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LA COMUNICAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA SISTEMA VITALE TRA CONOSCENZA E COMPETENZE DISTINTIVE. PRESUPPOSTI TEORICI ED ELEMENTI DI SVILUPPO
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI SALERNO
Facoltà di Lettere e Filosofia
Corso di Laurea in Scienze della Comunicazione
Tesi di Laurea in
Marketing e Comunicazione
LA COMUNICAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA
SISTEMA VITALE TRA CONOSCENZA E
COMPETENZE DISTINTIVE. PRESUPPOSTI
TEORICI ED ELEMENTI DI SVILUPPO
Relatore
Ch.mo Prof. Alfonso Siano
Candidato
Ventriglia Angelo
matr. 365/641
Correlatore
Prof. Paolo Piciocchi
Anno accademico 2005/2006LA COMUNICAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA SISTEMA
VITALE TRA CONOSCENZA E COMPETENZE DISTINTIVE.
PRESUPPOSTI TEORICI ED ELEMENTI DI SVILUPPO
Introduzione
Capitolo I I presupposti concettuali alla comunicazione internad'impresa
1.1 L'Approccio Sistemico allo studio delle dinamiche interne all'impresa
1.2 La prospettiva dell’impresa come sistema cognitivo nel suo ambiente di riferimento
1.3 La gestione dinamica del patrimonio cognitivo: il Knowledge Management
Capitolo II Le variabili di contesto per l’organizzazione checomunica
2.1 La leva del "saper fare" e il rapporto con le capacità dibase/dinamiche
2.2 Il ruolo della cultura aziendale e dei valori guida nelle interazioni tra le componenti
Capitolo III Comunicazione interna e comunicazione organizzativa
3.1 L’area della comunicazione interna nel sistema d’impresa
3.2 Dal fronte interno all’organizzazione sistemica: la comunicazione organizzativa
Bibliografia
2
Introduzione
Il presente lavoro di tesi affronta il tema della comunicazione
interna d'impresa assumendo come punto di partenza e di costante
riferimento i contributi disciplinari dei Proff. Golinelli, Invernizzi e
Siano in merito alle problematiche connesse al governo dell'impresa1.
Tali approcci allo studio delle dinamiche imprenditoriali individuano,
in particolare, le determinanti principali per la creazione e la
sostenibilità del vantaggio competitivo delle imprese, e vengono in
questa sede ritenuti condizioni necessarie allo sviluppo e al
consolidamento delle attività comunicazionali all’interno delle imprese
stesse.
L’impresa, di grandi dimensioni, verrà qui considerata nella
fase successiva allo start-up aziendale, quando opera a regime con
l'obiettivo di pieno utilizzo della struttura di cui è dotata.
L'approccio sistemico allo studio dell'impresa, il paradigma
della comunicazione organizzativa e il legame tra competenze e
comunicazione d'impresa costituiscono, quindi, l'impalcatura
dell'argomentazione sviluppata nelle pagine che seguono, con
l’obiettivo di dimostrare che il management della comunicazione
interna, funzione dell’attività imprenditoriale da cui non è possibile
prescindere, debba necessariamente poggiare su basi teoriche e
concettuali ben definite.
Invero, la prospettiva d’analisi proposta da Invernizzi privilegia
la visione della comunicazione interna in ottica integrata, in quanto
componente da ascrivere alla più ampia prospettiva della
comunicazione d’impresa (corporate communication), ridefinita
“organizzativa” per il suo elevato livello di strategicità ai fini del
conseguimento degli obiettivi complessivi dell’impresa. Le sue
____________________
1 Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova,
2000; Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli e metodi,
Giuffré, Milano, 2000; Siano A., Competenze e comunicazione del sistema
d’impresa, Giuffré, Milano, 2001.
3
varie declinazioni (interna, esterna, al cliente) contribuiscono in egual
misura al funzionamento dell’organizzazione, tanto da poter ascrivere
il paradigma considerato all’approccio sistemico vitale.
La maggiore complessità, sia a livello concorrenziale che di
sistema d’impresa (varietà), rende indispensabile un cambiamento di
prospettiva: da mero strumento impiegato al fine di migliorarne
l’immagine, la comunicazione è divenuta parte integrante
dell’organizzazione ed elemento irrinunciabile per far conoscere
all’esterno ciò che l’impresa realmente è, privilegiando un
orientamento alla trasparenza.
Ciò non inficia, comunque, il ruolo che la comunicazione
interna assume per tutti i soggetti che vi partecipano, grazie alla quale
è possibile realizzare una base comune di conoscenze e sviluppare tutte
le potenzialità dell’organizzazione.
La comunicazione all’interno dell’impresa viene riferita
anzitutto ai rapporti che intercorrono tra il soggetto preposto al
governo del sistema e le componenti operative; gli elementi di
sviluppo di tali interazioni risiedono, nell’ambito delle capacità della
struttura, nelle “capacità sociali interne”, che si fondano sulla fiducia
reciproca. L’intervento dell’organo di governo mira, in questo caso,
all’uso di un linguaggio compatibile con quello della struttura, in
modo tale che le informazioni circolino facilmente e si possa giungere
a una comunanza di finalità, valori e motivazioni con essa. Si viene
così a creare un elevato grado di risonanza, in termini di soddisfazione
delle prerogative dei sub-sistemi da parte del sistema impresa
complessivo.
Flussi di comunicazione interpersonale sono individuabili
anche all’interno della struttura operativa, qui favoriti dalla possibilità
per le componenti di auto-organizzarsi e di prendere decisioni
autonome nello svolgimento delle routine.
Nel prosieguo della trattazione viene poi evidenziato il ruolo
della cultura aziendale quale risorsa indispensabile ad aumentare il
senso di appartenenza e di coinvolgimento delle componenti strutturali
4
interagenti. La capacità della leadership di trasmettere ai membri
dell’organizzazione l’identità specifica del sistema d’impresa poggia le
basi, in particolare, su un patrimonio culturale che è il portato della
storia e del progetto strategico in cui ognuno di essi si riconosce.
