CONFERENCIA: MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO A LOS PROCESOS DE

MANTENIMIENTO

• CONCEPTO KAISEN

• LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA JAPONESA

• OCCIDENTE VS. ORIENTE

• LAS 5´s

• TPM

TODOS LOS DIAS

• Tal vez la filosofía o ideología que como país tiene Japón recientemente la bautizo con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el futuro: Kaizen.

“ El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía”

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION

•  La labor mas importante de la administración cuando se desea la ideología kaizen en la empresa, es saber involucrar a toda ella en este movimiento.

• Debe obtener los medios para corregir posibles fallas ( que existirán muchas ) en su desarrollo, tales como: falta de integración de las áreas, falta de responsabilidad de las personas en el papel que les toca ejercer, mala comunicación, etc.

LA RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACION

La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cuatro objetivos siguientes:

• Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. • Eliminar el trabajo pesado. • Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la

calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. • Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para

el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

KAISEN EN TODA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

KAISEN

Kaizen se traduce como mejoramiento: ( Kai= cambio, y Zen = bueno).

Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante participación activa y compromiso de todos los empleados de una empresa en lo que dicha empresa hace y, más precisamente, en la forma como se realizan las cosas.

• Las estrategias Kaizen inspiran, motivan y cohesionan una fuerza de trabajo que persigue valores y metas comunes y produce resultados mayores que la suma de las contribuciones individuales.

KAISEN COMO TOTALIZADOR

• Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

EL PARAGUAS KAISEN

• En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros.

CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL KAISEN

• • Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL KAISEN

• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.

• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

APRENDER A ACEPTAR LOS ERRORES

• El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

EL PUNTO DE PARTIDA DE KAISEN

• El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

KAISEN Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

• El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:

• Aseguramiento de la calidad• Reducción de costos• Cumplir con las cuotas de producción• Cumplir con los programas de entrega• Seguridad• Desarrollo de nuevos productos• Mejoramiento de la productividad• Administración del proveedor

KAISEN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD

• El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”.

• El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades.

• El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas.

• Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.

• Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

• Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

LO QUE HACEN LAS EMPRESAS

• Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

EMPRESAS SIN KAISEN

• En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no es de su área2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación.4. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

EMPRESAS CON KAISEN

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento.

2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles.

3. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día

KAISEN Y JUST IN TIME

• El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.

EL TIEMPO ES UN ACTIVO ADMINISTRABLE

• Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.

ETAPAS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

• Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.

• Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

• Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema. • Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema. • Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño

práctico. • Situar la idea; poner en práctica la solución. • Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

DESPLIEGUE DE POLITICAS

• La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

• La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.

• La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

EL SISTEMA DE SUGERENCIAS

• El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

• Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin participación".

TPMTPMMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global de los equipos en los sistemas de producción, eliminando averías, defectos y los accidentes, con la participación de todos los miembros de la empresa.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• En el mundo competitivo de hoy, las empresas de Categoría Mundial (World Class) aplican la metodología del TPM (Mantenimiento Productivo Total) como parte nuclear de su ventaja competitiva.

• Esta metodología basada en trabajo en equipo involucra todo el personal generando una mejor calidad de vida en el trabajo, resultados positivos de productividad y un cambio de mentalidad.

• El MPT (o TPM por sus siglas en Ingles), se complementa con la Gerencia de la calidad Total (TQM), el Justo a Tiempo (JIT) y la Gerencia de Productividad, focalizando la involucración del personal en la eliminación de las Grandes Pérdidas, tales como fallas de equipos, defectos, reprocesos, ajustes, paradas menores, etc.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Nace en Japón en el seno del JIPM ( Japan Institute of Plant Maintenance ).

Surge como el fruto de la evolución de los anteriores sistemas de gestión de mantenimiento.

Es una adaptación del Mantenimiento Preventivo Norteamericano (PM) al entorno Industrial Japonés.

Involucra a toda la organización.

ORIGEN DEL TPM

• El TPM fue desarrollado en 1944, por General Electric en Norteamérica. Después de la 2 da. Guerra Mundial, las industrias japonesas, comenzaron a incorporar técnicas de gestión y mantenimiento de los Estados Unidos, y también de Europa, entre ellas una de las primeras que copiaron fue el concepto de mantenimiento preventivo (MP) y posteriormente el concepto de prevención de mantenimiento (PM) ó ingeniería de confiabilidad. Los japoneses sin embargo, agregaron valor a lo que habían copiado, a través del TPM.

