pas;

- participanii se simt relaxai, utili i reconfortai moral de noua

lor poziie la asemenea ntruniri;

- productivitatea cre te cu pn la 15%.

Dar, avertizeaz speciali tii, metoda interactiv nu este un

medicament miraculos , care s dea rezultate garantate, oriunde

i orice condiii. Ea este doar un set de tehnici care cere timp,

perseveren i chiar curaj. Adesea, tehnicile trebuie adaptate

sau combinate ntr-o formul personalizat, care s

corespund nevoilor firmei i caracteristicilor echipei.

Aten ie! Metoda interactiv are nevoie s fie aplicat cu consecven i

r bdare timp de cca dou luni nainte s - i dovedeasc eficien a. O bun

bucat de vreme, tot ncercnd s -i fac pe oameni s vorbeasc i s fie activi, ei

se comportau de parc a fi vrut s le scot dinii m rturisea managerul unei

companii. ntr-o prim faz , metoda poate genera rezerve sau chiar reacii de

respingere.

De ce edin ele se sfr esc prost?

i dvs., ca noi toi, de altfel, ai nv at tipicul edinelor pe stil vechi de la

cei mai n vrst , care conduceau cu mai mult sau mai puin abilitate asemenea

ntruniri. De fapt, aceste edine difer una de cealalt doar prin capacitatea

personal , nn scut a managerului de a conduce edine.

Aten ie! n termenii teoremelor lui Murphy, o edin este o adun tur de indivizi

care n-au nimic n comun unul cu altul, acoper ntreg registrul de la incapacitate

la incompeten i se str duiesc, toi mpreun , s fac un lucru complet inutil.

Altminteri, procedura a r mas aceea i i s-a transmis din generaie n

generaie, f r vreo modificare notabil . n aceea i m sur s-au transmis i

gre elile care pot conduce edin ele la e ec:

1. Discu iile paralele

Una dintre cele mai frecvente afirmaii care circul despre edine este de

genul: E imposibil s te nelegi cu ei, fiecare are propria lui idee i nu i-o poi

scoate din minte . Sau: Cu ct sunt mai mul i, cu att e mai greu s-o sco i de la

cap t.

ntr-adev r, modul n care se desf oar o asemenea ntrunire te duce cu

gndul la un balaur cu apte capete care gndesc diferit unul de cel lalt. Fiecare

vorbe te despre altceva, nimeni nu nelege nimic. Urmarea: confuzie, tensiune,

lips de randament.

Motivul este simplu: un om nu se poate concentra dect ntr-o singur

diec ie, la un moment dat . Dac aude dou sau mai multe discursuri simultane

sau intercalate, nu va nelege nimic. Dac discursurile vorbesc despre lucruri

diferite, cu ct mai pu in va nelege ceva.

Pn la un punct, este normal, este chiar de dorit ca oamenii s gndeasc

diferit. Nu este ns deloc bine ca el s comunice dezordonat.

Solu ia: Membrii grupului trebuie s se concentreze asupra aceluia i

subiect de discu ie, ceea ce presupune:

1. Conduc torul edin ei s formuleze clar problema, s o

descompun n p r i bine definite i s le pun n discu ie pe

rnd.

2. Participan ii s fie ajuta i i chiar constrn i s respecte aceast

ordine de discu ie, adic :

S fie deprin i s urm reasc un memorator de edin

(coli de hrtie, de format A1, etalate pe un flip-c hart sau, pur

i simplu, prinse pe perete i pe care sunt nscrise att planul

de discuie, ct i, mai apoi, ideile propuse de participani).

Dac este posibil, participan ii s fie dispu i semicircular,

avnd n centru memoratorul . Acesta l va monta psihic pe

ordinea de discuie propus de conduc torul edinei.

Participan ii s vorbeasc pe rnd , numai dup ce

antevorbitorul i-a ncheiat intervenia. Iar cel care decide

cnd i cine poate prelua cuvntul este conduc torul

edinei.

Aten ie! Dispunerea n jurul unei mese , fie ea rotund ori p trat , predispune

mai degrab la polemic sau brainstorming. A ezarea pe rnduri succesive , ca

ntr-o sal de teatru, invit la pasivitate.

2. Lipsa de procedur

Expresia este cunoscut din edinele de judecat i semnific faptul c nu

sunt ndeplinite condiiile formale pentru ca justiia s poat lucra.

ntr-o edin managerial nu se va putea purta o discuie coerent dac nu

exist o procedur clar de abordare a problemei.

Solu ia: Conduc torul edin ei trebuie s propun o abordare a

subiectului, o procedur de analiz i una de solu ionare.

Exemplu: Trei participani pot vorbi despre unul i acela i subiect (reclamaiile

primite de la clieni), dar foarte diferit, fiecare avnd alt abordare: unul face un

inventar al situaiilor reclamate, altul critic m surile adoptate anterior n aceast

privin , ultimul abordeaz problema defectelor de fabricaie i ajunge s propun

soluii pentru selectarea i training-ul personalului. Se vorbe te despre acela i

lucru, dar nc n limbi diferite.

n cazul de mai sus, trebuie aleas una dintre urm toarele c i:

a) Se porne te de la analiza anterioar ; se identific modific rile ap rute;

se evalueaz eficiena m surilor aplicate; se caut cauzele pentru care

situaia n-a evoluat conform a tept rilor (M suri inadecvate? M suri

incomplete) M suri bune i complete, dar prost aplicate? Au ap rut

probleme noi?); se propun variante de soluii pentru fiecare cauz ; se

discut ansamblul noului pachet de m suri.

b) Se judec ntreaga situa ie pornind de la zero , f cndu-se abstrac e

de analiza de la edina anterioar . Aceast abordare nu este ns nici

productiv (s-ar relua n bun parte un drum deja b tut i nu s-ar

fructifica o experien existent ), nici corect (m surile adoptate anterior

au modificat deja situaia).

3. Absen a partiturilor

Poate vi s-a ntmplat i dvs., poate doar altora: suntei n poziie de

participant i ncercai n mod repetat s intervenii n discuie, dar f r succes.

Cnd, n sfr it, vi se d cuvntul, discu ia a ajuns deja departe, iar dvs. nici nu v

mai aducei bine aminte care era chestia aceea extraordinar pe care voiai s-o

spunei. Facei totu i un efort, v prezentai ideea, iar n clipa urm toare colegii sar

s v sf ie: este limpede c propunerea dvs. nu le-a pl cut, poate c le-a lezat

ni te interese. Suportai tot mai greu tiradele colegilor, cnd eful se hot r te,

ntr-un trziu, s fac ordine. i pune la punct, puin cam brutal, pe critici, n vreme

ce dvs. v jurai n gnd s nu mai deschidei vreodat gura la edine. O similar

decizie par s fi luat, pentru moment, i ceilali participani; eful se str duie te s

scoat cu cle tele o vorb de la ei, dar singurul care reacioneaz este un

consultant de la o firm de audit, care a fost invitat ca observator. Omul are un

nemaipomenit chef de vorb i folose te orice prilej pentru a l uda calitatea

serviciilor i tarifelor sc zute ale firmei sale. edina se ncheie atunci cnd

lehamitea general coincide cu un nou moment de nervozitate a efului.

n istorioara de mai sus, fiecare participant p c tuie te prin faptul c face

sau spune lucruri nepotrivite, n momente prost alese sau n moduri neinspirate.

Solu ia: Fiecare participant trebuie s - i cunoasc statutul, s - i

asume rolul care-i revine i s -l joace ct mai corect i mai eficient. Aceasta

nseamn :

Participan ii s fie mai preocupa i de a- i prezenta fiecare

propria pozi ie dect de a critica opiniile altora . Iar dac o

asemenea critic a fost formulat , ea nu trebuie repetat de n ori

de c tre ceilali, pentru ca edina s nu se transforme ntr-un

rechizitoriu, iar interveniile, n atac la persoan .

Conduc torul edin ei s intervin oportun i prompt pentru a

aduce o discu ie pe f ga ul ei .

El trebuie s tempereze exprim rile pasionale i, mai ales, s nu

cedeze el nsu i emoional, l sndu-se prad nervozit ii; altminteri,

dezbaterea e ueaz .

n fine, s pun ordine n discu ie, dar s nu impun o desf urare

rigid , pentru ca suflul dezbaterii s nu se sting . El trebuie s

adopte o manier flexibil , l snd discu ia mai liber sau strunind-

o, dup caz (asemenea unui bun agent de circulaie, care preia din

cnd n cnd controlul intersec iei, pentru a corecta cadena

semaforului).

Invita ii cu statut de observator sau expert nu trebuie l sa i s

devieze discu ia de la subiect.

4. Monologul efului

Iat nc o situaie care poate nu v este tocmai necunoscut : conduc torul

edinei enun problema, anun soluia pe care o ntrevede, cere pe rnd opiniile

participanilor, aduce fiec ruia cte un contraargument solid, dup care trece iute

la urm torul .a.m.d. n final, asigur participanii la edin c va reflecta la

sugestiile lor i le va comunica decizia final . Totul a durat o jum tate de or : scurt

i la obiect. Participanii gndesc ns altceva: ei tiu c decizia era luat dinainte

i se ntreab dac nu cumva l-au sup rat pe ef prin poziia adoptat . Pe scurt,

edina a fost o pierdere de vreme.

