1 Cursos Online EDUCA www.CursosOnlineEDUCA.com.br Acredite no seu potencial, bons estudos! Curso GratuitoGesto da Qualidade Carga horria: 40hs 2 Contedo Introduo Histrico Conceitos, Princpios e Estratgias de Implementao de G.Q. Sistemas de Gesto da Qualidade Responsabilidade da Direo Gesto de Recursos Realizao do Produto Medio, Anlise e Melhoria Certificao do Sistema de Gesto da Qualidade Consideraes Finais Bibliografia/Links Recomendados 3 Introduo INTRODUO Hoje em dia estamos vivenciando um cenrio em que a qualidade nosignificaapenascontroledeproduo,ouaqualidade inerente de bens e servios, ou o uso de ferramentas e mtodos degesto,oumesmoumaassistnciatcnicaadequada. Ampliandooentendimento,oconceitodequalidadetotalou gestodequalidadepassouasignificarummodelode gerenciamentoquebuscaeficinciaeaeficciadas organizaes. O fato que a gesto da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma viso macro da existncia humana (MARSHALL JUNIOR, 2006). OTQC(TotalQualityControl),iniciadopelosjaponesesh aproximadamentemeiosculo,originouoControleparaGesto e,posteriormente,oconceitodaGestodaQualidadeTotal (GQT), o qual foi adotado em diversas organizaes do mundo. O GQTpossuiumagamadeaesquenormalmentepossibilitam as organizaes a superarem as constantes crises no mundo dos negcios,poispermitecontornarosproblemasatravsda criatividadeecomprometimentodostrabalhadores.Outroponto de destaque do GQT proporcionar s organizaes a facilidade emadequarosistemadegestodaqualidade,conformeos modelosdafamliaISO9000(VIEIRAFILHO,2007). AsriedenormasISO9000umconjuntodenormase diretrizesinternacionaisparasistemasdegestodaqualidade. Desdesuaprimeirapublicao,em1987,elatemobtido reputaomundialcomoabaseparaestabelecimentode sistemasdegestodaqualidade. AnormaISO9000,assimcomoaISO14000,soconhecidas comonormasgenricasdesistemasdegesto,sendoque (MELLO,2008): genrico: significaqueamesmanormapodeseraplicadaa qualquertipodeorganizao,grandeoupequena,sejaqualfor seuproduto,inclusivequandoelanaverdadeumservio,em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negcio, 4 podendoserumaadministrao pblica ouumdepartamentodo governo; sistemadegesto: refere-seatudooqueaorganizaofazpara gerenciarseusprocessoseatividades. Objetiva-se,aqui,mostraraimportnciadeumSistemade Gesto da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporandoaestemodelodesistemadegestoalgumasdas ferramentas gerenciais do GQT. Histrico HISTRICO Apesardeoconceitoqualidadeserconhecidohmilharesde anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma funogerencial,aqualseamplioueatualmenteconsiderada umaferramentaessencialparaosucessoestratgicodas organizaes.Ahistriaeevoluodoentendimentoda qualidadecomogestopassouporquatroestgiosmarcantes: inspeodoproduto,controleestatsticodaqualidade,garantia daqualidadeeagestoestratgicadaqualidade.OGQT alavancouosprincpiosdagestodaqualidadeepossibilitoua abordagemdaqualidadenombitoestratgicodosnegcios, criandoumantagonismofavorvelsorganizaesquepossua umSGQversusostradicionaismodelosdecontrolede qualidade.Igualmente,ocdigodedefesadoconsumidor,as normasinternacionais,comoafamliaISO9000, revolucionaramoconceitoqualidade,consolidando-aemtodos ospontosdonegcio(MARSHALLJUNIOR,2006). ComoaparecimentodasnormasBS4891eBS5179,asquais tinham carter de cdigo de prticas, sem qualquer aplicao em situaescontratuais,masque,em1979orientaramo surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma especificaoparasistemadaqualidade,enaspartes2e3, especificaes para sistemas de inspeo, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relaes contratuais. Estas normas contriburamparaumpadroderefernciainternacionalpara normalizaodesistemasdaqualidadeepermitiramoBristish StandardInstitute(BSI)iniciarumprocessodecertificaode 5 terceiraparte,paraavaliarecadastrarempresasqueestiverem emconformidadecomorequisitodessanorma. Em1987,aISOlanouafamliadenormasISO9000, profundamentebaseadaemnormasbritnicasdaqualidadee nasexperinciasecontribuiesdeespecialistase representantes de diversos pases, os quais conseguiram superar barreirasdeterminologia,conceitoseprticasechegaraum resultadoquepodemosconsiderarhistricoeummarcona evoluodagarantiadagestodaqualidade.Em1994,foi realizadaaprimeirarevisogeral,comoobjetivodemelhorara suainterpretaoegarantirainclusodosaspectospreventivos daqualidade.Em2000ocorreuasegundareviso,mais significativa,tendomaiornfasenosaosaspectosindustriais demanufatura,mastambmosdeservios(MARSHALL JUNIOR,2006). O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas acadacincoanosparadeterminarseelasdevemser confirmadas,revisadasouaperfeioadas.Averso1994da famlia ISO 9000 foi revisada pelo Comit Tcnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO, 2008).

Selecione a lio que deseja estudar Conceitos, Princpios e Estratgias de Implementao de G.Q. CONCEITOS,PRINCPIOSEESTRATGIADEIMPLEMENTAO DAGESTODA QUALIDADE CONCEITOS Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio, qualidade significa: grau noqualumconjuntodecaractersticasinerentessatisfaza requisitos.Outrasexplicaesparaotermoqualidadeso: conformidadecomasespecificaes;valorpordinheiro; adequaoparaouso;atratividadedemercado;esatisfaodo cliente(MARANHO,2006). Haindaoutrascincodefiniesdoconceitoqualidade 6 (MARTINS;LAUGENI,2005): transcendental: entende-sequalidadecomosendoconstitudade padreselevadssimos,mundialmentereconhecidos; focada no produto: a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos e controlados, alm de ser determinada epercebidapelocliente.Parafinsdecontrole,devemos considerarosseguinteselementos:caractersticasoperacionais principais,caractersticasoperacionaisadicionais,confiabilidade, conformidade,durabilidade,assistnciatcnica,estticae qualidadepercebida; focadanousurio: segundoJuran,aqualidadeaadequaoao uso,masexistemenormesdificuldadesnaconceituaode termoscomo:uso,satisfao,durabilidadeoumesmona identificaoclaradeusurio/clientedoproduto; focada na fabricao: segundo P. Crosby a qualidade a adequao snormasesespecificaes; focadanovalor: Feigenbaumentendeque,paraoconsumidor,a qualidade uma questo de o produto ser adequado ao uso e ao preo. Sistema um conjunto organizado de recursos e regras que faz com que um ser permanea vivo, em outras palavras, sistema o compostodevriossubsistemas(partes),quetrabalhamde maneiraharmnicaparaatenderaumobjetivocomumparao qual o sistema foi criado. J a NBR ISO 9000 define Sistema de Gesto da Qualidade como: Sistema para estabelecer polticas e objetivos,eparaatingirestesobjetivosparadirigirecontrolar umaorganizao,noquedizrespeitoQualidade (MARANHO,2006). Devidonecessidadedepadresinternacionaisdeengenharia, noperodops-guerrafoirealizadaumareunioemLondres, Inglaterraem1946,comrepresentantesde25pases,osquais decidiramcriarumaorganizaointernacionalcomafinalidade defacilitar,emnvelmundial,acoordenaoeaunificaode normasindustriais.ComsedeemGenebra,Suaessa organizao comeou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro 7 de1947comadenominaoInternationalOrganizationfor Standardization(ISO),ouOrganizaoInternacionalde Normalizao(MARSHALLJUNIOR,2006). No raro algum notar a falta de correspondncia entre a sigla oficialISOeonomeInternationalOrganizationfor Standardization,poisdeveriaserIOS.Ofatoqueisouma palavraderivadadogregoisos,significandoigual,aqualdeu origemaoprefixoiso-,utilizadoemgrandequantidadede termos(porexemplo,isomtrico,ismeroeisonomia).Alm disso,asiglavlidanosdoisidiomasoficiaisdaorganizao internacional:inglsefrancs(MARSHALLJUNIOR,2006). AfamliaISO9000compostadequatronormasconforme Tabela1.EnestearranjoqueaNormaNBRISO9000o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construo dosSistemasdeGestodaQualidade:fundamentose vocabulrios,poissematerminologianohbaseconsistente paraestabelecerparmetrosparaadesejadapadronizao.O objetivodaterminologialimitaravariedadedeinterpretaes, permitindofixartermoscomunscomorefernciaspara negociao de contratos (MARANHO, 2006). 