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(CAPÍTULO 1)
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos puede definirse de varias maneras:
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
afuera. Trata de determinar las necesidades de personal partiendo de los objetivos y
estrategia de la organización.
Es un proceso que permite situar el número adecuado de personas cualificadas para
el puesto de trabajo en el momento adecuado.
La planificación es un proceso básico porque brinda la información necesaria para la
implementación de otras actividades de la gestión de recursos humanos como:
- Diseño de cargo,
- Selección y reclutamiento de personal,
- Necesidades de formación, etc.
2
1.1. Objetivos de la gestión de Recursos Humanos
Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesitan con la finalidad de alcanzar las metas de la organización.
Optimizar el factor humano en la organización.
Asegurar en el tiempo necesario la planilla necesaria, cualitativa y
cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la organización.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
Motivar al recurso humano de la organización
1.1.1. Retener en calidad y en cantidad
El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estrategias definidos previamente definidas solo tienen sentido cuando se
dispone de las personas con las capacidades y habilidades para llevarlas acabo.
1.1.2. Prever los cambios
La necesidad de planificar los recursos humanos se debe principalmente al tiempo que
toma encontrar a la persona apta para desempeñar el puesto que tenemos necesidad
de cubrir. Además ayuda a disminuir la rotación de personal al informar a los
empleados las oportunidades de carrera dentro de la organización.
3
1.2. Dotación de personal
Consiste en el reclutamiento de todos aquellos que aspiran a un puesto de trabajo.
Luego se inicia el proceso de selección entre los aspirantes presentados donde se
utilizan filtros como la evaluación curricular, la entrevista y el desarrollo de pruebas y
ejercicios.
De esta manera se consigue al candidato que mejor se ajuste al perfil que se requiere
para el puesto de trabajo.
La planificación de los recursos humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores
modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los
directivos de línea.
La función staff del departamento de recursos humanos ofrece a los directores de
línea asesoramiento sobre la gestión de personal, los objetivos y estrategias de la
organización.
1.3. La Planificación en el marco del tiempo
Además de establecer la Visión y Misión de la organización, se deben establecer
planes en el corto, mediano y largo plazo.
1.3.1. A corto plazo.- el corto plazo, se establece por lo general para un año. Se
centra fundamentalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de
una planilla con características determinadas y de necesidades y objetivos a
cumplir en forma inmediata. Se consideran también los procesos de
reclutamiento y selección.
4
1.3.2. A mediano plazo.- no sobrepasa los cinco años, este plan permite profundizar
en los aspectos cualitativos de la futura planilla, es decir indica el perfil de
exigencias de cada puesto y como consiguiente el perfil requerido a los
trabajadores. Se debe incorporar el plan complementario de formación,
promoción y motivación de los recursos humanos. Este plan incide en el
establecimiento de nuevos modelos de dirección y liderazgo y modernas
formas de gestión que faciliten la participación de los trabajadores.
1.3.3. A largo plazo.- es un plan general, orientado a modificaciones en el entorno y
que prevé necesidades futuras en los procesos de producción de la empresa1 y
en las calificaciones profesionales que permita establecer una estructura
organizacional a futuro.
1.4. Tendencias de los recursos humanos para el siglo XXI
Gestionando las reducciones de empleados las fusiones y las adquisiciones
“se pone de manifiesto la necesidad de desarrollar prácticas de gestión que
reduzcan efectos negativos que los procesos de reducción tienen sobre las
personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones.” 1
Aumento de la participación estratégica
Los directores de recursos humanos actualmente hacen más aportaciones a la
creación de estrategias empresariales de los que tradicionalmente se hacía
antes.
Aumento de las relaciones con los directores de línea
El director de recursos humanos ya no se entiende como subordinado de los
directores de línea que solo ejercían una función de control, ahora por el
contrario dicha función es delegada a los directores de línea por el director de
recursos humanos.
1
5
1 Dolán S., Belout A., Balkin D., (2000), “ Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors” International Journal of Manpower, 21 (1): 34-46.
Ya no se debe entender al departamento de personal solo como un
solucionador de problemas, sino como quién diseña acciones para que dichos
problemas no se susciten.
Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la gestión de recursos
humanos
- Mayor orientación hacia temas estratégicos
- Eficiencia en el trabajo
- Desarrollo de capacidades y competencias
Una planificación realmente efectiva obedece a la ejecución de varios procesos, los
cuales se desarrollan en forma objetiva, con el fin de lograr las metas establecidas, en
los siguientes capítulos desarrollamos el modelo de gestión del talento de Chiavenato,
2002: Los 6 procesos de gestión del talento humano.
6
(CAPÍTULO 2)
ADMISIÓN DE PERSONAS
7
La necesidad de procesos de adición de personal en una organización puede
obedecer a varias razones, desde la creación de una empresa, la expansión de la
organización, la creación de productos nuevos, jubilación de antiguos empleados, etc.
Pero una vez que se establece la necesidad de nuevo personal se cursa una solicitud
a la oficina de recursos humanos de la organización para que aprovisione candidatos a
cubrir dicho puesto.
Esta solicitud generalmente se hace mediante un formulario de provisión de personal.
(Ver ANEXO 1) Recibida esta solicitud el departamento de recursos humanos evalúa
8
si la necesidad de nuevo personal es real, y luego procede a desarrollar un perfil del
cargo que se desea cubrir, para luego divulgarlo y de esta forma atraer candidatos a la
oferta de empleo, a esto se le conoce como reclutamiento.
2.1. Reclutamiento
Básicamente es la incorporación de individuos en las organizaciones. También
podemos definir al reclutamiento como un conjunto de actividades y procesos
realizados para atraer un número suficiente de personas cualificadas, sobre las cuales
se puede seleccionar a las más adecuadas para cubrir los requerimientos de personal
de la organización.
El reclutamiento tiene la función de poner en conocimiento del mercado de recursos
humanos las ofertas laborales que hay en la organización que a su vez forma parte del
mercado laboral. Este mercado laboral está compuesto por las ofertas de oportunidad
de trabajo que ofrecen las organizaciones está condicionado por el crecimiento
económico, naturaleza, calidad de los puestos de trabajo y de la productividad. A su
vez el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de personas
dispuestas a trabajar o que estando trabajando se encuentran a la búsqueda de otro
empleo.
La empresa debe detectar donde obtener los recursos humanos que necesita ya que
es un desafío para el director de recursos humanos encontrar los candidatos idóneos
para la empresa. A veces el requerimiento de personal se conoce con anticipación
otras veces se debe atender pedidos con carácter de urgencia. Para todo esto el
reclutamiento es esencial para asegurar el éxito de las contrataciones.
2.1.1. Objetivos e importancia del Reclutamiento 2
9
- Suministrar un número suficiente de personas cualificadas de los puestos a
cubrir con el mínimo costo para la organización.
- Incrementar el porcentaje de éxito en el proceso de selección.
2 J.D. Levesque, Complete Manual for recruitment , hiring and retaining quality employees, Prentice Hall, 1996, p. 63-65
- Reducir la probabilidad de que los candidatos seleccionados abandonen sus
puestos al poco tiempo de integrarse a la organización.
- Cumplir con la legislatura existente.
- Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de
reclutamiento.
2.1.2. Fuentes para conseguir candidatos
Es primordial identificar las fuentes que pueden proveer candidatos al puesto de
trabajo. Si se tienen adecuadamente identificadas las fuentes de reclutamiento y estas
se mantienen tenemos las siguientes ventajas: 3
Disminución del tiempo de reclutamiento.
Disminución de los costos operacionales.
Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento.
El encargado del proceso de reclutamiento debe conocer bien:
La historia de la empresa, estrategias, política y cultura.
Los requerimientos del puesto a cubrir
El mercado de recursos humanos; saber dónde buscar, cómo atraer a los
candidatos y cuánta retribución ofrecer.
10
3 Dolán Simon, La gestión de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI, McGraw-Hill, 2003, p. 72.
2.1.3. El reclutamiento interno
Se aplica a los candidatos que trabajan en la organización para promoverlos o
transferirlos a otras actividades dentro de la empresa. La mayoría de las empresas
prefieren la promoción interna que recurrir al reclutamiento externo puesto que es una
de las mejores formas de motivar al personal que ya labora en la organización.
Existen dos formas de promoción interna dentro de una organización. La promoción
horizontal que mayormente supone el traslado de un empleado a otro espacio
geográfico donde la organización tiene operaciones o delegarlo a funciones similares a
las que ya realizaba pero en otra área de la organización; este tipo de promoción
interna no necesariamente tiene un incremento en la retribución salarial del empleado.
Por otro lado existe la promoción vertical, en la que el empleado es ascendido de su
cargo, es decir, asume una nueva posición jerárquicamente más importante que la que
desempeñaba, además de asumir nuevas funciones y responsabilidades, por las
cuales su retribución económica se ve incrementada.
Ventajas:
Se conoce al candidato y él ya conoce las normas y políticas de la empresa.
11
El incremento salarial del promovido es menor que si recurrimos al
reclutamiento externo y tenemos que asumir el salario de un nuevo empleado y
sus beneficios laborales.
Los empleados se sienten motivados cuando la organización les ofrece
oportunidades de crecimiento a largo plazo.
Incentiva la retención de personal y la fidelidad de los mismos a la
organización.
Hay mejor aceptación del promovido por sus compañeros que hacia una
persona desconocida.
Aprovecha la inversión realizada en formación y desarrollo del empleado.
Fomenta la competencia interna.
Resulta más económico que buscar candidatos en fuentes externas, ya que se
ahorra en costos de selección de personal y los de formación de acogida del
nuevo empleado.
