Curs

UNIVERSITATEA DANUBIUS DIN GALAIDEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN I FRECVEN REDUSFACULTATEA DE TIINE ECONOMICEEditura Universitar Danubius, Galai2010CORNELIA TUREACAnul III, semestrul IMANAGEMENT STRATEGIC

Toate drepturile pentru aceast lucrare sunt rezervate autorului. Reproducerea ei integral sau fragmentar este interzis.

Editura Universitar Danubius este recunoscut de Consiliul Naional al Cercetrii tiinificedin nvmntul Superior (cod 111)

ISBN 978-606-533-166-2

Tipografia Zigotto GalaiTel.: 0236.477171

Piee de capital 2

CUPRINS

1. Noiuni generale despre managementul strategicBaza obiectiv a managementului strategic10

Etapele managementului strategic12

Modele de management strategic17

Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei sowt20

Viziunea organizaiei25

Misiunea organizaiei26

Obiectivele specifice unitii de nvare

Rezumat34

Teste de autoevaluare35

Bibliografie minimal36

2. Analiza mediului extern i internAnaliza mediului extern38

Analiza mediului intern50


Rezumat61


Lucrare de verificare 64


3. Strategii aplicateStrategia firmei66

Managementul strategic n IMM79

Managementul strategic n administraia public88


Rezumat97



4. Previziunea n managementul strategicMetode de previziune102

Concepte de management strategic104


Rezumat106


Lucrare de verificare 107


Bibliografie (de elaborare a cursului)

Management strategic 143INTRODUCERE

Modulul intitulat Management strategic se studiaz n anul III i are drept scop pregtirea studenilor n domeniul economic.Competentele pe care le vei dobndi sunt urmtoarele: selectarea informaiilor eseniale din curs i din bibliografie; corelarea cu informaii din alte domenii (discipline) conexe i aplicarea acestora n mod eficient; asumarea noiunilor fundamentale ale managementului strategic.

Coninutul este structurat n urmtoarele uniti de nvare: Noiuni generale despre managementul strategic; Analiza mediului extern i intern; Strategii aplicate; Previziunea n managementul strategic.In prima unitate de nvare intitulat Noiuni generale despre managementul strategic, vei regsi operaionalizarea urmtoarelor obiective specifice care-ti vor permite: s defineti conceptul de management strategic; s explici conceptul de strategie; s descrii etapele managementului strategic,toate acestea dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate.Dup ce ai parcurs informaia esenial, n a doua unitate de nvare, Analiza mediului extern i intern, vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s identifici factorii mediului ambiant; s descrii diversele politici de firm; s defineti mediul intern; s aplici corect competenele funcionale ale organizaiei.Ca sa i evaluez gradul de nsuire a cunotinelor, vei rezolva o lucrare de verificare, pe care, dup corectare, o vei primi cu observaiile adecvate i cu strategia corect de nvare pentru modulele urmtoare.

In cea de a treia unitate de nvare intitulat Strategii aplicate, vei regsi operaionalizarea altor competene specifice care-ti vor permite:

s explici rolul strategiei n firm; s implementezi o strategie; s defineti strategia de pia specific IMM; sti asumi politicile i riscurile investiionale; s descrii sistemul public i strategiile specifice acestuia; s aplici procedura de planificare strategic,evident ca dup ce vei studia coninutul cursului i vei parcurge bibliografia recomandat. Pentru aprofundare i autoevaluare i propun exerciii i teste adecvate.Dup ce ai parcurs informaia esenial, n ultima unitate de nvare Previziunea n managementul strategic, vei achiziiona, odat cu cunotinele oferite, noi competene care i vor permite: s explici conceptul previziune; s descrii metodele de previziune; s argumentezi locul i rolul previziunii n organizaie; s precizezi obiectivele strategice n organizaie.Pentru o nvare eficient ai nevoie de urmtorii pai obligatorii: Citeti modulul cu maxim atenie; Evideniezi informaiile eseniale cu culoare, le notezi pe hrtie, sau le adnotezi n spaiul alb rezervat; Rspunzi la ntrebri i rezolvi exerciiile propuse; Mimezi evaluarea final, autopropunndu-i o tem i rezolvnd-o fr s apelezi la suportul scris; Compari rezultatul cu suportul de curs i explic-i de ce ai eliminat anumite secvene; n caz de rezultat ndoielnic reia ntreg demersul de nvare.Pe msur ce vei parcurge modulul i vor fi administrate dou lucrri de verificare pe care le vei regsi la sfritul unitilor de nvare 2 i 4. Vei rspunde n scris la aceste cerine, folosindu-te de suportul de curs i de resurse suplimentare indicate. Vei fi evaluat dup gradul n care ai reuit s operaionalizezi obiectivele. Se va ine cont de acurateea rezolvrii, de modul de prezentare i de promptitudinea rspunsului. Pentru neclariti i informaii suplimentare vei apela la tutorele indicat.

N.B. Informaia de specialitate oferit de curs este minimal. Se impune n consecin, parcurgerea obligatorie a bibliografiei recomandate si rezolvarea sarcinilor de lucru, a testelor i lucrrilor de verificare. Doar n acest fel vei putea fi evaluat cu o not corespunztoare efortului de nvare.

Lista figurilorFigura 1.1. Modelul de management strategic19Figura 3.1.85Figura 3.2. Modelul raional de planificare strategic n administraia public91Figura 3.396Figura 4.1. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 100 de metri sau exponeniali103Figura 4.2. Dilema tendinelor de extrapolare103

1. NOIUNI GENERALE DESPRE MANAGEMENTUL STRATEGIC1.1. Baza obiectiv a managementului strategic10

1.2. Etapele managementului strategic12

1.3. Modele de management strategic17

1.4. Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei sowt20

1.5. Viziunea organizaiei25

1.6. Misiunea organizaiei26


Rezumat 34

Teste de autoevaluare 35


Obiective specifice:La sfritul capitolului, vei avea capacitatea: s defineti conceptul de management strategic; s explici conceptul de strategie; s descrii etapele managementului strategic.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

1.1. Baza obiectiv a managementului strategic1.1.1. Management, definireBaza obiectiv a managementului o constituie activitatea uman, managementul fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace.Managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii privind finalitatea organizaiei; a avea ncredere n personal, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele propuse a fi obinute; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia salariaii n funcie de rezultatele obinute.Managementul reprezint ansamblul interveniilor, metodelor i tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control i activare prin care se asigur realizarea obiectivelor propuse.Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei; procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii din punct de vedere al tiinei; tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.Succesul n management al unei organizaii, indiferent de profilul i activitatea acesteia este conturat i susinut de promovarea managementului strategic.

1.1.2. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungat, ntlnit pentru prima oar n antichitatea greac.In timp, acest concept a fost definit de care diveri specialiti.Primul care a subliniat importana deosebit a strategiei pentru activitatea unei societi a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia c strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: In ce const afacerea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei?In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinic a acestui termen. In lucrarea Strategy and Structure el vorbete despre determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. (Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic: ncotro se dorete s se avanseze? Prin ce parametri se pot traduce scopurile organizaiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane i financiare vor trebui angajate?