8 PRINCPIOS Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princpiosdegestodaqualidade,osquaisformam a base para asnormasdesistemadegestodaqualidadedafamliaISO 9000.ANBRISO9000esclarecequeosoitosprincpiosde gesto da qualidade tm como objetivo ajudar as organizaes a alcanaremumsucessosustentado.EaNBRISO9004ainda reforaquetaisprincpios,seutilizadoscomsucessopelaAlta Direo,resultaroemmelhoriadedesempenho,embenefcios financeiros,nacriao devalore no aumento deestabilidade.A seguirlistaremososoitosprincpiosdegestodaqualidade conformedescritonaNBRISO9000,osquaisso(MELLO, 2008): I-Foconocliente: organizaesdependemdeseusclientese, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futurasdocliente,seusrequisitoseprocuremexcederas expectativas. II-Liderana: lderesestabelecemumaunidadedepropsitoeo rumodaorganizao.Convmqueelescriememantenhamo ambienteinterno,noqualaspessoaspossamficartotalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao. III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a base de umaorganizao,eseutotalenvolvimentopossibilitaqueas suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. IV-Abordagemdeprocesso: umresultadodesejadoalcanadomais eficientementequandoasatividadeseosrecursosrelacionados sogerenciadoscomoumprocesso. V - Abordagem sistema para a gesto: identificar, entender e gerenciar os processosinter-relacionados,comoumsistema,contribuiparaa eficcia e eficincia da organizao no sentido desta alcanar os seusobjetivos. VI-Melhoriacontnua: melhoriacontnuadodesempenhoglobalda organizaodeveserumobjetivopermanentedaorganizao. VII-Tomadadedecisobaseadaemfatos: deciseseficazesso baseadasnaanlisededadoseinformaes. VIII - Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma 9 organizaoeseusfornecedoressointerdependentes,euma relaodebenefciosmtuosaumentaacapacidadedeambos emagregarvalor. ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA QUALIDADE AimplementaodoSGQcombasenafamliaISO9000 obedeceaoprincpiodaabordagemporprocesso,conforme sistemtica apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

DefiniodaUnidadedeNegcio Unidadedenegciosumconjuntodepessoasqueseunem paraprocessarenergia,materiaiseinformaes(conhecimento) provenientesdasociedadee,assim,produzirprodutospara satisfazersnecessidadesdesobrevivnciadaspessoasdessa mesmasociedade. Assimsendo,todaorganizaocompostapordiversas unidadesdenegcio,ouseja,aunidadedenegciosuma 10 unidadeorganizacional,comdefiniodeautoridadesobre processosafinseresponsabilidadessobreosresultados operacionais,quecontribuiparaarealizaodamissoda empresa.O comprometimento pessoal vital parao sucesso da unidadedenegcioe poderiaestarrepresentadoemtermosde: misso,fornecedores,insumos,macroprocesso,produtose clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

DefiniodaPolticaedosObjetivosdaQualidade Primeiramenteprecisamosentenderqueviso,missoepoltica sotermosdistintosenoabordamomesmoassunto(MELLO, 2008): viso: avisoexpressaosonhodaaltadireodecomoela desejaqueasuaempresaseencontredentrodeumaoumeia dcada; misso: ocompromissoedeverdaorganizaocomaspartes interessadas,ouseja,osstakeholders,gruposdeinteresse,os quaispodemserinfluenciadosouinfluenciaraoperao produtiva.Osstakeholderssoclassificadoscomo:internos (empregadosdaoperao)ouexternos(sociedade,grupos 11 comunitrios,acionistas, fornecedores,clienteseconsumidores); poltica: umapolticadaqualidaderefleteintenesediretrizes globaisdeumaorganizao,relativasqualidade,expressas pela alta direo. Assim, o processo de formulao da poltica da qualidadedevelevaremconsideraoavisoemissoda organizao,bemcomooestudodasituaoestratgicaem relaoaosseusconcorrenteseaomercado,paraquepossa servircomoumadiretrizparafuturasaesgerenciais. Umobjetivodaqualidadeindicaoquepretendemosatingir, enquantoametanosinformaoquantoequandopretendemos atingiresseobjetivo.ANBRISO9001:2000,determinaqueos objetivosdaqualidadesejaminstitudosnasfunesenveis pertinentesdaorganizao,mensurveiseconsistentescoma polticadaqualidade.interessantequeosobjetivosda qualidadedevamser:mensurvel,compreensvel,abrangente, aplicvel,atingvel,mantidocomfacilidadeeeconmico.A Tabela2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO, 2008).

12 GerenciamentoeMapeamentodeProcessos ANBRISO9000defineprocessocomo:conjuntodeatividades interrelacionadasouinterativasquetransformamentradasem sadas.Narealidadetudooqueacontecenaterra,tudoque percebemosoufazemossoprocessos.Acadaprocesso, identificamos a presena de trs agentes: entrada, transformao eresultadodatransformao.Oclientearazodeserdo processo.AFigura3exibeoquedenominamosintuitivamente de processo (MARANHO, 2006). Hquatroprocessoscentrais,fundamentaisquepraticamente movimentamasorganizaes,dosquaisdependesua capacidadedeproporcionarexpressivovaloraocliente,almde suasobrevivnciaecrescimento,osquaisso: desenvolveroproduto/servio;gerarpedidos;atenderaos pedidos; e atender os clientes. Outro conceito a existncia dos processosfundamentaisouprimrios,processosdeapoioe processosgerenciais,esteltimoaplicvelquandoa organizaopartedofocodocliente.(MELLO,2008): processosprimrios: soosquetocamocliente.Qualquerfalha,o clientelogoidentifica; processosdeapoio: soosquecolaboramcomosprocessos primriosnaobtenodosucessojuntoaosclientes; processosgerenciais: soosqueexistemparacoordenaras atividadesdeapoioedosprocessosprimrios. 13 Emboraosprocessospossuamcaractersticascomuns,eles podemvariarexpressivamentequantoaostermosdemodode operao,conformeseuestgiodeevoluo,suainter-relao comoutrosprocessoseanaturezaespecficadosresultados produzidos.Almdascaractersticascomuns,osprocessos tambmcompemaestruturaorganizacionalpormeiodeuma hierarquia (MELLO, 2008): macroprocesso: umprocessoquegeralmenteenvolvemaisque umafunonaestruturaorganizacionalesuaoperaotem impactosignificativonomodocomoaorganizaofunciona; processo: umconjuntodeatividadesseqenciais(conectadas), relacionadaselgicasquetomamumaentradacomum fornecedor,acrescentamvaloraestaeproduzemumasada (resultado)paraoconsumidor; atividades: soascoisasqueocorremdentrodoprocessoou subprocesso; tarefa ou operao: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menormicro-enfoquedoprocesso,podendoserumnico elementoe/ousubconjuntodeumaatividade. Paraatendimentodetodasasdimensesqueenvolvemos processos de uma organizao, faz-se necessria a identificao egerenciamentodosprocessosinter-relacionadoseinterativos, eventodenominadodeabordagemdeprocessopelafamlia ISO9000(MELLO,2008). ANBRISO9000:2000trazoseguinteesclarecimentosobrea importnciadaabordagemporprocesso: Paraqueasorganizaesfuncionemdeformaeficaz,elastm queidentificaregerenciarprocessosinter-relacionadose interativos.Quasesempre,asadadeumprocessoseconstitui naentrada doprocesso seguinte.A identificaosistemtica ea gestodosprocessosempregadosnaorganizao,e, particularmente,asinteraesentretaisprocessosso conhecidascomoabordagemdeprocessos(MELLO,2008). 14 Apesardetodaapotencialidade,aabordagemporprocessos ainda no est devidamente compreendida pelas organizaes. A gestoorganizacionalcomfoconaabordagemporprocessos provocagrandesmelhoriasnaformaemqueasatividadesso realizadas,proporcionandoasorganizaesaoferecerem produtos e servios de qualidade, aplicando processos eficientes eeficazesparaproduzi-losevend-los.Emmeioaosdiversos benefciosemadotarumaabordagemporprocessos,podemos citarosseguintes(MARANHO,2006): aproximarofuncionamentodaorganizaoaosinmeros exemplosexistentesnanatureza,tornando-amaiseficaze eficientemente possvel, mais sinrgica; identificar,compreciso,quaissoosclientesdecada processo; alinharosprocessoscomamisso,avisoeaestratgia; identificaresolucionarproblemaseimplementarmelhorias; facilitaroalinhamentoeaconsistnciadaarquitetura organizacional; viabilizarasnecessidadedemudanasnaorganizao; auxiliaraidentificaodeinconsistncias,duplicidadese omisses;e possibilitaravisualizaodeinteraescomentidades externas. Almdasvantagensacimarelacionadas,aabordagemde processo proporciona a utilizao do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, tambmconhecidocomociclodeShewhart,seuidealizador,ou comociclodeDeming,oresponsvelporseu desenvolvimentoeconhecimento.OcicloPDCAummtodo gerencial para promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatrofases,abasedafilosofiadomelhoramentocontnuo. Praticando-asdeformacclicaeininterrupta,acaba-sepor promoveramelhoriacontnuaesistemticanasorganizaes, 15 consolidandoapadronizaodasprticas.Asquatrofasesso mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

