Cuadromandointegral

El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica

Puerto Real, 23 de enero de 2004

PLAN ESTRATÉGICO DE

LA

“ Simplemente, no se puede

gestionar algo que no se puede

medir”

Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears

merchandising Group

“Cuando el carro se ha roto muchos nos dirán por dónde no se

debía pasar”

Proverbio turco

LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:

Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones.

Planificar y controlar. Asignar recursos y coordinar las actividades. Medir el rendimiento global y de las

actividades. Retribuir/incentivar. Crear valor.

ASPECTOS PRELIMINARES

LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

Hughes (1994)

La nueva gestión pública (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir

instrucciones) al de gestión (conseguir resultados).

Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de

las actuaciones públicas.

Fases del Sistema de Dirección EstratégicaFases del Sistema de Dirección Estratégica

DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICOFORMULACIÓN DE

LA ESTRATEGIAIMPLEMENTACIÓN

CONTROLESTRATÉGICO

ENTORNO

NECESIDADESDE LA

SOCIEDAD

VOLUNTADDE

GOBERNAR

Decisión delequipo rectoral

de influiren el

posicionamientofuturo de la

UCA

(No abdicara favor

del azar)

ANÁLISISEXTERNO

Amenazas yoportunidades

del entorno

ANÁLISISINTERNO

Fortalezas ydebilidades

de la organización

•Equipo rectoral

•Claustro

•Consejo Social

•Grupos de trabajo con participación externa

•Junta de Gobierno

•Profesorado

•PAS

•Alumnado

PLANESTRATÉGICO

•Misión•Visión•Ejes•Objetivos•Líneas de acción•Responsables•H.Temporal•Indicadores•CMI

DESARROLLO Y

DESPLIEGUEDEL PLAN

ESTRATÉGICO

• Centros

•Departamentos

•Institutos

•Servicios

SEGUIMIENTODEL PLAN

ESTRATÉGICO

•Análisis de los

indicadores•Grado de

ejecución

•Revisión de

estrategias

•Revisión del

análisis interno

•Revisión del

análisis externo

•Revisión de la

vigencia de los

objetivos

PARTICIPACIÓNDE LA

COMUNIDADUNIVERSITARIA

CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD)

Lauzel y Cibert (1967) “Un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información sobre las operaciones de la unidad bajo los

criterios de relevancia de la información. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y externa. La primera hace

referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de

naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)

CARÁCTERÍSTICAS• Es un documento de síntesis• Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de

dichas unidades• Las variables claves se representan a través de indicadores• Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones

con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias

• Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes

• La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de análisis

• La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis temporal.

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando

tradicional:

• Generalización de los indicadores no financieros.• Eliminación de la obsesión por el corto plazo.• El análisis de las relaciones causa-efecto entre los

indicadores.

Origen del CMIOrigen del CMI• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.

Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton

• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.

• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

El 90% de las compañías no implantan su estrategia R. Kaplan

?

Divorcio entre Estrategia y OperaciónDivorcio entre Estrategia y Operación

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran

convertirla en realidad.

¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?

VisiónPlanes

Estratégicos Claros

Algunos Logros

Estratégicos

Logros Estratégicos Significativos

97% 80% 52% 33%

Srategic Performance Mesurement & ManagemetBusiness Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Divorcio entre Estrategia y OperaciónDivorcio entre Estrategia y Operación

• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.

• Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.

• Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

Cuadro de Mando Integral

CMI

Posición actual de la empresa

Posición futura deseableVisión

Estrategia

Describe las hipótesis estratégicas en un

conjunto de relaciones causa – efecto

Cuadro de Mando Integral Alineamiento estratégico

Beneficios del Cuadro de Mando

Integral

Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Integración entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes

CLIENTE

"Para conseguir nuestra visión, cómo deberíamos aparecer a nuestros clientes"

Objetivos Medidas Metas Iniciativas


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

"Para conseguir nuestra visión, cómo sostendremos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?"


