Curs 09 - Motivarea Personalului Din Organizatii

Psihologie organizationala – Curs 9 – Motivarea personalului din organizatii

CURS 9

MOTIVAREA PERSONALULUI IN ORGANIZATII

Ce este motivatia?

Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile

profesionale).

Performanta = f (capacitati x motivatie)

Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge ca

angajatii sa stie cum trebuie sa faca, ei trebuie sa fie si motivati sa faca eforturi pentru

indeplinirea sarcinilor de lucru.

Problema motivatiei este interesanta pentru manageri in masura in care ei isi pun

urmatoarele intrebari:

(a) Ce ii stimuleaza pe angajati in indeplinirea obiectivelor organiztiei? (activarea

comportamentului)

(b) Cum se poate obtine un anumit comportament din partea angajatilor? (orientarea

comportamentului)

1

(a) activeaza

Motivatia este procesul psihologic care (b) orienteaza comportamentul uman

(c) sustine


(c) Cum pot fi mentinute comportamentele dezirabile ale angajatilor? (sustinerea

comportamentului)

NEVOI SI MOTIVE

Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana are nevoie de

schimburi cu mediu. In situatii de deficit, nevoile se activeaza si motiveaza

comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.

Figura urmatoare prezinta o schema logica a procesului prin care nevoile activate

declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.

2

Nevoie Activata

Tensiune Interna

Cautarea unor modalitati de reducere a

tensiunii

Comportament de reducere a tensiunii

Tensiunea este redusa suficient?

Nu


De cele mai multe ori suntem “asaltati” de mai multe nevoi in acelasi timp. In

asemenea situatii ne stabilim prioritatile in functie de importanta nevoii, dar si de

posibilitatile de a o satisface. Aceasta ordine a prioritatilor precede de fiecare data

ciclul descris mai sus.

Motivatie intrinseca si motivatie extrinseca

Sunt motivate intrinsec acele activitati care prin insasi realizarea lor ne provoaca

satisfactie. Un exemplu tipic de activitate motivata intrinsec este joaca, sau orice

activitate legata de un hobby. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.

Motivatorii extrinseci sunt recompensele ulterioare pe care le obtinem ducand la capat

anumite activitati. Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat. Motivatia

extrinseca poate avea un efect puternic, dar nu foarte persistent.

Una si aceeasi activitate poate fi motivata intrinsec la o persoana si extrinsec la alta.

Piramida nevoilor (dupa Maslow)

3

Da

Nevoia satisfacuta nu mai motiveaza


Maslow considera ca toti oamenii au sapte categorii de nevoi sau trebuinte:

Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apa,hrana, stimulare senzoriala, si alte nevoi

fundamentale pentru supravietuire

Nevoi de securitate fata de amenintarile din mediu, nevoia de adapost, de

ordine si predictibilitate in lumea in care traiesc

Nevoi afective si de apartenenta: nevoia de relatii cu ceilalti, de a primi si a

da afectiune, de a fi membru al unui grup

Nevoi de stima: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atentie, recunoastere,

importanta din partea celorlalti, nevoia de reputatie si prestigiu, de

independenta, incredere in sine, de a avea incredere in sine, de a avea o

imagine de sine statatoare bazata pe capacitatile proprii si pe respectul

celorlalti

Nevoi de actualizare de sine si de autodepasire: nevoia de dezvoltare

personala, de a-si dezvolta capacitatile proprii si de a-si realiza propriul

potential

Nevoia libertatii de exprimare: nevoia de a-si exprima liber opiniile, de

echitate si dreptate

Nevoia de cunoastere: de a sti si de a intelege, de a dobandi si de a

sistematiza conostinte, de a explora si experimenta, nevoia de filozofie,

curiozitate.

Maslow sustine ca primele 5 categorii din lista de mai sus pot fi asezate intr-o

ierarhie aproximativa astfel:

Autodepasire

Nevoia de cunostere

Nevoi de apartenenta

Nevoi de securitate

4


Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow include si 5 principii:

1. O nevoie nu este motivator efectiv pana cand cele de la nivelele inferioare ei

nu sunt cat de cat satisfacute

2. O nevoie satisfacuta nu este un motivator efectiv.

3. Nesatisfacerea acestor nevoi afecteaza negativ sanatatea mintala.

4. Avem o tendinta innascuta de a urca in ierarhia nevoilor.

5. Nevoile de actualizare de sine nu pot fi satisfacute la fel ca celelalte patru

nevoi: experientele de actualizare de sine stimuleaza dorinta de mai mult.

