Upload
conquest-consulting
View
215
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Zapoznaj się z sierpniowym wydaniem magazynu ConQuest Consulting!
Citation preview
“Teorii marketingu nauczę Cię w jeden wieczór,
ale marketerem będziesz się stawał całe życie”
Philip Kotler
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 3
OD REDAKCJI Wydawca:
ConQuest Consulting
ul. Opoczyńska 10/1
02-526 Warszawa
Autorzy:
Michał Bożek, Magdalena Sub-
dys, Grzegorz Leśko, Paweł
Surtel, Adam Mendala, Maciej
Latocha
Kontakt:
Peter Drucker powiedział kiedyś, że „innowacja to specyficzne
narzędzie przedsiębiorczości, działanie, które daje naszym
zasobom nowe pole do zdobywania pieniędzy”. Jestem pew-
na, że wielu z Państwa, będąc przedsiębiorcami, codziennie
wpada na nowe pomysły, które mogą pomóc zwiększyć zyski
firmy.
Z doświadczenia wiem, że wiele z tych pomysłów niestety
pozostaje w sferze rozmyślań, ponieważ zawsze brakuje cza-
su, kapitału, albo zasobów ludzkich. Co zrobić, żeby więcej
pomysłów przeszło do fazy realizacji?
Przede wszystkim ważne jest ciągłe pogłębianie wiedzy. Nie-
koniecznie w każdej dziedzinie, lecz na szczególnie interesu-
jący nas temat.
Do stworzenia pierwszego wydania naszego magazynu zapro-
siliśmy osoby z pasją, które chcą pokazać, czym się interesują
i dzięki temu pomóc Wam, właścicielom firm mniejszych i
większych usprawnić ich działanie za pomocą zawartych
wskazówek.
W tym miesiącu zakres tematów jest dosyć szeroki.
W pierwszej kolejności prezentujemy Strategię Błękitnego
Oceanu, która może być jedynym rozwiązaniem dla nowych
firm wkraczających na nasycone, „krwawiące” rynki. Dużo
piszemy również o cenach. O tym, jak zwiększyć sprzedaż
dzięki odpowiedniej polityce cenowej. Prezentujemy strategie,
które możecie z powodzeniem zastosować we własnych fir-
mach. Jako, że każde działanie powinno być oparte na twar-
dych danych zebranych w badaniach, prezentujemy również,
jak należy stworzyć kwestionariusz badania CAWI, które coraz
częściej stosowane jest przy pomiarze satysfakcji klienta.
Po krótkim wstępie o tym, czego mogą się Państwo spodzie-
wać na dalszych stronach, pozostaje mi tylko zachęcić do
lektury i życzyć wiele inspiracji i nowych pomysłów!
Magdalena Subdys
SPIS TREŚCI
Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego
Oceanu
Autor: Paweł Surtel
Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać taniej
i zarabiać więcej
Autor: Adam Mendala
8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań
CAWI
Autor: Maciej Latocha
Cena promocyjna: cele i narzędzia
Autorzy: Grzegorz Leśko, Krzysztof Boś
5 powodów, dla których nie możesz dłużej igno-
rować Google Plus
Autor: Michał Bożek
Rynek energii słonecznej – prezentacja ConQu-est Consulting podczas targów Warsaw Build 2013
s. 5
s. 8
s. 10
s. 13
s. 16
s. 18
5
Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii
Błękitnego Oceanu
Autor: Paweł Surtel
We współczesnym świecie biznesu większość przedsiębiorstw pływa
w czerwonych oceanach krwawej konkurencji. Aby osiągnąć sukces, warto wy-
płynąć na niebieski ocean niezagospodarowanej przestrzeni rynkowej
i wykreować nowy popyt poprzez wytworzenie dodatkowej, zupełnie nowej war-
tości dla klienta. w której stają się bezkonkurencyjni na
skalę globalną.
Koncepcja ta opisana została przez
W. Chan Kim oraz R. Mauborgne
w światowym bestsellerze „Strategia
Błękitnego Oceanu”. Opierając się na
analizie 30 branż i 150 posunięć stra-
tegicznych w latach 1880 – 2000,
autorzy odkryli wspólny mianownik
wśród firm, które odnosiły najbardziej
spektakularne sukcesy na rynku.
Według założeń proponowanej strate-
gii, opierającej się na metaforze ocea-
nu, kluczem do sukcesu nie jest
zwiększanie swej konkurencyjności,
lecz tworzenie przedsięwzięć bizne-
sowych, dla których konkurencja jesz-
cze nie istnieje. Wzorcem powtarzają-
cym się wśród niemal wszystkich
przeanalizowanych firm, które charak-
teryzowały się najdynamiczniejszym
wzrostem było wprowadzenie przez
nie innowacji wartości.
Innowacja wartości
W klasycznym podejściu do prowa-
dzenia biznesu dominuje pogląd,
zgodnie, z którym sukces rynkowy
osiągają gracze o najniższej struktu-
rze kosztów, lub ci, którzy zdołają
uzyskać przewagę konkurencyjną
poprzez zróżnicowanie
Tradycyjna strategia wykorzystywana
przez firmy w większości istniejących
obecnie branż opiera się na nieustan-
nych próbach prześcignięcia rywali na
coraz bardziej zatłoczonych rynkach.
Konkurencja, niczym rekiny walczące
o ograniczone zasoby pożywienia,
toczy nieustępliwą walkę o klienta
zamieniając tym samym ocean rywali-
zacji w czerwone morze krwi. Tymcza-
sem wciąż istnieje przestrzeń rynkowa
nieznana i niewykorzystana przez
przedsiębiorców. Branże, które dziś
jeszcze nie istnieją, odpowiadające
niezaspokojonym potrzebom klientów,
określane są mianem błękitnego ocea-
nu. Konkurencja jest tam nieistotna,
gdyż reguły gry mają dopiero zostać
ustalone. Błękitne oceany są prze-
strzenią gdzie firmy osiągają ponad
przeciętne zyski i mają nieograniczone
możliwości rozwoju. Dzięki temu,
przedsiębiorstwa, niczym tzw. hidden
champions odnajdują swoją niszę,
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013
swojego produktu. Drugi wariant wiąże
się często ze znacząco wyższą ceną,
przez co mniej klientów może pozwolić
sobie na zakup oferowanego przez
nas produktu.