Solu ia: Dac eful dore te s tie exact ce gndesc subordona ii s ,

trebuie s le dea ansa s se exprime , adic :

S nu nceap prin a- i enun a propria sa solu ie.

S nu puncteze negativ toate opiniile contrare.

S nu accepte r spunsuri, opinii sau solu ii de complezen . S

ncurajeze opiniile divergente.

S lase participan ii s - i aduc unii altora contraargumente.

Aten ie!

n discu iile cu declarat scop creativ , unul dintre participani i

poate asuma rolul de avocatul diavolului . Astfel, el va ncerca s

g seasc punctele slabe ale fiec rei propuneri sau idei, pentru a o

desfiina. Rolul cere imaginaie i spirit polemic, dar i rigoare logic .

n nici un caz, managerul nu trebuie s i-l asume.

Un manager care nu ine cont de cerinele de mai sus nu va reu i s obin

de la colaboratorii s i acel plus de informaie i de soluii alternative de care are

nevoie pentru a adopta decizia optim .

List de verificare

Pentru ca o edin s se ncheie cu bine, adic s - i ating scopul, are

nevoie de dou lucruri:

s fie o discuie ct mai structurat ;

s fie o discuie dirijat .

Pentru aceasta, trebuie s fie respectat urm toarele reguli de baz :

participan ii s discute despre acela i lucru;

s discute pe baza aceleia i abord ri;

conduc torul edin ei s p streze discu ia deschis i

echilibrat ;

s nu tolereze atacurile la persoan ;

rolurile i responsabilit ile fiec rui particiant s fie clare,

cunoscute i acceptate de to i.

Moderatorul

Personajele-cheie ale oric rei edin e sunt:

- Conduc torul edin ei care, din motive bine determinate, este bine s

fie altul dect managerul ( eful) grupului ce se ntrune te. n schema de

lucru a metodei interactive, edina este condus de un moderator.

- Managerul , care p streaz rolul de decident i, totodat , este

participant activ la discuii.

- Grupul de participan i.

- Secretarul edin ei, care, dup cum vom vedea, joac un rol foarte

important.

De ce eful nu trebuie s conduc edin ele

Argumentele cele mai solide vi le servesc organizaiile structurate ierarhic

(cum sunt, regul , firmele, mai ales cele mijlocii i mari), n care edinele se

desf oar dup metodele clasice. n toate aceste ntruniri, managerul controleaz

evoluia discuiilor, mediaz controversele dintre participani, vorbe te mai mult

dect to i ceilali la un loc i, n cele din urm , ia deciziile.

Rezultatul este c dezbaterea are loc n condiiile unei particip ri reduse a

membrilor grupului, cu un tonus sc zut, informaie puin i risip de timp preios.

Trei sunt motivele pentru care managerul nu trebuie s conduc

edin ele:

va restrnge n mod p gubos ansele de exprimare a celorlali

participani;

va influen a, orict s-ar str dui s n-o fac , opiniile participanilor i

va domina net dezbaterea;

nu va reu i s joace bine toate rolurile pe care i le asum , pentru

c nimeni nu exceleaz n att de multe domenii. Este ca i cum ar

ncerca s fie simultan i juc tor, i arbitru, i antrenor, i pre edinte

de club. Pe scurt, ar juca practic singur.

Aten ie! Managerii care i conduc singuri edin ele sunt, de departe, cei mai

activi participani. Studiile arat c ei folosesc peste 60% din timp pentru a vorbi,

a- i prezenta ideile i a- i fundamenta deciziile.

Managerul trebuie s aib rol dominant n luarea deciziei finale, nu n procesul

g sirii soluiilor optime.

Ghidul moderatorului de edin

Moderatorul (sau falicitatorul) este o persoan neutr n raport cu grupul

ntrunit i cu interesele acestuia. Rolul moderatorului este acela de a prelua

autoritatea conducerii edinei; el este special preg tit pentru a folosi tehnici de

dirijare a discuiei ntr-o manier interactiv , astfel nct grupul s - i ating

obiectivele.

Aten ie! Moderatorul este personajul-cheie pentru metoda interactiv de

conducere a edinelor. Nu exist moderator perfect neutru. Problema este ca

opiniile i emoiile acestuia s nu influeneze participanii.

Moderatorul se implic exclusiv n modul de desf urare a dezbaterii,

nu i n con inutul ei.

i este cu des vr ire interzis s aib opinii proprii, s judece ideile

participanilor, s manipuleze n vreun fel luarea deciziilor.

Metoda interactiv de conducere a edinelor nu trebuie s fie considerat o

reea infailibil . n foarte bun m sur , succesul moderatorului depind de

personalitatea lui, de situaia pe care trebuie s o gestioneze, de membrii grupului

cu care urmeaz s lucreze.

Cele mai importante resurse ale moderatorului sunt grupul de

participan i i propriul s u talent , abia apoi vin tehnicile de facilitare a

discu iilor.

Cele mai importante tehnici de facilitare a discu iilor sunt:

1. Stabilirea conven iei . Este primul lucru pe care trebuie s -l fac

moderatorul, mai ales atunci cnd are de-a face cu un grup nou: s

explice exact n ce constau rolul i responsabilit ile sale n cadrul

edinei, apoi ale participanilor, secretarului i manaegerului. Practic, n

acest fel moderatorul stabile te o conven ie cu grupul, explic

regulile jocului i ob ine consim mntul participan ilor . Principele

dou reguli n ceea ce prive te relaia moderator-participani sunt:

a) moderatorul va r mne neutru, el nu va emite opinii i idei proprii,

nici nu le va judeca pe ale participanilor;

b) participanii l vor ajuta pe moderator s - i p streze neutralitatea,

nu-l vor implica n coninutul discuiilor.

Aten ie! Moderator poate fi un profesionist sau un coleg instruit n acest scop,

preferabil nu din grupul care ine edina. Dac edina nu angajeaz prea multe

emoii i interese, moderator poate fi i un membru al grupului. Oricare, n afar de

manager.

2. Concentrarea pe obiectivul edin ei. Asumndu- i organizarea i

conducerea discuiei, moderatorul i elibereaz pe participani de

aceast grij . Lor nu le mai r mne dect o singur sarcin : s produc

soluii la problemele discutate.

Aten ie! Moderatorul trebuie s marcheze clar trecerea de la o faz de discu ie

la alta : E-n regul , acum oprim acest brainstorming i trecem la evaluarea

propunerilor sau Am ncheiat punctul 2 i trecem la punctul 3 de pe agend .

Dar, pentru ca edina s fie productiv , participanii trebuie s respecte

regula de aur: s vorbeasc pe rnd, despre acela i lucru i n

acela i mod . Rolul moderatorului n aceast privin este vital. Aceasta

presupune ca, n prealabil, moderatorul s l mureasc trei lucruri :

diferena dintre ce se discut (problema) i cum se discut

(procedura, tehnica, abordarea) sau dintre fondul discuiei

(coninutul) i forma discuiei (desf urarea);

care este agenda discuiei (prin care se stabile te coninutul

de discutat);

care este abordarea problemei, n ce fel se va discuta.

Aten ie! Ultimul punct, referitor la stabilirea procedurii sau abord rii, este o treapt

foarte util , dar mai ales pretenioas . Se poate stabili de la bun nceput cu un

grup care are experien n folosirea metodei interactive.

3. Stabilirea agendei de discu ii . Normal i recomandabil este ca o

asemenea agend (ordine de zi) s fi fost stabilit dinainte i

comunicat participan ilor cu cel pu in o zi nainte , pentru ca ei s

se poat preg ti, att mental, ct i cu eventuale rapoarte, materiale sau

prezent ri.

Dac agenda nu exist (exceptnd o tem general a edinei) sau

dac ea trebuie dezvoltat , atunci moderatorul va cere participan ilor

s -l ajute la construirea ei. Cel mai simplu procedeu este s le

solicite s enune, f r vreo ordine sau structur anume, probleme

diverse care ei cred c ar trebui discutate. Pe m sur ce sunt numite

problemele (punctele de pe agend ), secretarul le noteaz pe

memorator (flip-chart-ul pe care l pot vedea toi participanii). Se

alc tuie te astfel o list . Ulterior, moderatorul verific dac unele

probleme pot fi subsumate altora, ncercnd s structureze lista. Apoi

propune o ordine discuie sau cere participanilor s fac sugestii n

acest sens.

Aten ie! Marele c tig al acestui moment este c participan ii se vor sim i

foarte ata a i de agenda pe care au construit-o sau au detaliat- o ei n i i.

Dac li se refuz ocazia de a contribui la stabilirea agendei i li se ofer una gata

f cut , exist riscul ca ei s manifeste rezisten sau s nu se implice ulterior n

dezbateri.

4. Preluarea controlului asupra grupului . Momentele anterioare au

constituit un bun test asupra grupului de participani: n ce form sunt,

ct de activi, ct de dispu i la cooperare .a.m.d. Dar, n ciuda unei

prime experiene de lucru mpreun i a conveniei stabilite iniial,

grupul nu accept automat autoritatea moderatorului , mai ales

atunci cnd att persoana, ct i metoda interactiv i sunt necunoscute.

