UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

“CONTROL GERENCIAL”

CURSO : Contabilidad Gerencial

CICLO : V

ALUMNO : Gerlin Puma Tupa

PROFESOR : Enrique Laos Lopez

2014

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo.

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INDICE

INTRODUCCIÓN 4

CAPITULO I

1.1. DEFINICIÓN 5

1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL 6

1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL 8

1.4. TIPOS DE CONTROL 10

1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL 15

1.6. EL CICLO DE CONTROL 16

CAPITULO II CONCLUSIONES 22

CAPITULO III FUENTES DE INFORMACIÓN 24

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INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva

limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se

concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el

proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en

términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo

a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando

a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo

mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace

énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto

institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento

individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control

elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un

contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves

para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un

proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso

informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y

grupales.

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CAPITULO I

1.1. DEFINICIÓN

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro

de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para

administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional

las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las

organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de

suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas

sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación, organización,

dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y

lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser

rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional

adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es

la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se

cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del

control administrativo Reyes Ponce lo define como:

Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los

planes.

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de

asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas

las desviaciones significativas.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción

5

correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso

esencialmente regulador.

Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo

planeado y en su caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del

proceso administrativo presupone que hay una planeación que define el

rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e

identificamos las desviaciones. Se dice que la planeación y el control son

los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin

el otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que

muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en

posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un

adecuado control deberá establecerse sobre elementos que midan la

tendencia de los acontecimientos.

1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL

Control, según la academia general de la lengua española, significa

comprobación, inspección, dirección, mando, regulación, verificación,

observación y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones

anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una

organización asegura que sus subunidades actúan en una forma

coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos serán obtenidos y

localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la

organización.

A través del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el

desempeño de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas

acciones, mientras que prohíbe efectivamente acciones no deseadas. Sin

embargo, control gerencial no debe ser confundido con algún tipo de

sistema mecánico. Como señala Drucker (1964), el sistema de control

gerencial existe dentro de una situación social humana y es un sistema

sujeto a voluntad. Así el sistema de control debe motivar a los gerentes a

tomar decisiones que sean favorables para la organización.

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El supuesto sobre el cual esta definición de control yace es que las

subunidades de una organización no están de acuerdo automáticamente

con las metas o con cual comportamiento es deseable.

Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos

integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las metas para

la organización y sus empleados, es necesario medir resultados, y es

necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados.

Los pasos se muestran en diagrama siguiente, donde las líneas continuas

conectan los pasos básicos de control.

Como muestra el diagrama, la evaluación de resultados normalmente

toma en cuenta los resultados esperados y los actuales. Entonces el paso

de acción intenta reforzar desempeños satisfactorios con recompensas o

corregir desempeños no satisfactorios con castigos o entrenamiento. La

respuesta gerencial podría también incluir la revisión de metas para

reflejar cambios de expectativas como resultado de la reciente

experiencia.

El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios, es así por

ejemplo que Horngren and Foster4 (1991) le dan énfasis a la obtención

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de información, lo definen como: “El control gerencial es una forma de

juntar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y

toma de decisiones de control a través de una organización”.

Kenneth Merchant´s (1985) 5 define control como: “mantener las cosas

alineadas” y “la influencia sobre la gente para que se comporten como la

organización querría que se comporten”. Describe como el

comportamiento está influenciado por distintas alternativas de control,

tales como focalizarse en control sobre resultados, sobre acciones y

sobre el personal y si el control más apropiado debe ser estricto o

relajado.

Otros también han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de

control sobre el comportamiento, como muestra Young6 (1988) en su

estudio de la literatura en el cual “el objetivo de un superior es usar el

sistema de control para motivar, controlar, y evaluar el desempeño de un

subordinado”.

Vancil7 (1978) examino algunos puntos claves del control, tal como cuál

es la mejor forma de estructurar una organización para manejar los dos

“elementos conflictivos”, que son la necesidad de eficiencia (promovido

por centralización) y la necesidad de adaptabilidad (promovido por la

descentralización). “El asunto”, él dice, “no es lo uno o lo otro, sino

alcanzar ambos”.

Robert Anthony 8 (1956) definió el control como “el proceso de asegurar

que la organización hace lo que la administración (gerencia) quiere que se

haga”. Esta definición u enfoque de control es más general y engloba

todas las anteriores.

