Corso di Laurea Specialistica in Scienze delle professioni sanitarie

della prevenzione

Empoli, 26-27 gennaio 2010

Scienze della prevenzione nell’analisi di comunità e dei contesti

professionali

Dott. Mirko Mazzurana

Argomenti della discussione

Metodi e teorie organizzative

L’Analisi sistemica

Alcuni strumenti di gestione

La diagnosi organizzativa

Applicazione degli strumenti di gestione-coordinamento-pianificazione

Elementi per una nuova prevenzione

Introduzione

I problemi di:

Gestione

Ottenimento risultati attraverso il lavoro di più persone

Della loro supervisone e coordinamento

sono da sempre stati affrontati

Lo studio sistematico all’interno delle organizzazioni è

incominciato in tempi recenti e si è sviluppato in relazione

all’evoluzione delle stesse. I modelli teorici ci aiutano a

spiegarla e rappresentano un utile strumento di conoscenza e

comprensione del proprio contesto organizzativo con le sue

articolazioni, meccanismi di funzionamento e linee di sviluppo.

Il Professionista “moderno”

Capacità/competenze professionali di analisi della propria organizzazione (interni) per migliorare efficacia-efficienza e qualità delle prestazioni e processi ( metodi e strumenti di management )

Capacità/competenze di pianificare gli interventi di prevenzione-controllo (esterni) adatti al contesto e alle priorità emergenti in un ottica di miglioramento della salute e sicurezza.

L’evoluzione delle organizzazioni

Per organizzazione si intende comunemente un complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. Si distinguono due aspetti:

Struttura, tecnologia, norme.

Costituita da persone con percezioni, interazioni.

Questi due aspetti prevedono strumenti di direzione differenti ( hard e soft )

Queste realtà sono state diversamente interpretate nel corso del tempo con differenti strategie di gestione

Uno strumento di gestione e miglioramento delle attività

Analisi organizzativa

Obiettivi

Fornire delle indicazioni per un’efficace metodo di analisi organizzativa e di adozione di utili strumenti e metodi di lavoro

Le metafore dell’organizzazione

L’organizzazione come macchina

Approccio classico

Taylor ( one-best-way)

Weber ( modello burocratico )

Fayol

…..

Principi dell’approccio classico ( scientific management )

Principio gerarchico

Unicità di comando ( revisione Mooney e Reiley: staff-line)

Principio dell’eccezione ( trasferimento processi

decisionali routinari )

Ampiezza del controllo ( alto rapporto capi/subordinati )

Specializzazione

Teoria della direzione scientifica del lavoro

Modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali Divisione del lavoro accurata (unicità comando) Selezione risorse idonee all’esecuzione lavoro Salario determinato dall’attività svolta Orientato al miglioramento dei livelli di efficienza dei processi produttivi

e amministrativi Definizione netta dei confini dell’organizzazione Circoscrizione della soggettività e discrezionalità individuale Ricerca di fattori di stabilità, sicurezza e ripetitività Massimizzare l’efficienza produttiva con la specializzazione del lavoro Analisi e scomposizione delle attività, standardizzazione delle procedure

attraverso sistemi di codifica di compiti e mansioni Attribuzione alle persone di ruoli di semplici esecutori di compiti e

mansioni

Teoria della burocrazia

Le organizzazioni vanno studiate in relazione all’agire sociale: Agire razionale rispetto allo scopo Agire razionale rispetto ai valori Agire affettivamente Agire tradizionalmente Ad ogni tipo di autorità ( legata alla teoria del potere ) si associa una diversa

struttura amministrativa: Autorità tradizionale Autorità carismatica Autorità legale-razionale ( a cui associa la burocrazia come forma

amministrativa ) Caratteristiche: Stabile divisione del lavoro ( competenze ) Gerarchia di uffici Separazione tra proprietà personale e dell’ufficio Selezione personale su base di qualificazioni tecniche Impiego visto come carriera e protezione

L’applicazione dell’approccio classico in Sanità

Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti

Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza

Definizione top-down dei modelli organizzativi

Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei meccanismi di carriera

Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle prestazioni

Enfasi sulla variabile dell’assetto organizzativo

Le metafore dell’organizzazione

L’organizzazione come organismo Approccio Modello relazioni umane ( Elton Mayo )

L’organizzazione come sistemaAltre:L’approccio situazionale (organicità variabile in ragione

della situazione )

Organizzazione e tecnologia (tecnologia variabile interpretativa: processi produttivi routinari-modello org. Burocratizzatoprocessi produttivi variabili-modello org. Flessibile che punta r.u.

