Upload
duonghuong
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Budżetowanie stosowane jako systemowe
rozwiązanie w ramach metod zarządzania
przedsiębiorstwem:
wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności i tym samym w przedsiębiorstwie jako całości,
umożliwia samoocenę ośrodków odpowiedzialności w zakresie zdolności i umiejętności przystosowania się do zmiennych rynkowych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa i zmiennych w czasie celów tego funkcjonowania,
pozwala na koncentrowanie się kierowników ośrodków odpowiedzialności na poszukiwaniu optymalnej alokacji zasobów przedsiębiorstwa, za które oni odpowiadają,
wskazuje na potrzebę identyfikowania już na poziomie ośrodka odpowiedzialności ryzyka zagrażającego realizacji zaplanowanych działań
Budżet zwany planem rzeczowo-finansowym,
planem gospodarczym, planem rocznym, daje
możliwość:
zaplanowania przyszłych działań podejmowanych
przez kierownictwo,
określenia korzyści operacyjnych z prowadzonej
działalności,
określenia kosztów związanych z prowadzeniem
działalności gospodarczej,
eliminacji wąskich gardeł prowadzonej działalności i
identyfikacji trudności,
zaplanowania wpływów i wydatków w określonych
odcinkach czasu.
Kontrola realizacji budżetu
dokonywana jest w okresach:
miesięcznych - kontrola bieżąca budżetu,
kwartalnych - kontrola okresowa budżetu,
po zakończeniu roku budżetowego - kontrola
ostateczna budżetu.
Margines bezpieczeństwa
Sporządzając budżet zazwyczaj pozostawia się
margines bezpieczeństwa na niezaplanowane
wzrosty wydatków operacyjnych. Margines
bezpieczeństwa może być dowolnie zaplanowany,
jednakże z reguły „rezerwa” nie przekracza 5%
całkowitych kosztów operacyjnych nieruchomości.
W przypadku naruszenia w realizacji budżetu
marginesu bezpieczeństwa powinien on być
rozliczany podobnie, jak pozostałe pozycje budżetu.
Ze względu na szczebel zarządczy, na którym
budżet powstaje, budżety można podzielić na:
budżety nakazowe (odgórne, regresywne) – tworzone na szczeblu zarządu jednostki, a następnie przekazywane niższym szczeblom zarządzania w celu uszczegółowienia i stworzenia planów cząstkowych,
budżety partycypacyjne (oddolne, progresywne) – tworzone pierwotnie na niższych szczeblach organizacji i na ich podstawie tworzony jest budżet zbiorczy dla całej jednostki.
Rodzaje budżetowania
1. Z góry do dołu (odgórne, top-down)
2. Z dołu do góry (oddolne, bottom-up)
3. Budżetowanie naprzemienne:
a) Analiza otoczenia przedsiębiorstwa
b) Prognozowanie wielkości ważnych dla budżetowania
c) Ustalenie celów dla całego przedsiębiorstwa
d) Stworzenie budżetu na poziomie kierownictwa przedsiębiorstwa i przekazanie go poszczególnym obszarom
e) Planowanie budżetów przez poszczególne zdecentralizowane jednostki
f) Koordynacja budżetów cząstkowych i budowa budżetu całościowego
g) Zatwierdzenie budżetów cząstkowych przez centralę
Ze względu na podział kosztów na koszty
bezpośrednie i pośrednie w stosunku do przedmiotu
działalności budżety można podzielić na:
budżety przedmiotowe – obejmują koszty
bezpośrednie przedmiotu,
budżety podmiotowe – obejmują koszty
pośrednio związane z produktem,
przyporządkowane do konkretnego podmiotu
odpowiedzialnego za koszty,
Ze względu na stopień agregacji danych o
planowanych działaniach budżety można
podzielić na:
budżety jednostkowe – sporządzane dla
poszczególnych ośrodków
odpowiedzialności,
budżety zbiorcze – powstające przez
agregację informacji zapisanych w budżetach
jednostkowych,
Ze względu na zachowanie się wartości kosztów w
stosunku do zmian w rozmiarach produkcji
budżety można podzielić na:
budżety kosztów stałych – opracowywane przy założeniu pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych, co wynika z istoty kosztów stałych, gdyż są to koszty generowane przez posiadany potencjał produkcyjny podmiotu,
budżety kosztów zmiennych buduje się dla planowanego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych, a więc dla planowanych rozmiarów produkcji. Budżety kosztów zmiennych mogą być następnie dzielone na:
budżety wstępne (wyjściowe) – obejmujące plany kosztów dla planowanego zakresu działań jednostki budżetowej,
budżety elastyczne (przeliczone) – budżety dostosowane do rzeczywistych rozmiarów działalności.