L’importanza dei valori guida, scelti dall’Organo di Governo, è
da ascrivere alla loro diffusione presso tutti i portatori d’interesse
attraverso la comunicazione interna, affinché possano orientare i
comportamenti collettivi e i processi aziendali.
Il primo capitolo prende in considerazione i contributi teorici
utili a comprendere le logiche di funzionamento dell’impresa. La
metafora del “sistema vitale” conduce all’identificazione di due entità
principali: l’organo di governo e la struttura operativa; nell’ambito
dell’attività imprenditoriale, le decisioni dell’organo di governo
modificano in senso evolutivo la struttura. Della conoscenza viene
analizzato il suo ruolo di risorsa specifica per l’impresa inserita in un
contesto complesso; il processo di creazione, a partire dalle abilità del
singolo, e di gestione dinamica, con il coinvolgimento della rete di
tutti i soggetti afferenti all’organizzazione sistemica.
Il secondo capitolo concerne gli elementi alla base della
pianificazione delle attività comunicazionali, vale a dire il saper-fare
distintivo dell’impresa, la cultura aziendale e il sistema dei valori
guida. Di ognuno emerge il ruolo di riferimento per tutte le iniziative
di comunicazione dell’impresa, oltre che di leva per il cambiamento
delle condotte strategiche e delle routine operative, collegato
all’attivazione di processi di auto-organizzazione e di continua
rigenerazione delle risorse contestualizzate.
Nel terzo capitolo vengono evidenziate, nello specifico, le aree
e le forme di comunicazione riguardanti sia l’organizzazione in senso
stretto, e quindi i flussi di interazione integrati all’interno della
struttura, che il sistema considerato nel complesso, con riferimento al
modello della comunicazione organizzativa.
CAPITOLO I
5
I PRESUPPOSTI CONCETTUALI ALLA COMUNICAZIONE
INTERNA D’IMPRESA
1.1 L’approccio sistemico allo studio delle dinamiche interne all’impresa2
La problematicità delle realtà fenomeniche imprenditoriali ha
reso necessaria, negli ultimi anni, l'adozione del pensiero sistemico
quale strumento concettuale di lettura e interpretazione delle criticità
presenti nell'ambito dell'impresa. Gli studi di Economia d’Impresa che
fanno riferimento alla teoria dei sistemi consentono di osservare
un’organizzazione imprenditoriale “come un sistema unitario, in virtù
delle relazioni e interazioni che legano i suoi elementi costitutivi”3. Ciò
che l’approccio sistemico favorisce e che si ritiene utile ai fini del
presente lavoro di tesi è la messa a fuoco, appunto, dell’organizzazione
delle interconnessioni interne all’impresa.
Per giungere ad una qualificazione specifica dell’impresa come
sistema è indispensabile, anzitutto, il riconoscimento dell’azione di un
organo preposto all’attività di governo, che elabori e pianifichi gli
indirizzi strategici delle condotte imprenditoriali in vista delle finalità
di sviluppo e funzionamento dell’impresa. L'organo di governo è
identificabile, quindi, quale soggetto decisore cui sono attribuite le
scelte in merito alla definizione dell’idea imprenditoriale e alla
predisposizione di adeguati meccanismi di integrazione e
coordinamento delle diverse unità organizzative, atti a preservare
l’unitarietà e l’integrità del sistema stesso.
___________________
2 Si escludono per ora i concetti di vitalità, struttura ampliata, consonanza strutturale e
risonanza sistemica, che riguardano l’apertura del sistema verso l’ambiente e
verranno richiamati in seguito, a proposito dell’immissione di conoscenza nel sistema.
3 Cfr. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, CEDAM,
2000, Vol. I., pag. XIII. In Italia, intorno agli anni cinquanta, è Zappa a vedere per
primo l’impresa in ottica sistemica. Cfr. Zappa G., Le produzioni nell’economia delle
imprese, Giuffré, 1956.
6
Sarà compito dell’altra macro-componente di base del sistema
impresa, la struttura operativa (complesso di componenti relazionate
caratterizzate da capacità e competenze), tradurre in azioni e operazioni
le decisioni di governo.
È opportuno precisare, peraltro, che “l’organo di governo è
sempre espressione di un atto volitivo della proprietà”, anche quando
composto da soggetti diversi dai proprietari. E questi ultimi detengono
il potere di nomina degli amministratori; sotto questo profilo,
l’efficacia dell’azione di governo dipende, anzitutto, dalla capacità
della proprietà di selezionare manager competenti4.
L’idea imprenditoriale, espressione del disegno strategico
dell’impresa, costituisce il presupposto per la definizione di uno
schema organizzativo, in base al quale l’azione di governo specifica le
modalità di relazione tra gli elementi dell’impresa, ai quali sono stati
precedentemente assegnati ruoli, attività e compiti. Il concetto di
schema organizzativo risulta di fondamentale importanza per una
configurazione sistemica ottimale: un’impresa è qualificabile come
sistema, infatti, quando vi siano, al suo interno, più componenti,
interconnesse e interdipendenti in vista di una finalità. È, in particolare,
con la teorizzazione di uno schema organizzativo di massima che da
un’aggregazione di elementi accomunati da nessi di omogeneità
(insieme) si genera un complesso unitario di componenti, identificabile
come una struttura logica. Questa potrà poi concretizzarsi in strutture
fisiche differenti, a seconda delle particolari componenti (singoli
individui ed elementi tecnici) attivate, e delle specifiche relazioni di
connessione realizzabili tra queste.
Si arriva così a delineare il processo logico-formale che conduce
all’individuazione delle proprietà sistemiche dell’impresa. Sarà la
struttura logico-fisica in azione, orientata a un obiettivo comune e
condiviso al suo interno, a rappresentare il sistema, il cui fine ultimo è
la sopravvivenza, attraverso la creazione di valore economico5.