Strategia Błękitnego Oceanu redefiniu-
je to klasyczne podejście poprzez
wprowadzenie koncepcji innowacji
wartości. Według tego modelu osz-
czędności kosztowe można uzyskać
poprzez eliminację
i ograniczenie czynników wpływają-
cych na nasilenie się konkurencji
w naszej branży. Z drugiej strony,
wartość dla nabywców podnoszona
jest poprzez wprowadzenie cechy
produktu, które nie były dotychczas
oferowane przez konkurencję.
„Jedynym sposobem pokonania
konkurencji jest zaprzestanie prób
jej pokonania”
Aby nasze przedsiębiorstwo mogło
osiągnąć rynkowy sukces musimy
przestać skupiać się na „wydzieraniu”
naszym rywalom części istniejącego
popytu. Podstawowym założeniem
omawianej strategii jest dotarcie
z naszą ofertą do osób, którzy nie byli
dotychczas klientami danej branży.
Kluczowe nie jest zatem zaspokojenie
Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego Oceanu
istniejących potrzeb, a ich wy-
tworzenie. Jednym z podstawowych
narzędzi analitycznych służących do
formułowania innowacyjnych rozwią-
zań jest Diagram Czterech Działań:
eliminuj, redukuj, wzmocnij, stwórz.
Chcąc utworzyć nową wartość dla
klienta powinniśmy zakwestionować
panujący w naszej branży porządek.
Aby to osiągnąć, powinniśmy zacząć
od eliminacji i redukcji cech, które
w danym produkcie przyjmuje się za
pewnik, a naszym zdaniem nie są
niezbędne. Może zdarzyć się, że stra-
cimy w ten sposób część dotychcza-
sowych odbiorców, jednak posunięcie
to pozwoli nam zredukować koszty.
W kolejnym kroku należy wzmocnić
ponad standard branży czynniki, które
mogą mieć potencjalnie duże znacze-
nie dla klientów, a następnie stworzyć
zupełnie nowe, nieznane dotąd cechy
oferowanego produktu, kreując tym
samym nieodkrytą wartość dla nabyw-
ców i dodatkowy popyt. W celu zrozu-
mienia strategii błękitnego oceanu
posłużymy się przykładem kanadyj-
skiej grupy artystów cyrkowych two-
rzących Cirque de Soleil.
6 ConQuest | business magazine | Sierpień 2013
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013
Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego Oceanu
Królestwo Słońca
Cirque de Soleil to jedna
z największych kanadyjskich orga-
nizacji rozrywkowo-kulturalnych. Spek-
takularny wzrost, jaki firma osiągnęła
od momentu jej założenia
w roku 1984, był szczególnie niezwy-
kły, gdyż dotyczył branży cyrkowej,
uważanej w tamtych czasach za
schyłkową i mało atrakcyjną. W ciągu
zaledwie kilkunastu lat udało jej się
osiągnąć poziom przychodów porów-
nywalny z tym, jaki notował po ponad
stu latach działalności Ringling Bros.
and Barnum & Bailey – globalny lider
branży cyrkowej.
7
bogactwo artystyczne i zaoferowano
wyszukaną rozrywkę intelektualną.
Cirque de Soleil stworzył nową, wolną
przestrzeń rynkową, co sprawiło, że
konkurencja przestała mieć znaczenie.
Strategia Błękitnego oceanu jest cie-
kawą, ale jednocześnie wymagającą
alternatywą dla klasycznych koncepcji
biznesowych. Do jej realizacji nie-
zbędne jest użycie odmiennych narzę-
dzi analitycznych oraz zmiana dotych-
czasowego sposobu postrzegania
rynku i działającej na nim konkurencji.
Wiąże się to z umiejętnością szersze-
go spojrzenia na naszą branżę i od-
wagą do przyjęcia nieznanej lub lek-
ceważonej dotąd perspektywy. Jak
pokazuje jednak spektakularny sukces
Cirque de Soleil oraz analiza rzeszy
innych przedsiębiorstw, którym inno-
wacja wartości przyniosła ponadprze-
ciętne korzyści, strategia błękitnego
oceanu jest idealna dla każdego, kto
ma pragnienie i odwagę na nowo
odkryć swój biznes.
Cirque de Soleil nie przejmował się
poczynaniami konkurencji. Nie musiał,
gdyż wcale nie rywalizował on
z pozostałymi cyrkami. Oferta Ringling
Bros. and Barnum & Bailey
i pozostałych dużych graczy na rynku
skupiała się na przedstawieniach
z udziałem zwierząt i kierowana była
głównie do dzieci. Z uwagi na pojawie-
nie się komputera i alternatywnych
form rozrywki dla najmłodszych, zain-
teresowanie widowiskami o tym cha-
rakterze spadło. Dodatkowym proble-
mem branży była rosnąca niechęć
i protesty wobec wykorzystywania
zwierząt w przemyśle rozrywkowym.
Zamiast konkurować z tradycyjnymi
cyrkami, Cirque de Soleil postanowił
tworzyć przedstawienia o odmiennym
charakterze. Skierował swoją ofertę do
dorosłych oraz klientów
korporacyjnych, eliminując wiele cech
widowiska, które przez całą branżę
uważane były za konieczne i niekwe-
stionowane. Zamiast tresury zwierząt,
występów gwiazd i równoczesnych
pokazów na wielu scenach
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 8
Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać
taniej i zarabiać więcej
Autor: Adam Mendala
Przez miliony lat człowiek trudził się polowaniem. Nie robił tego dla przyjemno-
ści, lecz po to, by przeżyć. Nie potrzebował badać swych ofiar, po prostu rozu-
miał ich zachowanie. Choć od tego czasu minęło już wiele lat, wciąż drzemie
w nas ten instynkt. Uważamy się za łowców XXI wieku, uważamy się za łow-
ców… okazji. Rzeczywistość jest całkowicie odmienna. Tak naprawdę to my,–
konsumenci, jesteśmy ofiarami, a sprzedawcy skutecznymi myśliwymi. Dlacze-
go tak się dzieje?
Czy wiecie, że obniżając cenę margi-
nalnie, możecie zarobić nieporówny-
walnie więcej niż proponując cenę
zaokrągloną?