Un bun procedeu pentru a prelua controlul asupra grupului este ca

moderatorul s lase participanii vreme de cteva minute s se descurce

singuri. Acest prilej face posibil alegerea problemei din agend care s

intre prima n discuie. n nou cazuri din ziece, participanii nu vor

ajunge la consens i ar putea cere ei n i i, direct sau indirect,

intervenia moderatorului pentru a face ordine. n acest punct,

moderatorul i intr n rol, printr-o intervenie de acest fel: Bun, deci

exist dou variante de a ncepe discuia: una este s pornim de la

costuri, cealalt este s pornim de la vnz ri. Putem, pur i simplu, s

pornim cu prima variant sau putem s mai z bovim puin ca s vedem

ce avantaje i ce dezavantaje are aceast abordare. Mircea, tu cum

crezi c ar trebui s facem? Aceasta este o manier prudent de a intra

n scen .

Aten ie! Recomandabil este ca moderatorul s joace, n deschidere, cartea

pruden ei. Pe m sur ce i declam rolul, el poate citi pe feele participanilor

dac ace tia sunt dispu i s -i permit un control mai ferm.

Moderatorul, ns , poate fi i mai ferm, lund el nsu i decizia de a

ncepe dezbaterea pe o anumit cale.

5. Reglarea timpului dezbaterii . Evoluia discuiilor poate fi destul de

sinuoas , ndeosebi n cazul edinelor mai lungi: momente de

efervescen , blocaje i fund turi, perioade de apatie.

Domolirea discu iei este necesar atunci cnd grupul trece prea

repede peste chestiuni importante i ncepe s ia decizii f r a

analiza suficient termenii problemei.

Dinamizarea dezbaterii se impune atunci cnd participan ii par

s - i piard interesul sau sunt nemulumii de faptul c

identificarea soluiilor nu avanseaz . n asemenea situaii,

moderatorul trebuie s procedeze la o infuzie de energie,

mi cndu-se n nc pere, afi nd un pic de entuziasm,

ncurajndu-i pe participan i: Pn acum ne-am descurcat foarte

bine. Hai, c nu mai avem mult. Ce-ar fi s trecem la un alt punct,

poate ne mai nvior m? Cuvntul-cheie pentru spargerea st rii

de apatie este schimbarea : o glum , deschiderea ferestrelor, o

scurt pauz etc.

Aten ie! Moderatorul nu trebuie s abuzeze de interven ii . El nu are voie s

foloseasc mai mult de 5% din durata total a edin ei. Dac dezbaterea

decurge normal i are o caden bun , el trebuie s r mn ct mai mult n

umbr . Unele grupuri au capacitatea de a- i gestiona singure dezbaterile, pe

perioade destul de lungi.

6. Stimularea particip rii. Momentele de t cere colectiv sunt cel mai

greu de gestionat pentru un moderator. i cea mai mare tentaie pentru

el este s nceap s vorbeasc n locul participanilor. Primul lucru pe

care ns trebuie s -l fac moderatorul este s afle care este cauza.

Prin coinciden , este un moment de reflecie general , de confuzie, de

oboseal , de plictiseal ?

Iat dou trucuri pentru a sparge t cerea grupului :

Interpelarea printr-o glum are ansa s obin un r spuns i s -l

l mureasc pe moderator n privina cauzelor. Ei, dar ce se

ntmpl : toat lumea doarme sau toat lumea gnde te? sau

A i p it ceva ori avei nevoie de un timp de gndire? Putem s

lu m o pauz , dac trebuie.

Dup o ntrebare care nu prime te r spuns imediat, moderatorul

trebuie s lase un interval de timp, altfel va ncuraja comoditatea

participanilor. Dac t cerea persist , el va reveni: Haide, ajuta i-

m puin! Ce propunei s facem n continuare? . Dac nu-i

izbute te nici a a, moderatorul poate ncepe s propun

alternative i s cear unui participant s aleag o variant .

Participarea redus a unor membri ai grupului poate avea dou

cauze principale: a) dificultatea de a interveni n discuie; b) teama de a nu

deveni inta unor critici. Moderatorul trebuie s previn asemenea situaii,

s ofere fiec rui participant ocazia de a se exprima i s -i protejeze pe

fiecare de atacurile la persoan . Procedee i trucuri utile pentru a

stimula implicarea participan ilor sunt:

nceperea edin ei ntr-o not pozitiv i va face pe participani

mai productivi. Prin urmare, moderatorului nu-i este ng duit

s puncteze sau s amendeze negativ interven iile

participan ilor. Dimpotriv , trebuie s -i ncurajeze, n special pe

cei emotivi i introvertii. Iat o idee bun !, Perfect, iat c am

nceput s avans m! etc.

Complimentele adresate grupului sunt bine primite, de

asemenea, cu condiia s nu fie exagerate. Participanii tiu la fel

de bine cnd discu ia este pe drumul bun i cnd nu.

Acceptarea ideilor incomplete este ncurajatoare pentru

participant i util pentru grup. Nu toat lumea are darul

oratoriei, iar ideea poate fi valoroas . Iat o sugestie

interesant . Vrea cineva s o dezvolte?

Tendin a unnor participan i de a domina grupul,

monopoliznd discu ia, trebuie reprimat , n interesul general

al ntrunirii. Cei care nu fac dect s repete o idee deja

adjudecat pot s fie ntrerupi, ar tndu-le c ea a fost marcat

pe memorator.

Controversa ntre puncte de vedere diferite trebuie oprit s

se transforme ntr-o disput personal . Cel mai simplu este

ns s previi o asemenea evoluie a dezbaterii: a) cernd unui

participant care vrea s contraargumenteze s spun , mai nti,

care sunt punctele pozitive ale ideii pe care vrea s-o critice; b)

amendnd ferm exprim rile neelegante la adresa altor membri ai

grupului.

Afi area unei mine optimiste , zmbitoare de c tre moderator

este, de asemenea, un stimulent pentru participani. Moderatorul

profesionist trebuie s se preocupe de mesajele pe care le

transmite participanilor prin a a-numitul limbaj aj trupului, al

mimicii i al gesturilor . Vizionarea unei nregistr ri video ori

exerciiile n oglind sunt foarte utile.

Aten ie! Speciali tii vorbesc i de un limbaj al spa iului , care induce grupului

anumite st ri de spirit. De exemplu , o mas intercalat ntre moderator i grup

este interpretat n subcon tient ca o barier i va descuraja cooperarea.

Men inerea unui contact vizual direct d ncredere

participanilor i ajut moderatorul s sesizeze prompt cnd

cineva vrea s intervin . Contactul vizual direct presupune ca

moderatorul s nu priveasc mereu n tavan, pereii sau doar o

anumit parte a grupului, ci s plimbe privirea permanent asupra

tuturor participanilor, urm rindu-le feele.

Aten ie!

Dac grupul este mare (peste apte persoane), realizarea

contactului vizual presupune i deplasarea prin nc pere.

Men inerea disciplinei . n orice grup exist unul sau doi membri

care creeaz probleme. Dificultatea const n a ine cump na

dreapt ntre dou cerin e:

a) protejarea celorlali membri de atacurile sau indisciplina

oilor negre;

b) protejarea acestora din urm fa de posibila coalizare

a grupului mpotriva lor.

O tehnic eficient de a controla un participant indisciplinat

presupune:

- o obiecie, o intervenie etc., care trebuie acceptat , n nici un

caz ignorat ; chiar dac s-a exprimat neelegant, trebuie

l sat s se exprime;

- recunoa terea dreptului de a avea acea opinie, nu i a

dreptului de a nc lca regulile dup care se poart

dezbaterea (dac le-a ignorat);

- regocierea cu personajul-problem dac s se discute

problema ridicat pe loc sau s se noteze pe memorator i

s fie reluat mai trziu. n acest ultim caz, probabil c nu

va mai interveni pn cnd va veni momentul discu iei

promise;

- adoptarea unei atitudini graduale fa de el, n funcie de

situaie: de la a-i mulumi pentru intervenie i a da cuvntul

altcuiva pn la dac persist s ntrerup discuia a-i

reaminti ferm regulile.

List de verificare

Moderatorul este un func ionar neutru n slujba grupului care:

nu judec , nu emite idei;

dirijeaz energiile grupului c tre o sarcin colectiv ;

sugereaz metode i proceduri alternative;

protejeaz indivizii i ideile lor de atacuri;

ncurajeaz participarea;

ajut grupul s g seasc soluii din care toat lumea are de c tigat;

coordoneaz , totodat , aranjamentele premerg toare i ulterioare

edinei.

Moderatorul folose te urm toarele tehnici i procedee:

i prezint propriul s u rol;

obine consim mntul grupului asupra problemelor de discutat i

c ilor de urmat;

adopt o atitudine pozitiv i ncurajatoare;

r spunde prin ntreb ri adresate participanilor;

vorbe te puin:

colaboreaz cu secretarul edinei;

este sincer i deschis;

ajut participanii s dobndeasc o cultur a discuiei (a

comunic rii).