Planejar(Plan): estabelecerosobjetivoseprocessosnecessrios paraalcanarosresultadosdeacordocomosrequisitosdos clientesacomaspolticasdaorganizao; Executar(Do): implementarosprocessos; Verificar(Check): monitoraremedirosprocessoseprodutosem relaospolticas,objetivoserequisitosparaoprodutoe registrarosresultados; Atuar corretivamente (Act): tomar aes para continuamente melhorar odesempenhodoprocesso. Objetiva-secomaaplicaodoPDCAamelhoriacontnuade cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqentemente, a melhoria contnua do SGQ (MELLO, 2008). PadronizaodosProcessos Objetivandoocomplementodomapeamentodosprocessos crticos,ofornecimentodosdetalhesarespeitoda operacionalizaodecadaatividade,definindoquem,onde, 16 como,quando,eporqueimprescindvelapadronizaodos processos.Talpadronizaobuscaatenderdoisobjetivos (MELLO,2008): obterresultadosprevisveisemprocessosrepetitivos, garantindoassimaqualidadeprevisvelaosclientes; proporcionar e manter o domnio tecnolgico das organizaes. A padronizao dos processos realizada mediante dois tipos de padres(MELLO,2008): padres de sistemas: so documentos institudos para assuntos quedizemrespeitoorganizaoesuasinterfaces.Exemplo: organograma,procedimentodeaquisio,procedimentode controlededocumento,procedimentodeprojeto; padrestcnicos:sodocumentosinstitudosparaassuntos tcnicosrelacionadosdiretaouindiretamenteaumprodutoou processo. Exemplo:especificaodematria-prima,desenhostcnicosde componente,planosdecontrole,folhadeprocesso. DelineamentodoSGQ Aps a definio do mapeamento dos processos e a definio da padronizao,deve-sedescreveroSGQ.Paratanto,estaremos utilizandocomobaseanormaNBRISO9001:2000.ATabela3 apresentaosprocessosdasetapas de padronizao e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

17 Sistemas de Gesto da Qualidade SISTEMASDEGESTODAQUALIDADE REQUISITOSGERAIS Primeiramentedevemosdefiniraestruturaedocumentaodo sistema de gesto, ou seja, quais so as etapas necessrias para implementaodoSGQeempregarocicloPDCAparadefinira sua lgica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 5(MARANHO,2006). 18 OSGQdevefocarasatisfaodoclientecomprodutos adequados.Paratanto,aorganizaodeveidentificaros processos necessrios, a sua aplicao por toda a organizao e determinar a sequncia e interao desses processos. A Figura 6 umexemplodeseqnciaeinteraodosprocessos. (MARANHO, 2006). 19 O SGQ tambm deve determinar critrios e mtodos necessrios paraassegurarqueaoperaoeocontroledessesprocessos sejameficazes;asseguraradisponibilidadederecursose informaesnecessriasparaapoiaraoperaoeo monitoramentodessesprocessos;monitorar,medireanalisar essesprocessos,eimplementaraesnecessriasparaatingir osresultadosplanejadoseamelhoriacontnuadesses processos. Alm disso, o SGQ deve contemplar a identificao e ocontroledeprocessosterceirizados,casoaorganizaoopte emadquirir externamentealgumprocessoqueafetea conformidadedoproduto(MARANHO,2006). DOCUMENTAO Generalidades A documentao do SGQ pode variar de acordo com o tamanho daorganizaoetipodeatividades,acomplexidadedos processosesuasinteraesecomacompetnciadopessoal. Noentanto,deummodogeral,adocumentaodoSGQdeve incluir: declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivosdaqualidade;ManualdaQualidade(MQ); procedimentos;registrosdaqualidade;eoutrosdocumentos necessriosorganizaoparaasseguraroplanejamento,a 20 operaoeocontroleeficazesdeseusprocessos.importante enfatizarque adocumentaopodeestaremqualquerforma ou tipodemdia.AFigura7umadasformasdeilustraros documentos do SGQ (MARANHO, 2006). ManualdaQualidade(MQ) OMQodocumentoquedescreveoescopodoSGQemsua ntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrio de e interao entre os processos do SGQ. O MQ podeserutilizadoparaaorganizaodemonstraroseuSGQ paraclientesoufornecedores.HdoistiposdeMQ,conforme Tabela 4 (MELLO, 2008). ControledeDocumentos Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser institudo um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHO,2006): a)aprovardocumentosquantoasuaadequao,antesdasua emisso; 21 b)analis-loscriticamenteeatualiz-losquandonecessrio,e reaprovardocumentos; c)assegurarquealteraeseasituaodarevisoatualdos documentossejamidentificadas; d)assegurarqueasversespertinentesdedocumentos aplicveisestejamdisponveisnoslocaisdeuso; e)assegurarqueosdocumentospermaneamlegveise prontamenteidentificveis; f)assegurarquedocumentosdeorigemexternasejam identificadosequesuadistribuiosejacontrolada,e g)prevenirousonointencionaldedocumentosobsoletos,e aplicaridentificaoadequadanoscasosemqueforemretidos porqualquerpropsito. ControledeRegistros Osregistrosdaqualidadepodemserusadosparadocumentar a rastreabilidadedoproduto,avaliardefornecedores,fornecerem evidnciasdeverificaes/monitoramentodeproduto,evidenciar aes preventivas e aes corretivas. Os registros da qualidade, porseremumtipoespecialdedocumento,nonecessitamde reviso, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e no precisam ser atualizados. A principal diferena entre registro daqualidadeedocumentoqueoregistrorelaciona-seao passado(registrodeumaatividade/qualidaderealizadaou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao presente e aofuturo(comotenhoquefazeraminhaatividadeecomoirei faz-laquandoelavierasermelhorada).Aimplementaodos registrosrequerainstituiodeumprocedimentodocumentado paradefinirosseguintescontroles(MELLO,2008): Identificao: cdigoouttulopeloqualoregistroconhecido; Armazenamento: a forma e o local onde os registros so guardados, como,porexemplo,pastasuspensa,pastaA-Z,etc.; 22 Proteo: o tipo de proteo necessria para impedir uma possvel perdaoudeterioraodoregistro,como,porexemplo,backup distantedecamposmagnticos,emambientecomtemperatura controlada,etc.; Recuperao: a forma ou ordem como os registros so recuperados paraconsultadepoisdearmazenados,como,porexemplo,por data,ms,nmerosequencial,cdigo,diretrio,etc.; Tempodereteno: otemponecessrioqueoregistrodeveser mantido para fins de comprovao da qualidade praticada, como, porexemplo,seismeses,cincoanos,etc.;e Descarte: aformadedisposiodoregistrodaqualidadedepois devencidootempodereteno,como,porexemplo, picotamento, incinerao, etc. Responsabilidade da Direo RESPONSABILIDADEDADIREO COMPROMETIMENTODADIREO A identificao da alta direo da empresa pode mudar de acordo comotamanhodaorganizaoetipodeatividades. Independentedaorganizao,aaltadireodevesercomposta pelo(s)principal(is)executivo(s),ouseja,o(s)executivo(s)que possui(em)autonomiaparaadisponibilizaodosrecursos.A eficcia do SGQ est diretamente ligada ao comprometimento da alta direo, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO,2008): a)acomunicaoorganizaodaimportnciaematenderos requisitosdosclientes,comotambm,osrequisitos regulamentareseestatutrios; b)ainstituiodapolticadaqualidade; c)agarantiadequeosobjetivosdaqualidadesoinstitudos; 23 d)aconduodeanlisescrticasdoSGQ,e; e)agarantiadadisponibilidadederecursos. FOCO NO CLIENTE OCLIENTE:Umclienteovisitantemaisimportantedanossa casa. Ele no depende de ns. Ns dependemos dele. Ele no umainterrupoemnossotrabalho.Eleopropsitodeste trabalho. Ele no um estranho ao nosso negcio; Ele faz parte destenegcio.Nsnoestamosfazendofavoremservi-lo;Ele estfazendoumfavoremnosdarestaoportunidade. Ouseja,asorganizaesdependemdeseusclientese, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futurasdocliente,eseusrequisitosdoclienteeprocurem exceder as expectativas. (MARANHO, 2006). UmSGQeficazdeveassegurarasatisfaodocliente.Para tanto,deverdeaaltadireoassegurarqueosrequisitosdo clientesodeterminadoseatendidoscomoobjetivode aumentar,oumelhor,melhorarcontinuamenteasatisfaodo cliente.Deve-seressaltarqueclientesexigemprodutoscom caractersticasquesatisfaamassuasnecessidadese expectativas.Essasnecessidadeseexpectativassoexpressas nasespecificaesdeproduto,eso,geralmente,designadas comorequisitosdocliente(MARANHO,2006). POLTICADAQUALIDADE A poltica da qualidade a porta de entrada do SGQ, sendo de responsabilidadedaaltadireoassegurarqueapolticaseja apropriadaaopropsitodaorganizao.Incluaum comprometimentocomoatendimentoaosrequisitosecoma melhoria contnua da eficcia do SGQ, proporcione uma estrutura parainstituioeanlisecriticadosobjetivosdaqualidade, comunicada,entendidaeexeqvelaosdiversosnveis hierrquicosdaorganizao;eanalisadacriticamentepara manutenodesuaadequao(MELLO,2008). Aoelaborarapolticadaqualidade,convmqueaorganizao considereasseguintesquestes:atenderosobjetivosdos stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organizao. A 24 polticadevepermitirquetodossaibamoquefazer;eestar explcito o desejo da organizao em relao qualidade. Abaixo umexemplodepolticadaqualidade(VIEIRAFILHO,2007): Clientes: atenderseusclientescomprodutosdequalidade; Empregados: desenvolverecapacitarseusempregadosparaum melhordesempenhoprofissionalepessoalemumambiente favorvelparticipao,criatividadeeinovao; Melhoriacontnua: buscarcontinuamenteamelhoriadeseus processos; Sucesso duradouro: ter viso de competitividade nos negcios. PLANEJAMENTO Planejar definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida (VIEIRA FILHO, 2007). ObjetivosdaQualidade impossvelgerenciaraquiloquenomedido,emoutras palavras, s gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direo deve definir a qualificao (relacionados com a realizao doproduto)eaquantificao(mensurao)dosobjetivosda qualidade,osquaisdevemserinstitudoseconsistentescoma poltica da qualidade (MARANHO, 2006). Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contnua e as anlises crticas da alta direo e devem ser comunicados nas funes e nveis pertinentes, para que os colaboradores da organizao contribuam para o seu atendimento. Convm que estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados sistematicamente. A Tabela 5 um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO, 2008). 25 Planejamento da Qualidade O planejamento da Qualidade envolve identificar que padres da qualidade so relevantes para o projeto e determinar como atingi-los. Convm que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaam as especificaes do cliente; definir a equipe e suas responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padres; e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006). Em relao ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gesto; e, caso haja a necessidade de mudana no sistema, as mesmas so planejadas e implementadas, objetivando a manuteno da sua integridade (MARANHO, 2006). RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAO A alta direo da organizao deve garantir que (MARANHO, 2006): as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes sejam definidas e comunicadas por toda a organizao. 26 os canais de comunicao apropriados sejam institudos na organizao e que seja efetuada comunicao com relao eficcia do SGQ. Adicionalmente, dever da alta direo indicar e formalizar um membro da administrao para ser o seu representante, o qual ter a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008). ANLISE CRTICA PELA DIREO O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, um mtodo gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica nas organizaes, consolidando assim a padronizao das prticas para a melhoria contnua dos processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria evidente, adota-se o mtodo planejado, fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contnua no SGQ preciso criar uma cultura de esforos e padronizao em toda a organizao. A alta direo precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar massa crtica em toda organizao; no podendo os colaboradores ou mesmo a alta administrao agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006). 27 A anlise crtica pela direo grande instrumento do SGQ, o centro nervoso e com a competncia suficiente para tornar a organizao mais competitiva. Como uma das atividades-chave, a anlise crtica proporciona que se analisem os dados das diferentes medies efetuadas, objetivando uma eventual mudana de rumo em relao poltica, estratgias, planos, objetivos, metas e indicadores. O processo da anlise crtica deve obrigatoriamente obedecer as informaes de entrada e incluir as decises de sadas, conforme abaixo (MARANHO, 2006): As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir informaes sobre: - resultados de auditorias; - realimentao do cliente; - desempenho de processo e conformidade de produto; - situao das aes preventivas e corretivas; - acompanhamento das aes das anlises crticas anteriores da direo; - mudanas planejadas que possam afetar o sistema de gesto 28 da qualidade, e; - recomendaes para melhoria. As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a: - melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos; - melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e necessidades de recursos. Gesto de Recursos GESTODERECURSOS PROVISODERECURSOS Ofuncionamento,melhoriacontnuadoSGQeconsequente satisfao do cliente, est diretamente atrelada necessidade da altadireoemproverrecursos,osquaissosemprefinitose normalmenteescassos,enquantoqueasdemandasso ilimitadas.Trssoasclassesderecursosparaatendimento ao SGQ:recursoshumanos;infra-estrutura;eambientedetrabalho (MARANHO, 2006). RECURSOSHUMANOS ParaobterQualidade,precisotreinar,treinar,treinare continuartreinando.Oscolaboradoresqueexecutamatividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com baseem:educao,treinamento,habilidadeseexperincia apropriada(MARANHO,2006). Educao(formaoapropriada),treinamento,habilidadee experinciasodefinidoscomo(MELLO,2008): Educao: subtende-seoperododegraduaoqueapessoa adquiriuaolongodesuavida,desdeoensinobsico,mdio, superior,podendochegaratodoutorado; 29 Treinamento: o ato ou processo de fornecer ou receber instruo para uma habilidade, profisso ou ocupao particular, tais como cursos de pequena carga horria, como, por exemplo: metrologia, auditoriainterna,leiturademudanas,etc.; Habilidade: a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manualoufsica)defazeralgobemfeito,talcomoatenderum cliente,liderarumaequipegerencial,operarumequipamento; Experincia: o conhecimento prtico obtido por meio de fatos ou eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as capacitaesadquiridaspelo trabalho emdadaatividadepor um longo perodo de tempo. INFRA-ESTRUTURA A alta direo deve prover recursos necessrios para realizao dos processos, tais como: edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas, equipamentos de processo, logsticas de transportes, matrias-primas, entre outros (MARANHO, 2006). AMBIENTE DE TRABALHO A organizao deve determinar e administrar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores (MARANHO, 2006): a) fatores tecnolgicos: segurana, salubridade, tecnologia, etc.; b) fatores psicolgicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal, confiana, humor, etc. O 5S uma filosofia que proporciona a mobilizao dos colaboradores e mudana no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado um potencial programa de melhoria do SGQ. praticamente impossvel uma fbrica japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japo (derrotado) ps-guerra. Foi no final da dcada de 1960, que nasceu o movimento 5S, como parte do esforo empreendido 30 para reconstruir o pas, contribuindo assim, em conjunto com outros mtodos e tcnicas, o reconhecimento da poderosa inscrio made in Japan. O mtodo chamado 5S porque, em japons, as palavras designam cada fase de implantao e comeam com o som da letra S, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006): 1) Seire organizao/utilizao/descarte; 2) Seiton arrumao/ordenao; 3) Seisou limpeza/higiene; 4) Seiketsu padronizao; 5) Shitsuke disciplina. O objetivo principal do 5S mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilizao e perpetuao e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicao da filosofia tem incio fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. interessante criar um smbolo para a campanha, uma figura que transmita segurana, simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida, estrutura-se todo plano de ao, que envolva o treinamento a todos os colaboradores. A prxima etapa determinar o dia da limpeza ou a semana da limpeza, no qual todos os colaboradores so mobilizados a organizao, utilizao, descarte, arrumao, ordenao e limpeza. Em uma Segunda Fase, comea a perpetuao do processo, a fim de tornar a prtica do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste momento so criadas as comisses, para definir as condies ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais iro estabelecer a pontuao correspondente aos itens planejados versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S so (MARSHALL JUNIOR, 2006): eliminao de estoques intermedirios; 31 eliminao de documentos sem utilizao; melhoria nas comunicaes internas; melhoria nos controles e na organizao dos documentos; maior aproveitamentos dos espaos; melhoria do layout; maior conforto e comodidade; melhoria do aspecto visual da rea; mais limpeza em todos os ambientes; padronizao dos procedimentos; maior participao dos colaboradores; maior envolvimento e empowerment; economia de tempo e de esforos; melhoria geral do ambiente de trabalho.

