Curs MI ParteaII 2013

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE RESURSE UMANE

175

Importana managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane joac un rol central n crearea i dezvoltarea organizaiilor. Acesta se ocup de recrutarea i selecia forei de munc, de creterea performaelor salariailor1, retribuirea lor pentru munca depus, precum i de rezolvarea problemelor care apar privind personalul.

Termenele managementul activitilor de personal i managementul resurselor umane se refer la acelai lucru: personalul care lucreaz ntr-o organizaie reprezint resursele umane ale acesteia. Deoarece resursele umane ale unei organizaii reprezint cea mai important categorie de resurse a unei organizaii, toi managerii ar trebui s fie implicai n acest tip de activiti.

Managementul resurselor umane este un termen modern, care a aprut n anii '70 i a fost definitiv acceptat n 1989, cnd Societatea American pentru Administrarea Personalului (ASPA2) a votat schimbarea denumirii n Societatea de Managementul Resurselor Umane (SHRM3). Aceasta a nsemnat mai mult dect o simpl schimbare a denumirii: a reprezentat o recunoatere a creterii rolului acestor activiti n atingerea obiectivelor generale ale unei organizaii.

n ultimii ani managementul resurselor umane a cptat o importan deosebit datorit complexitii acestui domeniu caracterizat prin:

adaptarea la nevoile angajailor; creterea complexitii rolului managerilor; legislaie i litigii; nevoia de consisten i echitate n tratarea angajailor; cerinele ridicate de expertiz profesional i tehnic n

conducerea acestui tip de activiti; creterea costurilor pe care le implic rezolvarea problemelor

legate de resursele umane. Activitile privind resursele umane trebuie s se subordoneze

strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia.

Managerii din domeniul resurselor umane trebuie s conlucreze constant cu ceilali manageri din organizaie. Interaciunile astfel aprute

1 Conform Diconarului Explicativ al Limbii Romne prin performan se nelege o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. Totui n literatura de specialitate din domeniul managementul resurselor umane acest termen este folosit n sensul de realizri pur i simplu. Acelai sens va fi utilizat i n lucrarea de fa.

2 American Society for Personnel Administration (lb. engl.).

3 Society for Human Resource Management (lb. engl.).

MANAGEMENT INDUSTRIAL CR,RS

pot s creeze uneori conflicte dac managerii nu au o nelegere clar a relaiilor dintre ei, dac nu exist o definire clar a limitelor de autoritate i a responsabilitilor fiecruia.

De regul, managementul resurselor umane se manifest ca o autoritate funcional, responsabilitile principale fiind de a asigura asisten i recomandri metodologice pentru managerii care exercit autoritate ierarhic. Ca membri n compartimentele funcionale, managerii din domeniul resurselor umane trebuie s ndeplineasc trei roluri:

consultana intern, prin care asigur strngerea de informaii, diagnosticheaz probleme, recomand soluii i ofer asisten n rezolvarea problemelor legate de resursele umane ale organizaiei;

asigurarea de servicii pentru celelalte compartimente din cadrul organizaiei (recrutarea, orientarea profesional, inerea evidenelor, recomandri privind evaluarea resurselor umane, etc);

controlul, prin stabilirea de politici i proceduri urmrind ndeplinirea acestor politici.

Ca orice funciune a organizaiei, activitile de resurse umane

trebuie s contribuie la atingerea obiectivelor acesteia. Ca urmare, de cele mai multe ori, aceasta nseamn c activitile din domeniul resurselor umane trebuie direcionate spre ndeplinirea cel puin a urmtoarelor obiective:

Asigurarea profitului: principalul obiectiv al unei organizaii industriale este obinerea profitului, i activitile de resurse umane trebuie s contribuie la atingerea acestui obiectiv.

Eficiena organizaional: o organizaie eficient trebuie s aib personal competent i foarte motivat. De asemenea, trebuie s fie capabil s se adapteze la un mediu n schimbare i s rezolve nenelegerile i conflictele interne care pot s apar.

Responsabilitatea social: organizaiile industriale trebuie s participe la creterea calitii vieii sociale din comunitatea local, la rezolvarea problemelor din acest domeniu.

Calitatea climatului de la locul de munc: datorit marii influene a climatului asupra vieii particulare, acesta trebuie mbuntit prin diferite metode, cum ar fi: programe de lucru flexibile, diversificarea/mbogirea muncii, condiii de munc mai bune etc.

Evaluarea managementului resurselor umane dintr-o organizaie se

va face n funcie de aceste obiective. Majoritatea activitilor privind resursele umane se pot grupa n

cteva categorii importante:


177

asigurarea resurselor umane implicnd trei activiti importante: planificarea, recrutarea i selecia.

evaluarea performanelor un grup de activiti desfurate n comun cu celelalte compartimente de munc, responsabilitatea principal revenind efilor acestora. Compartimentul de resurse umane se implic prin elaborarea unor formulare de evaluare adecvate i prin asigurarea omogenitii acestei activiti la nivelul ntregii organizaii.

salarizarea/compensarea personalului.

pregtirea profesional i perfecionarea/mprosptarea acesteia, atribuiile compartimentului de resurse umane referindu-se n principal la evaluarea nevoilor de instruire din organizaie, evaluarea eficienei diferitelor programe de instruire, orientarea i instruirea noilor angajai, mbuntirea abilitilor de instructor ale persoanelor din interiorul organizaiei chemate s desfoare astfel de activiti.

relaiile de munc; compartimentul de resurse umane joac un rol important n elaborarea i negocierea contractelor de munc, stabilirea nivelurilor de salarizare, elaborarea regulamentului interior.

securitate i sntate; n orice organizaie trebuie s existe programe de protecia muncii, n multe cazuri, ndeosebi n organizaiile mari fiind dezvoltat un compartiment de specialitate.

Mrimea compartimentului de resurse umane depinde de mrimea

organizaiei respective. Un sondaj organizat n 1994 de Societatea de Managementul Resurselor Umane din SUA a artat c raportul dintre personalul implicat n activiti privind resursele umane i restul personalului este de 1:100. Cu toate acestea, apare o tendin de micorare a acestui raport cu ct organizaia este mai mare (de la 1,6:100, n cazul organizaiilor cu pn la 250 angajai, la 0,6:100, n cazul companiilor cu mai mult de 2500 angajai).

De asemenea, cheltuielile din acest compartiment variaz foarte mult de la organizaie la organizaie (ntre 73 $ i 6936 $/angajat i an, cu o medie accentuat n jurul valorii de 696 $), reprezentnd n medie 1% din cheltuielile anuale de operare ale organizaiei.


Asigurarea resurselor umane ale organizaiei

Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu for de munc ntr-o anumit structur profesional i nivel de calificare, chiar n condiiile existenei unui omaj de 1011%, este o problem serioas pentru industrie n general, mai ales pentru unele ramuri ca industriiile de proces. De aceea, trebuie ca la nivelul ntreprinderii s fie pus la punct un sistem care s asigure legtura dintre oferta de for de munc intern (angajai existeni) i extern (candidai care trebuie angajai) i cererea de for de munc n perspectiv a organizaiei.4

Planificarea resurselor umane implic aplicarea principiilor de baz ale oricrui proces de planificare, adaptate la nevoile organizaiei din acest punct de vedere. Pentru a fi eficient un astfel de plan trebuie s fie derivat din obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Din pcate, de multe ori organizaiile, fie nu au astfel de plan, fie l elaboreaz separat fa de planul pentru ntreaga organizaie. O greeal des ntlnit este faptul c acest tip de plan se bazeaz pe cerine pe termen scurt, neinndu-se cont de obiectivele pe termen lung ale organizaiei. De regul, planificarea resurselor umane ale organizaiei parcurge patru etape:

1. determinarea cerinelor de personal care deriv din obiectivele organizaiei;

2. determinarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru atingerea obiectivelor la nivel de compartiment i de organizaie;

3. determinarea necesarului suplimentar (a cerinelor curente) de resurse umane;

4. elaborarea planurilor de aciune pentru satisfacerea cerinelor anticipate de resurse umane.

Trebuie neles bine faptul c acest proces nu cade exclusiv n

sarcina angajailor din compartimentul de resurse umane. Este vorba de un efort comun al conductorilor tuturor compartimentelor n colaborare cu compartimentul de personal. Rolul acestuia este mai mult de a coordona i monitoriza acest proces, de a-l sintetiza sub forma unui plan de aciune la nivelul ntregii organizaii.