____________________
4 Cfr. Golinelli G.M., op. cit., Vol. I, pag. 210.
5 Cfr. Vicari S., “Risorse aziendali e valore”, Sinergie, 29, 1992; Guatri L., “La teoria
di creazione del valore”, Finanza Marketing e Produzione, 2, 1992.
7
1.2 La prospettiva dell’impresa come sistema cognitivo nel suo ambiente di riferimento
Con l’emergere del sistema dalla struttura, l’impresa è in grado
di esplicare il suo percorso di sviluppo teso alla sopravvivenza,
condizione senza la quale un soggetto imprenditoriale non può operare
nel contesto ambientale di riferimento, ovvero nei mercati o settori
merceologici di appartenenza, in termini di scelte competitive
vantaggiose.
Il sistema d’impresa, infatti, non è solo la combinazione dei
fattori interni che concorrono a formarla e a identificarla, o delle
motivazioni dei soggetti che vi partecipano, ma è anche il risultato
delle dinamiche che coinvolgono impresa e ambiente, le quali
influenzano profondamente la configurazione e le performances
dell’impresa stessa.
L’intervento dell’Organo di Governo mirerà allora a indirizzare
l’evoluzione del sistema mediante progressive modificazioni strutturali
a scopi adattivi; decisioni strategiche, quali la scelta del mix dei
prodotti (outputs) e dei canali distributivi, la determinazione delle
varie fasi produttive scandiranno tale continuo divenire, insieme a
processi di auto-organizzazione interni.
I processi auto-organizzativi consentono di fatto alla struttura di
tradurre operativamente le decisioni strategiche dell’organo di
governo; oltre che promuovere dal basso il cambiamento volto allo
sviluppo, la delega di autonomia decisionale alle unità organizzative
(seppur concessa entro certi limiti6) favorisce lo sviluppo di
imprenditorialità interna alla struttura stessa, che verrà così a
qualificarsi come sub-sistema.
È con la specificazione del grado di apertura del sistema-impresa
____________________
6 L’organo di governo, nel garantire una direzione unitaria di sviluppo del sistema
impresa in condizioni ambientali complesse, attenua la varietà dei possibili stati (set
di relazioni tra componenti) della struttura operativa.
8
e delle modalità di interazione tra le sue componenti strutturali e quelle
delle organizzazioni esterne che l’organo di governo regola i flussi di
conoscenza necessari alla corretta evoluzione del sistema.
Sulla base delle considerazioni espresse, la vitalità del sistema è
strettamente connessa alla sua caratteristica di sopravvivere solo in
quanto contestualizzato nel proprio ambiente, realizzando con esso
scambi significativi.
L'impresa può allora considerarsi come un sistema variabilmente
aperto, nella misura in cui l’organo di governo decida di sfruttare la
capacità di apertura, insita nella struttura e definita da questo
attraverso lo schema organizzativo di massima, evitandone al
contempo il dissolvimento. Affinché le componenti interne possano
rapportarsi a quelle dei sovra-sistemi di riferimento7, il soggetto
decisore abilita la struttura all’interazione esterna, per cui è possibile
giungere ad una rappresentazione ampliata e flessibile delle
connessioni attivabili (struttura ampliata).
È evidente lo sforzo dell’organo di governo nel dominare la
complessità ambientale, predisponendo i processi di input-
trasformazione-output in uno schema organizzativo, di massima e
definito, che contempli impostazioni organizzative in grado di favorire
l’acquisizione di conoscenza dall’esterno. Più specificamente si rende
necessaria la ricerca di adeguati livelli di consonanza, intesa come
compatibilità, sintonia tra strutture basata sulla comunanza di
linguaggi, sia all’interno che all’esterno dell’impresa. L’accesso alle
conoscenze possedute dai sovra-sistemi rilevanti richiede, peraltro,
anche la capacità dell’organo di governo di recepirne e soddisfarne le
attese, alfine di giungere a un grado complessivo di risonanza (a livello
sub- e sovra-sistemico) che denoti condivisione di finalità e senso di
appartenenza reciproco.
____________________
7 Sono le altre entità presenti nel contesto, valutate in base a criteri di rilevanza, nel
caso in cui posseggano risorse critiche per l’impresa, e influenza, se esercitano
pressioni pur non detenendo risorse critiche.
9
Nell’impresa concepita come un sistema cognitivo, le dinamiche
imprenditoriali verranno a configurarsi quali flussi di conoscenza,
risorsa indispensabile per la sopravvivenza nonché principale fonte di
creazione di valore8. Il trasferimento di conoscenze caratterizza in
particolare le interazioni di un’impresa con le entità esterne, sulla base
di configurazioni strutturali e tecniche appropriate, tali da favorire la
connettività e la rapidità dello scambio. Oltre alle condizioni sopra
richiamate di consonanza e risonanza, l’organo di governo dovrà
garantire l’immissione nella struttura di capacità di combinazione e ri-
combinazione, che le consentano di realizzare nuovi prodotti e
implementare processi e relazioni che incorporino nuova conoscenza e
la rendano utilizzabile da altri sistemi imprenditoriali
1.3 La gestione dinamica del patrimonio cognitivo: il Knowledge Management
Secondo la teoria evolutiva dell’impresa, la conoscenza è memorizzata
nelle routine organizzative, vale a dire nelle procedure attraverso cui
operano le organizzazioni, per cui si darebbe più importanza
all'utilizzo di conoscenza già posseduta che alla creazione di nuova. Le
routine prevalenti sono quelle che determineranno lo sviluppo, il
funzionamento e il conseguimento dei risultati economici dell’impresa,
la quale è sostanzialmente ancorata alla sua storia e alla conoscenza in
essa incorporata9.
L'Organizational Knowledge Creation pone invece l'enfasi
processi di conversione di conoscenza tacita in conoscenza
____________________
8 Cfr. Rullani, E., “Il valore della conoscenza”, Economia e politica industriale, 82,
1994.
