Crisis del café: nuevas estrátegias y oportunidades

Crisis del café: nuevas estrategias y oportunidades

AGOSTO DE 2003

MICHELLE DEUGD

Se agradecen los valiosos comentarios y la información brindada por las personas entrevistadas, por instituciones, empresas y agricultores. Sin su disposición para compar-tir toda la información necesaria hubiera sido imposible elaborar el presente informe. Quisiera agradecer especial-mente a las personas que dedicaron parte de su valioso tiempo para ir al campo y para compartir sus experiencias en forma muy abierta, como Jaime Salazar, William Zúñi-ga y Sydney García de Coopecerroazul y Prodapen, todo el personal de COOPELDOS (Juan Carlos Álvarez, Cristian Mora, Orlando Araya, Sirleny y todos los demás), COOPE-PALMARES (José Ángel Vásquez, Carlos Gonzáles, Gilberto López, Freddy Vargas, Francisco Vásquez y Oliva Vargas) y a Henry Chacón de SUSCOF. Adicionalmente agradezco al ICAFE y en especial a Marco Araya, Carlos Chavarría y Mario Alpízar por toda la información que ofrecieron para complementar el documento. Gracias a estos datos ha sido posible realizar estimaciones y cálculos realistas e in-teresantes. Todos sus aportes, y los de las demás personas entrevistadas, han constituido una pieza indispensable del rompecabezas que se pretendió armar con respecto a la situación del café en Costa Rica.

Agradecimientos

4

CRISIS DEL CAFÉ: NUEVAS ESTRATEGIAS Y

OPORTUNIDADES

ÍND

ICE 1. INTRODUCCIÓN 5

2. CONTEXTO 7 2.1 TENDENCIAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL 7

2.2 CONTEXTO DEL CAFÉ EN COSTA RICA 9

2.3 MEDIDAS TOMADAS POR LOS SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO 11

2.4 CONSECUENCIAS DE LA CRISIS EN LA PRODUCCIÓN Y EL EMPLEO 13

2.5 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD 15

2.6 DIVERSIFICACIÓN CON OTROS CULTIVOS 21

3. METODOLOGÍA 23

4. ESTUDIO DE CASOS 25

4.1 COOPELDOS 27

4.2 COOPEPALMARES 37

5. LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES 49

LISTA DE REFERENCIAS 53

ANEXOS 55

5

1. La reducción de los precios del café por debajo de USD 0,50 por libra cau-só una crisis económica en los sectores productores de café en Centro-américa. Considerando la importancia histórica del café para el desarrollo de estos países, la crisis ha tenido un severo efecto en las economías de la región.

2. Los bajos precios se relacionan directamente con el crecimiento dramá-tico de la producción de café (que aumentó de 85 millones de sacos de 60 kg en 1995 a 115 millones en 2001) y el estancamiento del consumo de café a nivel mundial (que causó una sobreoferta de alrededor de diez millones de sacos de 60 kg.) En consecuencia, el precio se mantuvo por debajo de los USD 50 por quintal (46 kg) durante el ciclo de producción 2000-2001, el más bajo en términos reales en más de cincuenta años. Considerando la magnitud de la sobreoferta, es previsible que las coti-zaciones del café no se recuperen de manera signifi cativa antes del ciclo 2003-2004 (CEPAL, 2002). Aunque para las cosechas del ciclo 2002-2003 los precios subieron levemente y en la actualidad se mantienen en USD 65 por quintal, se asume que la recuperación será lenta y muy probable-mente, el precio no llegará a los niveles en los que estaba a mediados de los años noventa, cuando llegó hasta USD 150 por quintal.

3. Como consecuencia de la crisis muchos productores de café en Centro-américa se han visto obligados a cambiar su producción de café por otro cultivo o dejar la fi nca del todo. Muchos de ellos migraron a la ciudad o a otros países en busca de nuevas oportunidades. Los demás productores mantuvieron la producción de café y muchos de ellos están cambiando su estrategia de producción, comercialización y su posición en la cadena del café. Para conocer más a fondo estas nuevas estrategias, RUTA está realizando un estudio en el que busca la sistematización de las expe-riencias en tres países de la región: Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. Este documento comprende la experiencia de Costa Rica. El objetivo del estudio, defi nido en el TOR, es:

4. Identifi car qué condiciones, factores y estrategias, han sido claves en el éxito empresarial de pequeños productores de café, a pesar de la ten-dencia hacia la baja en los precios de este producto y a otras condiciones desfavorables de su entorno y condición.

1. INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

6


OPORTUNIDADES

5. El fi n de este estudio es realizar aportes, con base en las experiencias, para la defi nición de criterios y estrategias que mejoren la competitividad de los pequeños productores de café en Centroamérica, y que:

i) Sirvan para constituir guías o pautas para orientar las decisiones y acciones de los pequeños productores de café en la región.

ii) Sirvan como insumo para las organizaciones de productores, asociados gremiales, organizaciones no gubernamentales, agencias internacionales de cooperación y para las instancias públicas correspondientes, en la formulación de sus políticas y programas de apoyo al sector cafetalero, especialmente a aquéllos dirigidos a los pequeños productores.

6. Tal como ha sido estipulado en los términos de referencia, los objetivos se pretenden lograr a través de la sistematización de dos estudios de casos que han sido identifi ca-dos como exitosos y representativos en el contexto del pequeño productor, pertene-ciente a diferentes ámbitos socioeconómicos y agroecológicos del país. Para conocer el contexto y las tendencias, y para la identifi cación de los casos, se han realizado entrevistas con especialistas del café, con pequeños productores, y con dirigentes y gerentes de empresas y cooperativas. El estudio de los casos se realizó en el sitio donde se trabajó varios días, junto a las empresas identifi cadas.

7. Los casos seleccionados fueron COOPELDOS y COOPEPALMARES, dos cooperativas de productores de café, localizadas en Tilarán (Guanacaste) y la meseta central res-pectivamente. Al contrario de lo ocurrido con un alto porcentaje de los pequeños productores de café costarricenses y sus organizaciones durante la segunda mitad de los noventa, los productores de COOPELDOS y COOPEPALMARES recibieron precios relativamente altos, debido a cambios estratégicos en su producción, en el proceso del benefi cio del café y en la comercialización de su producto fi nal, cambios que han sido introducidos en forma integral.

8. Este informe consta de cinco secciones. La segunda presenta el contexto general del estudio, en donde se describe la crisis a nivel mundial, las tendencias en el mercado internacional, el marco institucional (y el legal) de la producción de café en Costa Rica, las consecuencias de la crisis en la economía costarricense y los principales cambios que ocurrieron a raíz de ésta. En la tercera se presenta la metodología del estudio y en la cuarta el estudio de casos. Esta sección empieza con un resumen de las caracterís-ticas principales de las experiencias realizadas para este estudio, una explicación con respecto a la selección de los casos y una presentación detallada de los dos casos. Se termina el informe con las lecciones aprendidas y las conclusiones.

7

21. Tendencias en el mercado internacional

9. Debido a los cambios estructurales ocurridos en la oferta global entre los años 1995 y 2001, los precios internacionales del café se desplomaron al nivel más bajo de los últimos cincuenta años –o cien años si se corrige el indicador por la infl ación– en el ciclo de producción 2000-2001 (ver siguiente fi gura). Aunque los precios del café históricamente han sido fl uctuantes, la reciente entrada de nuevos productores al mercado ha contribuido a generar una sobreoferta, la mayor que se ha conocido en la historia de la producción de café. Por otra parte, los esfuerzos de los países productores de café para revertir la tendencia de los precios inter-nacionales no han resultado exitosos (CEPAL, 2002).

2. CONTEXTO

10. Es importante destacar que la caída de los precios no se refl ejó a nivel del consumidor fi nal, lo que contribuyó al estancamiento del consumo de café. De esta manera, las pérdidas de los productores se transformaron en importantes ganancias de las principales compañías transnacionales que dominan el comercio (como Procter & Gamble, Philip Morris, Sara Lee y Nestlé, que controlan 60% del mercado estadounidense y 40% del

USD

/ qq

FIGURA 1. PRECIOS EN LA BOLSA DE CAFÉ (ICAFE, 2003).

CONTEXTO

8


OPORTUNIDADES

mundial. CEPAL, 2002). Tal como se puede observar en la fi gura 1, en un período de diez años, los productores perdieron un 23% del valor recibido en la cadena del café (CAFECOOP, 2002).

11. Los países en los que se registraron mayores crecimientos en la oferta fueron Brasil y Vietnam. Entre los años 1998 y 2000 Vietnam registró un crecimiento del 57% en la oferta del café, y se convirtió en el segundo país productor de café, reemplazando a Colombia. En Vietnam los rendimientos en quintales por hectárea están entre los más altos del mundo, y son producidos con bajos costos de producción. Aunque el café producido en Asia generalmente es considerado de menor calidad, porque se produ-ce mayormente café robusta, el aumento en la producción ha afectado severamente la oferta total a nivel mundial. Debido al desarrollo tecnológico de los tostadores el café robusta es mejor aprovechado que antes, y hasta cierto punto debilita la compe-titividad del café de calidad arábica.

12. Los cafés de Centroamérica tienen una ventaja competitiva en el contexto mundial por su alta calidad debido a condiciones agroecológicas favorables –la altura sobre el nivel del mar, el alto porcentaje de sombra natural, y la cantidad y distribución de la precipitación– y a la variedad arábica que produce. Aunque los costos de producción son altos, especialmente en Costa Rica, debido al gran uso de agroquímicos y los altos costos de la mano de obra, Centroamérica sigue teniendo una posición especial en el mercado internacional. Varios estudios mencionaron la importancia de nuevas ten-dencias en la demanda de cafés de calidad, que constituyen nuevas oportunidades para los productores de la región (CAFECOOP, 2002; Varangis et. al, 2003; CEPAL, 2002; Clemens en Ribbink, 2002; CEDECO, 2003). Según el estudio de CAFECOOP, de 2000 a 2002 las ventas de cafés especiales en grano aumentaron un 20% en los Estados Unidos.

13. Asimismo, se han observado cambios interesantes en la cadena de la comercializa-ción, ya que cada día más empresas y cooperativas, ubicadas en los países de produc-ción de café, están realizando la venta directa en los países de consumo, acortando así la cadena de comercialización. Especialmente en Guatemala y en Costa Rica, la venta

FIGURA 2: COMPARACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS GANANCIAS DEL CAFÉ EN 1990 Y 2000.

9

directa a mercados especializados como el de café de calidad o el de café orgánico, ha crecido dramáticamente durante los últimos años, aproximadamente un 40%-50% y un 35%-40% de sus mercados de exportación respectivamente, refl ejando una opor-tunidad real para gran parte de sus productores.

2.2 Contexto del café en Costa Rica

14. Históricamente, el café ha jugado un papel central en el desarrollo del país. En 2001 el café tuvo una participación de un 1,3% en el PIB (2% en 1990) y representó el 12,1% del PIB agropecuario. Desde el inicio de la crisis la producción se ha reducido un 20% aproximadamente, de 3,6 millones de quintales en el ciclo de producción 1999-2000 a 2,9 en el ciclo de producción 2002-2003 (ICAFE, 2003). Este café se produce en cerca de 110 000 hectáreas. Se estima que el área que ha sido abandonada del todo es cerca del 6%. La principal razón de la reducción en la producción se relaciona con cambios en el sistema productivo (ICAFE, 2003). Desde el inicio de la crisis el valor total del café exportado se ha reducido en un 52% (Varangis et. al, 2003). El 90% de la producción nacional de café se dirige a la exportación y es vendido principalmente en oro, porque los altos aranceles para café tostado en los países importadores de café desmotivan la torrefacción local.

15. En 2002 el empleo permanente en el café representó el 4,87% de la fuerza de trabajo del país y el 22,9% del sector agropecuario (ICAFE, 2003). En cuanto a los empleados no permanentes, especialmente los que cosechan el café, existe una dependencia de los empleados nicaragüenses, que migran a Costa Rica durante la época de cosecha.

16. En la última década el café ha perdido importancia en la economía costarricense, esto se refl eja en el porcentaje que representa en el valor de las exportaciones totales, que se ha reducido de 16,7% en 1990 a 4,7% en 2002. Es importante destacar que esta reducción no necesariamente se debe a la crisis del café, ya que otros sectores económicos del país, como la industria de la computación y la telefónica, presentaron un crecimiento acelerado y por lo tanto ganaron importancia relativa. Aun así, el café sigue siendo el cuarto producto de exportación anual, después de partes de circuitos modulares, textiles y banano (CAFECOOP et. al, 2002).

17. La industria cafetalera está regulada por el Instituto del Café (ICAFE), organismo pú-blico creado por la ley para proteger los intereses y garantizar un régimen equitativo entre los sectores involucrados en la producción de café. Esta institución vela por la protección del medio ambiente, por los empleados del sector y por la calidad del café, y registra la cantidad producida. Mecanismos regulados por el ICAFE son por ejem-plo el benefi cio del café, actividad que solamente está permitida en 96 benefi cios autorizados, la exportación del café (que se registra en el ICAFE), la liquidación a los productores (que está defi nida por cada empresa en el ICAFE), el pago mínimo a los empleados durante la cosecha y el manejo de los desechos en los benefi cios.

18. En términos generales, se puede decir que estas regulaciones han tenido un efecto positivo sobre el desarrollo del sector en las últimas décadas, porque con ellas se ha conseguido involucrar de forma igualitaria a los pequeños productores, lo que ha resultado ventajoso para poder confrontar la crisis, y se ha logrado una buena organi-zación del sector. Sin embargo, el otro lado de la moneda es que estas regulaciones

CONTEXTO

10


OPORTUNIDADES

causaron cierta rigidez y en alguna medida limitan el desarrollo de sectores nuevos, especialmente en el rubro del café orgánico, porque existen muchos reglamentos para iniciar, por ejemplo, un nuevo benefi cio. Adicionalmente, en cuanto a la asisten-cia técnica, la estrategia aplicada por el Instituto es bastante verticalista, porque las tecnologías promovidas no toman en cuenta las experiencias desarrolladas por parte de los productores.

19. Más de la mitad del café producido en Costa Rica se clasifi ca como de calidad excelen-te para comercializarse en el segmento de cafés fi nos. En el siguiente cuadro se pre-senta la producción de café en siete regiones y su altura sobre el nivel del mar. Como se puede observar, el 41% de la producción se ubica en el café de mayor calidad, stric-tly heard bean (SHB), que se cultiva entre los 1200 y los 1700 msnm, y es especialmente importante en Tarrazú y el valle central. También el good hard bean (GHB), producido en alturas de entre los 1000 y los 1200 metros es importante, y representa el 27% de la producción. Lo anterior indica que estos dos cafés de mejor calidad representan casi el 70% de la producción nacional.

14,65

706,02

28,64

530,06

61,64

72,41

677,03

2090,45

2%

451,54

7839,34

129,04

3242,77

111,91

823,92

1220,40

13 818,92

12%

3794,06

5662,33

548,28

3040,08

1647,71

4739,11

433,83

19 865,40

18%

5562,85

2458,90

2024,26

3217,97

4963,47

11 437,16

495,66

30 160,27

27%

1653,12

1977,90

20 485,74

1880,49

11 412,85

8403,26

56,87

45 870,23

41%

11 476,22

18 644,49

23 215,96

11 911,37

18 197,58

25 475,86

2883,79

111 805,27

100%

10%

17%

21%

11%

16%

23%

3%

100%

Región bajo 600 600 a 799

CUADRO 1. UBICACIÓN DEL CAFÉ SEGÚN REGIÓN O ALTURA

Fuente: sistema SIG, ICAFE, 2003; información brindada por Mario Alpizar.

Coto Brus

Pérez Zeledón

Tarrazú

Turrialba

Valle central

Valle central occidental

Zona norte

TOTAL

Porcentaje

800 a 999 1000 a 1199 1200 a1700 Totales Porcentaje

20. La crisis del café ha afectado especialmente las zonas con mayor concentración de producción a alturas por debajo de los 800 msnm, tales como Pérez Zeledón (46% del café por debajo de los 800 msnm) y Turrialba (32% del café por debajo de los 800 msnm). También la zona de Coto Brus ha sido una de las más afectadas, en donde se estima una migración, debido a la crisis del café, del 10% de la población a los Estados Unidos y Canadá en el periodo 2000-2002 (Tico Times, junio 2003). La deserción total de la actividad cafetalera en estas tres zonas juntas osciló entre el 15% y el 20% en el período 2000-2002, tal como informa el departamento de SIG del ICAFE. Muchas de las personas que dejaron el café migraron a otras zonas o países. La diversifi cación con otros cultivos es relativamente poca.

21. La estructura de la producción se caracteriza por unidades pequeñas de altos rendi-mientos. La mayor parte de los productores son pequeños y medianos, la fi nca media nacional es de 1,4 hectáreas (CEPAL, 2002).

11

22. En el documento de CEPAL, los productores de Costa Rica son agrupados en tres, según su tamaño, productividad, y tipo de organización:

a) Los más grandes pertenecen a compañías cafetaleras familiares que tienen mu-chos años de participar en el negocio, generalmente están bien organizadas y alcanzan niveles de productividad que superan los 42 quintales por hectárea. Aportan el 50% de la producción nacional.

b) De menor tamaño que el primero, pero también tecnifi cado, es este grupo, que alcanza una productividad similar. Estos productores, en su mayoría, se dedican únicamente a la actividad cafetalera, pero en algunas zonas más bajas, como Gre-cia y Pérez Zeledón, cultivan también caña de azúcar, lo que les permite diversifi -car parcialmente el riesgo y obtener ingresos más estables.

c) En este grupo se ubican los pequeños productores, que cultivan menos de tres hectáreas y aportan el 28% de la producción del país; son menos tecnifi cados, razón por la que su productividad es inferior al promedio nacional. Por lo general sus familias realizan las labores de asistencia de la fi nca, y también trabajan en otras actividades para obtener el sustento económico necesario (CEPAL, 2002).

23. Es importante destacar que la productividad promedio del país ha bajado de 31 a 26 quintales por hectárea como consecuencia de los cambios tecnológicos que introdu-jeron los productores a raíz de la crisis.

24. El sector cooperativo cafetalero, donde están organizados gran parte de los peque-ños productores, tiene un peso importante en el sector agropecuario costarricense. Actualmente existen 26 cooperativas de café activas que producen el 44% de la producción nacional, lo que equivale a 1,25 millones de quintales de café oro. En estas cooperativas se recolecta, benefi cia y comercializa la mayor parte del café de los asociados.

2.3 Medidas tomadas por los sectores público y privado

25. A partir de mediados de los años noventa el ICAFE tomó varias medidas para contra-rrestar la crisis; cambió el enfoque orientado a maximizar la producción por hectárea a través de la aplicación de paquetes tecnológicos, hacia el del aumento de la calidad, el mejoramiento de su imagen con respecto al medio ambiente, y el mejoramiento de la efi ciencia en los benefi cios a través de la aplicación de sistemas de gestión de calidad. Para lograr este objetivo, el ICAFE se basa en experiencias generadas en el campo, y cambia, paulatinamente, el enfoque verticalista hacia uno de asistencia téc-nica más horizontal.

26. En el año 1992 se estableció un convenio entre el ICAFE y los 96 benefi cios del país, en el que está contemplada la reducción drástica de la contaminación causada por los desechos del café de los benefi cios. Se legisló la construcción de lagunas para el tratamiento de las aguas residuales, el reciclaje del agua y la reducción del uso de leña. La aplicación de esta ley ha causado cambios drásticos en los benefi cios y aunque al inicio subieron sustancialmente sus costos y hubo una reducción en la calidad del café por la falta de experiencia con las nuevas tecnologías, estos cambios tecnológi-cos ahora favorecen la inserción de Costa Rica en mercados especiales.

CONTEXTO

12


OPORTUNIDADES

27. Desde 2002 el ICAFE está realizando un proyecto de capacitación y asistencia técnica para facilitar la implementación de sistemas de gestión ambiental –ISO 14002– en 21 empresas y cooperativas. La decisión de implementar este proyecto se basó en una experiencia exitosa desarrollada en el país por el proyecto SUSCOF (ver adelante).

28. En el año 1998 el ICAFE y el MAG iniciaron una campaña activa para producir cafés de calidad y para nichos especiales, con márgenes de ganancia mucho mayores que los del café vendido a través de la bolsa de Nueva York. Actualmente, alrededor del 40% del café se vende a mercados especiales. En el año 1992 surgió Deli Café S.A; una exportadora privada que vende café de calidad directamente a Starbucks, que hoy en día es el mayor comprador del café de Costa Rica. El ICAFE está negociando un convenio con Starbucks para certifi car a Costa Rica en su totalidad, como país apto para producir café sostenible, ya que esta empresa reconoce sus buenas condiciones socioeconómicas para los trabajadores, la altura promedio de la producción, la tecno-logía, y sus estándares y regulaciones, como condiciones óptimas para la producción de un café de calidad social y ambientalmente aceptable (The Washington Times, 2002). Adicionalmente, el ICAFE está desarrollando un sello de sostenibilidad para re-visar el café producido en el país según sus propios estándares. La obtención de este sello es gratuita.