Recrutarea personalului

Recrutarea implic gsirea i atragerea unui grup de persoane din care vor fi alei candidaii calificai pentru un anumit loc de munc. Mrimea efortului de recrutare al unei organizaii, metodele ce trebuie 4 Russ,C.F., Manpower Planning Systems: part 1, Personnel Jurnal, January 1982, p.41.


179

utilizate depind, att de procesul de planificare a forei de munc, ct mai ales de cerinele specifice fiecrui loc de munc. n figura 6.1. sunt artate relaiile care se stabilesc ntre planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea i selecia forei de munc.

Pentru ocuparea unui post vacant o organizaie poate s foloseasc, att surse interne, ct i surse externe de personal.

Utilizarea surselor interne are o serie de avantaje:

cunoaterea punctelor tari i slabe ale respectivului angajat; utilizarea efilor actuali i anteriori ai respectivei persoane ca surse

de informaii; angajatul cunoate bine organizaia (oricum mult mai bine dect

cineva din exterior);

acest tip de recrutare poate avea un efect pozitiv n ceea ce privete motivarea i moralul angajailor;

utilizarea mai bun a potenialului angajailor.

Fig.6.1. Locul recrutrii n cadrul activitilor de asigurare cu resurse umane a unei organizaii.

Analiza postului

Planificarea resurselor umane

Natura i cerinele specifice unui post

Numrul de posturi vacante

RECRUTAREA

Surse? Metode? Modaliti de atragere? Cine recruteaz?

Grupul de candidai

Selecia

Sursa: Byars, L.L., Rue, L.W., Human Resource Management, 2nd

ed., IRWIN, Homewood, Illinois, USA, 1987, p. 135.


Ca dezavantaje se pot aminti:

Principiul lui Peter5: o persoan va promova pn i va atinge propriul nivel de incompeten (nivelul la care realizrile angajatului respectiv nu mai sunt corespunztoare);

posibilitatea apariiei unei lupte acerbe pentru promovare, care poate genera efecte negative pentru cei care nu promoveaz;

existena pericolului de plafonare a organizaiei, de rezisten la schimbare, la introducerea noutilor.

Dac necesarul de resurse umane nu poate fi satisfcut n cadrul

organizaiei (n special pentru acelea care au o dezvoltare rapid i au necesiti ridicate de personal calificat sau din domeniul managerial), trebuie utilizate surse externe de personal.

Ca avantaje ale utilizrii surselor externe de resurse umane se pot aminti:

crete posibilitatea de gsire a persoanelor potrivite pentru un anumit loc de munc (prin mrirea grupului de candidai);

apare posibilitatea ca persoanele angajate din exterior s vin cu idei noi, benefice pentru organizaie;

este mai uor s angajezi persoane nalt calificate din punct de vedere tehnic sau managerial dect s se instruiasc persoane din interiorul organizaiei, mai ales dac este o nevoie acut de astfel de persoane.

Dintre cele mai importante dezavantaje ale utilizrii surselor externe

de resurse umane se pot aminti:

atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor angajai este mai dificil;

de regul, angajaii din exterior au nevoie de un timp de acomodare mai mare n postul respectiv, deoarece fiecare post presupune existena, crearea unor relaii, cunoaterea de proceduri, reguli, caracteristici care sunt mult mai la ndemna angajailor deja existeni n cadrul organizaiei respective;

pot s apar frustrri pentru acei angajai din cadrul organizaiei care se considerau calificai pentru postul respectiv.

Exist o serie de metode de recrutare posibile care pot fi aplicate n

cazul recrutrii externe. Fiecare organizaie i va alege propriile metode de recrutare n funcie de tipul posturilor vacante, de starea general a economiei, de mediul specific pieei forei de munc, de legislaia i reglementrile specifice n vigoare etc.

5 Peter, L. J., Hull, R., The Peter Principle, William Morrow and Co Inc, 1969.


181

Cele mai des utilizate metode de recrutare sunt: comunicarea/ anunarea posturilor vacante pentru angajaii din interiorul organizaiei, publicitii ofertei de locuri de munc prin diferite canale mass-media, pstrarea legturii cu fotii solicitani, Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, trgurile de locuri de munc, unitile de nvmnt (licee, coli profesionale, universiti).

n concluzie trebuie reinut faptul c rolul cel mai important att n stabilirea surselor de candidai ct i a metodelor utilizate n recrutare care s asigure o eficacitate corespunztoare, revine organizaiei respective i n principal compartimentului de specialitate.

Selecia profesional

Imposibilitatea adaptrii fiecrui individ la necesitile specifice unui anumit loc de munc a impus ca evident o activitate de selecionare dintre disponibili a celor care au aptitudinile pentru ndeplinirea atribuiilor cerute de respectivul loc de munc.

Selecia profesional presupune alegerea celor mai potrivite persoane dintr-un grup de candidai rezultat n urma procesului de recrutare.

Aceast activitate mbrac dou aspecte, unul de natur social, care const n gospodrirea raional a forei de munc ntr-o anumit perioad de timp, cellalt de natur psihologic, referitor la posibilitatea fiecrui individ de a-i realiza propriile aspiraii.

Vreme ndelungat selecia s-a fcut pe baza experienei i a intuiiei efilor direci (metoda empiric) n perioada de ucenicie sau prin trecerea unor probe minime.

Odat cu dezvoltarea, dup primul rzboi mondial, a ramurilor aplicative ale tiinelor sociale (psihologia industrial, sociologia industrial), a nceput s se realizeze selecia prin testarea cunotinelor i a aptitudinilor. S-au dezvoltat astfel elemente ale seleciei tiinifice care se aplic i astzi.

n rile avansate din punct de vedere economic (Anglia, Belgia, Germania, Frana, S.U.A., Suedia) exist reele dezvoltate de instituii specializate pentru orientarea i selecia profesional cu ndelungat tradiie i desfurnd activiti complexe.

Cu excepia organizaiilor de mici dimensiuni responsabilitatea major a procesului de selecie cade n sarcina departamentului de resurse umane.

Procesul de selecie profesional este o procedur secvenial implicnd parcurgerea unora sau tuturor etapelor ilustrate n figura 6.2. Fiecare etap se constituie ntr-o sit care cerne numrul de candidai ce vor participa la urmtoarea etap. Pentru ca un candidat s ajung n faza final trebuie s parcurg cu succes acest set de site.

Unele organizaii resping candidaii necorespunztori dup fiecare etap, cu scopul de a micora numrul acestora cu ct se apropie de etapa


final. Totui, exist i organizaii care prefer s menin ntregul grup de candidai de-a lungul procesului de selecie, ateptnd ultima etap pentru alegerea celui mai potrivit dintre candidai.

Aa cum se poate observa i n figura 6.2, prima etap a procesului de selecie profesional o constituie analizarea realizrilor candidatului la vechiul loc de munc (dac este cazul), informaii care pot fi verificate ulterior. Principalele surse de informaii la acest moment sunt:

cererea de angajare (application form), care cuprinde n principal informaii referitoare la nivelul studiilor, aptitudini i alte date biografice;

Curriculum Vitae i scrisori de motivare; scrisori de recomandare de la fostele locuri de munc etc. A doua etap o constituie interviul preliminar, care urmrete n

principal:

s determine modul n care aptitudinile i cunotinele candidatului, preferinele acestuia privind anumite posturi corespund posturilor disponibile din cadrul organizaiei;

s explice candidatului cerinelor acestor posturi; s rspund tuturor ntrebrilor pe care candidatul le are referitor

la posturile disponibile.

Analizarea realizrilor anterioare

Interviu preliminar

Testarea

Interviu diagnostic

Examenul medical

Decizia de angajare

Candidat respins

Fig.6.2. Principalele etape ale procesului de selecie profesional.


183

Interviul preliminar va fi administrat de ctre un specialist din compartimentul de resurse umane, care va identifica acei candidai ce nu sunt calificai sau nu manifest suficient interes pentru postul respectiv.

Urmtoarea etap este una dintre cele mai importante i poate cea mai costisitoare dintre etapele procesului de selecie profesional: testarea candidatului. Aceast etap a strnit i strnete controverse deoarece trebuie asigurate validitatea i gradul de ncredere n testele respective. Exist o mare varietate de teste la care poate fi supus un candidat n funcie de natura postului pentru care concureaz. Cele mai des ntlnite categorii de teste sunt: testele de aptitudini, testele psihomotorii, testele de cunotine i ndemnare, testele psihologice.

