Cuatro decisiones estratégicas clave para tener éxito en una economía en red.

La actual época dorada de Apple comenzó con la vuelta de Steve Jobs en 1997 tras un periodo de once años fuera de la firma de Cupertino, durante la cual creó Pixar y revolucionó la industria de animación con el lanzamiento de Toy Story. Este espíritu de disrupción marcó sus primeras decisiones estratégicas tras su regreso y que comenzaron por racionalizar sus líneas de producto. Steve Jobs decidió a finales de los noventa que el futuro de la compañía no pasaba por el entorno de ordenadores sobremesa, reduciendo sus líneas de producto en este ámbito y focalizando los esfuerzos de innovación en el desarrollo de dispositivos móviles, concretándose años después con el lanzamiento del iPod (2001), iPhone (2007) y iPad (2010). Estrategia es tomar decisiones en un entorno de incertidumbre, y para una compañía pasa por decidir qué hacer, y quizás lo más importante de todo, qué no hacer. Valorar ahora como acertada la decisión de Jobs es una mera obviedad, pero ponerse en sus zapatos hace 15 años y cambiar exitosamente el rumbo de la organización hacía en terreo inexplorado solo está manos de visionarios como él. Pero analizando la evolución de Apple no solo identificamos el foco del negocio cómo una de sus grandes decisiones estratégicas, Jobs y su equipo decidieron apostar por crear nuevos mercados en lugar de competir en áreas existentes y altamente competitivos (el arte crear frente al arte de la guerra), asumieron auto-canibalizarse a sí mismos sacrificando cash-flow a corto plazo por nuevas líneas de crecimiento, y entendieron perfectamente las ventajas de los ecosistemas y las economías de red frente a las economías de la escala predominantes en la era industrial.

No estamos en una época de cambios sino en un cambio de época en la que se está estableciendo un nuevo orden económico mundial caracterizado por una capacidad de creación de valor en red sin precedentes históricos. En la era Networknomics la capacidad de crear, conectar y colaborar de una empresa determina en gran parte su competitividad en una realidad en red de personas, organizaciones y dispositivos inteligentes conectados. En el nuevo contexto económico, vemos cuatro decisiones estratégicas clave para tener éxito en una economía en red: (1) identificar tu foco del negocio, sabiendo que puedes

hacer de manera excepcional y que capacidades externas tienes que conectar bajo un esquema colaborativo, (2) crear continuamente pues el pensamiento divergente y la innovación es la fuerza que hay detrás del crecimiento sostenido a largo plazo, (3) auto-canibalizarte a ti mismo pues en contexto de máxima destrucción creativa se produce una sustitución continua de productos y modelos de negocio y (4) estimular el desarrollo de ecosistemas alrededor tus productos para sacar provecho de las economías en red.

Foco estratégico: Qué vas a hacer y qué no vas a hacer

Ahora es viable y económicamente competitivo el desarrollo un modelo de negocio muy focalizado y especializado en hacer muy bien una cosa, y ensamblar digitalmente es resto pues los costes de hacerlo son significativamente menores a los que representaba tan sólo una década atrás. Bajo esta filosofía se establecen relaciones entre organizaciones en las que la creación de valor para una empresa depende del funcionamiento de la red en su conjunto y de cómo ella misma aprovecha su capacidad de influencia en un ecosistema más o menos auto-organizado. El desarrollo en los años noventa de la industria de la informática personal se desarrolló bajo este modelo. Una industria floreciente de PCs, software, hardware, periféricos y accesorios se fue desarrollando al amparo de la plataforma “Wintel” (Windows-Intel). Liderada inicialmente por Microsoft con el desarrollo de Windows como sistema operativo de referencia para PCs, y reforzada posteriormente con una alianza con Intel, aportando el desarrollo continuo de micro procesadores, se forjó una plataforma que se consolidó como el estándar de la informática personal durante muchos años. Bajo este ecosistema de florecieron numerosas empresas con un foco especializado pero que aportaban algo complementario al mundo “Wintel”, haciendo la red económica más grande y valiosa. Tenemos el ejemplo de Compad y Dell con la fabricación de ordenadores personales, HP y Canon en el campo de las impresoras, o Mcafee y Symantec en el desarrollo de los antivirus.

Decidir tu foco competitivo implica responder a dos grandes preguntas: dónde competir y cómo competir. Dónde competir significa delimitar nuestro espacio de juego teniendo en un extremo a los “arquitectos” de plataformas o ecosistemas globales, y en el otro lado estarían los

“especialistas” en un nicho concreto del mercado. Cómo competir implica tener bien claras nuestras capacidades distintivas y nuestra fuente principal de creatividad, innovación y competitividad, y que básicamente engloban tres ámbitos de actuación: el desarrollo del producto/servicio, la experiencia del cliente o la gestión de infraestructuras e infoestructuras.