29. Costa Rica es miembro de la Asociación de Países Productores de Café (APPC) y de la Organización del Café (OIC), que fue creada en 1963 con el objetivo de controlar las fl uctuaciones de los precios del café (Jiménez, 2003). La APPC adoptó el 19 de mayo de 2000 el acuerdo de restringir la oferta de café mediante la retención del 20% del grano (el de menor calidad). Además, participó en el acuerdo para eliminar del mer-cado los cafés de baja calidad, con el fi n de buscar un equilibrio entre la oferta y la demanda en el mediano plazo, e impulsar el consumo de café al mejorar la calidad.

30. Existen varias instituciones que velan por las necesidades de las cooperativas, entre ellas el Consejo Nacional de Cooperativas, CAFECOOP y FENAC Café. Adicionalmen-te, existen numerosas organizaciones que representan diferentes sectores del café, como la Cámara de Productores de Café, la Asociación de Benefi ciados, la Cámara de Exportadores, la Asociación de Torrefactores, la Asociación de Cafés Finos de Costa Rica y Sintercafé, entre otras.

31. En 1992 fue creado, por el ICAFE, el Fondo de Estabilización Cafetalera (FONECAFE), para responder a la crisis después del colapso, en 1989, del Convenio Internacional de Café. Este fondo tiene como objetivo compensar a los productores cuando el precio de liquidación está un 2,5% o más por debajo de los costos de producción, siempre y cuando haya fondos disponibles. La deuda máxima que el fondo puede asumir es de USD 50 millones. Durante el periodo 1994-1997 los productores pagaron y además recaudaron USD 23 millones para este fondo, que fueron utilizados durante el período 1998-2000. Para recaudar nuevos fondos FONDECAFE ha obtenido préstamos por un valor de USD 25 millones (Varangis et. al, 2003).

32. A raíz de las peticiones de diferentes sectores del gremio cafetalero, el gobierno esta-bleció el Fideicomiso Agrícola, FIDAGRO, que está retomando las deudas de las coo-perativas y empresas para ayudar en la recuperación de sus carteras de préstamos. Bajo condiciones benefi ciosas –tres años de gracia sobre los intereses, 15 años de

13

plazo y tasas de intereses favorables–, retoma las deudas y las convierte en un prés-tamo entre el productor y el fi deicomisario, librando así a las cooperativas y otras empresas de sus deudas, y mejorando su liquidez. Al 26 de junio de 2003 se habían formalizado 1409 créditos por un valor de aproximadamente USD 5 millones en total, de los que el 60% corresponde al sector cafetalero (FENAC, 2003).

33. Adicionalmente, se está instalando un fi deicomiso cafetalero, pero aún no estaba fun-cionando al momento de realizarse este estudio. El Ministerio de Hacienda fi rmó el 25 de julio de 2003 el aval del Estado y fue mandado el 26 de julio a la Contraloría para su aprobación (FENAC, 2003).

34. Además de las del sector público, existen varias iniciativas de parte de ONGs ubicadas en el país, como por ejemplo las de CEDECO, Corporación Educativa para el Desarrollo Costarricense, una organización especializada en la formación de procesos de produc-ción orgánica y comercialización con pequeños y medianos productores organizados o en proceso de organización. Este organismo impulsó el desarrollo tecnológico y la comercialización del café orgánico en Costa Rica.

2.4 Consecuencias de la crisis en la producción y el empleo

35. Como ha sido señalado anteriormente, a raíz de la crisis ocurrió un cambio en el en-foque de las últimas decadas en cuanto a la producción de café. Hoy en día la pro-ducción está dirigida en mayor medida hacia la calidad del café y no tanto hacia su cantidad. Los productores disminuyeron el uso de agroquímicos, especialmente los más pequeños, que reportan reducciones hasta de un 60%, lo que se traduce en una reducción del 30% de la producción por hectárea en este grupo.

36. Contrario a lo que plantean algunos técnicos a nivel nacional, este cambio en el sis-tema de producción no necesariamente implica que los productores están descui-dando su café, sino que se están ajustando a la nueva realidad y sus acciones caben dentro de una lógica del uso racional de los recursos más limitados en el momento de la crisis. Los mayores cambios se observan en la reducción del uso de fertilizantes, la eliminación casi por completo del uso de herbicidas en fi ncas pequeñas, y el cambio del uso de fungicidas por el manejo cultural e integrado de plagas y enfermedades.

37. Adicionalmente, existe un proceso de reemplazo paulatino de las variedades de alta productividad como el CR95, por variedades que producen alta calidad, especialmen-te la caturra, que también es un café de porte bajo y por lo tanto registra una buena producción, aunque no tanto como la del CR95. Caturra es una variedad que requiere menos agroquímicos y es apta para condiciones agroecológicas similares a las del bos-que tropical, especialmente con respecto al porcentaje de sombra. Además, se está sembrando y regenerando la sombra con especies no nativas como las leguminosas, que favorecen la recuperación de la fertilidad de los suelos, o con especies frutales u otros cultivos económicamente atractivos. En las regiones del pacifi co norte (bosque tropical seco) están sembrando cítricos y aguacate y en zonas de mayor precipitación y/o altura siembran plátano y caña india (Dracaena fragrans, planta ornamental) entre el café. Especialmente en las regiones del valle central y Pérez Zeledón, ha aumentado considerablemente la producción de caña india en los cafetales durante los últimos cinco años, que ha sido sembrada como estrategia del manejo de riesgos.

CONTEXTO

14


OPORTUNIDADES

38. Es importante observar que los cambios tecnológicos identifi cados no solamente ca-ben dentro de la lógica de los productores, en cuanto al manejo de los recursos más escasos, sino también dentro de nuevas oportunidades de comercialización y ten-dencias del mercado, en las que la calidad del café, las preocupaciones por el medio-ambiente, y la situación socioeconómica de la familia productora, son factores que infl uyen cada día más en la venta del café. Tal como se ha podido identifi car durante las entrevistas realizadas para este estudio, los productores están más involucrados en la búsqueda de oportunidades que antes, conscientes de los nuevos requisitos del mercado internacional.

39. En la siguiente fi gura, obtenida con datos recolectados por la cooperativa Montes de Oro, se puede observar la relación entre sombra, altura sobre el nivel del mar del cafetal, y calidad producida. Tal como se demuestra en la fi gura, un café cultivado a una altura de 1000 msnm puede llegar a producir, con el manejo adecuado de som-bra, una calidad de fruta comparable a la de los cafés que se producen a alturas de 1200 msnm, porque la sombra ayuda a controlar las temperaturas máximas y mínimas en el cafetal, que constituyen un factor clave en el desarrollo de la calidad.

Fuente: datos obtenidos de Coope Montes de Oro, 2003.

40. En cuanto al impacto en el empleo existen diferentes pronósticos. Según el estudio de CEPAL (2002), la utilización de jornales se ha reducido a un 12% en el manejo de los cafetales y la recolección en el transcurso del período 1999-2002. Sin embargo, los productores entrevistados para este estudio mencionaron que no solamente no están utilizando menos mano de obra, sino que además están aplicando métodos intensivos en el uso de mano de obra, especialmente la deshierba manual. Según una comparación de datos de costos de producción, la cantidad de mano de obra utilizada por fanega1 durante el ciclo de producción se mantuvo prácticamente igual. Sin embargo, lo que ha disminuido sustancialmente es la remuneración de la mano de obra familiar debido a la reducción de la cantidad del café cosechado y al valor del

FIGURA 3. RELACIÓN ENTRE SOMBRA, ALTURA Y CALIDAD DE CAFÉ

1. Fanega es una medida de volumen utilizada para el café en fruta, que corresponde a 1 quintal (saco de 46 Kg) de café oro, después del proceso del benefi cio.

15

café por quintal. Adicionalmente, se ha observado una reducción en el uso de mano de obra durante la cosecha, debido a la menor producción de café. Asimismo, las fa-milias tratan de reducir los costos de producción mediante el uso de la mano de obra familiar, en lugar de mano de obra paga, involucrando más a las mujeres y los niños en el proceso productivo y en la cosecha. El número de personas que entrega café se ha reducido de 73 700 entre 1999 y 2000 a 70 500 entre 2000 y 2001, lo que signifi ca que muchos productores han pasado de ser propietarios a ser empleados (ICAFE, 2003). En defi nitiva, la reducción del uso de mano de obra se refl eja sobre todo en el empleo temporal y contratado.

2.5 Estrategias para aumentar la competitividad

41. Para plantear el contexto con respecto a las estrategias para confrontar la crisis del café, este informe se basa en el marco conceptual presentado en el documento del Banco Mundial (Varangis et. al 2003). En este documento se identifi can dos estrategias principales para diversifi car la producción, la primera es “dentro” de las actividades cafetaleras, de aquí en adelante nombrada como estrategias para aumentar la com-petitividad; y la segunda “fuera” las actividades cafetaleras, es decir, con otros cultivos. En esta sección se plantean las estrategias para aumentar la competitividad y en la siguiente las estrategias de diversifi cación con otros cultivos. Los cambios estratégi-cos detallados en esta sección se refi eren sobre todo a cambios realizados por los productores y sus organizaciones y no tanto a cambios a nivel político. Sin embargo, es importante destacar que los productores y sus organizaciones pudieron realizar estos cambios estratégicos con éxito, debido a cambios políticos favorables. Por lo tanto, se menciona brevemente cuál ha sido el rol del gobierno dentro del contexto de las estrategias mencionadas.

42. Según el mismo documento (Varangis et. al, 2003) existen básicamente tres estrate-gias principales para mejorar la competitividad: mejorar la calidad, agregar valor a la producción y mejorar el mercadeo del café. Costa Rica ha enfocado su esfuerzo prin-cipalmente en el mejoramiento de la calidad y las relaciones en el mercado. Lograr un valor agregado a través de una mayor apropiación de la cadena ha resultado compli-cado, debido a los aranceles en los países importadores de café y la dominación en el mercado de torrefactores grandes. Sin embargo, a nivel mundial, los aranceles están cambiando y cada día más se están identifi cando nuevas posibilidades para aumentar el valor del café.

43. Costa Rica ha logrado establecer una imagen positiva en cuanto a la calidad de su café y alrededor del 43% es vendido directamente a mercados gourmet. La estrategia para promover la mejor calidad es clave para Centroamérica y en especial para Costa Rica, debido a sus condiciones agroecológicas favorables. El café de buena calidad y consistencia recibe un sobreprecio importante, que puede llegar hasta un 40% sobre el precio establecido en la bolsa. Una ventaja adicional de la comercialización del café de calidad es que éste se vende generalmente en forma directa a clientes específi cos, así acorta la cadena y logra, indirectamente, incorporar un valor agregado a la produc-ción. A continuación se presenta un panorama general de las estrategias identifi cadas en Costa Rica para lograr la diversifi cación. CONTEXTO

16


OPORTUNIDADES

Sistemas de gestión ambiental y de calidad

44. A inicios de los años noventa Costa Rica adoptó la fi losofía del desarrollo sostenible como base para su política nacional ambiental. El gobierno enfatizó su importancia y colocó a Costa Rica como país modelo para nuevas iniciativas de desarrollo sosteni-ble. Durante esta misma época, el sector cafetalero se había convertido en un genera-dor de impacto altamente negativo para el ambiente de las fi ncas y los benefi cios. En vista de esta contaminación y en el contexto de la política del desarrollo sostenible, se elaboró una legislación más estricta para el manejo y el benefi cio del café. Para prepa-rar al sector cafetalero para cumplir con la nueva legislación, el ICAFE y las entidades reguladoras fi rmaron en 19922 un convenio que estipula un plan de acción para el sector a un plazo de cinco años, a raíz del que el proceso del benefi cio ha sufrido una serie de cambios. Sin embargo, el enfoque para la aplicación de estos cambios ha sido sumamente tecnifi cado y para aplicar un enfoque más sostenible e integrado se implementó en 1998 el proyecto del Café Sostenible, SUSCOF. El proyecto fue una iniciativa de seis cooperativas de café, de la organización holandesa Instituto para Productos Básicos más Sostenibles (ISCOM) y del Centro de Gestión Tecnológica (CE-GESTI).3 El proyecto busca la integración de la cadena, con la meta de crear en forma continua mejoras ambientales y sociales en el proceso productivo (Danse, 2002).

45. El componente más importante del proyecto consistió en facilitar la implementa-ción integral de los sistemas de gestión4 ambiental y de calidad, ISO 14001 e ISO 9001. El ISO 9001 está enfocado en el mejoramiento de las capacidades organiza-tivos y empresariales, el ISO 14001 ayuda a crear capacidad empresarial para lograr un desempeño amigable con el medio ambiente. Contrario al modelo tradicional de estandarización, en el ISO 14001 “los requisitos tecnológicos no forman parte de la norma”, porque el mismo puede ser aplicado por un amplio rango de dife-rentes empresas. Esta norma constituye una guía para el desarrollo de un enfoque comprensivo de la administración del ambiente y la estandarización de algunas herramientas claves de análisis ambiental (Danse, 2002). En este sentido se distin-gue de otros tipos de certifi cados como el orgánico, en el que están estipuladas y reglamentadas las condiciones tecnológicas permitidas para obtener el certifi cado. Un elemento central de la aplicación de los ISO es que promueven el mejoramiento continuo, facilitado por el ciclo de planifi cación, el monitoreo y la retroalimentación. Contrario a otro tipo de certifi cados, por los ISO no se recibe un sobreprecio, sino que éstos sirven como herramienta para cambiar la estrategia de producción, el procesamiento y la comercialización en una forma lógica, y por su propia efi cien-cia son en sí mismos un valor agregado. Adicionalmente, aunque no se recibe un

2 Convenio entre el ICAFE, el Ministerio de Salud, el Servicio Nacional de Electricidad (SNE) y el Instituto Costa-rricense de Acueductos y Alcantarillados (ICAA). El acuerdo está dividido en tres etapas y se denomina Plan de Regulaciones Medioambientales.

3 Una organización privada y sin fi nes de lucro, establecida desde 1990 con el propósito de promover y apoyar al sector productivo de Costa Rica y otros países de América Latina, brindando servicios de consultoría, capacita-ción, investigación e información a empresas privadas y públicas.

4 Sistema de Gestión se defi ne como la parte del sistema de administración general que incluye estructura, planifi -cación, actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos de una organización para desarrollar, poner en práctica, alcanzar, revisar y mantener una política.

17

sobreprecio, tener el sello de los ISO abre las puertas de muchos mercados inter-nacionales y facilita la obtención de otro tipo de certifi cados, porque a través de su aplicación se crean las condiciones básicas requeridas por muchos de ellos.

46. Las seis cooperativas involucradas en este proyecto, actualmente continúan orga-nizadas en el consorcio SUSCOF. Entre todas, representan el 10% de la producción nacional, tienen cerca de 3000 productores de café y cerca de 10 000 hectáreas de café en producción. En el transcurso de la ejecución del proyecto todas obtuvieron los dos ISO.

Nichos de mercado

47. Las certifi caciones constituyen cada día más una forma importante para distinguirse en el mercado y forman parte de las estrategias empresariales en el contexto del mejoramiento de la competitividad. En la actualidad existen numerosos tipos de cer-tifi cados, de los que se mencionan brevemente los más relevantes para el caso de Costa Rica.

Mercado Justo

48. El café vendido a través del mercado justo representa alrededor del 1% del café de exportación de Costa Rica. El café destinado para el mercado justo es vendido a través de COOCAFE, organización de segundo grado conformada por nueve cooperativas e iniciado en 1988 en Costa Rica. Según los reglamentos del mercado justo, los nego-ciantes que venden en ese mercado deben cumplir con los siguientes requisitos:

• Pagar un precio a los productores que cubra los costos de un nivel de vida sostenible.

• Pagar un premio que los productores pueden invertir en su desarrollo.

• Realizar un pago parcial adelantado, en caso de que el productor lo requiera.

• Firmar contratos que permitan la planifi cación de largo plazo y las prácticas de producción sostenible.

49. Para las cooperativas afi liadas a COOCAFE, la venta a través del mercado justo es una forma importante para mantenerse en el mercado. Además del sobreprecio que reciben, en muchas ocasiones utilizado parcialmente para la formación del capital de trabajo, exis-ten posibilidades de obtener fi nanciamiento bajo precios relativamente favorables. Sin embargo, para Costa Rica el mercado justo no es una alternativa con mucho potencial de crecimiento. La venta se ha mantenido estable durante los últimos años y se considera que el país no es “sufi cientemente pobre” para que sea interesante para este mercado. Lo anterior refl eja una contradicción en el sistema, ya que la razón por la que muchas de las familias que venden a través del mercado justo han podido levantar su nivel de vida es justamente porque han vendido su café a precios justos.

Orgánico

50. En Costa Rica se producen entre 20 000 y 30 000 quintales de café orgánico, lo que representa menos del 1% de la producción nacional. Durante los últimos años la can-tidad de café orgánico se ha duplicado (com. pers. Certifi cadora Ecológica), y se pro-nostica que su producción llegará a representar el 2% de la producción nacional en el transcurso de los siguientes años. El precio promedio recibido por el café orgánico es USD 120 por quintal si es vendido al mercado convencional y USD 140 por quintal

CONTEXTO

18


OPORTUNIDADES

si es vendido a través del mercado justo, precio mucho mayor que el del mercado convencional, aunque se estima que los costos de producción aumentan en un 25% debido a los altos requerimientos de mano de obra. El costo de la certifi cación oscila entre los USD 2 y los USD 5 por quintal, dependiendo del tamaño de la fi nca, el nú-mero de socios del benefi cio y el certifi cador. Al momento del estudio había cinco agencias certifi cadoras acreditadas en Costa Rica para otorgar este certifi cado.

51. En Costa Rica se han desarrollado varias experiencias interesantes con respecto al café orgánico, la más conocida es la de la Asociación de Familias Productoras de Café, AFAORCA, ubicada en la zona de Los Santos, al sur de San José, donde están organi-zadas cuarenta familias que actualmente están liderando una iniciativa para la for-mación de una organización de segundo grado de productores de café orgánico en todo el país. El objetivo de esta iniciativa es el desarrollo de una imagen positiva y la comercialización en conjunto, posiblemente a través de una marca, del café orgánico de Costa Rica de muy alta calidad.

52. A pesar de la imagen ambientalista del país, ser productor de café orgánico es compli-cado en Costa Rica. Durante décadas la producción de café ha sido altamente tecni-fi cada y se ha promovido el alto uso de agroquímicos y de variedades que requieren muchos insumos. Variedades locales se han perdido y aún hoy en día, a pesar de las demandas del mercado con respecto al ambiente, las instancias gubernamentales siguen insistiendo en que la reducción del uso de agroquímicos refl eja un descuido del café. Los suelos están exhaustos y el sistema de monocultivo de manejo intensivo ha causado muchos problemas, especialmente de hongos. La agricultura orgánica es solamente factible en áreas donde hay mayor grado de bosque y sombra natural. La recuperación de la sombra favorece las posibilidades para el café orgánico. Sin embar-go, en el ICAFE no se ha notado una posición positiva con respecto al café orgánico y no existe un ambiente institucional favorable para promoverlo. CEDECO, ONG que ha asistido a AFAORCA en el desarrollo de su organización y actualmente está facilitando la formación de la organización de segundo grado, está en un proceso (junto a AL-FORCA) de negociación con el ICAFE para la amplifi cación de la ley de los benefi cios, que abriría posibilidades para los benefi cios orgánicos locales.

53. Lo anterior parece contradecirse con las iniciativas del ICAFE antes mencionadas so-bre sus esfuerzos para reducir la contaminación y mejorar la imagen de Costa Rica como país que promueve el desarrollo sostenible. Es importante destacar que entre café sostenible y café orgánico aún existe una brecha considerable; el café sostenible permite el uso de agroquímicos en forma racional y el orgánico no lo permite bajo ninguna circunstancia. Justamente esta brecha forma parte de la discusión entre los partidarios del café orgánico y la institución, porque según los expertos del ICAFE no es factible, en las circunstancias de Costa Rica, producir café orgánico en forma renta-ble. Adicionalmente, es importante observar que el trabajo del ICAFE se ha enfocado principalmente en la reducción de la contaminación de los benefi cios, y que el trabajo en las fi ncas aún es limitado.

54. Una posible ventaja para el desarrollo del café orgánico, podría ser el reciente recono-cimiento de Costa Rica, en febrero de 2003, como Tercer País, lo que signifi ca que las certifi caciones orgánicas y los estándares son considerados equivalentes a los usados en la Unión Europea (Damiani, 2002). Argentina y Costa Rica son los únicos países

19

latinoamericanos con este reconocimiento, lo que podría refl ejar una ventaja compe-titiva importante.

55. Por otro lado, es importante destacar que, al igual que el mercado convencional, el mercado de café orgánico está llegando a un punto de saturación, así que también dentro de este sector la calidad es de suma importancia (Carlos Solando, CEDECO). Lo anterior podría constituir otra ventaja competitiva, ya que el 60% del café orgánico producido en el país es SHB (Com. pers. Saborío, 2003).