FINANCIERA

"Para tener éxito financieramente, cómo deberíamos aparecer a nuestros accionistas"

Visión yestrategia

PROCESO INTERNO DE NEGOCIO

"Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qué procesos de negocio debemos sobresalir"




Perspectiva FinancieraPerspectiva FinancieraSe centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,

principalmente en el valor agregado económico.

Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera• Objetivos referidos a:

– Valor Económico de la empresa– Crecimiento de los Ingresos– Utilización de activos– Reducción de costos– Productividad

Perspectiva de ClientesPerspectiva de ClientesSe centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados.

Es decir,Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

• Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las unidades de negocios

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1)

Participación enel mercado

Participación delos clientes

Rentabilidad delos clientes

Creación de lafidelidad

Nuevosclientes

Satisfacción delos clientes

Objetivos financieros

Resultados de los clientes

Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio

• Atributos organizativos específicos

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)

Creación de lafidelidad

Nuevosclientes

Satisfacción delos clientes

AtributosProductos/Servicios

Imagen yreputación

Relaciones

EspecificidadFuncionalidadCalidadPrecioTiempo

Marca ComodidadConfianzaSensibilidad

Valor = + +

Perspectiva de Procesos InternosPerspectiva de Procesos InternosSe centra en la excelencia de la operación, que

crean satisfacción en los clientes y accionistas.

Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...

• Identificación de los procesos internos críticos en los que la organización debe destacar

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS

Identificacióndel mercado

Creación dela oferta deProductos/Servicios

Elaboraciónde los

Productos/Servicios

Entrega deProductos/Servicios

Servicio alos Clientes

Satisfacciónde las

necesidadesde los clientes

Ciclo de Innovación Ciclo de OperacionesCiclo de Servicios

Post-venta

Identificaciónde las

necesidadesde los clientes

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de dirección, organización y planificación, y finanzas)

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación, formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo)

DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías)

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Activid

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Activid

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VALO

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VA

LOR

CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias)

INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

OP

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):

NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.

Es decir,En qué y cómo debe la organización

continuamente aprender, mejorar y crear valor

Perspectiva de Aprendizaje y Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento

Competencias y Habilidades

Infraestructura Tecnológica

Clima Laboral

Satisfacción del personal

Productividad del personal

Permanencia del personal

Resultados

Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002).

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Inta

ngib

les

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apit

al I

ntel

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al

Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar laempresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidadesde quienes integran la organización. Ej. capacidades de los emplea-dos para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación...

Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornadalaboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos,sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa,capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI...

Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con sociosen proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos comolas percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad ysatisfacción de clientes, pactos con proveedores...

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Inta

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ntel

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al

Recursos Intangibles

Actividades Intangibles





Recursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentarinformación sobre ellos.Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generarnuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos ycontrolarlos.

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Competenciasde los trabajadores

Derechos dePropiedadIntelectual

Satisfacción de los clientes

Formación del personal

Actividades de I+D

Marketing directo

Encuesta al personal

Análisis del rendimiento de la

I+D

Encuestas a los clientes

Actividades IntangiblesIncrementar el valor de los

ya existentes

Actividades IntangiblesEvaluar y controlar los recursos intangibles

Recursos IntangiblesActivos o capacidades

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO• Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los

empleados.• Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se

sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones.

• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados

• La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad

• En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes

ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS

• Si participan en las decisiones• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el

trabajo• Si tienen acceso a información suficiente• Si se les anima de una forma efectiva a ser

creativos y a utilizar la iniciativa• Si se sienten apoyados por los directivos• Si están satisfechos, en general, con la empresa

DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES

• ¿Cuáles son las competencias necesarias?

• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?

• ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? PLANES DE FORMACIÓN

Acceso ainformaciónestratégica

Desarrollode habilidades

estratégicas

Alineacióncon objetivos

personal

Incrementarla satisfacción

empleados

Aprendizaje

La estrategia de incremento de los ingresos“Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando

las fuentes de ingresos desde los clientes actuales”

La estrategia de productividad“Mejorar la eficiencia operativa cambiando a

los clientes a canales de distribución más efectivos”

Comprendersegmentos de

clientes

Desarrollarnuevos

productos

Realizarventas

cruzadas

Cambiar acanales

apropiados

Minimizarproblemas

Suministrarrespuesta

rápida

Interna

Incrementarla confianza de

los clientes en nuestrosconsejos financieros

Incrementarla satisfacción de losclientes mediante undesempeño superior

Clientes

Ampliar lamezcla de ingresos

Mejorar laeficiencia operativa

Mejorar losresultados

Financiera

MINI-CASO: Metro Bank(1)

Estrategia y relaciones causa-efectoKaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy”

California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79

El CMI en la gestión pública

• Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos

políticos.• Vincula los programas de gobierno a la

consecución de objetivos.• Cambio cultural en lo que respecta a la

información.

Ventajas del CMI

■ Centra a la organización en los objetivos estratégicos.■ Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario

virtual)■ Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa)■ Ayuda la transparencia de la gestión pública.■ Es una herramienta útil de comunicación y motivación■ Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización.No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen quever con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menormedida en el proceso de implementación.

2.- Pensar en todas las funciones de la Organización.El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos losámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den su opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio.

3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización.Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visióncompartida sobre la estrategia.

4.- El proceso es dinámico.Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc. Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretender la perfección.

5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización.No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral. Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de los profesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars.

6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos.La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener eidentificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".

7.-Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI

8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional

9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN

LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD JAUME I

FACTORES CLAVE DE ÉXITO: LA EXPERIENCIA DE LA UJI

• Financiación suficiente

• Oferta educativa diferenciada

• Motivación del PDI y del PAS

• Empleabilidad del estudiantado

• Impacto en la sociedad y notoriedad

• Cultura organizativa vertebradora e innovadora

• Dirección adecuada

• Promoción de la calidad y de la excelencia

EL CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

1. Mantener, al menos, el número de estudiantado en titulaciones regladas

7. Mejorar el grado de satisfacción del PDI y del PAS.

13. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar la calificación profesional del PAS.

4. Mejorar la imagen percibida por el entorno.

14. Introducir cursos de formación y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores.

8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las políticas de gestión, en los requerimientos de implantación del plan estratégico.

5. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestión, docencia, investigación, creación de productos y servicios.

6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado

3. Rentabilizar los recursos propios a través de la oferta de servicios a terceros

11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado.

9. Incrementar el número de nuevos productos y servicios educativos y culturales

12. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovación de todo el PDI

2. Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiación.

OBJETIVOS

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR)