Además con la promoción interna podemos satisfacer a varios empleados
combinando la promoción vertical con la horizontal,
Desventajas:
A veces es difícil encontrar a la persona cualificada dentro de la organización.
Se generan conflictos y luchas internas, pues no siempre los compañeros ven
de buen grado la promoción de un igual.
El recién ascendido puede tener problemas para ejercer la jefatura, dada la
falta de cooperación de sus ex-compañeros, ahora subordinados.
Los ahorros hechos en el proceso de selección se esfuman ante los primeros
errores cometidos del recién ascendido dada su inexperiencia en el cargo.
12
Se pierde la oportunidad de que nuevas personas con nuevos puntos de vista e
ideas innovadoras se incorporen a la organización.
La forma de dar a conocer los puestos de trabajo en oferta se debe hacer por un
medio al que todos los empleados tengan acceso, ya sea mediante un tablón de
anuncios o por medio del correo electrónico corporativo como acostumbran hoy en día
las organizaciones que buscan estar de acorde con las nuevas tecnologías en
comunicación. De esta manera podemos asegurar:
Igualdad de oportunidades a los empleados.
Los empleados tienen mayor conocimiento del puesto ofertado: salario,
cualificación requerida, proceso de calificación, etc.
Da la oportunidad al individuo de decidir si postularse a la oferta o no.
A veces el reclutamiento interno resulta insuficiente pues no siempre en el interior de
la organización se encuentra al candidato con las habilidades y capacidades
específicas para el puesto de trabajo. Se debe tener en cuenta que la promoción
interna es mucho más delicada que si recurrimos al reclutamiento externo, puesto que
equivocarse en la promoción de un empleado tiene un costo elevado tanto económico
como moral. Aunque en la organización se tenga la promoción interna como parte de
las políticas de personal, debe considerarse el reclutamiento externo cuando:
El puesto a cubrir requiere cierto entrenamiento, experiencia y calificación que
ningún empleado en la organización posee.
Se prevén problemas de aceptación por parte de los compañeros.
El puesto que deja la persona promovida sea difícil de asignar a alguien más.
13
Se necesitan resultados a corto plazo y no se dispone de tiempo para la
formación en el puesto al que ha sido promovido el empleado.
2.1.4. El reclutamiento externo
El reclutamiento externo se orienta a los candidatos que se encuentran disponibles en
el mercado de recursos humanos para que inicien el proceso de selección de
personal.
Ventajas:
Se incorpora a la organización gente con nuevas ideas y nuevas formas de
abordar los problemas de la empresa.
Se aprovechan las inversiones realizadas en formación y capacitación hechas
por otras empresas o por el mismo candidato.
Se enriquece el patrimonio humano de la organización, pues hay aportes de
nuevos talentos.
Desventajas:
El proceso de reclutamiento externo suele ser largo, más aún cuando es alto el
nivel jerárquico del puesto a cubrir.
Costo elevado
Puede ser mal visto o entendido por algunos empleados de la organización
quienes pudieran ver frenadas sus expectativas de línea de carrera dentro de
la empresa.
2.1.4.1. Técnicas para el reclutamiento externo
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a) Presentación Espontánea.- los candidatos se acercan a la oficina de empleo o
de recursos humanos de un empresa, donde dejan consignados sus currículum
vitae y sus datos de contacto. Este método no necesariamente aporta perfiles
concretos para las necesidades de la organización.
b) Recomendaciones de los empleados .- los empleados recomendarán a
personas en las que confían. Más aún cuando se buscan perfiles difíciles de
encontrar y que sin embargo pueden estar en colegas conocidos por los
empleados.
c) Publicidad .- el anuncio en medios de comunicación escrita, atrae una gran
cantidad de candidatos, más no necesariamente a los más cualificados. Estos
anuncios, deben llamar la atención; suscitar interés, colocando el nombre de la
empresa, el puesto y las funciones que desarrollará; incitar a la acción
detallando la retribución las posibilidades de promoción, etc. De esta forma el
candidato potencial enviará su currículum vitae por las vías especificadas para
establecer contacto.
Se pueden insertar los anuncios en prensa de ámbito local, nacional o
internacional; incluso en revistas especializadas de esta manera se segmenta
el público objetivo.
Existen también los llamados anuncios ciegos donde no se especifica el
nombre de la empresa, para evitar recomendaciones o presiones de clientes o
conocidos, para evitar temores o recelos en el propio personal de la empresa o
bien cuando se busca un candidato para un puesto que todavía está ocupado y
la persona a quien se quiere sustituir no lo sabe todavía.
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d) Agencias de empleo .- es uno de los medios más utilizados para el
reclutamiento, se especializan en el reclutamiento y selección de personal.
Estas organizaciones realizan una búsqueda de candidatos en función de las
demandas de las empresas que contratan sus servicios para localizar a
candidatos con una cierta especialización para cubrir puestos de alta
responsabilidad.
Estas agencias son especialmente eficaces cuando:
La organización no tiene un departamento de recursos humanos y no está
preparada para seleccionar candidatos de cierto nivel.
Cuando las funciones, puesto y organización son confidenciales y no
pueden ser divulgadas en el mercado de recursos humanos.
Las empresas de búsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y
hacen seguimiento de directivos con éxito en otras organizaciones. Estas
trabajan con la premisa de que el mejor candidato para el puesto de trabajo no
tiene por que estar desempleado, estas empresas suelen llamarse “head
hunters” o cazatalentos. La idea es que siempre se puede atraer altos
directivos hacia otras organizaciones cuando la retribución y las labores del
trabajo sean atractivos y suponen una mejora para el candidato. Para ello esos
cazatalentos se convierten en un partner de la organización y conocen al
detalle las políticas, cultura, normas, y plan estratégico de las organizaciones.
e) Empresas de trabajo temporal .- son organizaciones que con carácter temporal
ceden sus trabajadores a una empresa usuaria.
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f) Asociaciones y colegios profesionales .- a veces en asociaciones que agrupan a
empresas de su sector de actividad, las empresas difunden entre los asociados
la oferta de puestos de trabajo que tienen que cubrir.
g) Instituciones técnicas y educativas .- Los centros educativos se han convertido
en una excelente fuente de reclutamiento, estas cuentan con centros de
asesoramiento y colocación de sus estudiantes. También las empresas
recurren a estos cuando necesitan en el candidato una sólida formación
profesional y cuando la experiencia no es un requisito indispensable.
h) Reclutamiento por internet.- El reclutamiento de personal on – line es una de
las nuevas tendencias modernas en los procesos de adición de personal en las
organizaciones, es además una de las formas preferidas de las personas de
candidatearse a diversas ofertas de trabajo ya que supone un medió
económico y se realiza desde la comodidad del hogar. Además presentan las
siguientes ventajas para las organizaciones:
Tiene una cobertura y alcance más amplio
Los avisos tienen más contenido en la web que los anuncios en la prensa
tradicional
Costo reducido
Igualdad entre empresas grandes y pequeñas, pues pueden competir por los
mejores candidatos en el mercado de recursos humanos.
Presencia aumentada, los anuncios se publican por un mínimo de 30 días.
Acceso las 24 horas, 7 días a la semana y los 365 días del año
Comunicación instantánea, los candidatos pueden enviar su currículum ni bien
terminan de leer el anuncio.
Los candidatos que buscan empleo en línea tienen la ventaja de poseer
habilidades de manejo de las nuevas tecnologías de comunicación.
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Cualquiera sea la fuente por la que los candidatos se hayan enterado del puesto de
trabajo disponible en la organización, la etapa del reclutamiento concluye cuando
estos ponen de manifiesto su disponibilidad para participar en la etapa de selección,
ya sea por medio de un formulario de solicitud de empleo (Ver ANEXO 2) o por la
remisión de un curriculum vitae (Ver ANEXO 3).
El producto de la etapa de reclutamiento va a ser precisamente el grupo de curriculum
vitae o de formularios de solicitud de empleo que los candidatos han remitido a la
oficina de empleo de la organización o a quien realice el reclutamiento; los cuales
serán sometidos a una etapa de preselección en los que se evalúa la información
aportada por los candidatos donde se eliminan los que no son de interés para la
organización y se separan a los que serán llamados a la etapa de selección.
Los candidatos que han sido eliminados o excluidos en la etapa de preselección son
comunicados a la brevedad posible de forma amable y evitando términos hirientes
(“eliminado”, “descalificado”, etc.) en la que se le informa que el puesto al que
postulaban ha sido cubierto por otra persona que se ajustaba mejor al perfil que la
organización busca y se les agradece por haber participado de la convocatoria. A los
segundos candidatos, es decir a los preseleccionados se les comunica de preferencia
por teléfono para cualquier tipo de coordinación, que han pasado a la siguiente etapa
de selección y que serán convocados para pruebas de tipo psicotécnico y/o
profesional.
2.1.5. Evaluación del Reclutamiento
18
El propósito del reclutamiento es el de dar valor agregado a la organización y a las
personas, la evaluación de los resultados es importante pues proporciona la
información para saber si el reclutamiento cumple su función y cuál es el costo del
mismo.
El reclutamiento es exitoso cuando los reclutadores han sido bien escogidos y
entrenados, además la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en
los candidatos, además se debe tener en bien definido que exige cada cargo y que se
busca en los candidatos.