Satisfactie si insatisfactie in munca

PERFORMANTA – SATISFACTIE – EFORT

Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca este insatisfactia

crescuta a angajatilor. In formele cele mai grave, insatisfactia angajatilor este la

originea grevelor neanuntate, a incetinirii proceselor de munca, a absenteismului si a

fluctuatiei personalului (angajatii parasesc organizatia pentru alte locuri de munca).

5


Insatisfactia are si alte efecte: nemultumiri esprimate de salariati, calitate slaba a

produselor, furturi, abateri disciplinare s.a.

Un nivel inalt al satisfactiei – de cealalta parte – este semnul unei organizatii bine

conduse. Figura urmatoare reprezinta bucla performanta – satisfactie – efort.

Ce factori genereaza satisfactie si insatisfactie in muca?

Pentru a raspunde la aceasta intrebare, Hertzberg si colaboratorii sai au

intervievat un numar mare de angajati, cerandu-le sa povesteasca despre perioadele in

care s-au simtit extrem de bine si extrem de rau la locurile de munca. S-a constatat ca:

Factorii satisfactiei raportati de cei intervievati tineau de munca in sine:

continutul acesteia, investirea cu responsabilitate, realizari, recunoastere din

partea celorlalti;

Factorii insatisfactiei tineau mai mult de context: conditii de lucru, salariu,

supervizare, probleme administrative

In consecinta, Hertzberg a impartit trebuintele umane in 2 categorii fundamentale:

Trebuinte legate de supravietuire

Trebuinte de dezvoltare personala

Factorii care satisfac primul set de trebuinte i-a denumit factori igienici. Acestia nu

genereaza satisfactie prin ei insisi, doar previn insatisfactia. Au efect prin lipsa, dar

odata satisfacute trebuintele de supravietuire, accentuarea acestor factori nu motiveaza

oamenii sa-si creasca performanta.

Factorii motivatori sunt cei care creeaza satisfactie, ei fiind oprtunitati de dezvoltare

personala.

Intuitiv, avem tendinta de a vedea factorii de motivatie pe un continuu avand la o

extrema insatisfactia si la cealalta extrema satisfactia.

6


In viziunea lui Hertzberg insatisfactia si satisfactia sunt separate

Urmarind aceasta teorie, ceea ce avem de facut este sa asiguram factorii

igienici astfel incat sa eliminam insatisfactia angajatilor si sa adaugam factori

motivatori care sa creeze sentimente de satisfactie.

Tabelul urmator cuprinde o clasificare a factorilor igienici si a celor motivatori:

Factori igienici Factori motivatori

Politicile si modul de administrare

ale companiei

Calitatea supervizarii

Relatiile cu sefii

Relatiile cu colegii

Recompense financiare

Securitatea

Conditii de lucru

Statutul

Realizari si succese

Recunoastere

Promovare

Munca in sine

Posibilitatatile de “a creste”

Responsabilitate

Echitate si motivatie

Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de echitate a fost identificat cel mai frecvent

ca sursa de insatisfactie la angajati. (Hertzberg)

Teoria echitatii se bazeaza pe 2 premise majore:

1. Oamenii privesc relatiile interpersonale ca pe un schimb: dau ceva, isi

aduc o contributie si asteapta un anumit rezultat

2. Oamenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o persoana

vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul comparatiei

situatiei proprii cu a celorlalti.

Contributie proprie Contributia celuilalt

=

Recompensa proprie Recompensa celuilalt

7


Ce considera angajatii a fi contributii in schimburile pe care le fac cu organizatia?

Cateva exemple sunt: eforturile in indeplinirea sarcinilor, rezultatele, prezenta, nivelul

de educatie, experienta, aspectul personal, varsta, titluri profesionale, deprinderile

tehnice.

Organizatia le poate oferi in schimb: recunoastere, promovare, salariu, securitate in

munca, conditii de lucru, sarcini de lucru stimulative.