9 Nelson, R.R., Winter, S.G., An evolutionary theory of economic change, Belknap
Press of Harvard University Press, 1982.
1
esplicita, e viceversa, mediante l'interazione sociale all'interno delle
organizzazioni. Si evidenzia, in particolare, nell'ambito di tale
approccio, il ruolo di "elementi irrazionali" quali l'ambiguità
semantica, il caos creativo, e del potenziale umano nel processo di
creazione di conoscenza10.
Tale processo si svilupperebbe secondo quattro fasi:
mediante la "socializzazione", i membri dell'organizzazione
condividono conoscenza implicita attraverso l'azione e l'esperienza
diretta; con la fase detta "esteriorizzazione" c'è la conversione della
conoscenza tacita socializzata in conoscenza codificata, soprattutto
grazie al dialogo; attraverso la "combinazione" avviene lo scambio
intra- e inter-organizzativo di conoscenza esplicita; infine, la
conoscenza esplicita viene ricontestualizzata nell'ambito
dell'impresa, risultandone arricchita e rinnovata, attraverso la
"interiorizzazione".
La corrente di pensiero che ha più approfonditamente
affrontato il problema della generazione di conoscenze nelle
organizzazioni, è quella rappresentata soprattutto da Nonaka e
Takeuchi11. Secondo questi autori, la conoscenza è in gran parte
tacita, presente nella mente e nelle relazioni sociali degli individui.
Questa forma di conoscenza è un elemento fondamentale per
l’apprendimento e per la gestione di competenze difficilmente
imitabili o trasmissibili, che possono però determinare un vantaggio
competitivo. La gestione della conoscenza e il processo di
apprendimento non avvengono solo attraverso la gestione di
documenti, archivi e informazioni di diverso genere e natura, ma
anche attraverso la gestione della conoscenza tacita. In altre parole,
la trasmissione di conoscenza e l’apprendimento vengono favoriti
____________________
10 Nonaka, I., A dinamic Theory of Organizational Knowledge Creation,
Organization Science, vol. 5, 1994, pagg. 14-37.
11 Cfr. Nonaka I., Takeuchi H., The knowledge creating company, Guerini e
associati, 1995.
1
conduce ad un accrescimento della conoscenza di importanza
significativa per l’azienda.
L'impresa si configura, quindi, come una comunità sociale,
nella quale le risorse di conoscenza vengono sfruttate attraverso la
loro ri-combinazione e integrazione. In proposito, assumono grande
rilevanza le alleanze strategiche con altre imprese a scopo
collaborativo, anche se non bisogna trascurare il ruolo del singolo
individuo nella creazione di nuova conoscenza, che l'organizzazione
nel suo complesso ha il compito di combinare con quella degli altri
e applicare, opportunamente, ai fini del conseguimento del
vantaggio competitivo.
Le conoscenze possedute dall'impresa avranno, comunque,
piena completezza e applicazione solo se integrate con quelle dei
sovra-sistemi e dei sub-sistemi di riferimento, attraverso
l'apprendimento e l’impiego delle routine (v. fig.1).
Fig. 1 - Dalla conoscenza astratta alla sua utilizzazione produttiva
Conoscenza astratta (risorse)
dall’esterno
contestualizzazione Conoscenza pratica, firm-
specific
learning
applicazione di routine
Capacità di base (della struttura)
sviluppo delle routine
Servizi derivanti dalle risorse
1
La caratteristica dell’intangibilità delle risorse di conoscenza
possedute dal sistema impedisce che i processi di comunicazione
interpersonale possano avvenire attraverso la condivisione di un
linguaggio formale. Se fosse possibile ricorrere ad un simile
linguaggio, i processi aziendali non si qualificherebbero per la loro
complessità sociale, dovuta all’elevata interdipendenza del numero
di soggetti che vi prendono parte.
Nel caso della creazione congiunta di conoscenza, vengono
alla luce, infatti, modalità operative sempre più frequentemente
basate sulla divisione del lavoro tra partner.
Gli output della relazione, tuttavia non essendo tangibili a priori,
comportano l’accettazione da parte dei partner di regole di
coordinamento e gestione, che rispecchiano la sostanziale incertezza
circa il ritorno dall’investimento nella relazione stessa.
Per quanto riguarda le strutture, l’analisi va condotta in
relazione al tipo di conoscenza che si intende produrre
congiuntamente. Se la conoscenza creata è di tipo esplicito, cioè
codificabile, la struttura comunicativa può far leva sui mezzi di
comunicazione in grado di fissarne in modo oggettivo i contenuti e i
significati creati dai partner. Gli strumenti di comunicazione vanno
dalla forma cartacea dei mansionari a quella elettronica dei
software. A tal proposito una crescente importanza è rivestita dalle
tecnologie dell’informazione, quale strumento di integrazione delle
conoscenze codificate, prodotte in contesti reticolari. Quando la
conoscenza creata è prevalentemente tacita, le strutture
comunicative sopra citate non sono sufficienti e le imprese partner
devono fare ricorso alle persone quali vettori di conoscenza.
In definitiva, quando determinate soluzioni tecniche ed
operative scaturiscono da procedure e prassi frutto di
apprendimento congiunto delle parti, la struttura comunicativa
basata su forme codificabili non è più sufficiente ad integrare una
conoscenza ricca di significati empirici, non codificabili, perché
contestuali al luogo di creazione.
1
CAPITOLO II
LE VARIABILI DI CONTESTO PER L’ORGANIZZAZIONE
CHE COMUNICA
2.1 La leva del “saper fare” e il rapporto con le capacità di base/dinamiche
Per poter essere utilizzata produttivamente e costituire,
quindi, una vera e propria risorsa per l’impresa, la conoscenza
astratta, acquisita presso terzi, dovrà quindi essere opportunamente
implementata nell’ambito dell’organizzazione attraverso processi
interni di contestualizzazione. Attraverso l’immissione di capacità
di combinazione e ri-combinazione (dynamic capabilities) nella
struttura, il soggetto decisore abilita le componenti all’utilizzo del
patrimonio cognitivo, supportato da reti di comunicazione interna
adeguate e infrastrutture informative accessibili che ne consentano
lo scambio reciproco12.