Organizzazione e ambiente (org. come adattamento al contesto attraverso il controllo e la previsione d’influenza )

Teoria delle relazioni umane

Livelli di produttività correlati ai livelli di soddisfazione delle persone l’organizzazione è condizionata anche da fenomeni sociali e psicologici; Sentimenti, aspettative, motivazioni, atteggiamenti, comportamenti

influenzano l’esecuzione di compiti organizzativi Stile direzionale ispirato alle relazioni attraverso comunicazione e

partecipazione

IN EVIDENZA

Centralità del fattore umano Concetto di organizzazione informale Scala dei bisogni

Applicazione del modello in Sanità

Porre attenzione su:

La natura dei rapporti interpersonali

Lo spirito di équipe

Le condizioni demotivanti

I conflitti

Il potere reale e non quello formale

Enfasi sulla variabile di stile di direzione

Approccio sistemico

Organizzazione come sistema (sistema, sistema

aperto, omeostasi-autoregolamentazione, differenziazione eintegrazione, varietà dei meccanismi regolatori e di risposta )

Rapporto del sistema organizzazione edambiente di riferimento

Forte flessibilità ed adattabilità di impiego

Approccio contingente just in time

Produttività come risultato del processo di trasformazione coordinato delle sue parti

Finalità del Modello Sistemico

Capacità di adattamento ai vincoli/opportunità ambientali

Aggiustamento di struttura organizzativa, meccanismi operativa e cultura organizzativa

Considerazione dei processi tecnici svolti (metodiche assistenziali)

Attenzione privilegiata ai processi organizzativi ed ai meccanismi operativi

Sull’approccio sistemico si basa l’analisi organizzativa

Le metafore dell’organizzazione

L’organizzazione come ologramma-cervelloNei contesti organizzativi avanzati si assiste ( in risposta ai cambiamenti

continui ) all’ingresso di nuovi concetti, metodologie e competenze: qualità totale, organizzazione per processi, organizzazione snella, … ) La metafora è una utile chiave di lettura per inquadrare qs aspetti.

CaratteristicheScopo ( non solo adattarsi ma rinnovarsi )Visione condivisa ( allineare l’andamento reale alla visione e non la

previsione all’andamento reale )Competenze ( perdono importanza ruoli a vantaggio di competenze in

rinnovamento costante e capacità di apprendimento )Centralità sul gruppo di lavoro (ruolo collettivo) Versatilità ( perde di valore la specializzazione )Decentramento gestionaleClima e integrazione orizzontaleSistemi informativi

L’organizzazione snella (lean organization)

Nato in Toyota è stato sperimentato anche in ambito sanitario ( USA, UK, ..).

Criticità: Applicabilità modello nelle diverse culture

I principi della teoria sottotante lean thinking:

Definire il valore dei singoli prodotti

Identificare il flusso di valore per prodotto

Fare in modo che il valore scorra senza ostacoli

Far si che il cliente “tiri” il valore dal produttore ( istituire servizi in linea con le richieste e nel momento del bisogno – il tempo trascorso in fila è

spreco )

Perseguire la perfezione ( attraverso la standardizzazione dei processi )

L’organizzazione snella (lean organization)

Il funzionamento del modello è basata sulla ricerca del cuore del problema, cioè da come viene svolto il lavoro e della ricerca dei motivi per il quale quel processo-attività non raggiunge l’eccellenza.

Lo strumento utilizzabile è la tecnica dei 5 perché ?

Obiettivo della lean organizaztion è di organizzare l’attività in funzione del cliente ( più efficienza per un prodotto sempre migliore ) attraverso il trasferimento delle logiche di controllo e governo dal management ai dipendenti.

Il dirigente nei vari tipi di organizzazione

In tale tipo di org. (con approccio meccanicistico ) il dirigente ha : Una cultura orientata alla standardizzazione, painificazione,

tecniche qualitative e org. formale. OBIETTIVI tesi all’efficienza e volume prestazioni

La maggior complessità delle aziende qualificabili come organiche richiede figure dirigenziali con caratteristiche di: Efficacia, capacità decisionale, visione sistemica,

orientamento sul risultato, con uso di metodi moderni di gestione e ricerca

Nell’org.rappresentate dalla metafora dell’ologramma-cervello le risorse chiave sono la conoscenza e l’apprendimento: l’azione richiesta ai dirigenti è comunicativa e pedagogica

L’analisi organizzativa: uno strumento del management

Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi.

L’analisi organizzativa: Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e

permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi

Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione

Uno strumento di registrazione delle situazioni org.

Modello di ANALISI SISTEMATICA

NON ESISTE UNA “RICETTA” ORGANIZZATIVA

ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”

LA VISIONE SISTEMATICA DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce unmodello di analisi organizzativa“GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente progettazione organizzativa.

Concetto di ORGANIZZAZIONEdal greco “organon” ( strumento, organo fisico ) e da “ergon” ( lavoro, opera, esecuzione )

quando c’è la presenza di un’attività finalizzata al conseguimento di risultati complessivi adeguati, svolta da più parti di un insieme coordinato di elementi.

