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PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL EN OBRAS EN OBRAS DE DE CONSTRUCCIÓN.CONSTRUCCIÓN.
Ing. Ricardo J. Rosell De Almeida
XXIIV CONIC - Iquitos V CONIC - Iquitos UNIVERSIDAD RICARDO PALMAUNIVERSIDAD RICARDO PALMA
¿ Industria de la Construcción?
Gestión de Obra: Pilares Fundamentales
Pro
duct
ivid
ad
Cal
idad
Tot
al
Tec
nolo
gía
Gestión de Obra
Objetivo Competitividad
Gestión de Obra: Opotunidades de mejora
¿ Contra qué nos enfrentamos en la industria de la construcción?
Curva de Aprendizaje limitada
Falta de constructibilidad
Presión de trabajo
Falta de capacitación
Planificación deficiente
Gran competencia
Falta de Innovación
Nula investigación
Falta de cuestionamiento
Antiguos paradigmas
Productividad en la Construcción
Conceptos Generales:
Podemos definir a la productividad como la relación entre lo producido y los recursos utilizados para ello.
A nivel macroeconómico la productividad es un indicador de la calidad de los habitantes de un país
Cantidad ProducidaRecursos empleadosPRODUCTIVIDAD =
Conceptos Generales:
En forma más explícita la productividad puede definirse como una medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad definido.
La Productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.
Ejemplo
¿ Estamos Preparados para Competir?
Productividad Meta
Productividad Chile 2001 Productividad Perù 1999
Los resultados de la investigación hecha en Lima en 1999 para medir los niveles de productividad en 50 obras de construcción no fueron muy alentadoras.
La Productividad en el Perú esta muy por debajo de los estándares internacionales.
¿ Estamos Preparados ?
Ninguna obra de Lima superó la barrera de 38 % de TP.
En promedio, el 27 % de tiempo del trabajo de los obreros de construcción se dedica a transportes y viajes.
El tamaño de las obras ni el tipo de empresas no guarda relación con los niveles productivos.
El tipo de administración de cada obra, mayormente relacionada con el profesional que la maneja, guarda una estricta relación con los niveles productivos de dichas obras.
Principales Causas
¿Por qué no somos productivos?
Ausencia de control
Deficiencias en el flujo de materiales
Trabajos mal ejecutados
Cuadrillas sobredimen -
cionadas
Cambios en los diseños
Mala Calidad
Actitud del trabajador
Flujo de Información ineficiente
CAUSAS
Para lograr una buena Productividad se requiere de la aportación de todos los niveles de una organización.
La Productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administración de una empresa, proyecto u operación de construcción.
Factores Principales Participantes
Mejorando la Productividad:
Mejorando la Productividad:
Pensamiento Lean
Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction)
Filosofía:Filosofía: hacer cada vez más con cada vez menos, identificando y eliminando pérdidas: “ todo aquello que genere costo pero no valor ”.
Esperas, viajes innecearios, tiempo ociosoExceso en consumo de materialesTrabajos rehechos ( costo de la no calidad )Costos de sobrecalidadExceso de personal
Mejorando la Productividad:
Pasos a seguir:
• Identificar dentro del proceso las actividades que generan valor.
• El valor lo define el cliente.• Siempre preferir jalar “pull” que empujar.• Buscar la perfección aprendiendo de la
experiencia ( Mejoramiento Continuo ).
Mejorando la Productividad:
Efectos Positivos
Maneras de mejorar la
productividad
Inversiones en investigación y desarrollo.
Inversiones en maquinaria y equipo.
Aplicación de estrategias de aumento de la productividad
Aplicación de nueva tecnología
Capital Humano
Mejorando la Productividad:
• Adecuada Programación• Énfasis en la Gestión de Campo• Mejoramiento de la constructibilidad• Empleo de técnicas modernas de planificación• Lean Construction • Excelente Supervisión y control del trabajo• Énfasis en la logística• Aseguramiento de la calidad.• Uso de Herramientas de la Ing. Industrial• Mejoramiento del flujo de información.• Etc.