Realizao do Produto REALIZAODOPRODUTO PLANEJAMENTODAREALIZAODOPRODUTO Oprincpiodaabordagemporprocesso,ouseja,aseqnciae interaodosprocessos,conformecitadonositens3.3e4.1, deveserutilizadonoplanejamentodarealizaodoproduto. convenientequeoplanejamentodarealizaodoprodutoseja documentadoatravsdeumPlanodaQualidadeequeasada desteplanejamentosejaadequadaaomtododeoperaoda organizao.Quandoapropriado,oplanejamentodarealizao doprodutodevedeterminaroseguinte(MELLO,2008): a) objetivosdaqualidadeerequisitosparaoproduto; 32 b) anecessidadeparainstituirprocessosedocumentoseprover recursosespecficosparaoproduto; c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaios requeridos, especficos para o produto, bem como critrio paraaaceitaodoproduto; d) registrosnecessriosparafornecerevidnciadequeo processoderealizaoeoprodutoresultanteatendamos requisitos. PROCESSOSRELACIONADOSACLIENTES Osrequisitosrelacionadosaoprodutoaserentregueaocliente devemdeterminar:osrequisitosespecificadospelocliente, incluindoosrequisitosparaentregaeparaatividadesdeps-entrega;osrequisitosnodeclaradospelocliente,mas necessriosparaousoespecificadoouparausopretendido, conhecido;requisitosestatutrioseregulamentaresrelacionados aoproduto,e;qualquerrequisitoadicionaldeterminadopela organizao(MARANHO,2006). Partindo-se da premissa de que o que combinado no caro, imprescindvelqueaorganizaoanalisecriticamenteos requisitosrelacionadosaoproduto.Estaanlisecrticadeveser realizadaantesdaorganizaoassumirocompromissode fornecerumprodutoparaocliente(porexemplo,submissode ofertas,aceitaodecontratosoupedidos,aceitaode alteraes em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros deinterpretaoderequisitos,evitandoassimprejuzos desnecessrios(MARANHO,2006). E, fechando os processos relacionados a clientes, a organizao deveproverumoumaiscanaldecomunicaoeficazcomo cliente,objetivandoa:informaesdoproduto;tratamentode indagaes,contratosoupedidos,incluindosecomplementos;e realimentaodocliente,incluindo-sereclamaes (MARANHO,2006). PROJETO E DESENVOLVIMENTO 33 O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou servio, visando melhorar as suas condies, minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, necessria uma abordagem especifica dos projetos, a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou servio deve ser entendido como um processo, com entradas e sadas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, execuo, controle e eventuais correes do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006). A qualidade do projeto discernida em duas dimenses: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda se refere qualidade dos processos internos do projeto, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006). produto do projeto: propriedades e funes que caracterizam um produto; projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funes especificadas. O projeto deve atender a definio das dimenses do produto do projeto e do projeto. Qualquer falha ir influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas dimenses devem se refletir no planejamento, na garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a preveno em vez da correo de no-conformidades; atribuir a responsabilidade pela gesto da qualidade alta direo ou ao gerente de projeto; e buscar a melhoria contnua (MARSHALL JUNIOR, 2006). O processo do projeto e desenvolvimento est divido em setes fases (MELLO, 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento; 2) entradas de projeto e desenvolvimento; 34 3) sadas de projeto e desenvolvimento; 4) anlise crtica de projeto e desenvolvimento; 5) verificao de projeto e desenvolvimento; 6) validao de projeto e desenvolvimento; e 7) controle de alteraes de projeto e desenvolvimento. AQUISIO A seleo, avaliao e reavaliao de fornecedores-parceiros so fundamentaisparaosinsumosqueimpactamnarealizao subseqentedoprodutoounoprodutofinal.Ahomologaode fornecedoresdeveestarembasadanasuacapacidadeem fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. A organizaodevedeterminaroscritriosparaaseleo, avaliao e reavaliao de fornecedores (MARANHO, 2006). Aorganizaodevedefinirasinformaesdeaquisiesdo produtoaseradquirido,ondeforapropriado.deverda organizaogarantirasinformaesdeaquisioantesdasua comunicao ao fornecedor (MARANHO, 2006). Finalizandooprocessodeaquisio,deverdaorganizao assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos deaquisio.Paratanto,aorganizaodeveinstituire implementarinspeoououtrasatividadesnecessriaspara assegurarqueoprodutoadquiridoatendaosrequisitosde aquisioespecificados(MARANHO,2006). 6.5 PRODUO E FORNECIMENTO DE SERVIO 6.5.1 Controle de Produo e Fornecimento de Servio Conformeoitem4.2,oSGQdeveassegurarasatisfaodo cliente. Objetivandoatenderareferidasatisfao,aorganizaodeve planejarerealizaraproduoeofornecimentodeserviosob condiescontroladas.Estascondiesdevemincluira disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas 35 do produto; a disponibilidade de instrues de trabalho; o uso de equipamentoadequado;adisponibilidadeeusodedispositivos paramonitoramentoemedio;aimplementaode monitoramentoemedio;eaimplementaodaliberao, entrega e atividades ps-entrega (MELLO, 2008). 6.5.2ValidaodosProcessosdeProduoeFornecimentode Servio Aorganizaodevevalidarosprocessosemqueasada resultante no pode ser verificada por monitoramento ou medio subseqente,ouseja,osprocessosespeciais.Issoinclui, tambm,qualquerprocessoemqueano-conformidadesfica evidente depoisque o produto estejaemusoouo servio tenha sido entregue (MARANHO, 2006). 6.5.3 Identificao e Rastreabilidade AeficciadoSGQabrangeanecessidadedaidentificaoe rastreabilidadedoprodutoe/ouservio.Quandoaplicvel,estas ferramentas podem proporcionar a excelncia no desempenho da operao. So trs os aspectos da identificao: identificao do produto(matria-prima,produtosintermedirioseprodutofinal), situaodoprodutoapsinspeo(aprovado/reprovado)e identificaodelotequandoarastreabilidade(capacidadede recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que est sendoconsiderado)fordeterminada(MARANHO,2006).

6.5.4PropriedadedoCliente

Casooclienteforneaqualqueritemquesejaagregadona operaoe,porconseguinte,noprodutoe/ouservio,a organizaodevezelarpelapropriedadedocliente.Ocuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questes legaiseticas,devendoaorganizaoidentificar,verificar, protegeresalvaguardarapropriedadedoclientefornecidapara usoouincorporaonoproduto.Casoapropriedadedocliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deveserinformadoaocliente(MARANHO,2006).

6.5.5PreservaodoProduto

36 Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e aspartesconstituintesdoprodutodevemserpreservados.A preservaodoprodutodeveserestendidaataentregano destinopretendido,ouseja,atachegadaaocliente.Esta preservaodeveincluiridentificao,manuseio,embalagem, armazenamentoeproteo(MELLO,2008).