Según Chiavenato se proponen los siguientes criterios para evaluar el proceso de
reclutamiento
Criterios para evaluar el reclutamiento 4
1. Criterios de evaluación global:
o Cargos cubiertos
o Cargos cubiertos en el tiempo normal
o Cargos cubiertos a bajo costo
o Cargos cubiertos por personas que permanecen como mínimo un año
en la empresa
o Cargos cubiertos por personas satisfechas con su nueva posición
2. Criterios de evaluación orientado al reclutador
o Número de entrevistas realizadas
o Calidad de los entrevistados evaluados por los entrevistadores
o Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos
o Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos y tienen
buen desempeño
19
o Costo por entrevista
3. Criterios de evaluación orientados al método de reclutamiento
o Número de candidatos que se presentaron
o Número de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentado
o Costos por candidato
o Tiempo requerido para generar un candidato
o Costo por candidato admitido
o Calidad de los candidatos admitidos
4 Chiavenato, Idalberto, “Gestión del Talento humano”, McGraw –Hill 2002, Colombia,p. 103
2.2. Selección
La selección dentro del proceso de admisión de personas en la organización, es el
proceso por el cual se selecciona entre los reclutados al mejor candidato para el cargo,
de esta forma se incorporan a la organización las personas que presentan las
características más adecuadas.
Se debe tener en cuenta que no todas las personas son iguales por lo tanto el tiempo
de aprendizaje y el nivel de ejecución de nuevas tareas variará de acuerdo con cada
individuo; es labor de las personas a cargo de la selección encontrar de entre los
candidatos a aquellos que ofrezcan un mejor diagnóstico para ambas variables.
Podemos observar la selección como diferentes procesos:
Como un proceso de comparación, se comparan los requisitos del cargo que
debe cubrirse, con el perfil de las características de los candidatos que se
presentan para este. Los requisitos son proporcionados por la descripción y
análisis del cargo y el perfil de los candidatos con la aplicación de las técnicas
20
de selección, desarrollados por el órgano de selección designado sea interno o
externo.
La comparación busca un punto medio entre ambos criterios, indicando a los
candidatos que más se aproximan al nivel ideal de cualificaciones.
Como un proceso de elección, en el caso que varios candidatos tengan
cualificaciones equivalentes para el cargo vacante se deberá elegir a uno en
detrimento de los demás. Finalmente quien toma la decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos que el órgano de selección presenta es facultad del
órgano solicitante.
Dependiendo de los cargos vacantes que tenemos disponibles y la cantidad de
candidatos presentados tenemos diferentes modelos de clasificación de candidatos
Modelo de admisión forzosa: cuando tenemos una sola vacante y el órgano
de selección nos proporciona un solo candidato, no incluye la alternativa de
rechazarlo.
Modelo de selección: cuando tenemos varios candidatos y solo una vacante,
cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo, para
cada uno existe la alternativa de ser rechazado o admitido pues existen varias
posibilidades para ocupar el puesto.
Modo de clasificación: existen varios candidatos para varios puestos
vacantes, en este modelo si el candidato es rechazado para un cargo, pasa a
ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos se encuentran
disponibles.
Este modelo es superior a los modelos anteriores, pues aprovecha mejor a los
candidatos disponibles y permite mayor eficiencia en el proceso de selección al
incluir la totalidad de cargos vacantes.
21
2.2.1. Técnicas de selección
Una vez que se tiene la información necesaria sobre el cargo que se debe cubrir,
también debemos obtener información sobre los candidatos que se presentan. Para
ello debemos escoger adecuadamente las técnicas de selección que nos permitirán
conocer y escoger a los candidatos más adecuados.
Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de
conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de
simulación. Una buena técnica de selección debe ser rápida y confiable, además de
predecir el buen desempeño del futuro candidato en el cargo.
2.2.1.1. Entrevista de selección
Es la técnica de selección más utilizada y puede ser realizada en distintos momentos;
durante el reclutamiento, como entrevista inicial en la selección o como entrevista
técnica que evalúa conocimientos y capacidades del candidato. Consiste en una
conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. La entrevista personal es la que al final más influye e la decisión final respecto
a los candidatos.
a) Ventajas
Permite el contacto directo con el candidato
Proporciona interacción con el candidato
Sitúa al candidato como persona
Permite evaluar comportamiento y reacciones del candidato
b) Desventajas
Es una técnica subjetiva, presenta amplio margen de error
Los candidatos no siempre salen bien en una entrevista
Hace difícil la comparación entre candidatos
El entrevistador debe estar bien entrenado en el proceso
22
El entrevistador debe tener completo manejo de las características del
cargo.
Este proceso de comunicación experimenta todas las desventajas de la comunicación
humana, lo cual se puede mejorar en el grado de confianza y validez en una
entrevista: mejorando el proceso de entrevista y entrenando al entrevistador.
c) Construcción del proceso de entrevista
La entrevista puede estructurarse o estandarizarse o puede se enteramente a
criterio del entrevistador, en ese sentido podemos clasificarlas en:
Entrevista totalmente estandarizada: estructurada con un guión
preestablecido, donde las preguntas están elaboradas para obtener
respuestas definidas y cerradas, por esta razón es limitada, se utiliza
cuando el entrevistador no se encuentra bien entrenado.
Entrevista estandarizada solo en las preguntas: también presenta
preguntas pre elaboradas pero que permiten respuestas abiertas.
Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, deja las preguntas a criterio del entrevistador, se
utiliza para conocer diversos aspectos personales de los candidatos; es una
entrevista de resultados.
Entrevista no dirigidas: entrevista totalmente libre que no especifica
preguntas ni las respuestas requeridas, la secuencia queda a criterio del
entrevistador.
23
d) Entrenamiento de los entrevistadores
Para una entrevista exitosa, es de suma importancia el rol del entrevistador.
Los entrevistadores novatos llevan entrevistas totalmente estandarizadas, a
medida que van ganando experiencia van desarrollando entrevistas
estandarizadas o dirigidas. Finalmente son los gerentes quienes llevan las
entrevistas no dirigidas que en la secuencia del proceso de selección son los
entrevistadores finales y los que hacen la elección del candidato.
e) Cómo conducir una entrevista de selección
Identificar los objetivos principales de la entrevista
Crear un buen clima para la entrevista
Conducir la entrevista orientada hacia objetivos
Evitar preguntas discriminatorias
Responder a las preguntas formuladas por el candidato
Anotar las impresiones que da el candidato inmediatamente después de la
entrevista
2.2.1.2. Pruebas de conocimientos o de capacidades
Son pruebas para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los
candidatos exigidos por el cargo vacante; tratan de medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos.
Por otro lado, las pruebas de capacidad miden el gafo de habilidad para ciertas tareas.
Debido a que existen diversos tipos de pruebas las clasificamos de la siguiente
manera:
24
En cuanto a la forma de aplicación: si son orales, escritas o de aplicación.
En cuanto al alcance: pueden ser de conocimientos generales o específicos.
En cuanto a la organización: pueden ser tradicionales cuando requieren
respuestas largas u objetivas cuando son test estructurados, los ítems que
generalmente presentan son:
Alternativas sencillas o test dicotómico: pregunta con dos
alternativas, (si o no).
Selección múltiple: pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas.
Llenar espacios: frase incompleta con espacios abiertos para llenar.
Ordenación o apareamiento: dos columnas de palabras que deben
aparearse entre sí.
Escala de concordancia y discordancia: el candidato expresa si
concuerda o no.
Escala de importancia: clasifica la importancia de algún atributo.
Escala de evaluación: es la evaluación de cierto atributo.
2.2.1.3. Pruebas psicométricas
Son una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento
referente a aptitudes del candidato, se utilizan como medida de desempeño y se
basan en pruebas estadísticas de comparación, presentan las siguientes
características:
Predictibilidad: capacidad de un aprueba para ofrecer resultados proyectados
capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.
25
Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se
pretende medir. La validez representa la relación entre un esquema de
selección y algún criterio pertinente.
Precisión: es la capacidad de la prueba para ofrecer resultados semejantes al
aplicarla varias veces a la misma persona, sus aplicaciones repetidas
presentan resultados constantes.
Las pruebas psicométricas se enfocan en evaluar las aptitudes y determinan en que
cantidad están presentes en cada persona, de esta forma se prevé su comportamiento
en determinadas situaciones de trabajo.
Estas pruebas generalmente tienen un enfoque a la teoría multifactorial de Thurstone,
quien sostiene que la estructura mental de las personas está constituida por varios
factores relativamente independientes entre sí, cada uno de estos factores se encarga
de determinada aptitud, y los clasificó de la siguiente manera:
Factor V: aptitud verbal
Factor W: fluidez verbal
Factor N: aptitud matemática
Factor S: aptitud espacial
Factor M: memoria asociativa
Factor P: aptitud perceptiva
Factor R: razonamiento abstracto
Los candidatos presentan una serie de estas aptitudes o una combinación de los
mismos, además existe un Factor G de inteligencia general que es una combinación
26
de las demás aptitudes. Cada cargo exige determinadas aptitudes con las que se
define el perfil y las características del candidato ideal.
2.2.1.4. Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad investigan determinados rasgos de la personalidad,
como el equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc. Tanto la
aplicación como la interpretación de estos test o pruebas de personalidad deben ser
llevados por un psicólogo.
2.2.1.5. Técnicas de simulación
Estas son dinámicas de grupo. La principal es el psicodrama, que investiga los roles y
como reaccionan los candidatos a los papeles que se le asignan, se emplean como
complemento de diagnóstico. Se utilizan para los cargos que requieren relaciones
interpersonales, como gerencia, ventas, compras, etc.
2.2.2. Evaluación de la selección
Existen varios procedimientos de selección, que se combinan de distintas maneras. El
proceso debe ser eficiente y eficaz. Hacer correctamente las cosas denota eficiencia:
entrevistar bien, realizar pruebas de conocimiento válidas y precisas, dar agilidad a la
selección. Y la eficacia deviene en alcanzar los resultados y objetivos esperados:
saber incorporar a los mejores talentos en la organización y sobre todo lograr que la
empresa mejore cada día con la adición de nuevo personal.