Sono dinamiche, inoltre, anche le capacità che l’organo di
governo utilizza per gestire le capacità individuali (conoscenze
codificate e attitudini) presenti nella struttura, al fine di ottenere, sul
piano operativo, le competenze di creazione del valore sulle quali
l’impresa può contare per fronteggiare la concorrenza.
Con riferimento all’attività di comunicazione interna, è utile qui
richiamare, nell’ambito della capacità di base cosiddette
“composite”, ossia di tipo sociale, quelle che “derivano dagli effetti
connessi alle interazioni tra gli individui, a livello sub-sistemico,
intra-sistemico o del sistema d’impresa nel suo complesso”13.
Tali capacità saranno, quindi, anche alla base dei rapporti che
maturano nell’ambito di unità organizzative (team) che lavorano
____________________
12 Cfr. Storlazzi A., Adinolfi R., “La generazione delle risorse nella prospettiva
impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, Serie Speciale S/1, 2003.
13 Golinelli G.M., op.cit., Vol. III, 2002, pag. 103.
in maniera coordinata e collaborativa a progetti di ricerca e
sviluppo.
1
A favorire l’interazione comunicativa necessaria sarà il
modello organizzativo cosiddetto “a rete”, tipicamente post-fordista
e competitivamente vantaggioso per l’impresa, in virtù delle
crescenti esigenze di flessibilità connesse alla complessità del
contesto e a vantaggio di una più agevole disponibilità delle risorse
necessarie alla formazione di competenze distintive14.
L’organizzazione a rete, infatti, si forma intorno a una
leadership progettuale, detenuta dall’organo di governo, e si delinea
quale sistema di relazioni intense e continuative tra i suoi membri,
utili a elevare la qualità dell’attività produttiva (economicamente
intesa).
La generazione delle competenze dell’impresa avviene,
quindi, grazie all’arricchimento delle singole capacità e competenze
individuali, che, interagendo, si contestualizzano alla realtà
aziendale in cui vengono impiegate e diventano “firm-specific”.
Hamel e Prahalad, a tal proposito, sviluppano il concetto di
“core competence” per indicare la fonte principale a cui le imprese
di successo devono ispirarsi e attingere per dare vita a una base
tecnologica comune a più prodotti (“core product”), da cui
sviluppare poi gli output15.
È il “saper fare”, in definitiva, a risultare l’elemento
strategico e competitivo di difficile imitabilità in quanto legato
all’ambiguità dei nessi causali di interdipendenza tra i fattori interni
e alla dipendenza dal percorso seguito e dalla storia passata
dell’impresa16.
____________________
14 Dezi L., Gatti M., “L’impresa del neo-fordismo”, in Cafferata R., Management
e organizzazione aziendale, Aracne, 2000.
15 Prahalad G., Hamel C.K., “Le competenze distintive”, in Porter M.E.,
Montgomery C., Strategia, Il Sole 24 Ore Libri, 2003.
16 Cfr. Siano A., Competenze e comunicazione del sistema d’impresa, Giuffré,
2001, pagg. 97-125.
Emerge, anche in merito alla formazione di competenze così
come nel passaggio dal sistema alla struttura prima descritto, la
1
dinamicità del percorso di sviluppo dell’impresa, per cui le
conoscenze e le attitudini dei membri dell’organizzazione,
attraverso l’integrazione e il coordinamento nelle routine, evolvono
in skill finalizzati e contestualizzati17.
A livello della singola persona, il “sapere cosa” (conoscenza
codificata) ha bisogno dell’esperienza pratica, dell’applicazione a
situazioni concrete per essere impiegato come competenza
individuale. Allargando il discorso all’impresa nel suo complesso
sistemico, l’organo di governo e la struttura operativa
contribuiranno con le loro capacità dinamiche, rispettivamente, alla
progettazione e all’implementazione delle competenze distintive (v.
fig.2).
____________________17 Cfr. Siano A., Basile G., Confetto M.G., “Il ciclo risorse-capacità-competenze
nell’approccio sistemico vitale: dall’individuo all’organizzazione”, in Barile S. (a
cura di), L'impresa come sistema. Contributi sull'Approccio Sistemico Vitale,
Giappichelli, 2006.
Fig.2 - Capacità di base, comportamenti collettivi e competenzedistintive
1
Adattata da SIANO A., Competenze e comunicazione del sistema d’impresa, Giuffré, Milano, 2001.
2.2 Il ruolo della cultura aziendale e dei valori guida nelle interazioni tra le componenti
interazione tra le capacità di base ri-
combinate dall’O.d.G
elaborazione e condivisione di nuova
conoscenza
capacità di base della struttura operativa(competenze individuali)
- conoscenza tacita
- csperienza diretta
- conoscenza codificata
competenze distintive
prestazioni al cliente
INPUT
PROCESSI(NESSI CAUSALI)
OUTPUT
1
L’aver focalizzato i processi aziendali di comunicazione interna
secondo una prospettiva resource-based porta inevitabilmente a
considerare la cultura aziendale quale risorsa indispensabile a
incrementare il senso di appartenenza e di coinvolgimento delle
componenti strutturali interagenti. La capacità della leadership di
trasmettere ai membri dell’organizzazione l’identità specifica del
sistema d’impresa poggia la sua base, in particolare, su un patrimonio
culturale che è il portato della storia e del progetto strategico in cui
ognuno dei partecipanti si riconosce.