PERSPECTIVAS

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

1. Número de créditos matriculados dividido 65

7. Pregunta 7 encuesta-entorno UJI

13. Horas recibidas de formación del PAS

4. Pregunta 5 encuesta-entorno UJI

14. Horas de Formación directiva recibida

8. Número de unidades que despliegan el PE

5. Número de convenios de colaboración

10. Grado de consecución de objetivos desplegados en PE

6. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida

3. Importe de los recursos captados.

11. Porcentaje de egresados trabajando en “X” años

9. Nuevos productos/servicios aprobados

12. Créditos de formación recibida por el PDI

2. Grado de consecución de objetivos desplegados en PPF

INDICADORESPERSPECTIVAS

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL





EL CUADRO DE MANDO: CENTROS

1. Procurar el aumento de estudiantes en titulaciones regladas

13. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión


4. Mejorar la calidad docente

5. Promoción y difusión de la cultura universitaria

OBJETIVOSÁREAS

CUADRO DE MANDO CENTROS

7. Mejorar el rendimiento del estudiantado

PERSPECTIVAS

2. Mejorar la inserción laboral del estudiantado.

12. Aumentar las acciones de inserción laboral.

3. Promoción comercial

15. Aumentar la movilidad de los estudiantes

14. Promoción de acciones de acogida

11. Creación de un observatorio de Seguimiento de los Titulados

9. Promoción de la auto-evaluación del Plan de Calidad de las Universidades

10. Incrementar el número de acciones de mejora educativa

8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías





3. Suma de visitas a institutos + institutos visitan la UJI

9. Número de unidades evaluadas

14. Número de asignaturas cero por titulación

10. Número de acciones de mejora educativa

8. Número de propuestas de nuevos productos/servicios aceptadas

INDICADORESÁREAS

CUADRO DE MANDO CENTROS

PERSPECTIVAS

2. Porcentaje de egresados con Trabajo en “X” años

11. Número de Titulaciones con nº representativo de respuestas sobre ocupación

15. Indice de meses de estudiantes en programas internacionales de intercambio

1. Número de créditos matriculados dividido 65

4. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida


5. Número de acciones de promoción cultural en Plan Estratégico

12. Número de acciones de inserción laboral en Plan Estratégico.

7. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados

13. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas





EL CUADRO DE MANDO: DEPARTAMENTOS

3. Incremento de los recursos de I+D

10. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión


5. Mejorar la satisfacción del estudiantado

6. Promoción del bilingüismo

OBJETIVOSÁREAS

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

2. Mejorar el rendimiento del estudiantado

PERSPECTIVAS

11. Fomento de la formación de los investigadores.

8. Ampliación de las actividades de formación no reglada

1. Mejora de los resultados de I+D

4. Mejorar la imagen del depart. percibida por el entorno

9. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías





3. Derechos reconocidos en ingresos anuales por proyecto

10. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas


5. Pregunta 10 de encuesta calidad docente

6. %créditos matriculados en Valenciano

INDICADORESÁREAS

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

2. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados

PERSPECTIVAS

11. Créditos de formación en investigación recibidos

8. Participación en cursos de formación no reglada

1. Indice de publicación de los resultados de investigación

4. Número de acciones de difusión

9. Número de propuestas aceptadas





CUADRO DE MANDO: SERVICIO DE DEPORTES

3. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria el uso del material deportivo propio en un estado óptimo

1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del Servicio de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad.

6. Realizar un control y seguimiento de la futura construcción del Pabellón Polideportivo de la UJI, con el fin de que cumpla con las garantías y necesidades que se requieren para la práctica deportiva óptima.

OBJETIVOSÁREAS

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

4. Ofrecer y facilitar a la comunidad Universitaria el uso, tanto docente como participativo en general, de las instalaciones deportivas en un estado óptimo.

PERSPECTIVAS

2. Ofrecer a la Comunidad Universitaria un conjunto de actividades físicas que le permitan mejorar su calidad de vida, así como facilitar, en lo posible, su participación en ellas.

7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria actividades formativas que partan desde la perspectiva de la actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la formación general de ésta, así como del entorno, en estos aspectos





5. Alcanzar acuerdos con instituciones y entidades que cedan el uso de sus instalaciones a la UJI.

8. Formación del personal del servicio

3. a) Número de instancias de reclamación por el mal estado del material deportivo.

b) Indice de utilización del material (Número de material utilizado/Número de horas máximo).

c)Número de altas y bajas del material deportivo.

d)Evolución del inventario del material deportivo

1. Ingresos específicos

6. a) Número de modificaciones del proyecto realizadas.

b) Número de acuerdos tomados respecto de la ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad.

C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del pabellón deportivo

INDICADORESÁREAS

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES

4. a) Número de instancias de reclamación por el estado de las instalaciones.

b) Indice de ocupación de las instalaciones (Número de horas de ocupación/Número de horas potenciales máximas).

c)Número de partes de mantenimiento y tiempo que se tarda en solucionarlos.

d) Número de actuaciones de reparaciones internas.

