CONCEPT DE CHAÎNE DE VALEUR

«COMMENT PEUT-IL AIDER À MIEUX NOUS SORTIR DE LA CRISE ?»

Charles TardifVice-président, développement des affaires et de l’approvisionnement

Québec, le 11 septembre 2009

Une entreprise de 800 employés apportant solidité et charme à l’habitation.

Revêtements extérieurs en bois véritable (bardeaux & lambris)

Paillis horticoles

Bois de construction

Qui est Maibec?

Le modèle d’affaires de l’industrie québécoise ne fonctionne plus.Bien que le début de la récession américaine et mondiale date de l’automne 2007,

la crise forestière au Québec et dans bien d’autres régions canadienne a

commencé en 2001.

 • Dépréciation de la valeur du dollar américain et appréciation relative du dollar

canadien;• Augmentation du coût du pétrole;• Conflit du bois d’œuvre • Débalancement du ratio offre/demande des produits forestiers mondiaux;• Décroissance vertigineuse de la construction résidentielle aux États-Unis;• Décroissance prévisible mais vécue à une rapidité déconcertante de la

demande de papier journal.• Récession américaine et mondiale;  

Mais quelqu’en soit les raisons ou les causes, il faut trouver des solutions!

Dans l’évolution de la vie sur la Terre, les espèces qui ont survécues

sont celles qui se sont adaptées ou qui sont adaptables aux conditions

changeantes. L’exemple par excellence :

Les reptiles!

• Pas toujours beau (attrayant) mais efficace: pourtant de taille, de forme et de milieu très variées;

• Certains organes ou capacités particulières ont permis l’adaptation et la survie;

• Chez l’homme → l’intelligence et les 5 sens et particulièrement les oreilles (écoute) et la bouche (communication) dans ce cas-ci;

Nous avons 2 oreilles et une seule bouche, cela doit être un

signe…  

Caractéristiques des modèles d’affaires

Traditionnel Chaîne de valeur

Partage d’information Aucun/minime Abondant

Préoccupations premières coût/prix Valeur/qualité

Orientation Matière première Produit différencié

Perspective prédominante Approvisionnent en flux poussés (push) 

Demande en flux tiré (pull)

Structure organisationnelle Indépendante Interdépendante

Philosophie Optimisation de ses activités Optimisation de la chaîne

Relations d’affaires Adversaires, visant à maximiser ses gains individuels

Coopérants, visant une situation gagnant-gagnant

Comparaison entre le modèle d’affaires « Traditionnel » et « Chaîne de valeur »

Source: Bouma (2000) et Hobbs, Cooney et Fulton (2000) (traduction de J. Vincelette dans Le potentiel stratégique de la chaîne de valeur)

Forêt publique :

• Jusqu’à maintenant, l’industrie a eu peu de succès à communiquer l’importance de la chaîne de valeur à la société et au gouvernement. L’absence de vision économique dans le projet de loi sur les forêts actuellement analysé en commission parlementaire démontre bien l’incompréhension de cette nécessité pour assurer le développement et l’avenir de l’industrie forestière. 

• Au lieu de cela, on recherche à dissocier la forêt et la transformation, plutôt que de les intégrer davantage.

SOLUTION :

 • Assurer la présence de l’industrie dans la planification opérationnelle en forêt;• Établir et maintenir les échanges avec les nouveaux intervenants et détenteurs de droits;• Faire connaître les besoins du produit liés à la ressource et les rendre incontournables

dans la planification.

Disfonctionnement de l’industrie, une 1ière cause : la déconnection du coût des approvisionnements aux revenus des produits transformés.

Forêt privée :

 

• Canaux de communications insuffisants pour exprimer de façon continue les besoins;

• Développement d’entente gagnant-gagnant à moyen et à long terme quasi inexistant.

• Au lieu de cela, on cherche à se protéger (action de l’UPA), et écourter la durée les ententes (É-U.).

 

SOLUTION :

 

• Développement d’entente gagnant-gagnant producteurs forestiers privés – manufacturier à moyen et long terme permettant même le partage des profits.

Disfonctionnement de l’industrie, une 1ière cause : la déconnection du coût des approvisionnements aux revenus des produits transformés.