27
Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) como un indicador de
evaluación, a medida que este disminuye se incrementan la eficacia y la selectividad.
Se denota de la siguiente manera:
CS= Númerodecandidatos admitidosNúmerode candidatosexaminados
×100
El proceso de provisión de personas debe ser adaptable, ágil y flexible; los gerentes
de línea y sus equipos deben verse involucrados en el proceso, de esta manera tienen
la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.
(CAPÍTULO 3)
APLICACIÓN DE PERSONAS
28
3.1. Diseño de Cargo
Es la especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones con
los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales del ocupante El diseño de cargos define el
29
grado de responsabilidad o de libertad del ocupante si el cargo ofrece compromiso
personal con el negocio o el cliente O si el cargo ata al individuo a condiciones
humillantes o a reglas burocráticas.
Modelos de diseños de cargos:
Modelo clásico o tradicional
Modelo humanístico
Modelo situacional o contingente
3.1.1 Modelo clásico o tradicional
El diseño clásico funciona dentro del enfoque de sistemas cerrado: se excluyen las
variables del sistema, para que el resto funcione dentro de una relación determinista
de causa y efecto.
3.1.1.1. Ventajas:
a) Reducción de costos.- Obreros con calificaciones y salarios mínimos para
facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento.
b) Estandarización de las actividades.- La homogeneidad de las tareas facilita
la supervisión y el control y permite mayor amplitud administrativa.
c) Apoyo a la tecnología.- La aplicación del principio de línea de montaje era la
manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología en la época.
3.1.1.2. Desventajas:
30
a) Desmotivación en el trabajo.- Por la falta de motivación intrínseca, tienden a
concentrase en las reivindicaciones por mayores salarios como medio de
compensar el descontento y frustración con la tarea.
b) Trabajo individualizado y aislado.- Aunque trabaje con otras personas en la
línea de montaje, cada obrero tiene su tarea específica y ningún contacto
interpersonal o social con los colegas .Las personas están físicamente juntas
pero socialmente distantes.
3.1.2. Modelo humanístico
También se denomina modelo de relaciones humanas, porque surgió del experimento
llevado a cabo en Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la
década. El movimiento humanista fue una reacción pendular contra el mecanismo de
la administración tradicional de la época e intento sustituir la ingeniería industrial por
las ciencias sociales. El concepto de homo economicus (persona motivada
exclusivamente por recompensas salariales) fue sustituido por el concepto de homo
social (persona motivada por recompensas sociales).
El diseño humanista se preocupo mas por el contexto del cargo que por el contenido
del cargo, por esta razón, el diseño del cargo en si no es diferente del modelo
clásico .El modelo humanista trata de incrementar la interacción de las personas entre
si y con los superiores, para satisfacer las necesidades individuales y aumentar la
moral del personal. El gerente debe crear y desarrollar un grupo de trabajo
cohesionado e integrado, promover una atmosfera psicológica amigable y cooperativa,
establecer intervalos de tiempo libre y descanso agradables, con interacción social, e
31
incrementar la rotación de las personas en cargos semejantes, como oportunidades
ocasionales para interactuar con otras unidades y departamentos.
3.1.3. Modelo situacional o contingente
Representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre
de situacional se deriva de la adecuación del diseño de cargos a estas tres variables.
Como estas tres variables toman características diferentes el resultado es relativo y
situacional, y no fijo ni rutinario. En el modelo situacional el diseño de cargo no se
basa en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos
organizacionales, sino en el dinamismo, el cambio continuo y la revisión del cargo
como responsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo. En un mundo
globalizado y de fuerte competencia, en que todo cambia, los cargos no pueden ser
estáticos ni permanentes, pues la organización moderna exige productividad y calidad
para alcanzar altos niveles de desempeño a través del mejoramiento continuo o en la
utilización de los talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocontrol de
los miembros, mientras proporciona oportunidades de satisfacción y de sus
necesidades individuales.
3.2. Evaluación del desempeño
Es importante q las empresas sepan evaluar la actuación de las personas que tienen
contratadas. Para ello es aconsejable la utilización de sistemas más o menos
formalizados. En muchos casos el mejor resultado de estos sistemas lo obtenemos
cuando la evaluación no es un fin en sí mismo, sino un instrumento para gestionar el
futuro.
32
En esa mirada hacia el futuro juega un papel muy relevante el uso de entrevistas
formales de evaluación. Estas entrevistas permiten fijar los objetivos de trabajo entre
evaluador y evaluado y suministrar al evaluado información sobre su rendimiento
anterior, esta labor sin embargo no resulta sencilla, por lo que se suelen hacer
recomendaciones y dar orientaciones para guiar a los evaluadores.
3.2.1. Decisiones relevantes en la evaluación y gestión del desempeño
La evaluación del desempeño o del rendimiento es el proceso q permite a las
empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de sus empleados .Antes de
realizar las entrevistas de evaluación, las empresas habrán dado respuesta a varias
cuestiones más en la evaluación del rendimiento, por ejemplo:
¿A qué empleados vamos a evaluar?
¿Quiénes van a ser los evaluadores?
¿Con que propósitos o fines vamos a realizar la evaluación?
¿En qué momento hacemos la evaluación?
¿Qué medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?
3.2.2. Evaluados y evaluadores
Se puede evaluar el rendimiento de cada trabajador individualmente o en grupo. La
evaluación individual ha sido mas habitual que las realizadas al grupo.
En cuanto a los evaluadores, hay que decir que el protagonismo lo ha tenido siempre
el supervisor directo .La estrecha relación de trabajo que mantiene con el empleado,
que le permite observar con frecuencia lo que hace, y el conocimiento que tiene de las
33
funciones y tareas de su puesto son los motivos para ser elegido como evaluador,
incluso en algunos casos como el único evaluador.
3.2.3. Identificación de las medidas de rendimiento
Las medidas de desempeño pueden ser objetivas o subjetivas .Las primeras suponen
utilizar una fórmula que permite obtener un valor numérico para cada evaluado.
En las segundas el evaluador indica si el rendimiento del empleado es, por ejm:
excelente, bueno, correcto y malo. Por otra parte ,se pueden medir los resultados del
trabajo ---como el número de unidades vendidas por el comercial---los
comportamientos o actitudes----el trato dado al cliente por ese mismo comercial-----o
características personales
3.2.4. Gestión del rendimiento
La evaluación del rendimiento nos permite conocer los niveles de desempeño de los
empleados y por tanto saber si han sido buenos o por el contrario escaso.
Si el rendimiento ha sido bueno, se debe buscar q en ejercicios próximos se
mantenga. Si por el contrario ha sido escaso debemos saber porque y buscar
soluciones.
Para la identificación de las causas y la búsqueda de las soluciones es muy importante
que exista una comunicación fluida entre evaluador o evaluado.
Esa comunicación se produce mediante las entrevistas de evaluación.
34
(CAPÍTULO 4)
MANTENIMIENTO DE PERSONAS
35
36
4.1. Remuneración
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados
a una determinada empresa o institución. Y esta destinada a la subsistencia del
trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo
que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la
organización; la compensación puede ser directa e indirecta, la compensación directa
es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y
comisiones. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se
otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones,
gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc. Generalmente las remuneraciones o
compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los servicios prestados,
pudiendo ser esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a
favor de un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las
condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.
4.1.2. Objetivos
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema de
recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u
organización, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraído por el trabajo y
que esté motivado económicamente para desempeñarse en forma contenta y
armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las
políticas remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada
efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. El objetivo de la administración de sueldos
y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneración racional de trabajo y de acuerdo a
los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto.
Las compensaciones económicas deben ser suficientemente altas y compensatorias
37
para despertar interés y/o atraer postulantes. Indudablemente todo colaborador
motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.
4.1.3. Características
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos
destacar las siguientes: Es una contraprestación.- Es la reciprocidad al esfuerzo o
servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este
elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o
no del vínculo laboral. Debe ser de libre disposición.- Las asignaciones económicas
pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea
necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
4.1.4. Forma de Pago
La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los
dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las
remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entiéndase en dinero al
valor metálico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que
se hace en especie o bienes, según se acuerde, por ejemplo víveres o alimentos de
primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos
productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo
consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.
4.2. Beneficios y Servicios
38
Son todas aquellas actividades costeadas por la organización, que proporcionan una
ayuda o beneficio de índole material o social a los empleados, prestaciones,
aportaciones financieras con las que la organización incrementa indirectamente el
monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. Son las aportaciones
financieras en la que la organización incrementa indirectamente el monto que por
concepto de salario percibe el colaborador.
4.2.1. Objetivo
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o
patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus
necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de
motivación para lograr el mejor desempeño. Los objetivos principales de la mayor
parte de los programas de prestaciones son: Mejorar la satisfacción de los empleados.
Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados.
Reducir la rotación de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una
posición competitiva Favorable.
4.2.2. Las Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar
factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por
convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya sea
semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma
siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno
39
Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la
naturaleza del trabajo.
4.2.3. Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a
su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda,
hijos, escolaridad, fallecimiento de algún familiar, etc. Dentro de estas tenemos la más
conocida y aplicada, como es la Asignación familiar, que perciben los colaboradores
del régimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por
negociación colectiva y que tengan hijos menores de 18 años a su cargo, o que siendo
mayores están cursando estudios superiores, la cual se extenderá hasta la
culminación de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro años; percibirán por este
concepto el 10% de la remuneración mínima vital, vigente en la oportunidad del pago.