1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Un sistema efectivo está compuesto por un número de elementos

interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de

control que puede utilizarse dentro de la firma. Un elemento es la

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evaluación de desempeño; que define por ejemplo si la evaluación será

principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la

frecuencia de la evaluación y retroalimentación. Algunas de las tareas de

la evaluación del desempeño son: elegir el tipo más apropiado de

evaluación (nivel de ganancias obtenidas por una unidad de negocios

dentro de la firma, grado de satisfacción del cliente, el retorno de la

inversión, etc.), analizar datos como las variaciones de precios y de

calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo

que es controlable por el gerente y lo que no.

Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o

calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse, ser

una firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir de la

estrategia se pueden definir los tipos de control que van a realizarse que

sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma decide

diferenciarse en precios las acciones de la firma deberían focalizarse en

controlar los costos de operación, los costos de los insumos, etc.

También está la estructura organizacional como elemento de un sistema

de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y de

reporte (información), también define si la firma se centrara en las

ganancias o en los costos, si tendrá una estructura jerárquica o matricial,

si será centralizada o descentralizada.

La dirección que es la forma como, a través del sistema de control, se

guía el comportamiento de los empleados. La dirección define, por

ejemplo, en términos financieros si se va a ser un productor de bajos

costos o alcanzar altos retornos de inversión, en términos de marketing si

se va a aumentar la participación de mercado o a expandir la base de

clientes, en términos de estrategia si se va a ser un líder en tecnología o

ser el número uno en el negocio, etc. También la dirección especifica si

los planes a seguir serán explicados en detalle (Micro-Gestión) o si solo

se especificaran uno o dos objetivos generales (Macro-Gestión).

Otro elemento es la motivación que define si se desea un perfil de

trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debería ser externa

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(premios, bonos) o interna (satisfacción personal), si debería venir desde

la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.

Y por último el incentivo que se preocupa de definir si se premiara

financieramente (bonos), u otro tipo de premio (asensos,

reconocimientos), si serán incentivos grupales o individuales.

La clave para entender un sistema de control es entender la

interdependencia de los elementos. Esta afecta a todos los elementos.

Ninguno puede ser manejado efectivamente sin considerar su impacto

sobre los otros elementos y como se necesitan para apoyarse.

Por ejemplo, si la estructura organizacional de una compañía les da a los

vendedores autonomía sobre cómo trabajar dentro de un territorio

definido, y la estrategia de la compañía es construir una base de clientes,

entonces la estructura y la estrategia influenciarán de la forma de medir el

desempeño y el sistema de incentivos. Si las mediciones de desempeño y

las comisiones están basadas en el dinero obtenido de las ventas,

entonces los vendedores serán medidos y recompensados en formas que

no incentivaran la búsqueda de nuevos clientes para la construcción de

una base de clientes. Sin embargo, si las ventas a nuevos clientes son

medidas por separado y se les da doble comisión por ellas durante un

año, entonces los elementos (estrategia, estructura, medición del

desempeño e incentivos) se estarán apoyando mutuamente.

Los elementos en sí, pueden ser el objetivo de las acciones gerenciales,

pero el resultado depende de la interdependencia de los elementos.

1.4. TIPOS DE CONTROL

Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en

las firmas internacionales: controles personales, controles burocráticos,

controles de rendimientos y controles culturales. En la mayoría de las

firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis relativo tiende a variar de

acuerdo con la estrategia de la firma.

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A. Controles personales

El control personal es el que se deriva del contacto personal con

los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente

utilizado en firmas pequeñas, en donde podemos detectarlo en la

supervisión directa de las acciones de los subordinados. Sin

embargo, también estructura las grandes relaciones entre los

gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. El

director general puede utilizar una gran dosis de control personal

para poder influir el comportamiento de los subordinados

inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos

líderes pueden utilizar el control personal para determinar el

comportamiento de sus subordinados, y así sucesivamente en el

descenso de la escala jerárquica de la organización.

B. Controles Burocráticos

El control burocrático es el que se desprende del sistema de reglas

y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades.

Los controles burocráticos más importantes en las subunidades,

dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los

presupuestos y gastos de capital. Los presupuestos son

esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos

financieros de una empresa. La sede central utiliza los

presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades.

Las reglas de gasto de capital requieren que la cede central

apruebe cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad, que

exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede central

especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar

en un año determinado, y las reglas de gasto de capital dan a la

sede un control adicional, control sobre la manera en que se gasta

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el dinero. Se puede esperar que los gerentes de primera línea

nieguen la aprobación de gasto de capital que difiera de los

objetivos generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea

congruente con los objetivos de la firma.

Dentro de este tipo de control está el envió de informes de parte de

algunos empleados. Las oficinas generales precisan de informes

oportunos para poder asignar recursos, corregir planes y retribuir

personal. Las decisiones sobre el uso de capital, personal y

tecnología son casi permanentes; en consecuencia, los informes

deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos al día para que

esos recursos se usen eficientemente.

Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean realistas

y de que garanticen una alta probabilidad de cumplimiento de los

objetivos deseados.

Finalmente los informes son necesarios para evaluar el desempeño

del personal con el propósito de retribuirlo y motivarlo.

Los informes por escrito son más importantes en el ámbito

internacional que en el nacional ya que los administradores de las

subsidiarias tienen mucho menos contacto individual y verbal con el

personal de línea y ejecutivo por encima de ellos. Así los

administradores corporativos carecen de gran parte de la

comunicación informal con la que podrían estar al tanto del

desempeño de las operaciones en el exterior.

C. Controles de rendimiento

Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos

a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de esos

objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como

rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y

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calidad) y el juicio de desempeño de la administración de la

subunidad.

Como los presupuestos, los objetivos se establecen a través de

una negociación entre las subunidades y la sede central.

Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que son

desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las

subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones, pero no

se encuentren tan presionados como para acudir a actividades no

funcionales con tal de cumplir con tales objetivos (como la

maximización de utilidades de corto plazo).

Los controles de producto fomentan un sistema de “administración

por excepción”; en la medida en que las subunidades satisfagan

sus objetivos, se les otorga cierta independencia. Si la subunidad

no puede alcanzar esos objetivos confronte a su subunidad con

ciertas preguntas duras. Si las respuestas no son satisfactorias,

probablemente la sede central intervenga en la subunidad

reemplazando su mando ejecutivo y buscando maneras de mejorar

su eficiencia.

Los indicadores más utilizados en los controles de rendimientos

son: en el área financiera; el retorno de la inversión, rentabilidad,

crecimiento en el área de marketing; participación de mercado, en

el área de producción; índices de producción y productividad,

calidad.

D. Controles culturales

Los controles culturales existen cuando los empleados “compran”

las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre,

los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo

que reduce la necesidad de supervisión directa. En una firma con

una cultura sólida, el autocontrol puede reducir la necesidad de

ejercer otros sistemas de control.

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El control cultural es muy difícil de construir. Inversiones

sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y

sistemas de valor en toda la organización. Esto implica la definición

y la aclaración de la misión o visión de la compañía, diseminando

las normas y sistemas de valores deseados a través de programas

de educación administrativa, lativos, la administración de la sede

central probablemente demostración mediante ejemplos y la

adopción de políticas adecuadas de relaciones humanas. Incluso

con todos esos dispositivos establecidos, puede tomar años

construir una cultura común (cohesiva) en una organización.

El control, específicamente, el sistema de control de una

organización es la faceta estructurada de la gestión; es el vehículo

formal por el cual el proceso de gestión es ejecutado. El objetivo de

un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales.

Debido a que los empleados (agentes) no siempre dan su mejor

esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales, los sistemas

de control gerencial deben luchar por alinear las metas de los

empleados con las de la alta gerencia (principal). La teoría de

agencia y su extensión, agente-principal, da una idea del problema

de congruencia de metas y sugiere soluciones por lo menos en un

contexto cultural Occidental.

La teoría de agencia provee de soporte teórico para muchos

esfuerzos de investigación en la disciplinas de economía, gestión,

marketing, finanzas, contabilidad y sistemas de información. Es una

de las teorías más influyentes de apoyo del conjunto de

investigaciones de gobierno corporativo y control gerencial que

existen en el mundo occidental. Para la teoría de agencias es

fundamental el supuesto de que los agentes son optimistas y que

siempre velarán por sus propios intereses si las oportunidades se

presentan. En consecuencia, el rol de los sistemas de control

(estructuras, procedimientos, sistemas de información, evaluación

de desempeño, premios, sanciones) es ayudar a la administración

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central a frenar el comportamiento optimista reduciendo las

oportunidades e incentivos para tal comportamiento.

1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en

todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la

atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se

aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función

del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o

las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los

cambios que están afectando los productos y los servicios de sus

organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda

de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas

mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el

desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los

clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,

sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera

de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el

experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar

valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia

puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,

en cambio, que el principal objetivo de una organización debería

ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los

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clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.

Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una

calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos

de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también

aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los

empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la

índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control

permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin

entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite

dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y

controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de control

gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función

directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos

de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de

control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo

utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines

fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una

organización cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de

los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar

decisiones que corresponden a una función planificadora que es vital, ya

que es la que permite tener un patrón de comparación para determinar si

se transita en el camino correcto. De esta manera, ejercer el control

supone una operación por la cual la dirección pretende cumplir sus

objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los

previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más

adecuadas.