Qué agrega Japón al TPM

• Este agregado de valor consistió en la involucración y participación de todos los empleados en la mejora de los equipos a través de la organización completa.

• De esta manera la innovación principal del TPM, consistió en que los operadores se hicieron cargo del mantenimiento básico tanto preventivo como reparativo de sus equipos, y comenzaron a mantener sus propias máquinas desarrollando la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocurrieran las fallas.

DEFINICION DEL TPMTPM es el mantenimiento productivo que involucra la participación total y debe ser implementado y aplicado en todo lo amplio de la empresa.

Su objetivo es :• Crear una misión corporativa que maximice la efectividad

productiva total.• Utilizar un enfoque centrado en el área productiva: crear una

organización que prevenga todo tipo de pérdidas y asegure cero accidentes, cero defectos y cero fallas, durante la vida útil de los sistemas productivos.

• Involucrar todos los departamentos en la implantación del TPM, incluyendo desarrollo, ventas y administración.

• Involucrar a todos – desde los más altos gerentes hasta cada trabajador del área operativa.

• Realizar actividades para llegar a cero pérdidas con proyectos de grupos autónomos.

CONCEPTOS BASICOS DEL TPM

MEJORA DE LOS TRABAJADORES ES =• Cambiando la actitud de todo el personal hacia la gerencia de

mantenimiento de la planta. Aprendiendo ingeniería de mantenimiento y habilidades.MEJORA DE LOS EQUIPOS =

• Mejorando la efectividad de los equipos.

MEJORA CORPORATIVA =• Mejora los resultados. Creación de un ambiente de trabajo

placentero.• TPM involucra a todo el personal desde el gerente de planta, hasta

el diseñador de la máquina, hasta el operario de máquina• El TPM está involucrado en todo el ciclo de vida de la máquina

desde su necesidad, concepto, diseño, construcción, producción, mantenimiento, reconstrucción y/o modificación o desecho.

BENEFICIOS DEL TPM

• MEJOR AMBIENTE LABORAL.

• AUMENTO DE IDEAS SUGERIDAS.

• AUMENTO DE ACTIVIDADES EN GRUPO.

MORAL

• REDUCCIÓN DE ACCIDENTES.

• CERO POLUCIÓN Y CONTAMINACIÓN.

SEGURIDAD

• REDUCCIÓN DE TIEMPO DE ENTREGAS.

• REDUCCIÓN DE INVENTARIOS.

ENTREGAS

• REDUCCIÓN DE CONTENIDO LABORAL.

• REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO.

• REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE ENERGIA.

COSTOS

• REDUCCIÓN DE DEFECTOS EN LOS PROCESOS.

• MENOS QUEJAS DE CLIENTES.

CALIDAD

• AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

• AUMENTO DEL VALOR AGREGADO POR PERSONA.

• AUMENTO DE LA TASA DE OPERACIÓN.

• REDUCCIÓN DE PARADAS.

PRODUCTIVIDAD

EFECTIVIDAD DEL TPMCATEGORIA

ETAPAS DE LA IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE TPM

• Preparación

• Introducción

• Implantación

• Estabilización

LAS 3Y: UN OBJETIVO PREVIO A LA IMPLANTACION DEL TPM

YAKUKI: motivación o cambio de actitud;

YARUUDE: competencia, habilidad o destreza

YARUBA: entorno de trabajo propicio

Paso 1 : lista verificación de defectos

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

Paso 2 : Gráfica de Pareto

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fect

os

01020

3040506070

8090100

Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación

5.- Diagramas causa-efecto

Roturasdel tablero

de fibra

PersonasMateriales

ProcesoOtras

Fuera de especificación

No disponibles

Capacitación

Ausentismo

Comunicación

Humedad

Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas

Velocidad de las máquinas

Preparación incorrecta

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno

0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

ta

ble

ros

de

fib

ra

roto

s

Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados

RECOLECCION DE DATOS

FASE ETAPA ASPECTOS DE GESTION

1. PREPARACION

1.Decisión de aplicar el TPM en la empresa

La alta dirección hace público su deseo de llevarcabo un programa de TPM a través de reunionesinternas, boletines de la empresa, etc.