• Adecuada Programación• Énfasis en la Gestión de Campo• Mejoramiento de la constructibilidad• Empleo de técnicas modernas de planificación• Lean Construction • Excelente Supervisión y control del trabajo• Énfasis en la logística• Aseguramiento de la calidad.• Uso de Herramientas de la Ing. Industrial• Mejoramiento del flujo de información.• Etc.
Cinco Disciplinas básicas: El Primer Paso para mejorar la Productividad:
SEIRI Eliminación de lo Innecesario
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
Limpieza del ámbiente de trabajo
Estandarizar la limpieza y la organización
Entrenar a la gente hacia la autodisciplina
Tener en Orden las cosas
PRODUCTIVIDAD JAPONESA
Principales Pérdidas en los Procesos de Producción.
PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS
10%
6%
13%
3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
VIAJES TIEMPO OCIOSO ESPERAS TRABAJO REHECHO
Principales Pérdidas en los Procesos de Producción.
PRINCIPALES PÉRDIDAS EN TRABAJOS CONTRIBUTORIOS
11%
5%
3%
14%
4%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
TRANSPORTEMANUAL
REDISEÑO DEPROCESOS
MEDICIONES ASEO O LIMPIEZA INSTRUCCIONES
La Calidad en la Construcción
¿Calidad en la Construcción?
Controlar la calidadcalidad en una obra de construcción es:
Movilizar a todos los agentes del proceso constructivo con la misión critica de mejorar los niveles cualitativos en las construcciones que muestran evidentes signos de atraso con respecto a otras actividades industriales.
CONCEPTO
Requisito Indispensable…
• La Calidad debe ser un requisito indispensable para la productividad (PROCALSEDAD).
• Hay que tener cuidado con la Sobrecalidad.• El Costo de la NO CALIDAD es fatal en toda Obra:
Trabajos Rehechos.
Accidentes.
No reconocimiento de trabajos
por problemas de calidad.
PERDIDAS US$
Costos Ocultos de la No Calidad• Obras potenciales perdidas• Pérdida de prestigio de la empresa• Costos de rediseño por razones de calidad
Costo Total de un Proyecto
Costos Ocultos de
Calidad
Costo de Desviaciones
de CalidadCosto Normal
Evolución de la gestión de la calidad en la empresa
Mejora Mejora
de la de la
calidadcalidad
Control de calidad Detectar defectos
Aseguramiento
de calidad Prevenir defectos
Calidad total
Mejoracontinua
Tiempo
Hacia la Calidad Total ( TQM ) Total Quality Management
Gestión Empresarial
Mejora ContinuaCiclo PDCA
T. d
e Decisio
nes
Lid
erazgo
Em
po
werm
ent
Sin
érgia
G. p
roceso
s
Objetivo: Satisfacción Cliente
Satisfacción del Cliente
• Este enfoque al cliente obliga a:
– Identificar a los clientes (clientes internos y externos).
– Escuchar a los clientes para conocer sus necesidades no adoptar una actitud arrogante de suponer de ante mano lo que quieren
– Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados
Equipos Eficientes de trabajo
Gerencia Eficiente
Los gerentes son eficientes cuando :
Cumplen con las actividades de planificación.Organizan las reuniones técnicas.Delegan responsabilidades ( uso adecuado del empowerment ).Destacan la importancia de cumplir con el trabajo. ( motivación ).y utilizan el proceso de estructurar equipos de alto desempeño.
¿Qué hacen cuando su labor resulta eficiente? O por el contrario ¿Ineficiente?.
Mientras que su labor resultaba ineficiente cuando:
Se dedicaban a satisfacer sus necesidades personalesCuando actuaban como supervisores y Cuando hacían hincapié en la autoridad.
Estilo administrativo característico de los japoneses:
Atención a las necesidades de los empleados.Énfasis en la participación.Toma de decisiones por consenso.Esfuerzo masivo para facilitar la comunicación en todos los niveles.Desarrollar una política de integración y identificación con la empresa y los objetivos.