Indiferent de testele utilizate, acestea trebuie s fie adecvate nivelului de pregtire/instruire a candidatului i s reliefeze aptitudinile eseniale necesare n profesia respectiv. Prin prelucrarea rezultatelor sub forma unor grafice ntr-o scal convenional 050 sau 0100, se obine psihodiagnosticul (ca exemplul din figura 6.3). Acesta reflect nivelul concret al aptitudinilor unei persoane ce se compar apoi cu (psiho) profesiograma. Aceasta reflect nivelul concret al aptitudinilor, necesar pentru exercitarea n bune condiii, fr dificulti majore, a unei profesii sau meserii. Profesiograma se ntocmete pe baza unor observaii repetate ale unor echipe de specialiti (medici, ingineri, psihologi) asupra unor executani care practic profesia/meseria respectiv i prelucrarea statistic a rezultatelor acestor observaii. Rezult nivelurile de aptitudini (cerine fizice i psihice) necesare n profesia respectiv, care se reprezint grafic la fel ca i psihodiagnosticul. Prin compararea psihodiagnosticului cu (psiho)

profesiograma se constat dac un candidat este apt pentru profesia/meseria/postul respectiv.

n absena unei (psiho) profesiograme (a crei elaborare cost i dureaz), se poate proceda la o ierarhizare a candidailor pe criterii de bun sim privind nivelurile aptitudinilor eseniale pentru activitatea respectiv.

Informaiile obinute n cursul acestor teste trebuie s fie confideniale, deoarece exist pericolul ca ele s constituie posibiliti de exercitare de presiuni asupra persoanei respective. De aceea, la cunotina conducerii nu trebuie s ajung dect verdictul apt sau inapt pentru profesia respectiv.

Cu toate c activitatea de testare este consumatoare de timp i bani, aceasta prezint cteva avantaje: crete acurateea selectrii angajailor, ofer criterii obiective de judecare etc.

Dup etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic utilizat pentru strngerea de informaii suplimentare n vederea determinrii celui mai potrivit candidat pentru un anumit post.

Pentru a se solda cu rezultate valide, aceast etap trebuie girat de un specialist n tehnica interviului, de preferin un psiholog.


Etapa urmtoare examenul medical este una dintre condiiile care trebuie ndeplinite n mod obligatoriu la ncadrarea n munc (conform

Aspect fizic plcut Aspect fizic neplcut

Sntos

Experien de lucru

Micri sigure, precise

Atenie

Memorie

Imaginaie

Inteligen social

Gndire (nelegere)

Limbaj dezvoltat

Interes

Aptitudini tehnice

Spirit organizatoric

Dinamic, activ

Calm, echilibrat

Adaptabil

Stabilitate

Rezisten la efort

Sociabil

Hotrt n aciune

Corect, cinstit

Disciplinat

Bolnav

Lipsa experienei de lucru

Micri dezordonate

Lipsa ateniei

Lipsa memoriei

Lipsa imaginaiei

Lipsa nelegerii

Lipsa inteligenei sociale

Limbaj nedezvoltat

Lipsa de interes

Lipsa aptitudinilor tehnice

Fr spirit organizatoric

Fr spirit de rspundere

Lent, pasiv

Neechilibrat

Neadaptabil

Instabilitate

Lipsa rezistenei la efort

Retras, reinut

Nehotrt n aciune

Necinstit

Nedisciplinat

Spirit de rspundere

Cerine fizice i psihice Cerine fizice i psihice

Punctaj

50 40 30 20 10

Fig.6.3. Exemplu de psihodiagnostic pentru un operator chimist.


185

legislaiei actuale din Romnia6 ) pentru a vedea n ce msur candidatul respectiv este calificat i din punct de vedere fizic pentru desfurarea unei anumite activiti.

n fine, pentru candidaii care au reuit s treac toate celelalte etape se pune problema deciziei de angajare sub rezerva negocierii clauzelor contractului de munc, ndeosebi a salariului.

Trebuie avut ns n vedere c selecia reprezint doar un punct de plecare n rezolvarea problemelor umane ale organizaiei (ea indic persoanele care ofer cele mai multe promisiuni de reuit n anumite posturi de munc).

Relaiile de munc

Relaiile de munc sunt acele relaii care se stabilesc ntre angajai (eventual reprezentai de sindicate sau de reprezentani alei) i persoana care angajeaz (patronul sau managerul). Aceste relaii includ recunoaterea reciproc a drepturilor i a responsabilitilor fiecreia dintre prile implicate, negocierea contractelor de munc i interpretarea i administrarea acestor contracte pe perioada acoperit de ele.

Relaiile de munc se bazeaz pe principiul consensualitii i al bunei-credine7. Ele sunt complexe deoarece presupun elemente de natur economic, juridic, iar expresia normativ a acestora se regsete n contractele individuale i colective de munc. Ele se pot manifesta la nivelul organizaiei, al unui grup de organizaii, al unei ramuri de activitate sau la nivel naional.

n Romnia, cadrul legislativ referitor la relaiile de munc ncepe cu legea fundamental Constituia Romniei care face referiri att la partenerii sociali implicai, ct i la anumite aspecte legate de munc i de relaiile de munc. Printre cele mai importante prevederi sunt cele referitoare la dreptul la munc, interzicerea muncii forate, nivelul de trai, protecia social a muncii, dreptul la asociere, dreptul la grev, existena sindicatelor etc.

Sistemul legislativ este completat de o serie de alte legi importante cum ar fi:

Codul muncii (legea 53/2003);

Legea sindicatelor (legea 54/2003);

Legea contractelor colective de munc (legea 130/1996 completat i modificat prin legea 143/1997 i prin legea 53/2003);

6 de exemplu: Legea nr.53/2003 Codul muncii.

7 Art.8 din legea 53/2003 Codul Muncii.


Legea pentru soluionarea conflictelor colective de munc (legea 168/1999);

Legea privind organizarea i funcionarea Consiliului Economic i Social (legea 109/1997);

Legea patronatelor (legea 356/2001).

Partenerii sociali angrenai n sistemul relaiilor de munc

Sistemul relaiilor de munc se bazeaz pe existena a trei parteneri

sociali: angajaii, patronatul i statul. Anagajaii constituie una dintre resursele eseniale ale unei

organizaii. Ei au interese multiple dintre care cele mai importante sunt cele de natur profesional, economic i social.

n majoritatea cazurilor, aprarea drepturilor i promovarea intereselor acestora se realizeaz prin intermediul organizaiilor sindicale.

Potrivit legislaiei actuale din Romnia, sindicatele sunt organizaii juridice independente,(...) fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor8.

Sindicatele se constituie i i desfoar activitatea potrivit statutelor lor, n condiiile legii. Formarea lor corespunde dreptului la liber asociere garantat de Constituie.

Angajaii au dreptul s se organizeze n sindicate, fr ngrdire sau autorizare prealabil, numrul minim necesar prevzut de lege fiind de 15 membri. Tot legea prevede faptul c nimeni nu poate fi constrns s fac parte sau s nu fac parte dintr-un sindicat.

Mai mult, pentru prima dat dup 1989, este specificat n mod expres faptul c persoanele care dein funcii de conducere nu pot face parte din organizaii sindicale. Aceast precizare era absolut necesar deoarece apartenena cadrelor de conducere la o astfel de organizaie genereaz cel puin un conflict de interese, deoarece n mod normal aceste persoane mpreun cu conductorul unic al organizaiei trebuie s reprezinte administraia (adic patronul). n consecin, n cazul unui conflict de munc, ele trebuie s se situeze de partea cealalt a baricadei fa de sindicate.

Sindicatele reprezint salariaii n faa patronului. Acesta reprezint persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren, i care angajeaz munc

8

Art.217 din legea 53/2003 Codul muncii.


187

salariat9. n general, la nivelul organizaiilor industriale patronatul este reprezentat de managementul organizaiei.

n fine, al treilea partener din cadrul sistemului relaiilor de munc este statul, reprezentat prin Guvern, Departamentul de relaii cu sindicatele i patronatele (aflat n structura Guvernului) i Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.

n scopul realizrii dialogului social dintre Guvern, sindicate i patronat, precum i a climatului de pace social a fost constituit Consiliul Economic i Social, organism tripartit, autonom i de interes public.

Potrivit legii (legea 109/1997), acest organism are un rol consultativ n stabilirea politicii economice i sociale, precum i n medierea strilor conflictuale intervenite ntre partenerii sociali, nainte de a se declana procedurile prevzute de lege pentru aceste cazuri.

Atunci cnd se discut de partenerii sociali i de interesele acestora trebuie s se in seama c exist att interese comune, ct i interese specifice fiecruia dintre acetia.