4.2.4. Vacaciones
Según la Legislación peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en
nuestro sistema jurídico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitución Política
dispone en su artículo 25° que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y
anual remunerados. Disponiéndose que se disfrute y goce se regulen por ley y por
convenio.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos
una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestación
40
de sus servicios durante cierto número de días al año sin pérdida de la remuneración
habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la
distracción. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber
cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestación de sus servicios durante un
cierto número de días al año, sin pérdida de la remuneración habitual, a fin de
restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distracción. Este
derecho de 30 días de descanso, le corresponde por cada año completo de servicios,
siempre que logre acumular el récord vacacional.
4.2.4.1. Requisitos
Para tener derecho a las vacaciones, según la legislación laboral de la actividad
privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mínima de cuatro horas, además
de tener un año continuo de labor y dentro de éste contar con determinada cantidad de
días de trabajo efectivo de (récord vacacional) 260 días, y/o 210 días. Año Continuo
de labor. El colaborador debe cumplir un año completo de servicios. El año de labor
exigido se computará desde la fecha en que el colaborador ingresó al servicio del
empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fracción
de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos,
según corresponda de la remuneración contable vigente a la fecha en que adopte tal
decisión. Días efectivos de trabajo. Dentro del año de servicios el colaborador debe
cumplir con un determinado número de días efectivos de labor o no sobrepasar ciertos
límites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia según los días que se
labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En
forma más específica, es la acumulación del récord vacacional; Dentro del año de
servicios el colaborador debe cumplir con un determinado número de días efectivos de
labor, según los días que labore
41
Semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis días a la semana, el colaborador
debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 días en dicho período. Si la
jornada ordinaria es de cinco días a la semana, deben haber laborado, en forma
efectiva, como mínimo 210 días en cada año de servicios. Los colaboradores cuya
jornada semanal sea de 3 ó 4 días, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones
temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a
vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada año
de servicios. Días Considerados como efectivamente laborados. Para efectos del
récord vacacional se considera días efectivos de trabajo los siguientes:
a. La jornada ordinaria mínima de 4 horas.
b. La jornada cumplida en día de descanso o cualquiera que sea el número de horas
laborado.
c. Las inasistencias por enfermedad común, por accidente de trabajo o enfermedad
profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 días dentro de cada año de
servicios.
d. El descanso previo y posterior al parto.
e. El descanso sindical.
f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o
decisión del empleador.
g. El período vacacional correspondiente al año anterior.
h. Los días de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal.
42
4.2.4.2. Reducciones
El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensación
de 15 días de remuneración. El acuerdo de reducción debe constar por escrito. Esto
quiere decir que en caso de optar por la reducción de las vacaciones no siempre
tendrá que ser a 15 días sino que al establecerse este límite es posible reducir el
descanso vacacional en menos días (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).
La remuneración vacacional se otorga una vez al año con el debido descanso físico
que el colaborador debe realizar. La remuneración base del cálculo de la
remuneración vacacional es la percibida en un período inmediatamente precedente al
mes o período de su goce, y será abonada al colaborador antes del inicio del
descanso.
a. La jornada ordinaria mínima de 4 horas.
b. La jornada cumplida en día de descanso o cualquiera que sea el número de horas
laborado.
c. Las inasistencias por enfermedad común, por accidente de trabajo o enfermedad
profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 días dentro de cada año de
servicios.
d. El descanso previo y posterior al parto.
e. El descanso sindical.
f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o
decisión del empleador.
g. El período vacacional correspondiente al año anterior.
43
h. Los días de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal.
(CAPÍTULO 5)
44
DESARROLLO DE PERSONAS
45
Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la
educación no es sólo darles información para que aprenda nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, sino darles la formación básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamiento
y les permiten ser más eficaces y se centra en los cargos de la organización.
Los procesos de desarrollo implican tres estratos:
5.1. Entrenamiento
Es el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera
excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar a través de 4 clases de
cambio.
Transmisión de informaciones sobre organización.
Desarrollo de habilidades, capacitar para ejecución y operación tareas.
Desarrollo de actitudes a actitudes favorables.
Desarrollo de concepto desarrollar ideas para ayudar a la persona.
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
5.1.1. Diagnósticos
Es la evaluación o inventario de las necesidades de entrenamiento de la organización
las necesidades de entrenamiento. Son la carencia de preparación profesional de las
personas.
46
5.1.1.1. Métodos empleados en el inventario de necesidades de
entrenamiento:
Consiste en evaluar el proceso productivo de la organización localizando las
barreras o debilidades relacionada con el desempeño de personas.
La retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización.
La visión de futuro, la introducción de nuevas tecnologías ó equipos.
El inventario de necesidades de entrenamientos se puede realizar en cuatro
niveles.
a) Análisis organizacional, verificar los aspectos de la misión, la visión y los
objetivos estratégicos.
b) Análisis de los Recursos humanos a partir del perfil de las personas,
determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y
las competencias.
c) Análisis de la estructura de cargo a partir del examen de los requisitos y
especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, deberán
desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.
d) Análisis del entrenamiento a partir de los objetivos y metas.
5.1.1.2. Los indicadores de necesidades de entrenamiento
Que señalen las necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se
manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).
a) Indicadores a priori.- son cuentos que si ocurren.
47
b) Indicadores a posteriori.- Son los problemas provocados por necesidades de
entrenamiento. Ejemplo problemas de producción y personal.
5.1.2. Diseño del Programa de entrenamiento
Relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento significa definir seis
componentes básicos: a quien, como, en que, quien, donde y cuando, a fin de
alcanzar los objetivos del entrenamiento.
Tecnología de Entrenamiento influye en los métodos de entrenamiento y reduce los
costos operacionales como:
Recurso audiovisuales: Imágenes visuales e información en audio con
herramientas de comunicación.
Tele conferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las
personas participen en las reuniones aunque están distante entre si, o de la
localidad.
Comunicaciones electrónicas: permiten la comunicación interactiva entre
persona físicamente distante.
Correo electrónico: el mail permite a las personas comunicarse entre si a
través de mensajes electrónicos enviados por computadoras.
Tecnología de multimedia: Comunicación electrónica que integra voz, video
y texto codificado y transportarlo por redes de fibra óptica.
5.1.3. Conducción del programa de entrenamiento
48
Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las
habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales técnicas
para transmitir información.
Conferencia.- Es un medio de comunicación de una sola vía en que un
instructor presenta información verbal a un grupo oyente.
Instrucción programada.- es una técnica para instruir sin la presencia e
intervención del instructor humano.
5.1.3.1. Las técnicas para Desarrollo habilidades en programas de
entrenamiento
Se dividen en:
a) Entrenamiento en el cargo.- que suministra información, conocimiento y
experiencia relacionado con el cargo.
b) Técnica clase.- Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas. Las
habilidades interpersonales.
5.1.4. Evaluación del Programa Entrenamiento
Para comprobar su eficacia, es decir para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta
las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Los elementos
de evaluación de los resultados del entrenamiento.
- Datos concretos
- Medidas de resultados
49
- Ahorro de costo
Cambio , Trae nuevas prácticas y nuevas soluciones que exigen el cambio en
las personas para funcionar de manera satisfactoria. El cambio es un aspecto
esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales.
Significa pasar de un estado a otro diferente. Implica transformación, constituye
un proceso de tres etapas.
a) Descongelamiento.- en que se deshacen, abandonen u desprenden las viejas
ideas prácticas, significa percepción de las necesidades de cambio.
b) Cambio.- En que se experimenta, ejercitan nuevas ideas y practicas, el cambio
implica dos aspecto, la identificación perciben la eficacia de la actitud y la
intermelización es el proceso mediante el cual la persona desarrolla nuevas
actitudes.
c) Recongelamiento.- La incorporación de un nuevo estándar de comportamiento
que se convierte en la nueva norma, requiere de dos aspectos: El apoyo y el
refuerzo positivo.
Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (rotación de
cargos, posiciones, asesoría y asignación de comisiones y fuera de cargo (cursos,
seminarios, ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la empresa).
5.2. Programas de Cambio
5.2.1. Los Nuevos Tiempos
50
La mayor parte de las organizaciones se estructuró y organizó de estándares de
relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional se moldeó a
comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, como si
fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes
con el tiempo.
Actualidad en plena era de la información y de la globalización del mundo de los
negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo
modelo rígido y definido de organización.
La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen
organizaciones mecánicas, mientas los ambientes inestables exigen organizaciones
orgánicas. La era industrial de los negocios se convirtió en un ambiente inestable y
turbulento que condujo a la creación de organizaciones orgánicas y flexibles que se
ajustan mejor a las nuevas características ambientales.
Las características del modelo orgánico son: reducción de los niveles jerárquicos y la
descentralización, autocontrol y autodirección personal del desempeño, cargos
variables y constantemente redefinidos, tareas cada vez más complejas y
diferenciales.
5.2.2. Ola de Reorganizaciones
Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron
a innovar la estructura organizacional y la organización del trabajo no sólo por tener
una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de ser más ágiles, flexibles,
innovadoras y rápidas en reacción.
51
En esta ola de reestructuración y reorganización, las personas dejaron de ser un
recurso productivo o mero agente pasivo de la administración, para convertirse en el
agente activo y proactivo del negocio.
5.2.3. Creatividad e innovación
En la actualidad las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de
comportamiento en las personas: comportamiento creador e innovador, pues ya no
bastan la eficiencia ni la repetición continúa en la ejecución de las tareas.
Requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y procesos, equipos y
tecnologías, estructura organizacional y cargos y, sobre todo, comportamientos de las
personas.