SOLUTIONS:

• Compréhension des besoins spécifiques et ajout au produit de ce qui est important pour le client :

 – Éviter au client de refaire ce qui peut être fait en première transformation:

• dimension spécifique (ex. : bois franc – plancher, sous-produits);• présentation (dimension paquet – papier);• grade ou qualité;• service;

– Distributeurs et grossistes deviennent des coopérateurs et accompagnateurs vers le client et non plus un filtre étanche.

• Il faut transformer notre vision de « vendre ce que l’on produit » à produire ce que l’on vend.

 

Disfonctionnement de l’industrie, une 2ième cause : manque de connaissance des besoins du client.

« Il faut développer une personnalité » - R. Gorman

• Développement de créneaux spécifiques (niche);• Déclinaison de produits.

Ainsi, au lieu de produire un petit volume d’une très grande variété de

produits (manque de profondeur), il faut s’orienter vers une production

ayant une déclinaison verticale de quelques produits plus spécifiques.

Exemple : • Gorman Brothers en Colombie Britannique : spécialiste nord-

américain de la planche.• Chantier Chibougamau : 2 x 3.

Il faut transformer notre vision de « vendre ce que l’on produit » à produire ce que l’on vend.

1. Producteur spécialiste de première transformation:• efficace et rentable;• manufacturant des produits ciblés dans une proportion

grandissante de son panier de produits : ex. : 2x3, 2x4, 2x6, 1x3, 1x4, 1x6;

2. Producteur spécialisé de deuxième et troisième transformation :• ex. : ferme de toit, poutrelle, lamellé-collé;

3. Entreprise intégrée verticalement en 1ière, 2ième et 3ième transformation :

• ex. : Chantier Chibougamau, Barrette (Barvi), Maibec.

Cette recherche de développement de spécificité dans le panier de produits d’une entreprise, pourra engendrer trois types d’entreprises.

CONTRAINTES ET DÉFIS DES TROIS MODÈLES INDUSTRIELS

 Contraintes et défis 1ièreTransforma-tion seulement

1ière, 2ième, 3ième

Transformationintégrée

2ième et 3ième Transformation seulement

Défi d’approvisionnement Important Complexe Simplifié (puisque non lié à la ressourceforestière)

Défi de production Concentré Diversifié Concentré

Main d'œuvre Moins nombreuse Plus nombreuse Plus nombreuse

Support Technique, R&D, Innovation

Minimum Plus élaboré. Élaboré

Permet une synergie

Capitalisation Élevée Élevée Moyenne

Investissement Concentré Diversifié Concentré

Défi de mise en marché      

- vente Simple Important Important

       

- marketing Simple Élaboré Élaboré

Prédominance Production (devrait tendrevers l’espritcommerçant)

Produits (espritcommerçant)

Produits (espritcommerçant)

• Il y a de la place pour différentes tailles d’usine,

• Spécifiquement dans le résineux, la dimension d’unité de production de première transformation ayant le meilleur potentiel à long terme pour compétitionner au niveau mondial :

– masse critique nécessaire : entre de 140 000 et 200 000 Mpmp/an;

• Consolidation encore à prévoir;

• Pas de modèle ultime:

– Unités de transformation très productives…. très bas coûts;

– Systèmes industriels capables de répondre facilement à des demandes de toutes sortes ou à une spécificité de produits.

Disfonctionnement de l’industrie, une 3ième cause : taille des usines.

• Intégration de la 1ière jusqu’à la 3ième transformation comme seule planche de salut = FAUX;

• Le point de départ du succès dans la transformation du bois : intégration du marché, en passant par le produit, la transformation, la récolte de matière première et jusqu’à l’arbre et vice-versa.

• Pas la commodité qui ne fonctionne plus, mais plutôt le modèle de secteur en silo, compartimenté qui ne pourra demeurer compétitif mondialement.

• Exemple rêvé : entreprise de transformation du Chili où l’usine est bâti au milieu de la plantation à quelques kilomètres du port de mer.

• Exemple réaliste pour le Québec : pour une commande d’un produit spécifique, l’usine est équipée des meilleurs équipements les plus spécifiques et est approvisionnée de matière première des peuplements les plus adéquats.

Constats:

Merci