Interesele comune pornesc de la faptul c singura baz de realizare a intereselor salariale i de alt natur ale angajailor o constituie sntatea economico-financiar a organizaiei din care fac parte.

Pe de alt parte, interesele patronatului sunt centrate pe eficien economic, respectiv pe obinerea unui profit i a unei rentabiliti ct mai mari. Managerii au interesul de a obine i chiar de a depi indicatorii de performan convenii cu patronatul, ceea ce influeneaz i nivelul prii variabile a salariilor lor.

n fine, sindicatele, ca reprezentani ai angajailor, sunt interesate n majorarea drepturilor celor pe care i reprezint, corelat cu protecia social a acestora (care cuprinde protecia locului de munc, a salariului real, a timpului de munc i a celui de odihn, a sntii etc.).

n continuare, este prezentat principalul produs al negocierilor dintre partenerii sociali contractul de munc.

Contractele de munc

Aa cum s-a prezentat anterior, dup luarea deciziei de angajare urmeaz ncadrarea personalului angajat. Ca urmare a acestei aciuni, ntre persoana fizic numit angajat sau salariat i persoana fizic sau organizaia care angajeaz (numit patron sau angajator) se stabilesc relaii de munc avnd ca obiect prestarea de ctre angajat a unei activiti precis determinate n favoarea celui care angajeaz n schimbul unei remuneraii numite salariu i a altor drepturi stipulate n contractul de munc colectiv sau individual sau prevzute de legislaia muncii.

9 Art.2 din legea 356/2001 Legea patronatelor.


Salariul confer angajatului o serie de drepturi: concedii de odihn i medical, ajutor de omaj, pensie etc., pe cnd indemnizaia nu confer aceste drepturi, garantnd cel mult asigurarea unui echipament de protecie n cazul funciilor de execuie. Toate aceste aspecte trebuie precizate n contractul de munc care poate fi colectiv sau individual.

Principalele prevederi ale contractelor de munc sunt prezentate n continuare.

Contractul colectiv reprezint, potrivit legii, o convenie ncheiat n urma negocierilor ntre angajator (reprezentat la nivelul ntreprinderii de ctre organul de conducere al acesteia stabilit prin lege, statut sau regulament de organizare i funcionare, dup caz) sau organizaie patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege (de exemplu, n unitile n care nu exist organizaii sindicale sau acestea nu ndeplinesc condiiile de reprezentativitate salariaii i aleg reprezentaii la negocieri prin vot secret), pe de alt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc.

De obicei un contract colectiv de munc cuprinde drepturi i obligaii referitoare la: contractul individual de munc, de la ncheierea pn la ncetarea acestuia; timpul de munc i timpul de odihn; salarizarea; protecia social a salariailor i alte drepturi; pregtirea i perfecionarea personalului; drepturile i obligaiile de serviciu; recunoateri reciproce, drepturi i obligaii ale administraiei i sindicatelor.

Prin ncheierea contractelor colective de munc se urmrete promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc ori evitarea declanrii grevelor.

Contractul colectiv de munc se ncheie numai pe perioad determinat (care nu poate fi mai mic de 12 luni) cu drept de prelungire sau pe perioada executrii unei lucrri determinate. El reprezint lege ntre pri, prevederile acestuia fiind obligatorii pentru prile semnatare. Trebuie menionat faptul c prevederile legale referitoare la drepturile salariailor au caracter minimal. De asemenea, contractele colective de munc nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc ncheiate la nivel superior (ramur de activitate, nivel naional).

Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate pe parcursul executrii lui, n condiiile legii, ori de cte ori prile convin acest lucru. Una dintre consecinele importante ale acestei prevederi o constituie faptul c sindicatele nu pot impune unilateral renegocierea drepturilor salariale n aceast perioad.

Contractul colectiv de munc poate nceta:


189

la mplinirea termenului sau terminarea lucrrii pentru care a fost ncheiat, dac prile nu convin prelungirea aplicrii acestuia;

la dizolvarea sau lichidarea judiciar a unitii; prin acordul prilor.

Contractul individual se ncheie ntre fiecare angajat i conducerea ntreprinderii. Prin acest contract se specific locul de munc (funcia), postul, sarcinile (atribuiile) ce revin angajatului, drepturile acestuia, riscurile specifice postului etc. Prevederile contractului individual de munc trebuie s respecte prevederile contractului colectiv de munc i nu poate conine clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin acesta.

Contractul individual de munc poate conine i o serie de clauze specifice, prevzute de legislaia muncii: clauza de formare profesional; clauza de neconcuren prin care salariatul este obligat s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o activitate concurent cu cea prestat la angajator; clauza de mobilitate care precizeaz c, potrivit specificului muncii, executarea obligaiilor de serviciu nu se realizeaz ntr-un loc stabil de munc; clauza de confidenialitate prin care prile convin ca, pe toat durata executrii contractului individual de munc s nu transmit informaii obinute n timpul acestuia.

n prezent, n Romnia contractul individual de munc se ncheie, de regul, pe durat nedeterminat. Cu toate acestea, Codul muncii prevede i situaii cnd contractul individual se poate ncheia pe durat determinat, cum ar fi:

n cazul nlocuirii unui salariat pe parcursul suspendrii con-tractului su de munc;

pentru prestarea unor munci cu caracter sezonier; n cazul creterii temporare a activitii angajatorului; pentru favorizarea temporar a anumitor categorii de persoane

fr loc de munc, n situaia unor dispoziii legale n acest sens. n anumite situaii, poat s intervin suspendarea contractului

individual de munc, avnd drept efect suspendarea prestrii muncii de ctre salariat i a plii drepturilor de natur salarial de ctre angajator:

de drept (concediu de maternitate, concediu pentru incapacitate temporar de munc, instituirea strii de carantin, satisfacerea stagiului militar obligatoriu, ndeplinirea unei funcii de conducere salarizate n cadrul sindicatului, pe toat durata mandatului exercitrii unei funcii n cadrul unei autoriti executive, legislative sau judectoreti);

din iniiativa salariatului (concediu prenatal, creterea copilului pn la 2 ani, formare profesional, pe toat durata mandatului exercitrii unei funcii elective n cadrul organismelor profesionale


la nivel local sau central, n timpul participrii la grev sau n cazul absenelor nemotivate);

din iniiativa angajatorului (pe durata cercetrii disciplinare prealabile a angajatului respectiv, ca sanciune disciplinar, pe durata detarii angajatului sau n cazul ntreruperii temporare a activitii fr ncetarea raporturilor de munc caz n care salariatul va primi o indemnizaie ce reprezint cel puin 75% din salariul su de baz);

prin acordul prilor (concediu fr plat pentru studii sau pentru interese personale).

ncetarea contractului individual de munc poate surveni ntr-o serie

de situaii: de drept (decesul salariatului, dizolvarea angajatorului,

pensionare, ncheierea perioadei pentru care a fost ncheiat contractul etc.);

din iniiativa angajatorului concedierea pentru motive care in de persoana salariatului (abateri grave

sau repetate de la disciplina muncii, n cazul arestrii preventive pe o perioad mai mare de 60 de zile, n caz de inaptitudine fizic i/sau psihic sau cnd salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat);

pentru motive care nu in de persoana angajatului (desfiinarea locului de munc ocupat de salariat ca urmare a dificultilor economice, a transformrilor tehnologice sau a reorganizrii activitii);

din iniiativa salariatului demisie; prin acordul prilor transfer. Att n cazul concedierilor, ct i n cazul demisiilor, prile au drep-

tul la un preaviz care nu poate fi mai mare (pentru angajator) sau mai mic (pentru angajat) de 15 zile. n cazul n care angajatul ocup o funcie de conducere, acest termen crete la 30 de zile.

Alte tipuri de contracte de munc. Legislaia actual prevede i posibilitatea de ncadrare cu contract individual de munc cu timp parial, destinate, n prim instan, s nlocuiasc conveniile civile. Un astfel de contract se ncheie pe perioad determinat sau nedeterminat, programul de lucru trebuind s corespund unei fraciuni de norm de cel puin 2 ore pe zi, durata sptmnal de lucru neputnd s fie mai mic de 10 ore. Un astfel de contract mai conine prevederi referitoare la durata muncii i repartizarea programului de lucru, condiiile n care se poate modifica programul de lucru, precum i interdicia de a efectua ore suplimentare, cu


191

excepia cazurilor de for major sau a altor lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente de munc ori nlturrii consecinelor acestora.

n fine, salariaii pot s ndeplineasc atribuiile specifice funciei pe care o dein la domiciliu. n afara clauzelor generale, valabile pentru orice contract individual, contractul individual de munc la domiciliu va prevedea n mod expres faptul c salariatul i desfoar activitatea la domiciliu, programul n care angajatorul va putea s controleze activitatea angajatului i modul n care se va desfura acest control precum i obligaia anga-jatorului de a asigura transportul la i de la domiciliul angajatului al mate-riilor prime, respectiv al produselor finite.