Buona organizzazione: quando l’attività viene svolta da un insieme coordinato di elementi, che si integrano al meglio per conseguire risultati complessivamente adeguati

Disorganizzazione: quando si confonde l’organizzazione con l’organizzarsi.

L’analisi sistemica: il concetto di SISTEMA

E’ un insieme di elementi fra loro legati da un rapporto di interdipendenza dinamica ed organizzati per raggiungere uno scopo

Concetto della relatività (anche sottosistemi )

L’analisi centra l’attenzione su questi rapporti

Il primo passo è assimilare un’org. A un sistema è il primo passo dell’analisi sistemica

ANALISI ORGANIZZATIVA

È un metodo cognitivo che si propone diconoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di un’aziendae di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni economici, professionali, etici, sociali

L’analisi sistemica dell’organizzazione

Approccio analitico: esamina gli elementi che costituiscono un sistema

Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi

I due approcci NON sono in antitesi,anzi sono complementari fra loro

I concetti dell’analisi sistemica

Le caratteristiche principali dei sistemi

organizzativi sono:

L’apertura all’ambiente esterno

La coerenza delle parti

Nessi di multicausalità ( o plurieffetti ) delle azioni sugli elementi del sistema

Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative

Il sistema è “dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi:

Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)

Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)

Contesto

Esterno

(input)

Sistema

organizzativo

Contesto

Esterno

(output)

Considerazioni inizialiIn una diagnosi organizzativa è importante verificare come il

sistema organizzativo fronteggia le diverse criticità degli INPUT

( COMPLESSITA’ DI GOVERNO ) e OUTPUT ( COMPLESSITA’ DI

EROGAZIONE ).

Spesso si è sottovalutato questa funzione di presidio di

frontiera tra contesto e sist. org..

Qualsiasi diagnosi o riprogettazione di impianto org. non può

prescindere dalla lettura dei legami di congruenza esistenti tra

il sistema interno organizzativo e la qualità, quantità e criticità

stimata dei fattori in ingresso e uscita.

Nell’analisi sistemica interna all’organizzazione scegliere la

categoria di analisi più appropriata

Outcomes

INPUT

legislazione

risorse umane

risorse tecnologie

tipologia di utenza

dati epidemiologici

risorse economiche

contesto socio-politico

valori sociali

ecc.

OUTPUT

prodotti

beni e servizi

ricavi

immagine

informazione

formazione

ecc.

PROCESSI

SISTEMA

ORGANIZZATIVO

Processo di elaborazione

finalizzato e frutto di

interdipendenze dinamiche

MODELLO DI LETTURA

INTERNA

Struttura di base

Meccanismi operativi

processi sociali

Modello di lettura sistemico

Fattori che costituiscono

il sistema organizzativo

Variabili di contesto interno:

v. Individuali

v. Sociali

v. Tecniche

v. Istituzionali

Struttura di base

Elementi significativi:

La divisione gerarchica

La divisione delle funzioni, mansioni, compiti

La divisione degli spazi fisici e ambientali

La divisione delle risorse umane

La divisione attribuzione risorse tecnologiche

La divisione attribuzione risorse economiche

Approfondimento su alcuni elementi

L’organigramma (posizioni in line

e di staff)

Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base:

Gerachiche ( definito da un

rapporto di responsabilità )

di contenuto organizzativo-gestionale

di contenuto specialistico e assistenziale

Funzionali ( collaborazione

finalizzata al risultato comune )

Tale suddivisione ci consente

di determinare la natura dei

problemi durante l’analisi in

modo da facilitare

l’individuazione dei rapporti

causa/effetto e le

responsabiulità gestionali

L’analisi di quelle funzionali

consente di individuare le attività

che necessitano di più operatori

e/o U.O.

I Meccanismi Operativi( regole di governo )

La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione :

“dove” “chi” “cosa”

Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa:

“come” “quando”

Questi aspetti sono dettati dai meccanismi

operativi, che rappresentano le “regole ufficiali”

dell’organizzazione

Servono per “governare” i fenomeni di funzionamento

Logiche informative Modelli di presa di decisione Sistemi di valutazione e controllo dei risultati Protocolli di lavoro o specifiche di produzione Procedure di controllo delle risorse Sistema di selezione, formazione e gestione

personale Criteri e regole di sviluppo Procedure premio/sanzione

In sintesi

A garantire “omogeneità” e “visibilità” rispetto a processi ritenuti importanti

Ad evidenziare ed orientare l’attività organizzativa. ( creazione reticolo di m.o. )

Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione

ufficialità

impersonalità

I processi sociali

Sono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa.