Mowa tu o cenach zakończonych na 9.
Korzysta z nich niemal każdy, nie
ważne, czy jest to mały sklep, czy
duża sieciówka. Czy sprzedaje się tam
dobra niższego rzędu, czy dobra luk-
susowe i czy są to usługi, czy przed-
mioty materialne. Odpowiedź na pyta-
nie, dlaczego tak się dzieje, znajduje
się w głowach konsumentów - mowa
tu o polityce cenowej wywodzącej się
z nurtu psychologii.
Ceny zakończone na „99” są uznawa-
ne przez konsumentów za względnie
niskie i z tego powodu często bez
zastanowienia sięgają oni po produkty
z taką etykietką. Psychologowie nazy-
wają to efektem liczby po lewej stronie.
Decyzje o zakupie podejmuje się na
podstawie pierwszej cyfry, pozostałe
mają mniejsze znaczenie w procesie
decyzyjnym. Obniżka ceny z 2,70 PLN
na 2,69 PLN pozostanie niezauważo-
na, lecz obniżka z 2 PLN na 1,99 PLN
postrzegana
będzie jako okazja. Efekt ten dotyczy
przede wszystkim produktów branży
FMCG (fast-moving consumer goods).
Często robimy zakupy pod presją
czasu a, jak wiadomo, czas nie jest
najlepszym doradcą. Zamiast groszy
liczymy złotówki, a na zawyżony ra-
chunek przy kasie przymykamy oko.
Siecią handlową, która swój sukces
zbudowała na niezwykłej mocy cyfry 9
jest amerykański Wal-Mart, gdzie
niemal każda cena tworzy złudzenie o
dolar niższej niż u konkurentów.
W sektorze odzieżowym, flagowym
przykładem może być Zara, która
sprzedając najnowsze trendy modowe
chce
sprawiać wrażenie marki dostępnej dla
niemal każdego — do okrągłej ceny
ich produktu zawsze brakuje 1 PLN.
Taka polityka cenowa jest również
wysoce skuteczna przy tworzeniu
materiałów promocyjnych. Cena za-
kończona cyframi 99 wskazuje na
produkt prawdopodobnie objęty pro-
mocją albo wyprzedażą – wzbudza to
w konsumentach przekonanie, że
nigdzie nie będą mogli nabyć go taniej.
Nieregularna cena sugeruje, iż została
ona obniżona do możliwej, dolnej
granicy, a ilość towaru jest przecież
ograniczona. Nic, tylko kupować – tu
i teraz!
Podobnym sposobem można prze-
prowadzić segmentację cenową drogą
dyskryminacji. Przekaz „lodówki od
899 PLN” jest jasny — jest to najtań-
szy produkt w naszej ofercie, ale wciąż
godny zarekomendowania. Tego typu
promocja przyciągnie do sklepu rzesze
klientów, z których wielu często i tak
wybierze inny, „troszkę droższy” pro-
dukt z dodatkową funkcją, czy też
lepszej jakości.
Internet jest coraz bardziej powszech-
ny, powoli zacierają się granicę między
pokoleniem wychowanym w dobie
cyfryzacji, a starszymi użytkownikami
— przynajmniej jeśli chodzi o umiejęt-
ność dokonywania zakupów w Inter-
necie. Ceny zakończone na 9 sku-
tecznie poprawiają pozycjonowanie
produktów w serwisach oferujących ich
porównywanie. Produkty z etykietą
99,99 PLN wpisują się w przedział
cenowy ”poniżej 100 zł”, podczas gdy
w niektórych sklepach wyższy prze-
dział zaczyna się już od „100 zł”, nie
od „100,01 zł”. Wcześniej napisałem,
że to sprzedawcy są myśliwymi,
a konsumenci ofiarami.
Liczby nie kłamią. Porównanie 234
produktów z 6 sklepów ujawniło, iż
produkty tego typu wcale nie są tań-
sze, a właściwie ich ceny są średnio
wyższe od tych zakończonych cyframi
00. Paradoksalnie, ceny można pod-
wyższyć by zadowolić konsumenta ich
względną obniżką. Jeśli Twoim celem
jest pozyskanie nowych klientów,
pozwól im podążać ich własnym „in-
stynktem łowieckim”.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 9
Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać taniej i zarabiać więcej
Skorzystaj z wymienionych wyżej
sposobów i stwórz iluzję korzystniej-
szych cen. Narodowy Bank Polski
planuje do końca 2015 roku wycofać
z obiegu wszystkie monety o nomina-
łach 1,2 i 5 gr, więc warto się pospie-
szyć – masz już tylko 3 lata, aby zbie-
rać owoce swojej nowej polityki ceno-
wej.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013
8 kroków do idealnego kwestionariusza
dla badań CAWI
Autor: Maciej Latocha
1. Czego dokładnie chcemy się dowie-
dzieć? Podstawowym błędem autorów
większości ankiet jest pochopne roz-
poczynanie tworzenia kwestionariusza
od formułowania pytań. Wydaje nam
się często naturalne, że skoro wiado-
mo, co chcemy zbadać (satysfakcję
klienta), nie ma sensu poświęcać
czasu na planowanie kwestionariusza
i najlepiej od razu wziąć się za tworze-
nie pytań. Niestety, nie tędy droga do
idealnej ankiety! Narażamy się w ten
sposób na ryzyko pominięcia szczegó-
łowych kwestii i potraktowania istot-
nych obszarów ogólnikowo. Aby tego
uniknąć, należy zacząć od stworzenia
szczegółowej listy informacji, które
chcemy uzyskać. Istotne jest również
ustalenie hierarchii pozyskiwanych
informacji, np. w formie wag, które
potem możemy uwzględniać przy
analizie zebranych odpowiedzi. Za-
gadnienie satysfakcji z zakupu produk-
tu można np. podzielić na obszary:
opakowania, kanały dystrybucji, cena,
jakość itd. Po sformułowaniu każdego
pytania warto sprawdzić, czy poten-
cjalne odpowiedzi mają związek
z którymś z punktów naszej listy. Jeśli
nie – oznacza to tylko jedno – pytanie
jest bezcelowe. A warto pamiętać
o kroku numer dwa, czyli…
Badanie ankietowe to chleb powszedni dla osób poszukujących danych pier-
wotnych. Jeśli chcemy szybko pozyskać informacje od dużej grupy ludzi, naj-
lepszą metodą jest przeprowadzenie badania metodą CAWI, czyli stworzenie
ankiety w formie elektronicznej. Pierwszym krokiem do jej realizacji jest opra-
cowanie kwestionariusza. Zamieszczone poniżej wskazówki ułożone są pod
kątem wykorzystania kwestionariusza do badania satysfakcji klienta.