A modo ilustrativo, si aplicamos este prisma al sector de Media Digital (servicios y contenidos digitales) podemos identificar diferentes jugadores globales compitiendo por tratar de ser los “súper nodos del universo digital”. Con estrategias y modelos de negocio diferentes, compañías como Apple, Facebook, Google, Amazon o Microsoft están tratando de definir las reglas del juego a través del desarrollo de plataformas y conexiones globales.

Foco estratégico: dónde competir y cómo competir

La formula de Apple que reinventó la industria de la música con el iPod y el iTunes, la está extendiendo a múltiples dispositivos (iPhone, iPad, Apple TV), al video, los libros y al mundo de las aplicaciones. Facebook está tratando de integrar a proveedores de servicios y contenidos digitales en torno a su “Open Graph” para que los usuarios compartan en la red sus experiencias de consumo con este tipo de marcas. Google tiene los pilares de su plataforma en sus capacidades distintivas de búsqueda, en la extensión de su sistema operativo Android y en sus nuevas capacidades en telefonía móvil tras la adquisición de Motorla Mobility. Amazon está creando un “supermercado mundial” de música, películas y libros, con precios muy competitivos, y todo perfectamente integrado en su tableta Kindle y soportado por una potente infoestructura de cloud-computing para llevar todo el contenido a la nube. Microsoft está intentando replicar su modelo de éxito en el PC en el mundo móvil (junto con Nokia) para tomar una posición relevante en el sector, y al mismo tiempo compitiendo en el mundo del entretenimiento en casa con su consola Xbox y el dispositivo de control Kinect.

En el mundo de los nodos especialistas el espectáculo es de igual forma asombroso. En el campo del producto o del servicio, existe una carrera sin fin por generar el contenido más entretenido o la información más relevante; o por diseñar el dispositivo electrónico más “cool” y con más funcionalidades. Para mejorar la experiencia del cliente, se compite

intensamente por desarrollar la mejor plataforma de música, video o libros, con la mejor experiencia de usuario posible mediante la agregación, búsqueda y recomendación de información o contenido. Y en el campo de las infoestructuras, la batalla entre especialistas de IT (fundamentalmente en el campo del cloud computing) y entre operadores de telecomunicaciones, cable y satélite (en la distribución en casa de cliente o en sus teléfonos móviles) es de igual modo muy interesante.

Pero todos los jugadores especialistas tienen que estar conectados y colaborar con los arquitectos globales, y viceversa. Es el círculo virtuoso de la economía colaborativa de redes.

Esquema de crecimiento: El arte de crear frente el arte de la guerra

Durante los últimos siglos, la economía y el mundo de los negocios se han ocupado fundamentalmente del papel de la competencia (la supervivencia del más fuerte) y se han olvidado del poder de la creatividad y la colaboración. Hasta no hace muchos años el “Arte de la Guerra” de Sun Tzu fue considerado como uno de los libros de referencia en la estrategia empresarial. Muchos organizaciones han aplicado este enfoque bajo una importante hipótesis de partida, y es que los negocios son un juego de suma cero, si yo gano tu pierdes y viceversa. Bajo esta premisa, el arte de la guerra suele minar el espacio de la innovación y lo destruye.

Cuando Amazon irrumpió en el mundo de los libros con un modelo de negocio rompedor, las empresas tradicionales del sector se estrujaban la cabeza para dar con una estrategia para vencer a Amazon en el mundo online. Mientras compañías con Barnes & Noble se obsesionaban con su nuevo enemigo, Amazon seguía jugando, colaborando e innovando para hacer su terreno de juego más grande, y se expandía al mundo de los juguetes, la electrónica de consumo o la jardinería. Amazon conecto las capacidades de su plataforma de comercio electrónico con las capacidades de los editores y escritores de libros. Fruto de esta colaboración se creó un nuevo terreno de juego para crear valor. Empresas como Barnes & Noble perdieron antes de empezar, pues veían su futuro a través de una guerra contra Amazon para proteger su negocio tradicional compitiendo en el mundo online donde la empresa de Jeff Bezos iba sistemáticamente por delante.

Si nos obsesionamos por el enemigo, por vencerle y ocupar su terreno de juego, no seremos capaces de ver el infinito potencial que existe en utilizar nuestras capacidades y talento distintivos para crear nuevos terrenos de juego, donde podremos colaborar con terceros para conectar sus capacidades con las nuestras.