Necessitano di Sottocategorie:

Comportamenti di accettazione

Comportamenti di rifiuto

Comportamenti di compensazione

Processo sociale di accettazione

Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

Gli attori si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di rifiuto

Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso”degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di compensazione

Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione

Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza

Natura contraddittoria

Processi sociali congruenti con gli obiettivi

I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione

Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono Meccanismi operativi di selezione Meccanismi operativi premianti Attività di formazione Stili di comando

La diagnosi organizzativa

Il modello di analisi sistemica può diventareun utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da:

Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione

Orientare gli interventi di riprogettazione

Percorso di indagine delle congruenze

Si inizia dallo “stato dei beni/servizi in uscita” e si “interroga” l’impianto organizzativo, mantenendo la sequenza d’analisi:

I fattori d’ingresso

La struttura di base

I meccanismi operativi

I processi sociali

Percorso di analisi

1° Tappa

Disaggregare, distinguendoli per categorie omogenee, i beni/servizi in uscita per alta importanza e alta criticità

Importanza: Priorità suggerita dai bisogni o politicamente scelta

Criticità: Difficoltà verificabile di erogazione del bene o servizio

Percorso di analisi

1. livello di analisi

Esaminare i fattori d’ingresso che maggiormente concorrono ai beni/servizi sotto analisi

Verificare della congruenza tra la quali-quantità dei fattori in ingresso e i beni/servizi sotto esame

Percorso di analisi

2. livello di analisi

Analizzare le componenti del sistema organizzativo (strutture di base, meccanismi operativi, processi sociali)

Se i fattori esistono ed entrano nel sistema si passa ad analizzare quanto e come la struttura di base prevede di allocare mandati e risorse in grado di riceverli. Indagare se definiti: mandati, imputazione di potere, divisione risorse,..

Va verificata l’esistenza delle condizioni di struttura di base che permettono di presidiare e amministrare l’assunzione e la congruenza tra output e input

Percorso di analisi

2. livello di analisi

Una volta definiti i dati di struttura di base l’attenzione si sposta a livello dei meccanismi operativi.

I meccanismi operativi definiscono le regole del gioco che governano e orientano l’interazione e l’azione dei settori e mandati.

Le regole che governano l’uso delle risorse, le modalità di lavoro e il raggiungimento degli obiettivi rinforzano e legittimano l’azione organizzativa

Percorso di analisi

3. livello di analisi

Analizzare la presenza di problemi nei processi sociali frequentemente individuabili in: Eccessi di comportamenti di rifiuto

Ricorso alla compensazione in senso negativo ( individualismo )

Le soluzioni possono essere diverse e adattate alla specifica situazione.

Tappe del percorso: strumenti di orientamento all’analisi organizzativa

1. Stima dei beni/servizi in uscita Esercitazione SCHEDA 1.doc

2. definizione e stima dei fattori in ingresso Esercitazione SCHEDA 2.doc

3. esame di come le struttura organizzativa processa i fattori in ingresso – verifica congruenza Esercitazione SCHEDA 3-4.doc

Alcuni indicatori di incongruenza/carenza: Struttura ( presenza di meccanismi di

compensazione ) meccanismi ( agire senza un governo ) processi sociali ( eccesso di comportamenti di rifiuto

non costruttivi e compensazione strumentale )

Outcomes

Macrocategorie stimolo all’analisi

sistemica di sistemi sanitari

Prevenzione

Educazione socio sanitaria

Diagnosi (mappatura)

Terapia (bonifica)

Riabilitazione

Custodia lungodegenza

Sviluppo organizzativo

Sviluppo professionale

……..

Tempo

Risorse economiche

Risorse umane

Ambienti fisici

Tecnologia

Professionalità

Stili di comportamento

Bisogni della

popolazione

Contesto economico

Domande popolazione

……

Struttura di base

Divisione gerarchica

Divisione funzioni,mansioni,compiti

Divisione spazi fisici

Divisione organico

Divisione risorse economiche

Divisione risorse tecnologiche

Meccanismi operativi

Criteri espliciti di decisione

Criteri espliciti di valutazione e di

controllo (persone e/o prestazioni)

Sistema informativo ufficiale

Metodi di lavoro ufficiali

Criteri esplicativi di utilizzo della risorse

economiche

Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse

tecnologicheProcessi sociali

Accettazioni

Rifiuti

Compensazioni

Stili di comando

GLI “OUTCOME”

Gli “outcome” rappresentano i RISULTATI intermini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari

Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualità della vita

Rappresentano la “risposta attesa” in termini di “miglioramento della salute”

Mappatura del processo

Trova un suo fondamento nell’analisi sistemica. E’ la descrizione in sequenza ed in dettaglio del flusso diprocesso. Grazie allo sviluppo della mappatura dei processi ed

alla loro scomposizione in singole attività si riesce a comprendere come e perché sono state impiegate determinate risorse.

Si può attuare attraverso: Il diagramma di flusso o flow-chart La matrice prodotto-processo La matrice di responsabilità

Diagramma di flusso o flow-chart

E’ un metodo di rappresentazione

grafica che elenca in sequenza le

attività che sono svolte all’interno di un

processo

Può essere:

Diagramma sintetico del processo

Diagramma di dettaglio

Diagramma sintetico e di dettaglio

Si identificano solo

le principali fasi

del processo.

