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/’ CRISIS Y REESTRUCTURACION EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ SUS REPERCUCIONES SOBRE-EL ?%ABAJO
SOCIOLOGIA PRESENTAN:
JOSE CRUZ GUZMAN SANCHEZ.
ASESOR : ARNULFO ARTEAGA GARCIA
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA.
DICIEMBRE DE 1990 c-
INDICE
INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P. 1
I CRISIS Y REESTRUCTURACION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "
1. Planteamientos Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' I
2. Crisis y reestructuraci6n en la industria
automotriz de los Estados Unidos . . . . . . . . . . . . ' I
2.1 El agotamiento de la forma de pr-oduc-
ci6n tanto a nivel t.4cnico como a ni--
vel organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ''
2.2 Aumento de los precios del petr6leo . . . . . "
2.3 La pBrdida de mercados por parte de
las empresas estadounidenses . . . . . . . . . . . . I '
2.4 Penetraci6n de la industria automotriz
japonesa . . , . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' I
2.5 La organización del trabajo . . . . . . . . . . . . . 'I
2.6 Transformación tecnológica de sus
product.os y plantas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 'I
2.6.1 Transformaciones en los productos. I t
2.6.2 Transformaciones en las plantas . . . "
2.6.2.1 La automat,izacibn del
proceso de producci6n.. . . . "
2.7 Modificación de la estructura organi-
zat iva y de las relaciones laborales . . . . "
2.7.1 Modificacidn de la estructura
3
3
9
1 CJ
11
12
13
17
20
2 1
2 1
2 3
26
i
ouganizativa.. . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . " 2 6
2 . 7 . 2 Modificacidn de las relaciones
laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ' 32
I1 REESTRUCTURACION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN
MEXICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I o 38
1. El papel de la industria ubicada en M6xico
en la estrategia de las empresas transnacicj
na*les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ' 40
2. El papel del Estado en ].a reestructuracibn
de la industria automotriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . " 43
3. Uno o dos caminos para la reestructuraci6n
de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . It 55
3.1 La apertura de nuevas plantas . . . . . . . . . . . ' I 56
3.2 La situaci6n en las viejas plantas . . . . . . ' I 58
I11 EFECTOS DE LA REESTRUCTJRACION DE LAS PLANTAS
DEL CENTRO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO: EL
CASO DE FORD CUAIJTITLAN. .. . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . " 65
1. La flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I' 65
1.1 La flexibilidad en la industria
automotriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 'I 67
1.1.1 La flexibilidad interna . . . . . . . . . . . ' I 68
1.1.1.1 La flexibilidad en las
tareas y los puestos de
trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' I 68
i i
1 . 1 . 1 . 2 Loa flexibilidad en el
horario de tr~Bajo . . . . . . . . " 59
1.1.1.3 La flexibilidad en la
jornada de trabajo . . . . . . . . I ' 70
1.1.2 La flexibilidad externa . . . . . . . . . . . ' I 70
2 . Las nuevas relaciones entre empresa y
sindicato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ' 71
2.1 El control de la contratacidn y la
recontratacihn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' I 75
2.2 EscalafcSn y perdida de puestos de
trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . " 83
2.3 Calificacidn y productividad de la
fuerza de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' I 91
2.4 Reducci6n de prestaciones . . . . . . . . . . . . . . . ' I 96
rv LA HUELGA TAMBIEN SE FLEXIBILIZA . . . . . . . . . . . . . . " 104
CONCLUCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I ' 121
i i i
INTRODUCCION
En el transcurso de la decada de los ochenta la economia mundial
en general ha sufrido una serie de transformaciones que han
repercutido, entre otras cosas, tanto en el mundo del trabajo
como en las ralaciones laborales que existian anteriormente.
En el caso especifico de la industria automotriz dichas
transformaciones se iniciaron en el momento en que la crisis del
petr6leo planteo a las grandes compadias transnacionales la
necesidad de reestructurarse tecnol6gica y organizacionalmente
para hacer frente a las nuevas necesidades que las condiciones
del mercado les imponian.
En este trabajo trateremos de presentar una panoramica de los
siguientes puntos:
1. La reestructuracidn de las empresas estadounidenses como
respuesta a la crisis del petr6leo y a la creciente
presencia de las empresas japonesas en el mercado de los
automdviles.. sus principales repercuciones que ello ha
tenido tanto en el mundo laboral como en la introduccidn de
nuevas tecnologias.
2 . La reestructuracidn de las plantas ubicadas en MBxico y
otros paises, que aquí no analizaremos, tales como Brasil y
Espafla, como medida para hacer frente a los japoneses, por
parte de las empresas estadounidenses.
1
3. El papel que el Estado ha asumido en dicha
reestructuracidn y los mecanismos que ha implementado para
ello.
4. Las caracteristicas tecnoldgicas y organizacionales que
tienen las empresas aqui instaladas. Sobre todo resaltando
que dichos medios han sido empleados tambikn en su propio
territorio.
5 . La reestructuraci6n de las plantas del centro, tomando
como ejemplo a la empresa Ford Motor Company de MBxico,
especificamente en la planta de Cuautitldn.
Para ello nos hemos valido de una revisi6n de material
bibliogrdfico y hemerogrdfico que sobre el tema existe y hemos
presentado una visidn que, aunque parcial, nos permite observar
los cambios que se estdn dando en el seno de la industria
automotriz que opera en MtSxico y las consecuencias que ello ha
tenido sobre el trabajo.
Consideramos que los cambios apuntan mds hacia una crisis laboral
en la industria que hacia una redistribucidn de la riqueza o
beneficios que en ella se obtienen.
2
I CRISIS Y REESTRUCTURACION
1. PLANTEAMIENTOS GENERALES
La crisis' por la que atraviesa la economia internacional abarca,
al mismo tiempo, como lo sefíala Adolfo GillyL, crisis sociales y
politicas. Esta problemdtica, sin embargo, no ha sido exclusiva
de los paises capitalistas, ha abarcado, tambibn, a los paises
socialistas.
La regla de la d6cada de los ochenta, es un conjunto de
transformaciones en la economia, la politica y las relaciones
sociales, siendo su punto central el reacomodo de la economia
mundial: el fin de la expansi6n comercial de la posguerra provoc6
Para Marx, la posibilidad de la crisis aparece contenida en la f6rmula misma del capital: D-M-D; que se descompone en dos fases: D-M y M-D. Son dos actos que se realizan independientemente, pero al mismo tiempo,. tienen que i r unidos. Es en esa ambivalencia en la que subyace la posibilidad de la crisis. La crisis como producto de los desfases en la f6rmula D-M-D tambi6n puede ser analizada partiendo de la noci6n de "revoluciones del valor", que estdn determinadas principalmente por las transformaciones que hacen posible un incremento en la productividad del trabajo. En este sentido, la crisis proviene de las diferencias de la productividad del trabajo. Diferencias que se manifiestan: a) en el tiempo, entre el momento de producci6n y de realizaci6n de la mercancia; b) entre los diferentes sectores o ramas de la economia. Vbase: R. Boyer y B. Coriat. "Marx la t6cnica y la dindmica larga de la acumulaci6n", en Cuadernos Politicos No. 43.
Valenzuela Feijbo, Jose. El capitalismo mexicano en los ochenta, ed. ERA, MBxico, 1984. Sobre todo el prdlogo que hace A . Gilly, p . 11.
3
una reestructuraci6n capitalista basada en un proceso intenso de
inovacidn tecnol6gica. una reestructuracidn del mercado mundial y
una reestructuraci6n de las relaciones entre los obreros y la
empresa (llamkmosle una nueva relaci6n entre capital y trabajo).
Se conform6 de este modo, el panorama general de la economfa
internacional, al cual, se le conoce como crisis . 3
Es por ello que en este trabajo partimos de los siguientes
planteamientos en torno a la crisis y, a la respuesta que
instrumenta el capital para poder "salir" de ella:
1. Una de las causas del origen de la crisis se localiza en
la perdida de eficacia del modelo de reproducci6n
(fordistal, que se constituy6 en el soporte , seguro de la
acumulacidn desde la posguerra en los Estados Unidos, y en
Europa poco despues . 4
ibid. p. 12
El taylorismo, en su momento, represent6 el medio a travks del cual -mediante el uso del cronbmetro- se libera un espacio mayor para la acumulaci6n de capital. Desde el punto de vista del trabajo concreto el taylorismo introduce la posibilidad de que la empresa o direccidn elabore previamente un <<conjunto de gestos>> que serdn impuestos al trabajador para que realice sus tareas. Se provoca una estandarizaci6n del trabajo y elimina en, en cierta medida, la especializaci6n de los trabajadores. Por el lado del trabajo abstracto permite un formidable aumento de la productividad. El fordismo por su parte, representa la posibilidad real de pasar a la prcjducci6n en serie. El fordismo asegura la aparici6n y la hegemonfa de nuevas normas de productividad y de producci6n. B. Coriat.El taller Y el cron6metro. ensayo sobre el taylorismo. el fordismo y la ~roducci6n en masa, ed. S XXI, MBxico, 1985, p . 44- 45. El taylorismo y posteriormente el fordismo parten del suefío de un desarrollo capitalista sin contradiciones entre el capital y el trabajo, son, mds que tkcnicas, toda una doctrina de la burguesia
4
Esa perdida de eficacia est6 basada, entre otras cosas, en
la resistencia obrera que, de algún modo, busca la
destrucci6n habitual de la organizaci6n cientifica del
trabajo y de la linea de montaje. "El abstencionismo, la
rotacidn del personal, la 'falta de cuidado' en la
producci6n, son a la vez indicios de esta perdida de
eficacia . 5
2. La crisis no es una catdstrofe imprevisible, antes bien,
es una fase ' necesaria del capitalismo, a travds de ella
renueva su ciclo y su forma de dominacidn
Dado que la crisis de la organizaci6n cientifica del trabajo
es interpretada como crisis de estrategia social, es decir,
como crisis de dominaci6n del capital sobre el proceso de
trabajo; corresponde al capital desde su 16gica, la
construcci6n de una nueva estrategia social que le permite
ejercer y mantener su dominio sobre las otras clases. Para
ello ha acudido a la transformacidn del proceso de trabajo,
para mantenerse como clase dominante.
ibid. p. 126
' Hablamos de fase necesaria porque partimos del siguiente supuesto. Bajo el capitalismo, la reproduccibn se efectúa en forma ciclica, es decir, pasa en su desarrollo por las siguientes fases: crisis econ6mica, depresi6n, reanimaci6n, auge y una nueva crisis.
5
buscando asi restaurar los niveles de la valorizaci6n del
capital.
3 . La crisis ha tenido efectos sobre la burguesia y sobre la
clase obrera. Los que ha tenido sobre la burguesía los
podemos enumerar en los siguientes:
a) un proceso de concentraci6n y centralizaci6n del capital
a traves de la absorci6n o desplazamiento de empresas
pequefias por parte de las grandes empresas o grupos
industriales;
b) una reestructuracih de la divisi6n internacional del
trabajo, basada en la estrategia de globalizaci6n de la
economla y en la expansi6n de las empresas transnacionales;
Y
c) una reorganizaci6n y actualizaci6n de las formas de
intervenci6n estatal en la economia con los subsecuentes o
precedentes reacomodos y desplazamientos de los
representantes politicos del capital y de la composicidn del
bloque en el poder.
En relaci6n con la clase obrera observamos los siguientes puntos:
a) una creciente amenaza de desempleo;
b) la disminuci6n de los salarios y de los niveles
contractuales; y
6
c) un proceso de calificaci6n-descalificaci6n de la fuerza
de trabajo. Provocando con ello una modificacidn sustancial
en la composici6n y comportamiento de la clase obrera . 7
Como apuntamos mds arriba, una de las respuestas dadas por el
capital a nivel mundial, es la reestructuracidn productiva, cuyos
principales ejes son : la inovaci6n tecnol6gica, la
reestructuraci6n de las relaciones capital-trabajo y, la
reestructuracidn de los mercados.
La salida tecnologisista8 a la crisis productiva ha sido la
respuesta mds favorecida por el capital. Esto tiene al menos tres
explicaciones.
’ Gilly, Adolfo. ”La mano rebelde del trabajo”, en La crisis del capitalismo. Teorla y prdctica. ed. S XXI.
* Para Marx, el proceso de producci6n capitalista, es considerado como proceso de trabajo (producci6n de valores de uso) y como proceso de valorizaci6n (produccidn de valores de cambio). En &te, la t6cnica (considerada aqui como la via tecnologisista para enfrentar la crisis) es considerado como el soporte de la extracci6n de trabajo extra (plustrabajo). La tecnologia es asi, el soporte del incremento de la productividad y de la intensidad del trabajo. Como el capital no paga todo el trabajo, sino la fuerza de trabajo que alquila por un tiempo determinado, todo desarrollo tecnoldgico tiende a reducir los poros de la jornada de trabajo, buscando incrementar la productividad. La tdcnica se convierte en el instrumento que permite la reduccidn del saber complejo a trabajo simplificado. Lo que Coriat llama “la expropiacidn del saber obrero”. La tkcnica se constituye en un instrumento de control sobre el trabajo. Para una visidn mds amplia ver R. Boyer y B. Coriat, op. cit., PP. 6-7.
7
1. Es usada como el medio para recuperar la caida de la tasa
de ganancia y lograr una mayor competitividad entre los
diferentes capitales.
2. Es usada como la capacidad del capital para expropiar
los trabajadores su saber y su experiencia, para asi,
lograr un mayor control sobre el proceso de producci6n.
3 . Se emplea como el medio para enfrentar a los nuevos
requerimientos del mercado y lograr. con ello, una mayor
participaci6n de &te.
8
2. Crisis y resstructuracidn en la Industria Automotriz de los
Estados Unidos.
La industria automotriz se ha constituido, desde principios de
siglo, en el sector lider de la economia. Su liderazgo est&
asociado a una implicacidn cuantitativa , en tdrminos del volumen
de produccidn y empleo generados; y a otro, de tipo cualitativo,
pues permitid, sobre todo a partir de la posguerra, e1 desarrollo
de una nueva forma de organizacidn empresarial, una nueva forma
de organizaci6n en la produccidn y el desarrollo de un tipo de
vida donde los trabajadores se convirtieron en el motor del
desarrollo de la industria, gracias a su alta productividad y a
sus altos salarios.
9
La reestructuraci6n actual de la industria a nivel internacional
es muy importante, porque en ella se reflejan algunas de las
caracteristicas que habrd de tomar el nuevo patr6n de dominacidn
del capital sobre el trabajo. En este sentido es importante
seflalar que Jap6n -que actualmente es el productor mas grande de
autos- estd desarrollando ampliamente su industria automotriz y
que con ello, provoca influencias sobre la industria mundial del
automdvil, pero en especial, sobre la industria estadounidense.
Dichas influencias no se constrif'íen sdlo a las plantas ubicadas
en el territorio de los Estados Unidos, abarca, tambien, a
Fajnzylber, Fernando. La industrializacidn trunca de America Latina, ed. Nueva Imagen, Mexico, 1983, pp. 275-276.
9
aquellas que se encuentran en otros paises tales como Espafla.
Brasil o Mexico.
Dentro de los principales elementos que dieron origen a la
crisis de la industria automotriz en los Estados Unidos podemos
seflalar los siguientes:
2.1 El Agotamiento de la Forma de Produccidn Tanto a Nivel
Tdcnico como a Nivel Organizacional
A partir de la posguerra la industria automotriz estadounidense
logra un constante crecimiento a traves de: el control de los
proveedores de materias primas: la constante expansidn de su
mercado interno, mediante la elevaci6n del poder de compra de sus
trabajadores; el constante aumento de los indices de
productividad; y los bajos precios que sus productos lograron en
su mercado, y el de Europa, principalmente.(Buscar el Lipietz,
Teoria y Prdctica, la fuente completa)
El agotamiento de ese modelo de producci6n lo podemos ubicar a
principios de los setenta. En la industria automotriz el
agotamiento del fordismo, como modelo de reproducci6n, tiene su
origen en los siguientes puntos:
- la disminuci6n de los aumentos de productividad;
- la disminuci6n de las innovaciones tecnol6gicas a lo largo
de la ddcada de los setenta;
10
- el creciente aumento de los salarios; y
- la contraofensiva obrera. en busca de la disminucidn del
embrutecimiento, de la parcelacidn de las tareas y de la
repetici6n constante de la cadena . 10
A s l la produccidn de automdviles disminuye considerablemente:
"Mientras que en 1950 los EE. UU. contaban con el 80% de la
produccidn mundial de vehiculos, en 1970 Bsta cay6 a menos de
35%. Y para 1985 su participaci6n en la produccidn mundial f u e
reducida a un 28%". 11
2.2 Aumento de loa Precios del Petrdleo
Otro problema que interviene en la disminucidn de la produccidn
de la industria automotriz estadounidense es el alza en los
precios del petr6leo en 1974 y en 1979, que aunado al incremento
de las tasas de inter& bancario, provocd una considerable baja
en la demanda de los grandes autos devoradores de gasolina, que
constituian el orgullo de la industria, originando un cambio en
los patrones de consumo.
lo B. Coriat. op. cit. pp. 120-144.
l1 Pei jnenburg, Jeroen y Bill Ridgers, Proteccionismo e internacionalismo. Un proqrama internacional para sindicalistas de la industria automotriz, p. 3 . La producci6n estadounidense de vehlculos alcanzd su punto mdximo de 12.890 millones en 1978, bajando en 1981 a 7.9 millones. En el mismo periodo la producci6n de vehiculos en Jap6n creci6 de 8.9 millones a 11.2, de los cuales la mitad se exportaba.
11
El problema de las tres principales empresas, General Motors,
Chrysler y Ford, era su incapacidad para producir coches
pequefios de alto rendimiento y de bajo costo. El llamado concepto
de auto mundial l2 no ha tenido el Bxito que se esperaba; el
"auto J" de la General Motors y el "Escort" de la Ford producian
perdidas hacia mediados de los ochenta. F
desarrollaron, en esas mismas fechas, el nuevo mo
mientras que Chrysler intentaba encontrar un fabricante
para producir un coche pequefio y venderlo bajo su propio no
2.3 La Pdrdida de Mercados por parte de las Empreaaa
Estadounidense8
"El mercado de los Estados Unidos con una cifra de ventas de 11
millones de coches por afio, es el mercado mds grande y de mayor
influencia en el mundo. Tiene una amplia gama de productos que
estd cambiando continuamente cuya forma est& determinada en gran
parte de acuerdo a las preferencias de los clientes. Forma la
l2 El auto mundial es un proyecto de las empresas automotrices que se puede entender en dos acepciones: por un lado, aquella que sefíala que se trataba de buscar la construcci6n de un automdvil que permita la presentaci6n de diferentes versiones en las diferentes partes del mundo a las que est.& destinada; y por otro, aquella que consideraba el proyecto como la posibilidad de trasladar algunas de las partes o fases del proceso de producci6n a terceros paises, acepcidn que considera al auto mundial como formado por partes producidas en diferentes partes del mundo. Sin duda las dos son caras de una misma moneda y, por lo tanto, nosostros consideramos a ambas como complementarias.