Ze względu na okres, dla którego sporządzane są
budżety, można je podzielić na:
budżety statyczne – sporządzane
jednorazowo dla wybranego okresu (np.
jednego kwartału),
budżety kroczące – tworzone w sposób
ciągły, tzn. z chwilą przystąpienia do
realizacji wybranego okresu (np. kwartału) do
budżetu włączany jest następny kwartał.
Ze względu na odpowiedzialność za koszty
budżety można podzielić na:
budżety brutto – zawierające wszystkie
koszty ośrodka odpowiedzialności, zarówno
koszty kontrolowane, jak i koszty
niekontrolowane w tym ośrodku,
budżety netto – obejmują tylko koszty, za
które ośrodek ponosi odpowiedzialność.
Ze względu na metodę ustalania wartości
budżetowych budżety można podzielić na:
budżety przyrostowe – wykorzystujące procedurę, w wyniku której dane budżetowe na kolejny okres przygotowywane są na bazie wykonania budżetu z poprzedniego analogicznego okresu. Wielkości wynikające z budżetu na ubiegły okres są korygowane o stwierdzone odchylenia powstałe w czasie jego realizacji i na tej podstawie przewidywane są zmiany wielkości ekonomicznych w okresie przyszłym. Dodatkowo uwzględniają one dane o koniunkturze gospodarczej na najbliższy okres, planowanej inflacji, działaniach konkurencji, zamierzonych działaniach optymalizacyjnych przedsiębiorstwa, zmianach w zastosowanych technologiach, zmianach w zatrudnieniu pracowników, zakupie nowych środków trwałych itp.
budżety tworzone „od zera” – polegające na konstruowaniu
budżetu przy odrzuceniu informacji z poprzednich okresów, tak jakby działalność była dopiero uruchamiana.
Budżetowanie odzwierciedla się w wynikach
ekonomicznych przedsiębiorstwa, co może być
widoczne w:
oszczędnościach kosztów wytwarzania produktów lub świadczenia usług,
skróceniu cyklu produkcyjnego, a przez to we wzroście zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa,
ujawnianiu i wykorzystywaniu różnych rezerw różnych zasobów,
usprawnieniu zarządzania operacyjnego,
usprawnieniu bieżącego monitorowania procesu produkcji,
poprawie rytmiczności i jakości pracy,
podniesieniu poziomu zorganizowania działalności przedsiębiorstwa,
obniżeniu ryzyka operacyjnego.
Kryteria klasyfikacji
controllingu
1. Przedmiot/rodzaj działalności
2. Horyzont czasu/funkcji
3. Zakres
4. Idea/cel działania
Rodzaje controllingu w oparciu o
pierwsze kryterium klasyfikacji
Wytwarzania (gospodarczy)
Zabezpieczenia procesów wytwarzania
Finansowy
Logistyczny
Ochrony środowiska
Zasobów ludzkich
Marketingu
W przekroju innych działalności (społeczny,
edukacyjny, ochrony zdrowia)
Rodzaje controllingu w oparciu o
trzecie kryterium klasyfikacji
Kompleksowy
Produkcyjno-finansowy
Finansowy
Controlling struktur
Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste
Normatywy/standardy:
Elementów struktur
Działania funkcji
Harmonogramu realizacji działań
Sprawności realizacji działań
Controlling wyników
Baza/standardy => dopuszczalne wielkości odchyleń od standardów => wielkości rzeczywiste
Normatywy/standardy:
Mierniki finansowe
Mierniki ekonomiczne
Mierniki organizacyjne
Mierniki techniczno-użytkowe
Mapa doboru metod
wykorzystywanych w controllingu (1)
Kryterium Controlling
finansowy
Controlling
marketingu
Controlling
logistyki
Controlling
operacyjny
1. Rachunek kosztów
bezpośrednich
2. Krótkoterminowy
rachunek wyników
3. Analiza wąskich
gardeł
4. Analiza BEP
5. Analiza budżetowa
1. Analiza rynkowa
2. Analiza
obszarów
sprzedaży
3. Analiza 4P
4. Analiza BEP
5. Krótkoterminowy
rachunek
wyników
1. Analiza ABC
2. Analiza wielkości
zamówień
3. Optymalizacja
wielkości zamówień
4. Optymalizacja
wielkości partii
5. Analiza obszarów
sprzedaży
Controlling
strategiczny
1. Analiza możliwości
2. Techniki
scenariuszy
3. Analiza konkurencji
4. Analiza portfelowa
5. Analiza inwestycji
kapitałowych
1. Analiza
możliwości
2. Analiza SWOT
3. Analiza
konkurencji
4. Analiza
inwestycji
kapitałowych
1. Analiza możliwości
2. Analiza SWOT
3. Krzywa cyklu
4. Analiza inwestycji
kapitałowych
Mapa doboru metod
wykorzystywanych w controllingu (2)
Kryterium Controlling
ochrony
środowiska
Controlling
administracji
Controlling
specjalistyczny (np.