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El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente

estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las

distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos

y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la

organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite

reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas

metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

1) Lado positivo de los controles gerenciales:

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa

en constante actualización y por ende modernización de todos los

recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos

como los materiales, esto origina una actitud más proactiva y de

pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien

aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus

componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la

pronta adecuación a los cambios del mercado.

Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad

en los subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la

misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya

que permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de

sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores,

y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo

común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría

enfrentar problemas que podrían obligarla a terminar con una de

sus unidades o con el total de sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener

alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus

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subunidades y empleados. Además permiten que la organización

actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización por

el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se

han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes,

casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus

tareas de mejor manera.

2) Lado negativo de los controles gerenciales:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el

hombre por naturaleza, rechaza los cambios, más en los casos

organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que

asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina

ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la

organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos

los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que

tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten

y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial ,

logrando de esta manera una efectiva participación de todos los

niveles de la empresa.

Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son

vistos por muchos integrantes de la organización como el proceso

que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en

muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues

se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control

gerencial no es bien establecido dentro de la organización podría

generar cierta desmotivación en los niveles medios de la

organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la

participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y

mejoras en los procesos de la empresa.

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1.6. EL CICLO DE CONTROL

Establecimiento de estándares de desempeño. Medición de desempeño

Comparación de desempeño con normas y determinación de

desviaciones. Adopción de medidas correctivas.

Estándar, es el comportamiento esperado para una meta que establece

un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de

comparación contra el cual se evalúa el desempeño real.

PRINCIPIO DE EXCEPCION:

Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al

concentrarse en las excepciones o en desviaciones importantes del

resultado o estándar esperado.

a) Control preliminar:

Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la

elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para

asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma

adecuada .Una modalidad del control preliminar son los

presupuestos, que no son otra cosa que un plan de acción que se

expresa de forma numérica y que comprende un periodo con el que

se puede comparar la actuación real.

El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es

abastecido por medio del análisis escrupuloso de las prácticas

necesarias para la ejecución de unas u otras tareas de trabajo y la

selección de los candidatos calificados.

b) Control concurrente:

Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la

acción, permitiendo implementar planes que incluyan dirección,

vigilancia y sincronización de las actividades; ya que se puedan

corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se

incremente su costo, el administrador o la persona encargada

19

puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas

que ocurran para así al momento de ver o tener algún problema,

esta puede ser solucionada de inmediato.Podemos implementar

este control en el caso del ejemplo primero que todo poniendo a

alguien a hacer el directo responsable de evaluar cada actividad

que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un

problema. Sale un nuevo negocio, o se necesita de algo, esta

persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos

puedan corregir los problemas antes de que estos traigan costos

sumamente altos.

c) Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de

estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se

han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado

los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está

controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El

principal inconveniente de este tipo de control es que en el

momento en que el administrador tiene la información el daño ya

está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales

distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C.

El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios

problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales

están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe

decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha

sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido

implementando. Este tipo de control implica que se hizo una

recopilación y un análisis de los datos de desempeño y que los

resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el

proceso de corrección. Cuando los supervisores monitorean el

comportamiento, ejercen CONTROL DE RETROALIMENTACION.

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Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan

la retroalimentación como forma de control. En este caso, la

oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempeño

y la retroalimentación a menudo quedan enormes lagunas de

tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el

presupuesto trimestral, o cuando algún aspecto del desempeño se

compara con la proyección que se hizo un año antes. Si la

retroalimentación sobre el desempeño no es oportuna, los

administradores no pueden identificar y eliminar rápidamente el

problema y evitar un daño más importante. Algunos procesos de

retroalimentación están bajo control de tiempo real (concurrente),

como un robot controlado por computadora en una línea de

ensamble. Tales unidades cuentan con censores que

continuamente determinan si están en la posición correcta para

realizar sus funciones. Cuando no es así, un dispositivo Ínter

construido realiza las correcciones de inmediato.

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CAPITULO II

CONCLUSIONES

El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente

regulador.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente

regulador.

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos

finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir

nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y

aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control

Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales

que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede

generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación

indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque

establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen

los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los

actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los

sectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la

situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al

reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al

evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la

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administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién,

cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores

Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y

ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

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CAPITULO III

FUENTES DE INFORMACIÓN

http://www.herramientasdeproductividad.com/%C2%BFque-es-el-control-

gerencial-efectivo/

www.academia.edu/5175090/CONTROL_GERENCIAL

http://es.scribd.com/doc/43899222/Control-Gerencial

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