6.6CONTROLEDEDISPOSITIVOSDEMEDIOEMONITORAMENTO

FinalizandooitemRealizaodoProduto,aorganizaodeve controlar os dispositivos de medio e monitoramento. Do mesmo modo,aorganizaodevedeterminarasmediese monitoramentosaseremrealizadoseosdispositivosde monitoramentoemedionecessriosparaevidenciara conformidadedoproduto comosrequisitosdeterminados;alm deinstituirprocessosparaassegurarque medioe monitoramentopodemserrealizadoseexecutadosdeuma maneiraconsistentecomosrequisitosdemedioe monitoramento (MARANHO, 2006). Medio, Anlise e Melhoria MEDIO, ANLISE E MELHORIA GENERALIDADES Este item visa o planejamento e implementao dos processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria, devendo a organizao: demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade; melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade; e incluir determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso (MARANHO, 2006). Custos da Qualidade A medio, anlise e conseqente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade mesmo enfocado por diversos especialistas, a saber, os custos decorrentes da falta de 37 qualidade, os quais so classificados como: de preveno; avaliao; falhas internas e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as organizaes podem adotar a implantao de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direo; depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgao a toda a empresa; treinamento dos funcionrios envolvidos; definio de metas e objetivos; realizaes de auditorias peridicas; e divulgao dos resultados a todos os funcionrios da organizao (MARTINS; LAUGENI, 2005). MEDIO E MONITORAMENTO Satisfao de Clientes O que importa em Qualidade a percepo do cliente. O SGQ deve compreender os mtodos para a obteno e uso de informaes concernentes satisfao do cliente. A organizao deve monitorar informaes relativas percepo dos clientes sobre se a organizao atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHO, 2006). Exemplos de informaes relativas aos clientes incluem: pesquisa de clientes e usurios; realimentao sobre aspectos relativos ao produto; requisitos de clientes e informaes contratuais; necessidades de mercado; dados relativos ao servio de entrega; e informaes relativas a concorrncia. Auditoria Auditoria um processo sistemtico, documentado e independente para obter evidncias de auditoria e avali-las 38 objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a auditoria a melhor ferramenta de avaliao do SGQ, o objetivo deste instrumento aferir a conformidade e monitorar a adequao do SGQ, alm de promover a oportunidade da melhoria contnua (MARANHO, 2006). Existem trs tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHO, 2006): Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna, so as auditorias conduzidas pela prpria organizao, ou em seu nome, para anlise crtica pela administrao e outros propsitos internos. Podem formar a base para uma auto-declarao de conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em pequenas organizaes, a independncia pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. Auditorias de Segunda Parte: so auditorias externas que so realizadas por partes que tm um interesse na organizao, tais como clientes, ou por outras pessoas em seu nome. Auditorias de Terceira Parte: so auditorias externas que so realizadas por organizaes externas de auditoria independente, tais como organizaes que provem certificados ou registros de conformidade. O SGQ deve compreender a execuo de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposies planejadas e com os requisitos do SGQ institudos pela organizao, alm de verificar se o SGQ est mantido e implementado eficazmente (MARANHO, 2006). O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria, levando em considerao a situao e a importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores no devem auditar o seu prprio trabalho. A 39 administrao responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes para eliminar no-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes tomadas e o relato dos resultados de verificao (MARANHO, 2006). A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. Medio e Monitoramento de Processos O SGQ deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, a medio dos processos da organizao. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados planejados. Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser tomadas correes e aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008): avaliar a capacidade de processo; analisar o tempo de ciclo operacional; 40 avaliar o rendimento; medir a eficcia e a eficincia do pessoal da organizao; utilizao de tecnologia; medir a reduo do desperdcio; e avaliar a reduo e alocao de custos. O SGQ deve compreender, alm da abordagem por processos, a agregao da eficincia e eficcia dos processos e, por conseguinte, da organizao. Como s podemos gerenciar aquilo que medimos!, os processos do SGQ devem ser gerenciados atravs de indicadores, obtidos por monitoramento ou medidas. Da a necessidade da instituio de indicadores de eficincia e eficcia para os processos do SGQ. Os termos eficcia e eficincia so definidos como (MARANHO, 2006): eficcia: a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados; eficincia: a relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados. MedioeMonitoramentodeProduto Objetiva-secomesteitemamedioemonitoramentodas caractersticasdoprodutoparaverificarseosrequisitosdo produtosoatendidos.Amedioemonitoramentodevem ocorreremestgiosapropriadosdoprocessoderealizaodo produtodeacordocomasprovidnciasplanejadas.Aevidncia de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida. importantequehajaregistrosparaindicara(s)pessoa(s) autorizada(s)aliberaroproduto.Aliberaodoprodutoea entregadoservionodevemprosseguiratquetodasas providnciasplanejadastenhamsidosatisfatoriamente concludas,amenosqueaprovadodeoutramaneiraporuma autoridade pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente. A seleo dosmtodosapropriadosdemediodeveconsiderar(MELLO, 41 2008): ostiposdecaractersticasdoproduto,queporsuavez determinamostiposdemedio,osmeiosadequadosde medio,aprecisorequeridaeashabilidadesnecessrias; equipamento,softwareeferramentasnecessrias; alocalizaodospontosadequadosdemedionaseqncia doprocessoderealizao; caractersticasaseremmedidasemcadapontoea documentaoecritriosdeaceitaoaseremutilizados; pontosestabelecidospelo cliente para testemunharouverificar ascaractersticasselecionadasdoproduto; inspeesouensaiosexigidosaseremtestemunhadosou executadosporautoridadesestatutriasouregulamentares; onde,quandoecomoaorganizaopretende,ousolicitada peloclienteouporautoridadesestatutriasouregulamentares, empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeo ouensaiosdurante o processo,verificao doproduto; validao do produto e qualificao do produto; qualificaodepessoas,materiais,produtos,processosedo sistemadegestodaqualidade; inspeo final para confirmar que as atividades de verificao e validaotenhamsidoconcludaseaceitas;e registro dos resultados de medio do produto. CONTROLEDEPRODUTONO-CONFORME Comointroduoaoitem,estaremosapresentandoasseguintes definiesparano-conformidadeecorreo(MELLO,2008): no-conformidade: noatendimentodeumrequisito;e 42 correo: aotomadaparaeliminarumano-conformidade identificada. O SGQ deve assegurar que produtos que no estejam conforme osrequisitosdoprodutosejamidentificadosecontroladospara evitarseuusonointencionalouentrega.Almdedefiniros controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidarcomprodutosno-conformes,oSGQdevetrataros produtosno-conformesporumaoumaisdasseguintesformas (MARANHO,2006): tomadadeaesparaeliminarano-conformidadedetectada; autorizaodoseuuso,liberaoouaceitaosobconcesso porumaautoridadepertinentee,ondeaplicvel,pelocliente; tomada de ao para impedir a inteno original de seu uso ou aplicao. Quandooprodutonoconformeforcorrigido,essedeveser reverificadoparademonstraraconformidadecomosrequisitos (MARANHO, 2006). ANLISEDEDADOS As decises devem ser baseadas na anlise de dados obtidos de medies e em informaes coletadas; as decises baseadas em fatosrequeremaeseficazeseeficientes.Aorganizaodeve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar odesempenhoemrelaoaosplanos,objetivoseoutrasmetas definidaseidentificarreasparamelhoria,incluindopossveis benefciosparaaspartesinteressadas(MELLO,2008). Osdadoscoletadosdevemserusadosparaavaliaro desempenhodoSGQeidentificaroportunidadesdemelhoria contnua;osdadostambmdevemproporcionarinformaes paraaanlisecrticadaaltadireo,conformeitem4.6, objetivando tomadas de decises que proporcionem as correes devidaseasmelhoriasnecessrias.Osdadospodemser geradosdediversasfontes,taiscomo:objetivosemetasda 43 qualidade,anlise crtica deprojeto e desenvolvimento,auditoria interna,medioemonitoramentodeprocessos,monitoramento deproduto,controledeprodutosnoconforme,entreoutros (MELLO,2008). Entre as tcnicas e ferramentas que podem ser empregadas para anlisededados,apresentamosasseguintes. FolhadeVerificao/ListadeVerificao Afolhadeverificaoumaferramentadefcilcompreenso, usadapararesponderaperguntaComquefreqnciacertos eventosacontecem,numcertoperododetempo?.AFigura9 apresentaaaplicaodeumafolhadeverificaoemrelaoa reclamaes de hspedes em uma rede de hotel, durante o ms de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006). GrficodePARETO OdiagramadePARETOumaformaespecialdogrficode barrasverticaisquenospermitedeterminarquaisproblemas resolveremequalaprioridade.OdiagramadePARETO, elaboradocombaseemumafolhadeverificaoouemoutra fontedecoletadedados,nosajudaadirigirnossaatenoe esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremosentomelhoresresultadosseatuarmosnabarramais altadogrficodoquenosembaraandonasbarrasmenores.A Figura10apresentaumexemplodegrficode 44 PARETO(MARSHALLJUNIOR,2006). Histograma Ohistogramaumaferramentagrfica,empregadapela estatstica, que possibilita uma visualizao global de um grande nmerodedados,organizando-oemumasriedebarras divididasdeacordocomasrespectivascategorias.Parasua elaborao,devemosdispordosvaloresnumricosquecada umadessasclassespodeassumir.OexemplodaFigura11 apresentaumhistogramaqueobedeceaumadistribuio, tambmconhecidacomocurvadesinooucurvadeGauss (MARSHALLJUNIOR,2006). 45 CartasdeControle Acartadecontrolemaisumaferramentavisual,estatstica, utilizadaparaavaliaraestabilidadeouasflutuaesdeum processo,distinguindoasvariaesemrazodascausas especiais(aleatrias)dascausascomuns(intrnsecas)ao processo.Asvariaesdascausascomunsrepetem-se aleatoriamentedentrodelimitesprevisveis.Asvariaes decorrentesdecausasespeciaisnecessitamdetratamento especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR, 2006). Acartadecontroleestfundamentadaemclculosestatsticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Mdia de umprocesso. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza, estatisticamente,queoprocessoestsobcontrole(estvel)e comflutuaesconsistenteseconstantes,ouseja,inerentesao processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle,talfatocaracterizaocorrnciasdecausasespeciais, merecendoconsequentemente,anlisepormenorizada.AFigura 12apresentaumexemplodecartadecontrole(MARSHALL JUNIOR,2006). 46 DiagramadeCausaeEfeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relaoentreefeitoetodasaspossibilidadesdecausaque podemcontribuirparaesteefeito.Oefeitoouproblema colocadonoladodireitodogrficoeoseventuaisresponsveis oucausassolistadosesquerda.Estediagrama,tambm chamadodediagramadeIshikawaoudiagramadeespinhade peixe, utilizado para mostrar a relao entre causas e efeitos ou alguma caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos. As causasprincipaispodemainda,porsuavez,serramificadasem causassecundriase/outercirias.AFigura13ilustraum exemplododiagramadecausaeefeito(MARSHALLJUNIOR, 2006). 47 DiagramadeDisperso O diagrama de disperso outra ferramenta grfica utilizada para mostrarrelaesentredoisconjuntosdedadosassociadosque ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alterao sofrida porumavarivelquandooutrasemodifica.Porexemplo:o impactodopositivodoincrementodefertilizantessobrea produtividade,conformedemonstradonaFigura14,medida queseaumentaofertilizante,aumenta-seondicede produtividade(MARSHALLJUNIOR,2006). Fluxograma Ofluxogramaumarepresentaogrficamostrandotodosos passosdeumprocesso,ouseja,estaferramentaempregada pararepresentardeformaseqencialasetapasdeumprocesso 48 deproduo,sendoumafontedeoportunidadesdemelhorias paraoprocesso,poisforneceumdetalhamentodasatividades, concedendoumentendimentoglobaldofluxo produtivo,desuas falhasedeseusgargalos.Osfluxogramassoelaboradoscom umasriedesmbolospadronizados.Ofluxogramautiliza smbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. AFigura15umexemplodautilizaodefluxograma (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Finalizandoesteitem,importantequeaanlisededados forneainformaesrelativas:satisfaodosclientes, conformidadecomosrequisitosdoproduto,caractersticase tendnciasdosprocessoseprodutos,incluindooportunidades paraaespreventivasefornecedores(MELLO,2008). MELHORIAS MelhoriasContnuas Aorganizaodevemelhorarcontinuamenteaeficciae eficinciadoSGQ,atravsdousodapolticadaqualidade, objetivosdaqualidade,resultadosdeauditorias,anlisede 49 dados,aescorretivasepreventivaseanlisecrticapela administrao(MELLO,2008). Kaizen OtermoKaizenformadoapartirdeKAI,quesignifica modificar,eZEN,quesignificamelhor.Kaizen(literalmente "melhoriacontnua")umapalavradeorigemjaponesacomo significadodemelhoriacontnua,gradual,navidaemgeral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativa,quantoquantitativamente,emumcurtoespaode tempo eaumbaixocusto(que,conseqentemente,aumentaa lucratividade),apoiadosnasinergiageradaporumaequipe reunidaparaalcanarmetasestabelecidaspeladireoda empresa.Usadocomoumafilosofia gerencialokaizenpodeser aplicadodemaneirasegmentadanasorganizaes(MARTINS; LAUGENI,2005): kaizendeprojeto: desenvolvernovosconceitosparanovos produtos; kaizendeplanejamento: desenvolverumsistemadeplanejamento, querparaaproduo,parafinanasoumarketing; kaizendeproduo: desenvolveraesquevisemeliminar desperdciosnocho-de-fbricaemelhoraroconfortoe segurananotrabalho. Okaizenmaisamploqueoconceitodagestodaqualidade total, pois alm de abordar diversas tcnicas, uma filosofia que objetivaamelhoriacontnuadosgerenteseoperriosemtodos osaspectosdavida.Entreastcnicas abordadasnokaizen,destacamosasseguintes:just-in-time,5S, TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, crculosdaqualidade,parceriascliente-fornecedor,SMED, orientaoaosconsumidoresegruposautnomos(MARTINS; LAUGENI, 2005). 50 Poka-yoke Poka-yoke significa a prova de erros. O ideal que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Estaferramentatambmpodeserestendidaaservios, objetivandoprojetarsistemasaprovadeerro(MARTINS; LAUGENI,2005). AoCorretiva Comopraticamenteimpossvelquenoexistano conformidadeaolongodotempo,primeiramentedevemos solucion-la,conformeitem7.3,e,porconseguinte,a organizaodeveexecutaraescorretivasparaeliminaras causasdeno-conformidadesdeforma a prevenir sua repetio (MARANHO,2006). Ao corretiva uma ao tomada para eliminar a causa de uma noconformidadeidentificadaououtrasituaoindesejvel.A ao corretiva uma ferramenta vital para a melhoria contnua do SGQ,poisatravsdessaferramentaqueascausasdasno-conformidadesreaisoudeoutrasituaoindesejvelsero eliminadas ou amenizadas. imprescindvel que a ao corretiva sejaapropriada aosefeitosdasno-conformidadesencontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma ao corretiva deve ocorrer nosseguintestiposdeno-conformidade:noconformidadede produto,no-conformidadedeprocesso,no-conformidadede sistemaeno-conformidadedereclamaodecliente(MELLO, 2008).Comoauxlionadeterminaodascausasdasno-conformidades,pode serutilizadopormeiodetrsferramentas:tempestadedeidia (brainstorming), mtodo dos cincos porqus e diagrama de causa eefeito(abordadonoitem7.4)(MELLO,2008). Objetivando a elaborao de um plano de ao para a tomada da aocorretiva,podemosutilizaraferramenta5W2H.O5W2H est baseado nas inicias, em ingls, why (por que), what (o que), where(onde),when(quando),who(quem),how(como)ehow much(quantocusta)(MARSHALLJUNIOR,2006).ATabela7 um exemplo de um plano de ao baseado na ferramenta 5W2H. 51 AoPreventiva Independentedainexistnciadeumano-conformidade,a organizaodeveseantecipar,objetivandoaeliminaode causasdeno-conformidadespotenciais,objetivandoassim, evitar a ocorrncia de uma no-conformidade real. Assimcomoaaocorretiva,asaespreventivasdevemser apropriadasaosefeitosdosproblemaspotenciais.Hsete etapas,quecompemoprocessocompletoeidealdeaes corretivas:identificaodasno-conformidadespotenciais, anlise(extensoegravidade)investigaoedeterminaodas causas,proposio deaese eliminaooubloqueiodassuas causas,implementaodasaes,registroderesultadose avaliaoderesultadosapsaimplementao.