Si utilizza una

simbologia specifica,

rendendo visibili i

punti di decisione,

informazione sui flussi

e sugli output

prodotti

accettazione valutazione Emissione parere

Richiesta Nip

Analisi della richiesta

di visita di idoneità

Valutazione del caso

Erogazione della

prestazione medica

Emissione di parere

Inizio o Fine Operazione Generica Decisione

Matrice di responsabilità

Serve per identificare chi è responsabile della presa di decisione, quindi l’attore dello specifico processo o attività

Si elencano l’attività decisionali e si incrociano con le relative attività, evidenziando le zone dove sono presenti doppie responsabilità o zone dove la responsabilità è di nessuno

Un esempio

FASE INCHIESTA INFORTUNI

Diagramma di flusso flow chart.doc

Matrice delle responsabilità Matrice resp.doc

Diagramma di Gantt GANT.doc

Permette di visualizzare immediatamente le attività singole o interferenti incrociate con il tempo o con i costi

Serve per le varie fasi del processo:

- per l’analisi

- per la programmazione

- per il controllo

Sistema chiuso STRUTTURA DI

BASE: è rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinante;

Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualità;

Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Struttura di base: presente in modo sfumato;

Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ;

PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi

Paternalistico

burocratico Struttura di base: meno rigida e

meno definita rispetto ai sistemi chiusi;

MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate);

Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi

Struttura di base: più elstica all’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi;

Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete;

Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza

tecnocratico/efficientista

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Sistema socio culturale Struttura di base: poca

rilevanza

Meccanismi operativi: in minima parte;

Processi sociali: grossa forza d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Riflessioni

Finora abbiamo fatto solo la diagnosi ?

E la terapia ?

Si trova attraverso la riprogettazione dell’inside ( modifica struttura base, meccanisni operataivi, processi sociali )

o revisione modifica degli input e output

Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto

Output: formazione neo-assunto ( diagnosticato come importante e critico)

Ci si è accorti che la qualità del percorso di inserimento non è presieduta e inefficace (scarsa operatività)

Input: n. e tipo di operatori, forte turn over, preparazione pedagogica, carichi di lavoro, tempo, …

Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto

La criticità organizzativa viene individuata nei seguenti fattori:

Assenza di presa in carico “ufficiale” Variabilità fattori in ingressoComplessità del percorso “formativo-

inserimento”neo-assunto Disaffezione al ruolo di tutorPromiscuità di studenti e neo-assunti ( con obiettivi

diversi )Richiesta di collaborazione e condivisione tra colleghi

Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto

Struttura di base: Non identificata la linea gerarchico-funzionale di chi fa cosa. Composizione spazi non funzionale.

Meccanismi operativi: assenza di percorsi di inserimento pianificati e formalizzati (lasciati alla

discrezionalità dell’operatore casuale) . Presenza di procedura generale neo-inserimento struttura centrale.

Processi sociali: prevalentemente di compensazione

Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto

L’analisi ha permesso di delineare i fabbisogni richiesti e il gap-formativo dei neo-assunti in relazione all’esigenze dell’U.O.

Ipotesi riorganizativa - progetto di miglioramento:

Creazione di alcune condizioni di strutture di base(organizzazione spazi di lavoro inserendo un neo-assunto con collega esperto in modo da socializzare più velocemente il modus operandi richiesto dall’organiz )

meccanismi operativi: studio e condivisione di un percorso di inserimento con fasi-tempi-responabili e strumenti informativi di verifica in progress

Processi sociali: Richiesta ECM del progetto/percorso di miglioramento come FSC

Applicazione dell’analisi sistemica al processo di inserimento neo-assunto

IN FASE DI SPERIMENTAZIONE: progetto rivisto neo-assunto.doc ; scheda addestramento.doc

Svantaggi:Autogestione orientata Cambiamento difficile da digerirePoca possibilità di fuga dalle responsabilitàVantaggi:Inserimento lavorativo facilitatoPercorso guidatoCoinvolgimento e condivisione del progettoRiconoscimento attività

Schema analisi organizzativa

DomandaBisogni

di saluteRisorse

S.d.B.

M.O.

Processi

Prodotti

finali

Risultati

attesi in

salute

COMUNITA’

input sistema output outcome

Fasi dell’analisi sistemica

1^ fase: analisi delle congruenze tra fattori in uscita ed in entrata

2^ fase: analisi delle congruenze tra risorse e strutture di base

3^ fase: congruenze dei meccanismi operativi rispetto ai mandati organizzativi

4^ fase: analisi delle congruenze tra struttura di base, meccanismi operativi e comportamenti degli individui (punti di debolezza e di forza,aree di miglioramento)

5^ fase: eventuale riprogettazione organizzativa

BISOGNI IN

SALUTE

DOMANDA RISORSE PROCESSI PRODOTTI RISULTATI IN

SALUTE

- Aspettative

( da parte degli

utenti )

-Dell’azienda

-(richiesta

erogazione della

prestazione)

-Del consulente

(richiesta

erogazione della

prestazione)

- Sistema

informativo

(efficiente ?)