Aa cum s-a menionat anterior prin ncheierea contractului individual de munc angajatul (ntotdeauna persoan fizic) beneficiaz de o serie de avantaje, cum ar fi: vechimea n munc, acordarea drepturilor n cadrul sistemelor de asigurare, respectiv de protecie.

Pentru nlocuirea unui salariat cu contract de munc suspendat, pe durata suspendrii, pentru prestarea unor activiti cu caracter sezonier sau n cazul unor activiti specializate sau ocazionale, un angajator poate s apeleze la un agent de munc temporar, care i poate pune la dispoziie personal calificat i/sau necalificat n vederea ndeplinirii unor anumite sarcini precise i cu carater temporar.

Contractul de punere la dispoziie trebuie s conin anumite prevederi referitoare la motivul ncheierii, termenul pentru care se ncheie (care nu poate fi mai mare de 12 luni), caracteristicile postului, condiiile de munc, echipamentele individuale de protecie i de munc, alte servicii i faciliti n favoarea salariatului, valoarea contractului de care va beneficia agentul de munc temporar, precum i remuneraia la care are dreptul salariatul.

Principalele tipuri de recompense

Recompensele se pot clasifica, aa cum s-a menionat, n dou

mari categorii: extrinseci i intrinseci. Indiferent de categoria din care face

parte, o recompens este apreciat n primul rnd prin importana pe care

fiecare individ o acord acesteia.

Recompensele extrinseci sunt acele recompense care rezult din

munc, dar nu fac parte din aceasta, cum ar fi: banii, statutul,

recunoaterea, promovarea i respectul.

Banii constituie o recompens extrinsec deosebit de important,

dar, atta timp ct angajatul nu sesizeaz nici o legtur ntre acetia i

performan, ei nu sunt un factor motivator puternic. n multe cazuri, un


sistem de apreciere a performanelor bine proiectat poate clarifica n

mintea angajailor legtura dintre salariu i performan.

O alt categorie de recompense extrinseci o constuie aa-numitele

recompense interpersonale, cum ar fi statutul i recunoaterea. Managerii

pot mbunti sau schimba statutul unui individ prin desemnarea acestuia

ntr-o poziie de prestigiu. Cu toate acestea, statutul nu se va mbunti i nu

va cpta caracter motivator n cazul n care colegii cred c persoana

respectiv nu merit acea poziie.

n ceea ce privete recunoaterea, privit ca o recompens,

aceasta se refer la luarea la cunotin de ctre manager a realizrilor

angajatului, ceea ce se poate materializa ntr-o mbuntire a statutului

acestuia. Recunoaterea din partea unui manager poate s includ laude

pentru lucrul bine fcut, elogierea public, dar efectul acestui tip de

recompens depinde de percepia valorii acesteia i de conexiunea pe care

individul o vede ntre ea i performan.

Promovarea este o alt recompens de tip extrinsec. n general,

managerii iau decizii de promovare pentru a pune n anumite posturi

persoanele cele mai potrivite. Cele mai des utilizate criterii care stau la

baza acestor decizii sunt performana i vechimea n munc. Performana

poate s dea greutate acestui tip de recompens dac este corect

evaluat.

Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, auto-

nomia i creterea potenialului personal.

Realizarea este o autorecompens care se manifest atunci cnd

persoana reuete s ating un obiectiv ambiios. Cu toate c stabilirea

unor obiective nalte conduce la performane nalte, n programele pe baz

de obiective trebuie s se in cont de diferenele individuale nainte de a

se trage concluzii.

n ce privete autonomia, exist anumite persoane care doresc

posturi n care s poat lua decizii, s acioneze fr a fi controlate

ndeaproape. Acest sentiment de autonomie poate rezulta din acordarea

libertii angajatului de a face ceea ce consider c este cel mai bine

pentru ndeplinirea unei anumite sarcini. n posturi puternic structurate i

controlate de ctre manageri este greu s se creeze sarcini care s

conduc la sentimente de autonomie.

Creterea potenialului personal este caracteristic fiecrui individ

n parte. Prin dezvoltarea capacitilor lor, indivizii pot s-i maximizeze

potenialul. De multe ori, oamenii devin nesatisfcui de munca lor i de

organizaie dac nu sunt lsai sau ncurajai s-i dezvolte talentele i

abilitile.


193

Toate aceste tipuri de recompense sunt distribuite sau create de

ctre manageri, grupuri de lucru sau indivizi. Tabelul 6.1 rezum

recompensele prezentate. Dup cum rezult din tabel, managerii pot juca

att un rol direct, ct i unul indirect n dezvoltarea i administrarea recom-

penselor.

Ca o concluzie, pentru ca o recompens, att de tip extrinsec, ct i

de tip intrinsec, s motiveze angajaii n obinerea unor performane

superioare, ea trebuie s fie preuit de angajai i s permit sesizarea de

ctre acetia a legturii dintre recompens i nivelul dorit de performan.

Tabelul 6.1

Tipuri i surse extrinseci i intrinseci de recompensare

Tipul de recompens Sursa recompensei

Manager Formaie de lucru Individ

I. Extrinseci

A. Financiare (salarii, prime) D B. Interpersonale D D C. Promovare D

II. Intrinseci

A. Realizare I D B. Autonomie I D C. Cretere personal I D

D surs direct de recompensare I surs indirect de recompensare

n continuare, se vor prezenta principalele modaliti de salarizare a

resurselor umane.

Salarizarea personalului

n schimbul activitilor prestate de angajat, patronul pltete acestuia

o sum de bani sub form de salariu10. Modalitile de acordare a acestuia,

mrimea lui difer foarte mult de la o organizaie la alta.

n ultimul timp, din cauza presiunilor la care sunt supuse organizaiile

din punct de vedere al competitivitii, acestea se vd obligate fie s cear

angajailor lor un efort sporit i un nivel al performanelor peste anumite

10 din salarium (lat.) raia zilnic de sare ce se cuvenea unui soldat roman.


standarde minim acceptabile, fie s reduc la minimum costurile cu munca

vie.

Principala lege care reglementeaz problema salariilor n Romnia

este Legea nr.53/2003 Codul Muncii. Acesta prevede c, pentru munca

prestat n condiiile prevzute de contractul individual de munc, fiecare

angajat are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului.

Salariul trebuie s fie stabilit n raport cu calificarea, importana,

complexitatea lucrrilor ce revin postului n care a fost ncadrat, cu pregtirea

i competena profesional, fiind interzise discriminrile de orice fel.

Conform legislaiei n vigoare, salariile se stabilesc prin negocieri

individuale sau colective ntre patron i angajai sau reprezentani ai

acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz,

cu unele excepii, cum ar fi: angajaii unitilor bugetare, personalul organelor

puterii legislative, executive i judectoreti etc., ale cror salarii se stabilesc

prin lege.

De asemenea, guvernul stabilete periodic salariul de baz minim

brut pe ar, n corelaie cu situaia economic concret. n Romnia salariul

minim este extrem de redus comparativ cu alte ri europene, ceea ce

genereaz un efect demotivator la nivelul angajailor.

Salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite

prin hotrri de guvern sau prin lege nu pot fi mai mici dect salariul de baz

minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc.

Salariul de baz minim brut pe ar este garantat n plat, n sensul

c salariile determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin hotrri

de guvern sau prin lege nu pot fi mai mici dect acesta pentru un program

normal de munc.

mpreun cu sporurile i adaosurile, premiile i perifericele salariale,

salariile de baz constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suport

din cheltuielile cu salariile prevzute n bugetul de venituri i cheltuieli al

organizaiei).

Drepturile salariale sunt cea mai important parte, dar nu unica

component a drepturilor materiale pe care le primete un angajat n urma

raporturilor de munc pe care acesta le stabilete cu organizaia i care pot fi

acoperite din:

cheltuielile de producie;

fondul de cheltuieli pentru aciuni sociale-culturale;

profit.