2. Ograniczaniu liczby pytań do nie-
zbędnego minimum. Nie ulega wątpli-
wości, że czas klientów należy szano-
wać. Ten wydawałoby się trywialny
slogan musi przyświecać nam na
każdym etapie tworzenia kwestiona-
riusza. Nie możemy pozwolić sobie na
zadawanie pytań bezcelowych – wy-
dłużamy w ten sposób czas wypełnia-
nia ankiety, co z pewnością
nie wpłynie pozytywnie na reakcję
respondenta. Im dłuższe badanie, tym
mniejsza koncentracja ankietowanego,
a co za tym idzie wyższe ryzyko udzie-
lenia odpowiedzi przypadkowych
i nieprzemyślanych. Aby dodatkowo
zminimalizować efekt znużenia wypeł-
nianiem kwestionariusza, możemy
uciec się do bardzo pomocnego tricku,
jakim jest…
10
8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań CAWI
3. Podział kwestionariusza na pod-
strony. Każdy z nas woli realizować po
kolei małe zadania, odczuwając satys-
fakcję z zakończenia każdego z nich.
Bardzo łatwo jest wykorzystać tę za-
leżność przy tworzeniu ankiet – jeśli
badanie jest długie, a nam zależy na
zminimalizowaniu liczby przypadków
porzucenia wypełniania ankiety –
podzielmy ją na podstrony. Dodając
nieskomplikowane gadżety, takie jak
pasek postępu albo informację teksto-
wą o liczbie pozostałych pytań, dajemy
respondentowi poczucie szybkiego
wypełniania kwestionariusza. Spra-
wiamy, że nie odczuwa on długości
ankiety, a przyświecająca mu maksy-
ma „krok po kroku” zawiedzie go aż do
ostatniego pytania. Aby dodatkowo
polepszyć ten efekt, trzeba również
logicznie i precyzyjnie określić…
4. Kolejność pytań. Musimy zrobić
wszystko, aby kolejność pytań
w kwestionariuszu wydawała się re-
spondentowi naturalna i logiczna –
najlepiej, jeśli kolejne pytanie wynika
z poprzedniego. Warto utworzyć tzw.
bloki tematyczne, dzięki którym zmak-
symalizujemy koncentrację ankietowa-
nego na danym zagadnieniu. W obrę-
bie jednego zagadnienia można wy-
różnić dwie metody ustalania kolejno-
ści pytań: strategię lejka i strategię
odwróconego lejka. Pierwsza z nich
polega na rozpoczynaniu od pytań
o charakterze ogólnym, aby na końcu
przejść do tych szczegółowych, nato-
miast, jak łatwo się domyślić, przy
zastosowaniu drugiej strategii kolej-
ność jest odwrotna. W opracowaniach
naukowych najczęściej spotyka się
zalecenia, aby zaczynać od pytań
ogólnych i łatwiejszych, a kończyć na
szczegółowych o wyższym poziomie
trudności. Pamiętajmy jednak, że
kolejność układania pytań należy do-
pasować do konkretnej sytuacji,
a obie strategie, jeśli tylko zastosowa-
ne są konsekwentnie, umożliwią nam
utworzenie dobrego kwestionariusza. Przykładowo, jeśli pytania szczegóło-
we dotyczą kwestii kontrowersyjnych
bądź intymnych, nie wolno zacząć
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 11
ankiety właśnie od nich, bo prawdopo-
dobnie zniechęcimy respondenta do
udzielania dalszych odpowiedzi. Jed-
nakże, jeżeli dla naszych celów ba-
dawczych to pytania szczegółowe
mają absolutnie kluczową wartość,
strategia ta wydaje się być najbardziej
odpowiednią (nawet jeśli ankietowany
porzuci wypełnianie kwestionariusza,
będziemy mieli pożytek z kilku udzie-
lonych przez niego odpowiedzi). Warto
pamiętać, że ankieta to nie tylko część
merytoryczna, tak więc należy również
zadbać o jej układ i formę.
5. Ankieta – teoria
Według ogólnie przyjętej konwencji,
kwestionariusz powinien składać się
z trzech części: adresowo-tytułowej,
merytorycznej oraz metryczkowej.
W części adresowo-tytułowej powinni-
śmy zawrzeć tytuł, nazwę ośrodka
badawczego, nazwisko autora ankiety
oraz instrukcje dotyczące jej wypełnia-
nia. W przypadku badania satysfakcji
klienta warto również krótko opisać cel
badania, uświadamiając respondento-
wi korzyści, jakie płyną bezpośrednio
dla niego z wypełnienia ankiety (po-
prawa jakości produktu/usługi). Szcze-
gólnie przy badaniu CAWI precyzyjnie
sformułowanie celu ankiety jest bardzo
istotne, ponieważ nie mamy możliwo-
ści odpowiadania na ewentualne wąt-
pliwości respondenta na bieżąco (tak
jak na przykład przy badaniach CATI).
Część merytoryczna to rdzeń ankiety,
znajdują się w niej pytania dotyczące
badanego zagadnienia. Na końcu
bądź na początku ankiety powinna
znajdować się tzw. metryczka, czyli
część służąca ustaleniu informacji
o respondencie (wiek, zawód, wy-
kształcenie itd.). Może się wydawać,
że taki sztywny schemat jest mało
oryginalny i nieatrakcyjny, jednak
akurat na tym etapie nie warto ekspe-
rymentować – tradycyjny układ nadaje
badaniu należytą przejrzystość.
Z doświadczeń i wzorców wypracowa-
nych przez innych powinniśmy korzy-
stać nie tylko podczas opracowywania
układu, ale również przy formułowaniu
pytań. Kiedy już przemyśleliśmy treść
i formę ankiety. należy zastanowić
się…
6. Jak zapewnić wysoką jakość bada-
nia?