Canda apare impresia de inechitate?

Impresia de inechitate poate interveni cand valoarea recompenselor este mai mica

decat contributiile, dar si atunci cand valoarea recompenselor depaseste valoarea

contributiilor.

In al doilea caz oamenii pot fi motivati de presiunea sociala sau de sentimentul de

vinovatie sa munceasca mai mult pentru a diminua dezechilibrul dintre contributii si

recompense.

Care sunt consecintele inechitatii?

Perceptia inechitatii genereaza tensiuni interne ale persoanei care percepe

inechitatea si tensiuni intre aceasta si cei din jur.

Tensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici decat

contributiile.

Situatia inversa – recompensele mai mari decat contributiile creeaza mai putine

conflicte interioare.

Ce fac oamenii in situatii de inechitate?

Persoane diferite pot adopta diverse modalitati de a-si reduce tensiunile:

8

Ca raspuns frecvent la situatii percepute ca inechitabile, angajatul isi redefineste relatia cu organizatia. El isi poate mentine productivitatea la un nivel acceptabil, sau chiar inalt daca munca in sine ii place, dar nu va face acele lucruri care nu sunt in fisa postului, nu va coopera si nu-si va ajuta spontatn colegii, nu se va implica in activitati “extra” impuse de rezolvarea problemelor marunte si neprevazute care apar in cursul unei zile de lucru.


Isi reduc sau isi cresc contributia pana la nivelul pe careil considera

echitabil. Exemplu: un angajat care se considera prost platit isi reduce productivitatea,

sau lucreaza mai putine ore, sau lipseste mai des

Acest tip de dispozitie la grupuri mari de angajati duce la pierderea coeziunii

grupului. Managementul este tentat sa recurga la mecanisme de constrangere, ceea ce

nu face decat sa accentueze inechitatea deja existenta si tensiunile.

Incearca sa modifice recompensele penteru a restabili echitatea

Isi distorsioneaza imaginea subiectiva a contributiei proprii sau a

recompenselor pentru a se convinge pe sine ca nu este vorba despre nici o inechitate

Exemplu: Angajatul prost platit isi spune: “Munca pe care o fac nu este totusi foarte

grea”.

Un angajat prea bine platit a incerca a se convinga pe sine ca munca lui este foarte

importanta pentru organizatie.

Parasesc organizatia sau cer transferul la un alt departament

Isi schimba grupul de referinta

Acelasi angajat prost platit despre care vorbeam poate sa se convinga pe sine ca

persoanele din grupul de referinta muncesc mai mult decat el insusi si de aceea merita

o recompensa mai mare. Din acest motiv el va folosi alt termen de comparatie pentru

a aprecia daca este recompensat echitabil

Distorsioneaza imaginea pe care o au despre recompensele pe care le

primesc persoanele din grupul de referinta

9


In concluzie, generalizarea perceptiei de inechitate poate crea probleme foarte

serioase organizatiei.

Expectatie si motivare

Comportamentul uman este – cel putin intr-o anumita masura – rezultatul unui proces

constient si rational de luare a deciziilor. In procesul de decizie oamenii iau in calcul:

Probabilitatea ca un anumit rezultat sa apara (expectatia)

Este vorba despre o probabilitate subiectiva, adica probabilitatea estimata de persoana

in cauza.

Expectatia depinde de experientele trecute: daca in trecut o anume actiune ne-a adus

un anumit rezultat ne asteptam ca in viitor sa obtinem rezultatul dorit in acelasi mod.

Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi, in care experienta trecuta nu le mai ofera

indicii suficiente. In asemenea situatii motivatia poate fi redusa.

Oamenii se angajeaza mai degraba intr-un efort atunci cand percep ca sigura relatia

intre efortul lor si rezultat. Acest lucru explica de ce:

Motivatia intrinseca este mai eficace decat cea extrinseca

Recompensele financiare pe care le primesc angajatii au efect de motivare

numai atunci cand legatura dintre performanta si recompensa este clara

Masura in care acest rezultat este dezirabill sau acceptabil (valoarea

subiectiva pe care persoana o atribuie rezultatului)

Este important ca rezultatele dezirabile pentru organizatie sa fie considerate ca atare si

de catre angajati.

