Embed Size (px)
Citation preview
Controlling operacyjny i strategiczny
dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości
Wydziału Nauk Ekonomicznych
Uniwersytetu Warszawskiego
Plan zajęć
1, 2. Wprowadzenie do zagadnień controllingu (4 godz.)
Idea controllingu w przedsiębiorstwie, koncepcje controllingu, rodzaje controllingu, wdrażanie
controllingu w przedsiębiorstwie.
3, 4. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach (4 godz.)
Budżetowanie, wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, sprawozdawczość
wewnętrzna, wykrywanie odchyleń, zasady tworzenia wskaźników.
5, 6. Centra odpowiedzialności za koszty (4 godz.)
Budżetowanie w centrach kosztów, porównywanie wyników planowanych z rzeczywistymi,
przeliczanie kosztów usług pomiędzy centrami kosztów.
7, 8. Centra przychodów (4 godz.)
Rachunek marż pokrycia w centrach przychodów, budżetowanie wielkości sprzedaży i kosztów
pozyskania sprzedaży, analiza odchyleń marży pozyskanej przez centrum przychodów.
9. Centra odpowiedzialności za wyniki (2 godz.)
Wyodrębnianie centrów odpowiedzialności za wyniki, analiza odchyleń wyniku centrum zysku, relacje
wewnętrzne, ceny transferowe.
10. Centra odpowiedzialności za inwestycje (2 godz.)
Budżetowanie w centrach inwestycji, mierniki oceny centrum inwestycji, modyfikacje wskaźnika ROI,
mierniki kreowania wartości w centrach inwestycji.
Plan zajęć
11, 12. Rachunek kosztów standardowych w budżetowaniu i kontroli (4 godz.)
Zastosowanie budżetów w procesie kontroli, rachunek kosztów standardowych, analiza odchyleń w
rachunku kosztów zmiennych standardowych, uzupełniająca analiza odchyleń w rachunku kosztów
pełnych standardowych, rozwinięcie analizy odchyleń materiałowych, analiza odchyleń kosztu
rzeczywistego od kosztu standardowego, kalkulacja rzeczywistego kosztu jednostkowego produktu
przy rachunku kosztów standardowych, ewidencja syntetyczna kosztów produkcji przy rachunku
kosztów standardowych.
13. Controlling w firmie produkcyjnej (2 godz.)
Kontrola wykonania budżetów operacyjnych i finansowych, koszty wydziałowe produkcji podstawowej,
koszty płac i materiałów bezpośrednich, koszty nieprodukcyjne.
14. Controlling w przedsiębiorstwie handlowym (2 godz.)
Specyfika wyniku przedsiębiorstwa handlowego z punktu widzenia rachunkowości, specyfika kosztów
handlowych z punktu widzenia controllingu, konstrukcja rachunku marż w przedsiębiorstwie
handlowym, wskaźniki używane do analizy działalności handlowej.
15. Controlling w administracji publicznej (2 godz.)
Specyficzne cechy controllingu w administracji publicznej, rachunkowość jednostek sektora finansów
publicznych, rachunek kosztów w administracji publicznej, porównanie efektywności jednostek
wewnętrznych administracji.
Efekty uczenia
• Po ukończeniu przedmiotu student rozpoznaje podstawowe techniki controllingu oraz stosuje pakiet księgowy do sporządzania sprawozdań finansowo-księgowych
• Moduł „analizy, sprawozdawczość i controlling” w programach finansowo-księgowych
Kryteria zaliczenia przedmiotu
• Efekty kształcenia są oceniane na
podstawie efektów pracy zespołowej w
trakcie całego semestru
• Wiele zadań do wykonania w ciągu
semestru
• Obecność obowiązkowa
Literatura
Literatura obowiązkowa:
• M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w
przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i
praktyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003
• Materiały umieszczane na dysku X
Literatura uzupełniająca:
• E. Nowak (pod red.), Controlling w działalności
przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004
• Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce,
Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004
Kryteria klasyfikacji controllingu
1. Przedmiot/rodzaj działalności
2. Horyzont czasu/funkcji
3. Zakres
4. Idea/cel działania
Rodzaje controllingu w oparciu o
pierwsze kryterium klasyfikacji
• Wytwarzania (gospodarczy)
• Zabezpieczenia procesów wytwarzania
• Finansowy
• Logistyczny
• Ochrony środowiska
• Zasobów ludzkich
• Marketingu
• W przekroju innych działalności (społeczny,
edukacyjny, ochrony zdrowia)
Rodzaje controllingu w oparciu o drugie
kryterium klasyfikacji
• Strategiczny
• Operacyjny
Rodzaje controllingu w oparciu o
trzecie kryterium klasyfikacji
• Kompleksowy
• Produkcyjno-finansowy
• Finansowy
Rodzaje controllingu w oparciu o
czwarte kryterium klasyfikacji
• Struktur
• Wyników
Controlling struktur
Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste
Normatywy/standardy:
• Elementów struktur
• Działania funkcji
• Harmonogramu realizacji działań
• Sprawności realizacji działań
Controlling wyników
Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste
Normatywy/standardy:
• Mierniki finansowe
• Mierniki ekonomiczne
• Mierniki organizacyjne
• Mierniki techniczno-użytkowe
Mapa doboru metod wykorzystywanych w
controllingu (1)
Kryterium Controlling
finansowy
Controlling
marketingu
Controlling
logistyki
Controlling
operacyjny
1. Rachunek kosztów
bezpośrednich
2. Krótkoterminowy
rachunek wyników
3. Analiza wąskich
gardeł
4. Analiza BEP
5. Analiza budżetowa
1. Analiza rynkowa
2. Analiza
obszarów
sprzedaży
3. Analiza 4P
4. Analiza BEP
5. Krótkoterminowy
rachunek
wyników
1. Analiza ABC
2. Analiza wielkości
zamówień
3. Optymalizacja
wielkości zamówień
4. Optymalizacja
wielkości partii
5. Analiza obszarów
sprzedaży
Controlling
strategiczny
1. Analiza możliwości
2. Techniki
scenariuszy
3. Analiza konkurencji
4. Analiza portfelowa
5. Analiza inwestycji
kapitałowych
1. Analiza
możliwości
2. Analiza SWOT
3. Analiza
konkurencji
4. Analiza
inwestycji
kapitałowych
1. Analiza możliwości
2. Analiza SWOT
3. Krzywa cyklu
4. Analiza inwestycji
kapitałowych
Mapa doboru metod wykorzystywanych w
controllingu (2)
Kryterium Controlling
ochrony
środowiska
Controlling
administracji
Controlling
specjalistyczny (np.