Secretarul de edin

Ca i n cazul unei persoane, grupul care se ntrune te ntr-o edin are

nevoie de o memorie pe termen scurt (pentru a purta discuia ca atare) i o

memorie pe termen lung (pentru a reine soluiile, concluziile, deciziile i sarcinile

care au rezultat n urma edinei).

n cazul edin elor pe stil vechi , aceast dubl problem se rezolv altfel:

- Func ia memoriei de lung durat se rezolv prin minuta (procesul-

verbal) pe care secretara o consemneaz n timpul edinei. Evident,

participanii i iau propriile notie. Problema grav care apare este c nu

exist un document de referin , acceptat de toi participanii i care s fie

pus la dispoziia lor. A a se ntmpl c , la urm toarea edin , se constat

c au r mas sarcini nendeplinite, pentru c nu s-a reinut exact cui au fost

atribuite.

- Func ia memoriei de scurt durat se afl ntr-o situaie i mai proast :

nu exist nici un mod de a nmagazina informa ia i procedurile

utilizate n cursul edinei. Din aceast cauz , discuiile evolueaz cu

dificultate, iar membrii grupului nu tiu cu claritate n ce punct se afl , ce au

rezolvat i ce a mai r mas de rezolvat.

Aten ie! Studiile psihologice au ar tat c memoria de scurt durat a omului

are o capacitate foarte limitat : echivalentul a apte unit i de informaie (bii), n

medie. Altfel spus, ceva n genul unui num r de telefon.

n edin ele realizate prin metoda interactiv , la dispoziia grupului este

pus att o memorie de scurt durat , ct i una de lung durat , graie

introducerii unor elemente noi :

secretarul (care are atribuii foarte diferite de cele tradiionale);

memoratorul (un set de coli albe format A1, prinse pe un flip-chart sau

direct pe perete i pe care, cu ajutorul unor markere, se nregistreaz

att con inutul, ct i procedura discuiilor purtate n edin );

minuta (care este transcrierea memoratorului; se distribuie

participanilor la edin , a doua zi);

memo-ul (care rezum discuia din edin , punnd accentul pe

rezultate; decizii, sarcini, termene; se distribuie tuturor celor interesai,

n cadrul firmei).

n timp ce memoratorul acoper funcia memoriei de scurt durat (altfel

spus, pentru nevoile edinei), minuta i memo-ul rezolv funcia memoriei de

lung durat (fiind folosite ca documente de referin , ulterior).

Aten ie! Experiena a ar tat c nici una dintre tehnologiile avansate

retroproiector, sistemele video-computer etc. nu este att de func ional pentru o

edin pe ct este simpla coal alb de hrtie.

Virtu ile miraculoase ale memoratorului

Memoratorul este un element-cheie ntr-o edin de tip interactiv. Pe colile

de format A1, etalate ntr-un loc vizibil pentru toi participanii, secretarul noteaz

n formule concise :

- data

- participanii

- tema edinei

- agenda (ordinea de zi)

- propuneri de abordare (pentru fiecare punct de pe agend )

- probleme de discutat (idem)

- soluiile, cu avantaje i dezavantaje (idem)

- deciziile (idem)

- sarcini de realizat, cu termene i persoane responsabile (idem)

- concluzii (idem).

Memoratorul nmagazineaz , a adar, memoria colectiv a grupului

ntrunit n edin , dar el rezolv , totodat , multe alte probleme:

Furnizeaz un centru fizic al aten iei i, n felul acesta, ajut grupul

s se concentreze asupra rezolv rii unei sarcini. n sistemul

interactiv, grupul este dispus ntr-un semicerc orientat c tre

memorator, toat atenia participanilor fiind dirijat c tre acesta.

Constituie o nregistrare vie i vizibil att a con inutului discuiei,

ct i a evoluiei acesteia. Arat att ce anume s-a decis, ct i cum

au fost luate deciziile.

Scute te participan ii de efortul de a- i nc rca memoria cu date

i informa ii , ceea ce oricum nu le-ar fi de folos (din cauza

capacit ii limitate a memoriei de scurt durat ). n prima jum tate de

or a fiec rei edine sunt aruncate n discuie zeci de cifre i de

termeni tehnici, de corelaii i parametri. Participanii vor avea n fa

permanent datele care r mn n discu ie i se vor putea concentra

exclusiv pe generarea de idei i soluii.

Reaminte te celorlal i participan i ideile care au fost enun ate. n

felul acesta, ei sunt eliberai psihic de stresul de a le reine n

memorie i pot deveni mai creativi. n plus, avndu-le n fa , pot

sesiza corelaii interesante i novatoare. F r ajutorul memoratorului,

participanii nu rein dect o mic parte din ideile care s-au enunat,

adesea denaturat, i, fiind preocupai s nu uite ceea ce vor s

propun , sunt foarte greu permeabili la ideile celorlali.

Scute te participan ii de efortul de a lua noti e, deci de a- i

mp ri atenia.

Constituie o confirmare pentru fiecare participant c , dac

propunerea sa a fost nregistrat pe memorator, atunci a fost cu

certitudine recepionat i de ceilali membri ai grupului. n plus,

confirm receptarea ntr-o form concret a ideilor i datelor.

Previne reluarea unor discu ii pe probleme i soluii deja

adjudecate.

Ofer posibilitatea unor reprezent ri grafice , care sunt foarte

sugestive.

Face posibil separarea momentului colect rii ideilor de

momentul evalu rii lor, care poate interveni ulterior, odat ce

soluiile au fost reinute. n acest fel, dezbaterea poate fi mai

ordonat i se evit m cinarea forelor prin controverse sterile.

ncurajeaz participarea fiec rui membru al grpului :

consemnndu-se ideile acestuia, i se confer , totodat , o

recunoa tere a contribuiei sale la reu ita dezbaterii. n plus,

rev znd drumul parcurs, fiecare poate avea sentimentul tonifiant al

unor realiz ri palpabile.

Confer continuitate dezbaterii : ea poate fi reluat de unde s-a

ntrerupt. Dar i flexibilitate , discuia putnd reveni la un punct

anterior, care se cere rev zut sau fructificat mai bine.

Este un instrument de aur pentru manager , deoarece i furnizeaz

acestuia toate datele necesare pentru a monitoriza ulterior realizarea

sarcinilor: responsabili, termene etc.

Este materia prim pentru minut i memo , documentele de

comunicare prin care orice angajat al firmei poate c p ta imaginea

exact a deciziilor adoptate, inlcusiv fundamentarea lor, dar i

urm rile practice.

Are costuri sc zute i este u or de utilizat .

Cine este secretarul i ce face el

Secretar poate fi orice persoan (inclusiv membru al grupului ntrunit)

capabil s fac aceast munc de nregistrare a datelor i ideilor furnizate de

participani n curusl dezbaterili. Pentru aceasta, secretarul trebuie s aib dou

calit i de baz :

a) s aib un scris cite , cu liter suficient de mare i ordonat (dificultatea

const n a scrie pe un plan vertical);

b) s n eleag limbajul de specialitate n care se discut (altfel va trebui

s cear tot timpul explicaii i va comite gre eli, oblignd la

fragmentarea dezbaterii).

Aten ie! Secretarul trebuie s poat scrie cu o vitez satisf c toare , pentru a

nu sili vorbitorii s se opreasc sau s dicteze mereu, spre consemnare.

Ca i moderatorul, secretarul este un funcionar al grupului, avnd un rol

neutru n dezbatere : desprinderea conceptelor-cheie i a datelor relevante care

rezum intervenia fiec rui vorbitor.

Consemnarea pe care o face secretarul trebuie s redea ct mai concis ,

dar fidel exprimarea vorbitorului, folosind cuvintele acestuia , f r a parafraza,

reformula sau denatura ideea. Moderatorul i participanii au obligaia de a urm ri

prestaia secretarului, corectndu-l atunci cnd este nevo ie.

Aten ie! Se recomand s nu se consemneze autorii ideilor care vor fi reinute

pe memorator; ele sunt proprietatea ntregului grup. Sarcinile ns trebuie s fie

asociate unor nume.

Rela ia dintre secretar i participan i face obiectul unei conven ii pe care

el o poate propune n debutul edinei printr-o declara ie de genul: Bun ziua

tuturor! Sunt... i voi face ast zi oficiul de secretar pentru dvs. Pentru c nu am

prea mult experien de acest fel, o s v rog s m ajutai. Eu voi nota ideile-

cheie care vor fi enunate n cursul discuiei, ct mai exact cu putin . Dac mi

scap ceva important sau denaturez sensul celor spuse, v rog s m facei atent.

Dac r mn prea mult n urm , v-a ruga s m a teptai cteva secunde. Iar

dac scrisul meu nu este destul de lizibil, este suficient s -mi semnalai acest

lucru. V mulumesc.

Micile secrete ale unui bun secretar

Sarcina secretarului nu este deloc simpl : necesit o concentrare foarte

mare, o oarecare deta are de coninutul discuiei, vitez de reacie i o capacitate

de efort considerabil . Un bun secretar are nevoie de o serie bun de edine n

spate pentru a- i ar ta calit ile; dac se poate, i de un scurt curs de training.