In riferimento all’identità dell’organizzazione sistemica, va detto
che l’organo di governo, pur favorendo cambiamenti strutturali
mediante la rigenerazione flessibile delle risorse umane e tecnologiche,
mira a ottenere l’adesione delle componenti alla mission, che
differenzia l’impresa dai competitors e la rende riconoscibile nel
contesto di riferimento. Per effetto dell’elevato grado di coesione che si
sviluppa intorno all’identificazione nella mission così come nel sistema
di valori maturato nel corso del tempo, l’organizzazione esclude la
formazione di mire e interessi personalistici in contrasto con la finalità
sistemica di sopravvivenza19.
Per contrastare le resistenze che la struttura operativa può
opporre al perseguimento degli obiettivi sistemici, si rende talora
necessario un “cambiamento culturale” che porti a far coincidere la
cultura strategica, ossia i valori espressi dalla leadership, con la cultura
diffusa tra gli altri soggetti organizzativi. Un cambiamento
incrementale della cultura aziendale dovrà tenere conto sia della storia
passata che delle condizioni presenti nel sistema, in modo da poter
trasmettere efficacemente nuovi significati e nuovi valori
condivisibili20.
___________________19 Cfr. Golinelli G.M., op. cit., Vol. I, pagg. 313-316.20 Gagliardi P. (a cura di), Le imprese come culture, Isedi, 1986, pagg.418-438.
Se si assume la tesi di Schein, secondo cui la formazione della
cultura organizzativa è un processo dinamico che raramente conduce al
1
cambiamento partecipato di tutti i membri, la comunicazione riveste un
ruolo di socializzazione, prima, e di sedimentazione, poi, della cultura
stessa, finendo per favorire notevolmente tale processo.
L’elaborazione di un linguaggio in grado di dare senso alle
situazione complesse che l’organizzazione si trova a dover affrontare è
il presupposto affinché la leadership possa operare quel reale processo
simbolico di integrazione, ovvero di connessione tra passato e presente,
tra i conflitti presenti nell’organizzazione, tra i punti di vista e le
ragioni altrui non sempre riducibili agli obiettivi strategici complessivi:
tra l’individuo e l’organizzazione, insomma.
I flussi comunicazionali verranno gestiti in forma diretta
dall’organo di governo, rendendo operativo il corollario della causalità
circolare legato alla tesi della diffusione generalizzata della
comunicazione interna; secondo tale corollario, infatti, “può essere
proprio la comunicazione a stimolare o indurre dei cambiamenti
organizzativi nelle imprese [...], alla ricerca di livelli di coerenza tra
detto e agito indispensabili per migliorare la credibilità delle imprese
stesse”21.
In ultima analisi, ciascuna organizzazione si distingue per una
propria cultura, intesa come costrutto sociale che ricompone in maniera
coerente l’insieme degli elementi di base dell’organizzazione stessa.
Essa, cioè, secondo la definizione data da Bodega, “integra aspetti
cognitivi, emotivi, comportamentali in un unico e unificato insieme
culturale. La cultura è interpretabile come un modello definito di
pensare, sentire e reagire, acquisito e trasmesso attraverso simboli [...].
Il sistema culturale risultante rappresenta, da un lato, un prodotto
dell’azione, dall’altro un insieme di elementi condizionanti l’azione
futura”22.
____________________
21 Cfr. Invernizzi E., La comunicazione organizzativa: teorie, modelli, prassi, Giuffré,
2000, pag.11;
22 Cfr. Bodega D., Organizzazione e cultura, Guerini, 1996, pag. 40.
L’altro elemento strutturale che caratterizza l’organizzazione è
il clima, l’atmosfera emozionale che si sostanzia in un insieme di
condizioni psicologiche più o meno stabili e durature nel tempo, che
1
caratterizzano un’organizzazione o uno o più sottosistemi ad essa
correlati. Probabilmente, l’interazione, l’adattamento ed il reciproco
influenzamento percettivo/emotivo tra i membri di una formazione
sociale hanno offerto, nel lontano passato, il vantaggio competitivo di
facilitare reazioni gruppali alle minacce improvvise di pericolo,
consentendo ai nostri lontani antenati di rispondere più efficacemente
alle sfide dell’ambiente.
Goleman ha spiegato quale sia la relazione tra emozione e
comportamento, descrivendo l’importanza del ruolo svolto dalle
risposte emozionali individuali, di gran lunga più rapide e tempestive
delle risposte razionali) nella sopravvivenza degli antichi progenitori
dell’homo sapiens (Goleman, 1996). Ne consegue che, quando si parla
di organizzazioni, il tradizionale parallelo con la teoria dei sistemi non
può far dimenticare che ogni persona è già in sé un sistema complesso
e che ciascun membro della specie umana è un esemplare unico ed
irripetibile. L’uomo è quindi portatore di una sua soggettività, che
spesso può entrare in conflitto con il sistema sociale azienda.
L’ambiente sociale che è possibile rintracciare in una data
organizzazione sarà, pertanto, il risultato della interazione tra varianza
individuale, organizzativa ed ambiente esterno. Sembra, perciò, più
corretto pensare alla azienda come ad un sistema psico-sociale
articolato, nel quale possono convivere modalità differenziate,
all’interno di un quadro comune che assicura la coesione del sistema
stesso. In questo contesto, la comunicazione organizzativa, intesa
nell’accezione “meta”, costituisce il catalizzatore dei processi operativi
ed il vettore delle dinamiche imprenditoriali. Essa, allo stesso tempo,
viene percepita come dimensione in sé dai membri di una
organizzazione. La gestione strategica e proattiva della comunicazione
organizzativa rappresenta, pertanto, un’opzione strategica per il
successo dei processi di cambiamento, che necessitano di una base
culturale e di un clima favorevole alla loro implementazione.
Per quel che riguarda i “valori guida”, nei flussi di
comunicazione interna vengono definiti e veicolati dall’Organo di
Governo a tutti i soggetti dell’impresa, in quanto fonti di
2
identificazione, modelli di riferimento e stimoli al raggiungimento
degli obiettivi d’impresa. Essi riguardano la capacità di competere
efficacemente sui mercati (servizio al cliente), di offrire adeguate
prospettive alle persone (valorizzazione e sviluppo delle risorse
umane), e di essere redditizia (economicità)23.