1.1.3. Abordarea strategic n domeniul managerialAbordarea strategic n domeniul managerial i are originea n domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei fore armate pentru atingerea scopurilor victorii militare - prin construirea planurilor i obiectivelor i punerea lor n practic) i ncearc s contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizaional. Managementul strategic este atractiv datorit accentului pe care l pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte i a celor slabe, pe importana oportunitilor i ameninrilor externe, din perspectiva desfurrii optime a forelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.Bryson (1995) a identificat niveluri i abordri diferite n cadrul conceptului general de strategie managerial.Sistemele de planificare strategic propun metode pentru formularea i implementarea deciziilor strategice i pentru alocarea resurselor necesare fundamentrii acestora la toate nivelurile organizaiei.

1.1.4. Management strategicPrin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.Diferena ntre a avea o strategie i a practica cu adevrat managementul strategic este tot att de mare ca cea dintre eec i succes.Conform unor reputai specialiti n domeniu, managementul strategic poate fi definit:Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. (Rue & Holland, 1986)Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele. (David, 1989)Sarcina de lucru 1Argumenteaz n 10-15 rnduri modul n care managerul influeneaz activitatea de management general.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore1.2. Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezint trei mari etape: formularea strategiei; implementarea strategiei; evaluarea strategiei.

1.2.1. Formularea strategiei: definirea activitii organizaiei i a viziunii/misiunii acesteia; identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei; determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei; stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice); elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmat.In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaie; modul de alocare a resurselor; noi posibiliti de extindere i diversificare a activitilor organizaiei; ptrunderea pe noi piee; fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren.Deoarece nici o organizaie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie s decid care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaiei. De regul, conducerea organizaiei posed cea mai bun perspectiv n efortul de nelegere a complexitii deciziilor, n vederea formulrii unor strategii de succes. Acetia beneficiaz de autoritatea de a face posibil implementarea strategiei alese.

1.2.2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizaiei; motivarea personalului; alocarea resurselor n vederea executrii strategiilor formulate;i poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizaiei n sprijinul realizrii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizaionale eficiente, redirecionarea unor eforturi ale departamentelor funcionale, pregtirea bugetului; dezvoltarea i utilizarea sistemelor informatice ale organizaiei.Etapa de implementare este deseori numit etapa de aciune n managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implic disciplina membrilor organizaiei, a personalului, sacrificiu i loialitate din partea acestora.Succesul acestei etape depinde n mare msur de abilitatea managerilor n motivarea salariailor.Activitile specifice de implementare a strategiilor afecteaz deopotriv managerii i personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizaiei trebuie s rspund la ntrebarea: Ce trebuie s facem ca s implementm partea ce ne revine din strategia organizaiei?

1.2.3. Evaluarea strategieiConstituie etapa final n managementul strategic. Managerii trebuie s cunoasc modul n care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acetia obin feed-back-ul.Toate strategiile vor suferi modificri ulterioare pentru c factorii externi i interni ai organizaiei sunt n permanent schimbare. Exist 3 activiti fundamentale caracteristice etapei de evaluare: reevaluarea factorilor interni i externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente; msurarea performanelor; aciuni de corectare, ajustare.Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea i evaluarea se regsesc la fiecare nivel ierarhic.

1.2.4. Termeni cheie n managementul strategicIn managementul strategic cunoaterea urmtorilor opt termeni ne ajut s nelegem complexitatea fenomenului: managerii de strategie; viziunea i misiunea organizaiei; analiza mediului extern; analiza intern; obiective pe termen lung; strategiile; obiectivele anuale ale organizaiei; politicile organizaiei.Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii n structura unei organizaii cum ar fi: preedinte al consiliului de administraie; director executive; consilier, etc. Aceti manageri ajut organizaia s adune i s prelucreze informaiile prin analizarea mediului organizaiei i a celui concurenial, dezvoltarea de modele i scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea ameninrilor-oportunitilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gsii de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avnd o autoritate considerabil n procesul de luare a deciziilor, dar pot exista i la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer ntre ele, i managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etic, dorina de a-i asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea social a acesteia, stiluri de management influeneaz i particularizeaz aplicarea managementului strategic.Viziunea i misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale i mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung i foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaz imaginea a ceea ce se dorete s devin organizaia i este deseori considerat primul pas n planificarea strategic, precednd etapa de elaborare a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprins ntr-o singur fraz. Misiunea unei organizaii identific scopul activitilor, n termeni de producie i pia. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce const activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indic direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului externAre n vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influena n sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitile i ameninrile mediului extern sunt n afara controlului direct al organizaiei i ele, analizate n mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt n avantajul organizaiei. Exemple de oportuniti i ameninri la adresa unei organizaii: revoluia tehnologic; migraiile populaiei; o nou reglementare; lansarea pe pia a unui nou produs/serviciu de ctre o organizaie concurent, etc.Un principiu de baz n managementul strategic susine c o organizaie n procesul de formulare a strategiilor trebuie s ncerce s beneficieze de oportunitile mediului extern, reducnd n acelai timp impactul negativ pe care ameninrile mediului extern l pot avea.Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit i scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabil trebuie acordat i modului n care factorii interni ai unei organizaii influeneaz competitivitatea acesteia.Evaluarea intern a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte i punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare n activitile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contabilitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizaia caut s le ndeplineasc n realizarea misiunii sale. Termenul lung nseamn o perioad de timp mai mare de un an.Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile; ajut n procesul de evaluare; dezvluie prioritile; furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea i controlul eficient al activitilor.Obiectivele trebuie s fie: msurabile; consistente; rezonabile i clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie s fie stabilite att la nivelul ntregii organizaii ct i pentru fiecare departament n parte.StrategiileSunt modalitile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesit decizii ale conducerii organizaiei i consum o mare parte a resurselor acesteia.De obicei, strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioad mare, de obicei 5 ani.Obiectivele anuale ale organizaieiSunt ndeplinite n perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie s fie msurabile, clare, realiste i sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante n perioada de implementare, n vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale n faza de elaborare.Politicile organizaieiCu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente i proceduri, i pot fi stabilite la nivelul organizaiei i aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale i aplicate fiecrui departament n parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau uniti teritoriale i aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

Sarcina de lucru 2Argumenteaz n 10-15 rnduri cateva obiective ale unei organizaii.

Sarcina de lucru va fi verificata de tutore

1.3. Modele de management strategicPrintre modelele procesului managementului strategic sunt:

1.3.1. Modelul procesului managerial al lui W. Gluck care are urmtoarele faze:a. Analiz i diagnostic: determinarea oportunitilor i ameninrilor; determinarea avantajului strategic intern al firmei;b. Efectuarea alegerii: evaluarea strategiilor alternative; alegerea celei mai potrivite strategii;c. Aplicarea strategiei: introducerea unui stil de conducere adecvat; implementarea politicilor funcionale; implementarea organizaional;d. Evaluarea: evaluarea strategiei.