- Sistema

informatico (n°

p.c. sufficienti,

programmi

adeguati, ecc. ?)

- Personale (

numero

sufficiente,

qualificato,

preparato,

motivato,

assente, puntuale,

ecc. ?)

- Spazi dei locali

(adeguati ed

idonei ?)

-Attrezzature

tecniche

(quantità e

qualità)

-Organizzativo

(organigramma)

- Meccanismi

operativi

(procedure, piani di

lavoro, linee guida,

attività di

coordinamento,

ecc.)

- Tempistica di

esecuzione (metodi

e tempi adeguati ?)

- La formazione

del personale

(continua, saltuaria

?)

- I comportamenti

- Lo stile di

direzione

- Scarsa qualità

dell’atto-parere

(carente nei contenuti

, a causa della qualità

del materiale

utilizzato)

- Metodi utilizzati

non adeguati

- Errore umano

- Errore di

esecuzione ( per

scarsa competenza )

-- Ritorni con

richieste

chiarimenti,

ripresentazione

nuova richiesta

- Elevato

assenteismo

-A livello di

gradimento

(elevati tempi di

attesa)

- A livello di

efficacia (scarsa

qualità dei

prodotti sanitari

erogati)

Schema analisi organizzativa di una “U.O. PSAL Pareri NIP “

Elenco dei maggiori problemi evidenziati con lo schema dell’analisi

organizzativa e con la carta di flusso

Problema N°1: Non idoneità,congruità, completezza della richiesta.

Cause:- errore di compilazione e contenuti della domanda

- non rispetto dei tempi

Problema N°2: Errata creazione dell’istruttoria.

Cause: - errore di interpretazione dell’operatore

- errore di registrazione dell’impiegato

Problema N°3: Errata esecuzione del parare.

Cause: - scarsa qualità nell’esecuzione/studio del problema

- metodi parzialmente non idonee

- errore umano (disattenzione, sovraccarico, ecc.)

- professionalità inadeguata dell’operatore

Problema N°4: Non completezza dei dati relativi al parere.

Cause: - non rispetto del protocollo

- richiesta del medico di ulteriori valutazioni

Griglia di analisi del Problema N°3: Errata esecuzione del parere

La griglia si compone di diversi “indicatori d’indagine”

Indicatori elementari

Metodi

utilizzato

Attrezzature

Tecniche

utilizzate

Personale

impiegato

Indicatori

Specifici

- Richieste ripetute

- Superamento termini

- Numero revisioni

Indicatori

Specifici

- Revisione linee guida

- Controllo della

documentazione

Indicatori

Specifici

- Formazione

- Professionalità

- Motivazione

- Clima

Area di eccellenza Area di miglioramento

Disponibilità degli operatori tecnici a fare turnazioni

- Nel periodo estivo troppi tecnici in ferie

-La formazione volontaria dei tecnici è molto partecipata

La formazione obbligatoria per i tecnici non è stata avviata dall’azienda

- Il personale opera con la massima disponibilità e non ha bisogno di alcun sollecito

- Mancanza d’integrazione:i tecnici rimangono assegnati esclusivamente al settore

Modelli di analisi organizzativa

Nell’ambito dell’analisi organizzativa i modelli

sono strumenti indispensabili per orientare

l’esplorazione selettiva dell’organizzazione,

per individuarne i punti di forza e le criticità in

ordine al mandato, e infine per progettare e

migliorare la qualità

UN PERCORSO NELLE ORGANIZAZIONI RIFERITO AL

MODELLO SISTEMICO

Le fasi corrispondono a livelli crescenti di complessità senza

implicare una sequenza cronologica obbligata

FASE DESCRITTIVA

Descrivere il contesto, mandato, struttura, prestazioni

FASE ANALITICO PROGETTUALE

Rilevare e analizzare la domanda

Definire obiettivi specifici

Analizzare la qualità dei processi

Definire le procedure

FASE DI RICERCA

Identificare i bisogni reali

Valutare i risultati (Tonelli)

Analizzare una organizzazione utilizzando

un modello significa analizzare le variabili

indicate dal modello e le relazioni tra esse

per evidenziare incongruenze e criticità

suscettibili di interventi di Miglioramento

della Qualità

(Tonelli)

Analisi organizzativa

La complessità organizzativaLe organizzazioni in sistemi complessi e come sistemi

complessi.

Il problema dell’integrazione nelle organizzazioni

sanitarie.

Forte necessità di gestire la complessità-di

coordinamento per presenza di caratteristiche quali:

differenziazione e integrazione

autonomia operatori

standardizzazione-programmazione

interdipendenza

STRUTTURA DI BASE

DIRETTORE U.O.