In effetti sono proprio i valori guida a rendere possibile
l’integrazione tra le attività comunicazionali all’interno dell’impresa e
quelle all’esterno, a fondamento del paradigma della comunicazione
organizzativa elaborato da Invernizzi.
E sono ancora i valori guida, in quanto “saper essere”, a essere
legati, secondo Siano, in maniera circolare alle competenze
dell’impresa, considerando che essi sono in grado di orientare anche i
processi aziendali da cui si origina il “saper fare” distintivo
dell’organizzazione24.
___________________
23 Cfr. Invernizzi E., op.cit., 2000, pagg. 247-251; Coda V., “Valori imprenditoriali
e successo dell’impresa”, Finanza Marketing e Produzione, 2, 1985.
24 Cfr. Siano A., op cit., 2001, pagg. 142-150.
Tab.2 - Capacità e competenze nel sistema. Classificazione e caratterizzazione
2
Capacità
di base
elementari
capacità produttivadell’impianto
capacità di adeguamento dell’impianto(versatilità)
capacità di svolgimento dei processi operativi
capacità dei singoli individui operanti nella struttura (competenze individuali)
compositecapacità relazionali interne ed esterne al sistema
dinamichedi combinazione e ri-combinazione delle capacità di base
Competenze
di apertura
consentono la traduzione sul piano operativo (all’interno della struttura) dei processi e delle opportunità legate al grado di apertura del sistema. Ne sono un esempio:
competenze di assorbimento di conoscenze possedute dai partner
competenze di contestualizzazione delle informazioni di fonte esterna
competenze relazionali, (basate sulla fiducia), e di socializzazione (attraverso la condivisione di esperienze).
di creazionedel valore
Adattata da GOLINELLI G.M., GATTI M., SIANO A., “Approccio sistemico e teoria delle risorse: verso un momento di sintesi per l’interpretazione della dinamica dell’impresa”, in GOLINELLI G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Vol. III, CEDAM, Padova, 2000.
CAPITOLO III
2
COMUNICAZIONE INTERNA E COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
3.1 L’area della comunicazione interna nel sistema d’impresa
Volendo chiarire anzitutto i contenuti della comunicazione
interna, la cultura e i valori guida sopra richiamati vengono veicolati
attraverso i flussi comunicativi che rientrano nell’area della
comunicazione interna definita di primo livello, in base alla
classificazione proposta per redigere il piano di comunicazione
aziendale25.
Obiettivo di fondo dei processi d’interazione concernenti la
struttura è “rendere visibile il legame vitale tra tutti i partecipanti
dell’impresa”26, per coinvolgere i pubblici interni con un intento
formativo27; i bisogni di informazione riguardo lo svolgimento dei
processi produttivi innescano, invece, una tipologia di comunicazione
cosiddetta “funzionale”, che permetta ai dipendenti così come agli
interlocutori che hanno una relazione continuativa con l’impresa
(comunicazione interna di secondo livello) di apportare in maniera
appropriata il loro contributo, rispettivamente, produttivo o
collaborativo.
Ne deriva una sostanziale coincidenza tra comunicazione
interna e organizzazione dell’impresa, poiché la prima è
inscindibilmente connessa agli obiettivi della seconda, tanto da poter
parlare di comunicazione organizzativa, per identificare correttamente
una funzione aziendale rilevante per una corretta
___________________
25 Siano A. (a cura di), Il piano di comunicazione aziendale, Edizioni CUSL, 2002,
pagg. 64-72.
26 Cfr. CNEL, “Secondo Rapporto sulla comunicazione d’impresa”, Documenti
CNEL, 25, 2000, pag. 281.
27 Cfr. Invernizzi E., op. cit., 1996, pagg. 173-174.
evoluzione del sistema d’impresa. Attraverso l’attività di
comunicazione organizzativa, l’impresa sarà in grado di realizzare una
2
base comune di conoscenze e di sviluppare tutte le potenzialità
dell’organizzazione.
In rifermento al modello dell’Impresa Sistema Vitale, le forme di
comunicazione riguardano le relazioni organo di governo-struttura
operativa, le relazioni di struttura operativa e le relazioni di struttura
ampliata (v. fig. 3)28.
L’organo di governo, facendo leva sulle sue capacità progettuali
per combinare dinamicamente le capacità di base della struttura,
attiverà dei flussi comunicativi di tipo top-down con il management
della struttura operativa, la quale svilupperà al suo interno capacità
relazionali tali da implementare le decisioni dell’o.d.g in materia di
comunicazione.
Tali decisioni sono volte alla redazione di un “piano strategico”,
nel quale sono indicati la mission e la vision, gli obiettivi strategici e la
strategia di marketing e comunicazione; di un “piano di marketing”,
contenente gli obiettivi operativi e le tattiche di marketing, all’interno
del quale verrà concepito uno specifico “piano di comunicazione”29. La
struttura operativa, invece, indirizzerà la comunicazione all’organo di
governo attraverso un processo di tipo bottom-up, oltre a rivolgersi al
management di riferimento (comunicazione verticale) e a sviluppare
attività comunicazionali al suo interno, con la compartecipazione di
tutte le componenti (comunicazione orizzontale). Le relazioni di
struttura ampliata, infine, faranno leva sulla fiducia reciproca che tiene
legata l’impresa con i vari partner; i confini dell’impresa, di
conseguenza, risulteranno attenuati, difficilmente delineabili, anche in
considerazione dell’inconsistenza di una differenziazione tra i tre livelli
ascrivibili alla prospettiva della comunicazione organizzativa.
___________________
28 Cfr. Siano A., Confetto M.G., “Fonti-aree-forme-mezzi-veicoli: un modello per la
scelta del communication-mix nell’impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, 2,
2003, pagg. 60-64.