sytuacji
kryzysowych)
Controlling
operacyjny
1. Analiza wartości
2. Analiza metodą
ABC
3. Koła jakości
4. Analiza budżetowa
5. Krótkoterminowy
rachunek wyników
1. Analiza
budżetowa
2. Analiza ABC
3. Analiza wąskich
gardeł
4. Analiza wartości
5. Koła jakości
1. Analiza ryzyka
2. Analiza wąskich
gardeł
3. Analiza rozwoju
trendu
4. Analiza wartości
Controlling
strategiczny
1. Analiza możliwości
2. Analiza SWOT
3. Technika
scenariuszy
4. Luka strategiczna
1. Analiza
możliwości
2. Analiza SWOT
3. Krzywa
doświadczeń
4. Technika
scenariuszy
1. Analiza SWOT
2. Analiza możliwości
3. Technika
scenariuszy
4. Analiza ryzyka
5. Krzywa
doświadczeń
Projektowanie modułu
controllingu
1. Analiza istniejących struktur
2. Tworzenie nowych struktur
3. Integrowanie funkcji przedsiębiorstwa
4. Projektowanie tryb funkcjonowania modułu (z identyfikacją czasową)
5. Projektowanie procedur wdrożeniowych
Założenia: częstotliwość, zasady obliczania odchyleń, analiza odchyleń, obliczenie względnych odchyleń (uporządkowanie wg siły oddziaływania na cel strategiczny)
Korzyści z wdrożenia
controllingu w przedsiębiorstwie
Możliwość szybkiej reakcji na zachowanie rynku
Możliwość monitorowania płynności finansowej przedsiębiorstwa
Możliwość reagowania na zmiany cen czynników produkcji
Dostęp do bardziej szczegółowych informacji
Stosowanie przez zarząd różnych technik zarządzania
Większa trafność decyzji podejmowanych przez zarząd
Bariery wdrożenia controllingu
Opór pracowników wobec zmian
Brak systemu wspomagającego w przedsiębiorstwie
Stosowanie przestarzałych przekrojów ewidencji
księgowej kosztów
Rozmyte zakresy kompetencji pomiędzy
poszczególnymi komórkami organizacyjnymi
Brak fachowców w obszarze controllingu
Mocno utrwalone dotychczasowe systemy
zarządzania i procedury decyzyjne
Planowanie jako narzędzie
budowy bazy cotrollingu
Baza cotrollingu jako pierwsza i główna
procedura, która opisuje cel i kierunek
działalności przedsiębiorstwa
Podstawa porównawcza do analizy
osiągniętych wyników
Formułowanie celów
przedsiębiorstwa
Zadaniem cotrollingu jest sterowanie procesami ustalania celów na każdym poziomie struktury organizacyjnej
Cele strategiczne
Cele operacyjne
Cele krótkoterminowe vs długoterminowe
Cele finansowe vs niefinansowe
Cele ilościowe vs jakościowe
Cele => działania
Rodzaje planów
Marketingu i sprzedaży
Produkcji i zdolności produkcyjnej
Inwestycji
Rozwoju techniki
Zatrudnienia i płac
Zaopatrzenia
Kosztów i wyników
Finansowy
Procedury controllingu
Procedura „0” – obejmuje opracowanie wielkości bazowych wielkości
Procedura „1” – opracowanie szczegółowego zakresu odpowiedzialności służb w tworzeniu bazy i ewidencji wielkości rzeczywistych
Procedura „2” – obejmuje opracowanie zasad i określenie dopuszczalnych wielkości granicznych odchyleń
Procedura „3” – opracowanie trybu przeprowadzania controllingu w przekroju porównania wielkości bazowych i wielkości rzeczywistych, zasad monitorowania, analizy i oceny stanu
Literatura:
M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003
M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006
S. Marciniak, Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008
Literatura: M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w
przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003
M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
Z. Leszczyński, T. Wnuk-Pel, Controlling w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2006
S. Marciniak, Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008
C. Dury, Rachunek kosztów, PWN-Chapman&Hall, Warszawa 1996
A. Jaruga, Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 1998