Modelo de innovación: Canibalízate a ti mismo antes de que otro venga y lo haga por ti

Siguiendo el axioma de la destrucción creativa Schumpeteriana, hay que ser muy cuidadoso con las estrategias enfocadas en evitar la canibalización. Si hay posibilidades de canibalización, significa que los “caníbales están ya en la puerta listos para el festín”. Es mejor que tú mismo canibalices tu propio negocio, a que lo haga un competidor o un adyacente. Cuidado con las estrategias basadas en la protección de las vacas lecheras de flujos de caja. Pueden impedir que no veas la necesidad estratégica de simplificar, cambiar, tomar decisiones difíciles e innovar.

Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007 perfectamente integrado con su plataforma de música iTunes implicó que muchos de los clientes que se compraron un iPhone no se iban a comprar un iPod que en aquel momento era un negocio en crecimiento y de alto margen para la empresa de Jobs. Lo mismo está sucediendo tras el lanzamiento del iPad ya que está implicando una erosión de su línea de producto Mac, pues muchos clientes satisfacen sus necesidades informáticas con las aplicaciones contenidas en la tableta de Apple y no necesitan un ordenador de sobremesa para navegar en Internet, consultar el email o utilizar aplicaciones de juegos, música y video. Sin embargo existen muchos ejemplos de decisiones estratégicas coartadas por los miedos a la canibalización. Los operadores móviles han tardado casi una década en posicionarse en los servicios de mensajería por Internet como Whastapp o Twitter por el desasosiego que les producía canibalizar su negocio de SMS. En el año 2010, Steve Ballmer canceló el lanzamiento de su prometedora tableta Courier porque tenía problemas de incompatibilidad con Windows y Office, y aunque no utilizaba todo el potencial de estas plataformas ofrecía una experiencia de cliente claramente innovadora. Poco después se demostró que el éxito del iPad se basó en que aportaba valor para el usuario a través de una experiencia sencilla y muy amigable, pero

las alarmas de canibalización de las vacas lecheras de Microsoft no les permitieron ver el potencial de su producto.

En definitiva, es necesario identificar todo aquello que sea posible canibalizar y todo aquello que sea un mero intermediario que no genere valor para el cliente. Todo lo que sea superfluo elimínalo. Transforma todos los átomos que puedas convertir en bits. Identifícalo y hazlo tú rápido, sino otro vendrá y lo hará por ti.

Ventaja competitiva: Convierte tus productos en ecosistemas

La economía industrial estaba obsesionada por las economías de escala y muchas empresas decidieron crecer de manera inorgánica para integrarse más en su cadena de valor y capturar las ventajas en costes de ser más grande y fuerte. Sin embargo en una economía en red existe otra ventaja competitiva y es la de aumentar el valor de un producto o servicio de manera exponencial haciendo crecer el número de personas que lo utilizan. Pero la clave no radica en ser grande e integrador sino en ser inteligente y colaborador. El iPhone de Apple se ha convertido en un ecosistema en el que confluyen desarrolladores de aplicaciones, creadores de contenido, anunciantes y operadores móviles. Apple se concentra en su core business (venta de dispositivos) y en el desarrollo de una plataforma horizontal (iTunes, App Store) donde coexisten los productos y servicios del resto de participes en un modelo win-win.

Este mismo racional explica el éxito del ecosistema Google (buscador, Android, Gmail, YouTube, etc.) o el de Amazon (ecommerce, Kindle, Amazon Instant Video, etc.).

Nuevo paradigma de empresa líder

Estamos por tanto en una tormenta perfecta, donde los vectores de cambio están convergiendo y alcanzado su máxima expresión. En este contexto, los principales supuestos estratégicos sobre los que presuntamente se cimentaba el éxito de las compañías líderes y de referencia son cada vez más cuestionados. En este tipo de escenarios, pierde validez de aplicación el concepto “porteriano” de la empresa en el centro del sistema, con fuerzas exógenas y endógenas al sector determinando la dinámica competitiva y un modelo operativo basado en la cadena de valor.

Por tanto en una economía en red, la competitividad de una empresa ya no se explica por tener mejores economías de escala o la exclusividad de una ventaja estructural o propiedad intelectual, sino por su creatividad y capacidad de innovación, por abrir nuevos espacios, por desarrollar un conocimiento superior o sus habilidades de colaboración con terceros a través de ecosistemas abiertos. Estamos hablando de una empresa muy focalizada y poco intensiva en activos físicos, pero muy intensiva en talento e intangibles, lo que le confiere inteligencia, capacidad de innovación, de auto-canibalización, de colaboración, de auto-organización y de explotación diferencial de la tecnología y de la información.