PERSPECTIVAS

2. a)Número de inscritos en actividades físicas organizadas y controladas por el Servei d’Esports

b) Resultados de encuestas de satisfacción de usuario y profesorado de las actividades

c) Número de instancias de reclamaciones presentadas

d) Números de socios inscritos en el

Servei d’Esports

7. a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso.

b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado.

c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.





5. Número de instancias presentadas por el mal estado de instalaciones deportivas de entidades o instituciones externas de la UJI

EL CASO DE LAS RELACIONES

INTERNACIONALES

(Kaplan y Norton,2000)

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA

EMPLEADOS

• PRODUCTIVIDAD: Número de personas intercambiadas/número de empleados

• SATISFACCIÓN: Resultados de encuestas al personal• SUGERENCIAS: Número de sugerencias; Número de

sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias totales

• INCENTIVOS: Valor económico de los incentivos• FORMACIÓN: Inversión efectuada en formación; % de

empleados que han intervenido

PROCESOS INTERNOS

• ENTREVISTAS: Número de entrevistas realizadas; Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos

• CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Número de reclamaciones

• PROCESOS REDISEÑADOS: Porcentaje de procesos que se han rediseñado

ECONÓMICO-FINANCIERA

• MEJORA FINANZAS: Coste por profesor intercambiado, Coste por estudiante

• FINANCIACIÓN PARA PROYECTOS INTERNACIONALES: U.M. recibidas para proyectos internacionales

USUARIOS

• SATISFACCIÓN USUARIOS: Resultados de encuestas a estudiantes y profesores, número de reclamaciones

• INTERCAMBIOS INTERNACIONALES: Número de estudiantes ERASMUS, Número de profesores intercambiados, Número de doctorados europeos.

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA

APLICACIÓN A LAS BIBLIOTECAS

Perspectiva Factor clave de éxito

Usuarios-Sociedad Satisfacción de los usuarios

Aumentar la utilización de los servicios bibliotecarios

Económico-financiera Aumentar los recursos

Control de costes

Procesos internos Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio

Recursos a disposición de los usuarios

Recursos humanos Personal administrativo y de servicios (PAS) formado específicamente

PAS motivado

PERSPECTIVA USUARIOSPerspectiva Factores-clave de

éxitoIndicadores

UsuariosSociedad

Satisfacción de los usuarios

Resultados encuestas satisfacción

Núm. Estudiantes que han recibido la formación de usuarios/ Total estudiantes

Aumentar utilización del servicio

Núm. Respuestas de información / Total estudiantes

Consultas web biblioteca / Total estudiantes

Entradas de usuarios a la biblioteca / Total estudiantes

Número de documentos suministrados / Total estudiantes

PERSPECTIVA FINANCIERAPerspectiva Factores-clave de éxito Indicadores

Económico-financiera Aumentar los recursos de información

Núm. Volumen de monografías cedidas / Núm. Volumenes monografías adquiridas

Control de costes Gasto total biblioteca / núm. Respuestas de información

Gasto total biblioteca / Total estudiantes

Gasto capítulo I personal de la biblioteca / Total estudiantes

Perspectiva

Factores-clave de éxito

Indicadores

Procesos internos

Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio

Núm. Documentos procesados / Total personal biblioteca

Núm. documentos suministrados / Total personal biblioteca

Núm. Acciones de mejora conseguidas / Núm. Acciones de mejora previstas

Recursos a disposición de los usuarios

Núm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes

Total estudiantes / Total puntos de lectura

Núm. Estudiantes / Total personal biblioteca

PERSPECTIVA RRHH

Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores

Recursos humanos PAS formado específicamente Núm. Horas formación específica / Total personal biblioteca

PAS motivado Resultado encuestas de motivación

Núm. Personal de la biblioteca que participa en grupos de trabajo / Total personal biblioteca

EL CUADRO DE MANDOS EN UN SERVICIO MUNICIPAL

Bomberos - METAS

1. Consolidar la calidad de los servicios.2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva

configuración de la ciudad.3. Potenciar las funciones de prevención y formación en

la autoprotección.