12
espina dorsal en muchos desarrollos de la industria automotriz,
principalmente en japon y los paises asidticos del sureste. I I 13
Los principales proveedores del mercado estadounidense son
General Motors, Chrysler y Ford, utilizando la casi totalidad de
su capacidad de produccibn, pues sus exportaciones son
insignificantes (s610 el 0.3% de su produccidn total) . 14
En contraste, hay un importante suministro del exterior en coches
pequeflos y medianos, principalmente. Estos provienen de JapGn y
Europa en su mayoria. En 1985, Estados Unidos lleg6 a importar el
equivalente al 26.3% de los requerimientos de su mercado . 15
"El crecimiento de sus importaciones ha atraido a varias empresas
para construir nuevas instalaciones de producci6n o mejorar
aquellas existentes que tienen como finalidad la exportaci6n
hacia los EE. W."16. Los anuncios de las empresas indican que
para 1990 aproximadamente 47 fabricantes intentaran vender- sus
autom6viles en el mercado estadounidense.
l3 Peijnenburg., Jeroen y Bill Ridgers, op. cit. p. 35
l4 ibid. p. 5
ibid, p. 7
l6 ibid, p. 35
13
2.4 Penetracidn de la Industria Automotriz Japonesa
L o s japoneses incrementardn su participacidn en la yroduccidn
mundial, de un 14% en 1971 a un 24% en 1985 (7.6 millones de
autos).
A partir de mediados de los setenta la industria automotriz
japonesa ha incrementado sus exportaciones enormemente. En 1985
mds de la mitad de su producci6n (58%) se embarcd al exterior.
"Jap6n super6 a Europa como el exportador de autos mds grande del
mundo a mediados de los setenta, y en 1985 export6 el triple de
la cantidad de autos de los que export6 Europa. La mayor parte de
sus ventas al extranjero son a los EE. UU., pero tambidn Europa y
otras regiones son importantes mercados para los productores
japoneses. ,, 17
En cambio las importaciones japonesas son insignificantes: en
1985 s610 45 mil autos europeos y estadounidense fueron vendidos
en este pals y todas las importaciones juntas tienen una diminuta
participaci6n del 1.4% en el mercado japoneses. Jap6n es un
exportador neto muy importante y , el mds grande a nivel mundial,
despues de los EE. UU.
Las principales empresas japonesas han entrado a los Estados
Unidos de tres formas distintas:
l7 ibid., p. 7
14
a) exportaciones de firmas japonesas;
b) productos importados de las empresas japonesas, vendidos
por firmas estadounidenses con marcas de 6stas
(importaciones de titulo); y
c) a traves de la apertura de plantas armadoras y
productoras en el mismo territorio de los EE. UU. 18
"Algunas empresas japonesas comenzaron a exportar al mercado
estadounidense por su propia cuenta. Otras como Mazda e Izuzu que
tenian problemas debido al susto del petr6le0, recibieron ayuda
de las firmas norteamericanas mds importantes, que comenzaron a
comprar coches japoneses para la venta en mercados seleccionados,
l8 Las empresas norteamericanas comprendieron que el Único camino que tenian para hacer frente a la transformacihn requerida de sus productos y plantas era la coinversidn, resalta entre los principales acuerdos el que logr6 la General Motors con las empresas japonesas: La General Motors y la Toyota. las dos empresas automotrices mds importantes del mundo, segQn EFE, iniciaron hacia principios de los ochenta (1982) pldticas tendientes a la instalaci6n de una planta conjunta en los Estados Unidos. Dichas conversaciones cristalizaron en la apertura de la planta conocida como New United Motors Manufacturin, I n c . , mejor conocida como NUMMI. Tambien la GM se asoci6, en esos mismos, afios con una de las principales empresas productoras de robots en Jap6n, la Fanuc Robotics Corp. El objetivo fue desarrollar su propio equipo robotizado para la construcci6n de autos. En la planta estadounidense donde se desarrolla el proyecto Saturn0 se usa ya este equipo. Sobre los temas sefialados v6ase: John Holusha, "GM se une a Fujitsu para producir robots", en Excelsior, 13 de noviembre de 1983, pp. 3. Jane Slaugther, "El concepto de equipo en la industria automovilistica estadounidense: implicaciones para los sindicatos". en OIT-CTM-FES. El movimiento obrero ante la reconversidn Productiva, diciembre de 1 9 8 9 , pp. 143-174. Tambib "Cover: Does U. S. industry have the right stuff? GM's Saturn division aims tu show that America can still compete", en Time, octubre de 1990, pp. 2 4 - 2 9 .
15
con sus propios nombres. Ford hizo esto con mucho Bxito en la
zona del Pacifico Asiiltico. Y mds recientemente G. M. y Chrysler
han comenzado a importar vehiculos japoneses con el distintivo
norteamericano de cada una de ellas. í I 19
En estas condiciones, la industria automotriz japonesa se
desarrollo rdpidamente. Entre 1970 y 1985 la capacidad de
produccidn de las cuatro empresas mils grandes de Japdn: Toyota,
Nissan, Honda y Mazda aumentd en un 160% 20
Para obtener aon mds ventajas, la mayoria de los fabricantes
japoneses han anunciado el establecimiento de plantas en los EE.
W. . Ademds se estdn llevando a cabo proyectos conjuntos con
los paises vecinos, tales como Corea del Sur (cooperacidn entre
Mitsubishi/Hyundai) y Tdiwan (filial de Toyota).
21
l9 Peinimburg, op. cit., p. 2 1
2o Peijnenburg, op. cit. p. 21.
21 “Japdn tuvo que afrontar la nueva etapa de barreras comerciales con la implantaci6n de instalaciones fabriles en el territorio estadounidense o en el de Canadd. Sin embargo, la dimensidn que ha adquirido en los afios ochenta el flujo del capital productivo hacia Estados Unidos, hace dudar de la justeza de la teoria de inversidn que, fuera de sus condiciones lcrcales, perdiera ventajas competitivas. Mds bien puede observarse que el nuevo ciclo de expansidn internacional de las firmas japonesas, constituye otro factor de apropiacidn efectiva de una parte del mercado estadounidense”. Tomado de Jordy Micheli, “Estados Unidos: objetivo No. 1 de la expansidn japonesa”, en Tiempo, No. 2329, 30 de diciembre de 1986, p. 111.
16
La asociacidn de los fabricantes norteamericanos anticipa que la
participacidn de los fabricantes tradicionales en los EE. W.
disminuir& de un 68% en 1985 a un 56% en 1989. Es decir, la venta
de autos de firmas extranjeras, en sus diferentes modalidades,
aumentara del 32 al 44% en su participacih del mercado
estadounidense.
2.5 La organizaci6n del trabajo
A nivel organizativo" la industria automotriz tuvo tambien que
enfrentar serios problemas.
Por el lado de la.organizaci6n del trabajo el fordismo habia
permitido un cambio entre aburrimiento, tedio, monotonia y
elevada productividad, a cambio de un salario mds y mbs alto. Sin
embargo, esto no fue todo lo exitoso que las empresas hubieran
querido, seg6n John Holloway "inevitablemente habia mds luchas no
precisamente por mejores salarios, sino rebeliones contra el
trabajo como tal: sabotaje, ausentiamo, huelgas salvajes, etc.
Rebeliones contra el trabajo en la lIxnica forma en que date
existfa: como muerte, como negacidn de la vida y la
creatividad . 23
22 Identificamos al nivel organizativo como aquellas formas en que el capital organiza el trabajo para la producci6n y la forma en que se estructura tanto a nivel gerencia1 y comercial, es decir, la estructura jerdrquica de cada empresa.
23 John Hol loway, "La rosa roja de Nissan" , en Brecha No. 4, verano de 1987, p. 31.
17
Hacia mediados de los setenta el "equilibrio" fordista presenta
un cuadro bastante grave. Los trabajadores no mantenian gran
disposicidn para seguir haciendo las mismas tareas, aún cuando
los salarios seguian creciendo, la productividad empezo a mostrar
graves problemas para seguir aumentando. Se provoc6 una crisis
que algunos autores como Holloway y Coriat, entre otros, han
identificado de algún modo como la forma de resistir -por parte
de los trabajadores- la explotaci6n capitalista.
La única explicaci6n de esto, sin embargo, no es s610 eso.
Podemos decir arriesgadamente, por no contar con datos al
respecto, que el alto grado de sindicalizaci6n y la lucha por la
consecuci6n de cldusulas contractuales que permitieran, hasta
cierto punto, una participaci6n en la asignaci6n de tareas, el
uso de la fuerza de trabajo, contribuyo a la agudizaci6n de las
contradicciones entre las empresas y los sindicatos, a tal grado
que esto represento, junto a otras cosas, la imposibilidad de
adaptarse mds rapidamente a las cambiantes condiciones del
mercado.
Al nivel de la organizaci6n para la producci6n y para la
planeacibn, las empresas automotrices acudieron en primera
18
instancia al autoritarismo como medio para mantener el control
sobre los trabajadores . 24
Las empresas acudieron a la movilidad del trabajo (torner over)
para desequilibrar y desalentar esa organizacih de los
trabajadores.
A nivel gerencial, la estructura jerarquica se revirtio, como
extencidn de lo anterior, en un obstaculo para la recuperaci6n no
s610 del control sobre le proceso sino de la capacidad real de
direcci6n, a ello tambi6n se di6 una respuesta que veremos mds
adelante.
Para poder enfrentar los problemas arriba mencionados, la
industria automotriz estadounidense -principalmente General
Motors, Chrysler y Ford- estd desarrollando un conjunto de
estrategias que en lo general, estdn destinadas a la
reestructuraci6n de la producci6n automotriz en tres ejes
principales: la transformaci6n de sus productos a partir de la
incorporaci61-1 de avances tBcnicos y tecnol6gicos; la
~
24 "La Ford -en Inglaterra- quiz0 ir mds lejos en las soluciones contempladas por el gobierno contra las huelgas salvajes. Se trataba, ante los pequeflos grupos de trabajadores de organizar ,la totalidad de la producci6n, de jugar sobre el aislamiento potencial de esos grupos quitdndoles toda posibilidad de apoyo por parte de los trabajadores. El objetivo buscado por la Ford era llegar rdpidamente a una situaci6n tal que el conjunto de los trabajadores tuviera mds que perder y no que ganar con la acci6n de las minorias" (Los subrayados son nuestros). VBase "Luchas obreras y desarrollo- de la Ford en Gran Bretafia", en Revista Coyoacdn, No. 8 , p. 34.
19
transformacidn de sus procesos productivos a traves de la
introducci6n de nuevas tecnologias; y la modificaci6n de la
estructura organizativa, tanto del proceso de trabajo como a
nivel gerencial, y de las relaciones laborales.
2.6 Transformaci6n Tecnoldgica de sus Producto8 y Plantas.
Hacia 1981 la industria automotriz estadounidense tenia fuertes
problemas. Las compafffas veian frenada la venta de sus productos,
lo cual trajo las siguientes consecuencias: el cierre, incluso,
de algunas empresas; la baja de los precios al consumidor como
medida tendiente a lograr una disminucidn del stock de autos. A
su vez esto provoc6 que las empresas vieran caer sus ingresos y/o
que operaran con p6rdidas, siendo menores las posibilidades de
invertir en el desarrollo de nuevos autom6viles . 25
Los problemas generados por la crisis, asi como l o s cambios en la
demanda, por parte de los consumidores, provocaron el avance de
los productos japoneses y europeos, aunque Bstos en menor medida,
dentro del mercado estadounidense. La industria automotriz es
fuertemente golpeada, por lo que las empresas inician la búsqueda
de una salida a su crisis estructural. Una de las principales
medidas para enfrentar los nuevos requerimientos de consumo es la
En el afío de 1981 el gobierno adopto algunas medidas para disminuir la presidn sobre las empresas automotrices locales, entre ellas destacan las siguientes: el gobierno federal decidid no exigir algunos aditamentos de seguridad en los nuevos modelos, asi como aditamentos para disminuir las emisiones de humo; y el otorgamiento de cr6ditos a las mds perjudicadas.
20
inovacibn tecnolbgica, tanto en la forma de producir como en los
mismos productos que se ofrecen al consumidor.
2.6.1 Transformaciones en los productos
El principal desafio al que tuvieron que enfrentarse las
empresas, fue la economia de combustible. El shock petrolero de
197gZ6 provoc6 que las empresas, por presiones del gobierno
estadounidense, tuvieran que invertir en investigacidn y
desarrollo de nuevos productos cuyas caracteristicas esenciales
serian: mayor rendimiento con menor consumo de combustible y una
baja en los niveles de contaminaci6n . Esto trajo como
consecuencia un proceso de inovaci6n tecnol6gica en tres puntos
esenciales:
1. Reducci6n del peso de los vehiculos mediante la utilizaci6n
de nuevos materiales, principalmente el aluminio y el
pldstico;
21
2 . Reducci6n del tamafio del vehlculo, aprovechando al mdximo
los espacios; y
3 . Elevaci6n de la eficiencia del motor, mediante la
incorporaci6n de la electr6nica , 28
21
2.6.2 Transformaciones en las plantas
Para poder enfrentar la competencia internacional., la caida de la
productividad, y con ello evitar la calda de la tasa de ganancia,
la industria automotriz estadounidense ha introducido algunas
innovaciones tecnol6gicas que han cambiado el proceso de diseflo y
el de producci6n.
Ahora el diseffo se hace mediante el uso de la computadora, a esta
inovacidn tecnoldgica se le conoce como CAD, que significa Disefio
Asistido por Computadora. Con ello, el tiempo para el disefio se
reduce considerablemente, y ademds, la computadora proporciona
informacidn mds detallada y mds exacta. Permite el desarrollo de
pruebas que antes se tenian que hacer directamente, ahora se
hacen en la pantalla. Por ejemplo, para probar la capacidad de
una cajuela, en la pantalla aparece la imagen transparente de un
coche y de las cosas que se quiere guardar, bolsas de golf,
maletas, etc.; y se va ampliando o reduciendo seglin quiera el
diseflador. Tambien sirve para hacer pruebas- de resistencia en
algunos componentes de la carrocerla y de 6ste modo reducir el
peso al minimo posible, permite ademds el desarrollo de
componentes mds sofisticados para la suspensi6n y la tracci6n . 29
En general el uso del CAD permite la reduccidn de los tiempos de
disefío de los autos, de igual forma para los componentes esto
representa una reducci6n de seis a un mes.
29 Mecdnica Popular, junio de 1989, p. 24.
22
2.6.2.1 La automatizacidn del proceso de produccidn
Dentro de las transforpaciones tecnolbgicas que competen al
proceso de fabricacidn podemos destacar las siguientes: la
utilizaci6n de robots, sobre todo en aquellas dreas en las que
habia una fuerte resistencia de los trabajadores o que
presentaban problemas de salud e higiene; y la utilizaci6n de los
PLC (autbmatas programables) y el uso del CAM (Fabricacibn
Asistida por Computadora).
La introduccidn de robots se ha dirigido, principalmente, a
aquellos departamentos en que los trabajadores tenlan un alto
control del proceso, y en los que las tareas eran consideradas
como mon6tonas y sucias. Los principales cambios se han dado en
los departamentos de pintura, soldadura, fundicidn de motores y
algunas tareas de manipulaci6n de materiales y componentes. A s l ,
la generacidn pionera ha sido programada principalmente para
forjar, soldar, moldear troqueles, cargar mdquinas e inspeccionar
carrocerias automotrices.
Aunque la utilizaci6n de robots se inicia en la ddcada de los
setenta, es en los ochenta cuando en los EE. UU. tienen un mayor
auge. Segh la OCDE, la General Motors tenia 400 robots en 1981;
1600 en 1982; y espera tener 14 mil para 1990. Ford tenia 400 en
1982 y espera tener 4 mil para 1990 . 30
I
Ultimas Noticias, 2a. ed., 23 de enero de 1981, p. 11.
23
Las ventajas del uso de robot son múltiples, sus amplias
posibilidades de programacidn permiten fabricar modelos
diferentes en una misma linea de producci6n, con lo cual se
alcanza una mayor flexibilidad en los procesos de fabricacidn, la
utilizaci6n de estos adelantos tecnol6gicos permite aumentar la
productividad del capital y lograr disminuir de forma
considerable el uso de mano de obra. Otra ventaja de su uso es la
mayor calidad de los productos, la cual es superior a la de los
operarios bajo las anteriores condiciones.
El uso de este tipo de tecnologfa constituye un elemento de
preocupaci6n para los trabajadores, pues aunque al principio se
introdujeron para hacer los trabajos sucios y peligrosos, pueden
ser programados para efectuar otras tareas totalmente diferentes.
Ademds han podido identificar, los trabajadores, que el principal
objetivo de los empresarios es disminuir el n~mero de
trabajadores que intervienen en el proceso de producci6n. Sobre
esto volveremos mbs adelante.
Tanto los PLC como el CAD son unidades de cont.ro1 inteliqentes y
que 'hablan' un lenuuaie que es interpretado por electricistas y
tecnicos en inform6tica. Son usados para controlar el
funcionamiento de las mdquinas, ocupando muy poco espacio.
Colaboran ademds, a traves de un c6digo de averias, en el
mantenimiento de las mdquinas.
24
En los sistemas flexibles de fabricacidn, un PLC controla el
sistema de movimiento de materiales para transportar piezas de
una zona a otra y se conecta con los robots y con las mdquinas de
control numerico.
La fabricaci6n asistida por computador (CAM) es el otro elemento
de la automatizaci6n, y su funci6n principal es el control de la
producci6n, as1 como la cantidad y calidad de los productos.
Dentro de la fdbrica viene a cumplir el papel de los supervisores
de departamento, logrando una mayor estandarizaci6n de los
productos.
El conjunto de elementos mencionados -CAD, ROBOTS, PLC y CAM- ha
permitido la implantacidn de los sistemas de fabricacidn flexible
(SFF) ; ademds de reducir los costos e incrementar la
productividad, permite combinar los mdtodos de produccidn a gran
escala y la fabricaci6n de vehfculos con las caracteristicas que
el cliente desee. La automatizaci6n flexible permite a los
fabricantes liberarse de los rigidos mdtodos de producci6n a gran
escala e incorporar cambios a nivel de producto sin tener- que
destruir los antiguos equipos. El equilibrio entre unidad
flexible y demanda, se logra, en buena parte, con la
automatizaci6n pues dsta permite rentabilizar y aumentar la
ganancia por unidad.
25
2.7 Modificaci6n de la eetructura organizativa y de la8
relaciones laboralee.
Debido a la intensificaci6n de la competencia en el mercado
mundial, la industria automotriz estadounidense ha tenido que
elaborar diversos programas con la finalidad de consolidar sus
posiciones y sobrevivir. Han entendido que parte importante
dentro de las transformaciones para mantenerse en el mercado, es
la reestructuraci6n de las relaciones laborales, de direcci6n y
gestidn administrativa, ademds de las transformaciones
tecnol6gicas ya mencionadas.
2.7.1 Cambios a nivel organizativo
En cuanto a los cambios de tipo organizativo, podemos destacar
las siguientes características:
- Un incremento de la importancia de los departamentos
comerciales, ademds de su progresiva tecnificaci6n. El punto
neurdlgico de la empresa pasa de la producci6n a la
comercializaci6n.
- Una tendencia hacia .la especializaci6n en aquellos
productos o fases productivas en las cuales las empresas
estdn mejor situadas en el mercado o tienen una estructura
mds eficiente. Esto produce movimientos de descentralizacidn
productiva e incrementos en la subcontrataci6n al exterior
de la empresa, de servicios o product.os semielahor-ados
- La flexibilizacidn productiva y la reducci6n de las series
traen consigo un replanteamiento de la organizaci6n
26
taylorista-fordista de las cadenas de produccidn, lo cual no
significa la superaci6n de dicho t.ipo de organizaci6t-1, sino
el rompimiento de la cadena larga en cadenas rnds cortas, con
subestaciones propias y una cierta integracih de las tareas
de algunos puestos e trabajo.