Cteva mici trucuri pot fi folosite de orice secretar de edin pentru a- i

mbun t i presta ia:

- s caute tot timpul cuvinte i expresii-cheie n discursurile

participanilor;

- s fie atent la coninut i la logica discursului, pentru a prinde ideile

eseniale;

- s nu ncerce s noteze fiecare cuvnt (este imposibil);

- s scrie ct mai cite , soluia cea mai simpl fiind folosirea literlor

majuscule;

- s scrie suficient de mare (litere de 2-3 centimentri n lime);

- s nu acorde atenie prioritar ortografiei, nu este cel mai important

lucru;

- s foloseasc prescurt ri, cu condiia ca ele s fie dintre cele mai

uzuale;

- s marcheze ideile-cheie i deciziile prin ncercuirea sau sublinierea

lor;

- s foloseasc markere de diferite culori (2-3-4), att pentru a

evidenia ideile importante, ct i pentru a le separa unele de altele;

- s foloseasc diverse simboluri pentru a marca textul (exemple:

stelue pentru important, s gei pentru corelaii sau implicaii,

numere pentru list etc.)

- s numeroteze colile memoratorului i s le a eze n ordine (de la

stnga la dreapta, pe perete), astfel nct s reflecte evoluia

cronologic a discuiilor.

Aten ie! Cnd secretarul nu are experien , iar edina dureaz mai mult de dou

ore, se recomand nlocuirea lui cu o rezerv .

Ce are de f cut secretarul dup edin

Ca i n cazul moderatorului, atribuiile secretarului dep esc limitele stricte

ale edinei. nainte de edin , el trebuie s preg teasc memoratorul i,

mpreun cu moderatorul, sala de ntruniri, n general.

Dup edin , sarcina secretarului este ceva mai sofisticat . Pe baza

consemn rilor din memorator, el trebuie s preg teac dou documente :

Minuta edinei, care ine loc de proces-verbal i red foarte fidel,

dar ntr-o form mai ordonat i mai inteligibil , coninutul

memoratorului. Minuta va fi apoi distribuit celor care au participat la

edin .

Memo-ul ntrunirii este o form prelucrat a memoratorului i a

minutei. Acestea din urm conin abrevieri, simboluri i exprim ri

eliptice, astfel nct cel care n-au participat la edin cu greu le-ar

putea nelege. ntruct memo-ul edinei urmeaz s fie arhivat, ca

document de referin , el trebuie s fie inteligibil pentru orice

persoan din firm . Simplificnd lucrurile, memo-ul este un fel de

proces-verbal, cu dou deosebiri esen iale :

a) se bazeaz nu pe un text redactat independent de

secretar , ci pe un text pe care participanii l cunosc i la

care au subscris;

b) reine att rezultatele ntrunirii, ct i coninutul discuiilor

i procedura care a fost urmat .

Dac secretarul ntocme te memo-ul cel trziu a doua zi dup

ncheierea ntrunirii, avnd nc proaspete n minte coninutul

dezbaterilor, n-ar trebui s munceasc mai mult de o or pentru o

edin care a durat dou ore.

Aten ie! Fa de memorator i minut , memo-ul este mai sintetic . Se recomand

ca el s fie v zut i aprobat la urm toarea edin a grupului.

Participan ii la edin

n mod tradi ional , participanii la edin se mpart n dou grupuri

distincte : efi i subordonai, conduc tori i condu i, cei care vorbesc i cei

care ascult .

Comunicarea se produce unidirec ional : de la conduc tori c tre cei care

sunt condu i. i chiar dac subordonaii trebuie, la rndul lor, s prezinte

rapoarte, s dea seam pentru sarcinile de care sunt responsabili, acest

lucru se petrece paralel i independent de discursul efului.

Asemenea edin e ar putea fi nlocuite foarte bine de documente

scrise : rapoarte ale subordonailor, respectiv memo-uri care difuzeaz

deciziile efilor.

Aten ie! Problema de fond n cazul acestor edine este c participan ii nu

contribuie la adoptarea celor mai bune decizii posibile.

edinele n care comunicarea este unidirecional sau paralel nu au alt

justificare dect aceea de a ntri autoritatea efului ntr-o structur

ierarhic . Eventual, astfel de edine se transform ntr-un ritual consacrat

autorit ii conduc torului .

n ntrunirile manageriale bazate pe metoda interac tiv , lucrurile se

petrec cu totul altfel. Direc ia este condus de moderator , care nu este

ctu i de puin un ef n sensul tradiional al cuvntului. Rolul

participan ilor devine esen ial , n acest caz. Ei sunt aceia care conduc

edina i dau substan discuiei, chiar dac , n aparen , ea decurge

conform voinei i opiunilor moderatorului. Mai mult, succesul edin ei

depinde de calitatea participan ilor , adic de felul n care se implic , de

competena lor, de puterea lor de a se concentra pe obiectivul propus, de

capacitatea de a lucra n echip . Responsabilit ile participan ilor la

edin sunt asem n toare cu ale moderatorului, dar mai ales atunci cn d

este vorba de ntruniri ale staff-ului managerial. Un bun participant la

edin ele trebuie s aib acelea i calit i cu un moderator , chiar dac

nu vor fi dezvoltate la acela i nivel profesional.

Aten ie! Moderatorul nu conduce edin a, ci:

- o coordoneaz , o dirijeaz , ca ea s - i ating scopul (obiectivele);

- o asist , o sprijin , o stimuleaz , pentru ca ea s fie ct mai

rodnic ;

- o nlesne te, o faciliteaz , pentru ca fiecare participant s - i poat

transmite mesajul i s fie neles de ceilali.

Ce trebuie s ti i i s face i ca particpant la edin :

1. S ajuta i moderatorul s r mn neutru. Prin urmare, nu-i creai

acestuia probleme inutile. Nu-l asaltai cu interpel ri emoionale care l-ar

putea angaja n discuii contradictorii; rolul lui nu este acela de a

polemiza cu participanii. Fii raional, nu orgolios. Fii pragmatic,

discutai la obiect; nu uitai care este scopul edinei. Respectai regulile

discuiei. Dac ns avei convingerea ferm c moderatorul nu este

imparial, c manipuleaz discuia, c favorizeaz participanii cu un

anumit punct de vedere, avei dreptul s intervenii. Gndi i-v ns bine

dac este cazul s facei o asemenea intervenie i, mai ales, cum o

facei.

Dac sunte i sigur c este nevoie s corecta i presta ia unui

moderator , atunci:

- nu-l desfiinai, facei-i o propunere;

- nu inei un rechizitoriu, fii concis i pzoitiv;

- nu facei procese de intenie, referii-v la fapte.

Aten ie! Pentru o eficien crescut a edinelor n cadrul companiei dvs.,

se recomand s oferi i staff-ului managerial un training care puncteaz

sumar sarcinile i regulile specifice metodei interactive.

2. S urm ri i cu aten ie ceea ce se noteaz pe flip-chart . Avei cel

puin dou motive serioase s v ngrijii de acest lucru. Primul motiv :

ajutai, n felul acesta, secretarul de edin s marcheze corect pe flip-

chart coninutul discuiilor. Nu este deloc o treab o treab u oar

pentru el, mai ales dac nu are experien n materie, s puncteze clar,

concis i exact ideile enunate de participani.

Cnd observa i o sc pare important , a teptai un moment potrivit i,

printr-o singur fraz , atragei-i atenia.

Al doilea motiv pentru care este bine s urm rii flip-chart-ul este c

putei s verificai coninutul discuiilor anterioare. n felul acesta, vei ti

n orice moment dac , cnd i cum este cazul s intervenii.

Aten ie! Cele mai frecvente gre eli pe care le face secretarul de edin sunt:

1) omite s noteze o idee care merit reinut ; 2) nu o rezum corect, nu g se te

cuvintele-cheie cele mai potrivite; 3) ncurc cifrele (de ex: 40 n loc de 14).

3. S v concentra i pe fondul disc iei, nu pe forma n care este ea

purtat . Cel mai u or, dar i cel mai neproductiv mod de a v implica ar

fi s stai tot timpul pe tu , f r s intrai pe terenul discuiei de fond, ori

s criticai interveniile altora sau prestaia moderatorului. Dac vre i s

contribui i la reu ita dezbaterii , nu procedai n felul acesta i nici nu

v angajai n polemici dac altcineva adopt atitudinea de chibi.

Impunei-v s ignorai aspectele colaterale: dac ai fost auzit de toat

lumea, dac ai fost criticai, dac ai fost ntrerupt, dac v-ai lungit prea

mult cu vorba. Este treaba moderatorului s dirijeze discu ia. Treaba

dvs. este s spune i ce gndi i.

4. S -i asculta i pe ceilal i. Este o chestiune de respect , dar i de

eficien . Cnd altcineva vorbe te ascultai i ncercai s nelegei ce

vrea s spun . Nu ntrerupei, nu punei ntrer bi pn n-a terminat, nu

lansai comentarii, nu angajai discuii paralele cu ceilali participani.

Adic ascultai-l pe fiecare vorbitor a a cum dvs. ai dori s fii ascultat.

5. S evita i s sta i de fiecare dat ntre aceia i vecini . A te a eza, la

fiecare edin , lng colegii cu care ai afinit i sau relaii amicale este

n firea lucrurilor. Dar n felul acesta apar inconveniente : se formeaz

grupuri omogene cu opinii dinainte conturate (mai exact, prejudec i),

apar discuii colaterale, n timp ce dezbaterea de ansamblu nu

progreseaz etc. Deci, dac v pas de rezultatul edinei, renunai la

confortul de a sta lng prietenii dvs.