1.3.2. Modelul procesului managerial al lui A. Sharplin are ca faze:a. Formularea strategiei: determinarea misiunii firmei; evaluarea firmei i a mediului ei de aciune; stabilirea obiectivelor specifice; determinarea strategiilor adecvate;b. Aplicarea strategiei: identificarea misiunii; identificarea strategiilor trecute; diagnosticul performanelor trecute i prezente;c. Examinarea perspectivelor principale: stabilirea obiectivelor pe termen lung; efectuarea analizei interne a firmei; evaluarea mediului extern;d. Stabilirea cursului viitor de evoluie: definirea alternativei firmei; definirea alternativelor de afaceri; compararea alternativelor strategice;e. Aplicarea strategiei: definirea strategiei funcionale; definirea factorilor de organizare; evaluarea strategic i controlul rezultatelor.

1.3.3. Modelul procesului managerial al lui Thomson Jr. i Strickland are ca faze:a. definirea afacerii i stabilirea misiunii strategice a firmei;b. stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor de realizat;c. formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizrii performanelor i a obiectivelor;d. aplicarea i executarea planului strategic;e. evaluarea performanelor i reformularea planului strategic.

Indiferent de modelul strategic ales, toate evideniaz cteva trsturi specifice: dinamism deciziile strategice sunt supuse unor modificri viitoare determinate de schimbrile produse n interiorul firmei sau ale mediului ei de afaceri; caracter iterativ este dat de faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice, a politicilor, reclam frecvente reconsiderri la ceea ce a fost anterior stabilit; faptul c n practic nu apar delimitri clare ntre faze i aciuni; caracter integrator faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managementului firmei; caracter participativ este dat de faptul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice; gradul de variabilitate este foarte mare solicitarea ce o presupun, pentru parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale procesului, pentru cadrele de conducere i execuie ale firmei.Procesul de management strategic poate fi studiat i aplicat folosind urmtorul model (figura 1.1):

Figura 1.1. Modelul de management strategic(n care: 1. Definirea viziunii i misiunii unei organizaii; A. Analiza mediului extern; B. Analiza mediului intern; 2. Stabilirea obiectivelor strategice; 3. Elaborarea i selectarea strategiilor; 4. Implementarea la nivelul ntregii organizaii; 5. Implementarea la nivelul fiecrui departament; 6. Msurarea i evaluarea performanelor)

Sarcina de lucru 3Argumenteaz n 10-15 rnduri un model pe care dvs. intenionai s-l aplicai dac avei o firm.


1.4. Avantajele managementului strategic prin utilizarea analizei swot1.4.1. Analiza swotLuarea deciziilor strategice privind definirea firmei, stabilirea obiectivelor strategice necesare atingerii lor, aplicarea planului strategic care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz a mediului de aciune al firmei, a situaiei competitivitii n acest mediu, a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.1. Analiza SWOT denumirea vine de la primele litere a unor cuvinte englezeti: Strenght (forte, puncte forte); Weaknesses (slbiciuni, puncte slabe); Oportunities (oportuniti, anse); Threats (ameninri).Primele dou se refer la firm iar ultimele dou la mediul extern i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.Punctele forte ale firmei reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect firmele concurente sau reuite pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor firme. Competena distinctiv a unei firme reprezint o abilitate sau o resurs deosebit sau exclusiv a acesteia sau constituie atuuri concureniale ale ei.Competenele ar putea fi: capacitatea inovaional; posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur modern; existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, etc.Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan inferioar fa de cel al firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed.Oportunitile reprezint un factor de mediu extern pozitiv pentru firm, anse oferite de mediul firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau pentru a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.Ameninrile sunt factorii de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil n msur semnificativ capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico financiare.Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei (marketing, vnzri, distribuie, cercetare dezvoltare, producie, financiar i personal i relaii de munc).

1.4.2. Analiza diagnosticAnaliza diagnostic reprezint un element esenial pentru fundamentarea strategiei organizaiei, punctul forte de plecare n conceperea soluiilor strategicotactice de mbuntire a viabilitii economicofinanciare i manageriale a organizaiei.Poate fi abordat din dou puncte de vedere: analiza diagnostic reprezint o faz a activitii manageriale n exercitarea sarcinilor de control evaluare ce i revin; n acest caz diagnosticarea are un caracter individual i se refer la elemente ale activitii curente; diagnosticarea poate fi utilizat de diferii specialiti pentru examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul organizaiei, ca metod de sine stttoare.Diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod ce const n principal n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor pe care le genereaz, finalizat prin recomandri cu caracter corectiv sau dezvoltare.

Diagnosticarea reprezint trei caracteristici principale: identificarea relaiilor cauz efect se identific cauzele care au stat la baza punctelor slabe i forte i la corelarea recomandrilor cu cauzele respective; caracterul participativ este dat de faptul c sunt implicate n realizarea ei mai multe cadre de specialiti; metoda poate fi finalizat cu recomandri.Pot fi identificate mai multe forme de diagnostic:a) diagnostice generale se refer la organizaie n ansamblul sau i vizeaz principalele domenii de activitate i rezultatele obinute; se realizeaz cnd organizaia se confrunt cu probleme dificile;b) diagnostice pariale se refer la unul din domeniile de baz ale organizaiei (financiarcontabil, producie, resurse umane, cercetare dezvoltare, managerial); se impune atunci cnd sunt evideniate anumite deficiene, ntr-un anumit domeniu de activitate.Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumit problem major cum ar fi calitatea produciei, rentabilitatea, costurile de producie, etc.Etapele sunt:a) Pregtirea analiza diagnostic are n vedere soluionarea problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz diagnostic.b) Documentarea prealabil se culeg date cu privire la domeniul analizat, iar obiectul principal este de a asigura fondul principal de informaii necesare pentru a putea demara analiza propriuzis a problematicii investigate.Cele mai relevante informaii se pot clasifica n urmtoarele categorii: succinta prezentare a organizaiei n ansamblul su; dinamica activitii organizaiei; particulariti ale domeniului produciei; particulariti ale resurselor umane; particulariti ale domeniului cercetaredezvoltare; particulariti ale managementului.Evidena simptomelor semnificative: simptomele semnificative sunt reprezentate de devierile apreciabile fa de planurile organizaiei sau fa de rezultatele concurenilor. Acestea pot fi pozitive, cum ar fi depirea nivelului planificat al profitului, sau negative, cum ar fi nerealizarea profitului planificat; identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le-au generat; formularea recomandrilor.Recomandrile trebuie s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncii i puncte forte, urmrind eliminarea celor care provoac deficiene i extinderea celor care provoac abateri pozitive.Post diagnosticul pentru a maximiza rezultatele analizei, aceasta trebuie s se finalizeze cu urmtoarele aciuni: difuzarea studiului ctre conducerea organizaiei i a departamentelor vizate; discutarea studiului i definitivarea acestuia; stabilirea msurilor de implementare i a recomandrilor; aprobarea studiului definitivat i a programelor de implementare a acestuia.Avantajele acestei metode sunt: asigur baza informal necesar adoptrii unei decizii tactice i strategice eficace; prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor care le genereaz ntr-o form incipient; furnizeaz informaii privind punctele slabe i forte ale organizaiei, permind totodat identificarea oportunitilor i a pericolelor mediului; orienteaz aciunile managerilor ctre aspectele majore ale activitii organizaiei n vederea creterii eficienei acesteia.Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implic utilizarea acestei metode.