- Las relaciones entre la cadena de produccidn y los
servicios t6cnicos y administrativos de la empresa tambi6n
estdn variando. Pareciera que parte de las tareas de la
producci6n, en cuanto a desarrollo y conocimiento, tendieran
a desplazarse cada vez mds hacia otros departamentos. El
CAD, el CAM, la informatizacidn de la produccidn facilitan
que tareas antes controladas en la cadena ahora sean
manejadas por personal de administracidn.
-Como consecuencia de lo anterior, podemos observar una
disminucidn del personal en los departamentos de produccidn
y de control, pero al mismo tiempo, provoca una organizacidn
menos vertical.
-En el nivel de gesti6n tambidn se han producido cambios que
afectan a las cúpulas de la empresa, en el sentido de una
mayor profesionalizaci6n de tkcnicos (economistas e
ingenieros) y de directivos . 31
27
Dentro de todo este proceso las empresas estadounidenses han
seguido.. de algún modo, la aplicacidn de los principios de
produccidn japoneses. Por ejemplo, la produccidn de Toyota,
especificamente su sistema conocido como "kan-ban" (sistema de
inventario nulo) ha sido objeto de estudio por parte de las
empresas norteamericanas y ha sido incorporado a sus propias
plantas con el nombre de "iust in time".
De manera general podemos caracterizar a la forma de produccidn .
japonesa de la siguiente manera:
1. Menor proporcidn de actividades indirectas de produccidn
comparadas con lasa empresas de los Estados Unidos a de Europa.
Tareas como el control de calidad son efectuadas por los
trabajadores en la produccidn directa. Los "circulos de control
de calidad" son usados para controlar el rendimiento y estimular
un esfuerzo adicional.
2. Enfasis sobre mantenimiento preventivo en lugar de correccidn
de faltas que suponen un indice menor de roturas y reparaciones.
3 . Aplicaci6n en cada fase del principio de bajo stock en
almacenes. "Puntual idad rapidez: en el sist.ema kan-ban los
trabajadores seleccionan las piezas o partes necesarias para
ensamblar los automdviles y los envian a cada operaci6n con
28
exactitud de tal manera que el operario no pierda tiempo buscando
las piezas ni utilice piezas equivocadas". 32
4 . La organizacidn de equipos de producci6n a traves de los
cuales se necesita menos mano de obra; los miembros del equipo se
hacen responsables, en conjunto, de las tareas que se deben de
realizar.
5. Ahorro: por ejemplo, a traves de la disminuci6n de gastos
suntuarios en equipos de direccibn.
6. Nivelacidn de los puestos de trabajo y la polivalencia del
trabajador. "En Toyota un operario puede ejercer varios tipos de
trabajo: tornar, pintar, soldar, etc. ~ s t o provoca una
disminucidn en los costos de produccidn y permite una fdcil
adaptacidn a las cambiantes necesidades y gusto de los
consumidores.
Este es el sistema que tanto Bxito ha proporcionado a la
industria automotriz japonesa. RazCIn por la cual ha llamado la
atencidn a las empresas de los Estados Unidos, de su adecuada
aplicacibn, de acuerdo a sus condiciones particulares o
especfficas de este pals, logrardn hacer frente a la industria
32 Junichi. Jap6n hoy, ed. S XXI, MBxico, 1988, p. 39
29
automotriz japonesa.
Otro elemento de virtual importancia para la reestructuracidn y
globalizacidn de la produccidn automotriz, es el mecanismo de
coinversi6n entre las firmas japonesas y las estadounidenses.
Mientras en Europa y los Estados Unidos disminuia la producci6r1,
la industria japonesa logrd aumentar su producci6n
considerablemente.
Ford y General Motors desarrollaron sus programas de "auto
Mundial" con el fin de hacer frente a sus competidores japoneses,
sin embargo, debido a los problemas financieros y tecnol6gicos
que implica la reestructuraci6n, fracasaron en su intento; en
contra partida las empresas japonesas se han visto favorecidas.
Esto motiv6 a que las firmas estadounidenses buscaran acuerdos
con las japonesas para llevar a cabo sus proyectos de
reestructuraci6n .
La General Motorsa4 est& relacionada con las empresas japonesas
Izuzu y Suzuki, asi como la Toyota, Ford con Toyo Kogyo, hoy
34 GM se ha unido con la firma japonesa Fugitsu para producir robots en una planta localizada en Michigan. Esto constituye el paso inicial de Bsta para incursionar en la rob6tica y convertirse en uno de los principales productores. La idea de la empresa es ser tan importante en esta rama como en la de producci6n de autom6viles.
30
Mazda, el tercero de los grupos japoneses, y la Chrysler con la
Mitsubishi.
Los acuerdos de tipo cooperativo se han constituido, asi, en el
camino para que los japoneses ganen mbs terreno en el mercado
estadounidense. Los productores japoneses piensan que sus
exportaciones han llegado a su limite. Ahora hay que cambiar la
estrategia para poder mantenerse a la cabeza de la industria
automotriz. Para ello han decidido que la cooperaci6n e s el
camino a seguir, baj.0 las siguientes variantes:
1. Donde la inversidn directa es recibida, invierte.
2. Cuando hay sobrecapacidad instalada por parte de algún
productor occidental, el camino es la cooperaci6n.
3. Cuando se requieren operaciones conjuntas con interese
locales, se envla equipo para el montaje local.
Sin embargo, la cooperaci6n debe hacerse bajo las condiciones
japonesas3'. Por un lado, se pide que las relaciones laborales se
35 "La compaflla General Motors es, con mucho, la firma del sector automotriz mbs avanzada de Estados Unidos que aplica el concepto de equipo. Dentro de ella se pueden identificar tres niveles, con escalas concomitantes de intensidad de trabajo y deterioro de los derechos de los trabajadores; las plantas tipicas, correspondientes a esos niveles son las siguientes: 1) New llnited Motors Manufacturin, Inc. (NUMMI), una aventura
conjunta de la General Motors y Toyota, es la planta m6s eficiente en el sistema GM. Su caracteristica es la producci6n del mismo número de autos ocupando tan solo el 60% de los trabajadores, que normalmente laboraban cuando la planta pertenecic) unicamente a General Motors. En e s t a planta los sindicatos se identifican conscientemente con el nuevo sistema.
31
108640
administraci6n funcione en condiciones similares.
2.7.2 Modificaci6n de las relaciones laborales
Otro aspecto importante en la reestructuracidn ha sido la
revisi6n de las relaciones entre la empresa y los trabajadores
pasando por un replanteamiento de la funci6n y el papel del
sindicato.
revisi6n de la relaci6n salarial. Como medida para frenar la
caida de la tasa de ganancia, las empresas disminuyeron el
salario de sus trabajadores, argumentando que de no hacerlo no
podrian enfrentar a los japoneses ( a los trabajadores en Jap6n
se les pagaba aproximadamente ocho d6lares menos por jornada
laboral, con lo cual se obtenia una mayor productividad del
capital desembolsado). En este sentido, a las empresas
2) La industria Shreveport de Louisiana, pionera en el concepto de equipo, es una planta industrial automotriz, en la
que Bste concepto estd firmemente enraizado a pesar de que la mitad de los trabajadores provienende 1 as plantas tradicionales de General Motors. En este caso el Sindicato ha sido la clave para implementar el concepto de equipo.
3 ) Poletow Detroit, donde General Motors aplast6 una comunidad entera para establecer una industria automotriz de alta tecnologia, trabaja con un solo turno de obreros; la mayorla resentidos con la gerencia y la direcci6n sindical porque las promesas de participaci6n y respeto a sus sugerencias fueron olvidadas, por esta causa los equipos funcionan mlnimamente.
Sobre los aspectos aqui mencionados v6ase: Jone Slaugther, op. cit., pp. 145-148.
32
estadounidenses no les convenía seguir manteniendo los altos
salarios que pagaban, ya que ademds la productividad del trabajo
no habia crecido en iguales proporciones. Este camino, sin
embargo, no ha sido el Único para modificar las relaciones
laborales.
En las revisiones contractuales ( 1 9 8 2 1 , las tres principales
empresas estadounidenses -GM, Ford y Chrysler- propusieron las
siguientes medidas para enfrentar la crisis:
a) Suprimir la cldusula de adecuaci6n salarial a la tasa de
inflacidn (COLA).
b) Congelaci6n de los salarios por un periodo de dos affos.
c) Renuncia a nueve dias de vacaciones.
d) lirnitaci6n de prestaciones extracontractuales.
e) La disminucidn de los salarios a los niveles que tenlan los
de los trabajadores japoneses.
Ante esto el sindicato UAW (United Auto Workers) tuvo que pasar a
una actitud defensiva. Aunque vela que esto no convenia a los
trabajadores, sabia de los problemas que tenia que enfrentar la
industria en su conjunto, y a los que se enfrentarian empresa y
trabajadores de no ceder en algunos puntos.
La caída de las ventas, como se via mds arriba, provoc6 el cierre
de algunas plantas o empresas, trayendo en consecuencia un
desempleo masivo de la fuerza de trabajo en la industria; sin
33
embargo, no hay, ni por parte del gobierno ni de las empresas,
una estrategia para solucionar este problema, antes bien se ha
tomado como la coyuntura precisa para sanear las relaciones
laborales y salariales. El sindicato automotriz (UAW) propuso una
iniciativa para lograr la intervenci6n del gobierno y conseguir
lo siguiente:
1. La obtencidn de un acuerdo con Japdn para limitar el nomero de
unidades importadas a los EE. UU.
2. Un acuerdo para que los-autos vendidos en el mercado local
reflejen un 90% de integraci6n nacional y de mano de obra
propia. I
La medida aunque bastante interesante, no fue tomada en cuenta
por el gobierno, en especial por el Congreso, ya que de asumirla,
se provocarfa un proteccionismo generalizado, con lo cual se
aumentarla el desempleo no s610 en la industria,.sino en otras
cuyos productos son importantes para la exportacidn.
El desempleo continu6 en los primeros aflos de esta decada
provocando un debilitamiento del movimiento obrero y el grado de
control que estos tenla sobre el proceso de produccibn, tambikn
permiti6 a las empresas llevar a cabo sus planes de
reestructuraci6n sobre todo de las referentes a la modificaci6n
de las relaciones laborales y salariales.
34
Las innovaciones tecnol6gicas en la industria automotriz
estadounidense ha provocado graves problemas a la fuerza laboral.
A medida que los fabricantes aceleraban el proceso de
automatizaci6n, con el objeto de reducir costos y acelerar el
proceso de automatizaci611, los obreros veian en riesgo sus
puestos de trabajo.
Aunque en un principio las empresas instalaron los robots en los
puestos de trabajo donde se llevaban a caho labores sucias,
aburridas y peligrosas, tuvieron que acudir a la jubilaci6n o
renuncia para deshacerse de gran cantidad de trabajadores. Estos
han visto en las nuevas tecnologfas la principal causa de la
perdida de empleos.
Para enfrentar esta amenaza que se cierne sobre los trabajadores,
los sindicatos han tenido que buscar negociaciones para
intervenir en la introducci6n de robots y obtener la garantia del
empleo. Las propuestas sindicales las podemos enumerar en los
siguientes puntos:
1> El establecimiento de comisiones obrero-patronales que, no
s610 negociaran el impacto de las nuevas tecnologias (recortes de
personal y salarios, principalmente) sino que tengan voz y voto
en la decisi6n de c6mo y cuando deben s e r utilizadas.
35
2> El readiestramiento de los empleados remplazados para nuevos
puestos en la misma planta, en otra parte de la comunidad o en
otra planta de la compafiia.
3> Disminuci6n de la jornada de trabajo a cuatro dias, la
petici6n de una jubilaci6n m6s temprana, entre otras.
Esta es, de alguna manera, la respuesta del sindicalismo a las
estrategias de las empresas, como se puede observar, la principal
preocupacidn es la del aumento creciente del desempleo y como
medida para lograr frenar su caida se ha ofrecido la negociaci6n
de cldusulas contractuales que elevan los gastos de la empresa y
que no permiten un uso diferente de la fuerza de trabajo.
Dentro de su reestructuraci6n, la industria automotriz de los
Estados Unidos han incorporado medidas que sus competidores
japoneses usaban ya con anterioridad. Destaca por ejemplo la
introducci6n de los "circulos de calidad", del sistema de
inventario nulo, ''justo a tiempo"; pero tarhien han acudido a la
modificacidn de las relaciones laborales que tenlan con los
sindicatos y trabajadores desde la posguerra. La idea incluso
seria la de lograr que los sindicatos desaparecieran y que las
relaciones con los trabajadores fueran cada vez mds personales.
La introducci6n de nuevas. tecnologias y la reorganizacidn del
proceso de trabajo provocaron una fuerte oposicidn de los
delegados sindicales, y en general de los trabajadores. Sin
36
embargo, la carencia de un proyecto alternativo ha influido en
que los trabajadores se encuentren en una actitud defensiva
buscando, sobre todo, que las perdidas afecten lo menos posible
sus niveles de contrataci6n que habia logrado. La grave
modificaci6n del equilibrio fordista pone de manifiesto que la
organizaci6n sindical, en los tkrminos actuales, obstaculiza la
realizaci6n de los planes de la empresa.
Las repercusiones que ha tenido la industria automotriz japonesa
sobre la reestructuracidn de la industria estadounidense, sin
embargo., no se reduce al dmbito de las plantas que las firmas
norteamericanas tienen en su propio territorio. Dichas
repercusiones llegan a las plantas que las empresas de los EE.
W. tienen en otros paises. Con esto queremos seflalar que los
cambios que se dan en otros paises tiene como fundamento la
reestructuraci6n que las empresas han emprendido a nivel de grupo
para hacer frente a los problemas planteados por la industria
automotriz japonesa y por la crisis econ6mica por la que
atraviesa el capitalismo mundial.
En el siguiente apartado trataremos de ver cuales son las
repercusiones que estas medidas han provocado sobre la industria
automotriz ubicada en MBxico, sobre todo al considerar que aqui
existen filiales de las empresas norteamericanas y que la
reestructuraci6n emprendida las incluye.
37
I1 REESTRUCTURACION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO
Los paises que como MBxico se encuentran inmersos en el mercado
de las grandes empresas automotrices estadounidenses, no han
podido quedar al margen de las transformaciones que se estdn
dando en el seno de esta industria a nivel mundial.
Sin embargo, la crisis y reestructuraci6n de la industria ubicada
en Mdxico presenta caracteristicas particulares, aunque tiene
como fundamento'los elementos que provocaron el cambio a nivel
mundial, y especialmente en las firmas estadounidenses.
Sobre la reestructuraci6n de la industria, F. Fajnzylber 36 ,
seflala que en los paises en vias de desarrollo como Mdxico, tiene
como objetivo imprimirle un nuevo papel dentro de la economía
nacional, principalmente en dos sentidos.
1. "Buscar que el costo del funcionamiento del sector, en
ttjrminos de divisas y de gastos para su funcidn, sea generado por
el mismo, a travds del aumento de las exportaciones , ,37 .
Caracterlstica esta que sin duda se ha implementado en Mbxico.
2. Que el liderazgo tecnol6gico y , por lo t.anto, estructural, sea
compartido con otras ramas de actividad econdmica. En este
36 Fa jnzylber, Fernando. La industrial izacidn trunca de America Latina, ed. Nueva Imagen, 3ra. edici6n, M4xico, 1987,. pp. 377-382.
37 idem.
38
sentido destaca el papel que el gobierno ha dado a ramas como
la petroquimica, telbfonos y la textil, entre otras.
En el caso mexicano las diferentes medidas de c0rt.e econdmico que
se han tomado para reestructurar la industria, estan destinadas a
trasladar el centro de actividad de las empresas transnacionales
del mercado interno al externo, sin caer por ello en el abandono
del primero. El gobierno ha jugado un papel importante en este
proceso, por un lado, ha implementado medidas de tipo econdmico
que permiten el establecimiento de nuevas plantas3* y , por otro,
lleva a cabo una politica laboral que en caja plenamente en las
nuevas estrategias de las grandes empresas transnacionales que
operan en el pais.
En esta parte trataremos de presentar una visi6n de las medidas
que, tanto las empresas como el gobierno, han implementado para
lograr la reestructuracidn de la industria ubicada en Mt5xico.
Para ello hemos hecho una subdivisi6n del presente apartado en
dos partes que intentan presentar las medidas que se han dado en
cada nivel sin tratar, con ello, de decir que ambos est8n
desligadas por completo.
S e g h el articulo "La industria automotriz en 1978", el sector automotriz se proponia realizar, en el periodo 1978-1982, inversiones por un monto superior a los 24 mil millones de pesos esperando, ademds, generar exportaciones por mds de 77 mil millones de pesos. VBase El Mercado de Valores, No. 4 8 , noviembre 26 de 1979, p . 1027.
39
a) El papel de la industria ubicada en Mgxico en la estrategia
de reestructuracidn de las empresas transnacionales.
La reestructuracibn de las empresas estadounidenses, como
sefialamos anteriormente, no s610 se ha reducido a las plantas
ubicadas en el pais del norte, sino que en el caso de la
industria mexicana abarca a las plantas aquf instaladas.
La estrategia empresarial de las firmas estadounidenses ha
incluido la desconcentracidn de algunas de las fases de
producci6n a lugares o paises que ofrecen ciertas ventajas, tanto
en el costo salarial, como en la disponibilidad de
infraestructura para hacer viables sus proyectos de recuperacidn,
crecimiento y fortalecimiento. Para las transnacionales la
desconcentraci6n significa una exportaci6n de capitales cuyo
principal objetivo es lograr recuperar la competitividad en el
mercado mundial y recuperar sus fndices de ganancia.
En el aflo de 1979 las empresas automotrices de origen
estadounidense, bajo los estimulos derivados del Decreto para el
Fomento de la Industria Automotriz, y en la l6gica de su
reestructuracidn anunciaron sus prop6sitos de invertir en nuevas
plantas de producci6n:
- Ford Motor Company S.A. y el grupo industrial Alfa,
anunciaron en el mes de febrero la creaci6n de una empresa
que se dedicarla a la manufactura de cabezas de motor de
aluminio.La inversicin previst.a para la creaciGn de esta
40
empresa era de 1200 millones de pesos (corrientes), de la
que se esperaba una producci6n de un mill6n de piezas al
afio, y su produccisn estaria destinada al mercado de los
Estados Unidos y al de Canadd.
- La General Motors de Mexico S.A. de C.V., anunci6 la
construcci6n de un complejo industrial en Ramos
Arizpe,Coahuila, en donde habria dos plantas, una de
ensamble de autos y otra. de motores.
Esta empresa anunci6 la apertura de dos plantas para la
producci6n de autopartes en Ciudad Jufrrez, Chihuahua . 39
De esta forma las empresas automotrices estadounidenses
convirtieron a M6xico en una plataforma de exportacihn,. para
recuperar desde aquf, mediante la utilizaci6n de recursos y mano
de obra barata, competitividad en su propio mercado.
Ang6lica Quezada" sefíala que la presi6n de las empresas
transnacionales sobre el gobierno mexicano ha sido para buscar
supeditar a la industria ubicada en Mexico a las condiciones del
mercado mundial, pero principalmente al de los Estados Unidos,
impidiendo de esta forma una reestructuraci6n mds acorde con las
necesidades del pais y dependiendo mds de las condiciones
39 ibid. , pp. 1026-1028.
40 Angelica Quezada, "Reducird Sepafin, desde 1982, la
41
1 0 8 6 4 0
externas,
Es importante sefíalar que a finales de los aflos Setenta (78-79)
el mercado interno se constituy6 en un importante soporte para
las finanzas de las empresas estadounidenses establecidas aqui.