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una
nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema.
Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica.
La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los
gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el
surgimiento de nuevas ideas en las personas.
5.2.3.1. Proceso innovador.
El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas.
a) Creación de ideas. Proporciona nuevas formar de conocimiento a través de
descubrimientos.
52
b) Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante análisis con otras
personas.
c) Determinación de la viabilidad. La aplicación práctica y el valor financiero de
las ideas.
d) Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a
la venta en el mercado abierto.
5.2.4. Cambio Organizacional
Cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones
actuales.
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente: construye un proceso de tres
etapas.
Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan, y
desaprenden las viejas ideas y prácticas. Significa percepción de la necesidad
de cambio.
Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas
y prácticas. El cambio implica dos aspectos: identificación (proceso mediante
el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento
nuevos, y los aceptan) y la internalización (proceso mediante el cual las
personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del
estándar normal de comportamiento)
Significa la incorporación de un nuevo estándar de comportamiento que se
convierte en la nueva norma.
53
Dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el
cambio) y el refuerzo positivo (práctica provechosa que asegura el éxito del
cambio).
Cambio trae nuevas prácticas y nuevas soluciones que exigen el cambio en
las personas, para funcionar de manera satisfactoria.
5.2.5. Desarrollo de Personas
El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el
futuro que el entrenamiento.
Centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura que en el cargo
actual.
5.2.5.1. Métodos de desarrollo de personas
Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotación
de cargas, posiciones de asesoria y asignación de comisiones) y fuera del cargo
(cursos y seminarios, ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la empresa).
a) Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de
la organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades.
b) Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso,
en diferentes áreas de la organización.
c) Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la actual el
entrenado se dedica a un trabajo completo para analizar y resolver problemas
en ciertos proyectos o en otros departamentos.
54
d) Asignación de proyecto: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajos, comparta la toma de decisiones aprenda observando a
otros e investigue problemas específicos de la organización.
e) Participación en cursos y seminarios externos: forma tradicional de
desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios, adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas.
f) Ejercicios de simulación: en los análisis de estudios de casos se utilizan las
experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y
diagnostique los problemas reales, analice las causas desarrolle soluciones
alternativas y elija la que juzgue más adecuada, y la implemente.
g) Entrenamiento fuera de la empresa.
h) Estudio de casos: método desarrollo en que la persona enfrenta una
descripción escrita de un problema organizacional.
i) Juegos de empresas: técnicas de desarrollo en que los equipos de
empleados o de gerentes.
5.3. Comunicación en las organizaciones
5.3.1. Elementos de la comunicación interpersonal
Los elementos básicos del proceso de comunicación emisores, receptores,
transmisores, receptores, mensajes, canales, ruido, significado, codificación,
decodificación y retroalimentación están interrelacionados.
Emisor y receptor: Los intercambios entre personas son un elemento de la
comunicación interpersonal.
55
Transmisor y receptores: Son el medio disponible para evitar y recibir
mensajes, involucran una o varios sentidos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y
el gusto.
Mensajes y Canales: Los mensajes incluyen los datos transmitidos y los
símbolos codificados (verbales y no verbales) que confieren un significado
particular a los datos. Los canales son los medios que permiten que los
mensajes transiten del emisor al receptor.
Retroalimentación: La retroalimentación es la respuesta del receptor ante el
mensaje. Permite que el emisor sepa si este recibió el mensaje de acuerdo
con su intención. La comunicación interpersonal se convierte en un proceso
dinámico y bilateral gracias a la retroalimentación, en lugar de ser sólo un
evento.
Riqueza de medios: La capacidad que tiene un enfoque comunicativo para
transmitir y proporcionar retroalimentación se llama riqueza de medios.
Factor es la velocidad de la retroalimentación personalizada que se
proporciona a través del medio, lo cual aparece en el eje vertical en un rango
de lenta a rápida.
Ejemplos:
Diálogo cara a cara
Videoconferencia
Conversación telefónica
Correo de voz
Correo electrónico
Cartas / memorandos informales
Videos de la organización
Sitio web de la organización
Documentos escritos formales
56
Documentos numéricos formales
5.3.2. Barreras Interpersonales
Se derivan de las percepciones y diferencias individuales.
Los rasgos de la personalidad de un individuo se presentan como barreras cuando
éste es poco adaptable (nervioso, inseguro y voluble), poco sociable ( tímido, no
asertivo y retraído), poco amable (independiente, frío y rudo) y poco abierto en el
plano intelectual (aburrido, carente de imaginación y de pensamiento lateral).
Ruido: El ruido se refiere a toda interferencia que el mensaje pretendido
encuentra dentro del canal
Semántica: La semántica se refiere al significado especial que se adjudica a
las palabras. Es decir, las mismas palabras pueden tener distintos significados
para diferentes personas.
Rutinas del lenguaje: Los patrones de comunicación, verbales y no verbales.
Las rutinas del lenguaje son muy útiles, porque disminuyen la cantidad de
tiempo que se debe pensar para producir mensajes comunes.
Mentiras y distorsiones: Mentir significa que el emisor dice algo que
considera falso con la intención de equivocar seriamente a uno o varios
receptores.
La distorsión se refiere a una amplia gama de mensajes que el emisor
puede utilizar y que se ubican entre el extremo de las mentiras y el extremo de
la honestidad total.
Barreras culturales: Recuerde que la cultura se refiere a las formas distintas
en que diversas poblaciones sociedades o grupos más pequeños organizan
57
sus vidas o actividades. La comunicación intercultural se presenta siempre que
un mensaje enviado por el miembro de una cultura es recibido y comprendido
por un miembro de otra cultura.
Contexto cultural: Las condiciones que rodean e influyen en la vida de una
persona, grupo u organización constituyen su contexto cultural.
Etnocentrismo: El etnocentrismo se presenta cuando las personas piensan
que su cultura es la única que tiene sentido, que tiene valores “correctos” y
que representa la forma “correcta” y lógica de comportarse.
Comunicaciones interpersonales éticas: El conocimiento, habilidades y
capacidades para incorporar los valores y principios que distinguen lo bueno
de lo malo cuando se toman decisiones y se eligen conductas.
El dialogo es el proceso que usan las personas para dejar su actitud defensiva
a efecto de permitir el libre flujo de la exploración de sus propios supuestos y
creencias y también de otras personas.
La comunicación asertiva significa expresar con confianza lo que se piensa,
siente y cree, al tiempo que respeta el derecho de otros a tener puntos de
vista diferentes, el diálogo ético requiere que los individuos que interactúan
demuestren múltiples capacidades.
5.3.3 Comunicación no verbal
La comunicación no verbal incluye el proceso de enviar mensajes “sin palabras”, por
medio de expresiones fáciles, gestos, posturas, tonos de voz, arreglo personal,
vestimenta, colores y uso del espacio.
Las señales no verbales pueden contener muchos mensajes ocultos e influir en el
proceso y el resultado de la comunicación cara a cara.
58
5.3.3.1. Tipos de señales no verbales
La proximidad se refiere a la distancia física que separa las personas
Las expresiones se observan en el rostro
La orientación relativa se refiere al grado en que una persona se coloca
frente a otra
El contacto se refiere al contacto físico
Los ojos muestran principalmente quien o qué le interesa o agrada más a una
persona.
Los gestos individuales transmiten una imagen a la mente de la persona que
a veces no es comunicada por el lenguaje hablado.
La voz o el habla con frecuencia proporcionar información sobre las
características demográficas de la persona que habla (por ejemplo, género,
edad, lugar de origen, clase social.
La existencia de adaptadores es el último elemento del llamado PERCEIVE
Los adaptadores son pequeñas conductas que suelen presentarse cuando
las personas están interesadas o aburridas de la situación.
5.3.4. Ambiente físico
Algunas organizaciones están tratando de influir en las comunicaciones
interpersonales por medio del entorno físico utilizando el feng shui, que se presentó
en el capítulo 3. El feng shui es la creencia de que el espacio debe estar en armonía
con el ambiente.
5.3.5. Diferencias culturales
59
Esta es una importante barrera para la comunicación intercultural.
5.3.6. Redes de comunicación interpersonal
Una red de comunicación interpersonal es un patrón de los flujos de la comunicación,
las relaciones y los entendidos que las personas desarrollan entre si con el
transcurso del tiempo, en lugar de concentrarse en un individuo y en saber si un
mensaje específico ha sido recibido tal como pretendía el emisor.
5.3.7. Red individual
Las redes laterales incluyen a personas que está en un mismo departamento. Las
redes externas incluyen a clientes, proveedores, entidades reguladoras, grupos de
presión, compañeros de profesión y amigos.
Tener habilidad política, es decir la capacidad comprender de forma efectiva a otras
en el trabajo.
5.3.8. Red de grupo informal
La red de grupo informal implica un patrón de comunicación de muchas redes
individuales informal significa lo canales de comunicación y los mensajes que no
siguen de forma estricta los caminos de la organización.
La forma más común de una red de un grupo informal es la cadena de rumores.
Cuatro de las rutas principales que siguen los mensajes en las cadenas de rumores
de las organizaciones son:
60
Cadena de una línea, la cual se refiere a que una persona le divulga un
rumor a otra y ésta a su vez lo divulga a otra.
Cadena de un chisme, la cual se refiere a que sólo una persona difunde el
mensaje, contando la historia a casi todas las personas con las que tiene
contacto.
Cadena de probabilidad, la cual se refiere a que una persona entra en
contacto con varias más de forma fortuita y les cuenta el mensaje.
Cadena de clúster o racimos, la cual se refiere a que una persona le cuenta
algo o varios contactos próximos y éstos lo transmiten a varias personas con
las que tienen contacto estrecho.