Aten ie! Cel mai simplu mod de a rezolva aceast problem este s v a ezai

pe primul scaun liber care v iese n cale.

6. S nu fi i negativist . Acest gen de atitudine este cea mai mare

ameninare pentru o discuie n grup. Dimpotriv , atitudinea pozitiv

este cheia reu itei unei edin e. Important este s r mne i tot timpul

dispus s ascultai i s nelegei ce spun ceilali. Comuta i-v

judecata i sim urile pe pozi ia deschis . Nu tragei concluzii pn

ce n-ai ascultat toat ideea. Nu v reprezii s corectai gre elile, iar

dac nu sunt importante, ignorai-le cu totul. Str duii-v s vedei

partea bun , valoroas .

7. S nu sta i defensiv . Adic s nu v comportai ca i cum cineva v-ar

fi agresat, iar dvs. trebuie s v ap rai. Dac un coleg are alt opinie

dect dvs. sau chiar dac v-a criticat ideile, nu o luai ca pe un atac la

persoan . Mai bine ai ncerca s vedei n ce fel comentariul lui poate

s mbun t easc ideea dvs. Trebuie s reinei acest lucru: cu ct v

ve i identifica mai mult cu propriile dvs. idei, cu at t mai mult le vor

accepta ceilal i. Cnd vorbi i, gndi i-v c facei o propunere, nu c

rupei ceva din persoana dvs. Iar dac propunerea dvs. a fost acceptat

cu sau f r amendamente - i a fost notat pe flip-chart, din acel

moment nu v mai aparine, ci intr n proprietatea ntregii echipe.

eful

Rolul pe care l poate juca eful (pre edinte, manager general, director

executiv, administratorul firmei etc.) n cadrul unei edine depinde de structura

organiz rii firmei. n structura ierarhizat , puterea de decizie r mne a efului. n

structura orizontal , fiecare membru al echipei manageriale contribuie la

adoptarea deciziilor, conform principiului un om egal un vot.

Atribu iile de baz ale managerului ntr-o firm

n general, atribuiile efului sunt urm toarele:

1) s supravegheze ndeplinirea ndatoririlor de c tre membrii echipei din

subordine;

2) s dea seam n faa instanelor superioare de natura i calitatea deciziilor

adoptate n cadrul echipei;

3) s reprezinte echipa la niveluri superioare, inclusiv n relaiile cu persoane

sau organizaii din afara firmei, dac este cazul;

4) s coordoneze echipa, stabilind obiectivele;

5) s sprijine echipa n calitate de expert;

6) s distribuie, ca manager, responsabilit i i sarcini membrilor echipei din

subordine i s urm reasc executarea lor;

7) s fie la curent cu informaiile i rapoartele care parvin echipei i fiec rui

membru al ei;

8) s asiste sau s participe, eventual, la edinele compartimentelor cu care

echipa are relaii directe de cooperare;

9) s preg teasc , din rndul membrilor echipei, lideri care vor put ea prelua

funcii de conducere, n cadrul ei sau al firmei;

10) s stabileasc agenda pentru edinele echipei;

11) S conduc edinele.

ntr-o structur orizontal , eful ar trebui s renune la ultima atribuie,

l snd-o unui moderator de edin , i s i le asume pe toate celelalte zece.

De asemenea, el ar trebui s coopereze cu moderatorul pentru preg tirea i

desf urarea edinelor, precum i cu ntreaga echip , pentru ducerea lor la

bun sfr it.

Aten ie! Rolul efului trebuie s plece, a adar, de la urm toarea premis : el nu

poate interpreta simultan partitura de lider, pe aceea de moderator, n sensul de a

conduce corect dezbaterea, i pe cea de secretar de edin , pentru ca n final tot

el s fie acela care ia deciziile. i dac tot nu poate face aceste lucruri, mai bine

s nici nu ncerce.

Grijile efului legate de edin e

Preg tirea i desf urarea edinelor este o sarcin destul de mig loas i

care consum timp. O edin productiv i eficient reclam munc de planificare

i preg tire a ntrunirii, dup cum i o activitate serioas de implementare a

deciziilor adoptate n cadrul edinei. Ca i n cazul mont rii unui spectacol de

teatru, care dureaz o or sau dou , investiia de munc este infinit de mare, chiar

dac nu este la fel de vizibil ca spectacolul nsu i.

Un bun manager nu- i pierde vremea cu preg tirea edinelor, dar nici nu-

i poate permite s risipeasc timpul s u i al subordonailor s u cu edine

ineficiente, ca s nu ne mai referim la efectele secundare: frustrarea angajailor,

timpul pierdut mai apoi pentru a comenta evenimentul i a se plnge altora etc.

Solu ia este delegarea responsabilit ilor privind preg tirea i

desf urarea edinei c tre anumii subordonai. n felul acesta, ei i dezvolt

capacit i manageriale extrem de utile, angajamentul lor fa de problemele firmei

va cre te, iar edinele ca atare i vor atinge scopul.

Dar, reinei, chiar dac nu i asum toate responsabilit ile, eful r mme

ef, el nu este un membru oarecare al echipei . efului i r mne, dup

delegarea responsabilit ilor, un rol bine definit de jucat, nainte, n timpul i dup

edin .

Rolul efului nainte de edin

Iat ce avei de f cut, ca manager, n perspectiva unei viitoare edine:

Stabilii, mai nti, dac este cazul s inei o edin . n ce scop o

facei? Ce vrei s realizai? Ce tip de edin trebuie s fie aceasta?

mpreun cu cel care va fi moderatorul edinei, facei un proiect de

agend (ordine de zi). Cerei celor care vor fi convocai s vad

acest proiect, s adauge puncte noi pe agend , s reformuleze sau

s fac sugestii.

Hot r i cine va participa la edin , cine o va modera, cine va fi

secretarul, cine se ocup de preg tirea condiiilor materiale, dac vor

fi invitate alte persoane s asiste la discuie.

Stabilii o procedur precis pentru fiecare punct de pe agend .

Trebuie s v fie clar, dvs. i moderatorului, ce se va discuta la

fiecare punct i cum.

Hot r i n ce fel dorii s se implice participanii n procesul lu rii

deciziilor . Vrei doar s v alimenteze cu informaii (rapoarte) sau

dorii s g seasc soluii la ni te probleme bine definite? Dac vrei

s -i implicai n luarea deciziilor, tii care sunt aceste decizii? tii

cum vei proceda pentru a-i ajuta s joace rolul de decident?

Forma final a agendei o ve i distribui participan ilor la edin

cu cel pu in o zi nainte . Astfel, ei vor avea timp s se monteze

psihic, iar cei care trebuie s prezinte rapoarte n cadrul edinei vor

avea timp s i le preg teasc .

Aten ie! n mod normal, moderatorul este cel care coordoneaz toat preg tirea

i desf urarea edinei.

n mod excepional, agenda poate fi modificat pn n ultima

clip dinaintea nceperii edinei. Pe ct posibil, ns , evitai, s

creai situaii imprevizibile.

Rolul efului n timpul edin ei

Rezervai-v , n calitate de manager i decident, dreptul de a opri,

n orice moment, edin a i de a lua dvs. n iv hot rrile , dac

discuia a dovedit c nu are nici o perspectiv . n acest caz, putei

spune: V mulumesc foarte mult pentru participare i pentru

contribuia dvs. Din p cate, timpul alocat pentru aceast edin s-a

scurs. V voi anuna ct de curnd hot rrile pe care urmeaz s le

iau.

Nu luai cu stnga ceea ce a i dat cu dreapta. Dac ai pl nuit s

implicai participanii n luarea deciziilor, acorda i suficient timp

pentru discu ie. Altfel, dezbaterea se va ncheia nainte de a

ncepe.

Dac urmeaz s luai o decizie mpren , furniza i celorlal i

participan i datele necesare ale problemei : informaii pe care ei nu

le dein, constrngeri de care trebuie s in seama. Apoi, intrai n

pielea unui membru al echipei. Nu stai deoparte, deoarece ceilali

vor dori tot timpul s tie dac merg pe o pist acceptabil pentru

dvs. Dar nici nu ncercai s manipulai discuia.

U ura i munca moderatorului . Dac este angajatul dvs., i va fi

foarte greu s v struneasc , n calitate de ef, dac dvs. n iv nu

v controlai suficient. Cu att mai mult, nu ncerca i s intrai n

dispute de autoritate cu moderatorul sau s -l punei la punct.

Fi i atent la evolu ia dezbaterii . Urm rii ca fiecare problem din

agend s fie clar formulat nainte de a ncepe discuia asupra ei.

Ideile exprimate s fie notate pe flip-chart. i, mai ales, s nu se

treac la punctul urm tor din agend dect dac : 1) s-au epuizat

interveniile i soluiile; 2) se tie clar cine ce are de f cut dup

edin i care este termenul de realizare a sarcinilor.

Dac scopul edin ei este doar acela de a v fi prezentate dvs.,

ca ef, ni te rapoarte , putei s preluai i rolul de moderator,

constnd n: a) a da pe rnd cuvntul raportorului; b) a conduce

momentul rezervat ntreb rilor i comentariilor, dup fiecare raport.