Po pierwsze, należy stworzyć możliwie
prosty dla użytkownika interfejs tak,
aby mógł on swobodnie skoncentro-
wać się na odpowiedziach, a nie na
formie ich udzielania. Warto zatem
objaśnić na początku ankiety sposób,
w jaki należy wypełniać kwestionariusz
przy każdej zmianie formy pytań. Mu-
simy też dokładnie zastanowić się, czy
do uzyskania informacji na dany temat
lepiej wykorzystać pytania otwarte, czy
zamknięte. Te pierwsze z pewnością
umożliwiają respondentowi bardziej
trafne sformułowanie swoich myśli, ale
też zwiększają ryzyko uzyskania od-
powiedzi kompletnie niezgodnej
z zadanym pytaniem. Pytania za-
mknięte na pewno ułatwią późniejszą
analizę danych, ale ich niewątpliwą
wadą jest sugerowanie pewnych kon-
kretnych odpowiedzi, przez co osoba
ankietowana nie ma pełnej możliwości
zaprezentowania swoich poglą-
dów/opinii. Złotym środkiem może być
dodanie w pytaniu zamkniętym opcji
„inne” i pozo-stawienie miejsca na
swobodną wypowiedź, jednak z prak-
tyki wynika, że respondenci w trosce
o swój cenny czas wybierają w takich
sytuacjach którąś z podanych już opcji.
Być może najważniejsze z punktu
widzenia zapewnienia jakości badania
jest upewnienie się, czy ankietowani
nie kłamią. Oczywiście w przypadku
metody CAWI kwestię tę utrudnia
ograniczona interakcja z responden-
tem, jednak metoda zadawania tego
samego pytania na dwa różne sposo-
by w różnych miejscach ankiety po-
zwoli nam wyeliminować osoby udzie-
lające fałszywych odpowiedzi. Ze
względów statystycznych ważne jest,
aby każdy respondent wypełnił ankietę
tylko raz. Warto poinformować o tym
już na samym początku badania, krót-
ko podając powód (polepszenie jako-
ści ankiety). Kiedy respondent raz
8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań CAWI
porzuci ankietę, nie powinien mieć
możliwości powrotu – znając część
pytań mógłby udzielić nieszczerych
odpowiedzi. Aby jakość naszego ba-
dania była jak najwyższa, musimy
również unikać…
7. Sztampowych błędów
Źle sformułowane pytania to gwaran-
cja nieudanej ankiety. Nawet jeśli treść
pytań będzie merytorycznie poprawna,
nieudana forma językowa może spra-
wić, że odpowiedzi respondentów nie
wniosą żadnej wartości dodanej do
badania. Jak ognia trzeba unikać dwu-
znacznych
i ogólnikowych pytań – ankietowany
musi dokładnie wiedzieć, o co go py-
tamy, aby cała jego uwaga mogła być
skupiona na samej odpowiedzi. Kolej-
nym często popełnianym błędem jest
stosowanie tzw. pytań sugerujących.
Jeśli chcąc się dowiedzieć, jak nasz
produkt wpłynął na samopoczucie
klienta, zapytamy „Na czym polegał
pozytywny wpływ produktu na Pa-
na/Pani samopoczucie?”, zamiast po
prostu „Jak produkt wpłynął na Pa-
na/Pani samopoczucie?”, możemy być
prawie pewni, że otrzymane odpowie-
dzi nie będą oddawały rzeczywistości,
a cenne uwagi negatywne zostaną
w dużej mierze pominięte.
oraz odpowiednio duże interlinie, aby
uniknąć zlewania się tekstu. Bardzo
miłym akcentem jest też podziękowa-
nie za wypełnienie ankiety – może ono
wyświetlać się na koniec badania, albo
przychodzić na skrzynkę mailową
respondenta. Dodatkową zachętą,
a zarazem formą podziękowania za
poświęcony czas jest udostępnienie
wyników badań (lub wybranych części
wyników) ankietowanemu. Daje to
poczucie, że udzielone odpowiedzi
naprawdę były twórcom badania po-
mocne, a czas spędzony przy wypeł-
nianiu nie poszedł na marne.
8 powyższych wskazówek powinno
nakreślić podstawowe zasady, według
których tworzymy kwestionariusz.
Warto pamiętać, że o ile wszelka in-
nowacyjność w obszarze treści jest jak
najbardziej wskazana, to nie zaszkodzi
trzymać się przyjętych konwencji doty-
czących formy. Na pewno zwiększają
one przejrzystość i ułatwiają respon-
dentom udzielanie trafnych odpowie-
dzi. Dzięki powyższym wskazówkom
można znacznie zwiększyć jakość
uzyskanych w ankiecie informacji, co
przełoży się w późniejszym etapie na
bardziej wartościowe analizy i lepsze
strategie.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 12
Pozbawiamy się w ten sposób najlep-
szego źródła informacji, które mogłyby
służyć poprawie jakości produktu bądź
usługi. Unikajmy też pytań zawierają-
cych podwójne zaprzeczenie oraz
zawikłanych konstrukcji składniowych,
gdyż prowadzą one do błędów
w interpretacji (np. „Który z podanych
składników diety nie jest dla Pana/Pani
na co dzień niezbędny?”). Ostatnim
często popełnianym błędem, na który
warto zwrócić uwagę, jest niedostoso-
wanie formy pytań do wieku i poziomu
wykształcenia respondentów. Jeżeli
przedział wiekowy respondentów to
18-65, warto w pierwszym pytaniu
zapytać o wiek i na tej podstawie prze-
kierować do dwóch czy trzech różnych
wersji ankiety.