1.4.3. Avantajele managementului strategic: 1.permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;2.genereaz o direcionare pe termen lung a activitii organizaiei;3.permite o corelare consistent i coerent a tuturor activitilor organizaiei;4.ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;5.produce modificri n concepia, atitudinea i aciunea personalului de conducere;6.implic permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile;7.organizaia capt o identitate proprie;8.organizaia devine mai eficient.Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau n cazul n care este utilizat, acesta nu se bucur de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii sunt:1. O structura de recompensare deficitarDe obicei, cnd o organizaie ajunge s aib succes ca urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, n consecin un salariat prefer s nu atrag atenia asupra sa, s fie lipsit de iniiativ n procesul de atingere a unor obiective, dect s fie considerat rspunztor i n consecin, s fie sancionat.2. Pierdere de timpUnele organizaii consider procesul de planificare a strategiei drept pierdere de timp.3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrar alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate.4. ComoditateDe obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse i efort pentru elaborarea unui plan.5. Succesul unei organizaii In momentul n care organizaia are succes, managementul acesteia consider c nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei.6. Experiena anterioarExist i cazuri n care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat.7. Frica de necunoscutOrganizaia poate opune rezisten eventualelor schimbri n procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regul se tem de necunoscut, de capacitatea i abilitile proprii n a-i asuma noi responsabiliti.8. SuspiciuneaPoate aprea atunci cnd personalul nu are ncredere n conducerea organizaiei.Sarcina de lucru 4 Argumenteaz n 10-15 rnduri analiza SWOT la o firm de producie la alegere.


1.5. Viziunea organizaieiRolul unui bun manager strategic este s vad organizaia nu cum este ea astzi, ci cum va arata n viitor.Este imposibil de conceput succesul unor companii n absena unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune mprtit. Important ntr-o organizaie este ca viziunea s devin cu adevrat mprtit de tot personalul - transformnd astfel diversitatea ntr-o identitate comun, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat ntr-un mod firesc, astfel nct oamenii s nici nu contientizeze proporiile i mrimea acestui curaj.

1.5.1. Angajamentul fa de viziunea firmeiAngajamentul real este rar ntlnit n organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord.In cazul acordului, angajaii neleg avantajele realizrii unei viziuni, respect indicaiile date, ns nu depun nici un efort n plus. n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului.

1.5.2. Aderarea la o viziuneRegulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsui - nu poi determina pe alii s adere la o viziune, atunci cnd tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea ct mai onest, nu ncerc s exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali s-i exprime liber alegerea - nu trebuie s-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare.Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem s devenim?O viziune clar formulat constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au att viziunea ct i misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

1.6. Misiunea organizaiei1.6.1. In ce const misiunea organizaieiPunctul de plecare n stabilirea coordonatelor majore pe care urmeaz s se dezvolte sistemul managementului strategic l reprezint definirea afacerii, iar pentru aceasta conducerea de vrf a firmei trebuie s rspund la o serie de ntrebri.Rspunsurile date la aceste ntrebri trebuie s contureze imaginea privitoare la profilul, caracteristicile i direcia principal de evoluie a firmei.Viziunea strategic a managementului de vrf se poate caracteriza n diferite moduri: prin produse sau servicii pe care firma le ofer sau le va oferi; prin principalele componente ale liniei de produse; prin tehnologiile de baz folosite i care urmeaz a fi folosite la fabricarea produselor; prin grupurile int de clieni pe care firma i servete i intenioneaz s-i serveasc n viitor; prin cererile i preferinele clienilor satisfcute sau care urmeaz a fi satisfcute n gama de activiti pe care firma le acoper i le va acoperi n domeniul creia i aparine; prin gama activitilor pe care firma le desfoar i le va desfura n domeniile de afaceri nrudite sau diferite; prin gama activitilor nenrudite pe care firma le desfoar sau le va desfura n domenii diferite.Misiunea firmei reprezint concepia managementului de vrf cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung, precizat prin: produsele sau serviciile pe care intenioneaz s le realizeze; grupele de clieni i nevoile specifice ale acestora, ce urmeaz a fi satisfcute.Definirea misiunii firmei este foarte important, viziunea cu privire la aceasta face dificil stabilirea obiectivelor strategice, politicilor, planurilor i programelor.Practic misiunea firmei este determinat de clienii vizitai i de nevoile acestora.Potrivit lui Peter Drucker o afacere este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface n momentul n care cumpr un produs sau serviciu. Aceast idee a fost preluat de Abel care pledeaz pentru definirea oricror afaceri n trei termeni eseniali: grupe de clieni vizitai (care trebuie satisfcui); nevoile acestora; tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi.Cea mai indicat pentru definirea misiunii este desemnarea domeniului de operare a acesteia.Definirea misiunii firmei trebuie s fac obiectul unor analize periodice, a unor redefiniri pentru a mpiedica producerea situaiei n care misiunea asumat la un anumit moment, obsedant, anacronic cu schimbrile produse i cu nsi evoluia activitii firmei.Analiza periodic a misiunii firmei presupune nu numai evaluarea condiiei actuale a firmei ci i a intelor viitoare ctre care aceasta intenioneaz s se ndrepte.O ultim problem la misiunea firmei este cea referitoare la modul cum aceasta este comunicat autoritilor publice, instituiilor i grupelor de persoane interesate.

1.6.2. Obiectivele strategiceOdat stabilit misiunea firmei, aceasta trebuie concretizat n performanele int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit interval de timp.Obiectivele strategice sunt declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval de timp.Raiunile pentru precizarea obiectivelor strategice sunt: constituie o premiz esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei; permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune.Obiectivele strategice se exprim prin prisma a trei elemente: indicatorul la care se refer: volumul fizic al produciei, cifra de afaceri, cota de pia; scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul: volumul fizic al produciei se exprim n tone, cifra de afaceri se exprim n uniti monetare; nivelul pe scal al indicatorului.Reflectarea misiunii firmei se face n obiectivele strategice stabilite pentru ansamblul firmei, din care decurg obiectivele prevzute pentru diferite diviziuni ale acesteia: departamente, subuniti precum i cele fixate fiecrui salariat.