Responsabile N.O.

impianti e cantieri

Responsabile N.O.

igiene e sicurezza

Responsabile N.O.

medicina del lavoro

Tecnici della

Prevenzione

Tecnici della

prevenzione

Tecnici della

Prevenzione

Gli operatori sono assegnati

direttamente al Servizio e non

afferiscono a nessuna UO

prof.; La responsabilità

gestionale e amministrativa è

del Direttore.

A livello gestionale sono individuate

tre macroaree. Per la gestione e

coordinamento delle attività inerenti

alle diverse aree sono presenti due

coordinatori. Allocazione risorse

sulle attività. Scheda attività

TPALL.xls

Un esempio

Riflessioni

Forte necessità di gestire la complessità-di coordinamento:

Cosa deve fare il dirigente-coordinatore ?

Gestione attività e personale

Allocazione risorse

Programmazione lavoro

Monitoraggio attività (singola e aggregata)

Progettare interventi

…….

Come e con quali strumenti ?

Meccanismi di integrazione

Nella necessità di divedere si corre un rischio

“disintegrante” se non si costruiscono

strumenti personalizzati di integrazione.

E’ quindi necessario rimanere nell’ottica

Sistemica per ri-progettare strumenti di

intergrazione.

Più è complessa l’org. Più necessità di integrazione.

Quali i criteri per diagnosticare la complessità e

quindi il fabbisogno di integrazione ?

Indicatori di complessità

1. LIVELLO DI INCERTEZZA che il sistema deve amministrare

Incertezza legata agli INPUTS ( leggi e regolamenti, richieste procure, …) Meccanismi di gestione della domanda (sreening inf. In classi di priorità)

Incertezza legata agli OUTPUTS ( prestazioni personalizzate, ..)

L’incertezza è misurabile in termini di imprevidibilità in entrata e risposte in uscita

Obiettivo: comporre una diagnosi di fabbisogno integrativo congruente all’incertezza.

L’indagine è una diagnosi (quali i livelli di incertezza negli input/output ), gli strumenti integranti la terapia

Indicatori di complessità

2. LIVELLO DI INTERDIPENDENZA dovuto ai beni/servizi prodotti.

Necessità di interscambio e legame che hanno le parti di un’org. Al fine di raggiungere un risultato soddisfacente. Realtà a bassa e alta interdipendenza in relazione alla divisione/condivisione delle prestazioni professionali richieste.

Livelli di interdipendenza:

Generica

Sequenziale ( output costituisce un input )

Reciproca ( output/input: laboratorio e u.o.p.s.a.l. )

Di gruppo (sempre più presente in sanità ma spesso non accompagnata da impianti organizzativi idonei )

Indicatori di complessità

3. LIVELLO DI DISCREZIONALITA’ DECISORIA DECENTRATA indotto dai beni/servizi prodotti

Intesa come spazio di intervento decentrato a livelli diversi e diffusi della gerarchia che produce una ricaduta sulla qualità/quantità dei prodotti erogati.( intrinseca e non delegata nel tipo di bene prodotto).

L’ambito discrezionale può essere orientato con l’adesione degli operatori alle logiche di servizio ( controlli sui risultati e non su atti ) in quanto sono processi poco proceduralizzabili/standardizzabili

4. DIMENSIONE ORGANIZZZATIVA

Preso da solo non è sufficiente

Strumenti d’integrazione

Strumenti di

integrazione

Tipologia Livello di

complessità

Condizioni

Gestione

accentrata

Gerarchia Bassa Lavoro diviso in maniera classica con separazione tra chi dirige e chi esegue.

Poca interdipendenza e poca discrezionalità.

Procedure Bassa Gestione accentrata non riconoscendo discrezioanalità. Ambiti

standardizzabili con poche varianze.

Gestione

delegata

Funzioni

integranti

Medio Associabile ad una crescita della dimensione aziendale. Le funzioni integranti

hanno una missione orizzontale di legante org.; in output forniscono servizi a

tutta l’org. Per creare coerenza interna ( direzione personale, ammistraz….)

Ruoli di

coordinam

ento

Medio Riferita ad aree specifiche poco integrate. Si affida ad un singolo il

coordinamento laddove per tipologia di servizio/prodotto non è sufficiente un

mandato gerarchico prescrittivo ma occorre un mandato di valorizzazione dei

contributi individuali attraverso una gestione prevalentemente orrizzontale.

Associare la responsabilità di coordinamento a un ruolo gerarchico.

Gestione

diffusa

Meccanism

i collegiali

di

coordinam

ento

Alto Fenomeni lavorativi che sfuggono al controllo di singole professioni o funzioni

e per il quale è richiesto un monitoraggio e presidio continuo.

Possono essere momenti collegiali sistematici o di emergenza ricondotti nei

meccanismi operativi dell’organizzazione.