Daca unul dintre acesti 2 factori este 0, motivatia persoanei de a realiza

comportamentul respectiv este 0. De aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu

semnul inmultirii intre ei:

10


Intesitatea motivatiei = Probabilitatea subiectiva X Valoare Subiectiva

Aceasa este ecuatia expectatiei

De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect, de aceea, incercand

sa apreciem intensitatea motivatiei intr-o situatie concreta, vom avea o suma de

produse ca cel de mai sus:

Intensitatea motivatiei = Σ (Probabilitatea subiectiva X Valoarea subiectiva)

Instrumente de motivare in organizatii

Acest subcapitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si procedee de

motivare a angajatilor, metode si procedee bazate pe principiile explicate anterior

Recompensa angajatilor

Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a angajatilor este

imbunatatirea performantei individuale si de grup a acestora.

Recompensele utilizate de organizatii pot fiimpartite in 2 categorii:

1. Financiare sau econmice

2. Non-financiare sau sociale

Recompense financiare

Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii personalului,

indeplineste 3 obiective:

11


Stabileste un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munca a

organizatiei sa fie competitiva pe piata fortei de munca.

Oamenii trebuie motivati, inainte de orice, sa intre in organizatie. Stabilind

salarii comparabile cu organizatiile similare de pe piata, organizatia va fi

capabila sa atraga un numar suficient de personal calificat.

In unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pietei, pentru a

atrage un numar mare de candidati din care sa-i selecteze riguros pe cei mai buni.

Premisa acestui tip de politica este ca avand cei mai buni angajati, pe termen lung

costurile de personal vor fi de fapt mai mici.

Problema este ca un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaza angajatii la

performante mai mari decat minimul necesar pentru a se mentine in organizatie.

Utilizarea unui astfel de sistem este justificata atunci cand productivitatea unor

specialisti foarte buni in conditii de motivare scazuta este mai mare decat a unor

angajati bine motivati dar mai putin pregatiti.

Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca este

recompensat corect fata de contributia s in organizatie.

Teoria echitatii afirma ca angajatii isi compara raportul propriu

contributie/castig cu al celorlalti. Aceasta teorie se aplica mai ales la

recompensele financiare pe care le primesc angajatii.

Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc media.

Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:

1.Sistemul de salarizare

2.Sistemul de premiere

Aceste 2 componente sunt detaliate in subcapitolele urmatoare

12


Sistemul de salarizare

Scopuri: A motiva angajatii sa intre si sa ramana in organizatie;

A motiva angajatii sa progreseze spre posturi care implica o pregatire

superioara si mai multa responsabilitate.

Evaluarea muncii este metoda obismuita prin care organizatiile isi construiesc o

structura interna de salarizare acceptata ca echitabila

Evaluarea muncii presupune – asa cum arata si numele – evaluarea activitatii cerute

de fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva), la un nivel

minim satisfacator.

Planurile de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi efortul fizic

necesar, gradul de expunere la pericole, nivelul de educatie, responsabilitate

(financiara sau pentru performanta altora), aptitudini speciale, experienta etc. Fiecare

factor are asociata o scala, in general in cinci trepte, iar fiecare treapta are asociat un

pret.

Exemplu: Educatie

-Liceu 50 puncte

-Scoala post-liceala 150 puncte

-Colegiu 300 puncte

-Facultate 400 puncte

-Doctorat 500 puncte

In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul total pentru

fiecare meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi

proportional cu punctajul obtinut.

Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei drepte. Punctele

“razlete” corespund unor meserii a caror salarizare nu se incadreaza in tendinta

13


generala, fie ca sunt supra-recompensate (punctele de deasupra dreptei), fie ca sunt

sub-recompnsate (punctele de sub dreapta)

In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in clase sau grade de

ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de baza), acestea fiind in numar

limitat, in functie de numarul de puncte obtinut.

Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu a unuia

corespunzand limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara interferenta.

Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei

firme si de categoria de job-uri la care se refera. In figura anterioara, o posibila

calsificare a job-urilor pe grade de salarizare corespunzatoare, intr-o societate

comerciala de productie ar fi:

- gradul 1 si 2 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie (muncitori

necalificati sau semi-calificati)

- gradul 3 pentru maistri, sefi de echipa

- gradul 4 pentru ingineri de productie, functionari administrativi, manageri de linie

- gradul 5 pentru specialistii supercalificati in tehnologia productiei, inteligenta

informatica, detinatori de secrete de fabricatie;

- gradul 6, pentru managerii de top, membrii consiliului de administratie, director

general, chiar presedinte

Se poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai mare

decat limita superioara a urmatorului grad. Este cazul specialistilor supercalificati din

cadrul unei firme, care uneori pot avea un salariu maxim mai mare decat salariul

directorului general, in special acolo unde activitatea depinde vital de respectivii

specialisti. Acestia sunt cei mai vizati de firmele de head-hunting (vezi cap.3), pentru

racolarea unui astfel de specialist platindu-se sume fabuloase.

Salariul individual variaza in primul rand de la un grad de salarizare la altul, apoi in

cadrul unui acelasi grad de salarizare intre limitele maxima si minima ale gradului

respectiv. Aceasta deoarece intre limitele unui grad sunt incluse posturi a caror

dificultate, data de numarul de puncte, este diferita.

14


In stabilirea salariului individual intervin si calitatile individului (competentele si

performantele profesionale). Astfel se poate ajunge la situatia in care un angajat pe un

post inferior cotat ca numar de puncte sa primeasca un salariu mai mare decat un

angajat pe un post de dificultate mai mare.

La salariul de baza pot aparea diverse adaosuri. Pe langa sporurile de vechime, ,de

conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din obligatiile legale ale organizatiei,

angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze, adaosuri care au rolul de a

impulsiona cresterea performantei, realizand legatura intre recompensa si

productivitate.

Sistemul de premiere

Un sistem de recompensare reuseste sa stimuleze performantele angajatilor in

masura in care acorda compensatiile pentru performantele ce depasesc standardele,

proportional cu nivelurile acestor performante.

Rostul sistemului de premiere este sa lege recompensarea financiara cu performanta.

Pentru ca primele sa motiveze cu adevarat, angajatii trebuie:

- sa aiba certitudinea ca un anumit efort se va materializa intr-o anume

performanta

- sa creada in legatura dintre performanta si recompensa (prima)

Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicandu-se unul pe altul,

efectul de motivare al premierii este nul.

Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie trebuie sa fie:

- recunoscute

- masurate cu acuratete

- recompensate in acord cu nivelul lor.

In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru

angajat. O crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de 20% a productivitatii nu

va fi un stimulent pentru angajati.

15


De ce sistemele de premiere nu functioneaza intotdeauna?

Oricat de bine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este 100% garantat.

Cel putin in mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului de

rentabilitate, adica isi evalueaza propriile costuri si recompensele pe care le obtine in

schimb.

Evaluarea este subiectiva.

Este bine ca managerii sa fie constienti de natura subiectiva a acestei analize. Ei dau

recimpensele, dar angajatii le evlueaza!

Angajatii incearca sa obtina un raport costuri-recompense favorabil. Ei pot considera

ca un anumit nivel de recompensa nu le este favorabil pentru ca si costurile pe care le

implica sunt foarte mari. Din aceasta cauza primele promise de manageri nu ii vor

stimula.

Recompensele non-financiare

Potentialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazeaza pe nevoia

oamenilor de a castiga aprobarea si aprecierea celorlalti. De aceea putem considera ca

aceste recompense sunt de natura sociala, ele vizand natura sociala a fiintei umane.

Tipuri de recompense non-financiare:

Felicitari cu diverse ocazii

Recunoastere informala a meritelor

Recunoastere formala a realizarilor

Feedback asupra performantei

Solicitare sfaturi

Solicitare sugestii

Complimente pentru progrese

Mentionarea in publicatia organizatiei

Aprecierei nonverbale

16


Recompensele non-financiare au meritul ca pot fi utilizate cu promptitudine ori de

cate ori dorim sa recompensam un comportament. Acesta este un avantaj major,

avand in vedere ca suntem mai degraba influentati de recompensele immediate, chiar

daca au valoare mica, decat de recompensele cu valoare mare, dar indepartate si

nesigure.