Utz Kapeh

56. Un certifi cado interesante y con cifras de crecimiento importantes es el Utz Kapeh (signifi ca buen café en idioma indígena de Guatemala), que ha sido desarrollado por Ahold Coff ee Company (cadena internacional de supermercados) en colaboración con cafi cultores guatemaltecos. Este certifi cado refl eja un código de conducta para el café sostenible (pero no necesariamente orgánico). También contiene un párrafo so-bre conducta social donde se presta atención a circunstancias de trabajo, condiciones de trabajo secundarias, etc. (Clemens y Ribbink, 2002). Contrario al Mercado Justo, el Utz Kapeh no interviene en la defi nición del sobreprecio, solamente la recomienda. Aunque el sobreprecio es menor, su impacto podría ser mayor, porque este certifi ca-do ha sido basado en EuroGAP (Good Agricultural Practices) y SA8000, reglamentos exigidos por la UE a partir de diciembre de 2003 para la importación de productos frescos. Actualmente, el certifi cado está ofi cialmente aceptado por EuroGAP para cu-brir los requisitos defi nidos en sus reglamentos. La empresa que realiza esta certifi -cación, Maya-cert, está ubicada en Guatemala. Los costos de la certifi cación están alrededor de los USD 2000 por empresa, lo que signifi ca que entre más productores participen en el proceso de certifi cación, más bajos serán los costos.

Alianza de Bosques (Rainforest Alliance, antes Eko-OK)

57. Hace una década, después de que Rainforest Alliance y sus grupos socios en la Red de Agricultura Sostenible demostraran que las fi ncas de café tradicionalmente asociadas con bosque podrían ser refugios para la vida silvestre, se realizaron consultas con una cantidad de grupos sociales y ambientales y otros grupos de interés, para desarrollar parámetros para la agricultura tropical. Estos parámetros incluyen el café sostenible, en el que el concepto de sostenibilidad comprende tanto aspectos ambientales como sociales. Alianza de Bosques permite en forma limitada y estrictamente controlada el uso de agroquímicos que no estén en la lista de los prohibidos por la Unión Europea, pero busca su reducción constante (CIMS, 2003). Alianza de Bosques está entrando en Costa Rica y ya ha iniciado negocios con varias empresas del país. El proceso de certifi cación solamente lo realiza la misma empresa, que tiene una ofi cina en Costa Rica. No existen datos con respecto a los costos de certifi cación por quintal, pero el costo por día de auditor tiene un valor de USD 200; y dependiendo del tamaño de la fi nca el consultor podría durar de dos a cuatro días para el proceso de certifi cación.

Amigos de Pájaros (Bird-friendly)

58. El centro Smithsonian para la Migración de Aves (SMBC, por sus siglas en inglés), ha estado trabajando con los problemas de biodiversidad asociados con las tierras ma-nejadas. A través de este trabajo ha descubierto los benefi cios que proporciona la

CONTEXTO

20


OPORTUNIDADES

sombra de las fi ncas de café a los refugios de diversas comunidades de aves, por ese motivo desarrolló el certifi cado. El criterio –aplicable sólo a fi ncas que poseen la cer-tifi cación orgánica– es biofísico por naturaleza. Toda la fi nca debería poseer sombra de por lo menos el 40% a una altura de doce metros y una diversidad de árboles de sombra que incluyan al menos diez especies diferentes (CIMS, 2003). En Costa Rica este certifi cado está emitido por la Certifi cadora Ecológica y tiene un costo adicional de alrededor de USD 2 por quintal sobre el costo de la certifi cación orgánica.

Café de calidad

59. Especialmente importante para Costa Rica es el rápido crecimiento del mercado de los cafés gourmet, que constituyen entre el 30% y el 40% del mercado del país. Una inicia-tiva importante en este mercado es el establecimiento de los coff ee shops de Starbucks, que están desarrollándose rápidamente en los Estados Unidos, Europa y Japón. En estos lugares se puede escoger el país y la zona de origen del café. Starbucks compra el café en forma directa y a través de importadores de café, contra un sobreprecio.

60. Otra tendencia interesante en el contexto del café de calidad es la formación de la aso-ciación Taza de Excelencia, Asociación de Cafés de Calidad de Las Américas, en Costa Rica representada por la Asociación de Cafés Finos de Costa Rica (SCACR). Esta asocia-ción fue fundada en 1993 por un grupo de productores, benefi ciadores, tostadores y exportadores locales, en un esfuerzo por promover el café de Costa Rica en los mer-cados gourmet internacionales. En la actualidad cuenta con 25 miembros asociados que incluyen al Instituto del Café, la Cámara de Exportadores, la Cámara de Cafetaleros, Sintercafé, cooperativas e instituciones relacionadas con cafés fi nos. Como reconoci-miento a un propósito común por promover la producción y el consumo de cafés fi nos alrededor del mundo, la SCACR fi rmó un convenio con el SCAA. Ambas opinan que para alcanzar crecimiento en los cafés fi nos, las asociaciones deben mercadear y desarrollar amplias normas en la industria, promoviendo éticas de conducta que sean uniformes, y proporcionar educacionales que sean relevantes para sus miembros.

61. En la siguiente fi gura se puede observar el aumento del porcentaje de café vendido con marca, generalmente café gourmet, en el transcurso de los períodos 2000-2001 y 2001-2002.

FIGURA 4. PORCENTAJE DE EXPORTACIONES DE CAFÉ ORO CON MARCA

ICAFE-UEEM, junio de 2003. Cosechas 2000-2001 y 2001-2002.

Fuente: ICAFE, 2003b.

21

62. El aumento de los ingresos obtenidos a través de la venta directa a mercados de calidad, se refl eja en las estimaciones de los precios para el período 2003-2004, tal como se puede observar en las siguientes estimaciones, publicadas por el ICAFE en agosto de 2003 (ICAFE, 2003b).

63. El precio del riel de exportación del ciclo 2001-2002 estaba en USD 64,21 y se estima que el precio para el ciclo de producción 2002-2003 llegue a los USD 72,71. El precio de liquidación promedio a los productores del ciclo 2001-2002 era alrededor de USD 43 (comunicación personal con el departamento de liquidación del ICAFE). Aunque la liquidación promedio para este año aún no está publicada, con base en los datos anteriores se estima, sacando la misma relación entre precio de exportación y precio de liquidación que el año anterior, que el precio de liquidación para los productores en el ciclo 2002-2003 termine cerca de los USD 48 (alrededor de 19 000 colones).

2.6 Diversifi cación con otros cultivos

64. La diversifi cación con otros cultivos no ha ocurrido en forma sistemática a gran escala en Costa Rica. Se está dando principalmente dentro del mismo cafetal, donde se ob-serva un aumento en la densidad de los otros cultivos. Tal como ha sido mencionado anteriormente, especialmente la caña india, planta ornamental para la exportación, ha ganado mucha importancia (y en algunas zonas la naranja y el aguacate).

65. Sin embargo, son pocos los terrenos en los que se ha quitado el café por completo para introducir otro cultivo. Se estima que el área total sembrada con café, se ha re-ducido un 6% (ICAFE, 2003), del que la mayoría ha sido ocupado para urbanización, especialmente en la zona del valle central (el resto está sin producción). Es importante tomar en cuenta que la inversión para establecer un cafetal es sumamente alta y las familias no lo cortarán si no cuentan con una alternativa segura y rentable. Aunque la rentabilidad del café ha caído mucho, sigue siendo un cultivo relativamente rentable en muchas zonas debido a las alturas favorables para la producción de café de calidad

FIGURA 5. PRECIOS DE VENTA DEL CAFÉ DE EXPORTACIÓN, ICAFE-UEEM

Agosto de 2003 (precios por rieles). Cosechas 1997-1998 y 2003-2004.

Fuente: ICAFE, 2003b.

CONTEXTO

22


OPORTUNIDADES

y a la falta de alternativas. En San Vito, zona sur, se ha tratado de masifi car la produc-ción de caña india, pero también este cultivo sufre de fuertes fl uctuaciones en los precios.

66. En Grecia y Pérez Zeledón, las cooperativas y los productores manejan el café a la par de la caña de azúcar. Al momento del estudio los precios de la caña de azúcar estaban relativamente bien, y ayudaban a los productores de estas zonas a salir de la crisis. Sin embrago, la combinación de estos dos cultivos en estas zonas tiene una larga historia y no se ha desarrollado a raíz de la crisis actual.

23

La metodología consistió en una combinación de métodos para recopilar y analizar la información correspondiente a los temas desarrollados en este do-cumento. Además del estudio de determinada literatura, se realizaron entre-vistas abiertas con expertos en café, empresas, cooperativas y productores. Con respecto al estudio de casos, se realizó un análisis de la comercialización, el benefi cio del café, las tecnologías aplicadas por los productores y el apoyo institucional que recibieron.

En el transcurso del estudio se realizaron básicamente tres pasos; en primera instancia se realizaron entrevistas a especialistas costarricenses en café (uni-versitarios, personal del Ministerio de Agricultura y Ganadería, del ICAFE y consultores independientes). El segundo paso consistió en la realización de entrevistas abiertas con once empresas, cooperativas y productores de café, con el fi n de conocer sus experiencias y para empezar el proceso de selec-ción de los dos casos a estudiar. El tercer paso fue la elaboración del estudio de casos.

Para la realización de cada uno de estos tres pasos se elaboraron guías utiliza-das durante las entrevistas abiertas y los análisis. A continuación se presenta un breve resumen de los temas discutidos durante las tres etapas.

Durante cada entrevista las guías sirvieron sobre todo para alimentar la dis-cusión y generalmente se extendieron con otros temas, según la experiencia y la especialización de la persona entrevistada.

Criterios de selección de los casos exitosos

A raíz de las primeras once entrevistas con empresas, cooperativas y produc-tores, se seleccionaron dos cooperativas para realizar el estudio de casos. En la selección de estos casos fueron tomados en cuenta los siguientes criterios:

1. Experiencias de pequeños productores (en un promedio menor a las dos hectáreas de café).

2. Experiencias reaplicables por otros productores pequeños de la mis-ma zona agroecológica.

3. METODOLOGÍA

METODOLOGÍA

24


OPORTUNIDADES

3. Precio recibido por el productor por quintal de por lo menos un 15% por encima del precio promedio recibido por los productores de café en Costa Rica.

4. Ubicado en zonas representativas e importantes para la producción de café en Costa Rica, para que las experiencias presentadas refl ejaran la situación de un gran número de familias.

5. Ubicado por debajo de los 1200 msnm, ya que el café de las fi ncas que se encuen-tran por encima de esta altura se vende por sí mismo; es decir, no se ubica en una zona con difi cultades para encontrar alternativas de comercialización.

6. Seleccionar una experiencia de altura media (1100-900 msnm) y una de altura baja (menos de 900 msnm).

7. Mantenimiento o aumento de número de socios o producción total vendida.

8. Autosostenibilidad y poco apoyo institucional.

Entrevistas con especialistas de café:

• Efectos de la crisis en términos generales en el sector cafetalero del país• Acciones tomadas por el gobierno a raíz de la crisis y marco institucional en general• Casos exitosos conocidos de pequeños productores • Factores claves que distinguen estos grupos de productores• Pasos que tomaron estos productores para llegar a esta situación• Factores claves que llevaron a estos productores al éxito• El apoyo del gobierno y las ONG para desarrollar estos nuevos modelos de producir/vender/realizar valor

agregado• Los mayores obstáculos en el desarrollo del nuevo sistema/situación• Efecto de las condiciones agroecológicas relacionadas a la superación de la crisis• Identifi cación de estrategias de diversifi cación• Posibilidades y limitaciones para acortar la cadena de comercialización• Identifi cación de certifi caciones en el país y su impacto

Entrevistas con empresas/cooperativas/productores:

• Cómo afectó la crisis a los diferentes niveles de la empresa• Datos generales de la entidad• Mercado de comercialización• Cambios en el sistema de producción, benefi cio y comercialización• Estrategias de diversifi cación aplicadas y costos de los productores (comparación 2003-1999)• Apoyo institucional

Estudio de casos:

• Historia de la cooperativa• Detalle de los cambios realizados en todos los niveles• Visita a los benefi cios e identifi cación/observación de cambios• Análisis de las vías de comercialización• Análisis de benefi cios-costos de productores• Entrevistas con productores, discusión de alternativas tecnológicas y cambios• Entrevistas con personal de todo nivel, enfocadas en los cambios realizados• Apoyo institucional que recibieron para realizar los cambios y costos de transición

CUADRO 2. RESUMEN DE TEMAS DISCUTIDOS POR ETAPA DEL ESTUDIO

25

67. En el siguiente cuadro se pueden observar las cooperativas y empresas que han sido visitadas para este estudio, seleccionadas con base en re-comendaciones de personas conocedoras del tema. Como se puede ob-servar en el cuadro, existe una gran variedad de estrategias para mejorar la competitividad. De estos casos fueron seleccionados dos con base en su representatividad para las diferentes circunstancias socioecológicas y agroecológicas del país. En primera instancia se seleccionó a Cooperativa El Dos, porque es la cooperativa pionera en la obtención del ISO 9001; está actualmente aplicando una estrategia de mercadeo diversifi cado. A pesar de su limitada altura promedio (900 msnm), logró producir café de calidad y venderlo en forma directa.

68. El otro caso seleccionado es COOPEPALMARES, ubicada en el valle cen-tral, una de las zonas de mayor peso en la producción nacional, y por ello se consideró importante seleccionar una cooperativa ubicada en este sector. Se valoró el caso de COOPEPALMARES como interesante, porque allí se realiza un pago diferenciado con base en la entrega de café de calidad, y así se incentiva a los productores a producir mejor café para mercados gourmet.

CASOS4.

EST

UD

IO D

E

ESTUDIO DE CASOS

26


OPORTUNIDADES

CU

AD

RO 3

. CO

OPE

RATI

VAS E

NTR

EVIS

TAD

AS P

ARA

EL ES

TUD

IO

1. CO

OCA

FE

2. SU

SCO

F

3. Co

open

aran

jo(N

aran

jo)

4. CO

OPE

PALM

ARES

(Palm

ares

)

5. Co

opet

arra

zu(T

arra

zú)

6. Af

aorc

a(A

serrí

)

7. Lo

mas

al R

io*

(Palm

ares

)

8. Sá

nche

z(N

aran

jo)

9. Co

ope

Mon

tes

de O

ro(M

iram

ar)

10. C

oope

ldos

(Tila

ran)

11. C

oope

cerro

azul

(Gua

naca

ste)

2do

grad

o

2do

grad

o

Coop

erat

iva

Coop

erat

iva

Coop

erat

iva

Asoc

iació

n

Coop

erat

iva

Prod

ucto

r/ em

pres

a

Coop

erat

iva

Coop

erat

iva

Coop

erat

iva

9 co

oper

.(3

500

asoc

.)

6 co

oper

.(3

000

asoc

.)

1600

as

ociad

os

1350

2300

as

ociad

os

40 fa

milia

s

1 460

520

121

1,5-2

hec

táre

as

2 he

ctár

eas

60%

2 h

ectá

reas

2 he

ctár

eas

60%

de a

soc.

con

2 hec

táre

as, e

l res

to

más

1,5 h

ectá

reas

240

hect

área

s

2 he

ctár

eas

2 ha

14 0

00

98 9

47

50 0

00

115

000

550

8800

8000

20 0

00

3500

Fair T

rade

SUSC

OF

8% (S

USCO

F)Ca

fé fi n

o de

CR

Nich

os d

e cali

dad

Ahol

d SU

SCOF

Nich

os d

e cali

dad,

desa

rrollo

de m

arca

, St

arbu

cks

Orgá

nico

(COO

CAFE

)

Star

buck

s

Nich

os d

e cali

dad,

mar

ca p

ropi

a

Orgá

nico

CO

OCAF

ESU

SCOF

COOC

AFE

SUSC

OF

COOC

AFE (

50%

)

900-

1200

30%

120

0-16

0070

% 1

000-

1200

1000

-120

0

1200

-160

0

1200

-160

0

1000

-140

0

1100

-130

0

25%

700

-100

075

% 1

000-

1200

900-

1100

600-

900

72 72 79 85 125

100 79

60-1

25

1998

1998

1998

1999

1997

2000

1998

1998

1982

Fair

Trad

e

Utz K

apeh

(caf

é so

sten

ible

)

Utz K

apeh

ISO

900

1IS

O 1

4001

Utz K

apeh

ISO

900

1IS

O 1

4001

ISO

900

1 e

ISO

140

01

Org

ánico

Org

ánico

yRa

in Fo

rest

Allia

nce

Org

ánico

Org

ánico

solar

Utz K

apeh

Prim

eros

con

ISO y

ejem

plo

proy

ecto

ICAF

E

ISO

900

1 y 1

4001

Mer

cado

fair

trade

se e

stá

redu

-cie

ndo,

CR

dem

asiad

o ric

o

Abrie

ndo

otro

s mer

cado

s (S

tarb

ucks

)

Dos c

afés

en

los p

rimer

os 1

0 m

ejor

es ca

fés d

e CR

Inno

vado

r: pa

go d

ifere

nciad

o a

prod

ucto

res

Café

de

alta

calid

ad p

or a

ltura

Form

aron

alia

nza

con

6 as

ociac

io-

nes d

e pr

oduc

ción

orgá

nica

Expo

rtado

ra p

rincip

al de

café

or

gáni

co

Bene

fi cio

pro

pio,

mer

cado

di

rect

o

Dive

rsifi

cació

n “d

entro

” y “f

uera

” de

l caf

é

Prim

eros

vend

edor

es a

Mer

cado

Ju

sto

Nom

bre

Niv

elO

bser

vaci

ones

ISO

o c

ertifi

cac

ión

Mer

cado

Altu

ra(m

snm

)Pr

ecio

(U

SD/q

q)Añ

o ca

mbi

oAs

ocia

dos

Tam

año

cafe

tal

Vent

a (q

uint

ales

)

27

ESTUDIO DE CASOS

COOPELDOS

Introducción

69. COOPELDOS es una cooperativa de productores que se fundó en el año 1971, ubi-cada en Tilarán, cerca del Parque Nacional Monteverde, a una altura de 1000 msnm y una altura promedio de producción de café de 900 msnm. La Cooperativa tiene 560 asociados, que producen café en un área total de alrededor de 1000 hectáreas, de las que 800 están en producción y 200 en desarrollo debido a la renovación o poda de mantenimiento del café. En el ciclo de producción 2002-2003 la producción de la cooperativa fue de 17 000 fanegas en la zona de Tilarán y 6500 fanegas en la meseta central, sumando un total de 23 000 quintales de café oro.

70. La producción obtenida en la meseta central proviene de un proyecto relativamente nuevo, formado por pequeños productores que anteriormente entregaban el café a Café Britt (una de las empresas de café más conocidas en Costa Rica) y otras em-presas, y gran parte de la ganancia quedaba en manos de estas empresas. Con el fi n de encontrar opciones para aumentar sus márgenes de ganancia, estos productores contrataron a la cooperativa para apoyar en la organización y la comercialización de su café. El objetivo del proyecto es ayudar a los productores a vender su café a mejores mercados y la meta fi nal de esta iniciativa es la formación de una sociedad anónima separada, conformada por los productores de la meseta central.

71. COOPELDOS vende a diferentes mercados y desde hace cinco años está implemen-tando una política activa para diversifi car la cartera de venta. Una gran parte (el 31%) del café es vendido a través del mercado justo, lo que ha permitido a la cooperativa obtener mejores precios por el café en tiempos de crisis. Adicionalmente, una parte del premio pagado por el café por el mercado justo, es retenida por la cooperativa como ahorro obligatorio, una medida que resultó ser la fuente principal del creci-miento del capital de trabajo de la misma. A pesar de la limitada altura promedio de las fi ncas en la zona de Tilarán, la cooperativa está produciendo café de calidad, debi-do a un manejo integrado de la sombra, prácticas agrícolas sostenibles que favorecen la calidad del café, un proceso de benefi ciado minuciosamente monitoreado y un mejoramiento continuo, con el apoyo de los sistemas ISO 9001 y 14001. Adicional-mente, los cafés de altura, ubicados a más de 1200 msnm, son benefi ciados comple-tamente por separado y se les aplica una estrategia de mercadeo diferenciado.

72. De esta manera, la cooperativa ha logrado mejorar la calidad del café, mantenerse en el mercado y por lo tanto liquidar el café a los productores con precios de un 15% (USD 56) por encima del valor promedio de la liquidación estimada en Costa Rica (USD 48), a pesar de la altura promedio relativamente desfavorable. Además, a este precio se suma el premio pagado por el mercado justo, que oscila entre USD 5 y USD 8 por quintal, dependiendo del precio de venta.

Inicio del cambio y apoyo institucional

73. En el año 1986 la Fundación Friedrich Ebert empezó un proyecto en Costa Rica con el objetivo de mejorar el nivel de vida de las zonas más pobres del país. Con base en un diagnóstico inicial, este proyecto comenzó a aplicarse en Guanacaste porque era una de las zonas con el mayor índice de pobreza del país. Dentro de esta zona se

28


OPORTUNIDADES

identifi có el café como un cultivo con potencial de desarrollo, por lo que se empezó a impulsar el desarrollo de las cooperativas en la zona, entre ellas la cooperativa El Dos. En ese entonces las cooperativas tenían un nivel organizativo muy bajo y el principal esfuerzo del proyecto estaba orientado hacia la sistematización del trabajo, el orde-namiento de las líneas de crédito, la organización de las cooperativas y la facilitación del desarrollo institucional en general. A través de este proyecto la cooperativa logró establecer los primeros contactos con el mercado justo junto a otras nueve coope-rativas, que constituyeron en el año 1988 el consorcio COOCAFE. Este proyecto y las organizaciones ligadas al mercado justo protagonizaron las primeras iniciativas para cambiar el método de trabajo de la cooperativa.