Stabilirea sistemului de salarizare este o activitate extrem de

important (aproape fr excepie conflictele de munc vizeaz i salariile) i


195

complex, ea depinznd de un mare numr de factori, ca de exemplu: tipul

de proprietate, natura relaiilor sociale, aplicarea sau nu a principiului

negocierilor colective, reglementrile legale referitoare la salarizare etc.

ntr-o economie de pia orice organizaie privat are libertatea de

a-i concepe i aplica propriul sistem de salarizare. n cazul organizaiilor

cu capital preponderent de stat, exist o oarecare ndrumare central

referitoare la stabilirea sistemului de salarizare fie n ansamblul su, fie pe

anumite componente. ns, indiferent de forma de proprietate, toate

organizaiile trebuie s respecte salariul de baz minim brut pe ar stabilit

prin lege.

Se poate considera c ntre dificultatea unui post i nivelul salariului

exist o corelaie de tip statistic, de exemplu, sub forma unei drepte de

regresie, ca n figura 6.8. Dreapta de regresie permite cuantificarea

nivelului teoretic al salariului, n corelaie cu numrul de puncte ce revine

postului.

Aplicarea acestei metode conduce la apariia unui numr mare de

niveluri de salarizare. De aceea, n practic se utilizeaz gruparea posturilor

pe grade sau clase. Fiecrui grad i corespunde un nivel minim i un nivel

maxim al salariului. Pornind de la aceast idee, ntr-o organizaie se pot

utiliza diferite sisteme de salarizare, ilustrate n figura 6.9: cu grade egale

fr interferen (a), cu grade egale i interferen (b), cu grade inegale i

interferen (c), cu grade egale fr interferen (d).

Ca un principiu general, salarizarea trebuie fcut difereniat ntre

executani, personalul de supraveghere i cel de conducere. Pentru

100 200 300 400 500

Sala

riu

Nr. puncte

Fig. 6.8. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului.

Adaptare dup: Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997.


executani se pot constitui norme de munc. Pentru funciile de conducere

(de supraveghere) munca nu poate fi normat, aprecierea muncii trebuind s

in cont de alte criterii.

n continuare, sunt prezentate principalele modaliti de stabilire a

salariului executanilor utilizate n industrie.

Salarizarea personalului de execuie. n ceea ce privete forma de

salarizare, managerii caut s adopte acea form care este cea mai

stimulativ, n vederea creterii productivitii muncii. Cele mai frecvente forme de salarizare sunt:

a) salarizarea prin msurarea timpului lucrat (regie), cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare. Sistemul const n plata unui salariu proporional cu timpul lucrat, nefiind influenat de producia obinut. Ca principale avantaje, se pot aminti:

salariul se calculeaz simplu i este uor de neles; crete gradul de siguran n privina sumei ce urmeaz a fi

primit;

Sa

lariu

Nr. puncte

grd 1 grd 2 grd 3 grd 4 grd 5

Sa

lariu

Nr. puncte


Sa

lariu

Nr. puncte


Sa

lariu

grd 1 grd 2 grad 3 grad 4 Nr. puncte

a) b)

c) d)

Fig. 6.9. Diferite sisteme de salarizare.


197

se reduc cheltuielile administrative privind calculul i contabili-tatea salariilor.

Ca dezavantaje, se pot aminti:

nu stimuleaz creterea produciei i a productivitii muncii; managerii de prim linie (maitrii) sunt obligai s-i intensifice

controlul asupra subordonailor (exist chiar tendina ncetinirii ritmului de munc n condiiile unei supravegheri neeficiente);

veniturile efective sunt n general mai mici dect cele ale anga-jailor pltii n acord;

aplicarea acestei forme se poate solda cu rezultate dezastru-oase atunci cnd executanii se bucur de drepturi dispro-porionat de mari n raport cu nivelul lor de contiin;

b) salarizarea dup producia realizat (acord). Se aplic atunci cnd se consider c fr oferirea unor stimulente bneti nu se poate realiza o cointeresare a executanilor.

Aceast form de salarizare prezint dou variante: acordul individual (care se poate aplica atunci cnd ntre executani nu exist o interdependen, situaie rar ntlnit n industria modern) i acordul global (care este condiionat de prezena unui caracter colectiv al activitii). Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumera:

scderea timpului de verificare i de supravegehere a personalului (executanii se supravegheaz reciproc), a volumului de munc de eviden i urmrire;

creterea posibilitii de stimulare a spiritului inovator prin salarizare.

Dintre dezavantajele acordului global, pot fi amintite:

ncurajarea cantitii n detrimentul calitii; rezistena la sporirea numrului de angajai n special cu noi

angajai care nu au ndemnarea celor vechi i atitudinea care poate s apar mpotriva personalului n vrst ce nu mai d acelai randament.

n salarizarea personalului trebuie s se in seama i de aspiraiile

salariailor prin luarea n consideraie a nivelului de salarizare n zona geo-grafic respectiv, a condiiilor de clim etc. La stabilirea salariilor i la deter-minarea veniturilor trebuie avute n vedere i o politic de avantaje, i servicii sociale asigurate angajailor de ctre organizaie, aa cum s-a artat anterior.

De asemenea, trebuie respectate urmtoarele corelaii fundamentale:


producia global trebuie s creasc mai repede dect numrul de angajai (sporul de producie s se obin prin creterea produc-tivitii i nu prin creterea numrului de angajai);

productivitatea trebuie s creasc mai repede dect salariile. O ntreprindere va deveni ct de curnd falimentar dac salariile cresc mai repede dect productivitatea.

Salarizarea personalului de supraveghere i de conducere. Aa cum s-a subliniat n debutul acestei seciuni, coninutul aparte al muncii de supraveghere i de conducere face ca aceasta s nu poat fi normat. De aceea, este nevoie s se identifice alte criterii de apreciere/salarizare a personalului, avnd funcii de supraveghere sau de conducere.

Dintre cele mai des ntlnite criterii utilizate n stabilirea salariilor supraveghetorilor i ale personalului de conducere, se pot enumera:

nivelul responsabilitii; numrul i natura relaiilor de serviciu; gradul de implicare n diferite activiti manageriale. De aici rezult c, pentru a fundamenta salariile acestor categorii de

personal este neaprat nevoie de analiza posturilor care s conduc, prin ataarea unei valori bneti, la evaluarea acestora. Apoi, prin evaluarea salariilor, se determin valoarea relativ a diferitelor posturi. Utilizarea acestei abordri, dei de multe ori nu se face n mod sistematic i ordonat, prezint o serie de avantaje:

consecvena structurii sistemului de salarizare. Este mai uor s se asigure o atitudine pozitiv fa de o structur consecvent a salarizrii, dect fa de o structur cu salarii mari, dar incon-secvent;

stabilirea i meninerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la nivelul managementului mediu i de vrf i, ntr-o oarecare msur, i la nivelul supraveghetorilor.

Cu toate c n evaluarea salariilor nu exist o procedur universal,

n special n ceea ce privete nivelurile nalte ale conducerii, totui ea prezint o utilitate deosebit prin rolul pe care l joac n fundamentarea salariilor.

Desigur c, n plus fa de salariul de baz, personalul de suprave-ghere i de conducere poate beneficia i de o serie de alte stimulente cu caracter motivaional, cum ar fi: achiziii de aciuni, participare la profit etc., dar trebuie avut n vedere c, indiferent de celelalte componente directe sau indirecte ale acestuia, salariul de baz trebuie s stea ca element funda-mental n ansamblul structurii salariului efectiv.


199

Alte componente ale sistemului de salarizare. Aa cum s-a prezentat anterior, un sistem de salarizare cuprinde, pe lng salariul de baz, i alte elemente: sporuri i adaosuri, premii i periferice salariale.

Exist o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel: sporuri pentru condiiile de munc (lucru n subteran, condiii grele

de munc, izolare, condiii nocive, condiii periculoase de risc, lucru pe timpul nopii, radiaii nucleare etc.);

sporuri legate de vechime (n munc, nentrerupt); sporuri legate de programul de lucru (lucru n zilele de repaus

sptmnal i n srbtori legale, ore suplimentare etc.); alte sporuri. Ponderea principal o dein sporurile pentru condiii de munc.

Acestea nu se acord automat. De regul, acordarea lor are la baz buleti-ne de determinare prin msurare sau expertizare i ele sunt realizate de in-stituii care au abilitarea necesar. Sporurile se pltesc pentru timpul efectiv lucrat n condiiile deosebite de munc.

Diversitatea i amploarea sistemului de sporuri aplicate ntr-o orga-nizaie depinde de politica salarial adoptat, de condiiile concrete i de istoria negocierilor colective.

Premiile reprezint un element deosebit de important al politicii sa-lariale cu implicaii directe asupra cointeresrii i motivrii salariailor. Cuantumul lor este un indicator direct al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.