Por ejemplo, la Chrysler se vi6 fortalecida en el país, mientras
que en el suyo, los EE. W., sufrid graves problemas derivados de
lo obsoleto de su equipo y de sus productos . 41
Las consecuencias que sobre la economia ha tenido el nuevo papel
asignado a estas plantas, entre otras, son la ubicacidn del
sector- en un papel mds dindmico con respecto al mercado
externo , 42 y el desarrollo de las caracterfsticas que se
pretende imprimir al resto de la economía, destacando sobre todo
las modificaciones a las relaciones laborales y salariales, sobre
esto volveremos mds adelante.
Sin intentar decir que esta sea la salida mds importante a la
crisis de la industria estadounidense, es inegable que la
apertura de nuevas plantas en MtSxico, asi como la readecuaci6n de
algunas del centro para que su producci6n pueda salir al mercado
externo -por ejemplo, la planta de Chrysler de Lago Alberto
Idem.
42 A partir del cambio estructural presentado en la economia nacional en el gobierno de Miguel de la Madrid, las exportaciones automotrices pasaron de 2 803 unidades en 2975 a 195 999 en 1989. Datos del Boletfn Mensual de M I A , varios números.
42
produce las camionetas "RAM CHARGER" para todo el mundo-
constituyen un elemento muy imp0rtant.e en la estrategia de estas
empresas para poder hacer frente a sus competidores japoneses.
Para las empresas japonesas (Nissan) y europeas (VW y Renault) la
reestructuraci6n y la inversidn en nuevas plantas significa la
posibilidad de acceder en forma mds rdpida y directa al mercado
norteamericano y / o al de Centroam4rica.
La reestructuraci6n de las empresas generalmente ha est.ado
acompafiada por medidas pol iticas y e~on6rnicas~~ del gobierno que
buscan permitir una mayor racionalizacidn de la industria. No nos
abocaremos a comprobar que es primero, si las medidas de las
empresas o del gobierno, pero si consideramos que ambas forman
parte de un proceso en el que se complementan y donde cada vez
son m6s interdependientes.
b) El papel del Eatado en la reeatructuracidn de la industria
automotriz.
Desde que se instal6 la primera planta armadora de autos en
MBxico (1925) la industria se ha v i s t o favorecida por el gobierno
43 Entre las medidas econ6micas destacan las propuestas en el Decreto para el Fomento de la Industria Automotriz que se emití6 en 1977, sobre todo la referida a las divisas que podrian ejercer las empresas de ensamble para la importacibn de materiales de ensamble y de repuesto.
43
a traves de una serie de medidas t.endientes a protegerla e
impulsarla. “En 1951, se limita la importaci6n de unidades, se
establece una cuota obligatoria de armado para cada empresa y se
fija un grado minimo de integraci6n nacional del 20 por ciento.
Habrian de transcurrir once aflos para que se impusiera por ley,
que este porcentaje de integraci6n nacional deberla de ser del 60
por ciento. Estimulado por las pollticas en materias de cuotas de
produccidn, precios, exportaciones, integraci6n, importaciones y
subsidios, de 1960 a 1970 la actividad se expande a una tasa
promedio anual del 13 por ciento y las inversiones totales en la
industria crecen mds de cuatro veces”44.
La politica econ6mica del Estado poco a poco va sentando las
bases para lograr el fortalecimiento de la industria y la
consolidaci6n de la producci6n. Despues que con el decreto de
1962 se pretendid establecer cuatro medidas bdsicas para la
asignaci6n de cuotas de importaci6n y de ensamble.
El Decreto de 1962 establecib medidas para la transformaci6n de
la industria sus principales puntos eran:
1 > Lograr una vinculaci6n estrecha entre la industria terminal
y la de autopartes.
2 ) Prohibir la importaci6n de unidades terminadas como medida
para disminuir el deficit. de la balanza de pagos. Se buscaba
44 R. Antonio Pefla. ”Favoritismo incontrolado”, en Unomdsuno, 10 de septiembre de 1981, p . 9 .
44
ademds establecer un mínimo de integraci6n nacional, se fij6
un 60 por ciento.
3> Promover la industrializacibn del país a partir de las
repercusiones de la industria sobre otras ramas y/o
sectores . 45
4> Elevar en forma sustantiva los niveles de empleo . 46
Hacia el afio de 1976 se firm6 un convenio denominado "Alianza
para la produccibn" que estaba suscrito por las empresas
dominantes del sector terminal y las del sector auxiliar, así
como por parte del gobierno. Las empresas se cornprometian a
aumentar la producci6n, el empleo y la calidad de los productos;
mientras que el Estado prometia beneficios arancelarios y las
condiciones que permitirian una alta valorizacibn del capital.
Entre SUS 'prestaciones' destaca la contenci6n salarial y el
control sobre los obreros . 47
Para el affo de 1977 el gobierno expide un nuevo Decreto a traves
45 Como medida complementaria en 1963 fue expedido un decreto que en general favorecia, a traves de la exencibn de impuestos, la importaci6n de maquinaria y equipo para la producci6n de autos y autopartes.
46 Camarena L., Margarita. "La industria automotriz en Mexico", en Cuadernos de investiaaci6n social, No. 6, Instituto de Investigaciones Sociales, Mbxico, UNAN, 1981, p. 25.
47 Garcia, Patricia. Proceso de trabajo Y Proceso de acumulaci6n en la industria automotriz mexicana: un estudio de caso, tesis de licenciatura, ENE-UNAM, Mbxico, 1986, pp. 38-39. -
45
crecimiento, consolidar sus avances logrados y convertirla a
mediano plazo, en generadora neta de divisas, Dicho decreto
establece los minimos de integraci6n nacional requeridos, la
cantidad de divisas que tendria a su disposicidn la industria, y
sienta las bases para lograr una mayor exportacidn de sus
productos. Dicho Decreto establecia:
1) Una integracibn minima para los autom6viles de 75 por ciento y
de 85 por ciento para los camiones, cantidades estas que tendrian
que ser logradas en 1981, sin embargo, dichos propbsitos no
fueron cumplidos e incluso la integracicjn requerida hoy en dia es
menor al 60 por ciento.
2) La liberacidn de los precios como medida tendiente a
fort.alecer el funcionamiento de la industria. Sin embargo, la
medida s610 se tradujo en un constante aumento de los precios, en
general, por encima de los indices inflacionarios.
Esta situaci6n permitid al sector automotriz realizar ventas, en
el afío de 1980, por un valor de 172 mil millones de pesos
(precios corrientes), lo cual le hizo situarse como el tercer
sector en importancia dentro de la economia, 3610 despuds de la
industria petrolera y la electrica . 48
En general las medidas tomadas por el gobierno en 1977 tenian
tambi6n como objetivo lograr que se diera una desaceleraci6n en
48 Ang6lica Quezada, op. cit. p. 1.
46
la demanda de vehiculos y orillar a las empresas y consumidores a
una mayor produccidn y demanda de transporte colectivo; buscando,
ademds, reorientar la producci6n de autos hacia los de bajo
consumo, por lo cual en el mismo documento se establecia el
fortalecimiento de la producci6n de motores de 4 y 6 cilindros.
Sin embargo,, no es sino hasta 1982 que la empresa Chrysler de
Mexico inicia la produccidn de autos de cuatro cilindros para el
mercado nacional.
Dichas medidas no provocaron cambios sensibles ni en el tamafio de
los vehiculos ni en los patrones de consumo de la poblaci6n. Si
bien entre 1976 y 1977 la industria automotriz resinti6 la crisis
econ6mica en los niveles de produccidn, a partir de 1978 inici6
una recuperaci61-1, la cual se extendi6 hasta 1981 . 49
El fomento a la industria automotriz s610 beneficio a las
empresas transnacionales, estas cubrian hacia 1981, casi la
totalidad del mercado nacional, controlaban el 80 por ciento de
la producci6n de autos y camiones. Este beneficio se bas6 en el
Segdn A. Arteaga y A . Sotelo, "los factores ( . . . I que explican la recuperacibn de 1978 son: el trato preferencial dado a la industria, en cuanto a un incremento sustancial de los subsidios fiscales del Estado; el aumento del deficit de la balanza comercial automotriz traducida en una mayor endeudamiento: aumento de la inversi6n y un incremento significativo de las exportaciones y , por último, la disminuci6n del volumen de empleo productivo e improductivo, a travds de los despidos masivos de los trabajadores". V6ase Arteaga, Arnulfo y Sotelo, AdriBn, "La crisis mundial del autom6vil y sus repercusionea en la industria automotriz de Mbxico", en Teoria Y Politica, No. 6 , p . 87.
47
desequilibrio comercial del pais, pues según Angdlica Quezada.
participaba con el 36 por ciento del dkficit comercial de la
nacibn. En 1980 el deficit entre exportaciones e importaciones
del sector ascendi6 a 35 mil 596 millones de pesos 5 0
Ello se debid en gran medida al comportamiento errdtico de las
exportaciones, pues aunque se pensaba exportar mds, no había un
apoyo verdadero para las exportaciones por parte de las empresas
de autopartes, por el contrario se fomentaba la importaci6n de
&da. En politica econbmica, el gobierno se di6 cuenta hacia
finales de 1981 que la liberacidn de los precios (1977) de los
automdviles se habia revertido en un elemento provocador de un
alto deficit financiero, no s610 del sector sino de la economía
nacional en su conjunto.
Hacia fines de 1981 (septiembre) el gobierno mexicano elabor6 un
proyecto de ley que le permitirla reducir el deficit de la
balanza comercial de la industria automotriz. El problema en que
se fincaba ese deficit era la creciente importaci6n de autopartes
y el descenso de la exportaci6n.
La medida fue en respuesta al incumplimiento del decreto de 1977.
Los precios de los autos se habian elevado por encima del nivel
inflacionario y el proyecto de una mayor integracibn nacional no
50 A . Quezada, op. cit. p. 1.
48
fue cumplido tampoco.
Las nuevas medidas que se tomaron al respecto buscaban equilibrar
la balanza del sector y hacerlo menos dependiente de recursos,
para su expansibn.. del sector público. Se buscaba ademds., que
incidiera mds en la creacidn de empleo.
El Decreto de Racionalizacidn de la Industria Automotriz
promulgado en 1983, sirvi6 como base para hacer de esta rams.
industrial una actividad netamente exportadora, que dejara de
lado el mercado interno pero sin abandonarlo -las ventas cayeron
fuertemente en los aKos siguientes hasta que en 1988 comenzaron a
levantarse e incluso aumentaron en un 40 por ciento en el mercado
interno-.
Este nuevo Decreto planteaba entre otras cosas las siguientes:
a) la racionalizacidn de la industria buscando consolidar "los
logros alcanzados" pero dentro de un marco nacional e
internacional que presentaba nuevas circunstancias y
caracteristicas;
b) cambiar el eje dindmico de la industria, del mercado interno
al externo, mediante el aumento de las exportaciones;
c) la disminucidn, a partir de 1984 de los grados de
integraci6n nacional de 60 a 50 por ciento; y
49
d) el autofinanciamiento de las importaciones de la indust.ria a
traves del aumento de Ins exportaciones, buscando que su
balanza comercial sea superavitaria . 51
A nuestro juicio algunas de estas medidas han sido tomadas por el
gobierno para legitimar las acciones de las empresas. Por
ejemplo. en 1979 las empresas habian dado los pasos necesarios
(apertura de nuevas plantas en el norte, lucha frontal contra los
sindicatos y trabajadores -GM en 1980- y el aumento de sus
inversiones) para cambiar su eje dindmico al mercado exterior.
Por otra parte, la disminuci6n de los grados de integraci6n
nacional aparece como respuesta a la "necesidad" de las empresas
del sector terminal de importar componentes, ya que los
nacionales no cumplian con los niveles de calidad necesarios para
poder exportar. Esta medida sin duda tuvo una grave repercusi6n
sobre el sector de autopartes, donde varias empresas tuvieron que
salir del mercado por no poder hacer frente a dichos
requerimientos . 52
51 Arnulfo Arteaga, "Nacido Ford, crecido flexible", en
52 En el norte del pais se hablan establecido, hasta 1988, un total de 86 plantas maquiladoras de autopartes. Esto sin duda tuvo tanbien una grave repercusi6n sobre la industria nacional de autopart.es debido., principalmente. a la baja cumpetitividad de los productos ofrecidos.
Traba io, No. 2, primavera de 1990, p. 65.
50
La idea del gobierno al dar a conocer este decreto fue promover a
M6xico, entre las empresas transnacionales de la rama, como un
pais ensamblador que ofrecia grandes beneficios a 6stas. El
objetivo, sin embargo, no se reducla s610 a esto, incluia tambien
la posibilidad de generar los empleos que internamente era
imposible crear y , por las ventas al exterior, procurar aumentar
la entrada de divisas que permitieran hacer frente a los
múltiples compromisos financieros y sociales que tenia el
gobierno.
El Decreto no incluia, sin embargo, un control de precios por lo
que el valor de los automdviles continu6 al alza.
Hacia 1989 se expidi6 un nuevo Decreto sobre la racionalizaci6n
de la industria automotriz que entre otras cosas sefiala lo
siguiente: a) que en lugar de una integracidn nacional del 50% se
establece un 36% de ”valor agregado nacional”.: b) que la
industria se desarrolle “buscando consolidar los avances
logrados, ampliando su participacidn en la economla
internacional 1 1 ~ ~ .
Con base en subsidios indirectos como mano de obra barata,
precios mds altos en el mercado interno que en el externo y el
proteccionismo la industria automotriz se consolidd en 1989 como
53 Ibid., p. 6 5 .
51
108640
. . ~, ,- ”.. ..” - . . . ’ . ...I ..*_.._ ””
la de mayores exportaciones despues del petrc5leo. De esas
exportaciones mds del 70 por ciento se concentraban en seis
grandes empresas transnacionales, entre las que destacan las tres
subsidiarias de las empresas estadounidenses: Ford, General
Motors y Chrysler.
Con respecto al primer punto, Roberto Fuentes de Vivar seKala que
"El precio de las exportaciones es alto: por cada auto que se
vende en MBxico se subsidia el costo de uno mds para venderse al
exterior; un trabajador mexicano de la industria automotriz cobra
un octavo de lo que gana uno similar en EE. UU. y los
consumidores mexicanos pagan el doble al adquirir el mismo
vehiculo que un consumidor estadounidense, pero sin los
dispositivos anticontaminantes exigidos en aquel pais 54 .
En suma a partir del estallamiento de la crisis en 1982 el
gobierno desarroll6 un programa para hacer frente a los problemas
que 6sta planteaba al conjunto de la industria. Esa respuesta
estaba contenida en el Plan Nacional de Desarrollo 1983-1988,
donde se asentada que " . . . el pais necesitaba exportar y
desplazar el centro de gravedad de sus exportaciones de los
productos primarios y del petr6leo a las manufactureras. El
desafio significa, nada mas y nada menos, entra a una nueva fase
54 Fuentes de V., Roberto. "Subsidios indirectos, base del
52
del desarrol lo capitalista mexicano"55. Este nuevo proyecto
pretendia superar los desequilibrios estructurales que presentaba
la economia, mediante la promoci6n a nivel mundial, pero
principalmente con el mayor socio comercial y financiero del
pals, los Estados Unidos, de las ventajas comparativas que ofrece
el pais: Una mano de obra barata y calificada; las grandes
ventajas arancelarias que ofrece el gobierno a los empresarios
extranjeros y nacionales que exporten sus productos; y la
cercania geogrdfica al mercado mds grande del mundo 56
Ese conjunto de ventajas hacen de Mdixico un espacio bastante
atractivo para las transnacionales y sus proyectos de
"descentral izaci6n" o "redeapliegue industrial I ' constituyendose
en un punto estrategico para entrar al mercado norteamericano.
Esta estrategia supone ademds la apertura de la economia a los
productos extranjeros y al retiro del gobierno de rlreas que hasta
principios de la decada todavla eran exclusivas de sus
participacidn. Esto implica el levantamiento de medidas
proteccionistas de la industria nacional, y una apertura a la
competencia exterior que han iniciado de manera palpable en el
cierre de empresas y en el despido masivo de trabajadores . 57
55 Valenzuela.. Jose$. op. cit., p. 13
56 Idem.
Idem.
53
En el caso de la industria automotriz las medidas del gobierno
han permitido que las empresas lleven a cabo su estrategia de
reestructuraci6n. Como ejemplos podemos sefíalar los siguientes
casos:en las plantas del complejo DINA, las autoridades laborales
permitieron los paros tdcnicos de la empresa en el afio de 1983,
en la misma se permiti6 el condicionamiento de la revisi6n
contractual a la supresidn de cldusulas contractuales, la
realizaci6n de paros empresariales cuando las condiciones del
mercado no favorecian a la empresa, y donde el salario se
disminuia entre un 50 y un 20 por ciento . 58
Podemos observar que el conjunto de las medidas contenidas en los
Decretos sobre la industria automotriz han tenido como punto
central lograr disminuir el ddficit de la balanza comercial
imprimiendo a la industria un nuevo papel en las exportaciones.
Destaca tambidn el gradual abandono de una posible industria
automotriz con bases nacionales, pues a partir del Decreto de
1977 se ha venido favoreciendo al capital internacional dando
cabida a la formaci6n de un mercado oligop6lico.
Las medidas tomadas por el gobierno para cambiar la estructura
econ6mica del pais a partir de haber asumido una politica
58 Este es el caso de DINA en donde se inform6 a los trabajadores que dos dias a la semana, de los que se estuviera en paro, no se otorgaria salario. Mientras que en Nissan se les inform6 que solo laborarian cuatro de cinco dias a la semana y que la planta cerraria en diciembre las dos 6ltimas semanas (1982) . A este respecto vbase, Urias Hornero, “Algunos aspectos de la coyuntura”, en Revista de Comercio Exterior, julio de 1983, vol. 33, No. 7.
54
econ6mica de corte neoliberal apuntan, en la industria
automotriz, hacia una mayor dependencia del exterior y sobre todo
del mercado de los Estados Unidos, tanto corno vendedores como de
importadores netos de capital para el funcionamiento de la
industria.
El principal objetivo de la reestructuracidn de la industria
automotriz, bajo las dos llneas presentadas, es la de
descentralizar los procesos de producci6n a traves de la apertura
de nuevas plantas y de una modificacidn de las condiciones de
trabajo y de las relaciones laborales.
2 . Uno o dos caminos para l a reestructuracidn de la industria
La reestructuraci6n productiva de la industria automotriz, como
hemos sefla 1 ado, se inici6 en un momento en que la
reestructuraci6n del sector a nivel internacional estaba ya
bastante avanzado. En MBxico dicho proceso se ha llevado a traves
de dos caminos. El primero es la apertura de nuevas plantas en el
norte del pais cuyas caracteristicas tecnol6gicas y laborales son
diferentes a las que habian existido hasta entonces en la
industria.
El segundo camino, se expresa en las repercusiones que la
apertura de esas nuevas plantas ha tenido sobre las plantas del
centro, tanto a nivel tecnol6gico como en la organizacidn del
proceso de trabajo.
55
a) La apertura de nuevas plantas.
Las nuevas plantas de la industria automotriz se han instalado en
los estados del norte del pais y en algunos de la zona central,
destacan entre estos los siguientes: Aguascalientes, Chihuahua..
Coahuila, Durango y Sonora. En general podemos decir que las
principales caracteristicas de estas plantas son las siguientes:
a) Un acelerado proceso de incorporaci6n de nuevas tecnoluglas
que son, de algún modo, equiparables a las empleadas a nivel
internacional. Dicho proceso ha tenido como principal
sustento la consecuci6n de mayores niveles de productividad
del trabajo, una mayor rentabilidad del capital invertido, y
el logro de altos indices de calidad -similares a los
obtenidos en la industria a nivel internacional-.
b) Una relacidn econdmica mds estrecha con el mercado mundial,
principalmente con el de los Estados Unidos al cual estdn
destinadas gran parte de las exportaciones,. lo cual le
confiere un papel de mayor dependencia a la ind~stria~~.