74. En 1993 nació la idea en la Fundación Ebert de empezar con un proceso de bench-marking, en el que participaron tres cooperativas. Este proceso consistió en una com-paración detallada de costos de operación de las cooperativas, desde el procesamien-to del café hasta su organización. Este ejercicio permitió analizar las posibilidades de aumentar la efi ciencia y la calidad del trabajo, un proceso que resultó en la obtención por parte de Coopeldos, en 1998, del ISO 9001 (como la primera empresa cafetalera a nivel latinoamericano), y en 2001, del ISO 14001. Las nuevas herramientas de trabajo, introducidas a raíz de los ISO, funcionaron para defi nir nuevos objetivos y estrategias de trabajo y para perfi larse en un mercado dinámico.

Los ISO y otros certifi cados

75. COOPELDOS es una de las seis cooperativas que participó en el proyecto SUSCOF y actualmente forma parte del consorcio SUSCOF. El apoyo del proyecto consistió en capacitación y asesoría para preparar a la empresa en la obtención de los ISO. Los costos de los cambios tecnológicos y la obtención de los ISO fueron pagados por la cooperativa. Los ISO necesitan ser renovados anualmente, lo que tiene un costo aproximado de USD 10 000 cada uno, más el costo de la persona encargada para velar por el cumplimiento de los ISO. Con respecto a los costos de los cambios tecnológicos en el benefi cio, es importante destacar que la mayoría de éstos ya fueron realizados a raíz del convenio de 1992. El trabajo con los ISO se basa en varios objetivos internos y externos. En lo externo, los ISO ayudaron a mejorar el reconocimiento de la coope-rativa en su posicionamiento en el mercado y a aumentar su competitividad, porque en el mercado internacional existe preferencia para empresas que tienen los ISO. En lo interno, los ISO han funcionado como una herramienta poderosa para fi jar metas, re-pensar, planifi car, replantear estrategias y ordenar el trabajo para poder reducir costos y aumentar la calidad del proceso y del producto fi nal.

76. Los ISO 9001 y 14001 son manejados en forma integral y consisten en una revisión trimestral de parte del comité técnico de la cooperativa, donde están representados el gerente, el gestor de calidad, el agrónomo y el encargado del benefi cio. Durante estas reuniones trimestrales se revisa el cumplimiento de los objetivos de trabajo de-fi nidos en el plan anual elaborado por la cooperativa. En este plan anual se defi nen el objetivo, las metas, el plan de calidad y el plan ambiental con sus actividades e indicadores específi cos. Existe un sistema de monitoreo de todo el proceso para los indicadores defi nidos en el plan de trabajo, de tal forma que cada indicador defi ni-do y cada paso del proceso, la producción, el benefi cio, la administración y el ma-nejo de los desechos, tiene su propio registro. Estos registros son elaborados por la

29

ESTUDIO DE CASOS

cooperativa con el apoyo de la guía de los ISO. Este sistema permite una evaluación y una retroalimentación continua y así la defi nición de objetivos nuevos para seguir el proceso de mejoramiento.

77. La cooperativa cuenta con un técnico responsable del cumplimiento de los objetivos defi nidos, y con un gestor de calidad, que lleva los registros de consumo de leña, energía, agua, y otros. Además tiene que velar por el cumplimiento de la implemen-tación de las estrategias planteadas.

78. Un ejemplo práctico de un elemento de innovación es la instalación de un panel solar en proceso de construcción al momento del estudio, basado en un sistema de captación de calor, con el objetivo de reducir drásticamente el uso de leña. El objetivo fi nal es dejar de utilizar leña por completo. La implementación de esta innovación está basada tanto en metas internas como externas: reducir el impacto negativo al ambiente, reducir costos y aumentar el valor total del café.5

79. La aplicación del ISO 14001 ha resultado en una reducción del uso de leña de hasta 0,051 m3/fanega (aproximadamente el 20%), una reducción en el uso de agua de has-ta 275 ltr/fanega (el promedio nacional antes del convenio era de 4000 ltr/fanega y en 2003 de 1000 ltr/fanega) y una reutilización del 100% de la broza. Las aguas residuales son capturadas en lagunas y no hay contaminación del agua de los ríos.

80. En las seis cooperativas del consorcio se ha logrado una reducción promedio del 33% en el consumo de agua, del 11% en el consumo de leña y del 11% en el consumo eléc-trico entre las cosechas 1997-1998 y 2000-2001 (Danse y Bolaños, 2002). La experiencia de estas cooperativas ha sido retomada por el CICAFE, departamento de investigación del ICAFE, y actualmente está brindando asistencia técnica y capacitación a 21 coope-rativas y empresas en las que están organizados alrededor de 20 000 productores, para ayudarlos en la obtención de los ISO. La implementación de este proyecto es parte de la estrategia general del ICAFE para mejorar la competitividad del sector en el contexto internacional. La capacitación y la asistencia técnica del ICAFE para estas cooperativas y empresas no tiene ningún costo. Igual que en el caso del proyecto, las empresas y cooperativas tienen que pagar la obtención y el mantenimiento de los ISO y fi nanciar los cambios tecnológicos necesarios para su obtención. El CICAFE estima que los cos-tos de certifi cación para estas entidades oscila entre USD 8000 y USD 11 000 anuales, dependiendo de la empresa certifi cadora y el tamaño de la empresa que necesite ser certifi cada. Cada año el certifi cado tiene que ser renovado.

81. El trabajo de los ISO se dirige principalmente hacia el mejoramiento del benefi cio y no incluye muchas pautas para mejorar el trabajo del cultivo mismo. Para incluir también este nivel en el proceso de mejoramiento continuo, la cooperativa está tra-bajando actualmente con la certifi cación orgánica (treinta productores certifi cados) y la certifi cación Utz Kapeh (nueve productores certifi cados), con el fi n de seguir con el proceso de diversifi cación y prepararse para diferentes nichos de mercado, tratando de aprovechar al máximo las posibilidades agroecológicas y socioeconómicas de las diferentes familias asociadas en la zona. Sin embargo, hasta la fecha, los resultados

5 El café secado con energía solar tiene un sobreprecio de alrededor de USD 15 por quintal (saco de 46 Kg).

30


OPORTUNIDADES

con estos certifi cados aún son relativamente limitados. Los costos son pagados por el consorcio SUSCOF, y la certifi cadora es Maya-cert, ubicada en Guatemala. Para el productor este certifi cado no tiene ningún costo adicional.

Comercialización y diversifi cación de canales de venta

82. La base principal que permitió a la cooperativa entrar en el proceso de diversifi car la cartera de venta es el trabajo realizado con los ISO. Los registros y el proceso de mo-nitoreo permitieron analizar las posibilidades para el desarrollo de cada tipo de café, que es la base para realizar un pago diferenciado al productor y para identifi car las posibilidades para introducir cambios en los sistemas de producción y el benefi cio.

83. Actualmente la cooperativa está diferenciando cinco tipos de cafés, vendidos a dife-rentes precios y para diferentes mercados, tal como se puede observar en el siguiente cuadro.

84. La comercialización a estos nuevos mercados es un proceso relativamente recien-te. Las nuevas marcas fueron desarrolladas en el transcurso del período 1999-2001 y otras aún están en vías de desarrollo. El desarrollo de una marca para la venta de café tostado local, surgió como objetivo estratégico de los ISO para aprovechar mejor las recataduras, es decir, café de calidad y que tiene muy buen sabor, pero dañado en el proceso del benefi cio.

Organizaciones de segundo grado: COOCAFE y SUSCOF

85. Las organizaciones de segundo grado son claves para facilitar y mejorar el proceso de comercialización, porque la cooperativa comercializa prácticamente todo el café a tra-vés de ellas. El 90% del café es vendido a través de COOCAFE, desde donde el 35% se

7%

7%

8%

25%

31%

20%

2%

160

90

85 a 90

85 a100

126 6

75

40

A través de COOCAFEA los mercados especiales de los EEUU


A través de SUSCOF a AHOLD


A través de COOCAFE al mercado justo

A través de COOCAFE

Mercado Local

Porcentaje Precio de venta en USD

Mercado

CUADRO 4. COMERCIALIZACIÓN DEL CAFÉ DE COOPELDOS

Tipo de café

Café orgánico

Café secado al sol

Café BPA

Café Strictly Hard BeanLa Colonia

Hard Bean

Hard Bean

Café molido Tilawa (tercera y recataduras)

6 Más el premio que no está incluido en el cálculo del precio por razones fi scales.

31

ESTUDIO DE CASOS

vende al mercado justo. El gerente de COOPELDOS, que tiene un puesto en el consejo de COOCAFE, percibe a esta organización como parte de la cooperativa, refl ejando un alto nivel de identifi cación con la misma: “COOCAFE es nuestra organización especia-lizada en fi nanciamiento y mercadeo, allí trabajan el proceso de mercadeo, siempre encontrando mercados nuevos no solamente en el mercado justo, sino también en otros nichos de mercados especiales”.

86. Otra organización de segundo grado con la que trabaja la cooperativa es el consorcio SUSCOF, a través del que vende el 8% de su producción. En COOPELDOS existe la sen-sación de que el rol de SUSCOF hasta el momento no ha sido tan importante, porque no se ha logrado comercializar el café con precios muy buenos. Sin embargo, se reco-noce que el consorcio es relativamente nuevo y que para la cooperativa la modalidad de trabajo en sí (formar organizaciones de segundo grado), es esencial para obtener nuevas posibilidades de venta.

87. En general, se puede concluir que las conexiones con las instituciones de segundo grado son indespensables para lograr acceso a mercados nuevos y para obtener in-formación. La integración de ambos niveles –primero y segundo grado– permite que los procesos de comercialización y diversifi cación se complementen en una forma efectiva con el proceso de diversifi cación a nivel del benefi cio y la fi nca.

El benefi cio

88. Tal como está estipulado por ley en Costa Rica, el proceso de benefi ciar el café está centralizado en el benefi cio, donde se realizan los procesos de benefi cio húmedo y seco. Adicionalmente, un porcentaje pequeño del café, las cataduras y cafés de menor calidad, se tuestan y muelen para la venta local.

89. En los últimos cinco años el benefi cio ha sido reorganizado de tal forma que se permi-ta el benefi cio de tres calidades de café completamente separadas. Dentro del benefi -cio principal hay dos líneas, café convencional y café convencional de altura, vendido al mercado de calidad. En otro lugar completamente separado hay instalaciones para el benefi cio húmedo y seco del café orgánico con un patio para el secado al sol.

90. Hace poco se inició un proyecto de lombricultura, con el objetivo de transformar par-te de la pulpa en lombricompost para la venta a los productores y viveros. El resto de la pulpa se devolvió a la fi nca, los costos del transporte los pagan en partes iguales los productores y la cooperativa.

91. El benefi cio cuenta con un sistema de reciclaje de agua, introducido hace tres años, para utilizar la misma todo el día. Las aguas residuales son transportadas a lagunas es-peciales donde se tratan con cal para asegurar que la actividad biológica y química no sobrepase los límites permitidos por la ley. Las lagunas constituyen una práctica gene-ralizada en Costa Rica y una consecuencia del convenio de 1992. En este sentido, la in-troducción de los cambios legislativos para el manejo de los desechos en los benefi cios proporcionó, a raíz de este convenio, un impulso importante en el desarrollo sostenible de todos los benefi cios, y facilitó en forma indirecta la obtención del ISO 14001.

32


OPORTUNIDADES

92. Tal como se ha mencionado anteriormente, todos las actividades realizadas y los ele-mentos presentes en el benefi cio son minuciosamente monitoreados a través del sistema de calidad, para asegurar la máxima efi ciencia y el mínimo impacto al medio ambiente.

Producción de café

93. La crisis del café ha afectado severamente los ingresos de las familias en la zona de El Dos. Aun así, las personas entrevistadas opinan que es mejor producir café propio que jornalear afuera, porque representa un ingreso más estable y más remunerable, por lo menos en comparación con otras fuentes de trabajo dentro de la zona. Comparada con otras zonas del país, ésta se encuentra relativamente aislada y las posibilidades de trabajo son limitadas, hecho que posiciona a la actividad cafetalera como atractiva para los productores de la cooperativa, especialmente porque cuentan con el sobre-precio del mercado justo. El personal de la cooperativa estima que la deserción parcial o total de productores de café en la zona oscila entre el 10% y el 15%.

94. Como reacción a los bajos precios los productores cambiaron drásticamente sus siste-mas de producción de café en la zona, estos cambios obedecen tanto a una racionali-dad de la producción como a nuevas tendencias en el mercado. Este nuevo sistema de producción gasta menos en agroquímicos y tiene mayor grado de sostenibilidad so-cioeconómica y agroecológica. Todos los productores entrevistados mencionaron que han reducido el uso de agroquímicos hasta en un 60%, lo que devino en una reducción de la producción cercana al 30%. Esta reducción está directamente relacionada con los bajos precios del café, y como éstos no justifi can el alto uso de insumos, los producto-res se vieron obligados a reducir los costos a partir del año 2000. Además, este cambio de enfoque hacia la producción sostenible calza bien con las nuevas oportunidades de mercado, porque los diferentes nichos que están surgiendo exigen una producción más sostenible desde el punto de vista ambiental, social y económico.

95. Las condiciones agroecológicas de la zona se ajustan a esta nueva demanda del mer-cado, porque está ubicada cerca del Parque Nacional Monteverde, y en comparación con otras zonas del país cuenta con un alto porcentaje de vegetación natural. La pre-sencia de sombra natural con variedades leguminosas como el Poró,7 y el bosque nuboso, son condiciones favorables para establecer un sistema de producción soste-nible y/u orgánico en balance con el medio ambiente. En otras zonas del país como la del valle central, el café ha sido producido en una forma mucho más tecnifi cada (en consecuencia, existe una mayor dependencia de agroquímicos), como monocultivo y en forma mucho más intensiva. La variedad caturra, dominante en la zona en la que se ubica COOPELDOS, se adapta bien al sistema de producción sostenible y/u orgánico, al contrario de las variedades CR95. Adicionalmente, la alta calidad del café que pro-duce es otro factor favorable que permite la inserción en segmentos del mercado di-ferenciados por calidad. En cuanto a cafés de altura, vendidos como cafés de calidad, la cooperativa solamente recibe café de la variedad caturra, para poder garantizar la calidad a sus clientes.

7 Erythrina poeppigiana y glauca, las hojas podadas y puestas sobre el suelo pueden aportar entre 50 y 100 kg/ha de nitrógeno al suelo por año (Russo, 1983).

33

ESTUDIO DE CASOS

96. El café orgánico es otra alternativa que se está desarrollando con los socios en la coo-perativa, y aunque no es una alternativa viable para todos los productores de la zona, puede ser desarrollado como una de las múltiples formas de diversifi car con el café, dentro de una estrategia de mercado más amplio. En el siguiente recuadro se puede observar el testimonio de un productor orgánico, miembro del consejo administrati-vo de la cooperativa.

Desde hace diez años don Sabino es miembro del consejo de administración de la cooperativa y es uno de los primeros miembros de la coope-rativa desde que fue fundada, en 1971. Desde hace siete años produce café orgánico. La fi nca está ubicada a una altura de 850 msnm, lo que no limita la producción de café de calidad, debi-do al alto porcentaje y calidad de la sombra (35 variedades de sombra). Además, hay evidencia empírica de que el café producido en forma or-gánica tiene mayor calidad, debido al proceso de maduración gradual.

RECUADRO 1. SABINO MONTERO, MIEMBRO DEL CONSEJO ADMINISTRATIVO DE COOPELDOS.

La cooperativa al momento de la crisis

“El problema principal es que la gente se deja asustar por la crisis, en el café siempre hubo periodos buenos y malos, lo más importante es seguir, motivar a la gente para la produc-ción de café. Siento que si uno trabaja con entusiasmo es posible lograr buenos resultados. Claro que si la cooperativa no hubiera podido vender bien, sí hubiéramos tenido muchos problemas. Creo que lo que nos salvó como cooperativa es la buena coordinación del traba-jo y el hecho de que el personal está muy comprometido, se trabaja muy organizado y con-tamos con un gerente con mucho liderazgo local y excelentes capacidades para negociar nuestro café. Los productores entregan café de alta calidad, el benefi cio está organizado y es

efi ciente y la comercialización va bien, o sea cada uno pone su esfuerzo”.

El sistema de producción

Don Sabino tiene siete años de producir café orgánico: “después de tantos años de haber tra-bajado con venenos y con miedo de las enfermedades empecé a trabajar en forma orgánica”. Es importante entender que para este productor la producción orgánica no signifi ca dejar de utilizar insumos, sino cambiar el uso de los insumos químicos por insumos orgánicos, producidos en la fi nca o comprados en la bodega de la cooperativa. Los insumos utilizados son abonos como el lombricompost, compost de pulpa, K-Mag, gallinaza o los foliares con

microelementos y miel.

34


OPORTUNIDADES

8 Este cálculo de costos se basa en los costos reales incurridos por los productores, tanto en forma directa como in-directa, por lo tanto incluye costos fi nancieros y mano de obra paga y familiar, pero no incluye las cargas sociales, porque lo más común es que éstas no sean pagadas. En el anexo se puede observar el detalle de los cálculos en una sección separada que incluye el cálculo de las cargas sociales.

97. En el siguiente cuadro se puede observar una comparación de costos y rentabilidad de dos sistemas de producción de café vendido por la cooperativa. Según los datos presentados aquí, el café orgánico es considerablemente más rentable que el café producido bajo el sistema sostenible, certifi cado por Utz Kapeh. Sin embargo, es im-portante destacar que estos datos provienen de una sola fi nca y la producción pro-medio de ésta es mucho mayor que el promedio nacional de la producción orgánica (18 quintales por hectárea. Com. pers., Certifi cadora Ecológica). Además, es importan-te mencionar que esta fi nca orgánica está ubicada muy cerca del benefi cio, por lo que los costos de transporte del compost de la pulpa son relativamente bajos. Por otro lado, los datos de la fi nca que tiene el certifi cado Utz Kapeh, pueden ser considerados como representativos para un gran número de los productores de El Dos, porque con base en la experiencia del ingeniero agrónomo de la cooperativa es un caso típico. Los datos fueron revisados por él y confi rmó que concuerdan con los datos obtenidos en algunas fi ncas que reciben seguimiento continuo, y con la realidad de los produc-tores de la zona. Lamentablemente no existen datos promedio de un gran número de productores que pudieran ser presentados en este cuadro.

Rentabilidad del sistema

Generalmente, en Costa Rica, la transición de café convencional a café orgánico conlleva una reducción fuerte en la productividad del cafetal, hasta de un 50%. Don Sabino también experimentó esta reducción de productividad al inicio, pero en este momento el suelo ya se recuperó y además está abonando el café con fertilizantes orgánicos, según la necesidad del suelo y las plantas. Debido a este manejo obtiene alrededor de 35 fanegas de café por hectárea, ya tomada en cuenta una reducción anual de un 25% en la producción debido al manejo programado de poda. El precio de liquidación que el productor recibió por su café este año es de USD 100 por fanega en comparación con los USD 56 que recibieron los demás productores. En estos precios aún no está incluido el premio que reciben los produc-tores del mercado justo.

Utz Kapeh (BPA) / USD Orgánico en USD

Producción (quintales por Ha)

Costos totales por fanega 8

Utilidad neta por fanega

Costos totales por hectárea

Utilidad neta por hectárea

37,2118,07

1116,30541,99

54,4946,01

1610,481907,11

Para más detalles véase anexo 3.

CUADRO 5. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD EN DOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Indicadores de ingreso

35

ESTUDIO DE CASOS

Cambios en la comunicación con los productores

98. Para seguir mejorando la calidad del café, la comunicación entre los empleados de la cooperativa y los socios se ha vuelto cada día más importante, porque la elaboración de un café oro de alta calidad empieza con el buen manejo del cafetal y del proceso de la cosecha. Por lo tanto, para lograr los nuevos objetivos defi nidos en el plan de calidad y en el ambiental, el acercamiento con los productores ha sido indispensable y la cooperativa ha desarrollado varios mecanismos para ello:

• Un boletín informativo sobre los precios internacionales, las fechas de liquidación, información legislativa, los planes defi nidos, y el curso de la cooperativa, entre otros datos.

• Reuniones semestrales en las comunidades, en las que se imparten charlas técnicas del agrónomo, de la gerencia sobre los avances en las ventas y para motivar a los socios a seguir produciendo café, y del gestor de calidad sobre los planes y la bús-queda de la cooperativa para mejorar la efi ciencia.

• Visitas del agrónomo, especialmente a las fi ncas certifi cadas, para revisar los registros.

• Asamblea anual.

• Charlas sobre temas específi cos.

99. Según diferentes testimonios, este acercamiento ha sido esencial para el desarrollo de café de calidad, para motivar a los productores a entregar solamente café maduro y para que sigan produciendo café, a pesar de información negativa sobre movimien-tos sociales en otras partes del país. De esta forma, la cooperativa pretende lograr un cambio en la actitud de sus asociados; intenta que un productor que nada más entrega el café y espera que le paguen, se convierta en un productor que activamen-te mejora la calidad de su café y se involucra en el proceso, consciente que un buen precio de liquidación por su café está, en alguna medida, en sus propias manos.