Jeśli już unikniemy wszelkich błędów
merytorycznych możemy skupić się na
wykończeniu ostatnich szczegółów,
a więc innymi słowy…
8. Bądźmy subtelni i grzeczni
Musimy zrobić wszystko, żeby ankieta
podczas wypełniania nie irytowała
respondenta. Można zastosować deli-
katne tła w stonowanych kolorach,
które nie będą przeszkadzały
w odbiorze treści pytań. Należy zasto-
sować wyraźną i klasyczną czcionkę
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 13
Cena promocyjna: cele i narzędzia
Autorzy: Grzegorz Leśko, Krzysztof Boś
Firmy w swojej działalności zmagają się z wieloma problemami i decyzjami –
rekrutacja pracowników, reklama, czy też utrzymanie zysków na odpowiednim
poziomie. Jednym z wyzwań jest również odpowiednie dobranie ceny do warto-
ści produktu. Przedsiębiorcy kreują specjalne okazje, promocje i kupony tak,
aby dodatkowo promować i okresowo stymulować sprzedaż. Warto dodać, że
nie ma jednej skutecznej metody na korzystanie z tychże narzędzi, które często
działają na odbiorców jak magnes. W dużej mierze zastosowanie konkretnej
strategii zależy od tego, jak pozycjonowana jest marka –
z pewnością stosowanie ceny promocyjnej musi istotnie różnić się przy dob-
rach powszechnego użytku oraz dobrach luksusowych. Wcześniej jednak za-
stanówmy się nad tym, jakie cele chcielibyśmy osiągnąć dzięki takim działa-
niom.
Wizerunek naszego produktu
Najczęstszym celem wprowadzania
cen promocyjnych jest kształtowanie
wizerunku cenowego danej marki,
producenta czy sieci sklepów. Często
bywa tak, że poszczególne sieci
sklepów postrzegane są przez konsu-
mentów jako bardzo tanie dzięki profe-
sjonalnie stosowanym „strzałom ce-
nowym” (tj. efektywnie przeprowadzo-
nymi akcjami okresowych obniżek cen
niektórych artykułów). W rzeczywisto-
ści, w porównaniu ceny koszyka
dóbr, pozornie tanie produkty nie pla-
sują się wśród liderów. Liderami takich
rankingów zazwyczaj są sieci oferują-
ce „everyday low prices” – „codziennie
niskie ceny”; klienci tak pozycjonowa-
nych sklepów nie muszą czekać na
„strzały cenowe”. Warto dodać, że
termin „everyday low prices” (EDLP)
jest terminem naukowym, określają-
cym strategię polityki cenowej, a do-
piero w ostatnich latach został w Pol-
sce „uzewnętrzniony” i zaczęto opierać
na nim działania wizerunkowe i pro-
mocyjne.
Dlaczego cena promocyjna?
Zastosowanie ceny promocyjnej może
mieć też inne strategiczne zastosowa-
nie: dzięki porównaniu danych sprze-
dażowych między poszczególnymi
okresami (okres ceny „standardowej”
i okresu, lub okresów różnych pozio-
mów ceny promocyjnej) jesteśmy w
stanie określić cenową elastyczność
popytu na dane dobro.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 14
Cena promocyjna: cele i narzędzia
Dzięki zastosowaniu odpowiedniej
wiedzy i narzędzi, przy użyciu tego
typu danych, możemy dla analizowa-
nego produktu zidentyfikować poziom
ceny (marży), która zapewni najwięk-
szy zysk.
Innymi przesłankami do zastosowania
ceny promocyjnej mogą być też okre-
sowe stymulowanie sprzedaży lub
wyprzedaż („czyszczenie magazynu”)
produktów sezonowych czy też artyku-
łów spożywczych o zbliżającym się
terminie przydatności do spożycia.
Co i jak możemy zaoferować?
Jak więc technicznie wprowadzać
ceny promocyjne? Wbrew pozorom,
istnieje więcej technik, niż tylko fizycz-
na zmiana ceny danego dobra na
półce. Cenę promocyjną można zaofe-
rować na przykład przez:
Kupony zniżkowe na dany
produkt, które mogą być roz-
dawane na ulicy jako ulotka,
drukowane w gazet-ce pro-
mocyjnej albo w prasie lub
dystrybuowane u partnerów
(np. w sklepach oferujących
produkty komplementarne do
naszego),
Kody promocyjne oferowane
subskrybentom newslettera,
Akcje „kup jeden, dostaniesz
drugi gratis” (lub za połowę
ceny) (metoda tzw. BOGOF –
„buy one, get one free”,
szczególnie przydatna
w FMCG, kiedy celem akcji
jest np. pozbycie się artyku-
łów spożywczych o zbliżają-
cym się terminie przydatności
do spożycia),
Zniżki grupowe – w tym wy-
padku do czynienia mamy
z tak zwanym „dzieleniem
się” wartością produktu (lub
jego ceną). Prawdą jest, że w
przypadkach, kiedy wartość
(funkcjonalność) produktu,
lub jego cena rozdziela się na
większą ilość osób, zmniejsza
się wrażliwość cenowa
i zwiększa się skłonność do
zakupu. Warto wykorzystać
ten fakt w przypadku droż-
szych pozycji oferty – np.
„przyjdź z dwójką znajomych,
a otrzymasz zniżkę na pro-
dukt X”. Zaletą takiej techniki
jest rozszerzanie świadomo-
ści marki wśród naszej grupy
do-celowej przy pomocy mar-
ketingu szeptanego.
Przy wprowadzaniu ceny promocyjnej
należy dokładnie zdefiniować, jaki jest
cel obniżki i odpowiednio przygotować
się technicznie. Jeśli celem wprowa-
dzenia niższej ceny jest dostarczenie
danych do analizy, trzeba zadbać o to,
aby okresy zbierania danych (okresy
promocji) były możliwie jak najbardziej
zbliżone do siebie pod kątem innych
czynników wpływających na sprzedaż
(pora roku, obniżki cen lub wprowa-
dzenie do obrotu substytutów danego
dobra, itp.). Należy też odpowiednio
zakomunikować obniżkę i zadbać o to,
aby cena została zaktualizowana we
wszystkich miejscach, w których jest
eksponowana (półka, witryna interne-
towa, sklepowy system informacyjny).
A gdy źle zastosujemy ceny promo-
cyjne?
Należy mieć na uwadze to, że obniże-
nie ceny (także w przypadku marek
wyżej pozycjonowanych) w przypadku
niektórych produktów może spowodo-
wać, że stali odbiorcy, którzy gotowi są
zapłacić „normalną” cenę, zareagują
na obniżkę zakupem zapasu danego
produktu (ang. stockpiling), co sprawi,
że na obniżce w długim okresie stra-
cimy (okresowo sprzedaż znacznie
wzrośnie, jednak na niekorzyść przy-
szłego poziomu sprzedaży). Warto
zastanowić się nad tym, jak odbiorcy
mogą zareagować na zaproponowaną
im nową opcję i w miarę możliwości
ograniczyć ewentualne niepożądane
zjawiska, np. stockpiling można ogra-
niczyć poprzez wprowadzenie limitu
ilościowego lub konieczności wykona-
nia dodatkowej czynności w celu
otrzymania zniżki (w zależności od
możliwości technicznych
np. rejestracja w systemie, skorzysta-
nie z aplikacji, gry mobilnej, etc.).