Ele se acord pentru realizri deosebite n munc, pentru perfor-mana i contribuia individual sau de grup la succesul organizaiei. Tot n cadrul premiilor sunt incluse i premiile speciale, ca de exemplu: premii jubi-liare pentru vechime nentrerupt, premii la ncheierea activitii prin pensi-onare pentru limit de vrst.

O ultim component a sistemului de salarizare o reprezint perife-ricele salariale. Ele cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii, cum ar fi:

drepturi salariale care se acord tuturor angajailor unei organizaii, ca de exemplu: indemnizaia de concediu de odihn, de Crciun, de Pati, drepturi n natur legate de obiectul de activitate al organizaiei respective etc.;

drepturi salariale care se acord unor salariai n anumite condiii determinate (suplimentri n caz de boal sau incapacitate temporar de munc, concedii de maternitate, cstorie, nateri, deces).

Unele dintre acestea sunt specificate n legislaia n vigoare, n timp

ce altele sunt obinute prin negocieri.


MANAGEMENTUL ACTIVITILOR FINACIAR-CONTABILE

Activitile desfurate n cadrul funciunii financiar-contabile se pot grupa n dou categorii distincte:

activitile financiare care se refer la modul de constituire i utilizare a resurselor financiare ale ntreprinderii;

activitile contabile care se ocup cu ntocmirea evidenelor contabile ce reflect existena, micarea i transformrile elementelor patrimoniului ntreprinderii, n expresie valoric. Patrimoniul este format din mijloace fixe, mijloace bneti, stocuri de produse i materii prime, alte mijloace, drepturi i obligaii ale ntreprinderii.

Derularea oricrei activiti economice ntr-o form organizat

impune ntocmirea, existena unei evidene evidena economic reprezentnd consemnarea ntr-o anumit ordine, pe baza unor principii stabilite, a modului de desfurare a activitii dintr-o organizaie. Evidena economic folosete un sistem de indicatori cantitativi i calitativi ce reflect n mod analitic i sintetic situaia activitii economice a ntreprinderii. Unitile de msur utilizate pot fi, n principal, uniti fizice/naturale (care sunt sugestive, dar care nu pot fi folosite la generalizri, comparaii etc.) i valorice/bneti, care permit astfel de generalizri. De asemenea, se mai ntlnesc i uniti de timp de munc (ore om/buc.), uniti relative (pentru ritmuri de cretere, sporuri).

Att dup natura datelor, ct i dup modul de obinere, prelucrare i reprezentare a acestora, evidena economic mbrac trei forme distincte:

1. evidena tehnic-operativ, care servete la nregistrarea, urmrirea i controlul existenei i micrii mijloacelor economice n momentul i la la locul unde se produce micarea respectiv. Aceast eviden se realizeaz la nivelul compartimentelor sau al ntreprinderii i se limiteaz la operaii individuale care, de regul, nu se pot generaliza. Ea vizeaz fenomenele economice de importan imediat, referitoare la necesiti de conducere operativ. Unitile de msur sunt, de regul, naturale, iar sursele de informaii sunt cele din realitatea imediat. Mijloacele utilizate sunt, pe de o parte, documente (fie, registre, condici) i, pe de alt parte, mijloace tehnice (ceasuri de control, contoare, nregistratoare etc.).

2. evidena contabil are drept obiect oglindirea, urmrirea i

controlul existenei, micrii i a transformrii fondurilor/

mijloacelor, precum i a desfurrii proceselor economice care


201

caracterizeaz latura valoric a activitii ntreprinderii. Datele

necesare evidenei contabile se obin, fie din evidena tehnic-

operativ, fie prin metode proprii de observare i nregistrare.

Pentru a putea fi nregistrate n evidena contabil acestea

trebuie s ndeplineasc simultan dou condiii:

s fie exprimate valoric;

s fi fost consemnate anterior ntr-un document.

n principal, evidena contabil ndeplinete dou funcii

importante:

informarea decidenilor;

controlul (de natur gestionar).

Prin evidena contabil se urmresc, n principal:

asigurarea argumentaiei necesare fundamentrii

deciziilor;

respectarea disciplinei financiare (contracte, comenzi,

ncasri, pli);

respectarea normelor de consum;

utilizarea complet a capacitilor de producie, a

timpului de lucru etc.

Din punct de vedere organizatoric evidena contabil

poate fi centralizat (exist un singur compartiment de

contabilitate) sau descentralizat (o parte a operaiilor economice

se contabilizeaz n cadrul subunitilor, iar alt parte la nivelul

ntreprinderii, unde se centralizeaz i operaiile contabilizate de

subuniti), n timp ce, din punct de vedere temporal, ea este

curent/primar (nregistrri zilnice ale existenei, micrilor,

transformrilor mijloacelor materiale i bneti) i periodic

lunar, trimestrial, semestrial, anual (se ntocmete la

sfritul perioadei de gestiune prin nsumarea datelor tuturor

unitilor din cadrul organizaiei n vederea obinerii indicatorilor

necesari centralizrii i caracterizrii n ansamblu a activitii

acesteia).

3. evidena statistic reflect pe ansamblu situaia ntreprinderii

folosind un sistem de indicatori sintetici exprimai n uniti

relative, care sunt utilizai pentru raportri i comparaii, sursele

de date fiind evidena tehnic-operativ i evidena contabil.


Rolul i obiectivele activitiilor financiar-contabile

Aa cum s-a artat n debutul acestui capitol, activitile financiar-contabile sunt grupate n dou categorii distincte: activiti financiare i activiti contabile.

Rolul activitilor financiare rezult din definirea acestora i anume verificarea modului de constituire a resurselor financiare ale ntreprinderii, a modului de alocare, de stabilire a destinaiilor acestora. n cadrul lor se includ activiti legate de calculaia costurilor produselor, de pli i ncasri, de analiza economic a acestora (prin utilizarea unor indicatori sintetici), respectiv activiti de verificare financiar (care joac un rol deosebit, mai ales n ntreprinderile mijlocii i mari).

Este de subliniat faptul c din categoria activitilor financiare fac parte i activitile de control financiar preventiv (CFP). Personalul din acest compartiment trebuie s verifice legalitatea, necesitatea i oportunitatea oricror cheltuieli dispuse de conducerea ntreprinderii. Deoarece salariaii implicai n aceste activiti au un statut aparte, trebuind s li se asigure o anumit independen, angajarea, promovarea, salarizarea, concedierea acestora trebuie fcute doar cu avizul unei autoriti de stat competente n materie.

Conducerea ntreprinderii poate dispune efectuarea de cheltuieli chiar avnd aviz negativ din partea CFP dar, n astfel de cazuri, ntreaga rspundere revine persoanelor care au luat aceste decizii.

Activitile contabile, a doua categorie de activiti din compartimentul financiar-contabil asigur, pe de o parte, integritatea patrimoniului ntreprinderii i permit, pe de alt parte, fundamentarea deciziilor luate de conducerea ntreprinderii.

Principalele sarcini ce revin contabilitii sunt: furnizarea datelor necesare elaborrii planurilor la nivelul

organizaiilor; furnizarea de date necesare controlului msurii n care au fost

ndeplinite aceste planuri;

consolidarea gestiunii economice a ntreprinderii;

descoperirea i mobilizarea rezervelor interne.


203

Bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii

Definirea, avantajele i dezavantajele ntocmirii bugetelor de venituri i cheluieli

n general, bugetul de venituri i cheltuieli poate fi definit drept

expresia cantitativ a obiectivelor pe care o ntreprindere i-a propus s le

ating ntr-o perioad de timp determinat, de regul un an.

El este ntocmit de ctre personalul din compartimentul de

specialitate, fiind aprobat anual la cel mai nalt nivel al conducerii

(adunarea general a acionarilor, proprietarul unic etc.).

Necesitatea ntocmirii bugetului rezult din nsi avantajele pe care

le ofer acesta:

asigur posibilitatea coordonrii tuturor funciunilor ntreprinderii;

indic parametrii pe care trebuie s-i realizeze n timp

ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele propuse;

asigur informaiile necesare fundamentrii unor aciuni viitoare;

permite compararea realizrilor ntreprinderii cu obiectivele

stabilite;

permite anticiparea unor poteniale probleme care pot fi astfel

prentmpinate.

Cu toate aceste avantaje evidente, n utilizarea bugetelor pot

aprea uneori i probleme, cum ar fi:

existena unui singur plan de aciune (scenariu);

reacie negativ din partea angajailor n cazul adoptrii unor

obiective nerealiste;

percepia greit a angajailor, conform creia, dac nu va fi

utilizat ntrega sum alocat din buget, pentru urmtoarea

perioad bugetar aceasta va fi diminuat.