Ierarhizarea obiectivelor: misiunea firmelor; obiectivele strategice; obiectivele decizionale; obiectivele departamentelor; obiectivele subunitilor; obiectivele individuale.Schematic obiectivele pot fi reprezentate astfel: MISIUNEA FIRMEIOBIECTIVELE STRATEGICEOBIECTIVELE DECIZIONALEOBIECTIVELE DEPARTAMENTALEOBIECTIVELE SUBUNITATILOROBIECTIVELE INDIVIDUALE

Peter Drucker a identificat opt domenii cheie de stabilire a obiectivelor comune tuturor firmelor:1) profitabilitatea n acest caz obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, ctigul pe aciune;2) situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei n acest caz obiectivele pot fi exprimate prin cote de pia acoperit de producie, volumul vnzrilor, ponderea cheltuielilor cu reclama, etc.;3) inovare exprimarea obiectivelor se face sub form bneasc sau de parametrii tehnico-economici ai produsului sau produselor care vor fi plasate pe pia;4) productivitatea care este exprimat prin diferite uniti de msur: numr de piese fabricate, producie la numr de salariai;5) performanele lucrtorilor se pot adapta obiective exprimate prin termeni de productivitate specifici precum i diveri ali termeni: numr de ore ntrziate, ore nemotivate;6) performanele i pregtirea managerial identificarea obiectivelor este mai dificil;7) resurse i materiale pentru fiecare categorie de resurse (umane, materiale, financiare, energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor;8) relaiile publice obiectivele se exprim n termeni cum ar fi: numrul de contacte cu publicul, numrul de audiente acordate, numrul de reclamaii referitoare la calitate.Sarcina de lucru 5Argumenteaz n 10-15 rnduri modul n care putei evidenia diferitele obiective din firm.


1.6.3. Stabilirea obiectivelorPrima problem se refer la forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune al firmei, care influeneaz stabilirea obiectivelor prin diferite ci.Reglementrile se refer la sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea monopolului, prevenirea polurii, etc.Cel de-al doilea factor important n stabilirea obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele de care dispune firma i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice.Mitzberg consider c problema stabilirii obiectivelor rezult din confruntrile sferelor de putere i anume: coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament; coaliii interne ale membrilor managementului de vrf, celorlali specialiti, manageri n domeniul planificrii strategice, membrii diferitelor profesiuni exercitate n cadrul firmei, sindicalitilor, personalului de execuie.Configuraiile de putere au urmtoarele caracteristici: lanul continuu corespunde unei influene externe puternice care este capabil s impun anumite obiective prin managementul de vrf; sistemul nchis corespunde situaiei n care managementul de vrf stabilete obiectivele fr anumite influene exterioare; sistemul de comand este asemntor cu cele precedente; sistemul misionar n care stabilirea obiectivelor este determinat de ideologia trecutului i a liderului carismatic; sistemul profesional obiectivele sunt stabilite prin consens; sistemul conflictual obiectivele reprezint compromisuri n propunerile diferitelor grupuri de interese.Cel de-al treilea factor se refer la sistemul de valori promovate de managementul de vrf al firmei.Concluziile cu privire la stabilirea obiectivelor sunt ca obiectivele adoptate n final reprezint un compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerine frecvent divergente ale deintorilor de interese (stakeholder-i) n activitatea firmei.

1.6.4. Viziunea versus misiunea organizaieiDin cele prezentate putem concluziona c viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea:Ce vrem s devenim?n timp ce misiunea organizaiei rspunde la ntrebarea:In ce const afacerea?Exemplu de viziune/misiuneSpitalul de Cardiologie din..................ViziuneaVrem s devenim lideri n furnizarea serviciilor medicale de chirurgie cardiovascular pentru a atinge un nivel ridicat de sntate a comunitii.MisiuneaSpitalul de Cardiologie..., ncadreaz numai specialiti n tratarea bolilor cardiovasculare, care vor desfura o activitate n concordan cu standardele europene, vor da dovad de profesionalism, respect fa de asigurai, fa de comunitate n general, furniznd servicii medicale la un nalt standard de calitate.

1.6.5. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaiiConform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca n procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr ct mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte rspndit presupune urmtoarele etape n procesul de elaborare al misiunii: se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. rspunsurile sunt apoi nglobate ntr-o singur declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afl n conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o ntlnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute.

1.6.6. Importana viziunii i a misiunii organizaieiExist preri pro i contra n ceea ce privete importana viziunii i a misiunii unei organizaii n procesul de management strategic. Bart i Baetz apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii i performanele acesteia este benefic.OGorman i Doran consider c performanele unei organizaii nu sunt influenate n mod direct de elaborarea unei misiuni.Indiferent de aceste preri, iat cteva dintre motivele pentru care o firm trebuie s aib o declaraie a misiunii sale:1. Asigur un consens al obiectivelor n cadrul organizaiei.2. Furnizeaz un standard pe baza cruia se pot aloca resursele organizaiei3. Stabilete un climat organizaional adecvat4. Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia de dezvoltare a organizaiei.In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse ntre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente.ntrebarea n ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizaiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreun pot realiza deodat c sunt n dezacord total i dac aceste controverse nu se rezolv, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii.Exist cazuri n care managerii de strategie declaneaz procesul de elaborare a viziunii i misiunii doar atunci cnd organizaia se confrunt cu dificulti majore. Aceasta este o caracteristic a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizaia are succes.

1.6.7. Caracteristicile misiuniiMisiunea trebuie s reflecte o atitudine nu s se constituie ntr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat n termeni generali i nu trebuie s limiteze dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Pe de alt parte, o misiunea nu trebuie s lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfuncionaliti majore organizaiei.Misiunea trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte ateptrile clienilor organizaiei. Filosofia operaional a unei companii de succes trebuie s fie capabil de a identifica nevoile clienilor i apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care s satisfac aceste nevoi, s vin n ntmpinarea ateptrilor consumatorilor.Iat cteva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate n exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei:Nu-mi oferi produseOfer-mi o imagine atrgtoare

Nu-mi oferi nclminteOfer-mi confortul i plcerea de a merge

Nu-mi oferi produseOfer-mi idei, ambient, avantaje

Misiunea trebuie s includ o responsabilitate social a organizaiei.Din ce n ce mai multe companii ncearc s conving opinia public de modul social responsabil n care i conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

1.6.8. Componentele misiunii organizaieiDeoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale: clienii, produsele, serviciile, pieele, tehnologia, filozofia, caracteristica organizaiei, imaginea organizaiei, resursele umane, supravieuirea organizaiei.1. Clienii1. Care sunt clienii organizaiei?

2. Produse/servicii2. Care sunt produsele/serviciile furnizate de organizaie?

3. Piee3. Care sunt pieele de desfacere pentru produsele/serviciile organizaiei?

4.Tehnologia4. Utilizeaz organizaia tehnologii moderne? Performane?

5. Filozofie5. Care sunt valorile, aspiraiile i prioritile etice ale organizaiei?

6. Caracteristica6. Care este caracteristica distinctiv a organizaiei n raport cu concurenii?

7. Imaginea firmei7. Beneficiaz organizaia de o imagine bun pe pia?

8. Resursele umane8. Resursele umane utilizate n organizaie sunt calificate?Salariul este motivant?Salariaii doresc performan?