59 Sobretodo por las condiciones en que esta mayor integracidn se da, ya que se eliminan trabas para la inversidn extranjera directa y se depende en, general, de las condiciones del mercado de los Estados Unidos para la expansidn de la produccibn. Ademds el alto grado de penetraci6n de la industria de autopartes ha venido a disminuir las posibilidades de fortalecimiento de una industria nacional en esta subrama.
5 6
c) La introducci6n de nuevos sistemas organizacionales tales
como "la oficina sin papeles" y el sistema "justo en tiempo"
o de inventarios nulos. 60
d) La implantacidn de nuevos sistemas de organizacibn del
trabajo que procura un uso diferente de la fuerza de
trabajo. Destacan entre otros, la utilizacidn de los equipos
de trabajo, la nueva estructuracidn legal de los contratos
colectivos de t.rabajo (CCT)", el establecimiento de un
escalafdn mds corto . 62
Por ejemplo la planta de Ford Hermosillo tiene cerca, en la misma zona industrial, una proveedora de llantas. Ello reduce los tiempos de entrega y la necesidad de almacenar dentro de su propia planta grandes cantidades de neumdticos reduciendo con ello el gasto de almacenamiento y las dimensiones de la planta.
61 Con respecto a los CCT Anselmo Garcia seflala lo siguiente: En la planta de Ford Hermosillo ' l . . , se acord6 con el sindicato la definicidn interna del proceso. Estableciendose en el contrato colectivo la libertad de la empresa para introducir tecnologia y libertad de movilidad interna de la fuerza de trabajo, con la única condicidn de no generar sobrecargas de trabajo. Los trabajadores trabajan vinculados secuencionalmente con robots." Siendo estos los que imponen el ritmo de trabajo a los trabajadores, elevando asi el desgaste fisico y mental de 6stos. VBase, Garcia, Anselmo, trabajo presentado en un seminario sobre reestructuracibn en la industria automotriz que se llev6 a cabo en la Facultad de Ciencias Politicas y Sociales de la UNAM, en el mes de junio de 1990, material mimeo
62 En la planta de General Motors de Ramos Arizpe, Coahuila, "...desde que inicio operaciones acordo con el sindicato el tipo de contenidos y flexibilidad interna que regiria entre sus trabajadores. "Existen dos escalafones internos, uno para los trabajadores d e montaje, y otro para los de mantenimiento. El primero cuenta con cinco niveles salariales, y el segundo con ocho, la diferencia de ingreso entre una categoria y ot.ra es de aproximadamente el 9 por ciento". Idem.
57
e )
f)
b)
Es
La aparici6n de una fuerza de trabajo que es socia1ment.e
diferente a la existente en las plantas viejas, ya que
presenta las siguientes caracterfst.icas: edad promedio de
ent.re 22-25 aflos, mayores niveles de escolaridad, baja o
nula experiencia sindical, entre otras .
La implantaci6n de una nueva relaci6n salarial, donde
destaca el pago de acuerdo a los conocimientos y por hora .
63
64
La situacidn en las viejaa plantas.
inegable que las condiciones bajo las cuales operan las
plantas del norte del pals han tenido repercusiones directas
sobre las ubicadas en el centro. Estas han sido tanto al nivel de
introducci6n de nuevas tecnologias y sistemas de organizaci6n
como en lo referente al uso de. la fuerza de trabajo.
63 En la planta de Ford Hermosillo, algunos datos que ilustran lo anterior fueron proporcionados por Rolando Corral persona integrante del comitd del sindicato local de la empresa.
64 En la planta de Ford Hermosillo, se halla establecido un regimen salarial que establece el pago por hora, lo cual establece una mayor fluctuacidn de 4ste “ . . . al quedar incorporado a una flexibilidad determinada por la organizaci6n y ritmos de la producci6n . . . I ’
“En la planta de motores -de la GM- la politica salarial estaba determinada bajo los criterios de salario por hora.. sin embargo ante el avance de la incorporaci6n de los trabajadores a los objetivos de la empresa, reflejados en el aumento de la productividad y la participacidn en los equipos de trabajo, se ha decidido aplicar un proyecto de remuner-aciGn por conocimientos, mismo que es apoyado por casi el 50% de los trabajadores.” A . Garcia, Ibid., p. 9.
58
Las plantas del centro iniciaron su reestructuraciGn con el
estallamiento de la crisis de la economla nacional en el aflo de
1982, los primeros pasos que se dieron entonces estuvieron
encaminados a la disminucidn de la planta de trabajadores. Al
respecto Andrea Becerril sefiala que "...de 68 mil obreros
ocupados en 1981 en las plantas terminales de autom6viles -en
1977 eran s610 40 mil- para 1983 habfan disminuido a 39 m i l , un
45 por ciento menos. Los despidos continuaron en los aflos
siguientes, hasta rebasar los 40 mil, con los mil obreros que
quedaron en la calle al cerrar Renault.. . I ' en agosto de 198665.
Poco despues y bajo los influjos de la nueva politica econdmica
del gobierno, los nuevos pasos estuvieron destinados a modificar
las relaciones laborales que se encontraban establecidas en los
CCT y en la organizaci6n del proceso de trabajo.
Por ejemplo, la empresa DINA en donde se tenia el contrato mds
rico en prestaciones por antiyiiedad de toda la industria. " A h I en
1983, fueron despedidos 2 mil obreros, sin respetar su oficio y
sus mds de diez aflos de labores, porque el capital requiere hacer
a un lado las conquistas y derechos logrados por los trabajadores
en mbs de 54 af'íos de lucha ( . . . I Los trabajadores ( . . . I tuvieron
que convenir en la modificacih de su contrato colectivo de
trabajo. lo que signified la desaparici6n del escalafbn, derechos
65 Andrea Becerril, "Industria del automdvi 1 ' I , en Perf1 1 de aniversario de La Jornada, 25 de septiembre de 1986, p. 2 .
59
El estado al asumir su concepci6n neoliberal de la economia y
consecuentemente en su relaci6n con la fuerza de trabajo y con
el papel de los sindicatos, ha actuado legitimando las acciones
de las empresas, permitiendo todo tipo de violaciones a la Ley
Federal del Trabajo y a otras deposiciones legales. Por ejemplo,
en el caso de la Ford Motor Company de MBxico permitid el cierre
(1987) por una quiebra inexistente de la empresa dejandola abrir
poco t.iempo despues con nuevas condiciones de contrat.aci4n. En el
mismo caso la Secretaria del Trabajo y Previsidn Social, a traves
de la Junta de Conciliaci6n y Arbitraje, declaro inexistente la
huelga que habian iniciado los trabajadores.
Como podemos observar uno de los caminos para la reestructuracidn
de las plantas del centro se ha basado en el recorte de personal,
en la disminuci6n de los salarios y prestaciones y , en la
complicidad del gobierno.
Sin embargo la reestructuraci6n de estas plantas no se ha
restringido solo a los cambios ya sefialados, ya que en algunas
plantas se ha dado la introducci6n de nuevas tecnologias que, si
no con la misma profundidad que en las nuevas plantas, si han
Ibid., p. 2.
60
provocado cambios sustanciales en la forma de hacer las cosas.
Para ilustrar esto ofrecemos los siguientes datos:
En la planta de Cuautitlan de la Ford Motors Co. se han dado las
siguientes modificaciones:
-Se introduj6 una mdquina soldadora semiautomdt.ica, para
ello se capacitd a varios trabajadores y los que trabajaban
con la anterior maquinaria fueron reubicados o despedidos.
-En el departamento de subensable, al inicio de la linea de
punteo, se introdujeron dos robots electr6nicos T-786. Estos
son usados para el punteo de la carroceria, logrando con
ello una mayor calidad en la terminacidn del producto. Los
robots han sido llamados chano Y chbn pol- los trabajadores.
-En la planta de motores se introdujeron mdquinas
automdticas para el probado de motores y lograr un aumento
en la calidad de los mismos.
-En el drea de pintura se introduj6 el sistema E-Coat.. que
consiste en la aplicacidn de una capa de sustancias
anticorrosivas.
La empresa tambien ha introducido modificaciones que tienen
que ver con la flexibilizacibn de la fuerza de trabajo.
-Se introduce el PACC (Participacibn Activa para la Calidad
y la Competitividad), versi6n de l o que se conoce como
circulos de calidad.
-La modificaci6n de los terminos contractuales entre la
empresa y el sindicato. Modificaci6n que implica una
t.ransformaci6n en las relaciones sindicato-obrero,
sindicato-empresa y obreros-empresa 67 .
En la planta de General Motors de la ciudad de MBxico, las
principales innovaciones introducidas se ubican localizan en los
siguientes puestos de trabajo:
-En la linea de montaje de neumaticos se introdujb una linea
automdtica de inflado y montaje.
-Se modernizaron los hornos del departamento de pintura y se
agrego, ademds, una tina de inmersisn para el pintado de las
partes pequeflas 68 .
Aunque el objetivo de esta parte del trabajo es presentar una
visi6n de la reestructuraci6n en las plantas de origen
estadounidense, consideramos conveniente incluir una breve
descripcibn de los cambios sufridos en otras empresas, en este
caso el de la Volkswagen.
En la planta de esta empresa. ubicada en Puebla. el proceso de
reestructuracidn se inicia en el afio de 1983, cuando "...se
empezcj a utilizar un sistema de cadena para
autopartes para exportaci6n, y para 1985 se
abastecimiento de
instalaron nuevos
"l Para una visibn mds amplia al resDecto vkase: P. Garcia,, op. cit., p. 48; y A. Arteaga 5 J. Carrillo, op. cit., pp. 85-87.
A. Arteaga, "Inovaci6n tecnol6gica y clase obrera en la industria automotriz", en Testimonios de la crisis. Vol. I., ed S XXI, MBxico, 1987, p. 161.
62
hornos eldctricos que permiten el aumento en la velocidad de las
lineas y una mejora sustancial en la calidad de las piezas.
"La producci6n est& sujeta a programas de computarizacidn y su
primer efecto fue restarle capacidad de control del proceso al
operario directo.( . . . ) A partir de los inicios de la 'Nave 6 ' , l a
planta nueva donde se producen los motores destinados a la
exportaci6r-1, es posible observar al 'nuevo operario'. Ahi se
encuentra todo el trabajo prdcticamente automatizado; las pocas
labores vivas resultan igual de simples y tediosas frente a
complejas mdquinas que se mueven por sistemas computarizados
¡CAM¿, que al mismo tiempo que dirigen el proceso de maquinado
revisan de acuerdo a los patrones la exigencia de calidad. 8 1 69
En la planta de prensas, se introduj6 un conjunto de prensas
automdticas, el efecto de esto fue la sustitucidn de obreros p o r
mdquinas. En la 'Nave 5' se introduJ6 un nuevo proceso para
soldar ejes en forma automdtica . 70
Los anteriores datos nos permiten observar que la
reestructuraci6n de las plantas automotrices del centro se ha
dado a travtSs de la racionalizacidn del uso de la fuerza de
trabajo, mediante la disminuci6n de prestaciones y salarios y la
lucha frontal contra los contratos colectivos de trabajo buscando
69 A . Becerril, op. cit., p . 3 .
P. Garcia, op . cit. , p. 50. 6 3
64
I11 EFECTOS DE LA REESTRUCTURACION DE LAS PLANTAS DEL CENTRO
SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO: EL CASO DE FORD CUAUTITLAN
l. La flexibilidad
Bajo el concepto de "flexibilidad" del trabajo se escuda toda una
filosofía empresarial que tiene como principal objetivo el de
modificar las relaciones laborales establecidas a partir de la
posguerra . 71
Con el inicio de la crisis, según R. Boyer- , la relaci61-1
salarial -el conjunto de relaciones jurídicas e institucionales
72
que regulan el uso del trabajo asalariado- que es producto del
auge de la economia de la posguerra, es el primer punto al que se
enfoca la estrategia empresarial de reestructuraci6n.
Con el aumento del desempleo y de la inflaci6n así como de la
fuerte caída del mercado esa regulacidn se convierte en un grave
freno para la competitividad de las empresas. Por lo tanto, Bstas
buscan la modificacidn de las condiciones en que se usaba la
fuerza de trabajo. Introduce la idea de que los altos salarios
son productores de desempleo, y que aquellos no eran ya
'' A . Hualde y J. Michelli, 'Un overol teGrico para l a reconversi6n". en El Cotidiano No. 21 , M6xico, 1988 enero- febrero, p . 9.
'' Boyer, R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Madrid, Espafia, 1986.
65
acompaflados de incrementos en la productividad
Esta teoría a logrado incorporar una serie de planteamientos que
permiten una explicaci6n distinta de la crisis y la
reestructuración de la organizacidn del trabajo, motivo por el
cual presentamos una puntualizaci6n de los contenidos principales
de dsta. Algunas de las expresiones que tiene la flexibilidad
son:
1. El aumento de la velocidad en el ajuste del empleo a las
condiciones imperantes en el mercado.
2. La creciente aparicicjn de actividades informales y la
expansi6n de la llamada economfa subterrdnea, como mecanismos
receptores del trabajo no ocupada en la industria.
3. La aparici6n o reaparicidn de formas de contrataci6n que
habfan sido olvidadas, principalmente en .las economías
desarrolladas, como el interinato, tiempo parcial y / o
determinado.
4. El creciente abandono de formas de pago que se habían
institucionalizado y que constituían el salario indirecto de los
trabajadores.
5. El cambio en los contenidos de los contratos colectivos de
trabajo (CCT), y la introducción de modificaciones en los
convenios departamentales como medida para ir modificando el uso
de la fuerza de trabajo , sobre todo en los siguientes p u n t o s : 73
73 En el caso de MBsico destaca por ejemplo el caso de TelBfonos de MBxico y de la Compafila de Luz y Fuerza.
66
a) el paso del personal de supervisi6n sindicalizado a la
categoria de empleados de confianza;
bl la definicidn "flexible" de las funciones en las
diferentes categorias o puestos;
c) reduccidn del número y mayor movilidad de la fuerza d e
trabajo;
dl limitacidn de la participacidn del sindicato en la
definici6n de intensidad, cambios de organizaci6n del
trabajo y en la introducci6n de nuevas tecnologías . 74
Como vemos la estrategia de las empresas es sobre todo la de
imponer un uso diferente de la fuerza de trabajo, que implica,
entre otras cosas, la reduccibn de las conquistas histdricas de
los trabajadores.
1.2 La flexibilidad en la industria automotriz
La reestructuraci6n de la industria automotriz, y en general de
la economfa, ha tomado como uno de los caminos para lograrlo l a
modificacidn de las relaciones laborales existentes hasta antes
de la crisis. Con ello se pretende adaptar a la mano de obra S
las nuevas condiciones de la producci6n y la comercializaci6n.
La flexibilidad del trabajo es un punto muy importante en la
74 Con respecto a este Qltimo punto v6ase: E. de la Garza. Raúl Corral y Javier Melgoza, op. cit., p. 64.
67
reestructuracidn de la industria, 4sta, según Helen Rottmann . 75
se ha dado a travrSs de dos vertientes, una externa y la otra
interna.
1.1.1 La flexibilidad interna.
Es aquella que se lleva a cabo dentro de la propia empresa y
tiene como principal objetivo el de hacer un uso m6s racional de
la fuerza de trabajo sobre todo en cuanto a tareas y operaciones
a realizar. Y su aplicacidn afecta: 1 ) la definicisn de los
puestos de trabajo, 2) el horario de trabajo y , 3) la jornada
laboral.
1.1.1.1 La flexibilidad en las tareas y los
Se refiere a la integracidn horizontal ;
puestos de trabajo.
y' vertical de tareas I J
tiene como principal objetivo la conformacidn de un trabajador
polivalente, con la capacidad de llevar a cabo diferentes
operaciones y tareas conforme lo exija la continuidad del
trabajo. Por ejemplo, al operador de una mdquina se le ampliaron
sus tareas al incluirse dentro de las que el desarrolla la de
control de calidad, eliminando el puesto de .control de calidad.
Es el caso de la Ford Cuautitldn. en donde la introducci6n del
PACC (participacidn activa para la calidad y la productividad)
Helen Rottmann, "Flexibilidad del trabajo y salario", en El movimiento obrero ante la reconversí6n uroductiva, V o l . 3 , OIT-CTM-FES, M&xico, diciembre de 1989, pp. 175-181.
68
tiene por objeto la consecucidn de mayores niveles de calidad . 76
Mientras que en otras empresas el objetivo central es tratar de
evitar que los trabajadores acumulen conocimientos sobre un 5610
puesto y que se conviertan en especialist.as provocandoles graves
problemas. Por ejemplo, "la empresa GM ( . . . I , pretende desconocer
la antigüedad en el trabajo como un factor de conocimiento y a s í $3
evitar- valorar lo que el trabajo acumula en auto-aprendiza j, y
conocimiento, que no est& bajo control de la empresa . 1 1 77
1.1.1.2 La flexibilidad en el horario de trabajo.
Este tipo de flexibilidad se refiere al uso ' I . . . no rigido de las
horas de trabajo en la jornada laboral; las horas extra o
descanso obligatorio: ambos significan una relaci6n variable con
el salario; las horas extras se tienen que pagar doble (9 horas a
la semana dobles y las demds triples, seg6n la ley) mientras que
los 'descansos' significan una reducci6n de hasta un 50% del
salario . I I 78
Esta medida tiene como objetivo mandar a descansar a los
trabajadores cuando la producci6n de la empresa tenga problemas
'' Ibid., p. 176. 77 A . Arteaga, J. Carrillo. op. cit., p. 8 3 .
" Ibid. ., 177.
69
paros tecnicos sin tener que cubrir la totalidad del pago de
salarios. aunque las causas sean imputadas a la empresa. La
composici6n del salario estd dada en función de las horas reales
de trabaje),
1.1.1.3 La flexibilidad en la jornada de trabajo.
Est.& en estrecha r-elaci6n con la reducci61-1 de la jornada laboral
pero con la extensidn del periodo de trabajo. Por ejemplo, en el
Caso de la GM de BBlgica, la semana laboral se redujo de 40 a
36.5 horas., pero al mismo tiempo se amplia la semana de trabajo
de 5 a 6 o hasta 7 dias, ahora se trabaja tambikn el sabado y
domingo . 79
1.1.2 La Flexibilidad Externa
Consiste en el establecimient.0 de un tipo de contrat.aci6n
diferente al existente hasta inicios de la decada de los ochenta,
y que estd destinado a permitir que la empresa se ajuste
rdpidamente a la demanda del mercado.
Destacan por ejemplo los siguientes puntos:
1) La posibilidad de que la empresa subcontrate a otras para
la elaboraci6n de partes o para la prestacisn de servicios.
2) El establecimiento de un nuevo tipo de contratacihn,
donde destaca la eventual, y que elimina el reconocimiento a
79 Ibid., p. 178.
70
la antigüedad de este tipo de trabajadores,, quitando así la
posibilidad de entrar como trabajador de planta a la
empresa,
3 ) La elirninacidn de cargas econ6micas para la empresa, ya
que los trabajadores eventuales y de empresa subcontratadas
son excluidos de los beneficios del salario indirecto
(prestaciones, pago por antigüedad, vacaciones, seguro
social, entre otras).