Dac , n cursul unei astfel edine, exist o problem pe care vrei s-

o rezolvai implicndu-i pe participan i n adoptarea deicizie, cedai

rolul de moderator, pentru acel punct din agend .

Aten ie! Moderatorul este cel care trebuie s previn ca edina s fie dominat

de persoana efului. Dac v-ai asumat rolul de membru al echipei, atunci nu uitai

aceast regul : vorbi i mai pu in, asculta i mai mult.

Rolul efului dup edin

Dac n cadrul discuiilor au fost adoptate decizii prin consens , pe care i

dvs., ca ef, le-ai agreat, va trebui s le luai ca atare i s le pune i n aplicare .

Evident, v r mne dreptul de a nu o face, dar n acest caz v vei pierde

credibilitatea i v va fi greu s convingei membrii staff-ului s coopereze la

proxima ocazie. Totodat , avei obligaia (cel puin moral ) de a prezenta i

sus ine deciziile adoptate n cadrul unor edine de nivel superior, de exemplu n

consiliul de administraie.

Planificarea edin ei

S revenim la ve nica i chinuitoarea ntrebare: Iar edin ?! Chiar nu se

poate f r ?... Probabil c s-ar putea. Dar dup ce am v zut c edina poate fi i

un instrument excelent pentru generarea de idei noi i de soluii, pentru schimbul

i validarea de informaii, pentru adoptarea unor decizii optime, de ce n-am

ncerca s folosim acest instrument a a cum se cuvine?

Cu toate acestea, edin ele nu trebuie f cute oricnd i oricum .

Cnd este cazul s convoca i o edin

Cele mai nimerite ocazii i cele mai stringente nevoi care pot justifica

organizarea unei edin e sunt acelea n care dvs., ca manager:

- dorii s primii informaii (rapoarte) i sfaturi sau sugestii de la echipa cu

care lucrai;

- vrei s implicai grupul de colaboratori n rezolvarea unei probleme sau n

elaborarea unei decizii;

- avei o problem pe care trebuie s-o clarificai, detaliai, organizai etc.;

- avei unele preocup ri sau griji legate de o anumit situaie;

- ai primit din partea subrdonailor solicitarea de a v ntruni ntr-o edin ;

- v confruntai cu o probelm a c rei rezolvare presupune colaborarea ntre

mai multe compartimente;

- avei o problem pe care nu o putei defini precis i nici nu tii cui s-o

plasai spre soluionare.

Cnd nu este cazul s convoca i o edin

n general, este o ini iativ pripit sau neinspirat , s reuni i oamenii

ntr- edin atunci cnd:

- trebuie s gestionai probleme delicate de personal, cum ar fi:

concedieri, restructur ri, negocieri de salarii;

- informaiile necesare sunt insuficiente sau nesigure, iar condiiile pentru

o asemenea edin nu sunt preg tite;

- problema se poate rezolva la fel de bine sau mai bine printr-o convorbire

telefonic , un memo ori printr-o discuie n doi;

- problema este de natur confidenial i nu poate fi expus ntr-un cerc

larg;

- suntei deja montat pe o soluie i, de fapt, ai luat o decizie;

- problema este prea simpl pentru a scoate din program un colectiv

ntreg;

- n colectiv exist o situaie tensionat , iar o ntrunire n-ar fi dect prilejul

izbucnirii unor conflicte.

Cel fel de edin ?

Nu este suficient s spunei Adun oamenii pentru ora 14.00!. nainte de a

da o asemenea dispoziie, ntrebai-v dac avei o nevoie real , cu ce scop

convocai edina, ce rezultate vrei s obinei la cap tul ei i, nu n ultimul rnd,

ce fel de edin urmeaz s inei.

Exist edine i edine, iar fiecare gen de asemenea ntrunire

presupune elemente specifice: procedur , durat , participan i etc. Este mai

simplu s stabilii de la bun nceput care vor fi aceste elemente dect s

constatai, dup nceperea edinei, c a tept rile celor convocai au fost altele:

Nu tiam c trebuie s prezint un raport, Dac mi s-ar fi cerut s vin cu situaia

pe anul n curs, f ceam o centralizare a datelor, dar a a... etc.

Cel mai bun mod de a preg ti participanii pentru edin este s le

distribuii n prealabil o agend coninnd toate elementele necesare.

Dar, mai nti, trebuie s hot r i ce fel de edin face i i de ce .

1. edin e pentru generarea de solu ii

A avea o problem nseamn a avea nevoie s introduci o schimbare.

Solu ia este r spunsul la ntrebarea: Cum s fac aceast schimbare?

Exemple de asemenea probleme sunt nenum rate n viaa unei firme:

- nl turarea unor contradicii i confuzii create prin introducerea unor

reglement ri n companie;

- Stabilirea unui nou slogan publicitar sau a unui nume de produs;

- Angajarea unei persoane pe un post etc.

Pentru ca o astfel de edin s conduc soluia c utat , prima condi ie

este ca membrii grupului ntrunit s admit existena problemei. Dac ei

sunt satisf cui de situaia existent i nu v d motive pentru a o schimba,

nseamn c nu v vor putea ajuta s g sii soluia dorit . n acest caz, este

inutil s convocai edina. Dar putei, n schimb, s -i schimba i tema,

reformulnd-o astfel: Oportunitatea schimb rii sloganului publicitar.

Avantaje i dezavantaje. O asemenea discuie v va l muri att pe dvs.,

ct i pe colaboratorii dvs., dac avei o real problem n aceast privin .

i dac problema exist , putei trece la identificarea soluiilor.

2. edin ele pentru adoptarea de decizii

A identifica soluii nu este totuna cu a lua decizii. Solu ii pot fi multiple

(variate, alternative) i chiar este de dorit s existe mai multe asemenea

opiuni. Soluiile ne plaseaz nc n faza exploratorie, a scenariilor.

Adoptarea deciziei nseamn alegerea celei mai bun solu ii ; cu ea

intr m n faza aciunii, a schimb rii propriu-zise.

Modul de adoptare a deciziei depinde de structura o rganiz rii firmei

dvs. Iar cnd convoca i o edin care are drept scop adoptarea unor

decizii, avei n vedere aceste particularit i structurale ale firmei.

n companiile structurate ierarhic , adoptarea deciziei nu poate

avea loc dect n prezen a managerului general (sau a aceluia

c ruia i-au fost delegate responsabilit ile manageriale). n caz

contrar, edina va fi tot una exploratorie, n jurul soluiilor posibile.

Pentru eficien a dezbaterilor, num rul participan ilor la edin

nu trebuie s fie mai mare de 15. n cazul n care elementele

necesare deciziei au fost preg tite nainte de edin , astfel nct

obiectul discuiilor se restrnge foarte mult, num rul participanilor la

edin poate cre te la 30. Peste acest num r este foarte greu de

lucrat pentru adoptarea unei decizii.

n grupurile structurate pe orizontal (asociaii unei firme mici,

consiliul de administraie, consiliul director etc.), deciziile se pot lua

prin vot . n ideea optimiz rii deciziei, se recomand adoptarea

acesteia prin consens , dup ce discuiile s-au purtat potrivit metodei

interactive.

edin ele decizionale se cer a fi la extrem de bine preg tite ;

participanilor trebuie s li se furnizeze, prin agend i prin alte

materiale, naintea edinei, toate elementele disponibile. Exist

dou argumente serioase n acest sens:

a) Dac n cazul identific rii soluiilor, dezbaterea cere, ntre

altele, efort de imaginaie, creativitate i admite elemente

improvizate, edin a decizional este o judecat lucid

i rece pe baza unor date clare, precise i complete .

A adar, dorii s avei cea mai bun decizie cu putin ?

Dai participanilor ansa s fie preg tii pentru a v ajuta.

b) Gndi i-v i la momentul urm tor, al implement rii

deciziei . Avei nevoie de sprijinul angajailor dvs. i n

aceast a doua faz . Iar ei v vor ajuta cu att mai mult la

aplicarea ei cu ct vor avea sentimentul c au contribuit

efectiv la elaborarea i adoptarea deciziei. Dac ns vor

participa la o edin slab preg tit , la care ei nu pot

contribui, s-ar putea simi frustrai sau chiar n postur de

decor. n acest caz, nu v a teptai s fie prea activi la

implementarea deciziei.

3. edinele de planificare

Simplificnd, planificarea const n identificarea de soluii pentru o

perioad viitoare. Prin urmare, ceea ce este valabil pentru edinele

dedicate gener rii de soluii se aplic i n cazul celor de planificare.

Pentru planificarea pe termen scurt , edinele sunt mai operative, iar

num rul participanilor este, de regul , redus.

Pentru planificarea pe termen lung se cere o abordare mai ampl , care

implic un num r mai mare de angajai, un volum de munc mai mare i,

adesea, divizarea activit ii pe seciuni, nainte de a o articula ntr-un plan

global.

4. edin e de raportare

Foarte multe dintre ntrunirile staff-ului managerial sunt consacrate furniz rii

de informaii, rapoarte i prezent ri. Dar, pe ct sunt de frecvente, pe att

de multe gre eli se fac n organizarea acestor edine, probabil pentru c

sunt tratate ca activit i de rutin . Chiar dac acest lucru este n bun

m sur adev rat, nu se justific abordarea neglijent a acestor edine.