Rol de las mujeres

100. Según varios testimonios el rol de las mujeres ha cambiado en las comunidades de toda la zona. En términos generales, las mujeres se han involucrado mucho más en las actividades económicamente remunerables, tanto dentro como fuera de la pro-ducción del café. Como estrategia para reducir los costos en el café, las familias apro-vechan en mayor medida la mano de obra disponible del hogar y utilizan menos la mano de obra paga. Además, existe evidencia de que las mujeres buscan, en mayor medida que antes, trabajo en otras actividades económicas, tal como se refl eja en la siguiente cita:

101. Con las ganancias que obtengo con mi artesanía y mis cerditos podemos hacer las com-pras de la semana y a veces fi nanciar el mantenimiento del cafetal. Los cheques de la artesanía son más grandes y constantes que los del café. Aunque mi marido piense que estoy nada más sentada en una silla relajándome con mis manualidades, siento que a veces aporto más al hogar que él.

102. A pesar del esfuerzo de las mujeres en múltiples actividades, el trabajo de ellas si-gue siendo poco valorado. Es preocupante escuchar de parte de algunos hombres que la mujer “solamente cuida la casa y ayuda en la cosecha de café”, mientras que,

36


OPORTUNIDADES

probablemente, haya sido posible mantener la actividad cafetalera en los peores momentos, gracias a las ganancias de las mujeres. Sin embargo, sin contar las anéc-dotas, no se tienen datos para respaldar estos testimonios y sería importante profun-dizar en el tema.

Crédito y fi deicomiso

103. A través de la cooperativa cerca del 75% de los socios recibe un crédito máximo de USD 1500 por hectárea. Las demás familias fi nancian la actividad cafetalera con otras actividades (principalmente la ganadería de leche), o con ingresos de actividades no agrícolas de otros miembros de la familia.

104. Aunque cada año es más complicado para la cooperativa obtener fondos para el fi nanciamiento, hasta ahora siempre ha podido conseguir préstamos. La cooperativa tiene un fondo rotativo con el Banco Nacional y un capital de trabajo que proviene del ahorro obligatorio del 30% de los premios pagados por el mercado justo. Según el gerente, este ahorro obligatorio ha protegido a la cooperativa, porque no es el precio de venta el mayor limitante para obtener ganancias, sino la falta de fi nancia-miento para prefi nanciar la actividad cafetalera. Cuando una cooperativa no tiene la posibilidad de ofrecer fi nanciamiento, los socios se ven obligados a vender su café a empresas transnacionales, tal como ha pasado en otras zonas del país.

105. Para la cooperativa El Dos el fi deicomiso agrícola ha sido una salida importante para mejorar su liquidez. A través de un proceso de gestión logró que todas las solicitudes de refi nanciamiento (170) fueran aprobadas, y serán pagadas en el transcurso del año 2003, para que la cooperativa pueda cancelar sus deudas y mejorar su situación fi nanciera. El fi deicomiso ha sido importante para mejorar la solvencia económica de la cooperativa, liberando recursos para inversiones futuras.

Claves del éxito y lecciones aprendidas

106. Según el análisis realizado, las principales claves del éxito de COOPELDOS se basan en la acumulación e integración de acciones a diferentes niveles, como por ejemplo los cambios tecnológicos de los productores y en el benefi cio, los cambios organi-zativos en la cooperativa, impulsados en parte por iniciativas propias con colabo-ración externa, y la implementación de nuevas estrategias comerciales. Todo esto fue incentivado por políticas públicas y marcos jurídicos dirigidos hacia el desarrollo sostenible.

107. Desde 1998 la cooperativa comenzó a desarrollar un proyecto para diversifi car la co-mercialización del café y desde entonces ha estado implementando una estrategia constructiva para realizar este proyecto. El proceso de acciones orientadas hacia el mejoramiento de la calidad en todos los niveles ha sido impulsado, sin duda, por los sistemas de gestión de calidad y ambiente ISO 9001 e ISO 14001. El compromiso del personal con el cumplimiento de estos planes también está fuertemente relaciona-do con el ISO 9001, porque el desarrollo de los recursos humanos y la visualización y valoración de las labores de cada uno de los empleados son elementos centrales en este sistema de gestión de calidad.

37

ESTUDIO DE CASOS

108. La innovación continua y la defi nición de nuevas metas anuales, requisitos básicos para seguir obteniendo los ISO anualmente, funcionan como un motor para mante-ner el ciclo de mejoramiento a través de la retroalimentación, y la identifi cación de nuevas oportunidades. Obviamente, la cooperativa El Dos tiene una ventaja com-parativa con respecto a otras cooperativas, porque vende el 30% de su producción a través del mercado justo, lo que le permite liquidar a sus productores a precios mayores y crear un fondo para capital de trabajo.

109. Además, los cambios en los sistemas de producción, dirigidos hacia un sistema más sostenible que produce café de mayor calidad, son el fundamento para que la coo-perativa se pueda insertar en mercados más rentables.

COOPEPALMARES

Introducción

110. COOPEPALMARES es una cooperativa ubicada en el valle central, y su experiencia es un caso interesante y representativo para las cooperativas ubicadas en esta zona de Costa Rica, donde se produce alrededor del 40% del café del país. La cooperativa tiene 1400 socios y una producción anual cercana a los 50 000 quintales de café. El tamaño promedio de las áreas de café es de dos hectáreas por asociado.

111. El benefi cio está ubicado a una altura de 1000 metros sobre el nivel de mar y las fi ncas de los asociados entre los 1000 y los 1200 msnm. Aunque esta altura ofi cial-mente no califi ca dentro de la clasifi cación del SHB, la combinación de esta altura con factores climatológicos favorables, el suelo y el cuidado que da el productor a su café, hacen que el producto de COOPEPALMARES sea de excelente calidad y se venda a precios muy competetivos.

112. Una característica innovadora de esta cooperativa es que realiza un pago diferencia-do a sus socios, para incentivar la producción de café de calidad. COOPEPALMARES es la primera en el país en implementar esta diferenciacion en la liquidación al pro-ductor, dentro del café convencional, y por eso su experiencia se considera intere-sante para la sistematización. La cooperativa está buscando opciones ante la crisis a través de la implementación activa de una política de mejoramiento de la calidad del café. La aplicación de esta política ha sido facilitada por los sistemas integrales de gestión de calidad y ambiente ISO 9000 e ISO 14001, implementados hace cinco años. COOPEPALMARES también es unas de las seis cooperativas que forman parte del consorsio SUSCOF.

113. A partir de 1999 comenzó con el desarrollo de nuevas marcas y actualmente vende cinco de ellas a los Estados Unidos, Japón y Holanda, en forma directa o indirecta a través de empresas nacionales. La meta de la cooperativa es aumentar anualmente la venta de cafés especiales y el porcentaje de ventas directas, para lograr mayores márgenes de ganancia.

114. La sinergia entre la producción de café de calidad, la política diferenciada de pago, el sistema de gestión de calidad y una actitud proactiva para mejorar las opciones

38


OPORTUNIDADES

de comercialización, ayudó a la cooperativa a mantenerse en el mercado durante la crisis y a los productores a obtener precios razonables por su producción, que les permitieran seguir produciendo en forma rentable. El precio promedio estimado de todo el café para el ciclo de producción 2002-2003 es de USD 79; y el precio de liqui-dación al productor es de USD 57,50 aproximadamente para el café convencional y de USD 70 para el café diferenciado.

Antecedentes

115. COOPEPALMARES fue fundada en 1962 por 81 productores con el fi n de recibir pre-cios más justos por su producción. En esa época, Palmares era una zona muy reco-nocida por la excelente calidad de su café, que se lograba a través de un régimen estricto en la entrega de café maduro. A partir de 1980 llegaron empresas transna-cionales como Volio y La Meseta, y empezaron a recibir todo tipo de café sin realizar un proceso de separación según grado de madurez y calidad, para reducir los costos de producción. El mercado comenzó a orientarse hacia la obtención de grandes cantidades de café, perdiendo poco a poco el interés por la calidad, especialmente cuando se rompió el convenio internacional con respecto a los precios. Las empre-sas transnacionales aceptaron el café mezclado (verde y maduro), lo que implicó una reducción de costos para el productor, porque podía recolectar todo el café en dos o tres pasadas. Como las empresas transnacionales ofrecieron los mismos precios para un producto que conllevaba menores costos, las cooperativas perdieron parte de su mercado y se vieron forzadas a ajustarse a esta nueva situación9 para poder competir con las empresas transnacionales. En esa época, la calidad del café y la imagen de Costa Rica disminuyeron considerablemente.

116. Un proceso que empeoró aún más la calidad del café, hace diez años, fue la aplica-ción del convenio interinstitucional entre el gobierno y los benefi cios, en el que los benefi cios fueron obligados a mejorar su sistema de tratamiento del agua y el mane-jo de los desechos y la energía. En ese momento las cooperativas y otros benefi cios del país comenzaron a reciclar el agua y a cambiar varios factores en el benefi cio con el objetivo de reducir el impacto ambiental, sin tomar en cuenta la calidad del café. Los benefi cios del país todavía no tenían experiencia para manejar estas nuevas prácticas, y afectaron severamente la calidad del café.

117. Esta situación varió cuando, hace cinco años, los productores del valle central em-pezaron a cambiar la actitud. Al inicio de la caída de los precios del café (1999-2000), la cooperativa comenzó a interesarse una vez más en desarrollar nuevas líneas y marcas de café, con el objetivo de mejorar su calidad, recuperar la imagen y empezar a insertase en mercados más remunerables. El primer paso que dio fue asociarse a la Asociación de Cafés Finos de Costa Rica. Adicionalmente, ese momento coincidió con el inicio del proyecto SUSCOF y la introducción de los ISO 9002 y 14001, que fue-ron aplicados en forma íntegra en COOPEPALMARES y marcaron el inicio del cambio estratégico de la cooperativa.

9 La mejor calidad de café se logra benefi ciando un café maduro, pero su cosecha es más lenta y por lo tanto más costosa.

39

ESTUDIO DE CASOS

Sistemas de Calidad ISO 9002 y 14001

118. Igual que en COOPELDOS, la aplicación de los ISO en forma integral es la herramien-ta principal que facilita la implementación de mejoramientos continuos en la coo-perativa. Cada tres meses se reúne el comité de calidad, compuesto por la gerencia, el administrador, el agrónomo y el gestor de calidad, para planifi car y revisar hasta qué grado se ha logrado el cumplimiento de las metas propuestas para el periodo. En total hay 280 diferentes tipos de registros para monitorear todos los detalles del trabajo en la cooperativa. Según el gestor de calidad el trabajo con los ISO ha cau-sado cambios drásticos en la cooperativa, especialmente en cuanto al rendimiento y el trabajo de los empleados en el benefi cio. Ellos tienen un grado de escolaridad relativamente bajo, y antes no estaban involucrados en el proceso y la toma de de-cisiones. A través de la implementación del ISO 9002 se valora y se visualiza más la importancia del trabajo de cada uno de ellos y hay mayor nivel de descentralización. El cambio de actitud y el involucramiento del personal han sido esenciales para lo-grar mayores niveles de efi ciencia y para poder cumplir las metas propuestas.

119. Uno de los componentes de la planifi cación estratégica es el programa de calidad, en el que se recibe el café especial y diferenciado. Este programa planifi ca todos los pasos necesarios para desarrollar marcas y tipos de cafés. La sistematización imple-mentada con los ISO es la base principal que permite el desarrollo de estas marcas, porque al llevar registros del café recibido y de todos los pasos en el benefi cio, es posible manejar diferentes líneas por separado.

120. Por otro lado, es importante reconocer que la obtención y el mantenimiento anual de los ISO son caros y requieren de mucho esfuerzo en todos los niveles. En total se estima que el costo de los ISO es aproximadamente USD 10 000 anuales. Este costo es recompensado con los ingresos obtenidos a través de la venta de las marcas de calidad desarrolladas, como se demostrará más adelante.

Desarrollo de café de calidad

121. COOPEPALMARES es la primera cooperativa que está realizando una liquidación diferenciada a los productores, para el café convencional y de calidad. El pago di-ferenciado es común para el café orgánico, por el que los productores reciben un sobreprecio, pero no es común dentro del café convencional.10 Como la liquidación a los productores es regulada por el ICAFE, COOPEPALMARES llevó a cabo un proceso jurídico para poder poner en práctica el pago diferenciado, que fue autorizado a partir de la cosecha 2002-2003.

122. Es interesante observar que el café de calidad y el sostenible no difi eren en la altura, (casi todo el café benefi ciado por la cooperativa se produce entre los 1000 y los 1200 msnm), sino en los criterios de manejo. El café de calidad tiene que cumplir con los siguientes requisitos:

10 El café “especial” que recibe el pago diferenciado se caracteriza por su mayor calidad, y es producido bajo un sistema sostenible. En este sistema se utilizan agroquímicos en forma racional, y por lo tanto se clasifi ca dentro de los sistemas de producción convencionales.

40


OPORTUNIDADES

• Máximo 1% de café verde

• Máximo 3% de fl ote

• Máximo 1% de broca

• Entregado el mismo día

• No se permite café proveniente de variedades CR95 ni 5175 (menor calidad)

• Sin hojas, palos u objetos extraños

• No se permite café maduro con productos químicos

123. En el ciclo 2002-2003 COOPEPALMARES recibió 13 000 quintales de café especial (café de calidad y producido en forma sostenible). Al momento de este estudio ha-bía 600 productores involucrados en el proyecto del café especial, de los que 25 han sido certifi cados ofi cialmente con el Utz Kapeh. Aunque hasta la fecha el porcentaje es relativamente pequeño, la meta es certifi car a todos los productores que entregan café especial con el Utz Kapeh, porque uno de los requisitos para el café especial, de parte de la cooperativa, es que sea producido según los códigos de conducta de las Buenas Prácticas Agrícolas. De esta forma se espera reducir el porcentaje de café de tercera calidad, café que después del proceso del benefi cio es califi cado como de menor calidad, y solamente puede ser vendido a muy bajos precios y generalmente al mercado local.

124. Dos de las cinco marcas desarrolladas tienen calidad superior y son vendidas a pre-cios mayores: Solariego, que es 50% secado al sol (por la que se recibe un sobrepre-cio de USD 15 por quintal) y Bromelia. La diferencia en la liquidación al productor para el café especial es de USD 12,50 por quintal. Para el ciclo 2002-2003 se pronos-tica una liquidación de USD 57,50 por saco de café tradicional y de USD 70 por saco de café especial.

125. En el café no diferenciado o tradicional se han elaborado dos marcas, Montecrisol y Don Fernando. Las cataduras de los cafés especiales aún no tienen nombre y son vendidas a SUSCOF.

Comercialización

126. Hace cuatro años la cooperativa comenzó a cambiar la estrategia y a comercializar su café en forma más directa, involucrando más a los productores en el proceso y empezando con el diseño del método para realizar el pago diferenciado. Tradi-cionalmente, la cooperativa se ajustaba a los precios que les ofrecían las empresas transnacionales a sus productores, pero ahora está buscando cada vez más la ven-ta directa en el exterior. De esta forma ha logrado abrir mercado en Japón, donde está vendiendo en forma directa la marca Montecrisol. Sin embargo, la gerencia aún percibe muchas limitaciones para mejorar la comercialización directa y existe cierta dependencia de las agencias nacionales de exportación. Esta limitación se debe a la falta de experiencia y al poco manejo del inglés y de Internet. La eliminación de estas limitaciones es prioritaria en la planifi cación estratégica de este año. La producción total del ciclo 2002-2003 fue de 42 000 quintales, que es menor al promedio debido a la baja precipitación y a la reducción en el uso de agroquímicos. Al momento del estudio, en junio de 2003, se vendieron 36 000 quintales de la siguiente forma:

41

ESTUDIO DE CASOS

El benefi cio y la catación

127. El manejo del benefi cio ha cambiado drásticamente durante los últimos ocho años, en primera instancia a raíz del convenio de 1992 y luego debido a los cambios intro-ducidos a raíz de la implementación de los ISO. En la actualidad todos los procesos en el benefi cio están minuciosamente monitoreados y todos los empleados están involucrados en ellos. A través de los cambios introducidos se han logrado los si-guientes objetivos:

• Uso de leña: antes alrededor de 1m3 y ahora 0,23m3 por fanega benefi ciada.

• Uso de agua: antes 3000 litros y ahora 750 litros por fanega benefi ciada.

• Uso racional de la electricidad.

• Reutilización y venta de desechos en forma de lombricompost y compost.

• Captación y tratamiento de todas la aguas residuales.

128. La reducción del uso de estos recursos ha resultado en una reducción de costos y un aumento en la efi ciencia del benefi cio, lo que llevó a una reducción de los costos cobrados a los productores para el proceso del benefi cio. Sin embargo, la introduc-ción de estos cambios ha sido un proceso complicado, y principalmente el reciclaje del agua causó una reducción de la calidad al inicio. Gracias al monitoreo, a los me-joramientos tecnológicos y a una catación continua, ejecutada en un laboratorio pe-queño ubicado en el benefi cio, durante el proceso se ha podido recuperar y luego mejorar substancialmente la calidad. El encargado del benefi cio es la única persona que realiza las cataciones y lo hace a ciegas después de cada guardiola (cantidad de café que sale del horno). En el caso de alguna duda con respecto a la calidad, se separa la guardiola del resto, se pela y se vende por separado, para que no afecte la calidad del resto del café. El esfuerzo de este proceso de catación continua resultó en mayo de 2003 en un premio para el café Don Andrés, que ganó un lugar dentro de los diez mejores cafés de Costa Rica, según la Asociación de Cafés Finos de Costa Rica, por un valor de USD 2,5 por libra, o sea USD 250 por quintal.

Quintales (46 kg)

Valor total de las ventas en USD

Precio promedio(USD/qq)

Primera tradicional

Primera diferenciada

Cataduras tradicionales

Cataduras diferenciadas

Calidad inferior

Total vendido

15 900

9975

6187,5

375

3902

36 339,5

79,06

100,55

70,00

70,00

38,95

79,01

1 256 983,88

1 002 980,78

433 132.,5

26 250,00

152 001,66

Precio promedio

CUADRO 6. VENTA DE CAFÉ DE COOPEPALMARES EN EL PERÍODO 2002-2003, SEGÚN CALIDAD Y TIPO

Calidad

44%

27%

17%

1%

11%

100%

Porcentaje de la producción

42


OPORTUNIDADES

Foto 2. Benefi cio COOPEPALMARES.

Los asociados y la producción de café

129. La crisis afectó severamente los ingresos de las familias productoras de café de Pal-mares, y muchas de ellas tuvieron que cortar drásticamente los gastos, lo que está afectando principalmente la educación de los hijos a nivel colegial y universitario. Hace cinco años, una familia con dos hectáreas de café podía vivir bien de los ingre-sos obtenidos a través del cultivo, pero ya no. A pesar de la difícil situación, las per-sonas entrevistadas reconocen que la cooperativa, tomando en cuenta la crisis, está manejando bien la situación, porque ha encontrado nuevas y mejores posibilidades de comercialización y está liquidando el café a mejores precios que otras cooperati-vas. Debido al buen manejo de las ventas y a cambios sustanciales en el sistema de producción, la elaboracón de café sigue siendo una actividad rentable.

130. Existe una diferencia importante entre COOPELDOS y COOPEPALMARES, su ubica-ción geográfi ca. En Palmares, que está ubicada en el valle central, a una hora de San José, existen mejores posibilidades de trabajo fuera de la fi nca que en Tilarán, y un alto porcentaje de los familiares de los asociados de COOPEPALMARES trabaja en San José. Solamente el 60% de las familias de los asociados depende completamen-te de la agricultura. También existe evidencia de que las mujeres se han involucrado mucho más en las actividades económicas para aportar ingresos al hogar. La dispo-nibilidad de alternativas de empleo, especialmente para personas con educación secundaria o mayor, causa que los costos de oportunidad de la actividad cafetalera sean menos favorables en Palmares que en El Dos. Como consecuencia, existe un porcentaje relativamente alto de cafetales en los alrededores de Palmares que recibe muy poca asistencia; se estima que el abandono parcial de los cafetales oscila entre el 15% y el 20%.

131. En Palmares se han realizado cambios sustanciales en el manejo de los sistemas de producción, lo que resulta en una reducción del uso de agroquímicos de hasta en un 60% (factor que reduce la cosecha de café entre un 25% y un 30%). Igual que en el caso de COOPELDOS, esta disminución está directamente relacionada con la reducción de los precios del café.

43

ESTUDIO DE CASOS

132. Es interesante destacar que los cafetales de Palmares tienen un alto grado de di-versifi cación “dentro” del cafetal, especialmente con caña india, plátano y, en menor medida, árboles frutales. Debido a los altos niveles de radiación solar en la zona de Palmares, los cafetales necesitan mucha sombra, requisito aprovechado mediante la diversifi cación. Todos los productores entrevistados mencionaron que los ingresos adicionales, especialmente los provenientes de la caña india, ayudan a mantener la rentabilidad de la fi nca. Los cafetales visitados para este estudio, que pueden ser considerados como representativos para la zona, tienen una densidad de caña india de entre 300 y 5000 plantas, y una densidad promedio cercana a las 1000 plantas por hectárea. Al lado de COOPEPALMARES se encuentra la cooperativa que recibe la caña india. En el siguiente cuadro (ver anexo 3) se refl ejan los resultados económicos de una fi nca visitada durante este estudio y se puede observar que el 20% de los ingresos por hectárea del productor, proviene de la caña india, sin que tenga que incurrir en muchos costos adicionales.