1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes.

2. Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%).

3. Licitar a tiempo todos los expedientes.

Objetivos financieros

Objetivos clientes

1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones.

2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin.

3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada.

4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año.

1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos.

2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo.

3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura.

4. Mantener y mejorar el equipamiento.

Objetivos procesos internos

Objetivos formación y crecimiento

1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad.

2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones.

3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos.

4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.

Bomberos - Indicadores

OBJETIVOS FINANCIEROS

•% de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias

•% y cantidad de bajas.

•GAP licitación – facturación.

•Intereses de demora reclamados.

•Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.

•% y cantidad provisión de cobros dudosos.

•Coste de las reclamaciones.

•Evolución mensual servicios extraordinarios.


OBJETIVOS CLIENTES

•Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.

•Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.

•Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.

•Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.

•Asesoramiento de proyectos: nº y %.

•Convenios con entidades, empresas.

•Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).

•Participación en congresos, ferias y otros.

•Publicaciones: número y ejemplares.

•Felicitaciones: número.


OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS

•Servicios de operaciones estratificados por tipología.

•Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.

•Duración de las operaciones por tipología (media).

•Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).

•Inspecciones: número.

•Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.

•Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.

•Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.

•Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.


OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

•Personal del servicio.

•Personal de operaciones estratificado por categorías.

•Edad media de los bomberos.

•Incorporación de nuevos bomberos.

•Accidentes de trabajo.

•Absentismo.

•Horas extras.

•Acciones formativas: nº horas lectivas.

•Acciones formativas: nº alumnos.

Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva).

Perspectivas Relaciones

Finanzas ∇ tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería)

⇓

∇ nº de reclamaciones por intereses de demora

Clientes ∆ nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos

⇓

∆ número de felicitaciones

Procesos

internos

∆ inspecciones preventivas de locales

⇓

∇ nº intervenciones correctivas

Formación y

crecimiento

∆ en formación de técnicos de bomberos

⇓

∆ de promociones

∆ ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

∆ formación∆ mejoras de gestión de los

técnicos de bomberos

∇ tiempo y errores en los procedimientos de intervención∆ nº veces en llegar en < de

10 minutos al siniestro

∆ felicitaciones

∇ nº quejas

∇heridos graves

∆ Beneficio social Between perspectivas.

EJERCICIO PRÁCTICO: EL CENTRO SUPERIOR DE LENGUAS MODERNAS

ANTECEDENTESEl Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos años como intento de respuesta a

algunas de las necesidades técnicas y científicas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la comunidad universitaria. Así, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:

• la formación de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras;• la habilitación de un sistema de traducción que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a

los contenidos de documentos científicos y administrativos en lenguas extranjeras; y• la conformación de un espacio académico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente

demanda de cursos de español para extranjeros.

La necesidad de una financiación inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupación, hacen que todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo único que ya sabíamos hacer: dar clases de idiomas.

• Su desafortunada gestión en este tiempo se origina con una política académica y económica carente de seriedad, de decisión y, en definitiva, de inteligencia:

• se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyección internacional de nuestra universidad por falta de previsión;

• se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatención a aquellos iniciales objetivos principales;

• no se ha velado por la creación de unas mínimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los proyectos; y,

• sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de la UCA, de los que habría de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad (en nuestra sociedad y en el extranjero).

SITUACIÓN ACTUALLos problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son básicamente los siguientes:

• la planificación de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre de los conflictos antes mencionados;

• la progresiva identificación del CSLM con un concepto de enseñanza propio y al que se asocie una imagen de calidad;

• la identificación del CSLM con un espacio físico propio de enseñanza al que también se asocie la imagen de calidad reclamada en el punto anterior;

• la reestructuración de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucederán por parte de los responsables de las áreas de conocimiento tradicionalmente implicadas;

• la instauración de pequeñas unidades de gestión que, coordinadas con la dirección del centro, asuman las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quería hacer suyas;

• la recuperación de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que está el éxito de las actividades en curso; y

• el compromiso ilusionado de éstos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todavía hemos de poner en marcha.

Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad académica futura del CSLM deben ser:

• la puesta en marcha de un gabinete de traducción que atienda las necesidades que por parte de nuestra comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;

• la ampliación del número y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades extranjeras para E/LE;

• la diversificación de nuestra oferta en enseñanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en número de lenguas como en niveles de aprendizaje;

• y, como consecuencia de todo ello, la aproximación paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en el terreno de la enseñanza de lenguas.

OBJETIVOS

Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe ayudar a que la Universidad de Cádiz ensamble verdaderamente sus potenciales capacidades con las demandas sociales más concretas e inmediatas en el terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con dotarlo de una normativa y un respaldo jurídico, sino que también hay que apostar por una oferta atractiva y suficientemente difundida, un ritmo más vivo y, sobre todo, una gestión más propia, sin dejar de ser abierta y dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con una planificación escrupulosa y prudente.

FORTALEZAS • Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA.• Liderazgo total del nuevo director.• Concienciación del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio.• Existencia de áreas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias.

DEBILIDADES • Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicación profesorado).• Falta de identidad.• Falta de visibilidad interna y externa.• Dispersión en la toma de decisiones (Grupos de presión).• Ausencia de objetivos.• Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades.• Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestión, en su futuro

funcionamiento.• Ausencia de normativa clara y operativa.• Infraestructura escasa.

OPORTUNIDADES • Espacio Europeo (fomento de intercambios, formación de idiomas).• Ubicación geográfica de la UCA.• Incremento de la demanda de formación de español por ciudadanos extranjeros.• Necesidades formativas del profesorado (no sólo universitario) sobre nuevas metodologías en

el aprendizaje de lenguas para extranjeros.• Reconocimiento título universitario.

AMENAZAS • Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades.• Competencia Escuelas Privadas.

¿Qué es un Mapa Estratégico?¿Qué es un Mapa Estratégico?

• El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.

• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Equilibrio Pptario.

Imagen e identidad CSLM

FINANCIERA

Satisfacción Clientes

Incremento de clientes ext. e internos

CLIENTES

Desarrollo y mejora productos

Plan Comunicación Fórmulas gestiónDesarrollo de ConveniosCombinación

productos

Satisfacción delProfesoradoIdentificación mercados

Evaluación

PROCESOS

INTERNOS

Motivar al profesorado en la creación y/o potenciación

del CentroParticipación del profesorado en sufuturo desarrollo normativo y en el

diseño de nuevos productos/servicios

Incentivos

Modelo de actividad universitariaFormación

Aprendizaje delKnow-How Interacción con RR.II.

Inversión enInfraestructuras

PERSONAL

(Profesorado)

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA• AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, Asociación Española de

Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid.• Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El

caso de la Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra. • Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimización del control.de gestión de las Universidades

Públicas con el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.• Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): “El cuadro de mando de RRHH”, Gestión

2000, Barcelona.• Berry, R.H. (1994): “Management Accounting in Universities”, the Chartered Institute of

Management Accountants, Londres.• López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. AECA. 2003.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): “The Balanced Scorecard-Measures That Drive

Performance”, Harvard Business Review, septiembre-octubre.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): “El cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): “Implantando el cuadro de mando integral”, Gestión 2000,

Barcelona.• Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”, Francisco Casanovas

Editor, Barcelona.• Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestión Pública: El Cuadro de Mando

Integral. AECA. Madrid. 2001.• Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): “Implantando y gestionado el cuadro de mando

integral”, Gestión 2000, Barcelona. • Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificación Estratégica en la Universitat Jaume I.

Jornada de Planificación Estratégica en la Universidad de Cádz. El Bosque, septiembre 2003•

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