sytuacji
kryzysowych)
Controlling
operacyjny
1. Analiza wartości
2. Analiza metodą
ABC
3. Koła jakości
4. Analiza budżetowa
5. Krótkoterminowy
rachunek wyników
1. Analiza
budżetowa
2. Analiza ABC
3. Analiza wąskich
gardeł
4. Analiza wartości
5. Koła jakości
1. Analiza ryzyka
2. Analiza wąskich
gardeł
3. Analiza rozwoju
trendu
4. Analiza wartości
Controlling
strategiczny
1. Analiza możliwości
2. Analiza SWOT
3. Technika
scenariuszy
4. Luka strategiczna
1. Analiza
możliwości
2. Analiza SWOT
3. Krzywa
doświadczeń
4. Technika
scenariuszy
1. Analiza SWOT
2. Analiza możliwości
3. Technika
scenariuszy
4. Analiza ryzyka
5. Krzywa
doświadczeń
Projektowanie modułu
controllingu 1. Analiza istniejących struktur
2. Tworzenie nowych struktur
3. Integrowanie funkcji przedsiębiorstwa
4. Projektowanie tryb funkcjonowania modułu (z identyfikacją czasową)
5. Projektowanie procedur wdrożeniowych
Założenia: częstotliwość, zasady obliczania odchyleń, analiza odchyleń, obliczenie względnych odchyleń (uporządkowanie wg siły oddziaływania na cel strategiczny)
Korzyści z wdrożenia controllingu w
przedsiębiorstwie
• Możliwość szybkiej reakcji na zachowanie rynku
• Możliwość monitorowania płynności finansowej przedsiębiorstwa
• Możliwość reagowania na zmiany cen czynników produkcji
• Dostęp do bardziej szczegółowych informacji
• Stosowanie przez zarząd różnych technik zarządzania
• Większa trafność decyzji podejmowanych przez zarząd
Bariery wdrożenia controllingu
• Opór pracowników wobec zmian
• Brak systemu wspomagającego w przedsiębiorstwie
• Stosowanie przestarzałych przekrojów ewidencji
księgowej kosztów
• Rozmyte zakresy kompetencji pomiędzy
poszczególnymi komórkami organizacyjnymi
• Brak fachowców w obszarze controllingu
• Mocno utrwalone dotychczasowe systemy
zarządzania i procedury decyzyjne
Planowanie jako narzędzie
budowy bazy cotrollingu • Baza cotrollingu jako pierwsza i główna
procedura, która opisuje cel i kierunek
działalności przedsiębiorstwa
• Podstawa porównawcza do analizy
osiągniętych wyników
Formułowanie celów
przedsiębiorstwa • Zadaniem cotrollingu jest sterowanie procesami
ustalania celów na każdym poziomie struktury organizacyjnej
• Cele strategiczne
• Cele operacyjne
• Cele krótkoterminowe vs długoterminowe
• Cele finansowe vs niefinansowe
• Cele ilościowe vs jakościowe
• Cele => działania
Rodzaje planów
• Marketingu i sprzedaży
• Produkcji i zdolności produkcyjnej
• Inwestycji
• Rozwoju techniki
• Zatrudnienia i płac
• Zaopatrzenia
• Kosztów i wyników
• Finansowy
Procedury controllingu
• Procedura „0” – obejmuje opracowanie wielkości bazowych wielkości
• Procedura „1” – opracowanie szczegółowego zakresu odpowiedzialności służb w tworzeniu bazy i ewidencji wielkości rzeczywistych
• Procedura „2” – obejmuje opracowanie zasad i określenie dopuszczalnych wielkości granicznych odchyleń
• Procedura „3” – opracowanie trybu przeprowadzania controllingu w przekroju porównania wielkości bazowych i wielkości rzeczywistych, zasad monitorowania, analizy i oceny stanu
Literatura:
• M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003
• M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
• Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006
• S. Marciniak, Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008