133. Estos datos refl ejan la importancia de este cultivo como fuente para mantener los ingresos de los productores. También demuestra que es importante tomar en cuen-ta en los análisis de costo-benefi cio de los cafetales, los otros productos cultivados en el mismo terreno. Aunque estos datos provienen de un solo productor, según el agrónomo de la cooperativa, representan la situación de la mayoría de los producto-res de la zona que se rigen bajo el sistema de la producción sostenible.

Parcela en USDCafé 28 fanegas

en USDCaña india 4000 pies

Ingreso bruto (total)

Ingreso bruto café (26 000 por quintal)

Ingreso bruto caña india


Remuneración de la mano de obra por familia (por día)

Costos totales por unidad producida


Ingreso neto por hectárea

Utilidad neta por unidad producida

2331,66

1829,15

502,51

40,31

1143,57

1188,09

42,43

502,51

110,72

0,02

63,98

438,53

0,11

1829,15

30,96

38,56

1079,59

749,56

26,77

CUADRO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO DEL CAFÉ SOSTENIBLE, 1 HECTÁREA CON 1000 PLANTAS DE CAÑA INDIA EN LA FINCA

Producción

134. La caña india ha ganado mucha importancia en los últimos años en Costa Rica, es-pecialmente en la zona sur del país (San Vito) y en el valle central. Lamentablemente, igual que el café, tiene precios muy inestables. Según el agrónomo de la cooperativa la caña india, sembrada al contorno, tiene múltiples funciones. En primera instancia, actúa como barrera viva contra la erosión, ayudando a mantener la fertilidad del suelo. Además, agrega una biomasa enorme al suelo a través de sus raíces y funciona como sombra para el cafetal. Por lo tanto, la caña india no es un cultivo que compita con el café, al contrario, es favorable para su sostenibilidad.

44


OPORTUNIDADES

135. Según el testimonio de este productor:

Estoy tratando de cambiar mi sistema de producción de tal forma que se ajuste mejor a la situación actual. El ingeniero de la cooperativa y el del ICAFE me ayudaron a desarrollar las Buenas Prácticas Agrícolas en la fi nca. Adicionalmente estoy sembrando más caña india, que nos ayuda a mantener el cafetal durante la crisis. Uno de los elementos claves de las BPA es que uno aplica abono a los suelos según sus requerimientos y los del cafetal, con base en análisis previos. La caña india aprovecha las prácticas que uno hace en el café y requiere muy poca atención adicional. No compite con el café, más bien hemos notado que donde hay caña india, el café produce mejor.

136. Entre los productores entrevistados la opinión general es que la única forma de salir de la crisis es a través de un manejo integrado y balanceado de la fi nca dirigido hacia el uso racional de los diferentes recursos disponibles, mejorando la calidad del café y aplicando las Buenas Prácticas Agrícolas.

137. En el cuadro que sigue se realizó un cálculo de rentabilidad simplifi cado, que tiene como objetivo mostrar la lógica del productor con respecto al uso de agroquímicos en la situación actual de los precios del café. En esta estimación no se han tomado en cuenta los ingresos obtenidos a través de la caña india. Algunos de los datos presentados en el cuadro se derivan de datos obtenidos durante la misión, y otros fueron proporcionados por la cooperativa. Las estimaciones de costos aquí presen-tadas incluyen costos fi nancieros, que son manejados por los productores, pero no gastos sociales, porque se pretende explicar la lógica aplicada por ellos.

Foto 3. Manejo integral de café con caña india; fi nca de Miguel Bolaños,

Palmares.

45

ESTUDIO DE CASOS

138. En el cuadro se observan tres situaciones. En la primera columna se encuentran los datos de los productores que producen bajo el sistema sostenible.11 Los costos de producción por quintal se estiman en USD 40; USD 10 de insumos, USD 10 de mano de obra para mantener el cafetal y USD 22 para fi nanciar la cosecha. La producción se estima en 25 quintales, que es un cálculo conservador, tomando en cuenta la poda anual. En este sistema la aplicación de fertilizantes se basa en el muestreo del suelo. El muestreo tiene un costo, pero se asume que este costo se autofi nancia al lograr una mayor efi ciencia en las aplicaciones.

139. En la segunda columna se detallen los datos de los productores convencionales. Se estima que los costos de producción son casi iguales a los de los productores soste-nibles. La mayor diferencia es que estos productores pagan menos a los cogedores de café, porque no reciben el incentivo de la cooperativa por entregar calidad, que corresponde a una diferencia de costos durante la cosecha de USD 2 por quintal. Otra diferencia importante es que estos productores aplican la fertilización en forma empírica. Es cierto que debería existir una diferencia en la relación costo-benefi cio de estos dos sistemas, porque se supone que con el sistema sostenible se logra ma-yor producción con menos costos, pero no sucede así. Sería importante estudiar con más detalle este supuesto pero lamentablemente aún no existen los datos necesa-rios para hacerlo.

140. En la última columna se encuentran datos que refl ejan el sistema de producción utili-zado antes de la crisis (en el año 1999). Los costos de los insumos eran un 60% mayores y la producción por hectárea era un 25%-30% más alta. En este caso la división de los costos es la siguiente: USD 16 para insumos, USD 10 para mano de obra de mante-nimiento y USD 20 para fi nanciar la cosecha. Según los productores los costos de la mano de obra por quintal se mantuvieron prácticamente iguales, pero ahora gastan menos tiempo en aplicar agroquímicos y más tiempo en las actividades manuales.

141. Este cuadro demuestra que los cambios introducidos por los productores respon-den a una lógica económica. Asimismo se puede observar que el pago diferenciado por la cooperativa a los productores que producen café diferenciado, sostenible y de calidad superior, constituye un incentivo importante para promover el aumento de la calidad.

Café de calidad y sostenible 2003 Café convencional 2003

Café convencional 1999

Producción

Costos por quintal

Ingresos por quintal

Utilidad neta por quintal


25 quintales/ha

42

70

28

700

32 quintales/ha

46

58

12

384

25 quintales/ha

40

58

18

450

CUADRO 8. ESTIMACIÓN SIMPLIFICADA DE COSTOS Y BENEFICIOS DE TRES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN (EN USD)

11 Son los mismos productores que reciben el precio diferenciado por la entrega de calidad, donde la producción sostenible es un requisito.

46


OPORTUNIDADES

Crédito y Fideicomiso

142. El fi nanciamiento de la producción se basa en la cosecha del año anterior. En total, los asociados reciben como máximo 8000 colones (USD 20) por fanega al 21% anual de interés como préstamo, para trabajar la fi nca durante el ciclo de producción; USD 10 por insumos comprados en la bodega de la cooperativa y otros USD 10 en efec-tivo, que cubren más o menos los costos de producción. Es un préstamo por seis meses que se cancela en septiembre, cuando se cierra el ciclo del año cafetalero (estipulado por legislación del ICAFE). Adicionalmente reciben USD 20 en el mo-mento de la cosecha por cada fanega entregada, para cubrir los gastos de la cosecha de café.12 Estos USD 20 no son un préstamo, sino un adelanto del pago. En marzo comienza otro ciclo de producción y reciben de nuevo los USD 20 para trabajar.

143. Alrededor de un 60% de los asociados de COOPEPALMARES hace uso de la posibili-dad de fi nanciar el café. El otro 40% corresponde a asociados que no viven exclusi-vamente del café y lo pueden fi nanciar con otras fuentes de ingreso.

144. Aunque en la actualidad es complicado conseguir créditos para el café, porque los bancos están cerrando la línea de crédito para este producto, la cooperativa aún ob-tiene fi nanciamiento del Banco Central de Costa Rica (BCCR). Este banco ha cortado el fi nanciamiento para muchas empresas y cooperativas y al momento del estudio solamente brindaba fi nanciamiento a La Meseta y a COOPEPALMARES, debido a sus antecedentes de pago.

145. La cooperativa también recibe préstamos de INFOCOOP, a través de SUSCOF, que consiguió fi nanciamiento en Holanda para las cooperativas afi liadas y dispone de USD 1 000 000 de capital de trabajo obtenidos mediante aportes y ahorros de los so-cios. Según el gerente de crédito, las limitaciones con respecto al fi nanciamiento son la desventaja más grande que tienen las cooperativas en comparación con las trans-nacionales, que obtienen fondos más baratos y más fácilmente. Muchos asociados, cuando están en un momento de crisis, se ven obligados a vender a estas empresas porque les pueden dar créditos más altos, aunque al fi nal reciben liquidaciones más bajas que las que recibirían de la cooperativa.

146. También en COOPEPALMARES el fi deicomiso agropecuario jugará un papel impor-tante, “dará un respiro al capital de la cooperativa, ya que las deudas que no pode-mos cobrar a corto plazo serán trasladas al fondo”. El año pasado alrededor de un 25% de los asociados no pudo pagar la deuda con la cosecha. El fi deicomiso reto-mará el 25% de la deuda de la cooperativa; el 75% restante se considera una deuda manejable y normal, y como parte del ciclo de producción.

Organizaciones de segundo grado y la certifi cación Utz Kapeh

147. COOPEPALMARES está afi liada al consorcio SUSCOF y juega un papel importante en el desarrollo de este consocio, porque el gerente de la cooperativa es su presidente. Hace cinco años las seis cooperativas del consorcio se involucraron con la misma

12 El costo de la mano de obra para cortar café está regulado por el ICAFE y tenía un valor de USD 1 por cajuela en la cosecha del período 2002-2003. Una fanega corresponde a 20 cajuelas, es decir que para cada quintal benefi -ciado se necesitan USD 20 solamente para pagar la cosecha.

47

ESTUDIO DE CASOS

visión, aplicar los ISO en conjunto y en forma integrada. De esta forma han mejora-do la imagen, pero las expectativas en cuanto al sobreprecio del mercado europeo no se llenaron. SUSCOF tiene un convenio con AHOLD, que otorga un sobreprecio de USD 12 por quintal certifi cado con el Utz Kapeh (BPA). Sin embargo, este año se vendió solamente el 50% del café certifi cado a través de AHOLD, porque este mer-cado está saturado. En este momento Utz Kapeh ha certifi cado aproximadamente 1,2 millones de quintales y solamente se consumen 250 000. El sobreprecio de USD 12 para la cooperativa no es una ventaja comparativa sufi cientemente grande como para compensar el esfuerzo y los costos de la certifi cación. Según el gerente “con la calidad de café que tenemos, siempre será posible venderlo a este mismo precio, porque un café de buena calidad se vende en cualquier lado con esto precio. Ahora nos estamos dando cuenta de que es muy complicado entrar en el mercado de Ho-landa, y el europeo en general, porque es muy cerrado”. Por eso la cooperativa está buscando opciones fuera del mercado europeo y ya está negociando con Starbucks una comercialización en forma directa para obtener mejores precios.

148. Para la cooperativa existen múltiples ventajas en haber organizado el consorcio, en-tre ellas se destacan las siguientes:

a) Empezar a trabajar más en equipo para hacer frente a las empresas transnacionales.

b) Intercambiar información, métodos de trabajo y tecnologías.

c) Tener mayor claridad sobre el panorama del mercado.

d) Tener acceso a información sobre el concepto de “sostenibilidad” y velar en con-junto para lograr la producción sostenible.

e) Abrir mercados como grupo: “La competencia está preocupada, porque SUSCOF representa en total el 10% de la producción nacional”.

f ) Tener mayor acceso a fi nanciamiento.

149. Por lo tanto, a pesar de las difi cultades con las que se ha enfrentado SUSCOF para encontrar nuevas oportunidades de comercialización, para COOPEPALMARES repre-senta una alternativa muy valiosa.

Claves del éxito

150. Igual que en el caso de COOPELDOS, el éxito de la cooperativa se debe a la sinergia entre acciones en tres diferentes niveles:

a) El manejo adecuado del café de parte de los productores y el desarrollo de café de calidad producido en forma sostenible, incentivado por medio de un pago diferenciado y una comunicación continua con los socios.

b) La búsqueda de nuevas oportunidades de comercialización en función del desa-rrollo de calidad y el desarrollo de marcas ajustadas al sabor específi co de cada cliente (a través de un proceso de catación contínua).

c) El manejo efi ciente del benefi cio y el monitoreo de todas las actividades en fun-ción de las metas, basadas en el plan de gestión de calidad y en el de gestión ambiental (facilitados con la aplicación del ISO 9002 y del ISO 14001).

48


OPORTUNIDADES

151. Para mantenerse en el mercado la cooperativa aplica una política activa para de-sarrollar estos tres componentes en forma balanceada, motivando a los socios y al personal, para que se involucren en el proceso y se sientan parte del éxito de la cooperativa.

49

152. A pesar de la crisis que afectó al sector cafetalero, a la economía costa-rricense y a la de los otros países de la región, del estudio se desprende que a raíz de ella los productores realizaron muchos cambios estraté-gicos positivos en la producción, en el procesamiento y en la comer-cialización del café, que podrían constituir una base importante para la recuperación del sector.

153. Las instancias gubernamentales y no gubernamentales que trabajan con el sector cafetalero están promoviendo y facilitando la incursión en mercados de calidad, que es la clave principal para que el país pueda sa-lir de la crisis. En la búsqueda de soluciones, el ICAFE está monitoreando la calidad del café y está revisando si los precios de cada calidad corres-ponden a los precios del mercado, y está investigando y motivando a los productores y al personal de los benefi cios a mejorar la calidad de su café. El departamento de investigación del ICAFE, buscando perspec-tivas que mejoren la efi ciencia de los benefi cios y la aplicación de po-líticas amigables hacia el medio ambiente, está aplicando un proyecto de gestión ambiental. Adicionalmente, está desarrollando un certifi ca-do de sostenibilidad y negociando la certifi cación a nivel nacional con Starbucks. El reconocimiento de Costa Rica como Tercer País en cuanto a producción orgánica, podría tener un efecto positivo para la venta de ese tipo de café.

154. El fi deicomiso agrícola, que ha sido instalado en 2002, está teniendo un impacto positivo en las cooperativas de café del sector y al momento del estudio el 60% de los fondos estaba siendo utilizado en el sector ca-fetalero. Durante el estudio, varias personas indicaron que en este mo-mento la falta de fuentes de fi nanciamiento comprende una restricción importante para recuperarse de la crisis y que, por lo tanto, el mejora-miento de la situación fi nanciera es esencial para mejorar la competiti-vidad del sector. El fi deicomiso retoma los préstamos incobrables de las cooperativas y los reestructura a un préstamo a quince años de plazo con tres años de gracia. De esta manera, las cooperativas y otras empre-sas que recibieron o recibirán fondos del fi deicomiso pueden mejorar considerablemente su liquidez. Lo anterior es fundamental, porque es justamente el acceso al fi nanciamiento lo que constituye el elemento de competencia más importante entre las cooperativas (en las que están representados la mayoría de los pequeños productores) y las empresas transnacionales. Al momento del estudio, el fi deicomiso cafetalero aún

Y CONCLUSIONES5.

LEC

CIO

NES

AP

REN

DID

AS

LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES

50


OPORTUNIDADES

no estaba funcionando, y las personas entrevistadas expresaron sus dudas con res-pecto a este fondo, porque las condiciones no son tan favorables como las del fondo agrícola y parece ser poco accesible debido a las complicadas gestiones.

155. En los diferentes niveles se observa una combinación de las tres estrategias identifi -cadas para mejorar la competitividad del sector (mencionadas en el documento del Banco Mundial, Varangis, 2003); mejorar la calidad, mejorar el mercadeo y agregar valor a la producción. Especialmente con respecto a las primeras dos estrategias, se han logrado cambios importantes. Ello ha sido posible debido a la buena organi-zación del sector y a una integración efectiva de todos los niveles, impulsados por una estrategia nacional que promueve un modelo de país amigable con el medio ambiente.

156. El mercado del café es sumamente dinámico y Costa Rica está aprovechando las nuevas tendencias. El convenio de 1992, con respecto al desarrollo sostenible, ha producido cambios drásticos en los benefi cios, especialmente en el manejo de las aguas residuales y los desechos, lo que resultó en el mejoramiento de la imagen de Costa Rica a nivel mundial con respecto al manejo del medio ambiente y, por lo tanto, su posición en el mercado sostenible.

157. A través de la sistematización de los dos casos y las entrevistas con las demás em-presas visitadas, se ha llegado a la conclusión de que la clave del éxito de los produc-tores (y por ende de los benefi cios) es la aplicación de una estrategia integral que incluye básicamente tres elementos: efi ciencia y buena organización en el benefi cio y la empresa, un buen manejo del café en la fi nca para asegurar su calidad, especial-mente durante la cosecha, y una estrategia activa para la comercialización del café. En los casos sistematizados la instalación del sistema de gestión de calidad ISO 9002, y del sistema de gestión ambiental ISO 14001, resultó una herramienta valiosa para lograr los objetivos en forma integral. La aplicación de los ISO permite un proceso de mejoramiento continuo con base en metas defi nidas anualmente, tanto en fun-ción de las nuevas tendencias del mercado como en función de la efi ciencia de las mismas. Aplicar los dos ISO en forma integral, resultó en una situación muy bene-fi ciosa hacia lo interno porque las cooperativas lograron una reducción de costos y de contaminación, cambios tecnológicos y cambios organizativos. También hacia lo externo, porque lograron una mejor posición en el mercado debido al mejoramiento de la imagen con respecto al medio ambiente y porque el sistema de monitoreo permite el desarrollo de calidades y marcas especiales. Lograr mayor efi ciencia in-terna y vender a precios más altos permitió a las cooperativas liquidar el café a los productores a precios mayores al del promedio nacional, con una diferencia que oscila entre el 15% y el 30%.

158. En la siguiente fi gura se puede observar una presentación gráfi ca de la relación en-tre los cambios en los diferentes niveles y sus efectos en cada uno de ellos. En reali-dad, existe un ciclo en el que las entidades que se encuentran en diferentes etapas del sistema se refuerzan entre ellas, permitiendo así el mejoramiento contínuo de la situación.

51

159. La suma de los esfuerzos en los diferentes niveles permitió insertarse en los mer-cados más remunerables y ha tenido un efecto positivo en las ventas del café. Por ende, las expectativas de venta para el ciclo 2003-2004 son relativamente optimistas. Hoy en día, alrededor de un 40% del café se vende a mercados especiales, de certifi -caciones, mercado justo y especialmente a los de cafés de calidad.

160. La inserción directa en los mercados de los países de consumo ha resultado ser una estrategia efi ciente para mejorar la rentabilidad de la actividad cafetalera. El desarro-llo de entidades de segundo grado, tales como COOCAFE y SUSCOF, especializadas en la comercialización y con mayor acceso al fi nanciamiento externo, es una moda-lidad de trabajo interesante y con mucho potencial, porque permite el aprovecha-miento de una economía de escala y que cada nivel se especialice en actividades específi cas.

161. Sin embargo, en los diferentes niveles, aún hay varios elementos que podrían ser mejorados en cuanto al desarrollo del sector.

Incentivos para que los productores mejoren la calidad

FIGURA 6. RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS EN LOS DIFERENTES NIVELES

Cambios en el sistema de producción:

• Reducción del uso de agroquímicos, reducción de costos y de cantidad

• Aumento de sombra, aumento de calidad

• Cosecha dirigida hacia calidad óptima

Producto de mejor calidad, permite mejor proceso de benefi cio

Exportación a través de organizaciones de segundo grado:

• Especialidad en comercialización

• Vía de exportación para alto porcentaje de la cosecha

• Negociaciones centralizadas

• Acceso a información

• Acceso a fi nanciamiento

Benefi cio:

• Reducción del uso de agua, leña y energía

• Reducción de la contaminación

• Aumento de la efi ciencia

• Mejoramiento de la calidad de la fruta

• Aumento de la efi ciencia: reducción de costos

• Benefi cio de calidades diferenciadas

La legislación impulsa el desarrollo sostenible en este nivel

Comercialización en cooperativas:

• Contactos directo e indirecto con mercados de calidad

• Incentivar a los productores a producir para nichos especiales (sostenible, orgánico)

• La mayor efi ciencia y el control administrativo facilitan el desarrollo de marcas nuevas

Mejorar la calidad de la fruta y de la imagen (ISO) permite insertarse en mercados gour-met y nichos especiales

Las acciones de varias coope-rativas en conjunto permiten unir fuerzas en el proceso de comercialización

LECCIONES APRENDIDAS Y CONCLUSIONES

52


OPORTUNIDADES

162. Con respecto al ICAFE, será importante buscar una estrategia de trabajo más vertical, basada en la realidad actual y las experiencias obtenidas de los productores del país. Aunque la institución ya está cambiando su forma de trabajo, debería poner más énfasis en entender la lógica de los productores y basar las recomendaciones en sus posibilidades. La reducción del uso de agroquímicos no solamente no debería ser considerada como un descuido, sino que debería ser considerada además como una oportunidad que cabe perfectamente dentro de la política de desarrollo sostenible y las nuevas oportunidades del mercado. Por lo tanto, se debería ampliar el trabajo, ya iniciado, sobre la investigación del potencial del café sostenible. Aunque el CICAFE está involucrándose en este tema, los datos de costos manejados por el ICAFE aún se basan en la realidad anterior a la crisis. Según los cálculos del ICAFE, los costos de producción de un quintal de café son USD 76 (Portilla y Araya, 2002), o USD 57 en el modelo ajustado a la situación actual (aún no publicado, com pers. Marco Araya). Sin embargo, según datos obtenidos durante este estudio y datos brindados por las cooperativas visitadas, los costos de producción por un quintal de café oscilan entre los USD 32 y los USD 52, con un promedio de USD 42. El problema con la alta defi -nición de los costos es que de esta forma no se reconoce que aun bajo la situación actual, el café puede ser un cultivo rentable, lo que resulta importante para justifi car la obtención de fi nanciamiento. Asimismo, el reconocimiento de la efectividad de un sistema que utiliza menos agroquímicos abre las posibilidades para la investigación adecuada con estos productores.