29 Cfr. Siano A., “Struttura e sistema di comunicazione d’impresa”, Esperienze
d’impresa, 2, 2004, pagg. 176-178.
2
Fig. 3 - Comunicazione di struttura (interna di I livello) e comunicazione di struttura ampliata (interna di II livello) nel sistema d’impresa
Impresa Sistema Vitale (ISV)
relazioni di struttura ampliata
relazioni di struttura ampliata
* PROPRIETÀ , DISTRIBUZIONE, FORNITURA
Adattata da SIANO A., CONFETTO M.G., “Fonti-aree-forme-mezzi-veicoli: un modello per la scelta del communication-mix nell'impresa sistema vitale”, Esperienze d’impresa, 2, 2003.
2
struttura operativa
relazioni di struttura operativa
Organo di Governo(O.d.G.)
relazioni O.d.G. – Struttura operativa
SOVRASISTEMI DI RIFERIMENTO*
3.2 Dal fronte interno all’organizzazione sistemica: la comunicazione organizzativa
L’affermazione delle organizzazioni a rete, con il conseguente
incremento dei soggetti e dei fattori che ne determinano, in maniera più
o meno influente, le sorti, ha favorito, sin dagli inizi degli anni Novanta,
il consolidamento di una prospettiva della comunicazione d’impresa che
ne evidenzia il carattere strategico e competitivo, qualora venisse gestita
in un’ottica integrata.
Le decisioni di governo e di gestione dovrebbero mirare, secondo
la concezione fatta emergere in primis da Fiocca30, a prendere in
considerazione le dinamiche comunicative dell’organizzazione nel loro
complesso, non potendovi essere dei vantaggi nell’eventuale
distinzione tra flussi comunicativi interni ed esterni. Questa prerogativa
per la leadership dell’impresa si palesa dal momento in cui “l'estrema
articolazione degli strumenti utilizzati per comunicare e
l'interconnessione degli effetti della comunicazione sui vari pubblici
rendono necessaria una visione unitaria e complessiva della
comunicazione; una visione, per l'appunto, integrata”31.
Pur essendo possibile scomporre i flussi comunicativi che hanno
come oggetto l’impresa in base alle diverse aree che attivano, una
logica integrata consentirà di armonizzarli per diffondere, non solo tra
le componenti strutturali, ma anche tra tutti gli altri interlocutori, la
condotta strategica e i valori che la contraddistinguono.
Da ciò consegue un’allargamento dei confini tradizionali
dell’impresa, che non possono più delimitarne esclusivamente la
struttura, ma si allargano a comprendere fornitori e clienti, che, con il
raggiungimento di livelli sempre maggiori di fiducia e la condivisione
di orientamenti e obiettivi strategici, assumono il ruolo di co-makers.
___________________
30 Cfr. Fiocca R., Relazioni, valore e comunicazione d’impresa, Egea, 1993.
31 Cfr. Fiocca R. (a cura di), La comunicazione integrata nelle aziende, Egea, 1994,
pag.1.
Nell’impresa fordista, in particolare, la rigida determinazione
dei confini discendeva essenzialmente dalla mancanza di interazione,
2
rintracciabile, invece, nelle organizzazioni che fanno della flessibiltà
produttiva e del decentramento decisionale gli asset di un approccio
strategico che finisce con l’essere multidimensionale.
Dall’informazione meramente persuasiva alla comunicazione che
coinvolge e motìva, dunque, passando per il riconoscimento di un
discreto margine di discrezionalità alle unità organizzative, realizzabile
mediante l’attuazione di processi di auto-organizzazione e lo sviluppo
di imprenditorialità diffusa (concetti già richiamati precedentemente32).
La multidimensionalità discende, di fatto, dal dover
contemplare, da un lato, le capacità e competenze interne, e dall’altro,
le capacità cosiddette market-driven, o di confine, grazie alle quali è
possibile incontrare i bisogni e le aspettative che emergono dal mercato
di riferimento.
Le capacità di percezione del mercato consentono all’impresa di
sfruttare i fattori endogeni e di orientarla al marketing a partire dal
patrimonio di risorse immateriali in suo possesso; senza queste ultime
l’impresa non è in grado di esprimere il suo “saper-fare” firm-specific,
la sua unicità, ma senza gli strategic maket factor non può percepire le
tendenze ambientali33.
La comunicazione va considerata, a questo punto, come “vettore
principale dei flussi di relazioni che inseriscono l’impresa
nell’ambiente in modo unitario e sistemico”34. Si avverte, cioè, la
necessità di integrare, sia nei contenuti che nei riferimenti ai valori
distintivi dell’impresa, la comunicazione interna, che sviluppa coesione
tra le persone dell’impresa, e la comunicazione esterna, riguardante i
rapporti dell’impresa con i suoi mercati.
___________________
32 Cfr. par. 1.2.
33 Cfr. Siano A., “Dall’orientamento al marketing all’orientamento alle capacità. Un
apparente ritorno al passato”, Esperienze d’impresa, 2, 1999.34 Cfr. Fiocca R., op. cit., 1993, pag.79.
2
Tab.2 - I quattro livelli della comunicazione organizzativa (Invernizzi,
2000)
2
funzionale
tratta le informazioni di tipo operativo a
supporto dei processi organizzativi e
decisionali interni
strategica
riguarda la mission e la strategia necessarie
a far conoscere l’impresa per ciò che
realmente è
formativa
concerne la formazione dei pubblici interni
ed esterni, ad opera di professionisti del
settore o di manager, su metodi di lavoro e
modalità comunicative
creativa
si attua per la creazione di sapere
innovativo attraverso relazioni di
cooperazione professionale
comunicazione organizzativa
prevede una pluralità di soggetti,
l’alternanza dei ruoli tra emittente e
ricevente, la combinazione di conoscenze
esplicite e tacite, l’intervento di
regolazione del management
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