9. Supravieuirea organizaiei9. Este organizaia dornic s obin performan?

Sarcina de lucru 6Argumenteaz n 10-15 rnduri misiunea unei firme de comer.


RezumatOpinia dominant a devenit acum c o firm poate depi problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac strategia sa este una eficace/corect, dar nu va putea fi capabil s depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite. Sfera managementului strategic a devenit astfel precumpnitoare n faa celei a managementului operaional (care indic unei firme c face lucrurile aa cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu zi ct i viitorului pe termen lung al firmei. n contrast fa de societatea industrial, n care primeaz producia, n cea postindustrial se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultur i organizare social. Managementul strategic definete stadiul prezent al evoluiei schiate mai sus i reprezint o form de conducere previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul ei de existen i de aciune, pentru a mpiedica producerea situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Este foarte important ca n procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr ct mai mare de persoane din cadrul organizaiei.

1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN I INTERN

2.1. Analiza mediului extern38

2.2. Analiza mediului intern50


Rezumat 61

Teste de autoevaluare 61

Lucrare de verificare64

Bibliografie minimal

64

Obiective specifice:La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:1. s identifici factorii mediului ambiant;1. s descrii diversele politici de firm;1. s defineti mediul intern;1. s aplici corect competenele funcionale ale organizaiei.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

2.1. Analiza mediului externOportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategia este de fapt o problem de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William Cohen

2.1.1. Factorii mediului ambiant

Mediul ambiantFirma este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte firme i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a. Firma poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.Firma, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea firmei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii economice judicioase i, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii.

Caracteristicile mediului1. unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat, nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se confrunt cu medii sensibil diferite;1. dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le sufer elementele componente;1. sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numeroase ci, activitatea firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat oportunitile respective.

Factorii mediului ambiant1. Factori economici;1. Factori tehnici i tehnologici;1. Factori manageriali;1. Factori demografici;1. Factori socio-culturali;1. Factori naturali;1. Factori politici;1. Factori juridici.

Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului firmei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:1. importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie economic;1. turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de poluare, deertificarea etc.);1. faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic, ecologic, politic i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumtor pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic.Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior.Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor, institutelor de cercetare .a.Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic.Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale: 1. apariia de noi produse i servicii; 1. apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor; 1. producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.Principalii factori demografici sunt urmtorii: 1. numrul populaiei; 1. structura populaiei pe sexe i vrst;1. durata medie de via; 1. natalitatea i mortalitatea;1. ponderea populaiei ocupate.Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia.Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei activitii.Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, J.J.S. Schreiber, arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor.Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai.

Factorii politici. Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra firmelor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor.Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor.Factorii ecologici. Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia. Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii: resursele naturale, apa,solul, climatul, vegetaia, fauna.Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou planuri:1. Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.1. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care reprezint tot attea provocri:1. creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieni;1. intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes concurena;1. nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme;1. intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme pentru punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea performanelor ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.Factorii juridici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor Legea 31/1990 (cu modificrile ulterioare )cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor.Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor.

Sarcina de lucru 1Argumenteaz n 10-15 rnduri factorii mediului ambient prin 2 exemple pentru firme din domenii diferite de activitate.


2.1.2. Firma ca obiect al managementuluiDefinirea firmeiFirma reprezint un anumit tip de organizaie uman, care produc bunuri materiale i presteaz servicii n vederea obinerii de profit. Firma este entitatea organizatoric cea mai reprezentativ n lumea contemporan, ea situndu-se n prim planul activitii economice, constituind veriga de baz a economiei moderne.Firmele au rol hotrtor n dezvoltarea macroeconomic a fiecrei ri, pentru c puterea economic i nivelul de trai al unei entiti depind de costurile cu care se obin produsele i serviciile, de calitatea lor, de capacitatea lor de a vinde ceea ce au realizat i n final de a obine profit. Firma ca sistemSistemul firm poate fi descris cu ajutorul urmtoarei reprezentri:

E = f (I, P)C = f (I, P, E)

IECP

Firma ca sistemI-intrriE-ieiriP-variabile endogene i exogene care influeneaz modul de structurare i funcionare a sistemuluiC-criterii de evaluare a calitii sistemului (costuri, profit, cifr de afaceri)Funcia central a managementului unei organizaii const n reglarea modului de funcionare a acesteia i a relaiilor dintre organizaie i mediu, precum i ntre diferite pri ale organizaiei. Astfel organizaia ndeplinete dou categorii de funcii:1. efectorii, concretizate n procesele fizice de transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu formeaz subsistemul reglat sau condus;1. de dirijare, care se refer la conceperea programelor de aciune a funciilor efectorii, monitorizarea modului de desfurare a acestor programe, identificarea abaterilor i aplicarea ajustrilor necesare orientrii permanente a activitii organizaiei n ansamblu i a componentelor sale structurale spre obiectivele organizaionale globale.Firma ca sistem, este format din subsisteme activiti, sectoare, structuri, funcii al cror comportament este caracterizat printr-o autonomie funcional relativ, ceea ce nseamn c funcionarea lor este orientat spre atingerea unor sarcini i obiective specifice. innd cont de aceasta , fiecare decizie viznd un anumit subsistem, afecteaz i celelalte subsisteme, fiind necesar estimarea permanent a acestui impact.Reconsiderarea modului tradiional de luare a deciziilor i adoptarea conceptului de decizie integrat, n consens cu viziunea sistemic asupra managementului, este condiionat de faptul c firma, ca oricare alt sistem social, este definit de urmtoarele trsturi:1. tinde spre un echilibru dinamic, evolutiv de cretere;1. are un comportament stohastic, probabilistic;1. prin transferul capacitilor de reglare de la un nivel la altul devine posibil diminuarea entropiei i, n consecin, evitarea dezorganizrii;1. sporirea capacitii de reacie, respectiv de autoreglare i autoorganizare, a subsistemelor componente, contribuie la creterea eficienei ansamblului sistemului;1. finalitatea, respectiv obiectivele, se afl n interdependen cu factorii acionari-oamenii;1. se comport ca entiti complexe, adaptive, cu un minim de control extern.Ideea firm-sistem este dezvoltat pn la a considera firma ca un sistem viu fcnd parte dintr-un ecosistem i intrnd n competiie, pentru supravieuire, cu alte organisme. Aceast manier de abordare a managementului presupune soluionarea problemelor cu care se confrunt firma n strnsa lor interdependen , n condiiile siturii pe primul plan a obiectivelor fundamentale de realizat, pe baza lurii n considerare a principalelor variabile endogene i exogene implicate, n scopul obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai nalte.Managementul sistemicManagementul sistemic prezint urmtoarele avantaje:1. permite nelegerea profund a realitilor interne i externe ale firmei;1. ofer instrumente i concepte eficace de disecare a structurilor i sistemelor, n scopul analizei acestora;1. permite o viziune holistic, integratoare;1. faciliteaz asimilarea tehnologiilor informatice;1. face posibil evaluarea proceselor sociale ca puncte de referin pentru management;1. asigur un comportament corespunztor.Concepia sistemic se sprijin pe o gndire complex, realist, n opoziie cu gndirea liniar simplificatoare

Gndirea sistemic i cea liniarGndire sistemicGndire liniar

Exist o problemExist o problem

Problema este inclus ntr-o situaieProblema are o singur cauz

Problema ia n considerare mai mult soluii alternative posibileProblema presupune o singur soluie

Pe lng efectul sperat soluia are i efecte colaterale ce trebuie estimate i anticipateSoluia are doar efecte directe asupra problemei

Soluia este prefigurat i estimat prin prisma efectelor scontate i nescontateSoluia poate fi evaluat n totalitate pe baza efectelor ei asupra problemei

Problema nu poate fi soluionat odat pentru totdeauna, schimbarea situaiei determinnd reconsiderarea eiProblema poate fi soluionat pentru totdeauna

Sarcina de lucru 2 Exemplificai tabloul gndirii sistemice i liniare n cadrul unei firme de turism.