2. Información sobre TPM

Campañas informativas que pretendan hacercomprender a todo el personal el porque de laintroducción del TPM.

3. Estructura promocional del TPM

Formar comités especiales en cada nivel parapromover TPM. Crear una oficina de promoción delTPM.

FASE ETAPA ASPECTOS DE GESTION

1. PREPARACION

4. Objetivos y Políticas básicas del TPM

Analizar las condiciones existentes; establecerobjetivos, prever resultados.

5. Plan maestro de desarrollo del TPM

Preparar planes detallados con las actividades adesarrollar y los plazos de tiempo que se preveanpara ello.

2. INTRODUCCION

6. Arranque formal del TPM

Conviene llevarlo acabo invitando a clientes,proveedores y empresas o entidades relacionadas.

3. IMPLANTACIÓ

N

7. Mejorar la efectividad del equipo

Seleccionar un (OS) equipo (S) con pérdidascrónicas y analizar causas y efectos para poderactuar.

8. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo

Implicar en el mantenimiento diario a los operariosque utilizan el equipo, con un programa básico y laformación adecuada.

9. Desarrollar un programa de mantenimiento planificado

Incluye el mantenimiento periódico o con parada, elcorrectivo y el predictivo.

FASE ETAPA ASPECTOS DE GESTION

3. IMPLANTACION

10.formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento

Entrenar a los líderes de cada grupo que despuésenseñaran a los miembros del grupocorrespondiente.

11. gestión temprana de equipos

Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad ymantenibilidad.

4. CONSOLIDACION

12. consolidación del TPM y elevación de metas

Mantener y mejorar los resultados obtenidos,mediante un programa de mejora continua, quepuede basarse en la aplicación del ciclo PHVA.

FASE ETAPA ASPECTOS DE GESTION

QUE ES JISHU-HOZEN

Cada Operador preserva su propio Equipo:• Inspecciones Rutinarias• Lubricación• Reemplazo de algunas partes• Reparaciones básicas• Detección temprana de anormalidades• Chequeo de precisión

MOTIVACION

PRIMEROSCAMBIOS EN LOS EQUIPOS

EFECTOSDISMINUCIÓN DEDEFECTOS/ FALLAS

CAMBIOS EN LA GENTE

CAMBIO DE MENTALIDADDEFECTOS Y FALLAS SON LOS CULPABLES

CAMBIO DE ACTIVIDADESESFUERZOS REALES POR MEJORAR

EFECTOSCERO DEFECTOS Y CERO FALLAS

CAMBIOS POSITIVOS EN LA PLANTA

PASO 0PASO 0( Preparación )( Preparación )

PASOS 1, 2 Y 3PASOS 1, 2 Y 3

PASOS 4 Y 5PASOS 4 Y 5

PASOS 6 Y 7PASOS 6 Y 7

LAS GRANDES PERDIDASPara lograr una Efectividad Total de Equipos, el TPM analiza las dieciséis (16) grandes pérdidas de la producción industrial:

Pérdidas de tiempo de equipos e instalaciones:

• Pérdidas por fallas (1)• Pérdidas por puesta a punto y ajuste (2)• Pérdidas por cambio de herramientas(3)• Pérdidas durante arranque o inicio(4)• Pérdidas por paradas menores(5)• Pérdidas por velocidad reducida(6)• Pérdidas por defectos, reciclaje de materiales, retrabajos(7)• Pérdidas de tiempo por paradas programadas de equipos(8)

(Parada anual, preventivo, parada por poca demanda, falta de material o falta de personal).

LAS GRANDES PERDIDASOtras pérdidas del tiempo de equipos ó instalaciones por ineficiencias administrativas tales como: espera de instrucciones, espera de materiales, exceso de inventario, en espera de aprobación de calidad.

Pérdidas de eficiencia del personal:

• Pérdidas por fallas administrativas o gerenciales(9) tales como espera de instrucciones o materiales.

• Pérdidas por fallas en la operación(10) como fallas de equipos o deficiencias de su funcionamiento, o por falta de métodos, desmotivación o baja moral.

• Pérdidas por desorganización de línea (11), por desorden, falta de automatización.

• Pérdidas por fallas en logística (12), y transportes.• Pérdidas por mala calidad (13) tales como mediciones, ajustes o

aprobaciones.