Cteva preciz ri i recomand ri legate de edinele de raportare v pot fi

utile:

Multe dintre ele pot fi nlocuite cu difuzarea de rapoarte scrise

celor care au nevoie de ele sau cu discu ii bilaterale pe baza

acestor rapoarte. Este o imens risip de timp i de bani s iei

oamenii de la treburile lor doar pentru a asculta ni te rapoarte al

c ror coninut l vor reine doar parial (dac nu sunt furnizate i n

scris).

Singura justificare a acestor edin e este partea de ntreb ri i

discu ii care urmez prezent rii rapoartelor. Pentru a economisi

timp, edin a de raportare poate fi transformat ntr-una de

analiz , astfel:

- se distribuie participanilor rapoartele scrise, spre studiu;

- se ntrune te grupul pentru a asculta scurte prezent ri ale

rapoartelor (doar pentru a puncta problemele-cheie care

merit discutate);

- cea mai mare parte a ntrunirii se dedic discuiilor pe baza

rapoartelor prezentate.

Unii manageri sar de la citirea rapoartelor direct la adoptarea

decizilor. Este neindicat , din cel puin trei motive : a) neavnd

posibilitatea s pun ntreb ri, auditoriul nu va nelege o mulime de

lucruri care, n mod inevitabil, n-au fost clar prezentate; b)

participanii nu vor putea contribui la optimizarea deciziei; c)

ntrunirea s-ar dovedi a fi absolut inutil i p guboas .

Aten ie! ntruct, n acest caz, dezbaterile pot sc pa u or de sub control ,

pentru ca ele s aib eficiena dorit , folosii metoda interactiv .

5. edin ele de evaluare

Acestea au rostul de a culege reac iile (feed-back-ul) provocate n rndul

angajailor sau n activitatea firmei n urma implement rii unor decizii

anterioare. Este un capitol delicat, dar nu trebuie ocolit , ci dimpotriv . i,

dect s circule pe culoarele firmei sub form de comentarii confideniale,

este mai s n tos s le discutai deschis, ntr-o atmosfer colegial . Aceasta

ine de fora managementului de a accepta critici, de a- i recunoa te

eventualele gre eli i, n final, de a- i mbun t i propriile decizii. Metoda

interactiv este aici mai util dect n orice alt situaie. Ea ofer cadrul de

cooperare, stimularea particip rii i protecia opiniilor f r de care o edin

de evaluare nu- i atinge scopul.

6. edin ele combinate

Frecvent, este nevoie ca n cadrul unei ntruniri s fie atinse mai multe

obiective , de exemplu: prezentarea unui raport, g sirea unor soluii la

problema semnalat , apoi adoptarea unei decizii. Asemenea edine

combinate duc la rezultatul dorit, cu o condi ie: fazele s fie net separate,

s fie parcurse pe rnd i complet, iar procedurile folosite s fie, de fiecare

dat , cele specifice activit ii respective. Altfel, lucrurile se vor ncurca,

soluiile ncep s apar nainte de a fi l murit prblema, iar decizia va fi

adoptat pe o baz mai mult sau mai puin ntmpl toare.

Agenda edin ei

Cu ct persoanele convocate s participe la edin vor ti mai din timp i

mai clar care sunt obiectivele ntrunirii i ce se a teapt de la ele, cu att aceasta

va fi mai eficient i va avea mai multe anse s - i ating scopul.

Termenul-limit pentru furnizarea informa iilor necesare c tre

participan ii la edin este cu 24 de ore naintea desf ur rii acesteia. Pentru

ntrunirile manageriale la care urmeaz s se ia decizii foarte importante de

exemplu, stabilirea strategiei de vnz ri a companiei pentru urm torul an, lansarea

unei noi game de produse, l rgirea reelei de distribuie etc. este nevoie chiar de

mai multe zile pentru ca participanii la edin s se preg teasc .

Informa iile preliminare pe care trebuie s le primeasc ace tia sunt:

- tema edinei (problema);

- obiectivele (rezultatele a teptate ale dezbaterii: decizii care trebuie

adoptate, soluii care trebuie identificate, informaii care trebuie validate

i corelate etc.);

- materiale de referin (rapoarte, situaii, proiecte, alte documente) care

trebuie citite, ntocmite i, n orice caz, care vor trebui s se g seasc

pe masa de lucru;

- num rul i identitatea participanilor;

- sarcini specifice atribuite anumitor participani (alc tuirea de rapoarte,

scenarii, prognoze sau proiecte, distribuirea lor, prezentarea lor n cadrul

edinei etc.);

- procedura de desf urare a edinei (metode i tehnici de lucru);

- roluri-cheie i persoanele desemnate n aceste roluri (managerul,

moderatorul, secretarul edinei);

- coordonatele de timp i spa iu : locul de desf urare, data, ora,

durata.

Aten ie! Cu ct aceste elemente vor fi mai clar i mai detaliat precizate, cu att

edina va fi mai scurt i mai productiv .

Agenda edin ei este principalul instrument de preg tire a unei astfel

de ntruniri. Ea conine, n principiu, toate informaiile preliminare necesare, care

au fost incluse n lista de mai sus. Calit ile unei bune agende sunt

urm toarele :

S fie standardizat , adic s aib o structur de rubrici stabil , pe

care staff-ul managerial s-o recunoasc f r dificultate. Acest lucru

va permite ca informaiile transmise s fie reg site i nelese cu

u urin .

S fie concis , dar complet , deci s comunice toate informaiile

necesare n minimum de cuvinte. O pagin format A4 ar trebui s fie

suficient pentru editarea agendei. La nevoie, putei rearanja

rubricile din modelul nostru astfel nct s folosii i spaiul de pe

verso.

S fie inteligibil . Aceasta nseamn s fie, n primul rnd, lizibil .

Folosind un formular standard de agend , nu vei completa rubricile

cu un scris de mn , ci folosind computerul sau ma ina de

dactilografiat. n al doilea rnd, dac introducei n text abrevieri i

expresii eliptice (ceea ce este practic inevitabil), ngrijii-v ca ele s

fie dintre cele mai uzuale, cunoscute colaboratorilor dvs.

S fie perfectibil , scop n care vei cere celor pe care i convocai

la edin s v transmit n timp util orice observaii, sugestii sau

propuneri pe care le-ar putea face pe marginea agendei ntocmite

de dvs. Este recomandabil s menionai aceast cerin n agend ,

undeva n subsolul paginii: Pentru observa ii, propuneri i sugestii,

adresai un memo...(managerului/ moderatorului/ secretarului

edinei) pn la...(data/ora).

Aten ie! Dac observa iile primite v determin s opera i modific ri

importante n agend (reformularea unui obiectiv, ad ugarea unui raport etc.)

facei un memo n care avertizai asupra schimb rii, anexai noua versiune a

agendei i difuzai-le staff-ului convocat.

S fie transmis din timp . Aceasta nseamn timp suficient pentru

ca participanii:

- s poat ntocmi materialele de referin ;

- s le poat consulta;

- s poat face observaii i propuneri, iar dvs., ca manager, s

avei timp s le includei, dac este cazul, n agend .

Elaborarea agendei

ntocmirea agendei trebuie tratat ca o activitate de maxim importan . Ea

pare a fi, la prima vedere, o activitate suplimentar , consumatoare de timp i de

care, n criz de timp fiind, v-ai dispensa f r remu c ri, t ind-o prima de o list

prea nc rcat de treburi. Dar, nainte de a suprima agenda edinei din rndul

instrumentelor dvs. de lucru, v invit m s punei n balan costurile i

beneficiile unei astfel de decizii.

Ce a i c tiga renun nd la agend ? O jum tate de or , adic

maximum de timp necesar pentru a o ntocmi (ceva mai mult, dac

este o edin foarte important ; mult mai puin de o jum tate de

or , dac dvs., ca manager, doar coordonai aceast sarcin , care

n mod normal revine moderatorului).

Ce ve i pierde renun nd la agend ? Incomparabil mai mult,

credem noi:

- n lipsa schemei de organizare a edinei, pe care o realizai

cu ajutorul agendei, vei avea nevoie de considerabil mai mult

timp pentru a atinge obiectivele propuse (probabil, dublul

duratei normale);

- unii dintre participani ar putea veni nepreg tii, unele

materiale necesare pentru fundamentarea deciziilor v vor

lipsi, astfel nct edina se va lungi i mai mult, eventual va fi

reprogramat , ca s nu mai vorbim de costurile pe care le-ar

implica adoptarea unei soluii mediocre i a unor hot rri

eronate.

Concluzia: agenda este instrumentul-cheie de planif icare

a edin ei. Folosindu-l n mod judicios, ve i realiza o

edin eficient i profitabil .

Con inutul agendei este fixat n rubricile urmatoare, pe care trebuie sa le

completati, dupa caz:

1. Grupul . Avei dou variante . Prima const n a include aici lista nominal

a participanilor. A doua, care este i cea pe care v-o recomand m, este

s menionai numele grupului de colaboratori pe care l-ai convocat:

comitetul executiv, departamentul financiar, consiliul de administraie,

echipa de vnz ri .a.m.d. Este de dorit ca grupurilor compozite, care nu

corespund unei structuri administrative (de exemplu: directorii de zon ) s

le atribuii denumiri convenionale (cum ar fi: For a