2.1.3. Politicile, locul i tipologia firmelorPolitica firmeiPolitica firmei este definita n literatura de specialitate ca "manier concertat de a conduce o afacere", care comport conceperea de obiective raionale, funcie de timp, iar condiia unei firme moderne nu trebuie i nici nu poate decurge din simpla inspiraie a managerului.Acesta pe baza unei documentaii necesare, fixeaz obiectivele firmei i stabilete modalitatea de a le atinge. Politicile trebuie s se stabileasc plecnd de la o concepie globala privind activitatea firmei nainte de a obine coerena tuturor aciunilor.Principalele politici ale firmelor sunt: financiar, comercial, de cercetare tiinific, de producie,de resurse umane.Politica financiar se bazeaz pe estimarea capitalurilor ce trebuie investite, pe rentabilitatea acestora, pe meninerea resurselor trezoreriei.Politica comercial prevede investigaiile necesare adaptrii firmei la condiiile pieei, la schimbare,elabornd studii de pia, promovnd inovarea, extinznd vnzrile, circuitele de distribuie, punnd accent pe toate activitile de marketing.Politica de cercetare tiinific privete de regul o cercetare tiinific aplicativ. Firma trebuia s fie convins c cercetarea tiinific este singura care deschide drumul spre progres.Politica de producie este strns legat de nivelul de organizare al firmei. Aceast politic duce inevitabil la elaborarea unor previziuni privind echipamentul i stabilete procedeele de a le pune n funciune.Politica de resurse umane, const n asigurarea firmei pentru prezent i viitor, cu personal. Toate aceste politici sunt interdependente avnd ca legtur comun piaa" creia i se adreseaz, n scopul asigurrii resurselor necesare pentru realizarea unei productiviti nalte. Exist astfel o cooperare direct ntre:1. politica comercial i politica de producie1. politica financiar i politica comercial1. politica de resurse umane i toate celelalte politici, deoarece fiecare salariat, printr-o integrare corespunztoare n activitatea firmei, trebuie s participe la succesul afacerii.Locul firmei n economia de piaObiectivele unei firme trebuie s vizeze o aciune global, cuprinznd gsirea unor soluii de mbuntire a produciei, punerea n practic a unor metode raionale privind distribuia produselor fabricate, a lucrrilor executate i a serviciilor prestate, administrarea patrimoniului n condiii de maxima eficien.Firma modern trebuie s-i ncadreze activitatea sa ntr-un optim de calitate i cost, pentru a crea "valoare adugat". Dac nu va proceda astfel, riscul supravieuirii este major datorat de concuren.Managerii firmelor au sarcina de a elabora planuri de management pe obiective i detaliat pe activiti a cror realizare s permit evitarea dezechilibrului ntre economia intern i cea extern. Nu trebuie ignorat faptul ca firma depinde de pia i primete de la aceasta elementele de care are nevoie, pentru realizarea obiectivelor deja stabilite n scopul obinerii de rezultate favorabile. Firma trebuie s fac dovada utilitii ei pentru colectivitate, s fie n msur s-i asigure expansiunea n cadrul economiei generale, creia i va furniza bunurile i serviciile sale rezultate din activitatea de organizare i desfurare a unui management pe trepte superioare, care se vor observa n progresul su.Tipologia firmeiPentru management este important s se cunoasc clasificarea firmelor, dup anumite caracteristici care le imprim particulariti specifice.Firmele se difereniaz astfel: 1. Dup forma de proprietate: firme private, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau unui grup de persoane fizice; firme de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului firmei; firme mixte, n care patrimoniul aparine, n diferite procente, statului i unor persoane (unei) fizice.2. Dup numrul proprietarilor i dup modul de constituire i exploatare a patrimoniului, sunt: firme private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul sau mai muli salariai, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile firmei; firme (societi) cu rspundere limitat (SRL), n cadrul crora, proprietarul sau asociaii, pe baz de pri sociale, rspund doar n limita patrimoniului i parilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social al societii; societate n nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligaiile sociale fiind garantate de toi asociaii cu ntregul lor patrimoniu; societate pe aciuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe aciuni, care pot fi transmisibile, rspunderea acionarilor producndu-se n limita aportului fiecrui acionar; societate n comandit simpl (SCS), este o societate de persoane, i anume: comanditarii, a cror responsabilitate este limitat la mrimea aportului social; comanditaii, care exploateaz capitalul i care rspund nelimitat la toate datoriile societii; societate n comandit pe aciuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat n aciuni, asociaii sunt rspunztori n limita aciunilor deinute, iar acionarii comanditari i pot vinde partea i, deci pot iei din societate; ntreprindere cooperatist, care se creeaz pe baza participrii mai multor persoane, fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, are dreptul, pe lng salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capital cu care a participat la constituire; ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei familii, care sunt i lucrtori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele mai multe ori.3. Dup apartenena naional pot fi delimitate: ntreprinderi naionale, la care patrimoniul se afl n ntregime n proprietatea unei ri; ntreprinderi multinaionale, care sunt n proprietatea unui grup economic cu caracter internaional, care i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; joint-venture, care se creeaz prin participarea cu capital, n diferite proporii, a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri, veniturile mprindu-se proporional cu cota de participare.

4. Dup gradul de mrime, firmele pot fi mprite n:-microntreprinderi,- ntreprinderi mici i mijlocii (IMM), care se caracterizeaz prin numrul mic de salariai.