163. Debería existir mayor apertura con respecto al café orgánico en las instancias gu-bernamentales del país. Aunque no es una solución para todos, constituye una de las alternativas rentables que necesita ser aprovechada y desarrollada dentro de una estrategia diversifi cada de comercialización. En este contexto, se debería aprovechar el estatus de Tercer País.

164. El proyecto ISO 14001, desarrollado por el CICAFE, es de suma importancia para ayu-dar a los benefi cios del país a mejorar el manejo con respecto al medio ambiente. Que el CICAFE brinde servicios de capacitación y asesoría a las cooperativas y em-presas sin ningún costo y que éstas se preparen para la obtención de los ISO, cons-tituye una oportunidad importante para esas entidades. Sin embargo, tal como ha sido ejecutado por el proyecto SUSCOF, y demostrado a través de la sistematización de los dos casos, es justamente el desarrollo integrado del sistema de gestión de calidad ISO 9001 (ó 9002) y del de gestión ambiental ISO 14001, lo que causó un im-pacto positivo. Lo anterior debido al mejoramiento de todos los niveles, tanto desde el punto de vista organizacional, como empresarial y ambiental. Sería interesante, entonces, si el ICAFE facilitara el acceso a ambos sistemas en forma integrada.

165. En vista de la importancia del acceso a fondos para poder fi nanciar las actividades de los productores y la cosecha del café, resultan fundamentales los fi deicomisos. Para mejorar la competitividad de las empresas y las cooperativas nacionales, es pri-mordial agilizar los trámites del fondo cafetalero y mejorar las condiciones de los préstamos y del fondo agrícola.

166. Los productores visitados para este estudio son moderadamente positivos con res-pecto al futuro del sector, y creen que éste se recuperará poco a poco de la crisis. También creen que produciendo café de calidad pueden aportar para la recupera-ción. La organización e integración de todos los niveles es clave y necesita ser apro-vechada y reforzada para seguir ayudando a las pequeñas familias cafi cultoras.

53

CIMS (2003) Primera Guía Latinoamericana de Exportadores y Productores de Café Soste-

nible. Café Orgánico, Café Fairtrade, Café Rainforest Alliance, Café Bird Friendly. Cen-

tro de Inteligencia de Mercados Sostenibles, INCAE. Abril 2003

Clemens H y G Ribbink (2002) Estudio de la política de apoyo de las ONG´s holandeses de

cooperación al desarrollo y asistencia técnica a organizaciones cafetaleras en Centro-

américa y México. Deskstudy CDR # 02-16ª.

CAFECOOP (2003) Taller Nacional de Planifi cación Estratégica del sector café. 26 y 27 de

julio, San Isidro Pérez Zeledón. CEFECOOP/CCC-CA/CENECOOP.

Damiani O (2002) Pequeños productores rurales y agricultura orgánica: Lecciones aprendi-

das en América Latina y el Caribe. Documento del Fondo Internacional de Desarrollo

Agrícola. Ofi cina de Evaluación y Estudios.

Danse M (2002) El Objetivo de la norma ISO 14001 y su impacto en la eco-efi ciencia. CEGE-

STI, Costa Rica.

Danse M y Bolaños F(2002) Reconversión del benefi ciado del café en procura de la sos-

tenibilidad. CEGESTI, Costa Rica.

ICAFE (2003ª) Recuperaciones de la crisis cafetalera en Costa Rica. Instituto del café de

Costa Rica. Unidad de Estudios Económicos y Mercadeo. Agosto 2003

ICAFE (2003b) Situación del mercado mundial de café y comercialización del café costar-

ricense. Instituto del café de Costa Rica. Unidad de Estudios Económicos y Mercadeo.

29 de agosto 2003

Jiménez LA (2003) La situación del sector Cooperativo Cafetalero. Consejo Nacional de

Cooperativas. CONACOOP.

Jiménez W (2003) Cafi cultora Orgánica. Aportes Edición especial No 127. CEDECO

FENAC (2003) Noticias frescas de interés.

Flores M, Bratesco A, JO Martínez, JA Oviedo, A Acosta (2002) Centroamérica: El Impacto

de la caída de los precios del café. Serie Estudios y Perspectivas 9. Sede regional de la

CEPAL en México. Unidad de Desarrollo Agrícola. Unidad de Desarrollo Económico.

México D.F. abril 2002.

Harris B (2003) Built by Coff ee, town now suff ering Crisis. The Tico Times, Junio 20, 2003,

Costa Rica.

REFERENCIASLI

STA

DE

LISTA DE REFERENCIAS

54


OPORTUNIDADES

Murray D, LT Raynolds, PL Taylor (2003) One Cup at a time: poverty alleviation and fair trade coff ee in Latin

America. Fair trade Research Group. Colorado State University. March 2003.

Portilla W y MA Araya (2002) Costos de renovación de café. Instituto del café de Costa Rica. Unidad de

Estudios Económicos y Mercadeo.

Russo R (1983) Efecto de la poda de Erythrina poeppigiana (Poró) sobre una nodulacón, producción de

biomasa y contenido de nitrógeno en el suelo. UCR-CATIE, Costa Rica.

Varangis P, P Siegel, D Giovannucci y Bryan Lewin (2003). Dealing with the Coff ee Crisis in Central America:

Impacts and Strategies. World Bank Research Working Paper # 2993.

Washington Times (2002) Window of opportunity for coff ee industry. From commodity to specialty?. In-

ternational Reports, Costa Rica 2002

55

AN

EXO

S Anexo 1Términos de referencia

Anexo 2Listado de personas entrevistadas

Anexo 3Detalles de los análisis de costos: tres estudios de casos

ANEXOS

56


OPORTUNIDADES

Anexo 1. Términos de referencia

Condiciones, factores y estrategias claves en el éxito empresarial de pequeños productores de café; sistematización de experiencias en Centroamérica

Antecedentes y justifi cación

A partir de 1995 los precios internacionales del café han mostrado una tendencia a la baja, que se marcó en las últimas temporadas agrícolas, a tal punto que en muchos países pro-ductores, incluyendo los de la región centroamericana, los precios de venta han llegado a encontrarse por debajo de los costos de producción. Según los expertos esta tendencia hacia la baja en los precios internacionales del café es un fenómeno que continuará por lo menos en el mediano plazo.

Como Centroamérica es una región que depende en gran medida del sector cafetalero para la generación de divisas y de empleo rural, y donde dos de cada tres pobladores del área rural se encuentran bajo la línea de pobreza, el costo humano resultante de la caída de los precios del café (y los ingresos de miles de familias del sector rural) es enorme. Estas condiciones defi nen un escenario que implica la urgente necesidad de tomar acciones para mejorar la capacidad competitiva de la cafi cultora, y de reconvertir la producción de aquellas áreas cafetaleras que por sus condiciones agroclimáticas u otros factores no presentan ventajas comparativas para el desarrollo de la actividad.

Centroamérica cuenta con una importante ventaja competitiva en el mercado interna-cional del café, porque sus condiciones agroecológicas son adecuadas para producir café de muy alta calidad. Por lo tanto, a pesar de la situación de deterioro de los precios, esta ventaja podría permitirle a la región competir exitosamente bajo las nuevas condiciones del mercado. En este sentido los gobiernos de los países productores de café, algunos organismos internacionales de cooperación y organizaciones no gubernamentales, han analizado profundamente la situación para defi nir las estrategias a seguir para enfrentar los cambios en el entorno comercial de la mejor manera posible.

Dentro de las propuestas estratégicas que han surgido para enfrentar los efectos que se desprenden del reacomodo estructural de la economía mundial del café, existen dos tipos de acciones fundamentales que determinan el rango de posibles opciones. Éstas son:

1) Apoyar a las regiones con el potencial de producir café de alta calidad para generar, preservar y extender efi cazmente esta calidad (específi camente las zonas con la alti-tud adecuada); desarrollar mayor valor agregado; y buscar la promoción y comerciali-zación efectivas.

2) Incentivar a las regiones que no tienen el potencial de producir café de alta calidad y que no pueden competir con los costos de producción de otras regiones cafetaleras que compiten por los mismos segmentos de mercado, para que diversifi quen sus actividades económicas y fuentes de ingresos.

Aunque estas estrategias podrían parecer sencillas en sí mismas, en el nivel operativo de la fi nca muchos productores no cuentan con guías o pautas de cómo implementarlas; ade-más, tampoco se tiene claro el tipo de actividades que deberían ser facilitadas y promovi-das (esto a pesar de que en la misma región existen numerosos ejemplos de productores que han realizado actividades muy innovadoras).

57

Objetivo de la consultoría

El objetivo de la consultoría es sistematizar1 las condiciones, factores y estrategias críticas2 que les han permitido a grupos de pequeños productores de café en Costa Rica desarro-llar exitosamente sus actividades empresariales en torno al cultivo del café, a pesar de la precaria situación actual, las desalentadoras perspectivas de los precios internacionales de este producto, y de otros aspectos negativos en su entorno y condición. El fi n de este estudio es aportar, con base en la experiencia, orientación sobre esquemas, criterios y estrategias efectivas para mejorar la competitividad de los pequeños productores de café en Centroamérica, y que sirva para:

i) Constituyan guías o pautas para orientar las decisiones y acciones de los peque-ños productores de café en la región.

ii) Como insumo para las organizaciones de productores, asociaciones gremiales, organizaciones no gubernamentales y agencias internacionales de cooperación, y para las instancias públicas correspondientes, en la formulación de sus políticas y programas de apoyo al sector cafetalero, principalmente aquéllos dirigidos a los pequeños productores.

A partir del análisis de las experiencias concretas, se buscará obtener conclusiones y re-comendaciones que sirvan para mejorar las acciones de los pequeños productores de café para hacerlas más coherentes en el futuro, superar sus vacíos, reafi rmar sus puntos fuertes, insistir en factores que son sinérgicos y no repetir acciones de debilidad y desgas-te. Igualmente se buscará obtener conclusiones y recomendaciones dirigidas a las aso-ciaciones gremiales, dependencias públicas, y organizaciones no gubernamentales y de cooperación internacional, que busquen promover políticas y programas de apoyo para los pequeños cafi cultores de Centroamérica.

Productos esperados

Esta consultoría contempla la sistematización de dos experiencias de grupos de peque-ños productores de café exitosos en Costa Rica y la elaboración del informe de su siste-matización.

Los productos fi nales de esta consultoría son:

a) La sistematización de dos experiencias en Costa Rica, en función de los objetivos de la consultoría y de acuerdo a estos términos de referencia.

b) La formulación de recomendaciones derivadas del análisis de la sistematización

1 Para efectos de esta consultoría se entiende por sistematización: “Interpretación crítica de una o varias experien-cias que a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explica la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí y por qué lo han hecho de ese modo”.

2 Estas podrían incluir: i) elementos del entorno externo, o sea, tendencias críticas, choques, y temporalidad de cier-tas variables sobre las que se tiene un control limitado o inexistente, y que tienen un impacto directo en los activos de los productores y en las opciones con las que éstos cuentan; ii) la dotación de los diferentes tipos de activos (humano, natural, fi nanciero, físico, y social) con los que cuenta el productor; iii) las estructuras y procesos de transformación, es decir, las instituciones (concebidas como “reglas del juego” o “rutinas, convenciones y cos-tumbres”), las organizaciones (públicas o privadas), y las políticas y legislaciones que determinan el acceso y los términos de intercambio, y los logros (económicos o de oto tipo) de las distintas estrategias de los productores.

ANEXOS

58


OPORTUNIDADES

dirigidas a pequeños productores y a organizaciones de pequeños productores, a asociaciones gremiales del sector cafetalero, y a las dependencias públicas y organi-zaciones no gubernamentales y de cooperación internacional, que estén interesadas en promover políticas y programas de apoyo para los pequeños productores de café de Centroamérica.

Método y actividades a desarrollar

Se espera que los resultados de la presente consultoría sirvan de inspiración o advertencia para otras experiencias similares a las que serán objeto de estudio, y para aquellas instan-cias interesadas en apoyar a los pequeños productores de café en la región. Por ello es condición de la misma, que la interpretación de los procesos sea lo más objetiva posible y que el documento fi nal sea creativo para que logre comunicar la vitalidad de las experien-cias, y sus conclusiones y recomendaciones.

De tal manera, durante su labor el consultor deberá mantener:

i) Una interrogación crítica sobre pensamientos, acciones y sucesos que incidieron en la experiencia.

ii) Capacidad de observación y percepción para captar los matices y sutilezas de los procesos experimentados, y para valorar las diversas opiniones e interpretaciones que de lo ocurrido tengan actores importantes involucrados en la experiencia.

iii) Capacidad de análisis sobre las características y particularidades para ubicar cons-tantes y relacionar unos aspectos con otros de cada experiencia y entre ellas.

Para cada experiencia deberá reconstruirse la historia, ordenando y clasifi cando la infor-mación que se recabe a través de documentación existente y con actores que hayan esta-do vinculados directa o indirectamente a la experiencia y sean referidos como opiniones califi cadas. Subsecuentemente, se deberá realizar el análisis, la síntesis y la interpretación crítica.

La pregunta eje de la sistematización, que constituirá la columna vertebral o el hilo con-ductor del análisis entre las experiencias, y que deberá ser respondida por el estudio es:

¿Qué condiciones, factores y estrategias han sido instrumentales en el éxito empresarial de pequeños productores de café en Centroamérica, a pesar de la tendencia hacia la baja en los precios de este producto y otras condiciones desfavorables de su entorno y condición?

Las experiencias a ser sistematizadas deberán ser identifi cadas y seleccionadas de acuer-do a los criterios defi nidos por el coordinador del estudio y por RUTA. En principio, estas experiencias deberán ser consideradas como “exitosas” desde el punto de vista empre-sarial, aunque evaluadas siempre en función de los objetivos de los pequeños produc-tores que dependen de ellas. Además, el “éxito” deberá ser congruente con un manejo apropiado de los recursos naturales, o por lo menos no deberá basarse en prácticas que degraden el medio ambiente. A su vez, se deberá asegurar que sean experiencias cuya solvencia y logros no sean resultados directos de una dotación desproporcionada de re-cursos externos (como por ejemplo donaciones de la cooperación internacional), a los que no necesariamente tienen acceso otros pequeños productores que se encuentran en similares condiciones.

En la medida de lo posible, las experiencias a ser sistematizadas deberán incluir ejemplos de los diferentes tipos de estrategias que han sido utilizadas por los productores y de las que en alguna medida pueda depender su éxito. Por ejemplo:

59

a) Pequeños productores organizados-asociados.

b) Alianzas estratégicas de pequeños productores con grandes empresas.

c) Implementación de programas de certifi cación de desempeño ambiental y/o social o de gestión ambiental.

d) Industrialización de la producción.

e) Producción y comercialización de café de especialidad y posicionamiento en nichos de mercado.

f ) Estrategias de comercialización no convencionales.

g) Producción de café asociado con otros cultivos o actividades prediales.

h) Venta de servicios ambientales.

i) Reconversión parcial de la producción de café hacia otras actividades prediales.

j) Diversifi cación de ingresos a través de la realización de actividades extraprediales.

Los casos estudiados deberán contener al menos:

a) Una descripción detallada de la situación anterior a los cambios que llevaron al éxito de los pequeños productores, incluyendo entre otros aspectos el número de produc-tores involucrados, las características de sus organizaciones, los niveles y calidad de la producción de café, los mercados y canales de comercialización de la producción y los precios obtenidos, los organismos públicos y privados que apoyaban a la organi-zación, y los problemas que motivaron los cambios.

b) Un análisis de la situación actual, incluyendo los contrastes principales en compara-ción con la situación anterior respecto a organización, niveles de producción y merca-dos, nuevos productos, y canales de comercialización, entre otros.

c) Un análisis de los cambios introducidos para mejorar la competitividad de los pro-ductores, como por ejemplo el fortalecimiento de la organización, la introducción de nuevos cultivos, nuevas prácticas de manejo u otras actividades productivas, o nuevos canales de comercialización.

d) Un análisis del costo y las fuentes de fi nanciamiento de los cambios introducidos en la producción y la organización.

e) Un análisis del papel desempeñado por instituciones públicas y privadas que fueron claves en promover los cambios identifi cados, y de las formas de apoyo (por ejemplo asistencia técnica y capacitación, fi nanciamiento, contactos comerciales) que resulta-ron fundamentales para hacer viables esos cambios.

La consultoría conllevará trabajo de despacho y de campo para recabar información de opiniones califi cadas tanto de los ejecutores de las experiencias como de su clientela y de otros actores que estuvieron vinculados con las experiencias del análisis. Las tareas espe-cífi cas del consultor incluirán (pero no se limitarán):

• Participar de una reunión de orientación dirigida a los consultores nacionales del estudio a realizarse en la sede de RUTA en San José, Costa Rica. Esta reunión se realizará antes de iniciar los estudios de casos, y en ella se validarán y ajustarán, según fuera necesario, la orientación del estudio y los índices de los informes na-cionales. Además se discutirá la metodología a usarse en la recopilación y análisis de la información.

• Identifi car los casos potenciales más signifi cativos en función de los objetivos de la consultoría y los criterios establecidos, y defi nir los casos a sistematizar junto al coordinador del estudio y a RUTA.

ANEXOS

60


OPORTUNIDADES

• Realizar el estudio de sistematización para Costa Rica, incluyendo dos casos de estudio, de acuerdo a estos términos de referencia.

• Revisar el informe de acuerdo a los comentarios y sugerencias del coordinador del estudio y de RUTA.

• Participar del proceso de revisión del informe integrado con los diferentes casos estudiados en tres países centroamericanos, realizando comentarios y sugeren-cias pertinentes.

Seguimiento e informes

La orientación, seguimiento y supervisión de la consultoría estará a cargo de la unidad regional de RUTA y del coordinador del estudio.

• El consultor presentará un informe de sistematización de las dos experiencias en Costa Rica, y una versión fi nal del informe que incorporará cambios e informa-ciones adicionales, de acuerdo a los comentarios y recomendaciones realizadas por el coordinador del estudio y por RUTA. El informe estará organizado de acuer-do al índice tentativo que será discutido en la reunión a realizarse en la sede de RUTA en San José, Costa Rica, previa al inicio del estudio, y que será incluido como anexo a estos términos de referencia. El mismo podrá ser modifi cado de acuerdo a las características particulares de los casos estudiados, y/o a instancias de co-mentarios del coordinador del estudio o de RUTA.

Duración y forma de pago

La consultoría será remunerada con una suma global en dólares que incluye los hono-rarios del consultor y todos los costos y gastos relativos a su labor, de acuerdo a estos términos de referencia.

La duración del contrato está determinada por la implementación de las actividades de acuerdo al cronograma del anexo.

La suma global de la consultoría se pagará de acuerdo al siguiente esquema:

a) 20% contra la fi rma del contrato.

b) 40% contra la entrega del informe de sistematización de las dos experiencias del país que fuera asignado.

c) 40% al fi nalizar la consultoría contra la entrega de la versón fi nal del informe, corregida y editada de acuerdo a los comentarios y sugerencias del coordinador del estudio y RUTA.

Otros

Durante el período de las labores relativas a este contrato, el consultor podrá contar con el apoyo del personal y, en la medida de lo posible y según fuera necesario, con el uso de las instalaciones y medios de comunicación de la unidad regional y las unidades técnicas nacionales de RUTA.

61

Anexo 2. Lista de entrevistados

Fecha Persona e institución Objetivo

6 de junio de 2003 12.00-14.00

15.00-17.00

7 de junio de 2003 13.00-14.30

9 de junio de 20033.30-17.00

11 de junio de 200310.00-11.0011.00-12.3017.00-18.30

12 de junio de 20039.00-11.00

12.00-13.00

15.00-16.00

13 de junio de 2003 8.30-10.00

10.00-11.30

15.00-17.00

16 de junio de 2003 11.00-12.00.