Rolul recompenselor in general este stimularea unor comportamente pe care

organiztia le considera conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac

exceptie.

Prezentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor pozitive. El

poate fi aplicat de catre sef subalternilor, dar poate fi utilizat de o persoana pentru a-si

modela propriul comportament.

1. Identificarea comportamentului indezirabil

Este important sa identificam precis comportamentul indezirabil, si nu o

trasatura sau caracteristica de personalitate.

De exemplu lenea este o trasatura de personalitate si este cu totul ineficace sa

incercam sa o schimbam. Dar daca ne propunem sa modificam – de exemplu –

comportamentul de prelungire a pauzelor, avem mai multe sanse de reusita.

2. Identificarea recompenselor care mentin comportamentul indezirabil

Ce recompense sunt asociate cu realizarea comportamentului indezirabil?

Prelungirea pauzelor – de exemplu – poate fi asociata cu discutii intre colegi,

care sunt o forma de socializare, deci o recompensa puternica.

3. Precizarea comportamentului dezirabil

Este nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca scopurile cat

m,ai eficient

4. Infiintarea unor recompense pentru noul comportament

In cazul comportamentelor complexe, mai ales la inceput, este important sa

recompensam fiecare secventa a noului comportament.

17


Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc

sa se aglomereze in perioada de dinaintea termenului de predare, probabil ca

este util sa recompensam in prima faza faprul ca subalternul si-a facut un plan

de lucru, iar apoi, pe masura ce lucrarea avanseaza, sa acordam recompense

pentru respectarea termenelor partiale stabilite prin planul de lucru.

5. Gasirea unor metode de observare si / sau a noului comportament

Trebui estabilite cel putin niste posibile indicii care sa ne dea de stire daca noul

comportament este aplicat sau nu. Cum afla managerul din exemplul de mai sus daca

subalternul respecta planul de lucru pentru proiectul in cauza?

6. Cum administram recompensele?

Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de consecventa in administrarea

recompenselor. Acestea trebuie sa aiba valoare pentru persoana tinta si este necesar sa

fie mentinute pana cand comportamentul vizat se fixeaza (daca este cazul).

Fixarea scopurilor

Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca sa atinga scopuri

bine precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la sfarsitul zilei de lucru,

cresterea productivitatii cu 5 procente etc.

Stabilirea scopurilor este eficace in masura in care:

Scopurile sunt specifice

Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza scopuri precise.

Atunci cand tintesc scopuri specifice, angajatii au performante mai bune decat atunci

cand li se spune sa lucreze cat pot de bine.

Scopurile au un grad optim de dificultate

Scopurile dificile tind sa creasca performanta. Observatia nu este valabila pentru

scopurile exagerat de dificile, pe care oamenii vor tinde sa le ignore

Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand probabilitatea de

succes este egala cu probabilitatea de esec. (Atkinson)

18


Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a performantei daca

persoana vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai dificile decat cele anterioare.

Scopurile sunt acceptate de angajati

Daca angajatii recunosc scopurile ca fiind ale lor, performanta este mai buna.

Motive pentru care angajatii pot respinge scopurile propuse de management:

- scopurile sunt prea dificile

- angajatii nu au incredere in management

- angajatii se considera exploatati

- scopurile nu sunt consecvente

- activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens

angajatii sund dedicati indeplinirii scopurilor

Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt mai dedicati

indeplinirii lor.

Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate public si, in

general, atunci cand intra in joc prestigiul personal.

Dificultati in aplicarea metodei de stabilire a scopurilor

stabilirea scopurilor este greu aplicabila la munci complexe, care nu se

materializeaza intr-un produs fizic sau care necesita luni sau ani pana la

obtinerea rezultatelor

angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru a

obtine o apreciere favorabila decat scopuri care sa vizeze performante

ridicate. Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile cand de fapt se

asteapta la cresteri mici ale performantei

Stabilirea scopurilor poate duce la focalizare pe o arie limitata de probleme,

in timp ce aspectele mai putin masurabile, dar la fel de importante ale

performantei sunt ignorate

19


Managementul participativ

Implicarea angajatilor si luarea deciziilor in stil participativ (un alt nume pentru

manegementul participativ) permite angajatilor sa se implice mai mult in

managementul organizatiei.