5.3.9. Red formal de los empleados
Una red formal de los empleados es el patrón intencional y los flujos de comunicación
relacionada con los empleados, tanto de forma vertical (entre niveles) como lateral
(entre los individuos, los equipos, los departamentos y las divisiones).
5.3.10. Lineamientos Gerenciales
Todos los tipos de redes son importantes para la comunicación diaria en las
organizaciones de entrada, es poco probable que una sola red sea efectiva en todas
las situaciones para un equipo que tiene diversas tareas, problemas y metas.
5.3.11. Efectos del correo electrónico
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El correo electrónico tiene un efecto sobre las redes individuales, de grupos
informales y formales, así como en la comunicación interpersonal en general.
El lenguaje corporal electrónico se transmite en tres áreas principales:
Tono. La forma de estructurar y redactar los mensajes de correo electrónico
desempeña un papel importante en su interpretación.
Oportunidad. Como la gente abre los mensajes de correo electrónico a
cualquier hora, es probable que una persona conteste uno que antecede a
otro, dando lugar a una confusión.
Tensión. El conflicto interpersonal puede dejar una huella desagradable en la
comunicación por correo electrónico.
62
(CAPÍTULO 6)
MANTENIMIENTO DE PERSONAS
63
6.1. Disciplina
La disciplina es la capacidad de actuar ordenadamente para conseguir un bien. Exige
un orden y unos lineamientos para poder lograr más rápidamente los objetivos
deseados, logrando así éxitos en el futuro. La principal necesidad para adquirir este
valor es la Auto exigencia; es decir, la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un
esfuerzo "extra" para que así podamos hacer las cosas de la mejor manera.
La disciplina es el valor de la armonía, por que todo guarda su lugar y su proporción.
Los seres humanos debemos tender a nuestra propia armonía de ser, pensando, y
actuando siempre en relación a un buen fin. Para conquistar este valor hay que
empezar por aprovechar nuestra necesidad de orden en las casas y para ello hay que
tenerles un lugar a cada cosa y mantenérselo por medio de la disciplina, poner
siempre allí esas cosas. También hay que practicar el orden en el hablar, en el vestir y
en nuestras pertenencias
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La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y
garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitación
que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados,
para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el
desempeño
En la metodología de las 9 S el concepto de la disciplina, autodisciplina o autocontrol,
se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como un hábito o costumbre. Al
referirnos a "CALIDAD" el autocontrol es fundamental. Muchos ejemplos nos
comprueban que las empresas, sociedades o personas que tienen éxito, son las que
tienen un alto nivel de disciplina.
La indisciplina no es solamente el hecho de incumplir normas, significa falta de respeto
por los demás, desconocimiento de las motivaciones humanas y la confiabilidad en la
persona y en su trabajo.
6.2. Higiene, Seguridad y Calidad de Vida
6.2.1. Higiene del Trabajo:
Es un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad
física y mental del trabajador, previniéndoles así de los riesgos de salud inherentes a
las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
La higiene en el trabajo está relacionada con la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables:
El hombre
El ambiente de trabajo
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6.2.1.1. Plan de Higiene:
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
a) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos,
sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial,
según el tamaño de la empresa.
b) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
Exámenes médicos de admisión
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
Incomodidades profesionales
Primeros auxilios
Eliminación y control de áreas insalubres.
Registros médicos adecuados.
Supervisión en cuanto a higiene y salud
Utilización de hospitales de buena categoría.
Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
c) Prevención de riesgos para la salud:
Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, etc. )
d) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la
salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar
asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas.
Enfermeros y demás especialistas
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6.2.1.2. Objetivos de la higiene de trabajo son:
a) Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
b) Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
c) Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
d) Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos los podemos lograr:
Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y
enseñando cómo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la
fábrica.
6.2.2. Condiciones ambientales del trabajo
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida
por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo.- son las circunstancias físicas que cobijan
al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización.
Condiciones de tiempo.- duración de la jornada de trabajo, horas extras,
períodos de descanso, etc.
Condiciones sociales.- Son las que tienen que ver con el ambiente o clima
laboral (organización informal, estatus, etc.).
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La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.
Los tres ítems más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:
iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
6.2.3. Seguridad en el trabajo
La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de
la necesidad de implantación de prácticas preventivas.
Un plan de seguridad debe tener los siguientes requisitos:
La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff
frente su especialización.
Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de
la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los
depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la
empresa.
El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control
de cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección
periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección,
adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de
la organización.
Es importante la aplicación de los siguientes principios:
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- Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben
colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan
sin accidentes.
- Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
- Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de actividad:
Prevención de accidentes
Prevención de robos
Prevención de incendios
6.3. Relación con los sindicatos
Es la asociación de trabajadores constituida para unirse íntimamente con el objeto de
defender sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta, pues, en la
unidad monolítica de los trabajadores ante necesidades comunes de clase explotada.
El sindicato es la expresión más legítima de la clase obrera organizada, la que gracias
a su unidad, organización y constancia en la lucha ha conseguido derechos que, de
otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razón, los sindicatos son ardorosamente
combatidos por los patrones explotadores y gobiernos antidemocráticos, habiendo
tenido necesidad de intensificar las luchas extremadas con huelgas y paros generales,
para que se les reconozca mínimas conquistas, muchas veces escamoteadas por
intervención de los organismos estatales parcializados con los intereses patronales,
que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de reunión o asociación,
normados por nuestra Constitución Política.
69
También se puede definir el Sindicato como la organización continua y permanente
creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones
del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades
Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situación será más factible conseguir
mejoría en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo también para que los
trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que atañen a toda la
colectividad.
6.3.1. Los Objetivos de los Sindicatos
a) Un salario justo.- Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario
adecuado y digno, que les permita cubrir sus necesidades y las de sus familias
en alimentación, salud, vivienda, educación, vestido y recreación.
b) Mejores condiciones de trabajo.- Las condiciones de trabajo son un
complemento indispensable del salario. Las trabajadoras y los trabajadores
tienen el derecho a que las condiciones en que laboran no les afecten ni física ni
mentalmente.
Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de
condiciones laborales que no les afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los
sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas al tipo de labor que
se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de
protección cuando las tareas que ejecutan las personas así lo requieran.
c) Empleo estable para toda persona.- No basta con tener trabajo, es importante
que el empleo sea estable, regulado por leyes que protejan contra despidos
injustos, principalmente cuando el trabajador y la trabajadora han entregado lo
mejor de sus años y toda su experiencia para el desarrollo de su empresa y de
su país
70
El sindicato debe ser:
Libre
Independiente
Democrático
Participativo
Unitario
Responsable
Realista
71
(CAPITULO 7)
MONITOREO DE PERSONAS
72
7.1. Base de Datos:
La base de datos funciona como un sistema de almacenamiento y acumulación de
datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de
información. Un dato es solo un índice o un registro. Por sí mismo, los datos tienen
poco valor, pero cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre sí, los
datos permiten obtener información. Los datos requieren procesamiento (clasificación,
almacenamiento y relación) para adquirir significado y, en consecuencia, informar.
La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no
solamente por la reducción de memoria de los archivos, sino también porque los
datos interconectados de manera lógica permiten actualizarlos y procesarlos de
manera integrada y simultánea, lo cual reduce las inconsistencias y errores que
ocurren, debido a la duplicación de archivo.
73
La gestión de personas requieres utilizar varios bancos de datos interconectados que
permiten obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a
saber:
Registro personal: Datos personales sobre cada uno de los empleados.
Registro de cargo: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada área.
Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
Registro de beneficio: datos sobre los beneficio y servicios sociales
Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo o puesto.
7.1.1. Características
Entre las principales características de los sistemas de base de datos podemos
mencionar:
Independencia lógica y física de los datos.
Redundancia mínima.
Acceso concurrente por parte de múltiples usuarios.
Integridad de los datos.
Consultas complejas optimizadas.
Seguridad de acceso y auditoria.
Respaldo y recuperación.
Acceso a través de lenguajes de programación estándar.
7.1.2. Tipos de bases de datos:
74
Bases de datos estáticas.- Éstas son bases de datos de sólo lectura, utilizadas
primordialmente para almacenar datos históricos que posteriormente se
pueden utilizar para estudiar el comportamiento de un conjunto de datos a
través del tiempo, realizar proyecciones y tomar decisiones.
Bases de datos dinámicas.- Éstas son bases de datos donde la información
almacenada se modifica con el tiempo, permitiendo operaciones como
actualización, borrado y adición de datos, además de las operaciones
fundamentales de consulta. Un ejemplo de esto puede ser la base de datos
utilizada en un sistema de información de una tienda de abarrotes, una
farmacia, un video.
7.2. Sistema de Información Gerencial
El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planteado para reunir,
procesar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes de línea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de información
gerencial en una organización son variadas y exigen la participación de especialista
de recursos humanos, de los propios gerentes de línea y de los empleados.
El sistema de información gerencial ocupan un papel importante en el desempeño de
los gerentes, en cuanto a la dirección de los subordinados. Para el montaje del SIG, la
primera disposición consiste en saber exactamente cual es la información que los
gerentes necesitan para asumir la responsabilidad de velar por sus subordinados; la
segunda consiste en adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de línea; la
tercera verificar que información se debe presentar a través de reportes escritos.
75
7.2.1. Importancia.- Es importante tener una cultura informática en nuestras
organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas
de información gerencial logren los objetivos planteados.
7.2.2. Características.- Entre las principales características de los sistemas de
información gerencial podemos mencionar:
Proporciona información para la toma de decisiones
Su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución
dentro de la organización
Su función es lograr ventajas que los competidores no poseas tales como
ventajas de costos y servicios diferenciados con el cliente y proveedor.