(MARANHO, 2006). Asaespreventivaspodemsergeradascombaseem:usode ferramentasdeanlisederiscos(talcomooFMEA,anlisedo modo e efeito da falha), anlise crtica pela direo, resultados da anlise de dados, medio de satisfao de clientes, entre outras (MELLO, 2008). Certificao do Sistema de Gesto da Qualidade CERTIFICAODOSISTEMADEGESTODAQUALIDADE EmlinhasgeraisacertificaodoSGQdeveobedeceraos seguintespassos(MARANHO,2006): 52 Comeacomoconvencimentoecomprometimentodaalta direodaorganizao;aresponsabilidadeedeveresdaalta direoestodefinidosnaseo4(Responsabilidadeda direo); OsegundopassoseriaaescolhadoCoordenador/Gerentede Implementao,ouseja,oRepresentantedaDireo;conforme item4.5(Responsabilidade,autoridadeecomunicao); OterceiropassoavaliarasituaoatualdoSGQ,amaioria dasorganizaespossuempartesdeumSGQ,formalou informal, sem o qual nofuncionariam. O objetivo deste passo identificarosvazioseredundnciasdeatividades; O quarto passo a elaborao de um cronograma de trabalho. O cronograma a parte mais visvel do plano de trabalho, no qual voserdocumentadasasdemaisinformaesdeplanejamento; Oquintopassodefinirumaorganizaoestratgica.A organizaoestratgica,aserconsolidadaemdirecionadores estratgicos,defineosonhodaorganizao(suaviso),define osgrandesrumos(polticadaQualidade,misso,estratgias), defineocarterdaempresa(valores),osobjetivos,metaseos indicadores; Osextopassoaunificaoconceitualnosvriosnveis.a adequaodainformaoparaosvriosnveishierrquicosda organizao; O stimo passo a definio do mapeamento e modelagem dos processos,conformeitem3.1(Requisitosgerais); Ooitavopassoaformaoeimplementaodosgruposde trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados s grandes atividadesouprocessos(comercial,produo,marketing,SAC, laboratrio,etc.), que,emltimaanlise,vodeterminarosprocedimentosdos processos; O nono passo a estruturao do MQ, o qual deve ser o novo 53 nortedaempresa;conformeitem3.2.2(Manualdaqualidade); Odcimopassoaelaboraodosdemaisdocumentosdo SGQ.NestaetapaoMQjdevetersidoestruturadopara delimitaroescopodoSGQeasgrandesatividadesdaempresa (osmacroprocessos).QuantoaosdemaisdocumentosdoSGQ, videitem3.2(Documentao); Odcimoprimeiropassoadefinioeimplementaodos registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro); OdcimosegundopassoaefetivaimplementaodoMQe doSGQemsi; Odcimoterceiropassoaexecuodaauditoriainternado SGQ; Odcimoquartopassoascorrees(aescorretivase/ou preventivas)eajustesdaseventuaisno-conformidadese observaesapontadasnaauditoriainterna.aimplementao deanliseemelhoriadoSGQ; Odcimoquintopassoaanlisecrticapelaaltadireo, conformeitem4.6(Anlisecrticapeladireo); Odcimosextopassoacontraoerealizaodapr-auditoria.PrauditoriaumaavaliaorealizadaporOrganismo Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de verificar se o SGQ est ou no preparado para a auditoria de certificao; O dcimo stimo passo a contrao do OCC, com a definio dadatadaauditoriadecertificao; E,finalmente,oltimopasso,aauditoriadecertificao. A certificao do SGQ o reconhecimento formal emitido por um rgocredenciado(acreditadooureconhecidoformalmente),o OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades avaliadasduranteumaauditoriaouinspeocontraos respectivosrequisitosespecificadosporumanorma,oscritrios 54 deauditoria.Aseguirapresentaremosalgunsesclarecimentose curiosidadesemrelaocertificao(MARANHO,2006): acertificaoexistedesdeosculoXII(certificaoda qualidadeprata,naInglaterra); oprocessodecertificaonavaltempelomenos300anos; a certificao pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, etc.,queresumimospelapalavraitem; acertificaopodesermandatriaouvoluntria: -certificaomandatriaouobrigatria:quandoa certificao exigida por legislao aplicvel, comoforma de proteger a sociedade (riscos sade, segurana, meio ambiente, etc.).Soexemplosdecertificaomandatria:certificaoou registroderemdiosnoMinistriodaSade;certificao aeronutica;certificaoprofissional(mdicos,advogados, engenheiros,etc.)paraexercciodaprofisso; -certificaovoluntria:quandoacertificao solicitadaserealizadaembenefciosdeumadeterminada organizao,paravriosfins:aprovao,registro, credenciamento,propaganda,etc.; acertificaodafamliaISO9000semprevoluntria; nenhumaempresaobrigadaafaz-la. Omercadomundialvemapresentandotendnciacertificao ISO9000,assuntodonossointeressenomomento,emtodaa cadeiaprodutiva(seqnciadefornecedoreseclientes);apesar devoluntria,acertificaoISO9000passaaserpr-requisito paraaempresasemantervivanomercado.AcertificaoISO 9000 de terceira parte se limita auditoria de SGQ de empresas, combasenaNormaditacontratualISO9001.AFigura16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme item7.2.2(Auditoria)(MARANHO,2006). 55 O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de pas parapas,reconhecendoaconformidadedoSGQemrelao normaselecionada.OsOCCssopagospelaempresaque solicitaacertificao,atravsdeumcontrato. comum que cada pas designa um rgo oficial para ser o agente deacreditaodosrgosdeterceiraparte(OCC),nocasodo BrasiloagentedeacreditaooINMETRO.Osagentesde acreditaocredenciamosrgosindependentesdeterceira parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses rgos, baseadasemnormasregionaisouinternacionais(Normas Europiassrie45.000eISO/IECGuidelines25e62).Aps seremcredenciados,osOCCspassamaterdireitodecertificar asempresas,sobachancelaoficialdecredenciamento (credenciadoresouacreditados),conformecompetnciaque cadaOCC1possuiemrelaoaoescopodecertificao (naturezadenegciooutipodeempresa)(MARANHO,2006). O contrato de certificao do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ounoincluirauditoriadepr-certificao.Nohregras previamentedefinidasparaarecomendaoounoda certificaodoSGQ,emumaeventualauditoriadecertificao deterceiraparte;emgeral,asno-conformidadesso classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitao dacertificao(MARANHO,2006): no-conformidadesmaiores: soaquelascaracterizadaspelafaltaou 56 violaocompletadeumrequisitoestabelecido(inexistnciade procedimentooucomimplementaoinsatisfatria.Aocorrncia deumaoumaisno-conformidadesmaioressoindicativosde inabilitaorecomendaoparaacertificao; no-conformidadesmenores: soasno-conformidadesisoladas, localizadasoupontuais.Emrelaosno-conformidades menores,oauditorlderpoderecomendaraempresa certificao,desdequefiquesatisfeitocomasaescorretivas propostas.Poroutrolado,umnmeroelevadodeno-conformidadesmenorespodetambmcaracterizarfalha sistmicagravee,nestecaso,acertificaonoser recomendada. Normalmente,oCertificadodeRegistroouCertificaotema validadede trs anos, sendo que, aps a emisso docertificado o SGQ da empresa ser submetido a auditorias de manuteno, semestraisouanuais(variamconformeo contrato).importantequearecomendaodecertificaono sejaoobjetivomaiordoprojeto,masofuncionamentoeficazdo SGQe,porconseguinte,amelhoriadacompetitividade (MARANHO,2006). importanteenfatizarmosque a ISO 9001(SistemasdeGesto da qualidade Requisitos) a nica norma da Srie de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO 9001podesersubmetidaaumaauditoriadeterceirapartepelo OCC.Haindaduasoutrasnormas,asquaisnopertencema SriedeNormasISO9000,ambascombaseindustrialdaISO 9001,quepossuemcartercontratualparacertificaode terceiraparte,asaber,ISO/TS16949:2002(segmento automobilstico)eISO13485:2003(segmentodaindstria mdica) (MARANHO, 2006). Bibliografia/Links Recomendados REFERNCIAS MARANHO, M.ISOSrie9000:verso200:manualde implementao:opasso-apassoparasolucionaroquebra-57 cabeadagesto.RiodeJaneiro:Qualitymark,2006. MARSHALLJUNIOR,I.etal. Gestodaqualidade.RiodeJaneiro: EditorasFGV,2006. MARTINS,P.G;LAUGENI,F.P. Administraodaproduo.2.ed. SoPaulo:Saraiva,2006. MELLO,C.H.P.etal. ISO9001:2000:sistemasdegestoda qualidadeparaoperaesdeproduoeservios.SoPaulo: Atlas,2008. VIEIRAFILHO,G. GQTGestodaQualidadeTotal:umaabordagem prtica. Campinas: Alnea, 2007.