Pentru ca aceasta implicare sa fie posibila, sunt necesare cateva conditii:

- subordonatii sunt tinuti la curent in legatura cu conditiile economice ale

organizatiei

- subordonatii au posibilitatea si sunt incurajati sa-si exprime ideile si

sugestiile inovative

- subordonatii sunt tratati cu respect si consideratie: sunt sprijiniti si ajutati

chiat si cand fac greseli, ,au posibilitati de instruire si dezvoltare personala si

oportunitati de promovare

Managementul participativ este un subiect foarte controversat. Unii cercetatori sustin

chiar introducerea unor legi care sa sprijine participarea angajatilor in luarea

deciziilor, altii sustin ca, dimpotriva, managementul participativ are destule

neajunsuri.

In tabelul urmator sunt grupate cele mai importante argumente pro si contra

managementului participativ:

Argumente pro Argumente contra

oamenii au dreptul sa participe

la decizii care le influenteaza

Uneori oamenii nu doresc sa

participe la conducerea

20


viata. Negarea acestui fapt este

interpretata ca o dovada ca

managementul este autocratic,

exploatator si chiar opresiv.

Toti angajatii doresc sa participe

la conducerea organizatiei.

Angajatii din ziua de azi au un

nivel de educatie si instruire mai

ridicat decat in trecut, deci

nevoia lor de autonomie si de

autoactualizare este mai mare

Managementul participativ duce

la cresterea satisfactiei

salariatilor

In unele tari, cum ar fi

Germania, deja s-au adoptat legi

care reglementeaza participarea

angajatilor la decizie si ele

functioneaza bine

organizatiei. Chiar sindicatele

au sustinut in unele ocazii ca

responsabilitatea conducerii este

a managementului, propria lor

responsabilitate fiind obtinerea

unei recompense corecte a

salariatilor

Managementul participativ nu

duce la cresterea productivitatii.

Cu cat sunt implicate mai multe

persoane la luarea deciziei, cu

atat este mai greu si este nevoie

de mai mult timp pana se atinge

consensul

Managementul prin obiective

(Managementul prin rezultate sau managementul obiectivelor)

O prima formulare a teoriei managementului prin obiective ii apartine chiar lui

Peter Drucker care, in cartea sa “Practica managementului” (1954), accentueaza

necesitatea ca managerii de la toate nivelurile sa aiba obiective clar definite.

Mai mult, aceste obiective trebuie sa fie integrate in toate nivelurile ierarhice. Pentru a

ajunge la obiective consistente intre ele – spunea Drucker – managerii de la niveluri

ierarhice apropiate trebuie sa colaboreze in a stabili obiective cantitative.

Managementul prin obiective este si un instrument adecvat caracteristicilor

motivationale ale managerilor (ei au nevoi mari de autorealizare, exprimate prin

tendinta de a urmari scopuri destul de dificile, dar realiste si nevoia de feedback).

21


Pasii metodei:

1. Managerii construiesc o varianta provizorie a obiectivelor lor pentru perioada

urmatoare (an, semestru sau trimestru). Obiectivele sunt ancorate in timp si au

indictori de realizare dupa care se va aprecia masura in care au fost realizate.

2. Managerul da lista provizorie sefului sau ierarhic, dupa care cei doi discuta

pentru a ajunge la o forma finala a obiectivelor

3. Lista este revazuta periodic si destul de des de catre sef si subordonat pentru

reactualizare. La fiecare reactualizare se decide care obiective trebuie urmarite

mai atent, cat timp si eefort va dedica subordonatul fiecarui obiectiv pana la

urmatoarea discutie.

4. La sfarsitul perioadei pentru care au fost stabilite obiectivele, are loc o discutie

mai cuprinzatoare asupra performantelor subordonatului.

Se analizeaza – de dorit in maniera cat mai constructiva – motivele pentru care

obiectivele neindeplinite nu au fost indeplinite.

Nu orice obiectiv neatins este un semn de slaba performanta a subordonatului. In

retrospectiva, unele obiective nu au fost indeplinite. Evenimente neprevazute (o

greva, o schimbare in politica organizatiei) pot submina atingerea obiectivelor.