Como ejemplo de lo anterior tenemos el caso de la Ford
Cuautitldn, donde se subcontrata el servicio de jardinería, de
comedor, y de mantenimiento externo. En el caso de la GM de Ramos
Arizpe, se subcontratd el servicio de 1ilnpieZa. En Ford
Hermosillo, la actividad que corresponde a la embarcacidn y
distribucidn del producto final (autom6viles) . 80
2. Las nuevas relaciones entre empresa y sindicato.
En el proceso de reconversidn que llevan a cabo las empresas
automotrices , el papel de la flexibilizacibn de la fuerza de
trabajo es un elemento importante; y aunque en los hechos pueden
darse cambios paulati.nos en la relacidn Empresa-Sindicato, es en
el CCT donde se plasman formalmente las reformas necesarias para
allanar el camino de la reconversi6n industrial.
8o Ibid., p . 180.
Debido a que 1 0 s Contratos Colectivos son el marco legal de las
relaciones laborales, se constituyen en el blanco de la
estrategia empresarial. Por tal razdn los cambios y cancelaciones
de algunas cldusulas de dichos documentos van a legitimar, tanto
la introducci6n de nuevas tecnologlas como la nueva organizaci6n
de los procesos de trabajo. en ot.ras palabras el capital impone
las nuevas relaciones laborales legalmente.
Aun cuando el fin de las reformulaciones de los contratos es el
mismo, en las plantas del centro el camino no ha sido homogkneo.
A s í por ejemplo, mientras que en la General Motors de Polanco se
ha optado por una negociaci6n paulatina, sin cambios bruscos, la
Ford de Cuautitlbn, por su parte ha escogido l o que se podr6
denominar- como la via salvaje. Desde 10s emplazamientos a huelga,
y las huelgas mismas, han tenido diferentes desenlaces; a s i , en
el caso de l a primera planta , la mayoria de las huelgas de 1 9 8 2
a la fecha se conjuraron; no asf en la segunda, que sin contar
con un gran nilmero de emplazamientos, los conflictos laborales se
han solucionado de una manera drbstica. L a huelga de 1987 culmind
con el cierre de la planta y la liquidacih de todos sus
trabajadores; aunque volvi6 a abrir contratando al mismo
personal, las relaciones laborales hablan dado un giro de ciento
ochenta grados, ahora regulados por- un nuevo KT; y un Comit6
81
Sobre este asunto volveremos mbs adelante
72
Ejecutivo Sindical proclive a la parte patronal. La huelga de
1990 termin6 con el despido de un gran número de trabajadores,
sobretodo los m& combativos.
S i n desestimar las diferencias cualitativas que dichas plantas
automotrices, ubicadas en el centro del pals , presentan, tanto
en su produccibn, en las relaciones laborales, asi como los
sindicatos que agrupan a sus trabajadores, consideramos que Ford
Cuautitldn es la planta prototipo de la reconversibn industrial
y, por lo t.anto, de la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
82
Por lo expuesto en párrafos anteriores consideramos la
conveniencia de comparar los Contratos Colectivos de Trabnjo,
suscritos en los afíos 1985-1987 y 1987-1989 entre la empresa Ford
Cuautitldn y sus trabajadores, para poder establecer las
diferencias que efectivamente evidencian cambios en las
relaciones laborales, encaminados a la flexibilidad.
La razdn que tuvimos para tomar esos contratos estriba en que de
un(,-, a otro encontramos modificaciones sust.anciales, en tanto que
el de 1987-1989 y el de 1989-1991 no observa la misma tendencia.
82 El investigador Arnulfo Arteaga clasifica a las plantas automotrices en núcleos productivos 1, 2, 3 ; los dos primeros engloban a las ubicadas en el centro. Para nosotros ambos núcleos quedan dentro de un mismo grupo en t4rminos de que cuenta con trabajadores calificados y con cierta memoria sindical.
73
Como los criterios que los distintos investigadores en materia de
comparacibn de contratos colectivos han sido diversos y., que.
por otro lado, nosotros consideramos a la flexibilidad de dicho
documento como la base para la flexibilidad de las relaciones
laborales en su conjunto -desde cuestiones de salud y seguridad
hasta las consideradas de productividad-, analizamos los cambios
a trav6s de cinco aspectos:sobre la contratacidn, calificaci6n de
los trabajadores, escalafbn, productividad de la fuerza de
trabajo (o intensidad en el uso de la fuerza de trabajo) y
prestaciones. A diferencia del maestro Arnulfo Ar teaga 84 ,
nosotros pensamos que sigue existiendo bilateralidad entre los
trabajadores y empresa en t6rminos de clases sociales opuestas,
s610 que con una correlaci6n de fuerzas bastante distinta a la
que existia antes del cierre de la planta Ford Cuautitl&n,lo cual
veremos mds adelante.
83
Cabe destacar, entonces, que el Comitk Ejecutivo existente a l a
firma del CCT de 1987-1989, era como afirmamos.. incondicional a
la empresa, por lo que muchas de las funciones anteriormente
competencia del comitd ejecutivo local ahora pasaron a ser
dominio del CEN; quedando los trabajadores en la indefensi6n.
83 Enrique de la Garza T. ."Quidn gano en Telmex", en Cotidiano, No. 32, noviembre-diciembre 1989, pp. 49-56; Arnulfo Arteaga. "Nacido Ford, nacido flexible", en Trabajo, No. 2, primavera de 1990, pp. 64-74; y Adridn Sotelo. Modernizacidn Y reconversi6n industrial, tesis de doctorado, FCPyS, UNAM.
Arteaga, Arnulfo. op. cit.
74
En lo que a cambios se refiere, los encontramos de dos tipos:
1) De Forma: pdrrafos de antiguas cliiusulas ahora presentados
como autbnomos, y viceversa, cldusulas que desaparecen como tales
y pasa a formar parte de ot.ras ya existentes.
2) Cambios de Fondo: desaparici6n de cláusulas completas o
pdrrafos importantes; reforma de cldusulas que cambian el
contenido de los mismos.
En este apartado haremos referencia únicamente al segundo grupo,
pues ahl es donde se refleja la direcci6n que la estrategia
empresarial persigue.
2.1 El control de la contratacidn y la recontratacidn
Existen en la planta de referencia cuatro figuras de trabajadores
diferentes; los cuales se definen en el contrato asf:
1) Trabajadores de planta,los trabajadores que prestan sus
servicios a la empresa en tal cardcter.
2) Trabajadores temporales, los que prestan sus servicios a
la empresa en tal cardcter y conforme a la naturaleza del
trabajo que se desempefia.
3) Trabajadores eventuales, los trabajadores que prestan sus
servicios para cubrir vacantes temporales originadas por-
cualquier causa o por circunstancias que se presenten en la
Empresa, que requieran la contratacibn de personal para la
ejecuci6n de tales trabajos los cuales no pueden
desarrollarse por los trabajadores de planta o temporales.
4 ) Trabajadores por obra determinada, los trabajadores que
prestan sus servicios para la ejecuci6n de determinado
trabajo.
A excepci6n del cuarto grupo, estas definiciones resultan poco
claras, por lo que es conveniente especificar aún m6s los t res
primeros grupos, que el mismo documento proporciona m6s adelante:
Trabajadores de planta son los permanentes, que sdlo pueden s e r
despedidos por causas ajenas al nombramiento. Trabajadores
temporales son aquellos que laboran de treinta y uno a noventa
dfas; en tanto que los eventuales s610 son contratados de uno a
treinta dfas.
En t4rminos de conceptualizaci6n estos tipos de trabajadores no
varian de un contrato a otro., sin embargo, el trato que reciben
sf es distinto, desde la contrataci6n y recontratación hasta las
prestaciones que cada uno recibe.
Tocante al ingreso del personal, en el "capitulo I11 Ingreso y
periodo de prueba", encontramos lo siguiente:
Contrato 1985-1987. Inciso b de la cldusula 4:
Las solicitudes de empleo estardn numeradas progresivamente
, y se llenardn por duplicado, quedando un tanto en poder del
Sindicato y otro en poder de la Empresa, con el fin de
centralizar su manejo y formar con el mismo una bolsa de
trabajo. Dichas solicitudes deberd firmarlas de amobado el
Secretario del Trabajo de la localidad respectiva
76
En el contu-at.o de 1987-1989 cambian los 6ltimos renglones:
4b) ' I . . . Dichas solicitudes, deberd firmarlas e aprobado el
Secretario de Trabajo del Comit4 Ejecutivo Nacional"
Con esto el control del ingreso que antes tenían los
representantes mds cercanos a la base pasa a manos de la
jerarquia mds alta del sindicato, centralizando el poder en esta
última instancia. En el mismo sentido se expresa la cldusula 4h:
Antes: "El candidato aceptado, asi como un representante
sindical firmaran el respectivo contrato individual de
trabajo antes de iniciar sus labores en la Empresa, del cual
se entregar4 una copia al trabajador.
Ahora: "El candidato aceptado, asi como el Secretario
General, f irmarbn. . . "
En las oportunidades de los aspirantes se tenla:
4.f) LOS candidatos que hayan sido seleccionados deberdn
pasar un examen mddico, debiendo s e r practicado dicho
reconocimiento por el medico de la Ehpresa. En ca00 de aue
un candidato no pasara satisfactoriamente el examen
referldo. el SIMlcato Dodrd solicitar al medico resDectivo
el diaan6stico Dor escrito para aue este sea sometido a un
examen final de una inatitucidn medica oficial, obliazindose
ambas Dartes a aceDtar este dictamen.
En el nuevo contrato esto se reduce a lo siguiente:
77
4.f) Los candidatos que hayan sido seleccionados deberdn
pasar un examen m6dico debiendo ser practicado dicho
reconocimiento por el m6dico de la Ehpresa.
Ahora el resultado del examen m&dico practicado por la Empresa
resulta inapelable con lo cual, por un lado, el poder de
de un tercero a sus cualidades ffsicas y mentales.
Asimismo, en lo relativo al examen de admisi6n se sefiala lo
siguiente:
4.h) Los candidatos que en primera instancia no hayan sido
aceptados por la Empresa, podrdn nuevamente ser pro~uestos . .
Por el Slndlcato
Se corrige y aumenta a:
4.h) ...p odrdn nuevamente ser propuestos por el Sindicato
para un segundo examen. Para darle una nueva oportunidad a
10s candidatos rechazados. d a e r d asar un Deriodo minimo de
seis mese#
El hecho de establecer un un tiempo minimo de espera para un
nuevo concurso tambien limita al Sindicato en el control que
antes tenia sobre el ingreso a la vez que el candidato pierde
definitivamente la posibilidad de trabajo, pues diffcilmente una
persona puede esperar seis meses para buscar empleo y menos aún
cuando no existe la certeza de que en la siguiente ocasi6rl tendrd
Bxito.
Contrataci6n de personal eventual y temporal.
7. Debido a la naturaleza de las operaciones de la Empresa
se tienen la necesidad en parte de afío de intensificar su
produccih, para lo cual se utilizardn los servicios de
trabajadores de planta temporal, temporales y eventuales;
tomando en cuenta que estos se utilizardn en parte de la
temporada o en la totalidad de la misma, Empresa y Sindicato
estdn dispuestos a reconocer el derecho de los trabajadores
antes mencionados a todos Y cada uno de los trabajadores que
queden comnrendidos en esta cldusula. Entendiendose que:
trabajadores de planta temporal serdn aquellos que laboren
entre treinta y noventa dias y como eventuales a los que
laboren entre uno y treinta dias.
Este pdrrafo, que ademds pasa a formar parte de la cláusula 6,
queda asi :
Debido a la naturaleza de las operaciones de la Empresa, se
tiene en parte del afío de intensificar su producci6n para lo
cual se utilizardn los servicios de trabajadores eventuales
y temporales. Entendiendose que trabajador eventual es aquel
que labora entre uno y noventa dias y trabajador temporal es
aquel que labora mds de noventa dias.
79
En primer lugar., las cat.egcrias quedar; redef inidas en el nuevo
contrato pues aumentan el niimero de dfas en cada uno, lo que trae
como consecuencia un alargamiento de tiempo para ascender a otra
categoria y rnds aun a la de planta permanente. Por otro lado, en
la reducci6n de esta cldusula se eliminan los derechos que ant.es
tenfan estos tipos de trabajadores .
Otro pdrrafo importante que desaparece es el siguiente:
. . . En caso de que por causas de fuerza mayor sea necesario interrumpir el periodo que se le definid a un trabajador al
reingresar, la Empresa le pagard al trabajador afectado Una
gratificacidn equivalente a dos dias de sueldo por cada
Bemana que se acorte dicho periodo, sin perjuicio de sus
derechos de recontratacibn.
Ahora los trabajadores eventuales y temporales podrdn ser
despedidos antes de cumplir el tiempo de contrataci6n por camas
que no le sean imputables, sin recibir la indemnizaci6n a que
antes tenia derecho.
Sobre la recontratacidn de personal:
10. Todo trabajador eventual, por obra determinada o planta
temporal al reingresar a pregltar sus servicios a la Empresa,
deberd llenar los requisitos eetipulados en la cldusula
cuarta y ademds no haber sido separado o indemnizado por la
misma. La Empresa se oblicra a recontratar al trabajador de
planta temporal cuando por derecho de anticrüedad le
sln co-ar el estado fisico en aue se
'encuentre. siempre y cuando exista la materia de trabajo,
para tal efecto, Empresa y Sindicato acordardn a quidn le
corresponde tal derecho,tomando en cuenta para este efecto
el escalaf6n correspondiente.
Esta cldusula desaparece en el nuevo contrato, lo cual implica
que la empresa podrd discriminar a los trabajadores que
recontrate de acuerdo a su estado fisico, aún cuando este se haya
deteriorado por trabajar en la misma planta. Ademds de que ,
probablemente los trabajadores no permanentes no est-cln creando
derechos como anteriormente sucedía.
9. Empresa y Sindicato con el fin de reglamentar los casos
de perdida o interrupcidn de antigüedad, establecen que el
derecho de antigüedad le serd reconocido al trabajador
habiendo una interru~ci6n de un ano o mds en la prestacidn
de dichos servicios no imDutables a la Empresa o al
trabajador tales como: enfermedad aue le imposibilite
trabgjar Y aue sea reconocido Dor la empresa. el IMSS o
plauna institucidn de ealud oficial, que la Empresa no tenga
trabajo; desempef'ío de cargos p6blicos conforme a la ley o
bien cuando haya habido prisidn y posteriormente sentencia
absolutoria.
81
Esta cldusula que adem6s pasa a ser un pdrrafo de la cldusula 7
en le recie11t.e contrato,. se refiere a:
Empresa y Sindicato convienen en que un trabajador temporal
perder4 su antigüedad cuando exista una interrupcidn de u
ano o mds en la prestacidn de sus servicio, excepto cuando
la Empresa no tenga trabajo, deaempefle cargogl p6blicos (sic)
conforme u la ley o bien cuando haya habido prisidn y
posteriormente sentencia abaolutoria.
En primer lugar, el tiempo minimo de interrupci6n p a r a no perder
la antigüedad se convierte en mdximo -exactamente lo contrario-.,
sin importar que las causas no sean imputables al trabajador.
Ademds, para reforzar esta tendencia, desaparece precisamente la
consideracidn de enfermedad del trabajo aún cuando pudiera ser
reconocida tal situaci6n por cualquier instituci6n mkdica.
En suma, en este apartado vemos que los derechos y expectat.ivas
de los trabajadores no permanentes sobre todo, se reducen
considerablemente. El sindicato, en general y los represent.antes
locales, en particular, pierden el poder de negociacidn con la
empresa, pues en los casos en que se consideran de manera
explicita a dichas organizaci6n laboral se hace referencia al
ComittS Ejecutivo Nacional, lo que en ttjrminos reales significa
mds bien el control de los trabajadores que la defensa de sus
derechos.
82
2 . 2 Escalaf6n y perdida de puestos de trabajo.
Tanto la promoci6n como reduccidn de puestos de trabajo pasaron a
ser cont.ro1 estricto de la empresa.
Cuart.0 pdrrafo de la cldusula 7 : La Empresa se obliga a
mantener sus instalaciones al mdximo posible de produccibn,
siempre y cuando no existan variaciones que esten fuera de
su control, previo andlisis de Empresa y sindicato. Cuando
exista dicho acuerdo la Empresa se obligard a comunicar a
los afectados con tres dias hdbiles de anticipacibn.
Cambio a: Cualquier reduccicjn en el volumen de personal
deberd ser acordado entre Empresa y Sindicato, notificando a
los afectados con tres dias de anticipaci6n.
Desaparece la obligaci6n de la empresa de mantener al número de
trabajadores existente en su planta; al no quedar seflaladas las
causas en que se justificard el despido de fuerza de trabajo, el
empleador puede hacerlo argumentando cualquier motivo, como
sucedid en las dos huelgas que se verdn mds ade1ant.e.
En el anterior contrato, todas las posibilidades de ascender o
cambiar de personal estaban reglamentadas:
Cldusula 13. La empresa se obliga a que todo trabajador
permanezca desarrollando las actividades del puesto para el
que fue contratado. El Sindicato reconoce la necesidad que
tiene la Empresa de reacomodar a algunos trabajadores
83
diariamente. Por lo cual convienen en que deberdn remover a
los trabaiadores aue tenaan las habilidades. conocimientos y
especialidad en operaciones iguales o similares a las que va
a cubrir en el departamento u otros departamentos.
Lo anterior se llevard a cabo bajo las siguientes bases:
Para poder cubrir puestos de igual o inferior categoria,
pasard el trabajador de menor antigüedad que reuna los
requisitos antes estipulados y sin menoscabo de su salario.
Para cubrir puestos de mayor categoria pasard el trabajador
de mayor antigüedad y que reuna los requisitos antes
mencionados.
Todos los movimientos a mayor categoria en tiempo normal,
deberdn ser registrados para efecto de pago de prestaciones
de bonificacidn por puntualidad, beneficios de vacaciones y
aguinaldo, dichas prestaciones serin pagadas semanalmente,
utilizando 3.53% como factor por hora trabajada.
Cualquiera de los movimientos mencionados, no deberd ser
mayor de cinco dias continuos en un mismo puesto.
Quedan excluidos de esta reglamentacidn tanto el personal
que por razones de salud ya est6 reacomodado asi como el
personal Que la Empresa destine para cubrir ausentismo.
En aquellas ocasiones en que el Sindicato considere que los
cambios por balanceo no se hayen de acuerdo a lo establecido
en esta cldusula, EmDresa Y Sindicato analizardn cada caso
en Darticular Y tomardn medidas inmediatas para evitar aue
se repitan.
84
Para ascensos temporales y definitivos no reglamentados en
esta cldusula, se procederd de acuerdo a lo establecido en
las cldusulas 16, 17 y 18 (que desaparecen en el nuevo CCT)
del presente contrato.
Toda esta e:xtensa cldusula se reduce a:
10. Empresa y Sindicato reconocen que en la operaci6n normal
de la planta se dan movimientos de personal en sentido
ascendente y descendente. Estos movimientos se llevardn a
cabo tomando en cuenta los escalafones departamentales
correspondientes y seleccionando Empresa y Sindicato a los
trabajadores de acuerdo a su competencia, eficiencia,
conducta, asistencia, puntualidad y disciplina sindical
reflejada en los registros del sistema trimestral de
retroalimentaci6n
En estos cambios y eliminaciones de varios pdrrafos observarnos
varios elementos importantes:
Desaparecen, en primer lugar, los criterios establecidos para
mover a cualquier trabajador. De considerar únicarnente
conocimientos, y especialidad en operaciones a las que se van a
ejecutar en el puesto a cambiar, se pasa exigir: competencia,
eficiencia, conducta,asistencia. punt.ua 1 idad Y disciDl ina
sindical; elemento este que mds bien refleja sometimiento por
parte del trabajador que su capacidad para desempeflar las tareas
que se asignen.