Jakie są różnice pomiędzy ceną
promocyjną w przypadku marek
nisko i wysoko pozycjonowanych?
Prowadzenie nieprzemyślanych dzia-
łań promocyjnych, szczególnie
w obszarze cenowym może bardziej
zaszkodzić marce wysoko pozycjono-
wanej, niż jej pomóc. Znaczne obniżki
cen mogą powodować zmianę po-
strzegania marki oraz powodować
dysonans pozakupowy wśród klientów,
którzy wcześniej zakupili nasz produkt.
O ile wyżej wspomniane praktyki
i wskazówki mają świetne zastosowa-
nie w przypadku marek nisko i średnio
pozycjonowanych, istnieje znacząca
różnica w przypadku dóbr luksuso-
wych czy marek wysoko pozycjono-
wanych – w dalszej części przejdziemy
do propozycji praktyk właśnie dla nich.
Ich odbiorcy zazwyczaj są dużo mniej
wrażliwi na zmiany ceny (technicznie:
produkty te mają niską elastyczność
cenową), tak więc stosowanie ceny
promocyjnej musi przyjąć inny wymiar,
zarówno w obszarze technicznego
wprowadzenia niższej ceny jak i defi-
nicji celu zabiegu.
Cel wprowadzenia ceny promocyjnej w
przypadku marki wysoko pozycjono-
wanej prawie zawsze będzie miał
wymiar strategiczny: może to być na
przykład komunikowanie marki do
przyszłych odbiorców (np. zniżki gru-
powe typu Groupon dla akcesoriów
odzieżowych, np. pasków do spodni
Armani (na przykładzie ostatnio prze-
prowadzonej zniżki grupowej, mimo
braku danych twardych, na podstawie
osobistych obserwacji), wśród odbior-
ców tej zniżki znaleźli się w większości
ludzie młodzi.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 15
Cena promocyjna: cele i narzędzia
Jak sobie radzić z problemami
W przypadku zarządzania kilkoma
produktami (markami), warto cało-
ściowo spojrzeć na portfolio i określić
strategiczny wpływ każdego produktu
na całość. Przy tym warto odpowie-
dzieć sobie na kilka pytań (uwaga: nie
każde pytanie będzie relewantne
w przypadku każdego produktu):
Które produkty służą do roz-
poczęcia pewnych czynności
(przedsięwzięć) klienta, a któ-
re kupowane są w trakcie je-
go realizacji? Klienci są bar-
dziej wrażliwi cenowo w przy-
padku pro-duktów, które słu-
żą do rozpoczęcia jakiegoś
przedsięwzięcia, a mniej
wrażliwi cenowo – produktów,
które kupują w trakcie jego
realizacji. Konkurencyjną
(promocyjną) cenę warto
ustalić dla tych pierwszych,
a większe marże realizować
w przypadku tych drugich
(przykładem mogą być np.
farby ścienne – klient będzie
wrażliwy cenowo przy wybo-
rze farby, a dużo mniej przy
zakupie wałków, pędzli czy
innych akcesoriów.
Które produkty są odpowie-
dzialne za przyciągnięcie
uwagi („attention” w modelu
reakcji AIDA) klienta do na-
szej marki (sklepu, portfolio
produktów)? Które produkty
klient odkrywa później? Ceny
promocyjne warto stosować
dla obu produktów, jednak dla
tych pierwszych, komuniku-
jemy obniżkę szeroko,
a dla drugich – po pewnym
czasie, np. w newsletterze,
ulotce dołączanej do zakupu
czy w instrukcji użytkowania
produktu.
Warto rozważyć zastosowanie ceny
promocyjnej w przypadku dóbr luksu-
sowych czy marek wysoko pozycjono-
wanych w czasie okresu wzmożonych
zakupów (dla wielu produktów jest to
czas wakacji letnich oraz okres świą-
teczny). Może wydawać się, że obniż-
ka cen w przypadku tego typu produk-
tów nie będzie opłacać się ze względu
na koszt reputacji marki, który prze-
wyższy dodatkowo wygenerowany
zysk. Według przeprowadzonego
przez Accenture badania „Luxury
Shopping Survey”, tylko 3% respon-
dentów udzieliło odpowiedzi, że ofero-
wane zniżki obniżyłyby częstość zaku-
pu produktów luksusowych (nadal
jednak trzeba mieć na uwadze, że
analizie poddane zostały tylko dekla-
racje respondentów). To samo bada-
nie potwierdziło, że zniżki są jedną
z kluczowych determinant zakupów
dóbr luksusowych w czasie okresu
wzmożonych zakupów.
Podsumowując: zawsze należy jasno
określić cel zastosowania ceny promo-
cyjnej, dobrać odpowiednie narzędzia i
postarać się zapewnić odpowiednie
„warunki środowiskowe” (szczególnie
w przypadku, kiedy promocja ma po-
służyć do późniejszej optymalizacji
cenowej).
5 powodów, dla których nie możesz dłużej ignorować Google Plus
5 powodów, dla których nie możesz
dłużej ignorować Google Plus
Autor: Michał Bożek
Pomimo wielkiego zamieszania, jakie powstało w 2011 roku przy okazji startu
nowego portalu społecznościowego, wiele firm postanowiło go zignorować,
w zamian zwiększając swoje zaangażowanie na Facebooku. 72 ze 100 najwięk-
szych przedsiębiorstw na świecie posiada profil na Google Plus, jednakże pra-
wie 40% z nich oprócz założenia konta nie wykazało żadnej innej aktywności.
Tymczasem jeśli weźmiemy pod uwagę, że Google Plus jest pochodną najwięk-
szej wyszukiwarki na świecie, pominięcie go jako kanału marketingowego może
sprawić, że pozostaniemy w tyle w porównaniu do konkurencji. Jakie korzyści
może przynieść nam profil na Google Plus?