76
CONCLUSIONES
1. La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un
desarrollo acelerado en la gestión de los recursos humanos; los nuevos paradigmas
muestran a los trabajadores no solo como un recurso más dentro de las empresas,
sino como el único recurso capaz de conducirla al éxito y la competitividad; es decir,
que éste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha
enfatizado su rol de socio estratégico.
2. El reclutamiento debería centrarse en atraer a candidatos cualificados, desde el
exterior y/o desde el interior de la organización. Los esfuerzos de la planificación de
los recursos humanos de la organización. Para garantizar un ajuste adecuado entre
77
los contratados y sus puestos y evitar problemas legales, las organizaciones deberían
desarrollar análisis de puestos de trabajo. Podemos concluir además sobre la
selección de personas, que existen muchas herramientas de selección , cómo las
cartas de recomendación, los formularios de solicitud, los test de capacidad, los test de
personalidad, los test psicológicos, las entrevistas, los centros de valoración, inclusive
los test de honradez, la comprobación de referencias y el análisis grafológico.
3. La evaluación del desempeño sirve para ver qué clase de persona están
contratando en una empresa. En la entrevista suministra el evaluado información
sobre su rendimiento anterior .Pues este trabajo de evaluar no es sencillo por lo que
hay recomendaciones que es una ayuda por que guían al evaluador. El diseño de
cargo es la especificación del contenido de los métodos de trabajo y de las relaciones
con los demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales así como los requisitos personales del ocupante.
4. Al trabajar en una organización los empleados buscan una retribución, esta
viene a ser las remuneraciones y los servicios y prestaciones, como el acceso a la
seguridad social, el derecho a vacaciones, las asignaciones familiares y demás. Si la
administración de la organización cumple con otorgarle al empleados todos los
beneficios que le corresponden por ley, estos se sienten a gusto en la organización
donde laboran evitando así la rotación de personal y la fuga de talento de las
organizaciones.
5. El funcionamiento del desarrollo de la persona entre sus tres etapas, cuyo
recurso es importante y constituye la clave del desarrollo para producir resultados,
78
mejorar procesos, agregar valor y generar riquezas. Las personas constituyen el
principal patrimonio de las organizaciones, el entrenamiento no es un simple gasto
sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados que redundan en
beneficio de los clientes.
6. Siempre debe primar la disciplina, elemento fundamental para la prosperidad
tanto en el trabajo como en la vida personal. También es bueno saber que para
realizar un buen trabajo debe haber una buena seguridad en la organización y por ello
los trabajadores deben reclamar que se les brinde un buen ambiente de trabajo. Se da
a conocer que existen sindicatos que apoyan a los trabajadores con el fin de que el
trato que se les brinde en la organización sea el más apropiado.
7. Bueno luego de haber elaborado este capitulo de monitoreo de personal, las
conclusiones son que: la base de datos nos permite facilitar la búsqueda de datos de
los colaboradores y el sistema de información gerencial ayuda al administrador a
tomar las decisiones correctas, además, estas son muy importantes para la dirección
de una empresa.
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ANEXOS
ANEXO 1
Ejemplo de Formulario de Provisión de Personal
DATOS DE LA ORGANIZACIONNombre:Rubro:Dirección: Localidad:Código Postal: Teléfono:E-Mail: Fax:Encargado de la BúsquedaPaís:Actividad principalY otras actividadesOrientación ideológica/ tradicionalistaDescripción de la población que asiste o participaOtros datos uinformación queles resulte significativa
DATOS DEL CARGO A CUBRIRCargo:
PrincipalesResponsabilidades:
Horario: Part-Time Full-Time Free-LanceRemuneración:
DATOS ESPECIFICOS DEL POSTULANTECarrera UniversitariaNivel Alcanzado Graduado Est. Avanzado Est. IntermedioRango de EdadSexo Femenino Masculino IndistintoExperiencia previa en:Aclarar cantidad de años.
Conocimientos deComputación
Idiomas INGLES PORTUGUES HEBREO OtrosNivel Bilingüe Bilingüe Bilingüe
Avanzado Avanzado Avanzado
80
Intermedio Intermedio IntermedioConocimientos, habilidades y actitudes requeridas:(marque las que correspondan)Toma de Decisiones Trabajo en EquipoPlanificación Supervisión de PersonalContacto con Público ConducciónCapacidad Organizativa CreatividadAsertivo/a Crítico
Fuente: http://www.sol.arieljob.net/busqueda%20de%20 personal %20SOL.doc
ANEXO 2
Ejemplo de Formulario de Solicitud de Empleo
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Fuente: http://www.idpp.org/idpp_pubs/forms/solicitudempleo1.jpg
ANEXO 3
Modelo de Currículum Vitae
82
Fuente: http://www.modelocurriculum.net/wp-content/curriculum-vitae-modelo4a-azul.jpg
GLOSARIO
Aprendizaje.- Acción y afecto de aprender aun arte, oficio u otra cosa.
Beneficio: El beneficio económico es la ganancia que obtiene el actor de un proceso económico se calcula como los ingresos totales.
Burocracia.- Influencia excesiva de los empleados públicos en los negocios del estado.
Carrera Profesional.- secuencia pautada de actitudes y comportamientos asociados a experiencias relacionadas con el trabajo durante la vida de una persona.
Colectivo.- Perteneciente o relativo a una agrupación de individuos.
Comunicación.- Transmisión de señales mediante un código común al emisor y receptor.
Contingente.- adj.Posible, que puede ser o no.
Contraprestación: Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente.
Curriculum Vitae.- Documento organizado cronológicamente en que figuran la experiencia de trabajo y la formación referida a la carrera profesional y preparación de la persona. Generalmente se preparan para solicitar un puesto de trabajo.
Eficiencia: El estado o cualidad de ser eficiente, de tener la capacidad de producir cierto resultado o efecto.
Entrenamiento.- Acción y efecto de entrenar.
Evaluación.- proceso de medir y comparar los costos y los beneficios para determinar la efectividad o el valor, especialmente de cada una de las actividades de los recursos humanos y del departamento de recursos humanos en su conjunto.
Gerente.- persona que dirige y se responsabiliza de otros empleados, ya sean supervisores o gerentes.
Gobiernos antidemocráticos.-
Inconsistencia.- Falta total de unión y relación adecuada de todas las partes que forman un todo.
Innovación.- Creación ó modificación de un producto y su introducción en un mercado.
Jornada: A la reunión que se celebra en un solo día con una duración mínima de seis horas.
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Legislación: Un cuerpo de leyes que regulan una determinada materia o al conjunto de leyes de un país.
Mercado laboral.- número y características de la fuerza laboral que busca trabajo o que está trabajando.
Método.- Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene u observa.
Necesidad.- Carencia de las cosas que son menester para la conservación de la vida.
Objetivo: Se refiere a la meta o nivel que se debe alcanzar en un periodo de tiempo determinado.
Organización: son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo.
Planificación de los Recursos Humanos.- proceso de elaboración y la instauración de planes y programas para el aseguramiento de que hay disponible el número y el tipo de empleados correctos en el momento y lugar adecuado s para satisfacer las necesidades de la organización.
Proceso.- Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.
Productividad: Es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios.
Reclutamiento.- conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la legislación el número suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar oportunos, de forma que tanto las empresas como la organización puedan elegir en función de sus intereses a corto y largo plazo.
Selección.- Proceso de recogida de información, con el fin de evaluar y decidir a quién deberá contratarse, de acuerdo a la legislación, para satisfacer los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.
Servicios: En Economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio de tecnología '' es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente”
Software.- Conjunto de programas informáticos que están alojados en los ordenadores.
Tecnología.- Conjunto de instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector ó producto.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Fuentes de Internet
BALLIVIAN, Rafael y GONZALES, Carola“Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa”En: http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-gestion.htmLos autores dan a conocer los modelos de gestión del recurso humano que más se emplean hoy en día.
QUISPE MAMANI, Martha“La remuneración y los Objetivos de la administración”En: www.cyta.com.http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/wag.htmBreve reseña sobre los tipos de remuneraciones
RODRÍGUEZ ANTON, Jorge“Beneficios y servicios y los recursos humanos”En: http://www.gestiopolis.comhttp://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/partners/handbook/pdf%5Cbeneficios.pdf
NAVARRO ALVA, José. “Sistema de información gerencial” En: http://www.monogafías.com http://www.monografias.com/trabajos24
WIKIPEDIA. “base de datos”En: http://www.wikipedia.orghttp://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_datos
FERNANDES AYALA, Raúl. “Objetivo de base de datos”En: mitecnologico; http://www.mitecnologico.com/Main/ObjetivosBasesDeDatos
2. Fuentes Bibliográficas
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CHIAVENATO, IdalbertoGestión del Talento Humano Bogotá – Colombia, Editorial McGraw Hill, 2002475 págs.
DOLÁN, Simón et alLa gestión de los recursos humanos:Preparando profesionales para el siglo XXI2da EdiciónAravaca – España, Mc Graw Hill, 2003408 págs.
PUCHOL MORENO, LuisDirección y gestión de recursos humanos6ta Edición Madrid – España, Ediciones Díaz de Santos, 2006441 págs.
GÓMEZ MEJÍA, LuisGestión de recursos humanos5ta EdiciónMadrid – España, Editorial Pearson Prentice Hall, 2008816 págs.
3. Fuentes Hemerográficas
ASTUQUIPAN, Carlos. “Cazadores globales”En: BusinessVol.6 Nº 62, Noviembre 1999; pp. 26 - 28
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