85
En segundo lugar, se introdujo un sistema de retroalimentacihn
trimestral, que llevar6 los registros del desempefio de los
obreros en funci6n de los requisitos sefíalados en el p6rrafo
anterior. Quedando, asl, en manos de la empresa el control de los
procesos de trabajo.
Tercero, como ya no existe la reylamentaciln acerca de las
condiciones para cambiar, tanto puestos de menor o igual
categoria, la empresa queda en libertad de mover al personal sin
importar su calificaci6n ni la antigüedad que antes era
prioritaria. Asimismo, los beneficios que anteriormente se tenian
por cambio de puesto a uno de mayor nivel, que consistia en el
pago adicional al que de por si percibian: beneficios por
puntualidad, y beneficios de vacaciones y aguinaldo.
En cuanto al tiempo de duracion en el puesto que se c u k e , es de
entenderse que ahora se vuelve indefinido y sin ningún beneficio
para el trabajador.
Tampoco hay distinci6n en el tipo de obrero que ser& removido de
su puesto, pues desaparecen los pdrrafos en los que prohibía a
los empleados para cubrir ausentismo y los que por problemas de
salud debía permanecer en ese lugar.
Aunado a todo esto el Sindicato ya no tiene ingerencia en
aquellos casos en que se reubicara a un trabajador, violando l o
86
estipulado *en 4st.as ext.intas cldusulas.
Siguiendo la misma .línea de la cláusula decimotercera del
Contrato 1985-1987, varias cláusulas desaparecen:
La 14 se refiere a la ocupaci6n de una vacante temporal
Mientras un trabajador este ocupando dicha vacante, la
empresa tendrd la obligacidn de bonificarle con un salario
provisional (compensacibn) las diferencias entre su salario
base y el correspondiente a la categoria que temporalmente
este ocupando, y por todo el tiempo que efectivamente haya
desempefíado dicho puesto.
Actualmente la empresa no estd obligada a otorgarle compensacibn
al obrero que cubre un puesto de mayor nivel que el suyo . Igual
tratamiento se le da a lo anteriormente regulado por la cláusula
16 donde se consideran los mismos derechos para el o 10s
trabajadores que cubren puest.os de mayor categoria en los tierrlpos
de mayor volumen de producci6n.
En cuanto al periodo de prueba para un puesto de mayor categoria
se tenia contemplado 10 siguiente:
18. Empresa y Sindicato convienen en que todo trabajador que
haya sido ascendido a un puesto de mayor categoria y
responsabilidad y que este puesto sea considerado como
definitivo y permanente pasard un l a m 0 mdximo de prueba de
90 dias, en lo que se le conceder& el salario proporcional
07
(compensacibn) y por todo el tiempo que haya durado su
periodo de prueba, en cuyo periodo la Empresa dar& toda
clase de facilidades para su capacitacibn; una vez pasado
este Deriodo, la Empresa le otoruard el salario base que le
CorresDonde ( . . . I en forma definitiva.
A l suprimir esta cldusula, un trabajador puede ascender a cubrir
un puest.0 de planta permanente, sin que r1ecesariarnent.e llegue a
adquirir los derechos correspondientes, debido a que no se
establece ya el mfnimo de tiempo como prueba. puede permanecer
como interino indefinidamente.
Sobre los criterios para considerar un puesto permanente:
20. Se entiende que un puesto es permanente cuando existe
una continuidad de doce met368 del mismo. Si hubiera una
interrupcibn hasta de treinta dias calendario, por causas no
imputables al trabajador, dicho periodo no se considerard
como interrupcidn para la continuidad del mismo, de igual
manera; cualauier tiDo de cierre de planta no afectar4 la
continuidad.
Con la desaparicidn de esta cldusula un trabajador temporal puede
permanecer indefinidamente sin que logre obtener la planta
permanente, peor a6n cuando las interrupciones , sin importar el
tiempo, no sean imputables al trabajador ser.dn motivo de perdida
de continuidad de su periodo de labores.
88
Cabe resaltar, tamlien, que el cierre de plantas, por- cualquier
causa, c o r - t m d la antigüedad que el obrero llegara a acumular. En
el cierre de la planta Cuautitldn se di6 precisamente la
violación de esta cldusula pues en ese tiempo todavia regia el
contrato de 1985-1987.
21. Cuando la Empresa tenga necesidad de cambiar personal de
una localidad a otra, Empresa y Sindicato se pondrdn de
acuerdo en el reacomodo de dicho personal, procurando
ubicarlo en un puesto similar al que desempefiaba sin afectar
los derechos de los trabajadores del departamento, en la
inteligencia de que no podrd modificar el salario del
trabajador en BU perjuicio.
Tambih podrdn hacerse cambios por combeniencia del
trabajador, Empresa y / o Sindicato, previo convenio entre
ambas partes.
Esta cldusula cambia y se reduce a :
12. Empresa y Sindicato acordaran los cabioe de personal de
una planta o localidad a otra cuando las circunstancias lo
requieran.
Aparte de considerar el nivel de puesto al que se remover6 un
trabajador, la empresa queda en libertad de disminuir su salario,
afectar sus intereses personales y disminuirle el salario si es
necesario; y lo m6s grave: La empresa y el sindicato pueden
89
disponer de la uhicacidln de los obreros, a riesgo de que éstos
incurran en indisciplina sindical, en caso de resistirse.
Tambibn se eliminara la posibilidad de que un trabajador solicite
su traslado a otra planta o localidad, por convenir asl a sus
intereses.
Tocante a los despidos de los trabajadores:
23. Cuando la Empresa tuviera necesidad de dar por
terminados los contratos de planta permanente de algunos
trabajadores por reduccidn de personal en cualquiera de sus
localidades, Empresa y Sindicato se pondrdn de acuerdo en
los tdrminos y condiciones de la misma. La Emmesa
reconocer6 la nntiuüedad total aue haya acumulado el
trabajador para el CdmDUtO de su indemnizacidn.
En el nuevo contrato desaparecen los renglones que se refieren a
la antigüedad; ahora el trabajador puede ver disminuido el monto
de su liquidacidn.. sobre todo si se vi6 obligado a dejar de
laborar por causas ajenas a su voluntad.
En general en este apartado las reformas que se hicieron al CCT
fueron con el fin de otorgar a la empresa la libertad de cambiar
de planta o localidad al personal que creyera conveniente;
promover o reubicar a los empleados; suprimir puestos de trabajo
cuando sea necesario; y liquidar a los trabajadores que por
90
distintos motivos quedan sin tarea a desernpeffar, sin considerar
1 os derechos a que estos fueron acreedores por dichos
movimientos, como compensaciones, antigüedad y ademds tomar en
cuenta su o:pinibn.
2.3 Calificacidn y productividad de la fuerza de trabajo
Este es el tema mbs importante en lo que a flexibilidad se
refiere pues en las transformaciones
intensivo de la fuerza de trabajo
tiempos muertos, la introducci6n
trabajador y la introduccibn de
participacibn de los obreros aún
afectados.
de CCT se permite un uso mds
mediante la eliminacidn de
de la polivalencia del
nuevas tecnologias sin la
cuando se vean directamente
Acerca del personal que cubre las ausencias de trabajadores, en
el CCT de 1985-1987 habla una cldusula que contemplaba dicho
prob 1 ema :
12. La Empresa se compromete a tener un n h e r o de
trabajadores destinados a cubrir ausentismos, que serd igual
a la cantidad real observada como ausente en la semana
anterior por cada departamento, ajustando las tendencias
estadisticas de aumento o disminucidn que se haya observado.
Este personal que temporalmente cubra este ausentismo no
afectar6 los derechos de ascenso u linea promocional de los
puestos que por excepcidn cubran. El personal de cubre
ausentismo serd en adici6n al contratado para el
91
reauerimiento normal y estard plenamente identificado.
Cuando por necesidades de produccibn, se cambie de su puesto
original a un trabajador en dos ocasiones o mds dentro del
mismo turno, y dicho trabajador no est6 considerado como
cubre ausentismo, la Empresa le pagar4 el salario como cubre
ausentismo que corresponda por cada uno de los dfas en que
se efectde dicho cambio; se entiende ademds que el salario
de cubre ausentismo, ser4 de cincuenta por ciento (50%) mds
de la deferencia del Grado B del grupo inmediato superior,
teniendo como limite el Grado A del grupo IV.
En el nuevo CCT, todos estos pdrrafos se reducen a:
El personal que temporalmente cubra este ausentismo no
afectard 108 derechos de ascenso y linea prornocional de los
puestos que por excepci6n cubran
Con la eliminaci6n de la anterior cldusula se
empresa ya no contratard personal exprofeso
vacantes originadas por la inasistencia de
consecuencia serán los trabajadores contratados
normales los que cubran tales puestos pero sin
entiende que l a
para cubrir las
los obreros. En
para las labores
otorgárseles las
compensaciones a que anteriormente tenia derecho: el 50% mds de
su salario. Por otro lado, al desempefíar diferentes funciones,
aunque sea de manera eventual, el personal tendrd la obligacicin
de tener diversos niveles de calificaci6n, en otras palabras, se
incorpora la polivalencia de la fuerza de trabajo.
92
Sobre las innovaciones tecnolbgicas tenemos los siguiente:
En el tercer pdrrafo de la cldusula 23 del anterior
documento se tenla: Empresa y Sindicato convienen a que por
avances en la tecnologia de la industria automotriz pudieran
automatizarse algunas lineas de producci6n; en tal caso
ambas partes acordardn la forma y terminos en que se
reacomodard el personal afectado sin perjuicio de su
salario . . .
Con la ausencia de esta reglamentaci6n en el nuevo contrato, el
Sindicato pier-de el derecho a participar en la introducci61~ de
nuevas t.ecnologias y en consecuencia los trabajadores afectados
quedardn expuestos a la voluntad de la patronal que va desde la
disminucidn de su salario, por el cambio de sus funciones, hasta
la perdida del puesto de traba.jo.
En el mismo sentido se apreciara la suspensidn del articulo I11
transitorio; donde se asentaba:
&presa y Sindicato reconocen la importancia de la calidad
de los productos que la Empresa fdbrica, por lo que ambas
partes se comprometen a disefiar, implementos y mantener un
programa permanente orientado a mejorar la mencionada
calidad como objetivo conjunto, a traves del involucramiento
y partici~aci6n de todo el ~ersonal a todos los niveles,
observando ademds las normas que el Reglamento Interior de
Trabaja y el Contrato Colectivo de Trabajo establecen.
93
Si el sindicato ya no participara en la implantaciGn de programas
de calidad, se deduce que los trabajadores de todos los niveles
estdn aún m6s restringidos en dicha actividad, por lo que l a
empresa hard lo pertinente a su entera satisfaccihn.
P o r 10 que respecta a las cargas de trabajo, en el ant.erior
contrato se lela:
32. La Empresa reconoce el derecho de los trabajadores de
desarrollar sus labores en forma balanceada durante la
jornada diaria, a un ritmo normal de trabajo,el cual se
entiende como el que desarrolla un trabajador promedio.
Es obligacidn de la Empresa evitar las sobre cargas de
trabajo derivadas de ausentismo, falla de equipo o de
irregularidades de cualquier tipo no imputables al
trabajador. Asimismo, Empresa y Sindicato convienen en que
no se deberan generar sobre cargas de trabajo, por
alteraciones en las velocidades de las lineas, jalar o
empujar unidades o cualquier otra situacidn anormal no
imputables al trabajador.
Aunque en terminos generales, en el nuevo documento se habla de
evit.ar sobrecargas, se agregan los siguientes pdrrafos que de
alguna manera contradicen la anterior clAusula:
94
2 1 . El SINDICATO reconoce la importancia de ser
commtitivoe5 dentro de la misma rama industrial, sin que
este reconocimiento implique la renuncia de los derechos
legales y contractuales de los trabajadores.
Empresa y Sindicato reconocen que el involucramiento y la
participacidn del personal son la esencia de la calidad y la
productividad, por lo que conjuntamente diseflardn y apoyaran
esfuerzos para fomentar la participacidn individual y
colectiva.
Para fomentar una adecuada comunicacidn entre trabajadores y
supervisidn, Empresa y Sindicato eetdn de acuerdo en la
ampliacidn trimestral del sistema de retroalimentaci6n
individual aue recristran los locrros de meiora de cada
trabajador. Esta aplicacidn eerd monitoreada permanentemente
por ambas partes.
De esta manera se pas6 en el trabajo a hacer mds intensivo el uso
de la fuerza laboral, pues el compromiso del sindicato a ser
competitivo nuevamente implica, eliminación de tiempos muert.os y
la preocupaci6n por incrementar la producci6n.
En cuanto a la participaci6n del personal en le aumento de la
productividad es m6s bien una coercibn a los trabajadores y no
una participacidn en consideracidn a sus derechos de evitar la
*’ E! subrayado es nuestro.
95
Otra muestra clara de eliminacidn de tiempos muertos e incremento
de intensidad en una jornada de t.rabajo la vemos en la
desaparicidn del articulo V transitorio del anterior CCT.
V. Empresa y Sindicato E I ~ comprometen a que durante la
vigencia del presente contrato, establecerdn un plan piloto
que permita que el personal que labora directamente en
lineas de producci6n, disfrute de dos periodos de 10 (diez)
minutos cada uno durante la jornada de trabajo para
recuperar energlas.
En el actual CCT los obreros
minutos, por tanto, se quedan
de ser “competitivos dentro de
2.4 Reducci6n de prestaciones.
Dentro de la flexibilidad del
no podrdn contar con sus veint.e
sin ”recuperar enercrías” a cambio
la rama industrial”.
trabajo y especificamente de los
CCT la reduccidn de prestaciones se ha constituido en un elemento
muy importante para que las empresas logren obtener mayores
96
beneficios econdmicos. En este apar-t.ado se sefialan alyul-ias de las
prestaciones que se redujeron considerablemente, pues esto
implica la p6rdida de poder de neyociacidn por p a r t e de los
obreros. Y es a la vez, reflejo de la flexibilidad de que h a sido
objeto l a fuerza de trabajo.
Por lo que hace al seguro de vida, en el viejo contrato se tenia:
6 9 . Como seguro de vida y prima de antigüedad en caso de
muerte, la Empresa conceder& al beneficiario o beneficiarios
de los trabajadores que fallezcan estando a su servicio, los
dias de salario estipulados en la siguiente tabla, de
acuerdo a su antigüedad:
AflOS COMPLETOS DE
SERVICIO
1 aft0
2 a 4
5 a 7
8 a 10
11 a 13
14 a 17
TABLA DE SEGUROS
MONTO DEL SEGURO
(DIAS DE SALARIO)
495
595
615
675
735
815
97
.. ” . .”. . x ~. - . -.* .~. . . . ”-
18 a 21
22 a 25
26 a 29
30 a 33
34 a 38
39 a 43
44 a 47
895
975
1,055
1,135
1,215
1,315
1,415
AfJOS COMPLETOS DE
SERVICIO
1
2 a 4
Esta tabla :se reduce en el nuevo contrato a:
TABLA DE SEGURO
MONTO DEL SEGURO
(DIAS DE SALARIO)
495
555
Queda ent-endido en el nuevo contrat.0 que los trabajadores
perdieron su antigiiedad y por lo tantd la reduccibn de la tabla
obedece a esa situaci6n. Sin embargo es de esperar que., los
trabajadores que tengan entre dos y cuatro afios, el pago de las
indemnizaciones por muerte se reduzcan.
El siguiente pdrrafo tambi4n cambia:
Este beneficio se hace extensivo a los trabajadores de
planta temporal dentro de los 240 dias siguientes a la
terminacidn de su temporada de trabajo . . .
98
En el nuevo documento se reduce el marqen de tiempo para recibiy
el seguro a solo "90 dias siguientes a la terminaci6n de . . . "
Los trabajadores eventuales y por obra determinada quedan fuera
de la cobertura al suprimirse el párrafo que los c-ontemplaba coma
beneficiarios.
"Aquellos trabajadores que sean incapacitados total y
permanentemente por el IMSS, tambidn tendrdn derecho a
recibir los dias de salario que de acuerdo con la tabla del
seguro de vida les correspondiera conforme a su antigüedad,
asi como una cantidad adicional de 12,000 (doce mil pesos
00/100 m.n.1.
El beneficio estipulado en la tabla anterior se incremnentara en
un 30% (treinta por ciento) cuando el derecho a percibirlo se
derive de un riesgo de trabajo.
Estos pdrrafos, contenidos ahora en la cldusula 53 cambian:
53. Aquellos trabajadores que sean incapacitados total y
permanentemente o se les dictamine una invalidez total por
el IMSS, tendrdn derecho a recibir el importe de tres meses
de salario y como prima de antigüedad 20 dias de salario por
cada afio completo.
Con los cambios, el trabajador que obtenga una incapacidad
99
Se eliminan los planes de retiro para los trabajadores
permanentes que por intereses personales decidieran darse de baja
voluntariamente. La siguiente cldusula se borra completamente en
el nuevo CCT.
70. La Empresa tiene establecido para 108 trabajadores de
planta permanente, los siguientes tres planes de retiro:
I. Los trabajadores que hayan cumplido 55 anos de edad y que
tengan por lo menos quince anos de antigüedad, recibiran el
importe de tres meses de salario y como prima de antigüedad
veinte dias mds por cada aflo completo de decanato; a la
cantidad que resulte de lo anterior se le incrementara un
20% (veinte por ciento].
11. Los trabajadores que tengan por lo menos veinte aPIos de
antigüedad (sin importar la edad, 88 supone), recibirdn el
1 O 0
importe de tres meses de salario y como prima ( . . . ) veinte
dias de salario mds por cada afío completo de antigüedad, a
la cantidad que resulte de lo anterior se le incrementartí un
10% (diez por ciento).
111. Los trabajadores que no hayan cumplido cincuenta y
cinco afíos de edad y que tengan quince pero menos de veinte
aflos de antigüedad, recibirdn el importe de tres meses de
salario y t . . . ) veinte dias de salario por cada afío ( . . . I de
antigüedad. En este caso s610 se otorgardn un nGmero mdximo
de veinticinco retiros al afio, en el entendido de que si en
un ano no se cubriese este n6mero los no cubiertos podrdn
ser acumulados para el aflo siguiente.
Queda entendido que el salario que se tomard como base para
efecto del pago, ser6 el que devengue el trabajador en el
momento del retiro incluyendo el salario provisional
(compensací6n) si tuviera.
Tarnbihn los estimulos que antes se ofrecian a los trabajadores de
todo tipo se suprimen al extinguirse la cldusula 71: Se ofrecla a
los obreros una bonificaci6n de 3.833 días de salario por cada
mes completo de servicios.
Ademds para todos aquellos que " ( . . . ) hubieran trabajado durante
la temporada de produccibn y que hubieran demostrado punt.ualidad
y asistencia ( . . . I la empresa rifara entre ellos, siete
automdviles Topaz o su equivalente durante el mes de enero del
101
siguiente a.Ko".
Con el fin de estimular la asistencia de los dias lunes, la
Empresa rifarb entre sus trabajadores de planta permanente y
planta temporal que en un periodo de cuatro meses asistd
puntualmente todos los lunes y no tengan faltas
injustificadas, incapacidades po.r un dia y permisos sin goce
de sueldo; un autom6vil Topaz austero.
Los trabajadores que hayan laborado en un din festivo o de
descanso se les cubrirb, si asistieron puntualmente, 1 . 5 5 de
hora de tiempo normal por cada vez que esto ocurra.
Con la desaparici6n de las dos cldusulas anteriores los obreros
ya no pondrdn retirarse, liquidaci6n mediante, cuando ellos 1 0
deseen. Esto refuerza la idea de que ya no crearán antigüedad 0
que quedan expuestos a que los retiren cuando así convenga a l a
empresa sin ninguna indemnizacihn.