• Pérdidas en la utilización de materiales (14) por defectos, exceso de materiales o pérdida en proceso.

• Pérdidas de energía (15) por sobrecarga, temperatura, accionamiento.

• Pérdidas por herramientas, matrices, troqueles (16) y dispositivos especiales.

LAS GRANDES PERDIDAS

PRINCIPIOS DEL TPMHacer que el sistema logre la máxima Efectividad Total, aplicando:

• Mejoramiento focalizado (Kobetsu-Kaizen).• Mantenimiento Autónomo (Jishu-Hozen).• Mantenimiento Planificado.• Educación y entrenamiento para actualizar las capacidades y

habilidades tanto del personal de operaciones como de mantenimiento.

• Establecimiento de un sistema para inicio de producción y control de flujo de procesos, tanto para productos como para equipos nuevos.

• Implantación de un sistema de Mantenimiento para la Calidad (Hinshitsu-Hozen).

• Establecimiento de sistemas para promover la eficiencia y efectividad de los departamentos administrativos.

• Establecimiento de un sistema de seguridad e higiene industrial y de protección al medio ambiente.

PILARES DEL TPM

• Mantenimiento Autónomo.• Mantenimiento Planeado.• Mantenimiento para la calidad.• Mantenimiento para Equipos Nuevos.• Adiestramiento en TPM.• Despliegue de Visión, Políticas y Objetivos para una

Gerencia de Productividad Total.• Despliegue de Costos para TPM.• Mejoramiento Focalizado ó Mejora Individual.• Mantenimiento para la Seguridad.• TPM en Oficinas y Áreas Administrativas.• TPM en Servicios.

O.E.E.

La Efectividad Total de Equipos (O.E.E.) es un indicador que combina el tiempo disponible de las máquinas, con el rendimiento de los mismos y la calidad generada por ella. Las empresas de categoría mundial son evaluadas cuando alcanzan un mínimo de 0,85.

• Disponibilidad 0,90• Rendimiento 0,95• Calidad 0,99• O.E.E. 0,85

INDICADORES DEL TPM• EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (O.E.E.)• HORAS DE PARADAS NO PLANIFICADAS DE MAQUINAS• NUMERO DE PARADAS DE MAQUINA• PROYECTOS DE T.P.M.• COSTOS• PRODUCCIÓN / RECHAZOS• QUEJAS DEL CLIENTE• ACCIDENTES• TIEMPO ENTRE FALLAS (TIME BETWEEN FAILURE TBF)• TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MEAN TIME BETWEEN

FALILURE MTBF)• TIEMPO NECESARIO PARA REPARAR (TIME TO REPAIR TTR)• TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MEAN TIME TO REPAIR

MTTR)• SUGERENCIAS DE MEJORAS IMPLANTADAS

DIAGNOSTICO

• El primer diagnostico del TPM consiste en la medición más detallada posible de las grandes pérdidas y sus ordenamientos en base al impacto de costos, gravedad o su importancia estratégica para la empresa.

• Según el tipo de pérdida se aplican las modalidades correspondientes por ejemplo: si las mayores pérdidas son fallas de máquinas, defectos y accidentes se aplicaría respectivamente Mantenimiento Planeado, TPM para la Calidad y TPM para la Seguridad.

• Complementario a la medición de las grandes pérdidas y el cálculo del OEE, es conveniente hacer un diagnostico del personal de mantenimiento, de calidad, sistemas de producción, y aquellos aspectos que son claves según el tipo de empresa.

LA META FINAL DE KAISEN

• El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD).

• Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.

• Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado.

• Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

BIBLIOGRAFIA• IMAI, Masaaki

– Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Mc Graw Hill – 1998• MURATA, Kazuo – HARRISON, Alan :

– Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de gerencia – Legis – 1991

• ISHIKAWA, Kaoru – ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994

• KARATSU, Jaime – CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1992

• OHMAE, Kenichi – La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997

• MONDEN, Yasuhiro – El sistema de producción Toyota – Edit. Macchi – 1993

• IMAI, Masaaki – Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa – CECSA – 1999

• CARDENAS, Agustín – Administración con el Método Japonés – CECSA – 1993

• CUATRECASAS, Lluis – TPM Total Productive Maintenance – Gestión 2000 – 2000