2.2. Analiza mediului intern2.2.1. Mediul intern al organizaieiProcesul de evaluare al mediului internEste asemntor cu cel de evaluare al mediului extern, ntreg personalul organizaiei trebuie s fie implicat n identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei. Procesul de analiz intern necesit colectarea i asimilarea informaiilor privitoare la managementul organizaiei, la funcionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producie, informatic, marketing i la sistemul de relaii existente ntre acestea.Factorii cheie ce influeneaz mediul intern vor trebui analizai, iar apoi similar cu procesul de analiz extern, vor fi mprii n puncte forte i puncte slabe i listai n funcie de importana atribuit fiecruia.Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea intern furnizeaz mai multe oportuniti celor care o realizeaz pentru a nelege modul n care activitatea pe care o desfoar departamentele se integreaz n ansamblul organizaiei. Aceasta constituie un mare avantaj n perspectiva creterii implicrii personalului n activitatea organizaiei. In organizaiile n care procesul managementului strategic nu exist, managerii diferitelor departamente rareori interacioneaz n mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce n mod evident la mbuntirea comunicrii organizaionale. Eecul recunoaterii i nelegerii sistemului de relaii dintre departamentele funcionale ale organizaiei duce n mod inevitabil ctre un management strategic ineficient. Acest sistem de relaii crete i devine tot mai complex pe msur ce organizaia se dezvolt.Definirea mediului intern1. Totalitatea elementelor asupra crora organizaia are, teoretic, un control total, practic o influen determinant.1. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare:1. structur caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei: obiectivele oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete, activele fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare, sistemul instalat n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, al controlului i urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i de exercitare a puterii;1. indivizi cadre i personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei lor n organizaie; 1. cultur care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii; exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului, cultura organizaional este curentul invizibil care activeaz structurile i sistemele. Studiul mediului intern al firmei trebuie s identifice resursele de care aceasta dispune i dac este capabil s urmeze strategia aleas.Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un nou cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje competiionale. Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii a cror valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast abordare pleac de la 2 prezumii:1. prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) o firm opereaz cu o combinaie proprie i singular de resurse;1. prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitatResursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub 2 forme: 1. tangibil capital financiar, uman, fizic, organizaional 1. intangibil marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur organizaional Capabilitati si competenteCapabilitatea strategic reprezint posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni. Competenele organizaiei rezult din cunoaterea modului de transformare a resurselor n rezultate i particularitile acestuia.Competena reprezint partea teoretic, iar capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare. n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente:1. avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de firme concurente;1. paritate competiional cnd posed competene comune, adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor concurente;1. dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor concurente.Competenele distinctive au ca surse principale:1. experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs;1. competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n valoare i modul n care este coordonat efortul comun;1. asigurarea suportului financiar, productiv i comercial generator de valoare.Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei resurse, competene sau capabilitate se poate utiliza o comparaie axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate, organizaie ce formeaz un cadru de analiz etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate de caracteristicile menionate:1. este competena (resursa) valoroas? n msura n care genereaz un profit suplimentar: cretere a venitului i/sau scdere a costului, n comparaie cu situaia n care ar lipsi acea competen;1. este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui numr restrns de organizaii, n mod ideal uneia singur.1. este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de ctre un concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil. Competenele distinctive exploatate de o firm pot s-i confere acesteia un avantaj competiional ndelungat datorit faptului c sunt dificil de imitat de ctre competitori; acetia au ns tendina de a urma strategii similare cu a celui ce-i impune un avantaj, n scopul anulrii acestuia i obinerii unor performane economice comparabile. Imitarea strategic, ca practic prin care se ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de urmat, din urmtoarele motive (Barney, 1997):1. imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un avantaj strategic unei firme (de exemplu, un contract guvernamental exclusiv);1. dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor distinctive legate de anumite procese sau produse ce au un regim secret i sunt protejate printr-un brevet;1. dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia rezult o echip sau un management de o calitate superioar;1. imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care au cauzat crearea unui avantaj competiional.

Sarcina de lucru 3Intocmii un eseu despre politica unei firme de servicii.


Analiza lanului de valorinelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului valorii.Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de valoare.Conform modelului propus de Porter, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii: 1. activiti primare grupate n 5 arii principale:1. logistica intern activitatea de recepie, stocare i distribuire a intrrilor pentru producie;1. producia (operaiile) activitatea de transformare a intrrilor ntr-un produs final;1. logistica extern activitatea de colectare, stocare i distribuire a produsului final ctre consumatori;1. marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care acesta i-l poate procura;1. service-ul mbuntirea sau meninerea valorii produsului prin reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator, etc. 1. activiti de susinere (suport) sunt legate de prima categorie i se grupeaz n 4 arii principale:1. procurarea procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare;1. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular;1. managementul resurselor umane recrutarea, antrenarea i motivarea personalului organizaiei;1. infrastructura sistemele de planificare, finanare, control al calitii, ca i n elementele de cultur organizaional. Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre activitile menionate i a modului n care se utilizeaz resursele. Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape:1. dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare, adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie;1. identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care pot asigura succesul;1. identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;1. identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care confer avantaje competiionale;1. identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;1. optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare i cele de susinere;1. optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem, procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.

2.2.2. Analiza competenelor funcionale ale organizaieiCompetenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciunilor organizaiei; la cele 5 funciuni se va aduga analiza competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen lung i modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect sinergic.1. producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale (bunuri sau servicii). Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului de producie:1. amplasarea geografic; 1. capacitatea de producie;1. calitatea produciei;1. costurile de producie;1. stocurile;1. termenele de realizare.1. marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte:1. poziionarea pe pia;1. definirea mixului de marketing;1. identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului. 1. cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii, cele mai semnificative fiind:1. selecia produsului i tehnologiei;1. proiectarea;1. momentul de nlocuire a unei tehnologii;1. controlul.

1. personal din punct de vedere strategic se cer analizate competenele asociate urmtoarelor aspecte principale:1. proiectarea postului;1. recrutarea i selectarea personalului;1. mentenana resurselor umane.1. finane esena funciei financiare este s colecteze, s utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei. Competenele importante n acest caz sunt asociate cu elementele eseniale ale funciei:1. colectarea resurselor financiare;1. utilizarea resurselor financiare;1. controlul resurselor financiare.1. sistem informaional analiza competenelor aferente acestei noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:1. focalizarea ateniei managerilor;1. calitatea informaiei; 1. flexibilitatea.Cultura organizaionalaApariia (n deceniul al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de cultura organizaional a fost determinat de:1. performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific;1. criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial.n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n formele sale specifice de manifestare se afl ntr-un proces de tranziie spre economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman, cultura organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil s imitm cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului organizaiei. Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul existenei i le determin regulile de comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific acesteia. Factorii culturii organizaionale: personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel juridico-instituional, cultura naional, etc. Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale:1. practicile culturale: 1. simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea este amenajat, etc.);1. normele de comportament formale i informale; 1. ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri);1. valorile culturale:1. valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;1. valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i care determin comportamentul social. Sarcina de lucru 4 Intocmii un eseu despre cultura organizaional la o firm de comer.


Istoria i mediul psihologic al organizaieiAnaliza culturii organizaiei trebuie s demareze cu studiul istoriei organizaiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante i care dintre acestea au dat natere la modele comportamentale ce afecteaz i n prezent conduita membrilor organizaiei.Un alt mod n care istoria influeneaz cultura organizaiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiv a organizaiei. Mediul psihologic este influenat de atitudinea i stilul managerilor din cadrul organizaiei. Astfel, dac managerii vor promova un stil autoritar, mediul ps

Documents

Curs