Por otra parte, sin tener estimulos, ahora estdn obligados a ser
puntuales, ademds ahora tienen que estar en el puesto de trabajo
a la hora que les corresponde entrar y salir, tambikn, h a s t a que
suena la campana. Es decir, ahora los obreros trabajan de
"campana a campana", ya que este es uno de los objetivos para
lograr mayor competitividad y productividad.
En suma, las modificaciones que hemos sefialado tienen como
principal objetivo reducir al mdximo las conquistas hist6ricas de
102
103
IV LA HUELGA TAMBIEN SE FLEXIBILIZA
La transici6n de la economia mexicana hacia un nuevo modelo de
acumulaci6n ha provocado, entre otras cosas, la generaci6n de una
crisis 1abo:L-al. La plitica econ6rnica, que se hecho a andar en el
gobierno de "H. de corte neoliberal proponia como un camino para
disminuir las repercusiones de la crisis sobre la planta
productiva, el incremento de la explotaci6n o intensidad del
trabajo.
La relaci6n laboral que se habfa creado durante los illtimos
veinte afios ha ido cambiando vertiginosamente. En el t.r-anscur-so
de unos cuantos aflos se han observado cambios que tienden a
modificar sustancialmente dicha relaci4n. Dentro de los punt.os
que han ido cambiando además de los expresados en los CCT,
tenemos los siguientes:
a) Se ha desconocido el salario mlnimo como el marco legal
para retribuir al trabajo y se ha "obligado" a los
"dirigentes" de los trabajadores a firmar un acuerdo (PECE)
en donde se comprometen a no demandar aumentos salariales.
b) En el empleo se ha vuelto a viejas formas de establecer
la relacidn salarial: por interinato, por tiempo parcial,
por tiempo determinado, e, incluso, sin contrataci4n de p o r
medio; pretendiendo con ello disminuir el empleo de base y
de esta forma disminuir los gastos de la empresa en salarios
104
y pr-est.aciones 86
c) Una desvinculacidn cada vez mayor del salario con el
costo de la vida.
e) El desconocimiento, por parte del gobierno y los
empresarios, de viejas formas de lucha de los trabajadores,
principalmente la huelga. Para ello se ha acudido a la
requisa, la declaraci6n de inexistencia o a la quiebra de
las empresas 87
!
De estos puntos nos interesa aquí el relacionado a la huelga, por
considerar que la nueva política laboral del gobierno y la
estrategia empresarial incluye, dentro del proceso denominado
como "f lexibi 1 izacibn" , una nueva refuncionalidad de los
mecanismos que permitieron cierto equilibrio entre los factores
de la produccisn (capital y trabajo), entre estos destacan:
sindicalismo, contrataci6n colectiva y huelga.
Como acertadamente sefíala Nestor de Buen, "...ante la crisis la
Sobre este tema hemos ya hecho un andlisis en el capitulo precedente.
Punt-os sefklados por Enrique de la Garza, profesor- coordinador de la Maestria en Sociologia del Trabajo de la {JAM-I, durante la realizaci6n del Seminario-presentacidn del libro Testimonios de la crisis Vol. 11, en el afia de 1987 en la FCPyS de la UNAM.
105
La hue 1ga se ha constituido en una nueva herramienta de 1 os
empresarios para imponer- su estrategia a los trabajadores. s i
bien es cier-t,o que no es algcJ generalizado constituye un elemento
muy irr1port.ant.e en la industria automotriz 89 .
88 N6stor de Buen, ‘Las huelgas contra los trabajadores”. en La Jornada, 17 de agosto de 1987, p. 9.
106
En las siguient.es líneas hacernos 1 . m análisis del movimiento de
huelga que ,se desarrollo en la empresa Ford Motor Company, planta
C u a u t i t l d n , para ello partimos del estudio de Francisco Zapata 90
sobre la huelga, en dicho estudio sefiala que la huelga puede
darse por cuatro principales razones:
a) Como producto del deteriore del nivel de vida de los
trabajadores (nivel econdmicista)
b) Como e1ement.o para imponer a. un determinado t i p o de
gobierno o para criticar a otro que se encuentre en el poder
(nivel politico).
c) Como cuestionamiento a un liderazgo sindical que ha
mostrado su ineficiencia para la defensa de sus intereses o
en la búsqueda de democracia sindical (nivel democratizador)
d) Corno instrumento utilizado por los trabajadores para
protestar por el incremento de los ritmos de trabajo y / o el
uso excesivo de los insentivos al aumento de la producci6n
(nivel del control del proceso de trabajo).
El creciente deterioro salarial que motivara el constante aumento
de los precios o proceso inflacionario, provocd que el sindicato
de la empresa Ford Motor Company de Cuautit 16n9' y sus 3 200
trabajadores estallardn una huelga por aumento salarial de
emergencia de un 23%. Sin duda el objetivo primordial era e v i t a r
90 Zapata, Francisco. Conflictos sindicales en America Latina, ed. El Colegio de M6xico, 1986, pp. 9-24.
91 De aqui en adelante solo le llamaremos Ford.
107
cnlect ivo,
Es entonces posible pensar que en est .e primer momento
haya tenido un fundamento econ6mico bastante marcada y
resultado de un acto reflejo como respuesta a la
econdmi ca irnperant e .
poco inteves en resolver el conflicto. Al d í a siguiente del
estallamiento de !a huelga la empresa hizo una solicitud a !a
Junta Federal de ConciliaciGn y A r b i t r a j e ( ,JFCA; que nr:: r?ejaba
lugar a duda de las intenciones que tenía, solicit6 que s e
dcc 1 arara inexistente di chc, rnovimi e n t o ,
P a r a ello m-gumento que en !a revisidn cont.ractuai de! mes de
108
Entonces a.quf caben dos posibilidades para explicar el
comportamiento de la empresa. F o r un l a d o . la f u e r t e coI-it,r-ac(::i6r.
de : mercado interno al. que está destinada l a produccidn de dichs
planta, hacia pensar que el movimiento de huelga h a h f , ? s : : ~ ~ : )
planeado p o r la empresa y la dirscci6ri del sinclli-i(:st.cl,
pr-incipalmente Lorenzo Vera Oscsrno, como medida para e v i t a r
mayares perjuicios por l a contraccidn a la empresa. P o r oi:rs2, ~qae
dl cha c o p n t . u r a represent aha e 1 : momento id6neo para, taml-ri&rn en
contubernio cczn el sindicato y la Cm,. 1 q r 3 I- 1 : L I
"flexíbilizaci6n" del CCT, que sin duda r e p r e s e n t a b a una " f u e r t t ; '
carga" para poder- mantenerla y un "ma1 ejemplo" par-a las atras
dos plantas que tiene la enspr-esa en el norte del país . 92
- .
109
un ofrecimiento que, si bien no satisfacía el pliego petit.orio,
representaba un "buen" aument.0, sobre todo tomando en cuenta la
situaci6n de los trabajadores en otras industrias. El primer
ofrecimiento que hizo la empresa consistid en 8 3 mil pesos
mensuales en bonos para despensa. Lo cual const ituia un aL1ment.i~
del 15%. Dicho ofrecimiento no fue aceptado por la direcci6n
sindical por considerar que 4ste no era acorde con los aumentos
hechos a las plantas de Chihuahua y Hermosillo.
En el siguiente ofrecimiento la empresa seflala que Bste consiste
en el otorgamiento de un 6% directo al tabulador y 70 mil 250
pesos mensuales en bonos para despensa. El secretario del Trabajo
del Sindicato se apresura a contestar lo siguiente: "Además de
que esa oferta no satisface el 23% de emergencia que demandamos,
las autoridades de la empresa condicionaron su ofrecimiento a que
el sindicato, por escrito, se comprometiera a buscar acuerdos
para acortar la diferencia en el costo de la mano de obra en
Cuautitldn con las Dlantas del norte"93.
La empresa planteaba además de lo anterior que seria necesario
incrementar los programas para mejorar la productividad (como el
P A W , al cual ya nos hemos referido), que el personal de aseo,
jardineria y cafeteria dejard de ser sindicalizado, buscando con
ello disminuir sus gastos en sueldos y prest.aciones y dando pa.so
93 La Jornada, 6 de agosto de 1987, p . 1 4 .
110
L L ~ a n t e r i o r e x p r e s a un cambio de e s t r a t e g i a de l a empresa, pasa ,a
un a c t i t . u d o f e n s i v a p l e n a m e n t e , no solo en c o n t r a d e l movimiento,
s i n o en contra do l o s d e r e c h s s y c o n q u i s t a s 1 abora l e s de I c s
traba jadol-es a t ravks d e v a r i o s afios .
Mas que apoyo moral las d e c l a r a c i o n e s de F i d e l Veldzquez e ~ a n ilnB
amenaza de r-educi,? el CCT a l o s n i v e l e s e x i s t e n t . e s e n las o t r a s
dos p l a n t a s , o aún mds . E l manejo que se hizci d e l c o n f l i c t o 13r:
l o s medios de comunicac i6n , pr inc ipa lmente la telcvisi6n pr- ivada.
y la ac t i tud de s imples observador-es en l a Secretarla d e l Tyaha-io
indicaban u n asalto en c o n t r a del c o n t r a t o c o l e c t i v o d e t , r a h j n
de l a empresa.
111
. . . " ~ ... ..-. - ""_ .
La prolongaci6n del conflicto y su elnpantamiento, siempre a favor
de la empresa; la contradicci6n entre las declaraciones de la
dirigencia :sindical y las de la CTM, evidenciaban las sucias
tdcticas que se estaban desarrollando para golpear a los
trabajadores.
Así, por ejemplo, el 4 de septiembre el secretario general del
sindicato, Lorenzo Vera Osorno, aceptaba que la falta de u.n
acuerdo con la empresa se debía a la contracci6n del mercado pero
que el lo no constituía una amenaza para cerrar en forma
definitiva la planta . Seis días despu8s, Fidel Veldzquez.
anuncid que LVO negociaba con la empresa la liquidaci6n de los 3
200 trabajadores.
95
Estas declaraciones tomaron por sorpresa a los trabajadores ya
que las "negociaciones" entre el sindicat.0 y la empresa se hacian
sin consultar a los trabajadores, y con el apoyo indiscutible do
la CTM. En el colmo de la desfachatez FV declar6 que "...con los
intereses de la indemnizacidn ( , . . . I los trabajadores podrían
vivir- mejor que con sus salarios" . 96
Finalmente la empresa plante6 el 1 2 de septiembre la terminacibn
de las relaciones laborales en la planta de Cuautitldn. El
95 Idem ..
96 Ibid. , p . 385
112
argument,o cent.ra! fue que de otorgar el aument.0 de 1 23% tendria
que salir del mercado, pues Bsto no le permitiria ser
competitiva. 97
Según el director de la empresa en M&xico, John Adgen, la
decisi6n de cerrar la planta fue tomada en Detroit . 98
Por su parte, los trabajadores, que no habian podido identificar
las tretas de la empresa, el sindicato y la CTM, todavía y ante
las versiones contradictorias, no fueron capaces de emprender 1x-m
movilizaci6n que arrojara otros resultados para ellos. La falta
de cohesic5n entre los trabajadores de la industria y con el resto
de la clase trabajadora, se evidencio en la incapacidad de
coordinacidn con los trabajadores de la VW y en el apoyo mostrado
por otras organizaciones, que en muchos casos solo fue
declarativa y econdmica.
La ruptura de las relaciones entre la empresa y los trabajadores,
significo par-a 6stos la p&rdida de todas las conquistas laborales
que habian logrado obt.ener en 1 1 afíos de lucha y enfrent.amiento
con la patronal .
97 Idem.
'* La Jornada, 1.3 de septiembre de 1 9 8 9 . 113
Aún cuando la empresa habl'a decidido la terminaci6n de las
relaciones laborales y con ello allanaba el camino para
desarrollar sus proyectos de reest.ructuraci6n en la planta que
proveia al mercado interno. La CTM y el sindicato no pudieron
cont.ener el descontento de los traba jador-es, ya que por varios
trabajadores ello represent.aba que dichas instancias habían
vendido el movimiento desde antes.
Las liquidaciones, anunci6 la empresa, serian conforme a lo
establecido por la LFT: tres meses de salario, 20 dias por af'io,
prima de antigüedad y parte proporcional a otras prestaciones
como aguinaldo, vacaciones, etc. Dichas liquidaciones tuvieron
que ser depositadas en la JFCA a donde ]CIS trahajador-es,
Ante esta serie de medidas y acontecimientos era evidente que 10s
trabajadores cambiarian sus demandas del nivel econ6mico al
democrat.izador, donde el principal objetivo sería pugnar por 1 3
destitucidn de la direcci6n sindical. Para ello los trabajadores
de las tres plantas acordaron llevar acabo una elecci6n donde
result6 electo un nuevo cornit6 nacional:
SECRETARIO GENERAL: HECTOR URIARTE--HERMOSILLO
TRABAJO Y CONFLIC. : ARMANDO VAZQUEZ--CUAUTITLAN
SECRET. DE ORGANTZACION: FRANCISCO MEJIA--CUAUTITLAN
RELACIONES OBRERAS: RICARDO CHAVEZ--CHIHUAHUA
114
FOMENTO COOPERATIVO: ERNESTO DONT-JME--HERMOSILLO
A C C I O N POLITICA: ANTONIO CASTA~iON----CHIHIJAHrJA
ASUNTOS TECNICOS: EDUARDO LOSTANAU--CUAUTITLAN
FINANZAS : HOGELIO PADILLA
nicho comité conto con el visto bueno de FV quien había expresado
que la destitucidn de LVO se daba por la mala actuaci6n de 6 s t e
durante el conflicto . 99
A l mismo tiempo que se daba esta lucha intrasindical, la empresa
anunciaba que abriria nuevamente la planta pero con condiciones
laborales diferentes. Ello represento para muchos trabajadores la
posibilidad de recontratacion, bajo nuevas condiciones, dandose
el caso de que varios de ellos estaban “felices” con dicha
apertura. Dicha accidn se presento como un ”logro” de la nueva
diriyencia sindical, con lo cual se volvía a t.omar el c o n t r o l
sobre los trabajadores.
Los criterios que se usaron para la recontratacidn fueron: dar
prioridad a los trabajadores de planta que laboraban entes del 20
de julio, despu6s a los temporales que laboraban en esa epoca, y
por último a los reajustados en afios anteriores.
Sobre el nuevo contrato Hector Uriarte, ’sorprendentemente’
sefialaba que las modificaciones que había sufrido con respecto a l
anterior eran mínimas y que incluso había mejoras tales como: cl
99 Idem.
115
aguinaldo subi6 de 29 a 30 días, la despensa de 7 mil a 11 mil
pesos mensuales. Seflalaba tambi4n que las cantidades recibidas
por su liquidaci6n les permitiria obtener intereses que j u n t o a
su nuevo salario representaria un ingreso más alto al que t.enian
anteriormente,
En suma la huelga de 1987 arrojd los siguientes resultados:
1.Para la empresa la posibilidad real de poder reestructurar
las relaciones laborales que tenia con el sindicato,
establecidas en el C C T , a traviss de su flexibilizacidn.
2.La disminucibn del gasto empresarial en prestaciones y
sueldos, posibilitando, así, el aumento de sus ganancias.
3.La eliminacidn de un contrato colectivo que e r a
considerado peligroso p o r la empresa por las repercusiones
que podria tener sobre l o s trabajadores y sus plantas d e l
norte.
4.Pu.50 de manifiesto la inmediates de la lucha econ6mica en
la perspectiva de los trabajadores y la ausencia de un p l a n
alternativo que evitara el despido de trabajadores y la
eliminacidn de los logros histdricos del contrato anterior.
5.Para la CTM significb la posibilidad de eliminar una
dirigencia sindical que no era muy bien aceptada por las
tres plantas.
Sin duda estos resultados expresan una grave crisis, no s h l c ~ de
las relaciones laborales, sino de los elementos que como la
116
. ,.., I .. -. ~. . . . . . . . .. " ., . . ._ .̂," "- " . . . . . . .. ""
huelga se habian convertido hist6ricament.e en una forma de
"regulaci6n" entre los factores de la produccidn. Expresan.
tambikn, la incapacidad de los trabajadores y sus dirigencias
sindicales para elaborar propuestas alternativas que permitan una
reestructuracidn diferente que busque sobre todo eliminar las
amenazas de despido sobre los trabajadores.
Al nivel del gobierno, expresa una disminuci6n bast.ant.e sefialada
como instrumento, a trav6s de sus diferentes instituciones, de
negociaci6n entre ambos factores de la producci6n y en última
instancia expresa una politica laboral que busca beneficiar al
capital por sobre todas las cosas.
117
CONCLUSIONES
A lo largo del trabajo hemos querido mostrar que ia
reestructuraci6n tecnol6gica y organizacional de la industria
automotriz se ha caracterizado por estar fuertemente influenciada
por la politica comercial y laboral de las empresas japonesas, a
las cuales tuvieron que responder las empresas transnacionales de
~ Q S Estados Unidos. La coyuntura ha sido aprovechada, sin
embargo, para construir un nuevo patrón de reproducciln del
capital. Este nuevo patr6n busca r-eart.icu1ar la economía mundial ,
y redefinir las relaciones capital trabajo, entre otras cosas, a
partir de los intereses de las grandes empresas o corporaciones
que dominan la rama.
También hemos sefialado, si bien lo anterior no deja de tener
validez, que la reextructuraci6n de la industria automotriz
ubicada en México ha obedecido, al menos, a dos razones:
a) la necesidad de las empresas estadounidenses de
reestructurarse ante el embate de las compafiias japonesas y poder
recuperar los niveles de ganancia que tenían hasta mediados de l a
dgcada de los setenta, asi como recuperar la participacidn en sil
propio mercado. Que dentro de la reestruct.uraci6n emprendida la
apertura de nuevas plantas y la desconcentraci6n de partes del.
proceso de producci6r-1, ha jugado un papel muy importante, <a1
igual que l a modernizacidn de las plantas que tenían desde antes
de la crisis en su territorio y fuera de él.
i
118
Para el lo el proceso de reestructuraci6n de la i n c l u s t r ; ;1
automot.riz ha r-equerido, por un lado, de la intr-oduccl6n de
nuevas t . e c n o l o g í a s , que, en general, buscan una mayor ~ c : ~ : m ~ l a ~ : i c ' , ~ r !
la eliminacj.611 de viejas formas de hacer- las cosas, scbx-o tr-dl-..
p o r los trabajadores.
Por o t r o . ha acudido a la "flexibilizacibn" de las re:ac%ones
laborales y salariales, permitiendo la caída I-eal de! salario y
la constante amenaza en contra de los CCT. La "f lexibil izacibn",
hemos sefialado, se ha consti.tuido en un eiemento para desmantelar
10s contratos colectivos y permitir.. por la via de la fuevza, la
modificacidn de la fuerza de trabajo, no st110 en la fábrica. sir;'^
en su vida diaria y en Ins relaciones que tenia con I;, cIas:-;.
propietaria.
Hemos querido sefialar que dichos cambios se han expresadc, no ccsmo
119
conquistas y beneficios de los trabajadores., ICIS cuales habían
cclnseguido a traves del tiempo.
Tambi6n quisimos sefialar- que la nueva politica del gobierno 1 1 o
busca ya mantener las instituciones que per-mitian.. bien que mal,
una forma de "regular" las relaciones entre las empresas y los
trabajadores, dando paso c o n ello a la constituci6n de u n a nueva
legalidad y dando por terminadas las anteriores condiciones
legales en que se desenvolvia dicha regulaci6n.
120
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