O cauza pentru care obiectivele nu au fost atinse poate fi strategia gresita a

subordonatului.

Analiza furnizeaza o baza de pornire pentru formularea obiectivelor pentru

perioada urmatoare.

Doua intrebari importante sunt legate de practiva managementului prin obiective:

Procesul de stabilire a obiectivelor incepe de la varf si se continua spre

baza organizatiei sau invers, de la baza spre varf?

In prima varianta top managementul defineste obiectivele globale ale

companiei pe o perioada de un an sau mai mult, dupa care fiecare manager

subordonat isi formuleaza obiective consecvente cu cele globale.

Se pare ca managementul prin obiective in varianta sa initiala indica un proces

de la baza spre varf. Acesta are avantajul ca da mai multa autonomie si un

sentiment de implicare a managerrilor de la nivelurile de baza, dar necesita un

efort mare de control din partea top managementului.

22


Este bine sa legam sistemul de recompensare de practica

managementului prin obiective?

Pe de o parte managerii se vor implica mai mult in realizarea obiectivelor daca

sunt si recompensati financiar pentru aceasta. Pe de alta parte insa, dependenta

veniturilor de atingerea obiectivelor ii poate influenta sa aleaga intre obiective

care le vor permite sa iasa bine la evaluare.

Redefinirea postului

Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte

cuvinte, exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie

prin chiar faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.

Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin fractionarea

sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create presupuneau o munca foarte

simpla, repetitiva si deci monotona. Avantajele acestui mod de lucru sunt eficienta

mecanica si scurtarea timpului necesar pentru instruirea lucratorilor.

In anii ’50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile

produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei

mecanice.

Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de

inhibitie la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala musculara: cand

un organism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de inhibitie la nivelul

sistemului nervos central care blocheaza repetarea in continuare a aceleiasi actiuni.

Antidotul este alternarea mai multor actiuni diferite.

Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?

1. Varietate – masura in care sarcina implica operatii diferite.

2. Autonomie - gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele de lucru,

in a decide ordinea operatiilor, etapelor

3. Identitatea proprie – masura in care sarcina are un sens si o finalitate in sine.

4. Feedback generat de sarcina insasi

23


5. Semnificatie – masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind importanta

pentru organizatie

Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul

de motivare (PM), astfel:

Varietate + Identitate + Semnificatie

PM = X Autonomie X Feedback

3

Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai motivant:

Diversificare pe orizontala – “largirea” postului in urma careia lucratorul

este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite

Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri

stereotipe, dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.

Diversificarea pe verticala – “imbogatirea” postului care atribuie

lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si

evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa

responsabilitate

Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere

si de realizare ale angajatului.

Modalitati de diversificare a muncii:

1. combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de mai multe

persoane este atribuita unui singur angajat.

2. formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei sarcini

sau grup de sarcini cu sens.

3. stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza un

serviciu sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a lua contact

direct cu acel client

24


4. alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua activitati de

planificare si control legate de munca sa in loc sa fie controlat de superior

5. deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea posibilitatea sa afle

rezultatele muncii sale mai usor si mai repede

Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a muncii, este necesar

sa raspundem la cateva intrebari:

1. este motivatia problema reala?

Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau

sistem de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect

pozitiv

2. exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?

3. sunt salariul si conditiile de munca adecvate?

Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de conditiile de

lucru si salariale

4. este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?

O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie imbogatita.

5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si economic?

In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea

costisitoare pentru a fi eficienta.

6. Este calitatea importanta?

Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului final, nu

cantitatea.

7. Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?

Concluzie:

Toate instrumentele de motivare au avantaje si dezavantaje. Nu exista unele ce

pot fi din start preferate altora si cu atat mai putin nu exista retete pentru

motivarea personalului. Alegerea metodelor se face in functie de situatia

organizatiei si chiar de preferintele celor implicati.

25


Fiecare organizatie are propriul sistem de motivare. Acesta poate fi adaptat si

imbunatatit din mers, chiar trebuie imbunatatit pe masura ce organizatia

evolueaza si isi schimba caracteristicile.

26

Documents

Curs 09 - Motivarea Personalului Din Organizatii