17 de junio de 2003 10.00 -11.30

13.00-14.00

14.00-15.0016.30

20 de junio de 2003 14.00-16.00

21 de junio de 2003 7.30-16.00

Myril Danse (embajada de Holanda, CEGESTI)

Guillermo Saborío Ocampo (Certifi cadora Eco-lógica)

Roberto Azofeifa

(Departamento Agricultura Conservacionista, MAG)

Gabriela Vásquez y Salino Montero (CICAFE)

Marvin Chaverri Sandoval (PRODAPEN)

Pablo E. Vargas (Café Britt)

Jorge Vieto (CIMS, INCAE)

Cristian Mora (AFACORCA)

Juan Carlos Gamboa Zúñiga(Gerente COOPETARRAZU)

Manuel Amador (CEDECO)

Henry Chacón (Gerente consorcio SUSCOF)

José Antonio Vega(Jefe de Ventas y exportaciones Coopenaranjo)

Victor Arce (Gerente Coope montes de Oro)

Carlos Pomarera

José Ángel Vásquez (Gerente Coopepalmares)

Sánchez (Productor y benefi cio privado, Naranjo)

Jhonny Alpízar Salazar, (agrónomo de

exportadora café orgánica, Lomas al Río)

Jorge Vieto (CIMS, INCAE)

Juan Carlos Alvarez Ulate, (Gerente COOPELDOS)

Jaime Salazar, William Zúñiga (agrónomo y

gerente, Coopecerroazul), y Sydney García (ing.

proyecto Prodapen)

Resultados y trabajo del proyecto SUSCOF

Analizar mercado café orgánico

Contexto desarrolla sector café y apoyo institu-cional MAG

Proyecto ISO 14001-9031 ICAFE

Experiencias exitosas cooperativas GuanacasteExperiencia y metodología café BrittCentro de Inteligencia sobre mercados soste-nibles

Asociación de familias para la producción orgáni-ca, y desafíos y posibilidades de café orgánico y método de trabajoFactores claves del éxito de la cooperativa y método de trabajo,Contexto sector café y café orgánico

Proceso SUSCOF, fi nanciamiento y mercadeoFactores claves para ‘sobre llevar crisis’, nichos de mercado, fi nanciamiento, funcionamiento cooperativaEstrategia de la cooperativa.

Sector cafetalero Costa Rica y crisis de café

Estrategias de ajustes antes y durante crisis de caféVentajas de producir y benefi ciar en forma independiente y calidad de caféNicho de mercado café orgánico en Costa Rica y posibilidades de crecimientoPapel del Centro de Información sobre mercados sostenibles en café

ISO´s, Certifi cación, calidad y nichos del mercado

Crisis de café en Guanacaste, visitas a producto-res, benefi cio, sistema diversifi cado

ANEXOS

62


OPORTUNIDADES Fecha Persona e institución Objetivo

24 de junio de 2003 14.00-16.00

25-28 de junio de 2003

30 de junio de 200315.00-16.00

9-11 de julio de 200320 de agosto de 2003

Carlos Solano (CEDECO)

Personal de COOPELDOS

Mario Samper

Personal de COOPEPALMARES

Marco Araya (Unidad Estudios Económicos, ICAFE)

Café orgánico en Costa Rica

Sistematización Estudio de Casos COOPELDOS

Revisión histórica de crisis de café en Costa Rica

Sistematización de Estudio de Caso COOPEPALMARES

Estadísticas café Costa Rica 2002-03

63

Anexo 3. Detalle del análisis de costos de COOPELDOS y COOPEPALMARES

COOPELDOS

Entrevista con don Sabino Montero, presidente de la junta de administración y miembro del consejo desde hace diez años.

-¿Cómo ha sentido la crisis?

Bueno, la verdad es que la gente se dejó asustar mucho, aquí la situación no está tan mal, porque yo siento que si uno trabaja con entusiasmo, allá va, siempre hubo períodos con crisis, aunque claro que éste es el más fuerte y largo. La ventaja nuestra es que la cooperativa se ha diferenciado. Claro que sí hubiéramos tenido problemas si no podríamos haber conseguido un mejor precio. Pero en esta zona, los que salieron, salieron porque abandonaron la fi nca.

Hace cinco años empezábamos con la introducción de los ISO. La razón por la que iniciábamos con esto era porque estábamos observando que si no íbamos a hacer las cosas mejor organi-zados que los demás, nos quedaríamos botados. Fuimos los primeros que conseguimos los ISO a nivel de Latinoamérica. Es un proceso muy difícil, pero lo hemos logrado y ahora tenemos muchas ventajas, porque ahorramos leña, energía, agua y tiempo. La calidad está mejor y así pudimos mejorar nuestra posición.

-¿Cuál ha sido el papel de los directivos en este contexto?

Nosotros somos más que todo para dar consejos, discutir alternativas y aprobar decisiones. Nosotros tenemos la suerte de estar trabajando con un equipo muy bueno, que ha sido clave para nuestro éxito.

-¿Otras claves del éxito?

Buena administración, los que fracasan es porque la gente no trabaja bien y no es honrada.

-¿Por qué usted decidió empezar con la producción orgánica?

Hace siete años, porque veíamos muchos daños de los tóxicos. Fue un proceso muy difícil, con fracasos al inicio, pero ahora lo hemos logrado.

En el cuadro 1 se puede observar el detalle de los costos de producción de las tres hectá-reas de café orgánico.

ANEXOS

64


OPORTUNIDADES

CU

AD

RO 1

. C

AFÉ

ORG

ÁN

ICO

, CO

STO

S DE P

ROD

UC

CIÓ

N D

E 3 H

ECTÁ

REA

S

(m.o

.f. =

man

o de

obr

a fa

mili

ar; m

.o.p

= m

ano

de o

bra

paga

) (39

8 co

lone

s = U

SD 1

)

Mar

zo

01-M

ar

15-M

ar

15-A

br

30-A

br

15-M

ay

Juni

o (ll

uvia

)

Juni

o (ll

uvia

)

Juni

o

Julio

Julio

Agos

to

Sept

iem

bre

Sept

-Oct

Oct

ubre

Dic

iem

bre

Dic

iem

bre-

Febr

TOTA

L

Poda

y p

repa

rar

Fum

igac

ión

Fum

igac

ión

Fum

igac

ión

Fum

igac

ión

Fum

igac

ión

Fum

igac

ión

Fert

iliza

ción

Aplic

ar b

roza

Des

hija

r

Chap

ea

Fum

igac

ión

Fert

iliza

ción

Fum

igac

ión

Des

hija

r

Chap

ea

Arre

glar

som

bra

Fert

iliza

ción

nitr

ógen

o

Cort

ar c

afé

TOTA

L

18 9 9 9 9 9 9 3 9 6 12 9 3 9 1 12 18 9 60 241

5 5 5 5 5 5 12 120 6 5 2 5 12 5 2

160

esta

ñón

esta

ñón

esta

ñón

esta

ñón

esta

ñón

esta

ñón

saco

s

saco

s

viaj

es

vago

neta

zas

galo

nes

esta

ñón

saco

s

esta

ñón

galo

nes

saco

s

Mes

Activ

idad

m.o

.f.

(jorn

ales

)m

.o.p

. (c

olon

es)

Insu

mo

Cant

idad

Uni

dad

Cost

o un

itario

(col

ones

)To

tal

(col

ones

)

50

0

500

500

500

500

500

5

000

1

100

2

000

5

000

1

200

2

500

5

000

2

500

1

200

600

2 5

00

2

500

2

500

2

500

2

500

2

500

60

000

132

000

12

000

25

000

2

400

12

500

60

000

12

500

2

400

96

000

429

800

15 0

00

714

000

729

000

Mie

l + B

Mie

l + Z

n

Mie

l + M

g

Mie

l + K

Mie

l + M

n

Fyto

san

K-M

ag

Lom

bric

ompo

st

Tran

spor

te

Broz

a

Gas

olin

a

Fyto

san

y K

K-M

ag

Fyto

san

y M

g

Gas

olin

a

Gal

linaz

a

3 En comparación con USD 10, que es el sueldo mínimo diario en Costa Rica.

65

CUADRO 2. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL CAFÉ ORGÁNICO POR HECTÁREA

Producción (35 fanegas por hectárea)

Ingreso bruto (100 USD/qq)

Costos directos

Mano de obra pagada

Insumos

Costos indirectos

Depreciación (motoguadaña)

Intereses préstamos

Ingreso neto (sin incluir mano de obra como costo)

Remuneración mano de obra familia (por día)

Valor total de mano de obra familiar (día 3000 c)

Costos totales

Utilidad neta total


Costos totales por fanega




Incluyendo cargos sociales (30% sobre toda la mano de obra)

Carga social total

Carga social por fanega

Carga social por hectárea

Costas totales por fanega incluyendo cargo social

Utilidad neta por fanega tomando en cuenta cargo social

4 200 000,00

1 158 800,00

729 000,00

429 800,00

95.116,00

14 000,00

81 116,00

2 946 084,00

13 211,14

669 000,00

1 922 916,00

2 277 084,00

18 313,49

640 972,00

759 028,00

21 686,51

419 400,00

3994,29

139 800,00

22 307,77

17 692,23

$10.552,76

$ 2.911,56

$ 1.831,66

$ 1.079,90

$ 238,98

$ 35,18

$ 203,81

$ 7.402,22

$ 33,09

$ 1.680,90

$ 4.831,45

$ 5.721,32

$ 46,01

$ 1.610,48

$ 1.907,11

$ 54,49

$ 1.053,77

$ 10,04

$ 351,26

$ 56,05

$ 44,45

Colones USD

ANEXOS

En el siguiente cuadro se puede observar el cálculo de la rentabilidad del café de la fi nca. En el mismo cálculo se han incluido los costos de mano de obra paga y familiar, los costos fi nancieros, los costos de insumos y los de la depreciación de las herramientas utilizadas. Aunque no se incluye un costo para el agotamiento del cultivo en forma directa, este costo está incluido en forma indirecta porque se estima la cosecha, tomando en cuenta una reducción anual del 25%, causada por la renovación anual y programada del cafetal. Se ha realizado un cálculo fi nal tomando y sin tomar en cuenta los costos sociales, ya que por un lado la mayoría de los productores no los paga, pero por otro lado es importante saber, si se hubieran pagado, cuál sería la implicación en el cálculo fi nal.

66


OPORTUNIDADES

Don Róger Guzmán Castro

Don Róger es productor de café sostenible (certifi cado con BPA, Utz Kapeh), tiene café desde hace tres años, no conoció la “época de las vacas gordas” y siente que el café para él es una actividad rentable, que remunera bien su mano de obra y la de su familia:

Aunque no es una actividad de la que uno se pueda hacer rico en este momen-to, por lo menos es una fuente de trabajo importante. La alternativa es buscar trabajo afuera, como jornalero, lo que es menos seguro y no le deja ningún ingreso adicional. Trabajando en el cafetal uno es su propio jefe y decide sobre su tiempo.

Para él las BPA son una forma de aprender a trabajar la tierra con plaguicidas, llevar un control de costos para analizar dónde se pueden reducir, realizar análisis de suelos para aplicarlos según lo requerido y según la cosecha esperada. Aunque hasta el momento no ha recibido un sobreprecio por realizar estas actividades, está convencido de las ventajas porque hay menos costos y son menos dañinas para el medio ambiente.

Sin embargo, según él será más justo y más real si recibe un sobreprecio, porque su fi nca está ubicada a mayor altura y además entrega café con mayor calidad y más cuidado que otros productores. Según don Róger es importante incentivar a los productores con un sobreprecio cuando entregan un café de calidad.

En el cuadro 3 se puede observar la estructura de costos de la fi nca de don Róger.

67

CU

AD

RO 3

. C

AFÉ

SOST

ENIB

LE B

PA, C

OST

OS D

E PRO

DU

CC

IÓN

DE 5

HEC

TÁRE

AS

(m.o

.f =

man

o de

obr

a fa

mili

ar; m

.o.p

= m

ano

de o

bra

paga

da)

Mes

Abril

Abril

May

o

May

o

May

o

Juni

o

Juni

o

Julio

Julio

Agos

to

Sept

iem

bre

Oct

ubre

TOTA

L

Poda

y a

rregl

ar

Fum

igar

Segu

nda

fum

igad

a

Lim

piez

a

Abon

ar (o

rgán

ico)

Fert

iliza

r

Arre

glar

som

bra

Terc

era

fum

igad

a

Des

hija

Lim

piez

a

Fert

iliza

r

Man

tene

r cam

inos

Resie

mbr

a

Cose

cha

Tran

spor

te a

l rec

olec

tor

36 10 10 20 16 12 24 5 20 24 12 9 6 120

324

5 5 5 8 26 5 26 5

0,5

1000

3000

esta

ñon

galó

n

esta

ñon

Vago

neta

za

quin

tal

esta

ñon

quin

tal

galó

n

galó

n

plan

ta

caju

elas

Mes

Activ

idad

m.o

.f.

(jorn

ales

)m

.o.p

. (c

olon

es)

Insu

mo

Cant

idad

Uni

dad

Cost

o un

itario

(col

ones

)To

tal

(col

ones

)

5000

1200

2000

5000

3929

5000

3929

1200

4600

50 15

25.0

00

6

.000

1

0.00

0

-

40.0

00

102

.154

-

2

5.00

0

-

-

102

.154

6

.000

2

.300

5

0.00

0

-

4

5.00

0

413

.608

36.0

00

60.0

00

1

2.00

0

1

8.00

0

1

5.00

0

3

0.00

0

1

8.00

0

1

2.00

0

540.

000

741.

000

Atem

i y fo

liar

Com

bust

ible

Elem

ento

s men

ores

Broz

a

19-3

-24

Fung

icid

as y

folia

r

19-3

-24

Com

bust

ible

Her

bici

da

Vive

ro

Tran

spor

te

ANEXOS

68


OPORTUNIDADES

En el siguiente cuadro se puede observar el cálculo de la rentabilidad del café de la fi nca. En el mismo cálculo se han incluido los costos de mano de obra paga y familiar, los costos fi nancieros, los costos de insumos y los de la depreciación de las herramientas utilizadas.

CUADRO 4. ANÁLISIS DE COSTOS DE LA FINCA DE DON RÓGER: CAFÉ SOSTENIBLE, 5 HECTÁREAS

Producción (35 fanegas por hectárea)

Ingreso bruto (100 USD/qq)

Costos directos

Mano de obra pagada

Insumos

Costos indirectos

Depreciación (motoguadaña)

Intereses préstamos

Ingreso neto (sin incluir mano de obra como costo)


Valor total de mano de obra familiar (día 3000 c)

Costos totales

Utilidad neta total


Costos totales por fanega




Incluyendo cargos sociales (30% sobre toda la mano de obra)

Carga social total



Costas totales por fanega incluyendo cargo social

Utilidad neta por fanega tomando en cuenta cargo social

3 300 000,00

1 154 608,00

741 000,00

413 608,00

94 822,56

14 000,00

80 822,56

2 050 569,44

6328,92

972 000,00

2 221 430,56

1 078 569,44

14 809,54

444 286,11

215 713,89

7190,46

513 900,00

3426,00

102 780,00

18 235,54

3764,46

8291,46

2901,03

1861,81

1039,22

238,25

35,18

203,07

5152,18

15,90

2.442,21

5581,48

2709,97

37,21

1116,30

541,99

18,07

1291,21

8,61

258,24

45,82

9,46

Colones USD

69

Don Miguel Bolaños

Don Miguel depende 100% de las actividades agrícolas para la sobrevivencia, al igual que alrededor del 60% de los socios de Coopepalmares.

Estoy tratando de cambiar mi sistema de producción de tal forma que se ajuste mejor a la situación actual. El ingeniero de la cooperativa, junto al del ICAFE, me ayudó a desarrollar las Buenas Prácticas Agrícolas en la fi nca. Adicionalmente estoy sembrando más caña india, que me ayuda a mantener el cafetal durante la crisis. Uno de los elementos claves de las BPA es que uno aplica abono a los suelos según sus requerimientos y los del cafetal. La caña india aprovecha de las prácticas que uno hace en café y requiere muy poca atención adicional. No hace competencia al café, más bien hemos notado que donde hay caña india, el café produce mejor.

Según el agrónomo de la cooperativa la caña india, presente en muchas fi ncas en la zona del valle central, está sembrada al contorno, funcionando así como barrera viva contra la erosión; además, a largo plazo, ayuda a mantener la fertilidad del suelo. Adicionalmente, agrega una gran cantidad de biomasa al suelo a través de sus raíces y funciona como sombra para el cafetal. La caña india, igual que el café, tiene precios muy inestables y por lo tanto los productores no quieren arriesgarse a depender completamente de ella.

El productor ha reducido en un 50% el uso de agroquímicos, lo que resultó en una reduc-ción de la cosecha cercana al 25%. Aunque él quisiera utilizar más agroquímicos, en este momento no tiene a dónde recurrir para los recursos. Según el productor, a pesar de la crisis, la Cooperativa ha manejado relativamente bien la situación, debido a la excelente administración y al personal responsable en todos los niveles. “En todo el proceso de me-joramiento de la cooperativa, la introducción de los ISO ha ayudado mucho, aunque no nos ha dado sobreprecios en sí, pero tenemos lista la casa para el futuro para cualquier tipo de certifi cación”.

A continuación se presentan los costos de producción del café, en el cuadro 5, y de la caña india, en el cuadro 6. Como se puede observar en este último cuadro, la caña india requiere de poco manejo adicional, ya que aprovecha las prácticas realizadas al café, es-pecialmente el fertilizante.

ANEXOS

70


OPORTUNIDADES

CU

AD

RO 5

. IT

INER

ARI

O TÉ

CN

ICO

DE L

A P

ROD

UC

CIÓ

N D

E CA

FÉ, 1

HEC

TÁRE

A

febr

ero

mar

zo

may

o

Juni

o

Juni

o

Juni

o

Julio

Agos

to

Agos

to

Oct

ubre

Cose

cha

de c

afé

TOTA

L

Reco

lect

ar c

afé

poda

del

caf

é

derra

ma

som

bra

Abon

o

Des

hier

ba

Des

hija

r

Reco

lect

ar b

roca

Des

hier

ba

Segu

nda

abon

ada

derra

ma

som

bra

2 4 6 2 2 6 4 2 1 3 32

9

0,1

0,3 5 28

quin

tal

galó

n

galó

n

quin

tal

fane

ga

Fech

aAc

tivid

adm

.o.f.

m

.o.p

. In

sum

oCa

ntid

adU

nida

dCo

sto

unita

rioTo

tal

3650

5000

6500

3650

1000

32 8

50 500

1950

18 2

50

28 0

00

81 5

50

3000

6000

1200

0

3000

3000

3000

3000

6000

196

000

235

000

18-1

5-6-

2

Gold

gram

ecoo

p

Ferti

lizan

te q

uím

ico

Tran

spor

te

CU

AD

RO 6

. IT

INER

ARI

O TÉ

CN

ICO

DE L

A P

ROD

UC

CIÓ

N D

E CA

ÑA

IND

IA (E

N P

ARC

ELA

DE C

AFÉ

)

TOTA

L

Siem

bra

Abon

ar

Des

hoja

r

Cose

cha

3

0,25 1

4,25

1,5

quin

tal

Fech

aAc

tivid

adm

.o.f.

m

.o.p

. In

sum

oCa

ntid

adU

nida

dCo

sto

unita

rioTo

tal

3700

5550

5550

6000

6000

Sem

illa

15-3

-31

71

En el siguiente cuadro se puede observar el cálculo de la rentabilidad del café de la fi nca. En el mismo cálculo se han incluido los costos de mano de obra paga y familiar, los costos fi nancieros, los costos de insumos y los de la depreciación de las herramientas utilizadas. Aunque no se incluye un costo para el agotamiento del cultivo en forma directa, este costo está incluido en forma indirecta porque se estima la cosecha, tomando en cuenta una reducción anual del 25%, causada por la renovación anual y programada del cafetal. Se ha realizado un cálculo fi nal tomando y sin tomar en cuenta los costos sociales, ya que por un lado la mayoría de los productores no los paga, pero por otro lado es importante saber, si se hubieran pagado, cuál sería la implicación en el cálculo fi nal.

En la segunda columna se encuentra el cálculo total de la parcela, en la tercera el del café y en la última el de la caña india. El cálculo demuestra la importancia de involucrar los in-gresos de todos los cultivos producidos en el terreno, para así tener un cálculo más realista de la rentabilidad del terreno y de la inversión realizada.

ANEXOS

72


OPORTUNIDADES

CUADRO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO DEL CAFÉ SOSTENIBLE, 1 HECTÁREA CON 1000 PLANTAS DE CAÑA INDIA EN LA FINCA

Producción

Ingreso bruto (total)

Ingreso bruto café (26,000 por quintal)

Ingreso bruto caña india

Costos directos

Mano de obra pagada

Insumos

Costos indirectos

Depreciación

Intereses préstamos (21% anual durante medio año)

Ingreso Neto (sin incluir mano de obra como costo)


Valor total de mano de obra familiar (3000/día)

Costos totales

Ingreso neto total


Costos totales por unidad producida


Ingreso neto por HA

Utilidad neta por unidad producida

Incluyendo cargas sociales

Carga social



Costos totales por fanega incluyendo carga social

Utilidad neta por fanega tomando en cuenta carga social

28 fanegas

1829,15

795,35

590,45

204,90

43,03

43,03

990,77

30,96

241,21

1079,59

749,56

38,56

1079,59

749,56

26,77

249,50

8,91

249,50

47,47

17,86

4000 pies

502,51

29,02

15,08

13,94

2,93

2,93

470,56

110,72

32,04

63,98

438,53

0,02

63,98

438,53

0,11

Caña india en USD

Café en USDParcela en USD

2 331,66

1 829,15

502,51

824,37

605,53

218,84

45,96

45,96

1461,33

40,31

273,24

1143,57

1188,09

40,84

1143,57

1188,09

42,43

263,63

87,88

8,80

Documents

Crisis del café: nuevas estrátegias y oportunidades