1. Dynamiczny rozwój
Google Plus rozwija się ostatnio bar-
dzo dynamicznie. W grudniu 2012 roku
miał aż 500 mln zarejestrowanych
użytkowników na całym świecie. We-
dług The Business Insider, Google
Plus jest na dobrej drodze, aby zastą-
pić Twittera na drugim miejscu pośród
ogólnoświatowych portali społeczno-
ściowych.
W Polsce jest 626 020 aktywnych
profili na Google Plus. Dla porównania
- na Facebooku profil posiada ponad
10 mln Polaków. Mimo tej ogromnej
różnicy, dynamika przyrostu użytkow-
ników portalu Google powinna skłonić
wiele firm do aktywnego uczestnictwa
na tym serwisie.
2. Wzrost zaangażowania
Mashable donosi, że oprócz zwięk-
szonego ruchu odnotowywany jest
również wzrost średniego czasu spę-
dzanego na stronie. W ciągu roku
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 16
wzrósł on dwukrotnie. Co najważniej-
sze, trend ten ma się utrzymywać w
kolejnych miesiącach. A przecież im
więcej czasu użytkownicy będą spę-
dzali na Google Plus, tym bardziej
atrakcyjny stanie się on dla firm.
3. Autorstwo
Jedną z najważniejszych funkcjonal-
ności jakie oferuje Google Plus jest
możliwość połączenia profilu na porta-
lu z treściami tworzonymi na własnej
5 powodów, dla których nie możesz dłużej ignorować Google Plus
stronie. Dzięki temu dany wpis, czy
nawet cała strona w wyszukiwarce
Google będzie oznaczona naszym
zdjęciem i nazwą użytkownika. Nadaje
to postowi więcej wiarygodności
i przyciąga zdecydowanie większą
uwagę potencjalnych klientów, niż
zwykłe wyniki wyszukiwania. Według
statystyk, posty autoryzowane są
klikane 5% częściej niż posty bez
autoryzacji. Co więcej, po implementa-
cji Google Plus linki odsyłające do
postów/stron będą ważone na podsta-
wie tego, kto je publikuje, a nie gdzie
są publikowane.
4. Wyróżnienie w wyszukiwarce
Oczywiste jest, iż silna obecność
w Google Plus powoduje mocniejszą
pozycję w wyszukiwarce Google. Jed-
nakże dodatkowym, bardzo ważnym
aspektem jest wyświetlanie bezpo-
średnio obok wyników wyszukiwania
najnowszych wpisów
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 17
opublikowanych na profilu firmowym.
Jest to element, którego żaden inter-
nauta nie przeoczy podczas przeglą-
dania wyszukiwarki.
5. Elastyczność
Google Plus oferuje dużą swobodę
przy zarządzaniu swoim profilem fir-
mowym. To, co odróżnia go od innych
portali społecznościowych to możli-
wość segmentacji swoich odbiorców, a
następnie publikacja postów tylko do
wybranej grupy. Dzięki temu wysyłany
komunikat jest lepiej dopasowany do
konkretnego potencjalnego klienta.
Daje to szansę wyróżnienia się na
rynku i dotarcia do potrzeb odbiorcy.
Ciekawą opcją jest również udostęp-
nianie wystąpień na Google Hangouts.
Dzięki temu możemy zaprezentować
nasz nowy produkt szerokiemu gronu
odbiorców bez organizowania zbędne-
go wydarzenia, minimalizując przy tym
.
koszty minimalizując przy tym koszty.
Wszystkie przytoczone punkty po-
twierdzają, że Google Plus staje się
powoli coraz ważniejszym serwisem
społecznościowym, a jego największą
zaletą jest to, że zostało stworzone
przez Google i może mieć duży wpływ
na pozycjonowanie firmy w wyszuki-
warce. Dlatego każda firma, dla której
Internet jest jednym ze źródeł klientów
powinna wykorzystać potencjał, jaki
oferuje ten portal.
ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 18
Warsaw Build, czyli Międzynarodowe Targi Sprzętu i Materiałów Budowla-
nych, to ważne wydarzenie dla całej polskiej branży budowlanej. Podczas im-
prezy, która odbędzie się w Warszawskim Centrum Wystawienniczym EXPO
XXI, wiodący producenci krajowi i zagraniczni przedstawią ofertę najnowo-
cześniejszych materiałów do budowy i wykończenia domów
i mieszkań.
Trendy, finansowanie i przyszłość energii słonecznej w Polsce – prezentacja ConQuest Consulting podczas targów Warsaw Build 2013
Warsaw Build będzie także znakomitą
okazją do poszerzenia wiedzy na
tematy związane z budownictwem,
wzornictwem, energooszczędnością
i alternatywnymi źródłami energii.
O tych ostatnich podczas panelu dys-
kusyjnego 12 września opowiedzą
przedstawiciele ConQuest Consulting
– Michał Bożek i Maciej Jargiło. Jego
prezentacja dotyczyć będzie rynku
energii słonecznej – panujących na
nim trendów, tendencji i systemów
finansowania.
Szczegółowe zagadnienia, które zo-
staną poruszone:
źródła energii w Polsce
(struktura zużycia - energia
konwencjonalna vs. odna-
wialna)
dyrektywa UE (dla Polski
udział energii odnawialnej w
całkowitym zużyciu energii
ma wynieść 15 proc. do 2020
roku)
firmy działające na rynku pol-
skim (liczba firm, struktura)
trendy w sprzedaży (po-
wierzchnia sprzedanych pa-
neli słonecznych w Polsce,
porównanie Polski do UE jeśli
chodzi o powierzchnię paneli)
wyniki przeprowadzonego
przez ConQuest Consulting
badania popytu i preferencji
dot. paneli słonecznych
finansowanie – oferta
NFOŚiGW (kredyty dofinan-
sowane na zakup paneli sło-
necznych).
Równocześnie z Warsaw Build 2013
w dniach od 10 do 12 września odbę-
dą się targi Windows & Doors Warsaw
2013 oraz Interiors & Design Warsaw
2013. Organizatorem wszystkich tych
imprez jest firma Lentewenc, spółka
córka międzynarodowego giganta
targowego ITE Group Plc.
ConQuest | business magazine
powered by
www.conquest.pl www.conquestacademy.pl