Modul de ntocmire a bugetelor de venituri i cheltuieli

Exist dou modaliti de ntocmire a bugetelor: centralizat, n care se pornete de la bugetul organizaiei stabilit

pe baza obiectivelor acesteia care se defalc apoi pn la nivelul fiecrui compartiment;

descentralizat, pornind de la un bugetele proprii pentru fiecare compartiment se construite bugetul general al ntreprinderii.


n orice caz, indiferent de modalitatea de ntocmire adoptat, de domeniul sau de mrimea ntreprinderii, ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli este o necesitatea de prim ordin pentru conducerea acesteia.

Orice buget conine, sub form de tablou, dou capitole: 1. venituri:

din activitatea de producie de baz; din activitatea de producie auxiliar; financiare:

dobnzi la sumele existente n banc; din mprumuturi i/sau emisiuni de obligaii; din investiii n alte ntreprinderi (dividende);

alte venituri: ajutoare, subvenii etc. 2. cheltuieli:

aferente produciei de baz; aferente produciei auxiliare; suportate direct din resursele financiare (dobnzi, amenzi,

penalizri); sponsorizri, ajutoare sociale;

Pentru a deveni un instrument de lucru, bugetul trebuie s mai

conin urmtoarele capitole: decontri cu bugetul statului (impozit pe salarii, contribuii la

asigurrile sociale, taxe diverse: de omaj, pentru asigurri de sntate, la fondul de stat pentru risc i accidente, TVA);

mprumuturi, emisiuni de obligai; ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli nu este un scop n sine,

ci un instrument de lucru. Important este compararea bugetelor cu realizrile efective ale ntreprinderii.

Aceast comparaie se face la dou niveluri: la nivelul compartimentelor de munc pentru cheltuielile alocate

acestora; la nivelul conducerii, al patronilor, unde sunt comparate rezultatele

nregistrate n contul de profit i pierderi cu cele din bugete i sunt analizate abaterile i cauzele ce le-au generat.

n baza concluziilor desprinse din analiza realizrii bugetelor din

perioadele anterioare, se poate elabora un buget realist i care s fie util conducerii n urmrirea i perfecionarea activitii sale.


205

Costuri, preuri, rentabilitate

Producerea bunurilor materiale, comercializarea de mrfuri, precum i prestrile de servicii implic evident consumarea anumitor resurse materiale, financiare i de timp de munc.

Aceste consumuri sunt generatoare de cheltuieli sub diferite forme

i mrimi. Toate aceste cheltuieli, localizate pe produse sau servicii devin

costuri de realizare a acestora. Deci, prin costuri se nelege totalitatea cheltuielilor efectuate de o ntreprindere n vederea realizrii de produse sau prestrii de servicii.

Dat fiind importana costurilor, s-au fcut numeroase clasificri ale acestora n funcie de diferite criterii, printre care uzuale sunt:

1. pe articole de calculaie: materii prime i materiale directe; materiale auxiliare; utiliti; salarii directe; taxe; cheltuieli comune ale seciei; cheltuieli generale ale ntreprinderii;

2. dup modul de individualizare pe obiecte de calculaie: cheltuieli directe; cheltuieli indirecte.

3. pe elemente de cheltuieli:

cheltuieli materiale (materii prime, materiale, utiliti, amortizarea mijloacelor fixe etc.);

cheltuieli cu munca vie (salarii, contribuii i impozite aferente acestora);

4. dup dependena cheltuielilor de volumul produciei: cheltuieli fixe; cheltuieli variabile;

La stabilirea costului produsului/serviciului respectiv se

disting dou momente: antecalculaia, ce reprezint o estimare a cheltuielilor care vor

aprea n urma fabricrii unui produs sau a prestrii unui serviciu;

postcalcul, n care se ine seama de cheltuielile efective. Raportul dintre antecalculaie i postcalcul ofer informaii deosebit

de importante asupra mediului economic, asupra previziunilor i estimrilor fcute.


n cazul n care o ntreprindere fabric mai multe produse (presteaz mai multe servicii), este necesar repartizarea cheltuielilor indirecte. Pentru aceasta se pot folosi diferite chei de repartiie, cum ar fi:

timpul necesar realizrii produselor; manopera direct pe produs; valoarea mijloacelor fixe utilizate n realizarea produselor etc. Pornind de la costurile totale pe care le implic produsul/serviciul se

poate trece la calcularea preului/tarifului cu care acesta se va livra clienilor.

Desigur c, pe lng costuri, n stabilirea preurilor trebuie s se in seama i de:

preurile practicate de concuren; mrimea preului pe care clientul este dispus s-l plteasc; compararea cu preurile practicate pentru produse similare etc. Evident c activitatea oricrei ntreprinderi este direcionat n

principal spre obinerea profitului. Msura n care se ndeplinete acest obiectiv se numete rentabilitate, definit prin relaia:

100Cheltuieli

ProfitR (8.1)

Se pot defini:

rentabilitatea pe produs/serviciu:

100unitarCost

unitarCostunitarPret

pR (8.2)

rentabilitatea ntreprinderii:

100

1

1

i

n

ii

i

n

ii

reprindereint

QCup

QPR (8.3)

unde: Pi profitul produsului/serviciului i; Cupi costul unitar al produsului/serviciului i; Qi cantitatea de produs i; n numrul de produse/servicii realizate.

Ordinul de mrime al rentabilitii este diferit, n funcie de domeniul

de activitate al ntreprinderii respective. Astfel, pentru industria chimic, pe plan mondial se consider o valoare de 310%; pentru industria alimentar n SUA 0,31,6%.


207

Imaginea sintetic a evoluiei rentabilitii n funcie de producie o constituie pragul de rentabilitate. Aceasta reprezint nivelul vnzrilor (exprimat cantitativ i valoric) necesar pentru acoperirea tuturor costurilor (fr profit i fr pierderi) sau, cu alte cuvinte, cifra de afaceri la care profitul este nul.

Cu ajutorul pragului de rentabilitate, se poate determina, n modul cel mai simplu posibil, care este volumul de vnzri necesar pentru acoperirea tuturor costurilor. De asemenea, deoarece obinerea profitului este dependent de relaia existent ntre vnzri, pre de vnzare i costuri, analiza pragului de rentabilitate poate arta asupra cror elemente trebuie acionat pentru ca afacerea s fie profitabil.

Determinarea pragului de rentabilitate se poate face att grafic (vezi figura 8.1), ct i analitic.

Se pornete de la condiia de profit nul (valoarea vnzrilor totale,

VT trebuie s fie egal cu cheltuielile totale, CT):

TTCV (8.4)

sau, simplificat, pentru un singur produs:

VALOAREA VNZRILOR, VT

CHELTUIELI TOTALE, CT

CHELTUIELI VARIABILE

CHELTUIELI FIXE

Fig.8.1. Determinarea grafic a pragului de rentabilitate

qp Cantitatea fabricat i vndut

PIERDERI

PROFIT

Venituri

i cheltuie

li


vpvp CuqFpq (8.5)

n care:

qp cantitatea de produs fabricat i vndut la pragul de

rentabilitate;

pv pre de vnzare unitar;

F valoarea total a cheltuielilor fixe (independente de cantitatea

fabricat i vndut);

Cuv valoarea unitar a cheltuielilor variabile.

Soluia ecuaiei este tocmai valoarea pragului de rentabilitate:

vv

pCup

Fq

(8.6)

Rezult c determinarea pragului de rentabilitate este, datorit

implicaiilor acestuia, deosebit de important pentru adoptarea deciziilor

strategice ale unei ntreprinderi.

Se poate observa c pragul de rentabilitate este dependent de cele

trei componente: cheltuielile fixe, cheltuielile unitare variabile i preul de

vnzare.

Pentru a se putea face fa unor situaii dificile, este de dorit ca

pragul de rentabilitate s aib o valoare ct mai mic. Un nivel sczut al

pragului de rentabilitate se poate atinge acionnd asupra celor trei factori

de influen:

micorarea cheltuielilor fixe ceea ce este relativ dificil de

realizat;

creterea preului de vnzare, dar aceasta trebuie s aib drept

suport ferm o cretere a calitii produsului;

reducerea cheltuielilor unitare variabile, calea cea mai accesibil

prin perfecionarea conducerii proceselor tehnologice, a

metodelor de munc, adic, n principal, n industrie, prin

scderea consumurilor specifice de materii prime i utiliti.

Documents

Curs MI ParteaII 2013