Direzione

per

obiettivi-

piani.

Alto Per alti livelli di complessità si cerca l’integrazione anche con adozione di una

gestione per obiettivi. La condizione è una cultura integrativa diffusa. Il

controllo si sposta sui risultati rispetto alle risorse date. Punti di forza:

programmazione esplicita, recupero plasticità org con controllo di risorse e

risultati e liberalizzazione discrezionale di molti processi lavorativi e

protagonismo individuale. Da org centrata sui compiti a una sugli obiettivi e

quindi meno comando e più coordinamento negoziale. Da stile gerarchico a

negoziale.

La composizione degli strumenti

Criteri:

Non statici ma rinnovabili

Legati al tipo di prodotto/servizio

Passaggio culturale

Collegamento con stile di gestione

Diagnosticare la complessità per scegliere gli

strumenti Esercitazione SCHEDA 5.doc

Come sono applicati questi strumenti in sanità?

LA PROGRAMMAZIONE

La programmazione dell’attività viene predisposta annualmente nel piano di attività-

budget. Nell’ambito dell’attività del coordinatore viene istruito dal singolo tecnico il

programma di lavoro settimanale ( preventivo e consultivo ) scheda progr attività.xls

GESTIONE-ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’

Definizione carichi di lavoro in relazione alla programmazione annuale Analisi carichi.ppt;

Verifica attività programmata e monitoraggio stato di avanzamento attività complesse

(indici di avanzamento 1-2-3);

Riunione di lavoro settimanale per gestione attività ordinaria;

Gestione segnalazioniGESTIONE_SEGNALAZIONI.doc ; Gestione reperibilità.

Presenza di procedure st di riferimento per l’esecuzione dei sopralluoghi e/o processi.

GESTIONE PERSONALE

Sistema di valutazione personale;

LA FORMAZIONE

È stato istituito un gruppo di lavoro di supporto al direttore di U.O. con il compito di

orientare e proporre interventi formativi valutandone la coerenza con i fabbisogni

formativi espressi dalla struttura ed esigenze lavorative.

MECCANISMI OPERATIVI

ALCUNI STRUMENTI

Come programmare le azioni di prevenzione-controllo-vigilanza ?

CRITERI POSSIBILI

Su richiesta

Ad evento

In modo pianificato

A caso (random)

Su priorità

………

Obiettivi:Migliorare le condizioni di lavoro

Ridurre i danni

Promuovere

……

Strumenti:Promozione

Controllo

Assistenza

Progetti

Semplificazione

Informazione e formazione

Cosa deve contenere un progetto ?

Obiettivi generali

Obiettivi specifici (sub-obiettivi)

Azioni

Condizioni organizzative ( tempi e risorse )

Indicatori di risultato ( processo )

Griglia di esempiopiano lavoro.doc

Obiettivo

generale

A

Sottobiettivo

1a

Indicatore Azioni Condizioni organizzative

tempo Risorse

econom

Risorse

tecniche

Risorse

umane

profes

sionali

tà

Altro

Azion

e 1

Azion

e 2

Sottobiettivo

2a

Riflessione sull’analisi di comunità

DomandaBisogni

di salute

Fattori in

ingresso

S.d.B.

M.O.

Processi

Prodotti

finali

Risultati

attesi in

salute

COMUNITA’

input sistema output outcome

Riflessione Ridefinizione

Cambiamento

Statico e autoreferenziale

Una riflessione – esercizio

Metodo: Tramite lo schema di analisi organizzativa

Modo: Utilizzando il pensiero critico ( Critical thinking rif: Professionista riflessivo )

Strumenti: studi e ricerche sull’efficacia degli strumenti/interventi in termini di prevenzione -EBP

Ridefinire gli output

Reinterpretare i bisogni

Innovare e ridefinire nuove strategie di prevenzione

…….

La vigilanza ai tempi sgsl.ppt

L’implementazione di intervento proattivo in sistemi complessi

?

Corso di Laurea specialistica in Scienze delle professioni sanitarie della Prevenzione

Objectives

Accountability

Proces

Capability

Outcome

Stakehoders

A

u

d

i

tA

u

d

i

t

Communication

Consultation

Un modello di intervento

dott. Mirko Mazzurana U.O. Prevenzione e Sicurezza Ambienti di Lavoro Sede Viale Verona (TN) Centro Servizi Sanitari Palazzina ATelefono: 0461/904502 – fax 0461/904540e-mail: mirko.mazzurana@apss.tn

Bibliografia:R.Vaccani “La sanità incompiuta” Ed.NISC.Calamandrei, C.Orlandi, “la dirigenza infermieristica” Ed.McGraw-HillA.Pignatto, C. Regazzo “organizzazione e qualità nei servizi socio-sanitari” Ed. Carocci FaberReason J., 1994, “L’errore umano”, Il Mulino, Bologna.