De Hawthorne a la Construcción:
Los Estudios Hawthorne realizados en la planta de Hawthorne ( Chicago ) Wertern Electric Company tuvieron que desviar sus objetivos iniciales de investigación, al inicio se intentó determinar las condiciones físicas ( luz óptima, descansos, etc ) para una alta productividad…Pero se se desubrió más que eso:
Los Estudios Hawthorne realizados en la planta de Hawthorne ( Chicago ) Wertern Electric Company tuvieron que desviar sus objetivos iniciales de investigación, al inicio se intentó determinar las condiciones físicas ( luz óptima, descansos, etc ) para una alta productividad…Pero se se desubrió más que eso:
En ninguno de los experimentos surgió el patrón esperado, ni al aumentar los descansos y la luz ni al suprimir los descansos con luz apenas suficiente se logró demostrar la relación directa con la productividad…
En ninguno de los experimentos surgió el patrón esperado, ni al aumentar los descansos y la luz ni al suprimir los descansos con luz apenas suficiente se logró demostrar la relación directa con la productividad…
De Hawthorne a la Construcción:
Al final se pudo llegar a las siguientes conclusiones : La productividad había aumentado por:
• Relación positiva con el supervisor de la planta.
• La alta productividad fue establecida entre los mismos trabajadores.
Se identificaron y se sintieron parte importante de la empresa.Decidieron lograr los objetivos sea cual fuera las condiciones de trabajo.Establecieron normas positivas acordes con los objetivos.Se comprometieron a lograr un aumento continuo de la producción.
¿Porqué fueron más productivos?
Los trabajadores dieron como respuesta dos factores comunes para cada uno de ellos:
Desaparición del antiguo control de supervisión.Relación excelente con el supervisor.No sintieron presión ni angustia.Ambiente de trabajo agradable.
Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de eficiente de los recursos humanos.
Paso 1: Diagnóstico
Paso 2: Identificar las oportunidades de mejora
Paso 3: Evaluar la administración eficiente
Paso 4: Suprimir las barreras integradoras
¿ Qué actitudes tiene el trabajador hacia la empresa?
Mejorar la comunicación, participación, compensaciones, etc
Medir y pagar la administración eficiente del capital humano
Símbolos de jerarquía, comedores por separado, anacronismos.
Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de eficiente de los recursos humanos.
Paso 5: Implantar la participación administrativa
Paso 6: Monitorear las medidas adoptadas
Paso 7: Evaluar los resultados obtenidos
Informar al personal sobre los cambios realizados
Evaluar el desempeño del equipo del proyecto, generar recomendaciones para un nuevo mejoramiento.
Medir la correlación entre los datos de la encuesta y los indicadores de productividad, calidad, costos y rentabilidad.
Conclusiones:
El manejo eficiente del capital humano es la clave para empezar a mejorar la manera de hacer las cosas.Los beneficios obtenidos cuando se aplica correctamente este modelo de gestión pueden llegar a hacer muy importantes y a la vez muy económicos.La investigación presentada es sólo una muestra de respuesta a un pequeño cambio efectuado en la conformación y administración de equipos de obra
Reflexiones Finales
El mejoramiento constante de la productividad en la construcción es fundamental para “llegar primero”, pero no es el único factor a tomar en cuenta, sin la calidad, la innovación y el esfuerzo por generar constructibilidad en los proyectos, la alta productividad podría convertirse sólo en un “parche” más, dentro de un proyecto de construcción.
Reflexiones Finales
• Se trata de hacer las cosas simples pero haciéndolas bien y mejorándolas día a día.
“La mejora continua no es una meta a alcanzar. Es un viaje, no un destino; es un proceso sin fin”.
“Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque funcione bien ¿por qué? Porque si no lo haces, no podrás competir
con los que si lo hacen.
Mejora Continua - Kaizen
¿Qué diagnosticar?
Sistemas de recompensasComunicaciónEficiencia de la organizaciónInterés de la organizaciónInterés por las personasObjetivos de la entidadCooperaciónSatisfacción intrínseca
EstructuraRelacionesAmbiente de trabajoParticipaciónEquipos de trabajoCompetencia entre gruposCalidad de la administración
